Prof.ssa Ing. Ester Franzese, prof.ssa ing. Francesca Franzese 1 1.
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Prof.ssa Ing. Ester Franzese, prof.ssa ing. Francesca Franzese 11
Prof.ssa Ing. Ester Franzese, prof.ssa ing. Francesca Franzese 222
La certificazione
obbligatoria (certificazione di conformità o marcatura CE
facoltativa per tutti gli altri prodotti e per il Sistema Qualità.
Norme di prodotto
proprietà fisiche, dimensionali, chimiche o alle modalità per verificare che il prodotto garantisca determinate prestazioni
Norme di sistema qualità
descrivono il modo in cui si svolgono le diverse attività aziendali per garantire che tutti i prodotti che escono dall'Azienda presentino il medesimo livello qualitativo.
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La certificazione ISO 9000 garantisce il cliente sul
rispetto (= conformità)
tra ciò che l'azienda dice di produrre
e ciò che poi effettivamente produce.
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Requisiti (prestazioni, dimensioni, sicurezza,
servizi)
Azienda
Prodotto
Rispetto dei requisiti
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Il concetto di Qualità è quindi da
intendere in termini relativi e
non assoluti.
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E' l'imprenditore che decide su quale
fascia o livello di Qualità collocare i
propri prodotti e/o servizi, secondo le
esigenze del mercato e della sua
clientela.
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Il paradosso connesso alla ISO 9000 sta nel fatto Il paradosso connesso alla ISO 9000 sta nel fatto
che che
comunque un'azienda può essere certificata
anche se produce articoli e/o servizi di basso anche se produce articoli e/o servizi di basso
livello.livello.
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Viceversa ci possono essere aziende che producono articoli di alto Viceversa ci possono essere aziende che producono articoli di alto
livello qualitativo ma non essere certificabili in quanto non livello qualitativo ma non essere certificabili in quanto non
rispettano quello che dichiarano nei contratti di vendita.rispettano quello che dichiarano nei contratti di vendita.
Esistono infatti aziende talmente Esistono infatti aziende talmente disorganizzatedisorganizzate da non garantire da non garantire
ad esempio il rispetto delle ad esempio il rispetto delle date di consegna della mercedate di consegna della merce, ,
oppure consegnano prodotti che oppure consegnano prodotti che non rispettano i requisiti non rispettano i requisiti
tecnici previsti nel contratto o con percentuali di tecnici previsti nel contratto o con percentuali di difettositàdifettosità
diverse da quelle stabilite, etc.diverse da quelle stabilite, etc.
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E’ l'insieme delle caratteristiche di un E’ l'insieme delle caratteristiche di un
prodotto (e/o processo e/o servizio) che prodotto (e/o processo e/o servizio) che
soddisfa le esigenze, sia soddisfa le esigenze, sia espresse che espresse che
impliciteimplicite, di chi lo compra. , di chi lo compra.
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richieste impliciterichieste implicite: richieste non espresse in : richieste non espresse in
quanto ai nostri occhi devono comunque quanto ai nostri occhi devono comunque
essere soddisfatteessere soddisfatte
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1.esigenze espresse: chiediamo al venditore che abbia un motore affidabile, un'ottima ripresa e poi che usi benzina verde, che sia rosso, che abbia un portacasco e un portabagagli, etc.
2. esigenze implicite: che abbia due ruote, un manubrio, etc.
sono richieste che ovviamente non facciamo al venditore in quanto pensiamo che sia scontato che uno scooter le abbia già.
Supponiamo di voler acquistare uno scooter (= prodotto). ci troviamo di fronte a:
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Un altro esempio di Qualità di Prodotto? Bidone della spazzatura a napoli.
1. esigenze espresse: lo vogliamo molto grande, resistente.
2. esigenze implicite: vogliamo antiodore, ignifugo, respingente (per le macchine che parcheggiano)
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Offrire un prodotto o servizio con un buon rapporto qualità/prezzo non significa necessariamente che questo sia di "Prima Qualità" o di "Alta Qualità".
