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Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2005 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg,...
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Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2005 Dr. Harald WehnesUniversität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 1
Professionelles Projektmanagement in der PraxisVeranstaltung 2 – Teil 1 (25.04.2005):Projektinitialisierung
SS 2005
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Agenda
Organisatorisches Vortrag 1 „Analyse PM-Stellenangebot“ Projekt-Initialisierung
Von der Idee zum Projektauftrag und Kick off Praxis-Beispiel: IT-Infrastrukturprojekt „Korfu“
Ergebnis-Präsentationen (PL der Teams 2 und 3) Arbeitstechniken
Kreativitäts-, Analyse-, Problemlösungs-, Zeitplanungs- und Präsentations-Techniken
Aufgabe 2 Ergebnis-Präsentation (PL des Teams 4)
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Organisatorisches (1)
Rahmenplan: Aufgaben und Termine
Aufgabe1
Aufgabe2
Aufgabe3
Aufgabe4
Aufgabe5
MS 1:Abnahme
„Planung undAufgaben-Verteilung“
MS 2:Abnahme
Prototyp undProjektdoku I
Abschluß-Präsentation
• Projekt• Produkt
Projektdoku
25.4. 9.5. 23.5. 6.6. 20.6. 4.7.17.5. 13.6.
Feedback zur Aufgabe 1 Bitte Datei-Namenskonventionen beachten Dateien an Dozenten und Assistenten schicken Hinweise zur Foliengestaltung beachten In Aufgabe 1 ausgewählte Projektidee kann ggf. im Rahmen
von Aufgabe 2 noch verändert werden
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Organisatorisches (2)
Vorläufige Termine für Status-Berichte der PL und Vorträge:
Zeitliche Restriktionen PL-Vorträge: ca. 10 Min. (ca. 12 Folien) Vorträge zu PM-Themen: ca. 12,5 Min. (ca. 15 Folien)
Datum Aufgabe Team 1 Team 2 Team 3 Team 4 Team 5
25.4.05 1 V 2 3 49.5.05 2 1 V 523.5.05 3 V 46.6.05 4 3 V 520.6.05 5 1 2 V4.7.05 AP 1 2 3 4 5
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1. Stellenanalyse Projektmanagement
Analyse von Stellenangeboten „Projektmanagement“ (Basis: 4 SZ-WE-Ausgaben von 2005, Internet)
Vortragsinhalte (beispielhaft) Projektmanagement-Stellen (SZ)
• Stellenbezeichnungen • Gesamtzahl PM-Stellen• Verteilung der PM-Stellen auf die verschiedenen Branchen• PM-Aufgaben• ...
Sonstige Stellen mit PM-Anforderungen (SZ) • Qualifikationen und Soft-Skills• ...
PM-Stellen im Internet (z.B. JobScout24.de) Termin: 25.04.2005
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Wie kommt man zu einem Projekt?Welche Vorbereitungsarbeiten sind zu tun?
Anlässe für Projekte Neue Produkte entwickeln / einführen Aufträge Forschung und Entwicklung Machbarkeitsstudie Reaktion auf Marktentwicklung Gesetzesänderung Interne Unternehmensänderung Kostensenkungen
Arbeiten im Rahmen der Projekt-Initialisierung Übersicht über Projektumfang Zeitschätzung Aufwandsschätzung Aufteilung der Arbeiten Feststellung der verfügbaren Ressourcen Wirtschaftlichkeitsbetrachtung: Lohnt sich das Projekt?
Workshopteil
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Projekt-Initialisierung (Agenda)
Klärung: Projektanforderungen Projektziele (Ergebnisse/Produkte, Projektverlauf) Projektabgrenzung Kosten, Termine, Risiken, Randbedingungen Projektorganisation, Projektmitarbeiter, Lenkungsausschuss
Hauptziel der Projekt-Initialisierung:
Projekt-auftrag... ...
