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Productividad y capital humanoEstrategias para la competitividad

Derechos reservados.Copyright©2013

María Virginia Flores OrtizAlfonso Vega LópezEdgar Armando Chávez Moreno

Coordinación EditorialRaúl Pérez Rojas

Diseño EditorialBeatriz Sarabia Molina

Diseño de portadaFidencio Peña

EDICIONES ILCSA S.A. de C.V.Calzada Tecnológico 909, Otay Universidad,Tijuana, B.C., Mé[email protected]. (664) 607 —1992

Miembro de la Cámara Nacional de la Industria EditorialRegistro No. 3195

ISBN: 978-607-96314-9-9

Primera edición: Diciembre 2013

Prohibida la reproducción, registro o transmisión, total o parcial, de esta publicación sin permiso previo y por escrito del titular del Copyright.

Impreso en México / Printed in Mexico

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Prólogo

La productividad y competitividad, son factores determinantes para el desarrollo y consolidación de las organizaciones. En los últimos años se han realizado investigaciones y se han publicado una serie de trabajos sobre estos temas, con estas premisas los empresarios y gerentes de las empresas han diseñado e implementan estrategias y acciones para conseguir una ventaja competitiva sustentable, para satisfacer las necesidades de sus consumidores con mayor eficacia y eficiencia que sus competidores. Participar en el mercado con una ventaja competitiva siempre es más rentable que estar en desventaja con los rivales.

Por otra parte, el capital humano es el activo intangible más preciado de las organizaciones, el capital humano se desarrolla y actualiza con nuevas pericias y habilidades, convirtiéndose en un verdadero recurso competitivo para eficientizar la operación de los organismos de los sectores público, privado y social.

El presente documento contiene material sobre los temas de competitividad y la formación profesional de los gerentes de la industria electrónica, los efectos financieros, administrativos y de competitividad de los comprobantes fiscales en las Mipymes, el liderazgo y la gestión del capital humano en las organizaciones, con el fin de que los investigadores de estos temas, profesores, estudiantes y lectores en general, tenga un panorama de cómo las variables de competitividad y capital humano participan en la generación de riqueza de las organizaciones.

El interés de los compiladores es mostrar la importancia y los hallazgos encontrados en las relaciones entre productividad, competitividad y el capital humano para generar riqueza, sobre todo en la micro, pequeñas y medianas empresas, por el potencial que tienen como generadoras de empleo, por la gran cantidad de estas unidades económicas que existen en el país y por su participación en el producto interno bruto de México.

Dr. Alfonso Vega López.Profesor-Investigador. SNI 1

Facultad de Contaduría y Administración, yLíder del Cuerpo Académico: Procomcap.

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Introducción

La globalización uno de los rasgos característicos la economía internacional actuales y lo seguirá sido, por lo tanto las organizaciones deben dirigirse a mercados más abiertos y competitivos. Los cambios efectuados en la economía como resultado de la globalización generan mayor observancia y demandan incrementar los niveles de competitividad para ganar y posicionarse en los mercados actuales.

Manifestar que hoy en día las organizaciones se enfrentan de manera invariable a cambios del entorno para los cuales deben estar preparadas, tomando en cuenta que para ser competitivas en los mercado actuales y subsistir, dependen en gran parte de una serie de empresas cuyas actividades y desempeño también sean exitosas.

El alcanzar la competitividad ya no es algo exclusivo de una sola empresa, sino también del sector en el cual se desenvuelve entendiendo que la competitividad es la habilidad y capacidad que tiene una organización de lograr rentabilidad en el mercado en relación a sus competidores y generar ventajas competitivas que la diferencie de estos.

Uno de los retos que enfrentan las organizaciones para que estas sean competitivas es la dualidad existente entre el valor y la cantidad del producto ofrecido y los materias primas necesarias para obtenerlo, es decir, lograr ser productivas y la productividad de los otros oferentes del mercado.