Costruire automobili di qualità non significa che tutte le aziende debbano costruire Ferrari: ci sono clienti che chiedono le Ferrari ma anche quelli che vogliono le utilitarie.
L'importante è costruire:- Ferrari "di Qualità": cioè con caratteristiche che soddisfino le aspettative richieste da chi vuole questo tipo di automobili,- ma anche utilitarie "di Qualità",- berline "di Qualità",- station wagon "di Qualità", e così via.
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Un'azienda (come una scuola) dovrebbe quindi conoscere le aspettative dei propri clienti, per poterle poi meglio soddisfare.
Ci si dovrebbe in sostanza chiedere:• cosa si aspettano i nostri clienti da noi?•i nostri clienti sono soddisfatti dei nostri servizi? E perché?•esiste in azienda qualcuno che si occupa specificatamente di reclami, lamentele e delle più svariate problematiche che interessano il cliente?•queste informazioni vengono poi utilizzate per poter migliorare i nostri servizi nel tempo e in che modo?
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In sostanza, offrire un servizio "di In sostanza, offrire un servizio "di Qualità", indipendentemente dal Qualità", indipendentemente dal livello scelto dall'imprenditore, livello scelto dall'imprenditore, significa significa soddisfare le soddisfare le esigenze/aspettative dei esigenze/aspettative dei propri clienti propri clienti ( customer ( customer satisfaction).satisfaction).
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Un sistema qualità, come tutti i sistemi di gestione
aziendale, ha come oggetto l'organizzazione aziendale ed è
regolamentato dalle NORME.
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E’ un insieme di documenti e moduli di registrazione che
impongono ad ogni persona in azienda di eseguire il proprio lavoro
in base a cio' che lei stessa ha definito su un pezzo di carta
(chiamato "procedura"), documentando e registrando tutte le
operazioni che fa abitualmente.
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Tutto questo meccanismo ha lo scopo di
•responsabilizzare chi sbaglia
•imporre di lavorare sempre nel modo previsto,
• controllare ciò che si fa mentre lo si fa e non dopo,
•interagire meglio con i colleghi impegnati in altri funzioni,
• individuare dove si sbaglia, quando e perché,
•eliminare le cause di errore
•per raggiungere gli obiettivi di miglioramento
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SERIE DI NORME EMESSE DALL’INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION (ISO) E RICONOSCIUTE A LIVELLO INTERNAZIONALE
UN MODELLO CHE AIUTA A SVILUPPARE UN SISTEMA DI GESTIONE PER LA QUALITA’(SGQ)
UNO STRUMENTO CHE OFFRE LA POSSIBILITA’ DI RICONOSCIMENTI ESTERNI (CERTIFICAZIONE)
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ISO 9000: SISTEMI DI GESTIONE PER LA QUALITA’: fondamenti e terminologia. Fornisce i principi e i concetti fondamentali dei sistemi di gestione per la Qualità e ne specifica la terminologia.Sostituisce ISO 8402
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ISO 9001: 2000 SISTEMI DI GESTIONE PER LA QUALITA’: requisiti. Sostituisce ISO 9001,9002 e 9003 (ed. 94) Specifica i requisiti (distinti in quattro categorie) di un modello di Sistema di Gestione per la Qualità in qualsiasi tipo di organizzazione al fine di dimostrare la sua capacità a fornire prodotti conformi ai requisiti dei clienti ed alle prescrizioni regolamentari; può essere utilizzata ai fini della certificazione o per uso interno o contrattuale; è altresì finalizzata ad accrescere la soddisfazione dei clienti. Le ISO 9001:2000 si basano sul Sistema di Gestione della Qualità in rapporto alla gestione dei processi (ciclo di Deming) e alla soddisfazione dei clienti.
