Producto/Servicio - Maestría en Administración – UNAM Web viewConsideremos el...

Universidad Nacional Autónoma de MéxicoFacultad de Contaduría y Administración

Maestría en Administración de Organizaciones

Seminario de Plan de Negocios

Tema 6.21 Alianzas Estratégicas Tema 7 Organización y administración del proyectoTema 8 Resumen Ejecutivo y presentación del plan de negocios

Alumnos: Maricela León Villa

Fernando Armín Gamboa Quezada.

2Seminario de Plan de Negocios

ContenidoALIANZAS ESTRATEGICAS...............................................................................................4 Conceptos Básicos ..................................................................................................4 ¿Qué es una Alianza Estratégica?.............................................................................5 Las Nuevas Alianzas Estratégicas.........................................................................6

Marco Integrado para el Análisis de las Alianzas.....................................................7 Alianzas pro competitivas...................................................................................8 Alianzas no competitivas....................................................................................9 Alianzas competitivas.........................................................................................9 Alianzas precompetitivas....................................................................................9 Disyuntivas estratégicas...................................................................................10

Estrategia de las Alianzas y Globalización.............................................................10 Globalización de la Demanda...........................................................................11 Globalización de la Oferta................................................................................11

Globalización de la Competencia......................................................................13 Globalización de la Estrategia...........................................................................13

La competencia global concebida como un proceso dinámico.........................14 Las Ventajas Competitivas Duraderas..........................................................14

Los Grupos Estratégicos...............................................................................15 Las Estrategias Genéricas.............................................................................15Reflexiones finales sobre las alianzas estratégicas...............................................15

ORGANIZACIÓN Y ADMINSTRACIÓN DEL PROYECTO.....................................................16Propósito de políticas y estrategias.......................................................................16Políticas.................................................................................................................16

Estrategia..............................................................................................................17Niveles administrativos de la organización y objetivos estratégicos......................18

Nivel Institucional.............................................................................................18 Nivel Intermedio...............................................................................................19

Nivel Operativo................................................................................................19 Estructuras, Sistemas e Integración del Factor Humano.......................................19

Estructura Organizacional................................................................................19 Departamentalización y Línea de Mando..........................................................20

Representaciones Gráficas de la Organización.................................................21 Organización Funcional..............................................................................21

Organización Producto/Mercado...................................................................21 Estructura, Sistema e Integración del Factor Humano...........................................24

Importancia de la Administración del Sistema de Recursos Humanos.........24 Enfoque sistémico........................................................................................24

Elementos del proceso de Administración de los Recursos Humanos..........26 Planeación de los Recursos Humanos......................................................26


Reclutamiento.........................................................................................26 Selección.................................................................................................26 Orientación o inducción...........................................................................26

Capacitación y desarrollo........................................................................27 Evaluación del desempeño......................................................................27 Promociones............................................................................................27 Transferencias.........................................................................................27

Separaciones...........................................................................................27 Programa de implementación .............................................................................28 Gráfica de Gantt ...........................................................................................29 PERT y CPM .................................................................................................31 Árboles de decisión......................................................................................38

RESUMEN EJECUTIVO Y PRESENTACIÓN DEL PLAN DE NEGOCIOS.................................40Resumen Ejecutivo................................................................................................40 Ejemplo.........................................................................................................41

Consejos para escribir el resumen ejecutivo del plan de negocios…………………………….…42

Presentación del plan de negocios.........................................................................43FUENTES DE CONSULTA................................................................................................58


Alianzas Estratégicas

Conceptos Básicos

Actualmente la mayoría de las empresas son conscientes de la necesidad de competir. A pesar de ello, muchas han tenido que cerrar, y otras se encuentran listas para hacerlo. Una razón de esto en mayor medida, por la velocidad y el impacto con que los cambios en el entorno, están modificando el mundo empresarial.

¿De qué cambios se trata?, se trata de una organización a escala mundial de actividades económicas tales como la producción el consumo y las finanzas. Esta nueva organización hace que las condiciones mundiales determinen las condiciones locales, por esto, puede decirse que las relaciones entre las personas, las regiones y los países desarrollados en la economía mundial, son mecanismos de integración activos que intensifican y cambian la vida económica. La apertura comercial que esta nueva organización implica, permite al consumidor tener acceso al mejor producto para cada necesidad, a precio razonable y obliga a las empresas a abrir nuevos mercados, obtener mayores utilidades, adquirir productos, competir con calidad, a la vez que brinda más oportunidades y un mejor posicionamiento en el mercado.

La globalización pretende un aumento creciente, de las actividades económicas entre naciones, que se caracteriza por una libertad de mercado, y una competitividad que se construye; ahora las empresas consiguen sus materias primas en cualquier mercado del mundo, tienen sus plantas productoras donde les resulte más fácil y rentable y comercializan sus productos en otros lugares. Así, los lugares de producción, ensamble y comercialización no necesariamente coinciden, dado que lo que se busca es rentabilidad sin menos cabo de la calidad.

“Akito Morita, el presidente de Sony señala los siguiente: “Ninguna compañía es una isla. En un mundo interdependiente todas las compañías tienen que actuar pensando en que trabajan con otras si quieren competir en el mercado global.”1

Según el Merriam–Webster Collegiate Dictionary las define como: “asociaciones creadas para perseguir los intereses comunes de los miembros”—o acuerdos entre compañías, desempeñan una amplia variedad de funciones, que van desde la compra de componentes hasta la producción y el marketing, pasando por la investigación y el desarrollo.Ejemplos de esto son: La cooperación de IBM, Siemens y Toshiba para desarrollar una nueva generación de chips de memoria El trabajo conjunto de Dupont y Sony para desarrollar productos de almacenamiento óptico de datos

La alianza de los grandes fabricantes de semiconductores Motorola y Toshiba para el intercambio de tecnologías e información vitales sobre los procesos de producción, así como la planificación de un proyecto conjunto para producir chips de memoria y microprocesadores

El trabajo conjunto de General Motors e Hitachi para desarrollar componentes electrónicos para los automóviles.

1 YOSHINO Michael Y., SRINAVA Rangan U ,“Las alianzas estratégicas, un enfoque empresarial” , ED. Ariel Sociedad Económica, Barcelona, España., 1996.


Preguntas que se deben contestar para hacer una alianza estratégica:

¿Para que forjar una alianza?¿Cuál es la mejor forma de forjarla?¿Qué constituye una buena gestión de una alianza?

Una visión errónea: Una alianza estratégica no es más que una expresión de moda utilizada por extravagantes directivos para referirse a lo que solía llamarse proyectos conjuntos.

¿Qué es una Alianza Estratégica?

Una alianza estratégica pone en relación facetas específicas de los negocios de dos o más negocios o empresas. En el fondo esta es una relación mercantil que aumenta la eficacia de las estrategias competitivas de las empresas participantes al hacer posible el intercambio mutuamente beneficioso de las tecnologías, las cualificaciones o los productos que poseen.

Dado que ha sido difícil definir de forma precisa una alianza estratégica la definiremos por sus características:

Las dos empresas o más que se unen para tratar de alcanzar una serie de objetivos acordados continúan siendo independientes tras la formación de alianzas.

Las empresas participantes comparten los beneficios de la alianza y controlan los resultados de las tareas asignadas. Esta es la característica que más distingue a las alianzas y es precisamente lo que las hace tan difíciles de gestionar.

Las empresas participantes contribuyen continuamente una o más áreas estratégicas clave, por ejemplo la tecnología.

¿Qué no es una alianza estratégica? Un autor se refiere a la fusión de dos empresas de la industria de energéticos globales, como si fuese una alianza estratégica. Las fusiones, las absorciones en las que una empresa asume el control de una nueva entidad no es precisamente una alianza estratégica.

Las filiales de las compañías multinacionales que se encuentran en el extranjero no son alianzas.

Los acuerdos para conceder o establecer licencias o franquicias tampoco son alianzas estratégicas puesto que no existe un flujo continuo de tecnología productos o cualificaciones de unos socios a otros.

Tampoco lo son los acuerdos conjuntos para la concesión bilateral de licencias que implican el intercambio continuo de tecnología pero no el reparto del control de las tareas relacionadas con la tecnología.

Tampoco lo son los acuerdos de compra-venta de mercancías o materias primas, este tipo de acuerdos no implican una dependencia mutua a largo plazo, el reparto del control de la gestión o la aportación continua de tecnología o de productos.

Pasos para desarrollar una alianza estratégica:


Identificar y conocer las características del socio potencial. Ajustar los estilos administrativos en las firmas asociadas. Calibrar la sinergia con que se beneficia ambas partes. Realizar un análisis competitivo en el interior de la firma adecuando si es

necesario el sistema de información financiera que permita en todo momento aun después de realizada la alianza:

Identificar y analizar los factores más relevantes que determinan el nivel de competencia en un sector industrial o comercial.

Determinar los factores competitivos que representan oportunidades o amenazas para la firma.

Evaluar la posición competitiva de la firma en el mercado. (Cómo estamos en relación a nuestros competidores.)

Si las anteriores condiciones se cumplen diseñar una estrategia que permita además de una ventaja Absoluta y Comparativa una ventaja competitiva.

Las Nuevas Alianzas Estratégicas

Ya en 1970, el profr. G.B. Richardson sugería que la existencia de red de relaciones con otras empresas es una condición sine qua non para tener éxito en el mercado competitivo. Además de las relaciones inter-empresariales que pudieran considerarse “normales” (con proveedores, clientes, servicios de distinto índole, etc.) trabajan a menudo con contratistas independientes para lograr determinados objetivos:

“(…) Lo que tenemos ante nosotros es un continuo que va desde las transacciones, como las que se realizan en mercados de mercancías organizados, en los que la cooperación es mínima, hasta los grupos y las alianzas entremezcladas que (…) entrañan una cooperación desarrollada plena y formalmente pasando por las áreas intermedias en las que se establecen nexos tradicionales de conexión y buena voluntad.”2

Las empresas que han evitado durante mucho tiempo los proyectos conjuntos o una estrecha colaboración con otras empresas en sus negocios esenciales a participar en este tipo de acuerdos. Todas las empresas se han mostrado reacias a llevar a cabo, no fue sino hasta 1978 en que aceptó una aceptación minoritaria en la compañía japonesa Suzuky y no fue hasta 1983 en que aceptó formar proyectos conjuntos.Los ejemplos anteriores muestran tres características que hacen que las nuevas alianzas estratégicas sean a claves interesantes e importantes (…) en primer lugar, las relaciones entre las empresas y sus proveedores y distribuidores interiores están dejando paso cada vez más a unas relaciones que suelen traspasar las fronteras nacionales entre los socios de General Motors están Isuzu, Suzuki y Toyota: Ford lo ha hecho con Mazda, Nissan y Kia.

Esta industria también muestra la segunda característica Suelen ser alianzas entre empresas rivales. Mientras habrían sido impensables años atrás. En tercer lugar, no sólo se han formado alianzas empresas rivales y de distintos país es, sino también empresas que antes se pensaban que no tenían ninguna relación: ony y Apple Computer, general Motors y Hitachi.

Estas características ponen a prueba la maleabilidad de los directivos, entre ellas la necesidad de desarrollar nuevas habilidades de dirección.

2 G.B. Richardson. “The Organization of industry” Economic Journal, sep. 1972, pp. 893-896.


Las nuevas alianzas deben contener tanto elementos competitivos como elementos de colaboraciones un clima de control compartido.

Lo que falta en la literatura sobre la administración de empresas es una perspectiva integrada de alianzas. A pesar del entusiasmo actual, existe un grado considerable de ambigüedad conceptual sobre lo que significan realmente las alianzas para los directivos e incluso de confusión, en algunos autores sobre lo que es una alianza.”

Diferentes apreciaciones sobre las Alianzas estratégicas

Howard Permuter y David Henan Las estrategias son la ola del futuro, la esencia de la tarea de los ejecutivos es trabajar en pro de relaciones armoniosas. Apenas se menciona el otro concepto: La rivalidad.

Kenichi Ohmae Las alianzas son esenciales para la eficacia de la estrategia global, no se extiende sobre el concepto de la competencia.

Gary Hamel , C.K.Prahlad e Yves Doz La tarea de los directivos es aprender abiertamente o subrepticiamente si es necesario – de los socios de la alianza y utilizar lo que se ha aprendido para vencer en el mercado.

Reich y E. Mankin Consideran que estas alianzas ceden ante el futuro de la empresa a los extranjeros, recomiendan huir de ellas como la peste.

Marco Integrado para el Análisis de las Alianzas

Un marco para ordenar la literatura sobre alianzas estratégicas debería satisfacer tres criterios. En primer lugar, debería abarcar todos los tipos de alianzas relacionados con proveedores, cooperación intersectorial, alianzas entre empresas que no son rivales pero pertenecen al mismo sector, y relaciones con competidores directos. En segundo lugar, debería tomar como punto de partida la definición de alianza, como la cooperación entre dos o más empresas que implican un control compartido y una colaboración continua de todos los socios. En tercer lugar, debería facilitar en cada uno de los tipos de alianza la identificación y el reconocimiento de la urgencia de cuestiones clave relacionadas con la gestión.Una empresa que busque una alianza estratégica debe tomar en cuenta dos dimensiones de la gestión: la cooperación y la competencia, o en términos, la cooperación y el conflicto. La labor de la gestión de las alianzas es optimizar los resultados teniendo en cuenta estas dos dimensiones.Para que tenga éxito la gestión de una alianza hay que gestionar las interacciones entre la cooperación y la competencia dando prioridad a los objetivos estratégicos de la empresa.

Los objetivos estratégicos de la empresa participante se dividen en cuatro grandes categorías: dos son positivas y dos defensivas de acuerdo al aumento o disminución de la eficacia.