Por consiguiente una organización se considera competitiva cuando tiene la capacidad para producir bienes y/o servicios de calidad, los cuales logren una posición y aceptación en el mercado global de los consumidores y por ende que éste se sienta satisfecho por haber elegido dicho producto o el servicio que se le brindó.

De tal manera que se puede decir que las empresas también logran ser competitivas cuando tienen la capacidad para evaluar de manera acertada sus estrategias de penetración de mercados, de costos y financiamiento por mencionar algunas.

“La competitividad y capital humano: como generadores de riqueza”

Contenido

Competitividad

Capítulo I

Análisis de la competitividad de la industria electrónica de Tijuana, B.C., El caso de la empresa de B & B, Inc.

Sonia Mata NaranjoMaría Virginia Flores Ortiz

Resumen .............................................................................................. 9Introducción ......................................................................................... 10Revisión Literaria ................................................................................ 11Método ................................................................................................. 14Resultados ............................................................................................ 16Conclusiones ........................................................................................ 23Bibliografía ......................................................................................... 26Referencias digitales ............................................................................ 27

Capítulo II

El análisis de los antecedentes formativos de los gerentes de ingenieria de la industria electrónica de la ciudad de Tijuana, B.C.

Maciel Angelina Salcido CorralesAlfonso Vega López

Resumen .............................................................................................. 28Introducción ......................................................................................... 29Revisión literaria .................................................................................. 30Método ................................................................................................. 32Resultados ............................................................................................ 33Conclusiones ....................................................................................... 38Recomendaciones ................................................................................ 40Bibliografía ......................................................................................... 42

Capítulo III

Efectos financieros, administrativos y de competitividad por los comprobantes fiscales actuales en las Mipymes de Tijuana

Aurelio Gutiérrez GarcíaDaniel Águila Meza

Resumen .............................................................................................. 43Introducción ......................................................................................... 44Revisión literaria .................................................................................. 45Método ................................................................................................. 48Resultados ........................................................................................... 49Conclusiones ........................................................................................ 52Recomendaciones ............................................................................... 53Bibliografía ......................................................................................... 55Referencias digitales ............................................................................ 55

Capital Humano

Capítulo IV

La práctica del liderazgo en Instituciones formadoras hacia un enfoque global en las organizaciones

Belinda Izquierdo GarcíaJulia Aurora Montano RivasSergio Francisco Juárez Cerrillo

Resumen .............................................................................................. 57Introducción ......................................................................................... 58Revisión Literaria ................................................................................ 59Método ................................................................................................. 62Resultados ........................................................................................... 66Conclusiones ........................................................................................ 70Bibliografía .......................................................................................... 71

Capítulo V

Liderazgo nivel 5 como gestión del talento humano en la administración pública de Siquirres Costa Rica

Edgar Armando Chávez MorenoRandall Ramírez LoriaMaría Virginia Flores Ortiz

Resumen .............................................................................................. 72Introducción ......................................................................................... 73Revisión literaria .................................................................................. 73Método ................................................................................................. 77

Resultados ............................................................................................ 80Conclusiones ........................................................................................ 84Bibliografía .......................................................................................... 86

Capítulo VI

Síndrome de Burnout en trabajadores administrativos de atención a la salud

Lucía Elizabeth Algrávez Uranga Joanna Lucía Calzada AlgrávezAna Lucía Salazar Algrávez

Resumen .............................................................................................. 88Introducción ......................................................................................... 89Revisión literaria .................................................................................. 90Método ................................................................................................. 94Resultados ............................................................................................ 96Conclusiones ........................................................................................ 98Recomendaciones ................................................................................ 99Bibliografía ......................................................................................... 101Recursos digitales ................................................................................ 102

Capítulo VII

Gestión del capital humano, factor de competitividad agroindustrial del Valle de San Quintín, México

Francisco Galicia Frías Lizzette Velasco Aulcy Luis Alberto Morales Zamorano

Resumen .............................................................................................. 104Introducción ......................................................................................... 105Revisión literaria .................................................................................. 107Método ................................................................................................. 114Conclusiones ........................................................................................ 119Bibliografía .......................................................................................... 120Artículos .............................................................................................. 120Referencias digitales ............................................................................ 121

CAPÍTULO DE

COMPETITIVIDAD

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Análisis de la competitividad de la industria electrónica de Tijuana, B.C.,

El caso de la empresa de B & B, Inc.