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ISO 9004. SISTEMI DI GESTIONE PER LA QUALITA’: linee guida per il miglioramento delle prestazioni.Fornisce le linee guida complementari ai requisiti della ISO 9001, per migliorare l’efficacia e l’efficienza di un sistema di gestione per la Qualità e le prestazioni di un’organizzazione; il suo scopo è il conseguimento di un miglioramento progressivo attraverso la soddisfazione dei clienti e delle altre parti interessate.
ISO 19011: linee guida per le verifiche dei sistemi di gestione per la qualità e per l’ambiente.Sostituisce ISO 30011
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(UNI EN ISO 9000:2000)
ORIENTAMENTO AL CLIENTE
LEADERSHIP
COINVOLGIMENTO DEL PERSONALE
APPROCCIO PER PROCESSI
APPROCCIO SISTEMICO ALLA GESTIONE
MIGLIORAMENTO CONTINUO
DECISIONI BASATE SU DATI DI FATTO
RAPPORTO DI RECIPROCO BENEFICiO CON I FORNITORI
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1. Basare le proprie scelte sull’analisi dei bisogni formativi
espressi dagli alunni, dalle loro famiglie e dalla realtà sociale
2. Definire la politica della Scuola, individuando le principali
finalità e gli obiettivi della sua azione formativa
3. Svolgere un’attenta autoanalisi delle risorse umane e materiali
disponibili nell’Istituto e della loro utilizzazione, individuando i
punti di forza e quelli di debolezza dell’organizzazione
4. Creare, nell’ambiente di lavoro, un clima sereno, favorevole e
di collaborazione
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5. Coinvolgere il personale scolastico, individuando con precisione
ruoli, mansioni e responsabilità degli operatori
6. Definire in modo chiaro e preciso i processi volti ad assicurare la
qualità del servizio in rapporto all’efficacia delle azioni e all’efficienza
dell’organizzazione
7. Monitorare in modo sistematico il grado di soddisfazione dei clienti
esterni ed interni, operando un costante controllo sull’andamento e
sugli esiti dei processi attuati
8. Rivedere i processi e le azioni, correggendo le disfunzioni e le non
conformità rilevate nell’ottica del miglioramento continuo
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ASSICURARE IL RISPETTO DEI
REQUISITI
AL GESTIRE UN’ORGANIZZAZIONEAL GESTIRE UN’ORGANIZZAZIONE
STABILENDO POLITICHE E
OBIETTIVI DI
MIGLIORAMENTO
I CONCETTI SI SPOSTANO DALLA
CONFORMITA’ ALL’EFFICACIA.
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Un sistema di gestione aziendale se ben attuato consente
all'azienda di essere più competitiva, aumentandone efficacia,
efficienza ed elasticità.
Ma cosa significano questi termini?
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Efficacia :• fare bene le cose giuste la prima volta,• fare sempre bene le cose giuste,• fare le cose giuste senza sprecare tempo e denaro
Efficienza: fare nella giusta maniera le cose
che il cliente chiede
Elasticità: essere in grado di adeguarsi rapidamente ai cambiamenti
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i costi e i tempi
Competitività del prodotto
più competitivo
B fornisce un prodotto/
servizio migliore di A, spendendo
quanto ACosto e tempo X
AB
C1 C2
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i costi e i tempi
Competitività del prodotto
più competitivo
B fornisce un prodotto o
servizio come A spendendo
meno
X1
AB
X2
C
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PROCESSO : insieme di attività correlate o interagenti che trasformano elementi in ingresso in elementi in uscita
LE ORGANIZZAZIONI DEVONO DEFINIRE E GESTIRE I PROCESSI ED IL LORO COLLEGAMENTO AFFINCHE’ RISULTINO EFFICACI;
MOLTO SPESSO L’ELEMENTO IN USCITA DI UN PROCESSO COSTITUISCE L’ELEMENTO D’ INGRESO PER IL PROCESO SUCCESSIVO
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(Infrastrutture, uomini, metodi e misure)
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Vantaggio:
Migliore e maggiore gestione e controllo delle interazioni tra
processiSvantaggio: difficoltà nella progettazione ed individuazione dei
processiTutti i processi devono essere coerenti con gli obiettivi
dell’organizzazione ed essere progettati ad hoc .