Una empresa debe obtener más valor de la actividad cooperativa que si actúa sola.


De aquí se derivan los primeros dos asociados a las actividades positivas:

a) Aumentar el valor de una actividad.b) Aumentar sus competencias estratégicas aprendiendo del contrario.

Por lo que se refiere a los defensivos, la empresa que forma una alianza debe mantener una flexibilidad estratégica.

a) Una alianza no debe hacer que las operaciones de una empresa dependan excesivamente de una u otra relación inter empresarial.

b) Una empresa debe impedir que un socio se apropie de sus competencias esenciales o de sus ventajas estratégicas.

Puede decirse que la ventaja de una empresa reside en los conocimientos de los que es propietaria. Para tener éxito competitivo, las empresas se basan en gran medida en los conocimientos acumulados en los campos de I+D., la producción, marketing y otras áreas; conocimiento que no se encuentran codificados y su confidencialidad es fundamental para los planes estratégicos de las empresas. La protección de sus competencias esenciales debe ser un objetivo fundamental.

En tanto la colaboración y la competencia son simultáneas, nuestro marco considera a las dos. La naturaleza de las empresas participantes determina en gran medida el aspecto competitivo.

La intensidad de los conflictos que puedan surgir entre las empresas participantes constituye lo que denominamos “probabilidad de que surjan los conflictos. El “grado de interacción organizativo” necesario para que tenga que el éxito el enfoque cooperativo de una actividad conjunta no es meramente la frecuencia de la interacción entre los socios.

Por su parte el “grado de interacción organizativa” necesario para que tenga éxito el enfoque cooperativo de una actividad conjunta no es meramente la frecuencia de la


interacción entre los socios, sino una variable aproximada que recoge una serie de cuestiones relacionadas entre sí. Subsume entre otras cosas, la intensidad de la interacción, el número de áreas funcionales de cada empresa a las que afecta ésta, los niveles organizativos, el grado en que se vuelve rutinaria la interacción y los tipos de información que han de intercambiarse.

Alianzas pro Competitivas

Son generalmente relaciones verticales e intersectoriales en la cadena de valor, por ejemplo entre los productores y sus proveedores o distribuidores. Estas aunque son relaciones “tradicionales”, se realizaban a distancia hoy día, están siendo de mucho cuidado al reconocerse su carácter estratégico. En este tipo de relación, aunque las empresas trabajan es estrecha colaboración para desarrollar o mejorar productos o procesos, se requiere un bajo nivel de interacción organizativa y las empresas tienden a no considerarse rivales. La posibilidad de que surjan conflictos es escasa.

Al ser bajo el grado de interacción y de rivalidad, los objetivos estratégicos las competencias esenciales y de aprender quedan relegados frente a los de mantener la flexibilidad estratégica y aumentar el valor.

Ejemplos Hitachi-General Motors; por su parte, Toyota se basa en una federación de alianzas procompetitivas para competir con sus rivales en el mercado.

Alianzas no Competitivas

Tienden a ser relaciones intrasectoriales entre empresas no competitivas, El nivel de interacción en este esfuerzo de colaboración es alto por ejemplo, General Motors e Isuzu, que están desarrollando conjuntamente un automóvil pequeño que será vendido por las dos. El nivel de interacción y el esfuerzo de colaboración son elevados por lo que las empresas se obligan a mantener estrechos contactos en diferentes niveles: diseño, ingeniería, producción y marketing, entre otros). Los universos competitivos de las empresas se cruzan pero sólo de forma ocasional y ninguna de ellas ve a la otra a una gran rival, dado que tienen que dedicar mucho tiempo y esfuerzos, es improbable que traten de duplicar esfuerzos en otra alianza. Por ello es improbable que estas empresas sitúen entre sus prioridades el mantenimiento de la flexibilidad y la protección de las competencias esenciales. Es probable que aprender sea su objetivo en la agenda de los directivos de las empresas colaboradoras, Aunque sean del mismo sector, son suficientemente distintas como para pensar en una alianza de otras características.

Alianzas Competitivas

Las alianzas competitivas son similares a las alianzas no competitivas en cuanto a la actividad conjunta (y por tanto a la interacción organizativa) pero se diferencian en que los socios tienden a ser competidores directos en el producto del mercado final. Ejemplo son las relaciones directas entre General Motors y Toyota que fabricaron conjuntamente automóviles en California; Siemens y Philips en desarrollo de chips; Motorola y Toshiba, microprocesadores en Japón, etc. Esta cooperación exige una intensa interacción entre las empresas socias, incluso aún siendo rivales directos por lo que hay posibilidades altas de que surja el conflicto. En este caso, al igual que en el de las alianzas no competitivas, es improbable que el mantenimiento de la flexibilidad estratégica sea la máxima prioridad para los directivos. Es probable que el aumento de valor sea un objetivo importante, pero no la máxima prioridad estratégica. Dada la rivalidad competitiva es probable que sea perjudicial la filtración de información y de


ahí que resulte fundamental la protección de las competencias estratégicas esenciales. También es probable que uno de los objetivos de los directivos sea aprender.

Alianzas Precompetitivas

Normalmente reúnen empresas de diferentes sectores que no suelen guardar relación entre sí para realizar actividades perfectamente definidas como el desarrollo de nueva tecnología. Un ejemplo de ello es la colaboración Dupont – Sony para el desarrollo de productos de almacenamiento óptico de datos. Aquí lo trascendente es que ninguna de las dos empresas por separado, posee los conocimientos –tecnológicos o de mercado—necesarios para producir, por lo que esperan desarrollar un producto de forma conjunta y que producirán y comercializarán de manera independiente. La acción conjunta está perfectamente definida y exige un grado reducido de interacción entre las empresas, limitándose a los investigadores de ambas empresas.

Pero potencialmente puede llegar a ser rivales añade otra dimensión a la relación, sin embargo, como es probable que, dentro de una alianza precompetitiva, la tecnología no sea más que una de las muchas que puedan ser posibles, las empresa colaboradoras tienden a mantener la flexibilidad de estratégica no limitándose a establecer una única relación, es decir, la flexibilidad es un objetivo clave de la gestión. A medida que se acerca la comercialización, el elemento competitivo puede iniciar a tener una importancia creciente, lo que hace que la protección de las competencias esenciales sea un punto clave de la relación.

Objetivos estratégicos

Tipo de alianza Flexibilidad Proteger las competencias esenciales

Aprendizaje Aumento de valor

Precompetitiva **** *** ** *Competitiva * **** *** **No Competitiva

** * **** ***

Precompetitiva *** ** * ****

*Indica los grados de importancia relativa en cada tipo de alianza.

Esta condición debe considerarse dinámica: Una relación interempresarial iniciada en una casilla puede terminar en otra. Un ejemplo de ello es la relación que se inició de forma precompetitiva entre Intel y Microsoft y de IBM para el mercado de los ordenadores, el éxito del programa condujo a conflictos, que supusieron la derrota de IBM y el concomitante éxito de su rival Intel.

En resumen los directivos implicados en alianzas estratégicas deben ocuparse de los cuatro objetivos – mantener la flexibilidad, proteger las competencias esenciales de la empresa, aprender más y maximizar el valor—reconociendo que su prioridad u orden de importancia tiende a variar dependiendo del tipo de alianza, siempre manteniéndose alerta cuando se gestionan estas relaciones.

Disyuntivas Estratégicas

De los cuatro tipos de alianza desatacamos la competitiva porque es la más compleja de formar y de gestionar. Los directivos que forjan y gestionan alianzas las conciben como respuestas creativas a las presiones de la competencia global y las reconocen


porque generan beneficios óptimos que no pueden ser considerados paliativos a corto plazo sino que pasan a formar parte de los planes estratégicos a largo plazo.

Los directivos forjan y gestionan alianzas con eficacia consiguiendo ventajas competitivas, las conciben como respuesta creativas a las presiones de la competencia. Comprenden la lógica estratégica de esas relaciones y reconocen que las alianzas generan beneficios óptimos y que no son paliativos a corto plazo sino que pasas a formar parte de la planeación estratégica de las empresas.

La gestión de las alianzas debe comenzar con un claro reconocimiento de los retos y las tareas que implica. Estos son la gestión de circulación de la información, el aprendizaje organizativo, y el cambio cultural.

Estrategia de las Alianzas y Globalización

Actualmente, las empresas deben embarcarse en una senda de continuas innovaciones para avanzar al ritmo de sus rivales. En este sentido, deben cultivar la flexibilidad organizativa en algunas aéreas, entre las que destacan la tecnología, el marketing, los canales de distribución y el análisis económico de la planta. Y deben cultivarla ante la creciente incertidumbre reinante en los mercados y las crecientes limitaciones de los recursos. (Humanos y físicos).

El desarrollo de una capacidad organizativa flexible constituye la parte más importante de la iniciativa empresarial. También constituye la parte más importante de la lógica de las alianzas estratégicas. De ahí que la forja de las alianzas estratégicas deba empezar por el nivel de comprensión y reestructuración con de la estrategia competitiva global de una empresa. (Globalización basada en la iniciativa empresarial).

Los directivos de empresas nacionales entienden la amenaza que implica el competir aún dentro de sus mismos países de origen con empresas que están tejiendo redes que le facilitan el acceso a los recursos humanos, materias primas, conocimientos e información y que por añadidura mantienen un sello global. Eso explica el porqué cada vez es mayor el número de empresas que están tratando de construir redes externas de alianzas nacionales e internacionales para complementar sus redes internas.Los directivos deben reorientar sus ideas para tener en cuenta la nueva realidad de la competencia internacional como primer y más importante paso en la forja y gestión de alianzas estratégicas.

Globalización de la Demanda La globalización de la demanda ha sido impulsada con la aparición de grandes mercados en Europa y Japón tras la segunda guerra mundial. Estados Unidos, Europa y Japón han conseguido más o menos el mismo nivel de renta per cápita y familiar disponible y poseen grandes mercados de consumo en masa y grandes mercado industriales, en los últimos años hemos sido testigos del rápido crecimiento de países recién industrializados.Un notable fenómeno de la demanda ha sido impulsada principalmente por la aparición es la convergencia de la demanda de consumo y los productos industriales: “los mismos jóvenes de Tokio, Nueva York y Colonia demandan los mismo walkman,


vaqueros y zapatillas. Esta convergencia está brindando oportunidades sin precedentes a las grande compañías internacionales.¿A que se debe esta homogeneización? A los niveles educativos equivalentes de los consumidores de estas regiones; en segundo lugar, al logro de infraestructuras físicas, sociales y tecnológicas más o menos similares. Los avances tecnológicos han reducido significativamente los cotos de comunicación y transporte brindando un elevado grado de movilidad y fomenta una rápida difusión de los conceptos culturales que se hacen moda y tendencias de consumo.Ted Levitt profesor de la Harvard Bussines School, fue una de los primeros en reconocer esta tendencia y la denominó globalización de los mercados3. Este autor distingue entre empresas multinacionales –actúa en varios países y adapta sus productos en cada uno con bajos costos relativos-, como si todo el mundo o una gran región del mismo fuera una única entidad Asimismo, vende las mismas cosas de la misma manera en todas partes. La estandarización de los productos y las “economías de escala “son sellos distintivos de las multinacionales, del nuevo mercado global.

Globalización de la oferta

Muchos de los factores que han contribuido al incremento de la renta per cápita también han afectado a la oferta de los mercados globales. Algunos autores lo han vinculado a la división global del trabajo 4

Factores estructurales que fomentan la división global del trabajo.

Tendencias macroeconómicas 1. Desarrollo de un orden comercial internacional liberal. 2. Mejora de los sistemas de transporte. 3. Disminución de los costos de coordinación.

Tendencias microeconómicas1. Aparición de países recién industrializados. 2. Creciente paridad tecnológica de los países.3. Avances en el diseño de productos y la tecnología de procesos,

Quizá el fenómeno más trascendental que ha impulsado la división global del trabajo, y por tanto, la difusión de la prosperidad sea el orden comercial liberal establecido tras la segunda guerra mundial.

También han jugado un papel importante las innovaciones tecnológicas puestas en funcionamiento en las últimas décadas y no sólo las que derivan en innovaciones tangibles, sino también las innovaciones organizativas.

Una empresa es un conjunto de actividades discretas que han de realizarse en una determinada industria: Estas “actividades de valor son tecnológicamente separables y físicamente distintas: El funcionamiento de una empresa se caracteriza por una cadena

3 LEVITT T. “The globalization of markets”, Harvard Bussines Review, mayo-junio de1983, pp 92-102.4 ASWORTH William, 1978.


de actividades que van desde las materias primas hasta las ventas la distribución pasando por el desarrollo de tecnología y la producción.

En cuanto a las varias actividades de coordinación y comunicación con oficinas y plantas diseminadas por todo el mundo cobra la mayor importancia cuando la división del trabajo trasciende las fronteras. En este caso también la tecnología también ha contribuido. Han aparecido ordenadores más poderosos con capacidad de procesamiento más barata y redes de telecomunicaciones, los costos de desplazamiento de personas materiales y capitales también han sido relevantes.Otro elemento importante es que nuevas regiones del mundo se están integrando de forma activa a este desarrollo mundial.

Existe una creciente paridad y tecnológica de los países entre un número creciente de países y de los países de la triada (Europa, EU y Japón) en particular. Esta creciente paridad tecnológica de un creciente número de países aumentó la capacidad de las empresas de otros países para desarrollar nueva tecnología, así como para asimilarla.Las empresas de otros países, al haber conseguido la paridad tecnológica, también se encuentran en condiciones de desarrollar nuevos productos y procesos y entrar en los mercados mundiales. Este autor señala que en los últimos años la mayor parte de las patentes norteamericanas se han concedido a empresas japonesas y no a norteamericanas. Para 1|989, la cuatro mayores empresas japonesas receptoras de patentes eran: Hitachi, Toshiba, Canon y Fuji en tanto que sólo seis años antes eran: GE, IBM, AT&T y RCA. De hecho los japoneses tenían más inventos que los británicos, los alemanes y los franceses de forma conjunta.