ProjektProjekt-Umfeld
Projektantrag Projektauftrag Kick off Kritische Erfolgsfaktoren (Praxistipps) Praxis-Beispiel: „IT-Infrastrukturprojekt Korfu“
Umfeld-Analyse
Wirtschaftlichkeitsbetrachtung
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Anlässe für ein Projekt
Idee oder Verbesserungsvorschlag, z.B. aus dem Betrieblichem Vorschlagswesen (BVW)
Anfrage / Auftrag eines Kunden Folge eines anderen Projektes Neues Unternehmensziel Gesetzliche Änderungen Technische Neuerungen Prüfberichte (z.B. Wirtschaftsprüfer, Revisor,
Datenschutzbeauftragter) Unternehmenskrise / Firmenfusion
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Von der Idee zum Kick off
Idee Projektantrag
Priorisierungs-gremium
Genehmi-
gung
Marketing
BetrieblichesVorschlagswesen
Kundenauftrag
F&E
Projektziel
Problem
Umfeld-Analyse
Wirtschaftlich-keits-Analyse
Projektauftrag
Neue Geschäftside
e
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Erste Schritte ... nicht planbar
Wichtige Aufgabe/Auftrag hat sich im Unternehmen ergeben. Ein Projektleiter wird gesucht und ernannt. Dieser erstellt einen Projektantrag/Kundenangebot.
Beispiele
Ein Mitarbeiter entwickelt zu einer wichtigen Aufgabe eine Projektidee, wobei er selbst nicht unbedingt später die Projektleitung übernehmen muss. Der Mitarbeiter erstellt einen Projektantrag und übernimmt - bis zur offiziellen Benennung des Projektleiters - de facto die Führung.
Eine Mitarbeitergruppe des Unternehmens entwickelt einen Projektantrag. Diese Gruppe übernimmt bis zur offiziellen Benennung eines Projektleiters gemeinsam die Projekt-management-Aufgaben. Ggf. übernimmt später ein geeignetes Mitglied der Gruppe die Projektleitung.
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Projektklärung ... unabdingbar
Todsünde im PM: „Unklares oder unzureichend definiertes Projektziel“
UnklarerProjekt-auftrag
früher oder späterProjekt-
Krise
„Machen Sie mal“ „So habe ich mir das aber nicht vorgestellt“
Projektleiter ist verantwortlich für die genaue Zielklärung: „Was wollen wir mit dem Projekt erreichen?“
Die exakte Definition des Ziels am Beginn eines Projektes ist ein entscheidender Erfolgfaktor für das Gelingen des Projektes
Ideal: Für jeden Mitarbeiter gibt es mindestens ein individuelles (abgeleitetes) Ziel, zu dem er sich „bekennt“
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Projektziele
Eigenschaften Ergebnisziele
Sachziel Qualitätsziel Terminziel Kostenziel
Prozeßziele
Arten verständlich messbar / nachprüfbar realistisch erreichbar ergebnisbezogen widerspruchsfrei lösungsneutral vollständig
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Realistische Ziele setzen!
Projekt-Ziele
Termine / Zeit
Eckdaten mit Auftraggeber klären! Gibt es feste Termine (z.B. Messetermine), die unbedingt einzuhalten sind? Welche Limits gibt es bezüglich Manpower und Budget? Welche sonstigen Rahmenbedingungen gibt es?
Ressourcen / KostenKeine Utopien!
Klare Zieldefinition sorgt für sichere Planungsgrundlage verhindert falsche Erwartungen beim Auftraggeber ist der Gradmesser für Erfolg oder Misserfolg des Projektes
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Messbare Ziele setzen!
Ziele müssen quantitativ messbar sein, damit am Ende des Projektes eine objektive Überprüfung stattfinden kann, ob das Projekt „erfolgreich“ war
falsche Zieldefinition richtige ZieldefinitionDie Rationalisierung der Büro-Organisation ist abgeschlossen.
Die realisierte neue Büro-Organisation spart 4.000 €/mtl.
Der Anwender sind mit dem neuen Programm zufrieden.
Die Anwendergruppe hat in einer Zu-friedenheitsumfrage das Programm mit mindestens der Note "gut" bewertet.
Vorgehen: Relevante Zielgrößen (Kennzahlen) ermitteln und festlegen Zahlen oder zumindest Größenordnungen, Zahlenintervalle,
Minimal- oder Maximalziele hierfür vereinbaren
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Messbare Ziele
Schwammige Ziele1. Soll gut werden2. Soll möglichst viele Leute
ansprechen3. Soll irgendwann mal fertig
werden4. Soll Gewinn bringen5. Sollte funktionieren6. Soll möglichst viel können7. Soll möglichst wenig
Pflegeaufwand notwendig machen
8. Geringe laufende Kosten
Messbare Ziele1. Stiftung Warentest: „Gut“2. Monatliche Besucher der
Website: 10003. Termin: 01.07.20054. Businessplan5. Funktionen festlegen und bei
Abnahme testen6. Kann-Kriterien festlegen und
bestimmte Anzahl dieser erreichen
7. Monatlicher Pflegeaufwand: maximal 40 Stunden
8. Monatliche Betriebskosten: maximal 500€
Workshopteil
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Abgrenzung des Projektumfangs: Nicht-Ziele benennen!