L’efficacia ed efficienza dei processi possono essere valutate attraverso processi di riesame, interni od esterni.
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Processi per la gestione
pianificazione strategica
definire le politiche
fissare gli obiettivi
fornire informazioni
assicurare la disponibilità delle necessarie risorse
riesami direzionali
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Processi realizzativi
Processi di misura, analisi e
miglioramento
produrre quanto previsto dall’organizzazione
monitoraggio e audit, azioni correttive e preventive
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Dopo aver raggiunto i requisiti pianificati del processo,
l’organizzazione dovrebbe concentrare i suoi sforzi sulle azioni
necessarie per portare, su basi continuative, le prestazioni dei
processi verso livelli più elevati.
Dovrebbero essere definite e messe in atto le modalità
per i miglioramenti agendo su:
•semplificazione,
•aumento di efficienza,
•miglioramento dell’efficacia,
•riduzione dei tempi
e verificare l’efficacia dei miglioramenti.
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Il miglioramento è un'attività
continua che mira ad una sempre più
alta efficacia ed efficienza del
processo. Gli sforzi per il
miglioramento dovrebbero essere
indirizzati alla costante ricerca di
opportunità per il miglioramento,
piuttosto che all'attesa di un
problema che ne riveli l'opportunità.
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Gli obiettivi del miglioramento della qualità devono essere definiti in modo da consentire una misurazione dei progressi.
Essi devono quindi essere chiaramente comprensibili, ambiziosi e pertinenti.
Le strategie per raggiungere questi obiettividevono essere comprese e concordate da tutti coloro che debbono lavorare insieme per raggiungerli.
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La gestione e risoluzione di un
problema segue il principio PDCA:
1) Pianificare
2) Fare
3) Verificare
4) Agire
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ACT PLANAgire per Pianificaremigliorare cosa fare ein modo come farlo continuo
CHECK DOMonitorare Attivare e misurare i processii risultati pianificati
Ruota DI DEMING P=Plan=Pianifica: si determinano analiticamente e quantitativamente quali sono i maggiori problemi di un processo aziendale o di un'attività e come essi possono essere corretti e quindi si prepara un piano;• D=Do=attua: si mette in atto il piano elaborato,• C=Check=controlla: si verificano i risultati del piano, confrontandoli con quelli che si attendevano, per confermare quantitativamente e analiticamente che il piano funziona e si migliorano le prestazioni;• A=Act=riesamina: si attuano le modifiche, se queste sono necessarie.
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Ricerca delle cause potenziali
Individuazione delle cause reali
Individuare lepossibilisoluzioni
Consolidamento
Sperimentazione econtrollo dei risultatiottenuti
Attuarel’intervento
Pianificarel’intervento
Analisi del problema
Individuazione del
problema
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Esistono vari strumenti che permettono una più efficace gestionedel problem solving, ognuno dei quali peculiare per le varie fasi di attività.Gli strumenti di problem solving “classici” sono 7.
1) Brainstorming
2) Foglio raccolta dati
3) Diagramma di Pareto
4) Diagramma causa-effetto
5) Diagramma di correlazione
6) Istogramma
7) Carta di controllo
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Fase Strumenti utili
Individuazione del problema
Foglio raccolta dati - Correlazione -Carte di controllo - Istogramma -stratificazione
Analisi del problema Brainstorming – stratificazione
Individuazione cause Brainstorming - Causa effetto -Pareto - Correlazione
Azioni da apportare Pareto - Causa effetto -Brainstorming
Sperimentazione e controllo dati
Carte di controllo - Istogramma -Correlazione
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E' una tecnica di identificazione. Permette ad un gruppo di persone
di esprimere il maggior numero di idee nel più breve tempo
possibile, lasciando che le idee siano patrimonio di tutti.