Los avances organizativos en el diseño de productos y de procesos hacen funcionar una especialización más del trabajo en todo el mundo. Un ejemplo de ello es que actualmente, los ingenieros de diseño en lugar de pensar en diseñar un producto y “pasárselo los ingenieros de producción, se inclinan más en diseñar un producto para explotar más las posibilidades de dividir el trabajo.

Las empresas que han aprovechado estas tendencias macroeconómicas y microeconómicas para el fomento de una nueva división internacional del trabajo. Por ejemplo, los avances registrados en el campo de los semiconductores han cambiado profundamente el análisis económico sectorial de la electrónica de consumo, trasladando la ventaja competitiva de las empresas que dependían de mercados nacionales a otras que se basaban en el mercado mundial.

Segundo la nueva división del trabajo, ha hecho posible la especialización espacial de las actividades dentro de las industrias. Es decir, las empresas pueden situar en algunas partes del mundo sus actividades de valor en diferentes zonas del mundo: Por ejemplo, en algunos sectores, la I+D está localizada en algunos laboratorios situados en pocos países industrializados; la fabricación de importantes componentes en varias plantas situadas en países industrializados, y el montaje en países aún menos industrializados.

En tercer lugar, la nueva división internacional del trabajo, ha animado a las empresas innovadoras ha animado a dividir creativamente la tarea de fabricar un producto para el mercado mundial. Este enfoque ha sido especialmente eficaz en industrias que se consideraban que tradicionalmente, pertenecían al reino de las empresas locales; en la industria de bebidas refrescantes los concentrados se fabrican en gran medida en pocos países, y la comercialización en muchos. Por lo que respecta a la comercialización, la publicidad tiende a estar más concentrada que la distribución, se estandarizan formulaciones de los productos los tamaños de envase e incluso se han introducido etiquetas plurilingües.


Globalización de la competencia

Los términos global o globalización han sido sumamente forman parte de la jerga moderna de la administración, sin embrago no existe una definición aceptada de competencia global, abarca tanto la división internacional del trabajo, como la venta en los mercados globales.El ingrediente clave de la competencia global es la interdependencia competitiva, cuando las empresas nacionales traspasan sus fronteras, a menudo al participar en oligopolios nacionales, ya sea exportando o invirtiendo en el extranjero o las dos cosas a la vez, se encuentran con las mismas rivales en un mercado tras otro, lo que induce a pensar que estas empresas son capaces de responder globalmente.

Existe competencia global cuando una empresa, ya sea compañía multinacional o no, adopta una visión global de la competencia y decide maximizar los beneficios a nivel global, en lugar de país por país.La globalización de la competencia en una industria depende pues de la visión estratégica de los directivos de las empresas que la integran. La competencia global es incluso posible en empresas que se limitan a exportar o en empresas cuyas filiales son autónomas en la producción y en la distribución.

Globalización de la estrategia

Así las estrategias globales han evolucionado dejando de ser simples estrategias basadas en las exportaciones y convirtiéndose en estrategias plurinacionales y basadas en la inversión extranjera directa y en complejas estrategias globales. Existen tres fases de la competencia global.

Las empresa de una industria no siempre siguen la misma estrategia global: por ejemplo, Toyota compitió hasta principios de los años 80´s con una estrategia global basada en exportaciones; mientras GM y Ford lo hicieron basadas en ele establecimiento de filiales. A finales de la misma década, adoptaron estrategias basadas en redes.


La competencia global concebida como un proceso dinámico

La competencia es global es un proceso dinámico que tiene inmensas consecuencias para los directivos. Una concepción de la estrategia que pone énfasis en la continuidad estratégica es la que ha sustentado los tres conceptos económicos centrales y relacionados entre sí que subyacen a una gran parte el análisis, a saber la estrategia competitiva duradera, los grupos estratégicos, y las estrategias genéricas.

Las ventajas competitivas duraderas

Para comprender la estrategia competitiva de una empresa es necesario comprender la cadena de valor de su negocio.Toda empresa realiza una serie de actividades relacionadas con el diseño de su productos: la producción, la comercialización, la entrega y el servicio posventa. Las actividades de valor son distintas desde el punto de vista físico y tecnológico, en esencia una cadena de valor desagrega una empresa en sus actividades integrantes. Aunque las empresas de una industria tiendan a tener cadenas de valor similares, las de los competidores, suelen diferenciarse por su énfasis.La identificación de estas diferencias es el primer paso para comprender las estrategias de la compañía. Consideremos el caso del fabricante alemán de automóviles y el coreano Hyundai aunque ambas empresas realizan una gama de actividades primarias de valor: diseño de producto, ingeniería de procesos, fabricación, montaje, comercialización, las ventas, la distribución y el servicio, así como las actividades de apoyo como las operaciones de desarrollo de recursos humanos y las financieras. El análisis de sus cadenas de valor revela la existencia de importantes diferencias en lo que se refiere al diseño de producto, la ingeniería de proceso, la comercialización y el servicio.“La cadena de valor de una empresa y la forma en que se realiza cada actividad son un reflejo de su historia, su estrategia, su forma de ejecutarla y el análisis económico subyacente de las propias actividades.”5

Los grupos estratégicos

En su búsqueda de ventajas defendibles y duraderas, las empresas adoptan estrategias basadas en diferentes activos .En muchas industrias, los competidores tienden a dividirse en grupos estratégicos que subrayan diferentes aspectos del negocio De esa manera levanta barreras a la movilidad que impidan a los rivales de otros grupos estratégicos duplicar la barrera que caracteriza a su grupo.. por ejemplo, en la industria automotriz Ferrari y Maserati se encuentran en un grupo estratégico; GM y Toyota en otro: Trazando y rastreando estratégicamente los movimientos de los grupos de competidores similares los directivos pueden reconocer las amenazas competitivas inmediatas y de largo plazo.

Las estrategias genéricas

Combinando los conceptos de cadena de valor., posibilidad de mantener una ventaja y grupos competitivos se obtiene el concepto de estrategias genéricas. Eso describe la forma en que compiten las empresas para reforzar su posición en el mercado. Frente a los rivales. La estrategia competitiva también puede interpretarse como un plan de acción elegido para conseguir una tasa de rentabilidad superior a la de sus rivales.El efecto de la economía global. En términos generales existen dos estrategias genéricas. Una aspira a lograr una posición de bajos costos minimizándolos, la otra, se

5 PORTER Michael “The competitive advantage “


basas en la diferenciación. En ella se basas en ofrecer a los clientes mayor valor percibido que los rivales.

En general las estrategias genéricas son mutuamente excluyentes y colectivamente, la ventaja competitiva duradera, los grupos estratégicos y las estrategias genéricas ofrecen una prescripción implícita a los directivos: que la mejor manera de competir es analizar la cadena de valor, ver donde puede añadirse valor e identificar impulsores de los costes clave y aprender como se gestionan.

Reflexiones finales sobre las alianzas estratégicasLas ventajas competitivas conseguidas tradicionalmente por medio del desarrollo interno ahora deben asegurarse por medio de redes externas. Las empresas multinacionales y nacionales pueden esforzarse por competir globalmente por medio de coaliciones o alianzas estratégicas con otras empresas independientes. Según Porter una forma de ampliar el alcance, sin ampliar a la empresa, firmando un contrato con una empresa independiente para que ésta realice actividades de valor trabajando en equipo con una empresa independiente para compartir actividades.Las alianzas permiten también a las empresas reaccionar rápidamente llevar más de prisa la tecnología al mercado. También les permiten abordar de frente cuestiones relacionadas con las diferencias entre los sistemas de gestión y a los directivos tomar la iniciativa a la hora de aprender a convivir con esos sistemas y aprender de ellos.La lección de las alianzas es sencilla: son nuevas formas de competir en el mercado internacional: la combinación competitiva que se les ocurre a las empresas rivales depende exclusivamente de la imaginación y del ingenio de los directivos que tengan iniciativa empresarial. Las alianzas constituyen un poderoso instrumento para redefinir el campo de batalla competitivo.

Organización y Administración del Proyecto

Propósito de políticas y estrategias

Estrategias y políticas guardan una estrecha relación entre sí, amabas se orientan y dan estructura a los planes operativos y afectan a todas la áreas de la administración.Estrategia y política.

El término estrategia (derivado del griego strategos que significa general) han sido utilizado de forma diferente: Algunos autores la consideran tanto los puntos terminales (propósito, misión, metas y objetivos) así como los medios para alcanzarlos (políticas y planes).

Estrategia: Es la determinación de la misión (o propósito fundamental) y de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa, así como la adopción de los cursos de acción y de la asignación de recursos necesarios para cumplirlas.

Las políticas por su parte, son enunciados o interpretaciones que orientan el pensamiento de los administradores en la toma de decisiones: Su propósito es asegurar que las decisiones no rebasen ciertos límites. Por lo general no demandan


acciones, ya que su intención se reduce a guiar a los administradores en su compromiso con la decisión que finalmente tomen. La esencia de la política es la sensatez.

PolíticasLas políticas son pautas para la toma de decisiones. Sirven para gobernar la acción en el caminar hacia un objetivo ayudando a delegar y mantener la buena relación entre las personas. Es muy aconsejable que al expresar políticas se señalen prioridades entre ellas y que se recuerden las relaciones de unos objetivos con otros. Las políticas deben ser muy precisas, tanto cuantitativa como cualitativamente, huyendo de las vaguedades y de los criterios universales.

La política contiene un objetivo y guía a gerentes y empleados a su obtención en situaciones que exigen discreción y sensatez. Gracias a la política aumentan las posibilidades de que diferentes empleados y ejecutivos tomen decisiones semejantes cuando afronten en forma independiente situaciones parecidas.

Las políticas aparecen en dos formas: explícitas (expresas) y tácitas. Las políticas expresas (explícitas) son formularios escritos u orales que proporcionen a los encargados de tomar decisiones información que les ayuda a escoger entre alternativas u opciones.

Política implícita. Las políticas implícitas difieren de las expresas sólo porque no se declaran directamente en forma oral o escrita. Se hallan dentro del patrón establecido de las decisiones. Las políticas pueden ser implícitas simplemente porque nadie se ha tomado la molestia de formularlas. Por ejemplo, si una organización es muy pequeña, el que necesite saber cómo manejar cierto problema puede ver la manera en que el presidente resuelve ese mimo tipo de problema. Tal vez no haya necesidad de expresar la política en cuestión, y cómo los actos valen más que las palabras, el simple hecho de observar cómo el jefe maneja una situación (digamos, la queja de un cliente) comunicará la política sobre las quejas de clientes en una forma más eficaz que un memorándum al respecto.

Algunas veces la política explícita o expresa proclama una intención innegablemente noble y admirable, pero la contradice una política implícita que se manifiesta en las actividades normales. Tal discrepancia se debe a varias razones. En ciertos casos la política explícita constituye una especie de artificio de relaciones públicas. En otros, la intención declarada puede ser genuina, pero la política es anulada por gerentes que responde a otras presiones. En resumen, las vicisitudes de las actividades diarias y las debilidades de los gerentes y otras personas pueden desplazar la política expresa con una política implícita y contradictoria.

Del mismo modo que la política constituye una guía para pensar y decidir, el procedimiento es una guía para actuar.

EstrategiaLa Conceptualización de la estrategia organizacional consta de cuatro aspectos fundamentales:

Se refiere al comportamiento de la organización como un todo integrado. Es holística, sistemática y medular. Planea, calcula y asigna recursos a las


actividades básicas para el éxito de la empresa. De ahí la necesidad de hacer un mapa para evaluar los puntos fuertes (fortalezas y oportunidades) y débiles (debilidades y amenazas de la organización.

Su comportamiento de la organización en un entorno caracterizado por el cambio, la incertidumbre y la competencia. Por ello debe tomar en cuenta tanto el entorno general (factores económicos, políticos, sociales, tecnológicos demográficos, etc.) como el entorno específico (clientes, proveedores, competidores y autoridades reguladoras). Es conveniente hacer un mapa que identifique oportunidades y amenazas del entorno.

Se refiere futuro de la organización; en general está orientada al largo plazo y suele plantear objetivos globales. Por ello resulta indispensable definir y jerarquizar objetivos.

Requiere de una actitud proactiva de la alta gerencia para integrar todas las maniobras de la organización en forma eficiente y eficaz.

En general un plan estratégico se divide en planes tácticos y cada uno de ellos en planes operativos. MIntzberg y Quinn, sostienen que la estrategia se basa en las cuatro P: plan, pauta, posición y perspectiva:

La estrategia como un plan: La estrategia puede ser concebida como un plan, un curso de acción deliberado o un conjunto de líneas generales para el manejo de una situación, en al ámbito organizacional, se refiere a un plan unificado e integral para alcanzar los objetivos básicos de la organización. Los planes estratégicos pueden ser generales cuando tratan de objetivos globales, o específicos cuando se diseñan para enfrentar a determinados competidores en el mercado.

La estrategia como pauta de comportamiento: Es una serie de acciones que caracterizan determinado comportamiento organizacional, Busca crear un comportamiento congruente por medio de una serie de decisiones que configuran un carácter general. Un ejemplo es el de Toyota que intentó invadir el mercado norteamericano con calidad y precio.

La estrategia como una posición Se refiere al lugar que ocupa la organización en su entorno. El objetivo de la organización es encontrar un nicho en el mercado o lugar, llamado dominio, donde pueda concentrar recursos y productos.