Es ist wichtig, auch die „Nicht-Ziele“ festzulegen „Nicht-Ziele“: Was das Projekt NICHT tun soll.
Nicht-Ziele: Hilfe zur klaren Abgrenzung und zur Konkretisierung des Projektumfangs (Scope)
Beispiel Ziel: Die zu entwickelnden Module sollen wiederverwendbar
sein Nicht-Ziel: Die wiederverwendbaren Module werden NICHT
weiterentwickelt und auch NICHT gepflegt
Ziele müssen aufgeschrieben werden Zielkatalog -> Projektantrag
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Umfeld-Analyse
1. Auflistung der Umfeldgrößen Personen, Gruppen oder Interessengruppen Rahmenbedingungen: Gesetze, Standards, Technik, Trends Andere Projekte: Schnittstellen / Abhängigkeiten
2. Analyse der Umfeldgrößen „Risiko-Management“3. Operativer Maßnahmenkatalog:
Sofort-Maßnahmen, Vorsorge-Maßnahmen, Projektmarketing
BetroffeneAbteilungen Projekt
Anwender
Kunden
Liefe-rantenPartner
Geschäfts-führung
Auftrag-geber
WettbewerberMarkt
Projekt-team
AndereProjekte
Gesetz-geber
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Beispiel: Geschäftsumfeld
Geschäftsumfeld analysieren Marktsituation: Aktuell und Trends Wettbewerbsbetrachtung: Aktuell und Trends Wertschöpfungskette Sonstige Einflüsse
(gesetzliche, technische und soziale Rahmenbedingungen) Anforderungen an die notwendigen Veränderungen
Antwort auf Wettbewerb und Trends im Markt Veränderungspotential im Unternehmen Alternative Strategien zur Ertragssteigerung Empfohlene Veränderungsprozesse Begründung für die Vorschläge und die Vorgehensweise
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Interessen-Analyse (Stakeholder-Analyse)
Ziel: Potentielle Widerstände geistig vorwegnehmenProjekt-
Betroffeneerwartete
Unterstützungerwartete
Widerstände
Maßnahmen (Sofort-M., präventive M.,
Projektmarketing)Anwender-gruppe 1
Interesse an neuer Lösung - -
Anwender-gruppe 2 - kein Interesse
an UmstellungProjektmarketing
Info-Veranstaltung
Fachabteilung1 - Aufgaben von Herrn
NN werden tangiert
Herrn NN ins Projekt auf-nehmen oder andere
Einbeziehungsmöglichkeit
Fachabteilung2 - Angst vor hoher
zeitlicher Belastung
Einen Vertreter der Abteilung in den Lenkungsaus-schuss aufnehmen
... ... ... ...
1. Liste der vom Projekt Betroffenen erstellen2. Analyse: Mit welchen Widerständen ist von wem zu rechnen?
Wer wird das Projekt unterstützen?3. Operative Maßnahmen festlegen
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Wirtschaftlichkeitsbetrachtung
Projekte sind InvestitionsvorhabenInvestitionsvorhaben1. Es werden grundsätzlich nur solche Projekte durchgeführt,
die sich wirtschaftlich rechnen2. Bei konkurrierenden Projekten werden – aufgrund knapper
Ressourcen - die mit der besten Wirtschaftlichkeit priorisiert
Wirtschaftlichkeitsbetrachtung Nutzen
Quantifizierbarer Nutzen (€) Nicht-quantifizierbarer Nutzen
Kosten Reine Projektkosten Investitionskosten Betriebskosten
Lebensdauer realistisch einschätzen Nutzen tritt häufig erst mit zeitlicher Verzögerung ein: Umstellungs-/
Einführungsaufwand, geringere Produktivität/Mehraufwand in der Startphase u.ä.
Einsparungspotentiale müssen auch realisiert werden!
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Methoden der Wirtschaftlichkeitsberechnung
Kostenverg leich
Gew innverg leich
Rentabilitätsrechnung
Am ortisationsrechnung
StatischeVerfahren
Kapitalw ertm ethode
Annuitätenm eth ode
Interne Zinsfußm ethode
DynamischeVerfahren
Kosten-Nutzen-Analyse
Nutzw ertanalyse
Bewertungs-Verfahren
W irtschaftlichkeitsverfahren
Hauptproblem: Verfügbarkeit zuverlässiger Daten Genauigkeit nicht übertreiben!