Permette di individuare idee spontanee, creative e numerose, in relazione ad un problema definito, sufficientemente limitato ed aperto a soluzioni.
Viene condotto da un animatore, che espone il problema. Ciascun partecipante scrive un numero minimo di idee e quindi a turno le idee vengono proposte all’animatore che la trascrive su una lavagna, senza interpretarle. Le idee così raccolte vanno razionalizzate, individuando delle categorie principali.
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Possibili utilizzi:
- Individuare possibili soluzioni di tipo progettuale o di sviluppo
- Individuare possibili problematiche inerenti un’attività da
svolgere
- Individuare possibili soluzioni per il conseguimento di un
obiettivo
Prof.ssa Ing. Ester Franzese, prof.ssa ing. Francesca Franzese 46
Esempio:
Individuazione delle cause per cui Marandola viene chiamato BISCIA:
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E’ una tecnica di identificazione
che costituisce un primo passo
per valutare la situazione e
decidere il piano di intervento sulla
base di un chiaro quadro dei fatti.
Anche il questionario di
soddisfazione dei clienti è un
esempio di raccolta dati
Prof.ssa Ing. Ester Franzese, prof.ssa ing. Francesca Franzese 48
Consente sia di individuare il problema sia di analizzarlo.
Lo scopo è scomporre i dati in categorie o classificazioni per permettere di mettere a fuoco l’azione correttiva più indicata.
Consiste nel tentare di suddividere un dato che normalmente viene gestito in forma aggregata, ma che in tale forma non fornisce indicazioni utili per l’analisi del problema e per la sua risoluzione.
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I fattori di raggruppamento omogeneo possono essere inerenti:- Il tempo- L’operatore- I materiali- L’attrezzatura
Esempio:Correlazione fra non conformità e turni di lavoro
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Permette di mettere in evidenza la quantità di fattori che concorrono ad uno stesso problema, permettendo di selezionare quali interventi devono essere presi per primi o scegliere solo pochi fattori importanti da tenere in considerazione
Il metodo si applica bene laddove poche cause siano responsabili dellamaggior parte dell’effetto finale. Consiste in un grafico a barre, nel quale le quantità misurate vengono ordinate in sequenza decrescente.
Prof.ssa Ing. Ester Franzese, prof.ssa ing. Francesca Franzese 51
1) Individuare il problema e gli elementi ad esso collegati
2) Misurare gli elementi
3) Ordinare gli elementi
4) Rappresentare gli elementi in istogrammi
5) Costruire le distribuzioni cumulative
6) Interpretare i risultati
Prof.ssa Ing. Ester Franzese, prof.ssa ing. Francesca Franzese 52
Andiamo ad analizzare il processo di produzione di uno stabilimento cheproduce pezzi meccanici per automobili. Supponiamo che ogni giorno dallostabilimento escano un certo numero di prodotti difettosi. Si vuole stabilirequale tipologia di difetti, riscontrati in produzione, incide maggiormente sulla difettosità dei prodotti.
Prof.ssa Ing. Ester Franzese, prof.ssa ing. Francesca Franzese 53
Nel nostro caso il primo difetto rappresenta il 42% della difettosità edassieme al secondo difetto ricopre ben il 74% della difettosità globale; èevidente come una azione correttiva sul processo debba rivolgersi, in maniera prioritaria, verso le prime due tipologie di difetti.
Prof.ssa Ing. Ester Franzese, prof.ssa ing. Francesca Franzese 54
Rappresentazione grafica utilizzata per descrivere la concatenazione a diversi livelli tra un effetto e tutte le possibili cause che lo influenzano.
le varie cause che determinano un problema (effetto), vengono messe in ordine e correlate, fornendo una guida per l’identificazione e la selezione delle cause più probabili, per una ulteriore analisi.