La estrategia como perspectiva. Es una manera de percibir el mundo, no sólo de alcanzar una posición, se trata de definir una ideología o creencia que dirija a la organización. Por ejemplo la calidad en el servicio y limpieza, que hizo famosa a Mc Donald´s en el mundo entero. Cada concepto define el carácter de la organización y aquello que lo impulsa, entonces la estrategia se convierte en un concepto, una abstracción que sólo existe en la mente de los interesados. De ahí la enorme importancia de compartir la perspectiva estratégica entre todos los interesados de la organización.

Niveles administrativos de la organización y objetivos estratégicos La administración de la organización siempre está enfocada a lograr objetivos estratégicos. Es la administración estratégica. La definición de objetivos globales es


fundamental para que los asociados sepan a donde ir. La organización debe funcionar como un conjunto de subsistemas integrados y alineados con la misión, la visión y la estrategia. En un mundo cada vez más complejo e imprevisible, la manera en que se define y se revisa continuamente la estrategia resulta fundamental para el éxito de la organización. Esta es administrada en tres niveles: el institucional, el intermedio y el operativo.

Nivel institucional

Este nivel es al que se le conoce como estratégico, es el más alto de la organización y está constituido por los directivos, En este nivel se definen los objetivos organizacionales y se analizan y toman las principales decisiones estratégicas. Es predominantemente extrovertido pero se mantiene en contacto con el entorno. Afronta la incertidumbre Su percepción es eminentemente subjetiva.

Nivel intermedio

Llamado táctico o gerencial, e encargada de escoger y capacitar al personal, y de distribuir y colocar la producción en distintos segmentos del mercado. Es el nivel que maneja los problemas originados por la toma de decisiones en el nivel institucional y las operaciones realzadas en el nivel operativo. Se compone por el nivel medio de la organización. Es un nivel mediador porque se encuentra entre un nivel sujeto a la incertidumbre, el riesgo y un entorno cambiante y complejo (nivel institucional), y por otro, orientado a la certidumbre y la lógica encargado de la programación y de la ejecución con tareas bien definidas y delimitadas.


Nivel operativo

Llamado técnico o núcleo técnico se encuentra en las áreas inferiores de la organización y se orienta casi exclusivamente las exigencias impuesta por la naturaleza de sus actividades, a los materiales que serán procesados y al a cooperación entre personas para llevar a cabo los trabajos. Funciona como un sistema cerrado y determinístico.

Estructuras

Estructura organizacional

La estructura organizacional, la define James Stoner como “…la forma en que las actividades de una organización se dividen, organizan y coordinan.”(STONER, et al 1994). El mismo autor sugiere las siguientes actividades para su inicial abordaje:Realizar una lista del trabajo que se necesita hacer para el logro de los objetivos de la organización, consideramos que esta lista debería realizarse al mayor nivel de detalle posible.

Dividir todo el trabajo en actividades que puedan desempeñar lógica y comodonamente individuos o grupos. (División técnica del trabajo).

Combinar las actividades de manera lógica y eficiente. Al hecho de agrupar empleados y actividades lo llamaremos, departamentalización.

Establecer mecanismos para la coordinación. Esta integración de refuerzos individuales, de grupos y de departamento, facilita el logro de los objetivos. Controlar la efectividad de las estructuras organizacionales y ajustarlas a las necesidades.

Algunos de los principios administrativos, que intervienen y cuya clara conceptualización para poder entender a cabalidad la tarea antes mencionada son:División del trabajo. Es dividir el trabajo en tareas especializadas y organizarlas en distintos departamentos.

Principio de jerarquía. Señala que la autoridad y la responsabilidad deben influir en línea directa y de manera vertical desde el nivel más alto de la organización al nivel más bajo.

Autoridad, responsabilidad y obligación. La autoridad es el derecho a exigir obediencia de los subordinados y el control sobre las recompensas y castigos. La autoridad y la responsabilidad deben estar directamente vinculadas; es decir, si un subordinado es responsable de realizar una actividad, debe también recibir la autoridad necesaria. El empleado tiene la obligación de realizar su responsabilidad y ejercer autoridad en términos de las políticas establecidas. La autoridad es el medio para integrar las actividades de los participantes hacia los objetivos y suministra la base para la dirección y control centralizados.


Tramo de control. El tramo de control o tramo de supervisión, se relaciona con el número de subordinados que un superior puede supervisar efectivamente. Está estrechamente relacionado con la estructura jerárquica y la Departamentalización.

La estructura organizacional más apropiada debe ser predeterminada tomando en cuenta el medio, la tecnología y al personal. Una de las principales funciones del administrador es estructurar la organización en respuesta a las percepciones de estos diversos factores internos y contextuales, ante esto, la administración toma decisiones estratégicas que le son fundamentales a la hora de determinar el diseño que una organización determinada adoptará.

El concepto de diseño de la organización implica el proceso de propiciar las relaciones y crear la estructura para lograr fines organizacionales. Por tanto, la estructura es el resultado del proceso de diseño. La estructura de la organización tiene una orientación prescriptiva y de acción; está adecuada para resolver problemas y mejorar el desempeño.

Departamentalización y línea de mando

A efecto de simplificar en cuanto a su transmisión y comprensión de la mayoría de las estructuras organizacionales, los administradores han desarrollado representaciones gráficas de esas estructuras denominadas organigramas. En estos, los cuadros individuales representan la división del trabajo y la manera en que se departamentalizan las actividades.

En estos instrumentos gráficos, los cuadros individuales retoman el sentido e la división de trabajo para distribuir su carga en tareas y actividades por unidad, que finalmente se cristalizan en funciones.

A su vez los cuadros, también se distribuyen de acuerdo con los niveles que dan cuerpo al principio de jerarquía administrativa. Los conectores gráficos entre estos cuadros por niveles definen a las cadenas de mando en otras palabras “quién reporta a quién”

Si se observa un organigrama, se aprecia la línea de mando o línea de control, misma que se puede interpretar como el número de subordinados que reportan a un nivel de mando. Aunque este concepto hoy en día es cuestionable, se pueden establecer como seis personas el número mayor de subordinados que una persona puede supervisar. Seleccionar una línea de mando apropiada es importante porque afecta le eficiencia, una línea de mando muy ancha puede significar que los administradores extienden demasiados u ámbito y que los subordinados reciban muy poca atención (coordinación, dirección y control), cuando esto pasa, los administradores pueden verse obligados a ignorar o tolerar errores relevantes. En tanto que una línea muy angosta, implica una subutilización de las capacidades de los administradores.

Por otra parte, también se debe considerar que las líneas de mando muy angostas crean estructuras organizacionales verticales con muchos niveles entre los administradores mas altos y los más bajos. Una estructura de este tipo entorpece la comunicación y la ágil implantación de las tomas de decisiones. En contraste las líneas muy anchas generan estructuras organizacionales horizontales, con menos niveles administrativos entre los rangos jerárquicos. Una de las tendencias más notables, es que las estructuras se orientan hacia este tipo de organizaciones. Ello ha contribuido a la reducción de costos asociados a los niveles administrativos de mandos medios y ha procurado la agilidad en la transmisión e implantación de la toma de decisiones. Un


ejemplo de ello, es la modernización administrativa de muchas empresas que han encontrado su ventaja competitiva en la innovación donde se están utilizando estructuras totalmente planas.

Tradicionalmente, los departamentos de una organización pueden estructurarse formalmente de tres maneras: por función, por producto/mercado y en forma matricial.

Representaciones gráficas de la organización

Organización funcional

Constituye la forma más lógica y básica de la departamentalización. Se encuentra principalmente (aunque no de manera exclusiva)en empresas pequeñas que ofrecen una reducida línea de productos ya que permite utilizar eficientemente los recursos especializados. Otra gran ventaja de esta estructura funcional es que facilita la supervisión, ya que cada administrador ha de ser experto en un escaso número de habilidades. Finalmente, facilita la movilización de habilidades especializadas y las coloca donde mas sean necesarias.

Una de sus desventajas es que al ir creciendo las organizaciones puede haber algún grado de dificultad de llegar a decisiones de forma rápida, o incluso, tomar decisiones de forma inmediata respecto de un problema específico, dado que los administradores a las oficinas centrales y es posible que se deba esperar tiempo para implantar una toma de decisiones oportuna. Además, frecuentemente resulta difícil determinar la responsabilidad y juzgar el desempeño en una estructura funcional. Por último, para los altos directivos coordinar las acciones puedes ser uno de las funciones que dificulte esta estructura. No es difícil que los que los departamentos se aíslen de las necesidades de otros departamentos o incluso superiores de ellos. Por ejemplo el departamento de producción se concentra en costos y fechas de entrega, descuidando la calidad generando problemas al de servicio al cliente.

Organización Producto/Mercado

La mayor parte de las grandes empresas de productos múltiples están organizadas conforme a una estructura de organización por producto o por mercado llega el momento. Cuando la departamentalización se vuelve demasiado compleja, para la


estructura funcional, los ejecutivos de la alta administración general mente crean divisiones semiautónomas.

A diferencia de un departamento funcional, una división se asemeja a un negocio separado. La dirección de un negocio se enfoca, antes que nada sobre las operaciones de la misma división, es responsable de las utilidades o de las pérdidas, e incluso puede competir con otras unidades de la misma compañía. Sin embargo, una división es diferente de otro negocio separado en que no es una entidad independiente; es decir el administrador de la división no puede tomar decisiones con la misma independencia que el dueño de una empresa, ya que reporta a su oficina central, como regla general, l autoridad de un autoridad termina en el punto donde sus decisiones afectan de forma significativa a el trabajo de otras divisiones.

Modalidades de organización producto mercado. Una organización producto mercado puede expresarse como división producto, división geográfica o división cliente

División producto. Esta modalidad se desarrolla la departamentalización por cada producto importante o por cada grupo de productos relevantes en la organización:

División geográfica. Común en empresas no manufactureras, esto es en empresas de servicios, o de extracción (mineras o petróleo), donde por su naturaleza las divisiones deben estar situadas cercanas a las materias primas.


División Cliente. Se presenta cuando una división vende la mayor parte de sus productos o todos ellos en una clase particular de cliente. Por ejemplo una empresa electrónica tendrá divisiones individuales para clientes como milicia, industria o consumidores.

Organización Matricial

Ninguno de los tipos de organigramas aquí mencionados cumple con todas las necesidades de las organizaciones. En una estructura funcional posiblemente las habilidades especializadas van adquiriendo cada día mayor complejidad y entonces es difícil coordinar la producción de bienes. En una estructura divisional florecerán varios productos y, en cambio la capacidad tecnológica de la empresa permanecerá sin


mucho cambios.la estructura matricial trata de combinar las ventajas los empleados tiene en realidad dos jefes, se hallan bajo una autoridad dual.

Una de las cadenas de mando es la tradicional vertical (funcional o divisional) ;la segunda, se diagrama horizontalmente, esta cadena lateral describe un equipo de proyecto, encabezada por un líder de proyecto o experto en a línea de desarrollo también se le denomina “sistema de comandos múltiples”.

Por último vale la pena destacar que son pocas las organizaciones que son capaces de realizar un tránsito adecuado de la organización funcional o divisional a la de matriz. Totalmente eficiente. La estructura matricial es a menudo un medio eficiente para reunir las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver problemas complejos. Aquí el problema de coordinación que afecta a la mayor parte de los diseños funcionales, se reduce a un mínimo ya que el grupo más importante para el desarrollo de un proyecto trabaja en equipo.

Sistema e Integración del Factor Humano

Importancia de la administración del sistema de recursos humanos

El sistema de la utilización efectiva del personal es una función básica de la administración, tan importante como la producción, la comercialización y finanzas. El personal es el elemento más importante de la organización.

Las organizaciones tienen que ser productivas para que puedan satisfacer las necesidades de la sociedad. Al mismo tiempo deben ofrecer una calidad satisfactoria de vida en el trabajo.

Una organización está formada por un sistema ambiental externo y un sistema interno de relaciones que son interdependientes. Hay tres elementos en un sistema social:

a) Actividades. Son las tareas que la gente desempeña.b) Interacciones. Ocurren entre la gente en el desempeño de estas tareas.c) Sentimientos. Se desarrollan entre las personas.

Enfoque sistémico

La organización es un sistema abierto, dinámico, constantemente en cambio y adaptable a las presiones internas y externas que se encuentra en un proceso continuo de evolución. La supervivencia del sistema no sería posible sin un proceso continuo de flujo de entrada, transformación y flujo de salidas.

La organización interna puede ser considerada como integrada por varios subsistemas importantes:

Subsistema de objetivos y valores. La organización cumple con una función para la sociedad, y si quiere tener éxito en recibir entradas, debe responder a los requerimientos sociales.


Subsistema técnico. Se refiere al conocimiento requerido para el desempeño de las tareas, incluyendo las técnicas utilizadas en la trasformación de entradas en productos. La tecnología afecta la estructura de la organización, así como su subsistema pico-social.

Subsistema psico-social. Integrado por individuos y grupos en interacción. Consiste en el comportamiento individual y la motivación, relaciones de función y posición, dinámica de grupos y sistemas de influencia.

Subsistema administrativo. Abarca toda la organización al relacionarla con su medio ambiente, fijar los objetivos, desarrollar planes estratégicos y operativos, diseñar la estructura y establecer procesos de control.

El primer concepto que debe tenerse en mente en cuanto a la administración de los recursos humanos, es que constituye un proceso dinámico, y puede considerarse un procedimiento progresivo “que trata de mantener siempre en la organización a la gente adecuada.” (STONER ibíd.).

