Prof. Paolo Di Marco Business Plan II Operations & People Lezione 06.
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Prof. Paolo Di Marco
Business Plan II
Operations & PeopleOperations & People
Lezione 06Lezione 06
Prof. Paolo Di Marco Presentazione 2
Agenda
Operations
Programma di dimensionamento
Ciclo produttivo
Dimensionamento
Modello della Servuction
Organizzazione
Elementi di organizzazione
Il piano organizzativo
Caso operativo
Prof. Paolo Di Marco Presentazione 3
Piani operativi
Tutti i piani e le scelte operative, che riguardano la realizzazione
e/o erogazione della linea prodotti e/o servizi, devono essere
contenuti in questa parte del Business Plan.
Le tre principali aree di analisi sono:
Determinazione della localizzazione dell’impresa (per aziende
in start up)
Impostazione delle attività produttive o di erogazione del
servizio (quali processi utilizzare)
Definizione delle attività legate alla logistica
(movimentazione, flussi informativi e di magazzino)
Prof. Paolo Di Marco Presentazione 4
La pianificazione operativa
Mappare i processi legati alle
attività primarie della catena del
valore
Costruire un Action Plan per i
principali aspetti implementativi legati
alla produzione di beni, al sistema di
erogazione del servizio e alla
logistica (tempi e responsabilità
organizzative)Definire quali attività dare in outsourcing
(fra quelle standard o a maggior
investimento) e motivare tali scelte anche in
termini economici; per le aziende in start up
molte volte l’outsourcing di alcune attività è
una scelta obbligata (es. magazzino).
Prof. Paolo Di Marco Presentazione 5
Il programma di insediamento
Programma di insediamento
Tempi Modalità
Localizzazione
Tecnologia
Diagrammi flusso produzione
Lay-out impianti
Prof. Paolo Di Marco Presentazione 6
Il ciclo produttivo
Occorre definire con precisione il ciclo produttivo, descrivendo con
attenzione le singole fasi che lo compongono.
Fase 1 Fase 2 Fase 3
Tempi
Input
Costi operativi
Tempi
Input
Costi operativi
Tempi
Input
Costi operativi
Prof. Paolo Di Marco Presentazione 7
Il dimensionamento
I fattori che influenzano l’impresa nelle scelte di
dimensionamento della capacità produttiva sono:
Economie di costo (volume, scala, apprendimento)
Caratteristiche (livello, variabilità) della domanda
Scelte compiute dalla concorrenza e capacità produttiva
complessivamente disponibile nel settore
Prof. Paolo Di Marco Presentazione 8
Il modello di servizio
Nel caso in cui l’azienda voglia lanciare sul mercato un nuovo
servizio diventa fondamentale analizzarne bene il sistema di
erogazione.
Questo vale anche per gli eventuali servizi di supporto alla vendita
del prodotto che prevedono un contatto fisico con il cliente.
Gli elementi fondamentali da considerare sono quelli che vengono
ricompresi all’interno del modello della Servuction.
Prof. Paolo Di Marco Presentazione 9
Il modello della Servuction (I)
Parte non visibile al cliente Parte visibile al cliente
Organizzazione dell’azienda
(procedure, risorse, ecc.)
Personale di contatto
Supporti e ambiente fisico
Relazioni interne
Cliente A
Relazioni primarie
Relazioni di concomitanza
Cliente B
Prof. Paolo Di Marco Presentazione 10
Il modello della Servuction (II)
La qualità delle relazioni fra clienti e di quelle cliente-personale di
contatto e clienti-supporto fisico è alla base di ciò che viene
definito “ambiente”.
Le relazioni tra questi elementi possono essere così raggruppate:
Relazioni primarie: relazioni di base del sistema e rappresentano
l’interazione degli elementi dell’impresa di servizi con il mercato
Relazioni interne: connettono parte visibile al cliente con quellaa non
visibile dell’azienda
Relazioni di concomitanza: sono le relazioni dovute alla presenza
simultanea nell’impresa di servizi dei clienti A e B.
Prof. Paolo Di Marco Presentazione 11
Management e organizzazione
In questa sezione del Business Plan viene illustrata la
struttura organizzativa dell’azienda che dovrà sostenere
l’attività di vendita prevista.
Occorre stabilire i compiti e le responsabilità di ciascuno
all’interno dell’organizzazione e predisporre delle norme
che regolino il comportamento dei singoli individui.
Prof. Paolo Di Marco Presentazione 12
Tipologie di strutture organizzative
Esistono diverse tipologie di strutture organizzative:
Funzionale
Funzionale Modificata
Divisionale
A matrice
Prof. Paolo Di Marco Presentazione 13
La struttura funzionale
Raggruppamento delle attività per funzioni (processi di lavoro,
fasi, competenze)
Configurazione del comando di tipo gerarchico/ piramidale, con
accentramento di poteri e responsabilità
Vantaggi Svantaggi
Univocità di comando e
coordinamento forte a
livello di singola area
funzionale, sviluppo e
salvaguardia delle
specializzazioni…
Segmentazione degli
obiettivi e scarsa
attenzione al risultato
complessivo; possibili
rivalità tra funzioni…
Prof. Paolo Di Marco Presentazione 14
Forma funzionale
T ito lo d ia g ra m m a
P ia n ific . e Co n tr. E .D .P .