Prof.ssa Ing. Ester Franzese, prof.ssa ing. Francesca Franzese 55
Fasi di attività1)definire il problema (effetto) che si vuole analizzare 2) Identificare tutte le possibili cause che producono o possono influire sull’effetto3) Tracciare una linea orizzontale con l’effetto che si sta analizzando4) Tracciare dalla linea orizzontale dei segmenti inclinati con le possibilicause “fondamentali”5) Suddividere le cause emerse al punto 2 tra quelle fondamentali6) Individuare le cause ricorrenti e raccogliere dati ulteriori per valutarela frequenza
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problema
materiali persone
mezzi metodi
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Prof.ssa Ing. Ester Franzese, prof.ssa ing. Francesca Franzese 60
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L’obiettivo è di evidenziare cosa succede ad un variabile quando un’altra variabile cambia, per valutare la dipendenza fra esse e individuare possibili correlazioni causa – effetto.
Pur non essendo sufficiente per provare che una variabile è causa dell’altra, permette di individuarne la relazione e l’intensità.
Il diagramma di correlazione viene costruito utilizzando un diagramma cartesiano, con le due variabili rappresentate dai due assi.E’ sempre possibile effettuare valutazioni statistiche di dettaglio; tuttavia la visione grafica d’insieme permette una comunicazione più immediata.
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Per costruire il diagramma è necessario raccogliere un numero adeguato di coppie di dati di cui si vuole valutare la correlazione e costruire il diagramma “a punti”.Il grado di raggruppamento dei punti e la loro “inclinazione” sul diagramma indica la presenza o meno di correlazione e il grado di influenza di una variabile sull’altra.
Esempio:Legame fra prezzo di un prodotto evendite
prezzo
vendite
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L’istogramma è uno strumento chepermette di visualizzare una
distribuzione di frequenza di dati, peravere una prima valutazione sulla
centratura e/o la dispersione dei datistessi.
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Gli eventi che si ripetono sono destinati a produrre dei risultati che variano nel tempo.L’istogramma evidenzia l’entità di tali variazioni che sono insite in qualsiasiProcesso.
Il numero di rilevazioni deve essere statisticamente sufficiente (> 50 dati).Il punto maggiormente critico consiste nella identificazione delle classi in cui suddividere i dati (che corrisponderanno alle barre dell’istogramma).
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A partire dall’intervallo(R) dei dati (differenzafra il valore minimo equello massimo) sieffettua la divisione inclassi secondo laseguente regola:
L’ampiezza della classe viene solitamente stabilitasecondo la formula:
Dove R è l’intervallo (range) dei dati e K è il numero di classiH= R / K
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CLASSI
FREQUENZA
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L’obiettivo consiste nell’evidenziare l’andamento delle variazioni di un processo in esame, per valutare se esso rientra entro determinati parametridi controllo.Noto il livello di variabilità naturale del processo, la carta di controllo permette di evidenziare se vi sono delle cause sistematiche che portano il processo aldi fuori dei limiti di accettabilità.
Prof.ssa Ing. Ester Franzese, prof.ssa ing. Francesca Franzese 6868
costruzione carta per la media e per il campo di variazione(range)Si richiede di porre sotto controllo statistico un processo automatico per la produzione di imbuti cilindrici. In particolare occorre controllare il diametro interno degli imbuti. A tal fine, si decide di estrarre 25 campioni o sottogruppi di numerosità 5 ciascuno ad intervalli regolari di una settimana: k= 25 n = 5.Si procede quindi alla valutazione della variabilità del processo tramite la costruzione della carta per R, ottenuta riportando i dati del range nella colonna verde
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Si calcolano i valori di X medio e R medio ottenendo rispettivamente:X = 74,0014 R = 0,2268
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Corso di aggiornamento ' Norme per la gestione di sistemi di qualità'
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