El cambio constante en la fuerza de trabajo de una organización es una característica de la administración de los recursos humanos contemporánea, sus ajustes deben a infinidad de motivos que pueden ir desde sicológicos, sociales, económicos hasta políticos., razón por la que la Administración de Recursos Humanos (ARH) debe ser abordada con conocimiento, tacto y sensibilidad.

Desde el punto de vista tradicional la ARH se puede describir por el siguiente proceso:


Elementos del proceso de Administración de los Recursos Humanos

Planeación de los Recursos Humanos se integra de cuatro aspectos básicos:

La planeación para las necesidades futuras a base plantear cuanta gente necesita la empresa y con que habilidades.

Planeación para balances futuros. Contrastar número de empleados necesarios con el número de empleados contratados de quienes se puede esperar que continúen en la organización.

Planeación para el reclutamiento o el despido de empleados. Planeación para el desarrollo de los empleados.

Reclutamiento

El propósito del reclutamiento es conseguir un grupo bastante numeroso de candidatos, de modo que la organización pueda seleccionar a los empleados calificados que necesita. El reclutamiento general tiene lugar cuando que se utiliza para la integración de los empleados operativos. El reclutamiento especializado, que se aplica para la integración de altos directivos o personal con un expertis altamente especializado.

Selección

El proceso de selección se refiere a la toma de decisiones.la organización determina si debe hacer o no hacer una oferta de empleo y el grado de atractivo que esta debe tener. El solicitante decide si la organización y la oferta de empleo corresponden a sus necesidades y metas. Los procesos de selección se ven afectados por el dinamismo del mercado de trabajo que a su vez dependen del ritmo en que la economía esta creciendo. También depende de las características de las personas que se demandan, ya que la selección de un operativo difiere de personal especializado. Los procedimientos estándares para la selección de personal son:

Solicitud de personal. Entrevista preliminar inicial. Pruebas Investigación de antecedentes Entrevista minuciosas de selección exámenes físicos Oferta de trabajo

Orientación o inducción

La inducción y la orientación tienen por objeto proporcionar al nuevo empleado la información que necesita a efecto de que su proceso de integración se dé de forma adecuada. Por lo general, se transmiten tres tipos de información: 1) información general, 2) Repaso de la historia de la organización 3) Una presentación detallada a


través de folletos o de cualquier otro medio en donde se les explicite la filosofía, los principios estratégicos tales como misión, visión y valores que caracterizan a la empresa.

Capacitación y desarrollo

Los programas de capacitación se proponen mantener o mejorar el desempeño actual en el trabajo mientras que los programas de desarrollo, buscan desarrollar las habilidades de los trabajos futuros.

Evaluación del desempeño

Es una de las actividades más importantes del administrador, y sin embargo, normalmente, tiene un grado de dificultad importante, ya que no siempre resulta fácil juzgar con precisión y de forma imparcial y objetiva.

Existen evaluaciones informales, que son usadas para designar el proceso continuo de proporcionar información a los trabajadores sobre su desempeño en el desarrollo de sus actividades. El trabajador no debe ver a la evaluación informal como un acontecimiento casual sino como una actividad importante que forma parte de la cultura laboral.

Evaluación formal. Es un proceso formalizado de evaluación para calificar el desempeño actual de los subordinados, identificando los aumentos y ascensos merecidos, e identificando a aquellos subordinados que necesitan mayor capacitación. Promociones, transferencias o separaciones.

Promociones

La administración de del movimiento del personal constituye un aspecto fundamental de la administración de los recursos humanos. Las decisiones sobre las personas que hay que despedir o promover se encuentran entre las más difíciles que un administrador debe tomar.

La posibilidad de progreso representa un gran incentivo para un mejor desempeño, y es de suma importancia que las promociones estén bien fundamentadas que sean proporcionales y justas, esto es que se basen en el buen desempeño y que sean meritorias. Ello para evitar al máximo el resentimiento de aquellos que no sean beneficiados con la promoción que normalmente son susceptibles de bajar su rendimiento en el trabajo.

Transferencias

Cumplen varios propósitos, se utilizan para dar a las personas experiencias más amplias en el trabajo como parte de su desarrollo y para cubrir vacantes a medida que se producen, también se utilizan para mantener abiertos los niveles de promoción y para que los individuos no pierdan su interés en el trabajo. También puede utilizarse para refrescar laboralmente a algunos ejecutivos los que al no tener posibilidades de promocionarse, es muy posible se sientan víctimas del estancamiento.


Separaciones

Debe aquilatarse que tan positivo es tolerar un desempeño progresivamente ineficiente en el trabajo. Son decisiones que deben ser tomadas, a pesar de que implícitamente conlleva a situaciones dramáticas.

Programas de implementación

Derivado del hecho de que el plan de negocios es dirigido hacia decisiones y realizaciones futuras, es necesario obtener una idea respecto a las fechas y los periodos realmente posibles y razonables para la implementación del proyecto.

Esto es, calendarizar cada uno de los eventos que involucran la materialización del proyecto; graficándola mediante una red (CPM o PERT) o simplemente con barras de Gantt, estos eventos son :

Análisis del estudio de factibilidad Gestión del financiamiento Integración legal de la empresa Obtención de los permisos y registros Desarrollo de la ingeniería de detalle Licitación y evaluación de cotizaciones Negociación de contratos Ejecución de obras civiles Recepción de maquinaría y equipo Montaje e instalaciones de maquinaria y equipo Selección, contratación y capacitación del personal para la operación de la

planta Compra de materiales Estrategias de mercadotecnia Campañas de publicidad y promoción Pruebas de vacío y con carga Arranque de la planta o partes de ella Integración de los sistemas administrativos, operativo de la planta Distribución de los productos a los centros respectivos de venta

La programación de los tiempos involucrados en la integración del proyecto adquiere suma importancia en los casos en los cuales es previsto y recomendable integrar la empresa por secciones o departamentos.

También es necesario determinar el desarrollo del programa de producción durante los primeros meses, trimestres, semestres o años, según sea el caso individual.

Este desarrollo del programa de producción no solamente depende del desarrollo de la demanda accesible en mercado, sino que también de factores técnicos como la eficiencia en el trabajo de cada máquina y de cada conjunto de personas, la productividad y los niveles de calidad esperados en cada uno de ellos.


El plan de tiempo para la integración del proyecto es mostrado preferiblemente en forma gráfica como diagrama de barras o gráfica de Gantt, mientras que el desarrollo del programa de producción se muestra mejor en forma de cuadro que permite considerar varios aspectos de insumos, productos y eficiencia.

En esta etapa es cuando realmente se comienza a gastar físicamente en el proyecto, es decir, la inversión fija contemplada empieza a ser realidad, a la vez seguida por todos los gastos intangibles, hasta llegar al capital de trabajo, principalmente los inventarios previos a la operación.

Gráfica o diagrama de Gantt

El diagrama de Gantt fue desarrollado por Henry L.Gantt en 1918 y continua siendo un instrumento útil en la producción y programación de proyectos. Su simplicidad y su claro desarrollo gráfico lo han establecido como un recurso útil para los problemas simples de programación. El eje horizontal es el tiempo y se representa tanto la duración prevista como la verdadera de cada actividad mediante una barra de longitud adecuada. El diagrama indica también el tiempo de inicio más próximo posible para cada actividad.

Una gráfica de Gantt es un método gráfico de planeación y control en el que un proyecto se divide en distintas actividades, y se realizan estimaciones acerca de cuánto tiempo requiere cada una de ellas, así como el total de tiempo necesario para terminar el proyecto totalmente.

Ejemplo 1


Fig. 1.- La gráfica de Gantt del departamento de manufactura muestra que el embarque del producto B tiene atraso.

Ejemplo 2:

La programación del lanzamiento de un producto puede graficarse como sigue:

a. Analizar la necesidad de aplicar la encuesta.b. Precisar objetivos de la encuesta.c. Reclutar encuestadores.d. Entrenar encuestadores.e. Diseñar formularios.f. Imprimir formularios.g. Aplicar encuesta.h. Analizar Resultados.i. Elaborar informe.

Una vez se han determinado las actividades, los responsables de la ejecución, los recursos, el cómo y en qué momento, podemos determinar el tiempo y secuencia de las actividades; que para nuestro ejemplo puede ser:


La gráfica de Gantt resultante es:

Quien elabora la gráfica de Gantt se encarga de tomar o crear el formato que mejor se acomode al proyecto que se administra. Lo importante es la representación por medio de barras en una escala de tiempo.

Las gráficas de Gantt son útiles para el seguimiento de proyectos relativamente pequeños, los cuales están integrados de actividades que se realicen con consecuencia ordenada. Sin embargo los proyectos más complejos se componen de redes, actividades interrelacionadas realizadas por diversos departamentos o equipos de trabajadores. Algunas actividades no pueden iniciarse hasta que otras no se hayan terminado, pero muchas otras actividades pueden ocurrir de manera simultánea. Lo anterior ha dado lugar a herramientas tales como el PERT.


PERT (Program Evaluation and Review Technique), (Técnica de evaluación y revisión de programas) y CPM (Critical Path Method) (Método de la Ruta Critica).

El método PERT fue desarrollado a fines de la década de 1950 por la Navy Special Projects Office en colaboración con la empresa de consultoría administrativa de Booz, Allen y Hamilton. La técnica recibió una publicidad importante, favorable para su uso en el programa de ingeniería y desarrollo del misil Polaris, un complicado proyecto que tenía 250 contratistas primarios y más de 9000 subcontratistas.

Desde esa fecha, ha sido ampliamente aceptado en otras ramas del gobierno y de la industria y se ha aplicado en proyectos tan diferentes como la construcción de fábricas, edificios y carreteras, investigación administrativa, desarrollo de productos, instalación de sistemas nuevos de computadoras, etc. Hoy muchas empresas y agencias gubernamentales exigen que todos sus proyectos usen PERT.

PERT, es una especie de análisis de red que divide a un proyecto en distintas actividades determina, entonces cuáles deben de realizarse en secuencia y cuáles se pueden realizar de modo independiente.Esta técnica implica 4 pasos:

1. Determinación de las actividades individuales, o actividades, que se necesitan para completar el proyecto.

2. Determinación de las relaciones de precedencia y la identificación de actividades que pueden ocurrir de manera simultánea.

3. Estimación del tiempo que se requiere para realizar cada actividad. Esto se suele basar en tres estimaciones: “la estimación optimista”, que refleja circunstancias ideales; la “estimación más probable”, que refleja contingencias normales, tales como retrasos de rutina; y la “estimación pesimista”, que supone que todo lo que pueda salir mal, saldrá mal. Un análisis de probabilidad de estos tres escenarios se realizan con el fin de calcular una “estimación esperada” del tiempo que será necesario para terminar la actividad en cuestión.

4. Establecimiento de una red PERT. En una red PERT se emplean círculos para representar eventos, el inicio o el término de una actividad. Las flechas que representan actividades conectan a los círculos, generando senderos o series de eventos y actividades dentro de la red.

Se analiza entonces la red PERT para identificar los cuellos de botella potenciales y requisitos de calendario, ambos factores de importancia para la planeación y el control del proyecto.

El CPM (ruta crítica) fue desarrollado en 1957 por J.E Kelly de Remington Rand y M.R Walker de Du Pont. En principio, se diferencia el PERT por detalles de cómo se manejan el tiempo y el costo. En realidad, las diferencias entre el PERT y CPM en la práctica concreta se han ido borrando en la medida en que las empresas han integrado las


mejores características de ambos sistemas en sus propios esfuerzos por manejar con eficacia sus proyectos.

Ejemplo 3:

Red PERT para el desarrollo de una nueva aspiradora eléctrica inalámbrica. Las principales actividades (tareas) en este trabajo y sus predecesores inmediatos aparecen en la tabla 1.

tabla 1

Las pruebas preliminares del producto, o sea la actividad G no pueden empezar antes que termine la actividad D, construcción de un modelo prototipo. En la tabla también se incluye la diversidad de estimaciones de la duración (en semanas) de cada actividad, el tiempo optimista, el más probable, el tiempo pesimista y el tiempo esperado de terminación.Con la información incluida en la tabla, podemos construir la red que se observa en la fig. 2. Esta red muestra cuáles actividades pueden efectuarse simultáneamente y cuales deben esperar a que sus predecesoras sean concluidas. Por ejemplo, una vez diseñada la aspiradora, pueden llevarse a cabo simultáneamente la construcción y pruebas del prototipo, la secuencia (ingeniería de producción) y la estimación de costos. Sin embargo, el estudio de mercado no puede comenzar antes que termine el plan de investigación de mercado y el folleto de promoción.

La Ruta Crítica es simplemente el camino más largo a través de la red en términos de tiempo. Se determina al sumar el tiempo que se requiere para cada secuencia de actividades (por oposición a las que se ejecutan independientemente).


fig. 2

Una vez que la ruta llega a 2, existen tres rutas posibles para 8. Como estamos buscando la más larga, la ruta crítica seguirá 2, 3, 6, 7, 8, pues eso sumará el mayor número de semanas (9) al total. El significado de la ruta crítica estriba en que determina la duración total del tiempo o fecha de terminación, del proyecto total. Si un evento en la ruta crítica se atrasa, lo mismo sucederá con el proyecto en su totalidad.

Las rutas que no sean la ruta crítica reciben el nombre de subcríticas. Esas contienen un poco de tiempos muertos ya que el tiempo total de sus terminación es menor que el de la ruta crítica. Una de las formas en que puede reducirse el tiempo de terminación de un proyecto es indicar los recursos que pueden ser transferidos de actividades situadas en las rutas subcríticas a las que se hallen en la ruta crítica. Por ejemplo transferir el personal de F, estimaciones de costos, a informe sobre fijación de precios y proyección podría aumentar en una semana el tiempo de F sobre la ruta crítica. Puesto que I se encuentra en la ruta crítica, eso acortaría en una semana el tiempo de terminación total del proyecto.