Sonia Mata NaranjoMaría Virginia Flores Ortiz

Resumen

En la presente investigación se realiza una correlación de los niveles de turbulencia que inciden en la competitividad de la empresa B & B, Inc., cuyo objetivo es identificar las actividades que generan valor y crean ventajas competitivas, de manera que sea posible crecer y mejorar la posición de la compañía, la cual ha basado su ventaja competitiva en mantener costos bajos integrales utilizando el esquema de maquiladora que se le otorga en México a su división de diseño, ensamble y manufactura y de manejar la comercialización de su producción de filtros electrónicos a través de representantes de ventas en Estados Unidos de América; sin embargo, el surgimiento de nuevos competidores ha traído el reto de que la organización sea competitiva a escala mundial. Se aplicó un censo a 20 supervisores y gerentes de la empresa para revisar la situación actual de la organización con la finalidad de generar estrategias que promuevan su competitividad.

Palabras Claves: competitividad, niveles de turbulencia, industria electrónica.

Competitividad y Capital Humano

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Introducción

La industria de la radiofrecuencia es un mercado muy fragmentado, donde algunos tipos de componentes son claves, como los filtros que son el corazón de los electrónicos. En Estados Unidos de América (EE. UU.), los componentes electrónicos representaron un mercado de $3.6 billones de dólares en 2011, con un crecimiento anual aproximado proyectado de 5.6% anual hasta 2016. Es un mercado que ha incrementado su atractivo, ha tenido grandes evoluciones técnicas y cambios que son observados en el terreno competitivo de cada una de las categorías de los componentes. (Yole, 2012)

La manufactura en EE. UU. ha sido un sector que se ha caracterizado por la costosa mano de obra en comparación con otros países, donde el lento crecimiento económico, la fortaleza de los competidores externos y la reubicación de fábricas en países emergentes han golpeado el sector gravemente. (Economic sectors: Manufacturing, 2007). La participación de la manufactura en el empleo total ha decrecido, cayendo de un alto 32% en 1953 a 9% en 2009. (Johnson, 2010)

Actualmente, México es el segundo proveedor más importante de productos electrónicos en el mercado de Estados Unidos; siendo la industria electrónica constituida por electrónica de consumo, computadoras personales, equipo de telecomunicaciones, componentes electrónicos y equipo industrial y médico, uno de los sectores de más rápido crecimiento en México en términos del potencial exportador donde los elementos centrales de competitividad son recursos humanos y tecnología.

De acuerdo con estadísticas por el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (2010), del Sistema de Cuentas Nacionales de México. Producto Interno Bruto por Entidad Federativa 2005-2009), la industria manufacturera es detonador del crecimiento económico del país y en los últimos años ha tomado mayor relevancia derivado de la apertura comercial, llevándola a contribuir con un 17.51% de la producción total del país, medida a través del Producto Interno Bruto (PIB); siendo Baja California el sector con mayor contribución al PIB con 20.77% por lo cual se puede reconocer su poder generador de crecimiento económico a través de la inversión y la generación de empleo, ubicándose dentro de los principales sectores económicos

María Virginia Flores Ortiz / Alfonso Vega López / Edgar Armando Chávez Moreno

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La Empresa B & B, Inc. comercializa filtros electrónicos por medio de su división LE Engineering, Co. a través de representantes de ventas en Estados Unidos, asimismo se encarga de cubrir los costos de operación de Filtrónicos, S.A. de C.V. generados por las actividades de maquila, actividad que realiza bajo el Programa para la Industria Manufacturera, Maquiladora y de Servicios de Exportación (IMMEX), a través del cual el Gobierno Mexicano otorga la facilidad de manufacturar mercancías en el país para su posterior retorno al extranjero con beneficios que le permiten recibir facilidades administrativas, obtener ventajas arancelarias y acogerse a beneficios fiscales que disminuyen sus costos de operación en México, haciéndolas competitivas en el ámbito mundial.