F in an za
p u b b lic ità
Ita lia
E s te ro
ve nd ite
M a rke ting
s ta b ilim en to 1
s ta b ilim en to 2
P rod u zio ne A m m in istra z io ne
Im pre n d ito reP ro p rie ta rio
Struttura Funzionale
Prof. Paolo Di Marco Presentazione 15
Le forme ibride
La struttura deve rispondere ai criteri di temporaneita’,
multidisciplinarieta’, unicita’, circoscrizione di obiettivi e compiti
specifici
Importanza fondamentale della leadership professionale più che del
potere gerarchico
Il Project leader costituisce il gruppo di lavoro
Vantaggi Svantaggi
Flessibilità, orientamento al
risultato, reversibilità
Rischio di focalizzazione
sul singolo obiettivo;
rischio di
personalizzazione della
gestione; rischio di
debolezza del commitment
Prof. Paolo Di Marco Presentazione 16
Forma funzionale modificata
T ito lo d ia g ra m m a
P ia n ific . e C o n tr. E .D .P .
p ro du c t m an a ge r 1
p ro du c t m an a ge r 2
p ro du c t m an a ge r 3
ve nd ite
M a rke ting F in an za P rod u zio ne A m m in istra z io ne
Im pre n d ito reP ro p rie ta rio
Il Product Manager, come l’Area Manager, ha competenze che possono essere impiegate trasversalmente
Struttura Funzionale Modificata
Prof. Paolo Di Marco Presentazione 17
La struttura divisionale
Complesso di entità (quasi) autonome riunite da una struttura
direzionale centrale
La “Divisione” comprende e replica le diverse funzioni aziendali,
ma ogni divisione può avere una propria organizzazione
Catena del comando distribuita ma con forte potere della linea
intermedia
Criterio dominante per la strutturazione: il mercatoVantaggi Svantaggi
Flessibilità e modularità;
interazione tra le
specializzazioni; visione
complessiva degli obiettivi
costi elevati d’impiego delle
risorse; possibili dinamiche
di concorrenza distruttiva
tra Divisioni
Prof. Paolo Di Marco Presentazione 18
Organizzazione divisionale
T ito lo d ia g ra m m a
d ire z. a m m .va d ire z. p rod .ne d ire z. ven d ite
d iv is io neIta lia
p rod o tto A
p rod o tto B
p rod o tto C
d iv is io neE s te ro
d ire zio n e g e ne ra le
Struttura Divisionale
Prof. Paolo Di Marco Presentazione 19
La struttura a matrice
Doppia responsabilità: si intrecciano responsabilità
gerarchico/funzionali e di progetto/politica/processo
L’adattamento reciproco è il principale meccanismo di
coordinamento
Vantaggi Svantaggi
Adattabilità ad ambienti
dinamici; focalizzazione
sugli obiettivi prioritari;
attenzione agli obiettivi
complessivi
Rischi di conflittualità tra
ruoli di responsabilità
Prof. Paolo Di Marco Presentazione 20
La struttura input/output
Capo progetto 1
Capo progetto 3
Direzione
Capo progetto 2
Marketing U. TecnicoProduzion
eAmm.ne
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Elementi dell’organizzazione
Sia l’organizzazione sia il personale che la costituiscono sono
parte di sistemi più vasti (l’ambiente) con i quali sono in
reciproca interazione, risultandone condizionati e condizionandoli.
Gli elementi necessari e sufficienti per individuare e descrivere
un’organizzazione sono:
Gli obiettivi che persegue
Il sistema di rapporti e le procedure che ne condizionano il processo
informativo, decisionale ed operativo
Lo stile direzionale
I mezzi e le persone che la compongono
L’ambiente circostante
Prof. Paolo Di Marco Presentazione 22
I vincoli
Per la costruzione di un’organizzazione occorre considerare
due serie di limitazioni che potrebbero trasformarsi in veri e
propri vincoli:
Oggettivi Soggettivi
Costituiti dall’ambiente in
cui si opera
Costituiti dagli obiettivi
individuali degli elementi
organizzativi, contrastanti
almeno in parte con gli
obiettivi
dell’organizzazione nel
suo complesso
Prof. Paolo Di Marco Presentazione 23
Il piano organizzativo
Per le nuove imprese i piani organizzativi dipendono dai previsti piani di
produzione e commercializzazione e avranno un impatto su quelli finanziari.
Ciascuno di questi prevede l’esecuzione di un certo tipo e numero di
compiti che andranno a definire il progetto della struttura organizzativa.
Il piano organizzativo
Piano di produzionePiano di
commercializzazionePiano finanziario
Prof. Paolo Di Marco Presentazione 24
Lealtà e cooperazione del personale
È fondamentale impostare un sistema che garantisca la lealtà e
la cooperazione del personale; per fare ciò occorre considerare
che l’efficienza, l’impegno e la soddisfazione ricavata dal lavoro
dipendono fondamentalmente da due fattori:
Il grado di corrispondenza tra quanto una persona si
aspetta di dover dare e ricevere dall’organizzazione e quello
che si aspetta la struttura organizzativa
La reale qualità dello scambio, ovvero denaro in cambio di
tempo, soddisfazione dei bisogni sociali in cambio di lavoro e
lealtà, opportunità di sviluppo e lavoro impegnativo in cambio
di alta produttività
Prof. Paolo Di Marco Presentazione 25
La forma giuridica
Al termine di questa sezione del Business Plan, per le aziende in start-
up occorre descrivere la forma giuridica e specificare i motivi di tale
scelta.
È evidente che non esiste una forma d’impresa a priori più conveniente
di un’altra.
Tale valutazione va fatta in base a quattro diversi elementi:
Il capitale investito: rischio d’impresa che si decide di correre
La responsabilità patrimoniale e solidale: nelle società di persone i soci
rispondono con il proprio patrimonio
Gli effetti fiscali: nelle società di persone la tassazione fa capo ai soci, in
quelle di capitali ricade direttamente sull’impresa
Gli adempimenti amministrativi: le società di capitali necessitano un
maggior carico di adempimenti e quindi maggiori costi per il professionista.