PERT ofrece múltiples beneficios:

1) Es útil para la planeación tanto en el nivel estratégico como en el nivel operativo, puesto que indica a dónde se deberían asignar los recursos para alcanzar eficientemente las metas.

2) Muestra a los administradores cómo ahorrar tiempo. Y dado que el tiempo y los costos estarían íntimamente relacionados, el ahorro de tiempo a menudo implica un ahorro de dinero.

3) Ayuda a los administradores a controlar proyectos indicándoles cuales son las actividades críticas para terminar a tiempo las metas.

4) Ayuda a los administradores a establecer y comunicar las prioridades a todos los que trabajan en el proyecto.

Ejemplo 4:

Construcción de una casa


Tabla de actividades:

Gráfica de Gantt:

Red de actividades:

ABCDE4

712

01

23

56

89

1011


Rutas críticas posibles:

a) Inicio - A - B - E - Fin

b) Inicio - A - C - E - Fin

c) Inicio - A - D - Fin

¿Cuál es la duración de cada una?

Es necesario agregar a la red los tiempos de cada actividad. Las flechas solo representan la secuencia de las actividades:

Para cada actividad se calculan 4 tiempos, que serán como sigue:

Inicio A

B

C

D

E Fin

Inicio A

B

C

D

E Fin0 4

2

3

1

5 0


1. Tiempo de inicio temprano: Es el tiempo más temprano posible para iniciar una actividad

ES = EF más alto de la(s) actividad(es) anterior(es)

2. Tiempo de terminación temprano: Es el tiempo de inicio temprano más el tiempo para completar la actividad

EF = ES de la actividad, más duración de la actividad El ES y el EF se calculan recorriendo la red de izquierda a derecha

3. Tiempo de terminación más lejano: Es el tiempo más tardío en que se puede completar la actividad sin afectar la duración total del proyecto

LF = LS más bajo de la(s) actividad(es) próxima(s)

4. Tiempo de inicio más lejano: Es el tiempo de terminación más lejano de la actividad anterior menos la duración de la actividad

LS = LF de la actividad – duración de la actividad Para calcular LF y LS la red se recorre de derecha a izquierda

ES EF

LS LF

Inicio A

B

C

D

E Fin0 4

2

3

1

5 0

0 0 0 40+4=

4 6

4 7

4 5

7 12 12 12


Después de calculados los cuatro tiempos de cada actividad, se calculan las holguras. La holgura es el tiempo que se puede atrasar una actividad sin afectar la duración total del proyecto:

H = LF – EF

InicioA

BCD

EFin

04

231

50

00

04

46

47

45

712

121212

12

12

127

11 75

74

40

00


La ruta crítica se encuentra como aquella ruta para la cual todas sus actividades tienen holgura igual a cero. Generalmente se marca en la red la ruta crítica que sería la siguiente:

Inicio – A – C – E – Fin

InicioA

BCD

EFin

04

231

50

00

04

46

47

45

712

121212

12

12

127

11 75

74

40

00

H=0

H=0

H=7

H=0 H

=1

H=0

H=0


Árboles de decisión

Los árboles de decisión representan un modo útil de modelar decisiones que implican una progresión de decisiones, cada una de las cuales presenta resultados que implican incertidumbre. Un árbol de decisión es un tipo de red a la que así se denomina porque parece árbol con ramas. Esta representación obliga a quien toma las decisiones a asignar probabilidades a cada posible resultado y a usar valores esperados simples para determinar la mejor decisión.

Ejemplo 5:

Se debe decidir si es mejor desarrollar un nuevo producto o consolidar los existentes:

El árbol se revisa repasando cada cuadrado y cada círculo para ver si no se dejaron opciones sin considerar. Al final se tiene que tener una buena idea del problema y de todos sus posibles resultados.

Evaluación del árbol.

Para llegar a determinar la decisión se tiene que asignar un puntaje a cada posible resultado que representaría el estimado de beneficio a obtener de ese resultado el cual puede ser un valor en dinero; y, revisar cada círculo, asignando una probabilidad a

Moderada

Moderada

Moderada

Buena

Respuesta delMercado


cada resultado que sumen 1 o 100% basándose en datos, experiencia o simple estimación.

Proceso de decisión

Calcular el valor de un nodo ó círculo, sumando el valor de cada resultado multiplicado por su probabilidad y se escribe el resultado en el círculo.

Calcular el valor de un nodo de decisión (cuadrados), escribir el costo de cada decisión (costo de implementarla), y, restarlo del valor del nodo siguiente. El resultado es el beneficio esperado.

Seleccionar la opción de mayor beneficio.

Análisis del resultado

La opción seleccionada es desarrollar un nuevo producto.

– Desarrollo detallado

– Tiene un costo de US$150,000

– Con beneficio de US$420,000

– Beneficio neto: US$270,000

• Es mejor que desarrollarlo con desarrollo rápido

– Beneficio neto: US$31,400

Desarrollo Detallado

C = US$150,000

B = US$270,400

Continuar ProductosC = US$0B =US$12,800

Moderada

Moderada

Moderada

Buena

US$1,000,000

US$50,000US$2,000

US$1,000,000

US$50,000US$2,000

US$400,000

US$20,000US$6,000

US$20,000

US$2,000

0.40.4

0.2

0.10.2

0.7

0.30.4

0.3

0.6

0.4

US$420,400

US$111,400

US$129,800

US$12,800

US$270,400

US$99,800


• Y mejor que consolidar

Mejor beneficio neto en esa opción: US$99,800

Los árboles de decisión dan un panorama visual completo, además todas las opciones pueden ser evaluadas al igual que las consecuencias.

Resumen ejecutivo y presentación del Plan de Negocios

Resumen ejecutivo

Como el prólogo de un libro, el resumen ejecutivo del plan de negocios aparece primero en el texto pero se escribe al final, es una síntesis. Es el primer esfuerzo de venta para uno o varios interlocutores. En este resumen es necesario presentar el objetivo de este plan de negocios.

El propósito del resumen ejecutivo del plan de negocios es entregar a tus lectores una vista general del plan. Piensa en él como una introducción a tu negocio. Debe ser de entre una y tres páginas de longitud, debe ser conciso y resaltar claramente los aspectos básicos que pueden interesar a un inversionista, debe incluir elementos de cada uno de los siguientes aspectos del plan:

Una descripción de la compañía incluyendo productos y servicios Misión de compañía Estructura Situación actual Propósito de la compañía Explotación de tecnologías particulares Diseño de nuevos productos Manufactura Mercadotecnia Objetivos de la Compañía A corto plazo A largo plazo Factores críticos de éxito de la compañía ¿Qué es lo que vendemos? ¿Qué nos hace únicos? Es un producto propio Barreras de entrada


Etapa en que se encuentra en el ciclo de vida (prototipo, I & D, pruebas de mercado)

Características que lo distinguen de la competencia Precio y calidad Tamaño actual del mercado Crecimiento actual Crecimiento estimado Porcentaje de participación proyectado por la empresa Clientes Competencia Ventajas competitivas Proyecciones financieras mensuales, trimestrales, anuales. Estrategia de salida para los inversionistas (plan de contingencia). Requerimientos de financiamiento Fuentes de financiamiento contratadas y proyectadas Retorno potencial de la inversión Equipo de gente requerida Experiencia deseada Fortalezas requeridas

El resumen ejecutivo terminara con una o dos frases destinadas a persuadir a los lectores del plan de negocios de que el negocio tendrá éxito.

Ejemplo de resumen ejecutivo de Plan de negocios de una empresa que inicia: Liderar S.A.

Liderar S.A. requiere capital por US$ 100.000 para su primer año de funcionamiento, para utilizarlo en gastos de instalación, costos fijos, gastos indirectos, de comercialización y conseguir un fondo que cubra cuatro meses de operaciones. Los socios han invertido hasta ahora US$ 100,000 y tienen comprometido US$ 30,000 en los próximos cuatro meses.

Liderar S.A. es una empresa especializada en consultoría y entrenamiento empresarial que responde a las necesidades de las PYMEs. En diciembre del año 2000 el Ministerio de Economía indicó en su informe "Competitividad 2001" que para el año 2004, del total de 500,000 empresas de la nación, la tercera parte requiere adoptar prácticas de gestión modernas para sobrevivir.

Liderar S.A. capitalizará esta situación proporcionando servicios a las empresas, a su personal ejecutivo y trabajadores. Se trata de negocios de 100 o menos empleados, que necesitan asistencia en dirección de empresas, mercado, producción y finanzas. Se impartirá seminarios, talleres y servicios de consultoría y entrenamiento en general. En función de su ciclo de vida las empresas requieren diferentes productos, manuales y software. Se transferirá programas, manuales y otros materiales al activo de intangibles de las compañías clientes.

Liderar S.A. no tiene actualmente competidores significativos para sus servicios. Ninguna empresa ofrece la variedad y solvencia en productos, consultores y resultados. Nuestros competidores están especializados en áreas diversas, que se aplican en forma independiente, aumentando costos de identificación de oportunidades, problemas y de aplicación. Liderar S.A. cuenta con un equipo de consultores "clínicos generalistas" que resuelve el 80% de los casos. Cuando es necesario aplicar una especialidad, se intermedian los servicios de nuestro surtido


registro de consultores.

El equipo de la gerencia de Liderar S.A. lo encabeza el Lic. José Pakatnamu Silva, socio fundador de la empresa, creador del producto de entrenamiento "Liderazgo", experto internacional reconocido en el área de Pymes. Ha agrupado un equipo de líderes conformado por ocho expertos principales, seleccionados a lo largo de sus 15 años en esta área. Este equipo le permite a Liderar S.A. empezar sus actividades comprometido con dos clientes importantes: Banco Sociedad y Corporación "Nosotros", quienes nos han encargado la selección, calificación y entrenamiento de las PYMEs que trabajan con estas dos corporaciones. Otros consultores muy conocidos de su equipo incluyen a Teodoro Luxemburgo y Carmen Siancas, con productos de entrenamiento e informaciones, así como a la Presidenta de la empresa Lic. Micaela Vargas, experta internacional en el área de comunicaciones para PYMEs.

Liderar S.A. es una sociedad constituida en junio del 2010. Ha conseguido este primer mercado de PYMEs con las dos corporaciones mencionadas, que le permite actualmente estar atendiendo, desde el mes de agosto, en forma directa, a 120 empresas organizadas en grupos de 12 empresas. Cuatro (4) y seis (6) grupos corresponden al Banco Sociedad y a la Corporación Nosotros respectivamente. Con una venta total de US$ 180,000 para los primeros seis meses que corren hasta enero del 2011. Las dos corporaciones están comprometidas para duplicar la operación en el próximo semestre, a iniciarse en febrero del 2011. Estos resultados abren un espacio atractivo en el mercado nacional, al cual se suma la venta de licencias de videoteca, manuales y software. A la fecha se han iniciado las primeras ventas de franquicias en Latinoamérica. La inversión que se está solicitando permitirá doblar la oferta en el país para 2011. Ingresar con tres equipos en el ámbito latinoamericano en el 2012. Debido a la reputación de nuestros socios y su trabajo en 7 países se espera una respuesta positiva en cuatro países en el 2013. Liderar S.A. considera que el año 2014 será una de las principales empresas a nivel latinoamericano en el terreno de las PYMEs.

Consejos para escribir el resumen ejecutivo del plan de negocios

Enfócate en entregar un resumen: El plan de negocios por sí mismo entregara los detalles. Recuerda que los directivos o inversionistas no quieren perder su tiempo.Mantén un lenguaje fuerte y positivo: No debilites el resumen ejecutivo con lenguaje débil. En vez de escribir “Nuestra empresa podría estar en una excelente posición para ganar contratos gubernamentales” escribe “Nuestra empresa estará en una excelente posición…”.El resumen ejecutivo no debe tener más de dos páginas de largo: Resiste a la tentación de llenan el resumen con detalles o motivos. La función del resumen ejecutivo es presentar los hechos y atraer al lector a leer el resto del plan de negocios y no decirle todo de una vez.Pule el resumen ejecutivo: Léelo en voz alta. ¿Suena fluido o entrecortado? ¿Es claro y conciso? Una vez que suene bien para ti, has que alguien que no sepa nada acerca de tu negocio lo lea y te entregue sugerencias para mejorarlo.


Adapta el resumen al público hacia el que va dirigido: Si el propósito de tu plan de negocios es atraer a los inversionistas, tu resumen ejecutivo debería enfocarse en la oportunidad que tu negocio entrega a los inversores y porque la oportunidad es especial.Ponte en el lugar de los lectores: lee tu resumen otra vez. ¿Está generando interés al lector? si no es así, ¿por qué no lo hace?Recuerda, el resumen ejecutivo del plan de negocios será la primera cosa que los lectores vean. Si no está bien escrito, también será lo último que vean, ya que dejarán el resto del plan de negocios a un lado y no lo leerán.

Presentación del Plan de Negocios

Presentación escrita del documento. El documento debe contener:

Portada Índice Cuerpo del trabajo Anexos Públicos del plan de negocios Uso interno Inversionistas o instituciones financieras Proveedores Clientes Recomendaciones finales Presentación verbal del documento

El cuerpo de un plan de negocio se puede dividir en cuatro secciones:

1. la descripción del negocio, 2. el plan de mercadotecnia,3. el plan de administración financiera y4. el plan administrativo.

Los apéndices del plan de negocio deben incluir el resumen ejecutivo, los documentos de apoyo y las proyecciones financieras.

1. Descripción del negocio

En esta sección se proporciona una descripción detallada del negocio. Una pregunta excelente que se debe hacer es, "¿En qué tipo de negocio estoy?" Al responder esta pregunta es conveniente incluir tanto los productos, su mercado y servicios, como una descripción comprensiva de lo que hace a su negocio único en su género. Hay que recordar, sin embargo, que al desarrollar el plan de negocio, quizás sea necesario modificar o enmendar las preguntas iniciales.