Finanzmathematische Verfahren
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WiBe21: Software-unterstützte Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen
Dringlichkeitswert Qualitativ-strategischer Wert
Kapitalwert (€)
Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen werden methodisch einheitlich (standardisiert) durchgeführt
Ergebnis: begründete, transparente und nachvollziehbare Aussagen zur Wirtschaftlichkeit des Projektes
WiBe21*: Methodik: Kapitalwert und Nutzwertanalyse Softwareprodukt, das die Anwendung der Methodik unterstützt
*) empfohlen vom Bundesministerium des Innern
WiBe21: Systematik
KennzahlenKennzahlen
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Auf dem Weg zum Projektantrag
Projektziele Projektumfeldanalyse mit Interessenmatrix Aufbau der Projekt-Organisation: Leiter, Team,
Teilprojekte?, Kernteam?, Lenkungsausschuss Grobplan erstellen
Aufwände Erforderliche Ressourcen Projekt-Budget aufstellen Wirtschaftlichkeitsbetrachtung Terminplanung Projekt-Risiken Qualitätsplanung Kommunikationsplanung
Für den Projektantrag sind grobe Angaben zu den wichtigsten Projekt-größen (Kosten, Termin, Ressourcen usw.) er-forderlich.
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Projektantrag
Projektziel Beginn- und Ende-Termine, Meilensteine Projektorganisation
Auftraggeber, Projektleiter, Lenkungsausschuss Liste möglicher Projektmitarbeiter Betroffene Fachabteilungen
Wirtschaftlichkeitsbetrachtung Ressourcen/Kosten: Mitarbeiter-Ressourcen, Investitionen,
Betriebskosten Erwarteter Nutzen (quantitativ (€), nicht-quantitativ)
Potentielle Risiken Mögliche Qualitätsmängel, Zeitverzögerungen,
Kostenüberschreitungen Mögliche Gefährdungen des Projektes
MarkantenProjektnamen
wählen
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Beispiel: IT-Infrastrukturprojekt
Praxisbeispiel: Projektinitialisierung Korfu(separater Foliensatz)
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Projektauftrag
Ziele und Inhalte werden zwischen Auftraggeber (z.B. Verantwortlicher des Fachbereiches) und Auftragnehmer (Projektleiter) abgestimmt
Projektantrag geht zur Genehmigung an „Priorisierungsgremium“
Nach Zustimmung zum Projektantrag wird dieser zum Projektauftrag
Unterzeichnung durch Auftraggeber und Auftragnehmer (= Projektleiter)
Projektauftrag ist die Basis des Projektes
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Kick off-Veranstaltung
Kick-off Veranstaltung: formaler Projektstart Erstes Treffen des PL mit dem gesamten Projektteam
Ziel: Klarheit schaffen Jeder hat das Projekt als Ganzes verstanden Jeder kennt die Projektziele und damit die Kriterien an denen der
Projekterfolg gemessen wird Jeder kennt das geplante Vorgehen mit Zwischenterminen und
Meilensteinen Jeder kennt seine Rolle im Projekt
Vorstellung / Kennenlernen der Teammitglieder Vorstellung des Projektauftrages
Projektziele, -inhalte und –termine Rahmenbedingungen
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Kick off: Spielregeln der Zusammenarbeit
Informations- und KommunikationsverhaltenGrundregel: Für Informationen, die man hat, gilt Bringschuld. Für Informationen, die man braucht, gilt Holschuld.
BerichtswesenWann und in welcher Form sind Statusberichte abzugeben? Wie soll an den Lenkungsausschuss berichtet werden?
Kontakte zu Auftraggebern oder BetroffenenTeammitglieder dürfen keine Änderungswünsche annehmen. Dies geht nur über den Projektleiter
Kommunikation über das Projekt nach außenGrundregel bei Problemen: „Keep it in the family.“ Nicht bei Dritten beklagen.
KonflikteWünsche rechtzeitig äußern. Ärger über Kollegen oder den Projektleiter möglichst früh zur Sprache bringen
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Beispiel: Korfu-KickoffKick off vom Kick off vom 04.07.200204.07.2002
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A1: Idee für eine innovatives & erfolgreiches Internet-Unternehmen
Vorgehen und Ergebnisse 1. Zieldefinition2. Lösungsalternativen3. Entscheidungskriterien4. Bewertungsverfahren5. Commitment: „Ergebnis“ 6. To-Do-Liste
Erfahrungen in der Projektarbeit
Datei: Idee-Team_x.ppt