La sección de la descripción del negocio está dividida en tres secciones principales. La Primera Sección, en efecto, describe el negocio, la Segunda Sección el producto o el


servicio que brindará, y la Tercera Sección la ubicación del negocio, y porque esta ubicación es deseable (en el caso de las franquicias, quienes otorgan la franquicia realizan estudios para ayudar en la selección de la localidad).

Al describir su negocio, generalmente debe explicar:

Las legalidades – forma de negocio: sociedad, corporación. Las licencias o los permisos que necesitará.

Tipo de negocio: de mercancía, manufactura o servicio. ¿Cuál es su producto o servicio?

¿Es un nuevo negocio independiente, una adquisición, una expansión o una franquicia? ¿Porqué el negocio será lucrativo. ¿Cuáles son las oportunidades para crecimiento? ¿Tendrá un impacto la franquicia en las oportunidades para crecimiento?

¿Cuándo operará su negocio (los días y las horas)?

¿Qué ha aprendido acerca del tipo de negocio de fuentes exteriores (de suplidores o proveedores, banqueros, otros dueños de franquicias, quien otorga la franquicia y publicaciones).

La página de cubierta aparece antes de la descripción. La misma incluye el nombre, la dirección y el número de teléfono del negocio y los nombres de todos los dueños. En la descripción del negocio, se describen los aspectos distintivos y cómo o por qué atraerán a clientes. Deben enfatizarse todos los aspectos especiales que se cree atraerán a clientes y explicar cómo y por qué dichos aspectos son atractivos.

La descripción del negocio debe identificar claramente las metas y los objetivos y debe aclarar por qué se tiene, o por qué se desea tener, un negocio.

Producto/Servicio Describe los beneficios de los productos y servicios desde el punto de vista de los clientes. Los dueños de negocios exitosos conocen o por lo menos tienen una idea de lo que sus clientes desean o esperan de ellos. Este tipo de anticipación puede ser útil en satisfacer a los clientes y desarrollar su lealtad. E, indudablemente es una buena estrategia para vencer a la competencia y para retener su competitividad.

Describa:

Lo que está vendiendo. Cómo el producto o servicio beneficiará a sus clientes. ¿Cuáles productos y servicios están en demanda? ¿Habrá un flujo estable de

dinero en efectivo? ¿Qué es diferente sobre el producto o servicio que su negocio está brindando?

La UbicaciónLa ubicación de su negocio puede tener un impacto decisivo en el éxito o en el fracaso del mismo. Su ubicación debe ser establecida con sus clientes en mente, debe estar accesible y debe proporcionar un sentido de seguridad.

Conviene considerar las siguientes preguntas cuando se esté tratando esta sección del plan de negocio:

¿Cuáles son las necesidades en cuanto a ubicación? ¿Qué tipo de espacio necesitará? ¿Por qué es deseable esa área? ¿Por qué es deseable el edificio?


¿Está fácilmente disponible? ¿Hay transporte público disponible? ¿Es adecuada la iluminación de la calle?

¿Están ocurriendo cambios en el mercado o en la demografía?

2. Plan de Mercadotecnia

La mercadotecnia es una parte esencial en negocios exitosos. La habilidad para presentar el negocio al mercado, junto con algunas otras consideraciones, finalmente determinará el nivel de su éxito o fracaso. El elemento clave de un plan de mercadotecnia es conocer a los clientes – sus gustos, aversiones y expectativas. Al identificar estos factores, se puede desarrollar una estrategia que permitirá atraer clientes y satisfacer sus necesidades.

Es conveniente identificar a los clientes por su edad, sexo, ingresos, nivel educacional y residencia. Al principio, hay que concentrarse en los clientes que tienen mayor probabilidad de comprar el producto o servicio. Al ampliarse la base de clientes, puede ser necesario considerar la modificación del plan de mercadotecnia para incluir a otros clientes.

El plan de mercadotecnia se debe incluir en el plan de negocio y debe contener las respuestas a preguntas como:

¿Quiénes son sus clientes? Definir el(los) mercado(s) de interés. ¿Están sus mercados creciendo, manteniéndose constante o disminuyendo? ¿Está su porcentaje del mercado creciendo, manteniéndose constante o

disminuyendo? Si se trata de una franquicia, ¿Cómo está dividido su mercado? ¿Son suficientemente grandes sus mercados para expandirse? ¿Qué estrategia para fijar precios ha planeado?

La Competencia La competencia es parte de nuestras vidas. Competimos por trabajos, ascensos, becas a instituciones de educación superior, en los deportes, y en casi todos los aspectos de nuestras vidas. Tanto las naciones como los dueños de negocios compiten por los consumidores en el mercado global.

Los avances tecnológicos pueden eliminar el margen de ganancias de un negocio exitoso causando que fracasen de la noche a la mañana o en pocas horas. Cuando se consideran estos y otros factores, podemos concluir que el negocio es un campo altamente competitivo y volátil. Debido a esta volatilidad y competitividad, es importante saber quiénes son los competidores.

Preguntas como éstas pueden ayudar:

¿Quiénes son sus cinco competidores directos más cercanos? ¿Quiénes son sus competidores indirectos? ¿Cuál es el estado de sus negocios?: ¿es estable? ¿está mejorando? ¿o está

empeorando? ¿Qué ha aprendido de sus operaciones? ¿y de su publicidad? ¿Cuáles son sus puntos fuertes y sus puntos débiles? ¿En que se diferencian los productos o servicios de su negocio de los

proporcionan otros negocios similares?


Algunos expertos recomiendan elaborar un archivo sobre cada uno de los competidores, manteniendo ejemplos de su publicidad y materiales de promoción y de sus prácticas y estrategias de fijar precios. Revisar estos archivos periódicamente nos puede ayudar a determinar cuándo y con qué frecuencia hacen ellos su publicidad, patrocinan promociones y ofrecen rebajas. Este método puede ayudar a entender mejor a sus competidores y cómo ellos operan sus negocios.

Fijar Precios y Ventas La estrategia para fijar precios es otro método de mercadeo que se puede utilizar para mejorar la competitividad total. Determinar el tipo de estrategia para fijar precios que sus competidores utilizan puede decir si los precios están en conformidad con los de sus competidores en el ramo de su mercado y si están en conformidad con los promedios de la industria.

Algunas de las estrategias para fijar precios son:

Costos y precios al detalle Posición competitiva Fijar los precios por debajo de la competencia Fijar los precios por encima de la competencia Fijar precios encubiertos Fijar precios múltiples Costos y precios para servicios (para negocios de servicios solamente) Componentes de servicio Costos de materiales Salarios Costos operacionales

La clave del éxito es tener una estrategia bien planificada, establecer sus normas y constantemente examinar los precios y los costos de operación para asegurar ganancias.

Publicidad y Relaciones PúblicasLa forma de la publicidad y promoción de los productos y servicios puede asegurar el éxito o el fracaso de un negocio. Tener un buen producto o servicio y no hacer publicidad o promoverlo es como no tener ni siquiera un negocio.

3. Plan de Administración Financiera

La administración financiera sólida es una de las mejores maneras para que un negocio se mantenga lucrativo y solvente. La buena administración de las finanzas de un negocio es la base de todas las empresas de negocio exitosas. Cada año miles de negocios que son potencialmente exitosos fracasan debido a la mala administración de sus finanzas. Es necesario identificar e implementar políticas que aseguren y que resulten en la satisfacción de las obligaciones financieras.

Para administrar efectivamente las finanzas, planee un presupuesto sólido y realista al determinar la cantidad de dinero en efectivo que necesita para abrir un negocio (costos de apertura) y la cantidad necesaria para mantenerlo abierto (costos de operación). El primer paso para construir un plan financiero sólido es trazar un presupuesto de


apertura. El presupuesto de apertura ordinariamente incluirá costos que se hacen sólo una vez como equipos principales, depósitos para las utilidades, entregas iniciales, etc.

El presupuesto de apertura debe tener en cuenta:

Presupuesto de Apertura:

personal (gastos antes de abrir) honorarios legales y profesionales toma de posesión licencias y permisos equipos seguro suministros publicidad y promociones salarios o sueldos contabilidad ingresos utilidades costos de nómina salarial

El presupuesto de operación reflejará las prioridades referentes a cómo gastar el dinero, los gastos que contraerá la empresa, y cómo pagará esos gastos (ingresos). El presupuesto de operación también debe incluir dinero para cubrir los primeros tres a seis meses de operación.El presupuesto de operación debe tener en cuenta :

personal seguro alquiler depreciación pagos de préstamos publicidad y promociones gastos legales y de contabilidad gastos misceláneos suministros costo de nómina salarial salarios o sueldos utilidades cuotas, subscripciones y honorarios impuestos reparaciones y mantenimiento

La sección financiera del plan de negocio debe incluir todas las aplicaciones de préstamos contratados, una lista de suministros y equipos capitales, estados financieros proyectados, un análisis del punto en que los ingresos igualen los gastos, y el flujo de efectivo. La declaración de ingresos y las proyecciones del flujo de efectivo deben incluir un resumen de tres años, los detalles por mes para el primer año y los detalles por trimestres para el segundo y el tercer año por lo menos. El sistema de contabilidad y el sistema de control de inventario que se utilizará generalmente se incluye también en esta sección del plan de negocio.


1. Plan Administrativo

La administración de un negocio requiere mucho más que el deseo de ser su propio jefe. Requiere dedicación, persistencia, habilidad para tomar decisiones y habilidad de administrar tanto a los empleados como las finanzas. El plan de administración, junto con los planes de mercadotecnia y de administración financiera, establecen las bases y facilitan el éxito del negocio.

El plan de administración debe responder preguntas como éstas:

¿Cómo le ayudan sus conocimientos y experiencia comercial en este negocio? ¿Cuáles son sus debilidades y como puede compensarlas? ¿Quién estará en su equipo administrativo? ¿Cuáles son sus puntos fuertes y sus puntos débiles? ¿Cuáles son sus obligaciones? ¿Están claramente definidas sus obligaciones? Si se trata de una franquicia, ¿qué tipo de ayuda puede esperar del que otorga

la franquicia? ¿Será constante esta ayuda? ¿Cuáles son sus necesidades de personal actuales? ¿Cuáles son sus planes para emplear y adiestrar al personal? ¿Qué salarios, beneficios, vacaciones, y días de fiesta les ofrecerá? Si es una

franquicia, ¿Se cubren estos asuntos en la información que recibió cuando fue otorgada?

¿Qué beneficios, si alguno, puede usted proporcionar en este momento?

APÉNDICES

A continuación presentamos algunos modelos que se utilizan para elaborar anexos de un plan de negocios, es importante recordar que estos formatos son generales y su aplicación no es estricta a todos los tipos de negocio que se pueden desarrollar, quedando sólo como guías útiles para quienes desean iniciar un negocio.

Plan de mercadotecnia

Este es el plan de mercadotecnia de ___________________________

I. Análisis del mercado

A. Mercado de Interés -¿Quiénes son los clientes? 1. Venderemos principalmente a (marque todas las entidades que se refieran a su negocio): Porcentaje Total del Negocio Sector Privado _______ ______


Mayoristas _______ ______ Detallistas _______ ______ Gobierno _______ ______ Otro _______ ______

2. Nos concentraremos en los clientes de acuerdo a: La línea de productos/servicios. Nos concentraremos en líneas específicas ________________ ¿Área geográfica? ¿Qué áreas? ________________ ¿Ventas? Concentraremos las ventas de ________________ ¿Industria? Nuestra industria de interés es ________________ ¿Alguna otra categoría? ________________

3. ¿Cuánto gastará nuestro mercado seleccionado en nuestro tipo de producto o servicio este próximo año? $________________

B. Competencia1. ¿Quiénes son nuestros competidores? NOMBRE ________________________________________ DIRECCIÓN _________________________________________ Años en el Negocio ___________________ Porcentaje del Mercado ___________________ Precios/Estrategia ___________________ Productos/Servicios Características ___________________

2. ¿Cuán competitivo es el mercado? Alto ____________________ Mediano ____________________ Bajo ____________________

3. Enumere sus puntos fuertes y puntos débiles comparados con los de su competencia (considere las áreas como ubicación, tamaño de los recursos, reputación, servicios, personal, etc.): Puntos Fuertes Puntos Débiles

1._______________________ 1._____________________ 2._______________________ 2._____________________ 3._______________________ 3._____________________ 4._______________________ 4._____________________

C. Ambiente


A continuación se enumeran algunos factores económicos importantes que afectarán su producto o servicio (como crecimiento del área comercial, estado de la industria, tendencias económicas, impuestos, subida de precios de energía, etc.):

________________________________________________ ________________________________________________

A continuación se enumeran algunos factores legales importantes que afectarán nuestro mercado: ________________________________________________ ________________________________________________

A continuación se enumeran algunos factores gubernamentales importantes: ________________________________________________ ________________________________________________

A continuación se enumeran otros factores ambientales que afectarán nuestro mercado, pero sobre los cuales no tenemos control alguno: ________________________________________________ ________________________________________________

II. Análisis del producto o del servicio

A. Descripción1. Describa aquí cuál es el producto/servicio y cuál es el propósito del mismo: ________________________________________________ ________________________________________________

B. Comparación¿Qué ventajas tiene nuestro producto/servicio sobre los de la competencia(considere cosas como características únicas, patentes, pericia, entrenamiento especial, etc.)? __________________________________________________ __________________________________________________ ¿Qué desventajas tiene? __________________________________________________ __________________________________________________

C. Algunas Consideraciones¿Dónde obtendrá sus materiales y suministros? __________________________________________________ Enumere otras consideraciones: __________________________________________________ __________________________________________________


III. Estrategias de mercadotecnia – Mezcla de mercado

A. Imagen Primero, ¿Qué tipo de imagen queremos tener (como barato pero bueno, o como exclusivo, o la orientación hacia los clientes, o la calidad más alta, o la conveniencia, o la rapidez, o ...)? __________________________________________________

B. CaracterísticasEnumere las características que enfatizaremos: a.__________________________________________ b.__________________________________________ c.__________________________________________

C. Precios1. Utilizaremos la siguiente estrategia para fijar precios: Margen de ganancia bruta sobre el costo ____ ¿Qué % de dicho margen? _____ Precio sugerido ____ Competitivo ____ Más bajo que la competencia ____ Precio de primera ____ Otro ____

¿Están nuestros precios en conformidad con nuestra imagen? SÍ___ NO___ ¿Cubren nuestros precios los costos y dejan un margen de ganancias? SÍ___ NO___

D. Servicios a los Clientes Enumere los servicios que proporcionamos a los clientes: a. __________________________________________ b. __________________________________________

Estos son nuestros términos de ventas y crédito: a. __________________________________________ b. __________________________________________

La competencia brinda los siguientes servicios: a. __________________________________________ b. __________________________________________


E. Publicidad y PromociónEstas son cosas de debemos decir acerca del negocio: ____________________________________________________ ____________________________________________________

Utilizaremos las siguientes fuentes de publicidad y promoción: Televisión ________ Radio ________ Correo directo ________ Contactos personales ________ Asociaciones de comercio ________ Periódicos ________ Revistas ________ Guía de Páginas Amarillas ________ Carteles ________ Otras ___________ ________

A continuación están las razones por qué consideramos que los medios de comunicación que hemos escogido son los más efectivos: __________________________________________________ __________________________________________________

Consejos, trucos y trampas de mercadotecnia

Establecer su posición en el mercado El Seguidor vs. el Líder La Calidad vs. el Precio El Innovador vs. el Adaptador El Cliente vs. el Producto Lo Internacional vs. lo Doméstico El Sector Privado vs. el Gobierno

Estrategia de Ventas Utilice la práctica de ventas orientadas hacia los clientes: establecer un acuerdo Primera Fase: Establezca una relación positiva con el cliente, poniéndose de acuerdo para hablar acerca de lo que quiere lograr el cliente. Segunda Fase: Determine el objetivo del cliente y los factores de la situación, poniéndose de acuerdo con lo que quiere lograr el cliente y con los factores en el ambiente que producirán o tendrán influencia en los resultados. Tercera Fase: Recomiende un plan de acción para el cliente, poniéndose de acuerdo en lo que el uso de su producto/servicio logrará según los deseos del cliente.

Cuarta Fase: Obtener el Compromiso del Cliente; estando de acuerdo en que el cliente adquirirá su producto/servicio.


Enfatice las Ventajas para el Cliente

Debe leerse: Cuando no se puede demostrar una ventaja competitiva, no se convertirá en beneficio.

Debe ser importante para el cliente: cuando la percepción de la ventaja competitiva varía entre el suplidor/proveedor y el cliente, el cliente gana.

Debe ser específico: cuando a la ventaja competitiva le falta especificidad, se convierte en publicidad exagerada y se ignora.

El producto o servicio debe ser digno de promoción: cuando se prueba una ventaja competitiva, es esencial que su cliente lo sepa, a menos que en realidad no exista.


Beneficios vs. Características Especiales

Las seis "O s" para organizar el Comportamiento de Compras del Cliente ORÍGENES de la compra: ¿Quién lo compra? OBJETIVOS de la compra: ¿Qué necesitan o que compran? OCASIONES de la compra: ¿Cuándo lo compran? OFICINAS O LUGAR de la compra: ¿Dónde lo compran?OBJETIVOS de la compra: ¿Por qué lo compran?OPERACIONES de la compra: ¿Cómo lo compran?

Principio Fundamental de Ventas: "¡La proposición tiene que ser atractiva a sus INTERESES, tiene que satisfacer sus DESEOS, y tiene que demostrarles un BENEFICIO: de lo contrario no lo comprarán!"

Características de clientes de calidad:

– Nivel de necesidad – Habilidad de pagar– Autoridad para pagar – Accesibilidad– Actitud compasiva – Comprador de una sola fuente– Historia comercial – Reputación (comprador por precio o por

calidad)

Convierta las características especiales en beneficios.

La transición de " x ...que significa...y " Características Que

significanBeneficios

– Cumplimiento

– Tiempo Ahorrado– Reputación – Costo Reducido– Componentes – Prestigio– Colores – Mayores Ahorros– Tamaños – Mayores ganancias– Exclusividad – Mayor conveniencia

– Usos – Producción uniforme– Aplicaciones – Exactitud uniforme– Robustez – Rendimiento

continuo– Entregas – Liderazgo– Servicio – Aumento en ventas– Precio – Economía de uso– Diseño – Facilidad de uso– Disponibilidad – Inventario reducido– Instalación – Bajo costo de

operación– Promoción – Simplicidad– Pruebas de

laboratorio– Mantenimiento

reducido– Términos – Residuos reducidos– Buena mano de obra – Menos

mantenimiento


Motivos para una compra:

Racional Emocional

Economía de la compra Orgullo de la aparienciaEconomía de uso Orgullo del propietarioGanancias eficientes Deseo de prestigioAumento de ganancias Deseo de ser reconocidoDurabilidad Deseo de imitarCumplimiento preciso Deseo de variedadAhorro de trabajo SeguridadAhorro de tiempo MiedoConstrucción sencilla Deseo de crearOperación sencilla Deseo de seguridadFacilidad de reparación ConvenienciaFacilidad de instalación Deseo de ser único

Proyección de ingresos

Considera los siguientes renglones en proyecciones mensuales, trimestrales y anuales.

Ventas netas totales (ingresos) Costos de las ventas Ganancias brutas Margen de ganancias brutas Gastos controlables Salarios o sueldos Gastos de nómina Gastos legales y de contabilidad Publicidad Automóvil Suministros de oficina Cuotas/suscripciones Utilidades Gastos misceláneos Gastos controlables totales Gastos fijos Alquiler Depreciación Utilidades Seguro


Licencias y permisos Pagos de préstamos Gastos misceláneos Gastos fijos totales Gastos totales Ganancia (pérdida) neta antes de los impuestos ImpuestosGanancia (pérdida) neta después de los impuestos

Hoja de activos / pasivos

Al elaborar un plan de negocio, se deben elaborar los estados financieros proyectados para diversos momentos de la empresa, tales estados proyectados se incluyen como anexos del plan de negocio. Sin embargo, cuando no se cuente con estados financieros formales, es conveniente elaborar una hoja con los siguientes renglones:

NOMBRE DE LA COMPAÑÍAEn la fecha de ____________________________, 20____

BienesBienes actuales Dinero en efectivo $_______Gastos menores de caja $_______Activos $_______Inventario $_______Inversión a corto plazo $_______Gastos pagados por adelanto $_______Inversión a largo plazo $_______

PasivosTerreno $_______Edificios $_______Mejoramientos $_______Equipos $_______Muebles $_______Automóviles/vehículos $_______

Otros bienes1. $_______ 2. $_______ 3. $_______

Bienes total $______


Deudas

Deudas Actuales Cuentas por pagar $______Notas por pagar $______Interés por pagar $______Impuestos por pagar Impuestos federales sobre los ingresos $______ Impuestos estatales sobre los ingresos $______ Impuestos de autoempleo $______ Impuestos sobre las ventas $______ Impuestos sobre la propiedad $______Acumulación del pago de sueldos $______

Deudas a largo plazo

Notas por pagar $______

Deudas totales $______

Valor neto (capital que corresponde al dueño) $______ Sociedades

(nombre) capital propio $_____ (nombre) capital propio $_____ o Corporación Capital en acciones $_____ Excedente pagado en $_____ Ganancias retenidas $_____Valor neto total $_____Deudas totales y valor neto total $_____

Proyección del flujo mensual de efectivo Los estados de flujo de efectivo deben considerarse en los anexos del plan de negocio correspondiente a los estados financieros, sin embargo, cuando no se cuenta con un estado de flujo de efectivo formal, se puede elaborar un documento similar al siguiente:

Nombre del Dueño del Negocio Tipo de negocio Preparado por Fecha

1. Dinero en efectivo disponible (a principios de mes) 2. Recibos de dinero en efectivo Ventas en dinero en efectivo


Cobros de cuentas de crédito Préstamo u otras inyecciones de dinero en efectivo (especifique) 3. Recibos totales de dinero en efectivo (2a+2b+2c) 4. Dinero en efectivo disponible total (antes de pagos en efectivo, 1 + 3 ) 5. Dinero en efectivo pagado

Compras (mercancía) Sueldos brutos (excluyendo retiros de dinero) Gastos de nómina (impuestos, etc.) Servicios externos Suministros (de oficina y de operación) Reparaciones y mantenimiento Publicidad Automóvil, entrega y viajes Gastos legales y de contabilidad Alquiler Teléfono Utilidades Seguro Impuestos (bienes raíces, etc.) Interés Otros gastos (especifique cada uno) Gastos misceláneos (no especificado) Total parcial Pago del principal de préstamos Compras capitales (especifique) Otros costos de comienzo Reserva y/o en depósito (especifique) Retiro por el dueño

5. Total de dinero en efectivo pagado (de 5a hasta 5w) 6. Posición de flujo de dinero en efectivo (fin de mes) (4 menos 6)

7. Datos de operación esenciales (información sobre el flujo de dinero no en efectivo)

Volumen Cuentas por cobrar (a fin de mes) Deudas que no se pueden recuperar (a fin de mes) Inventario disponible (a fin de mes) Cuentas por pagar (a fin de mes)

Resumen ejecutivo

El resumen ejecutivo siempre debe escribirse al final de la elaboración del plan, de modo que cada sección del mismo quede representada en el resumen.


Recomendaciones finales

Una vez elaborado el documento, es muy importante solicitar a personas relacionadas con los temas abordados en el plan, que realicen una revisión detallada al capítulo correspondiente a su especialidad; los expertos pueden facilitar comentarios que permitan complementar la información presentada y corregir cualquier error que se pudiera haber realizado; para esto, trate de contactar abogados, mercadólogos, técnicos, contadores, etc., de confianza, que estén dispuestos a realizar una revisión imparcial y guardar la confidencialidad del caso.

Una vez revisado y corregido el plan, se deben buscar personas ajenas al proyecto, que lean el documento y jueguen los diversos roles del público al que va dirigido, para que externen sus dudas, de manera que se logren identificar posibles causas de rechazo del proyecto.

Cada copia del documento deber ser registrada con los datos de quién la recibió y cuándo lo hizo; de ser posible, solicitar una carta que indique que se recibió el documento, señalando claramente el número de hojas entregadas.

Presentación verbal del documento

La presentación verbal del plan también es muy importante, por lo que se deben considerar algunos aspectos básicos:

Cuide su imagen (formalidad, limpieza, buen gusto, etc.), para presentar el proyecto.

Utilice palabras clave que reflejen en forma clara, lógica y contundente, el éxito del negocio; se está vendiendo el proyecto, pero esto no debe ser tan obvio. El tratamiento a dar en la información presentada, es el de ofrecer una oportunidad, no de solicitar una inversión, préstamo, crédito o venta.

Apoye su presentación con material audiovisual (acetatos, computadora, videos, etc., previamente preparados), presentado toda la información, de preferencia, en forma gráfica.

Utilice el tiempo de manera adecuada, planee su exposición y practíquela. Se recomienda que las presentaciones no excedan de 15 minutos, por tanto, concentre su atención en los elementos clave que sustentan el éxito del proyecto; sin embargo, no apresure la exposición, dele el tiempo necesario a cada explicación.

Procure tener una buena dicción, articule bien las palabras y maneje el volumen de su voz que sea adecuado al lugar de la exposición.

Evite cualquier muestra de nerviosismo que denote una falta de seguridad en la información que se presenta.

Sea puntual y evite perder tiempo, esto es, prepare y distribuya todo su material y equipo (de ser posible) antes de iniciar la exposición.

Ordene su información de forma lógica y secuencial. Hable en términos claros y comunes, fáciles de entender, evite palabras

rebuscadas o terminología muy técnica, a manera que el espectador maneje habitualmente dichas referencias.

Indique las fuentes de información consultadas para respaldar los datos del plan.

Utilice datos concretos y reales, nunca se apoye en información que pueda sobrestimar el éxito del proyecto o lo haga sonar poco factible en realidad.


Revise la veracidad y consistencia de la información proporcionada a lo largo de toda la presentación.

Fuentes de consulta

o Ashwotrh Williams. “Breve historia de la Economía Internacional”. Fondo de Cultura Económica, Madrid 1978.

o Chiavenato Idalberto, “Comportamiento Organizacional”, Mc Graw Hill, México 2009.

o G.B. Richardson. “The Organization of industry” Economic Journal, sep. 1972, pp. 893-896

o Hernández y Rodríguez, Sergio, “Administración, Estrategia y Vanguardia”, Mc Graw Hill , México, 2002 .

o Magee J.P., Managing Technology in a Strategic Context”, en IX Congreso Internacional de Planificación Enterprise. Paris 1983.

o Porter Michael. "The Competitive Advantage of Nations", Free Press, Nueva York, 1990.

o Stoner F. James et al, “Administración”, Ed. Prentice Hall, México, 1996.

o Yoshino Michael Y., SRINAVA Rangan U, “Las alianzas estratégicas, un enfoque empresarial”, ED. Ariel Sociedad Económica, Barcelona, España, 1996.

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