Revisión Literaria

En la literatura en un estudio (Vega, Flores, Solís y Chávez, 2013), hacen referencia que en cuanto a la competitividad no es un estadio a alcanzar, sino un proceso continuo de esfuerzos conjuntos hacia la adquisición de atributos diferenciables en el que los resultados se obtienen a largo plazo. (Horta y Jung, 2002)

En tanto que el Instituto Mexicano para la Competitividad, conocido por sus siglas, por IMCO, (2011), define la competitividad como la capacidad de atraer y retener inversiones. La definición mostrada anteriormente, implica que para poder atraer y retener inversiones, es necesario que un país ofrezca las condiciones integrales aceptables en el ámbito internacional, para maximizar el potencial socioeconómico de las empresas y personas que en él radican y, además incrementar de forma sostenida su nivel de bienestar, más allá de las posibilidades intrínsecas que sus propios recursos, capacidad tecnológica y de innovación ofrezcan y, todo ello, con independencia de las fluctuaciones económicas normales por las que el país atraviese. (Vega, Flores, Solís y Chávez, 2013)

En tanto que concepto de estrategia que de acuerdo con Ansoff (1997) define estrategia como una serie de normas para la toma de decisiones que guían el comportamiento de la empresa. Existiendo cuatro tipos de normas: Los objetivos y metas que son criterios con los que se mide el rendimiento presente y futuro de la empresa, la estrategia empresarial que son normas para desarrollar la relación de la


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empresa con su ambiente externo, es decir, qué tecnología de productos desarrollará, dónde y a quién se venderán los productos y cómo obtendrá la ventaja sobre sus competidores. El concepto de organización tales como las pautas para establecer las relaciones y los procesos internos dentro de la organización y por último las políticas operativas siendo las reglas por medio de las cuales la empresa dirige sus negocios diarios.

En cuanto a su funcionamiento se toma como base el Modelo de Turbulencia de Ansoff (1979), el objetivo de este modelo es analizar el comportamiento de las organizaciones en ambientes turbulentos, donde el estado actual de conocimiento de las organizaciones puede ser dividido en dos partes, la primera de cómo las organizaciones deberían comportarse y la otra parte consiste en por qué y cómo se comporta una organización.

A través de este modelo se busca realizar un diagnóstico estratégico para determinar los cambios que deben realizarse en la estrategia de la empresa y en su capacidad interna para asegurar el éxito en su ambiente futuro, teniendo como concepto central que los resultados de éxito o fracaso de la empresa son ampliamente determinados por la alineación externa entre el nivel de turbulencia ambiental y la agresividad estratégica, y otra parte es interna entre la agresividad estratégica y las capacidades de la empresa.

Para diagnosticar la alineación se debe construir una escala de turbulencia ambiental, que se limita a cinco niveles de turbulencia que pueden ser encontrados en una industria, donde en un extremo se encuentra la estabilidad con un ambiente completamente tranquilo y en el otro lado, el ambiente creativo caracterizado por grandes adelantos tecnológicos o trastornos sociopolíticos.

El nivel de turbulencia en una industria es el estado de conocimiento con el cual las organizaciones que sirven al ambiente deben responder a los cambios, las industrias no se mueven en un solo paso, puede ser que los adelantos tecnológicos, el cambio en la estructura de los mercados o una política de discontinuidad, aumenten rápidamente la turbulencia en una industria estable o manden a una industria en crecimiento al declive, por lo cual la escala de turbulencia ambiental puede ser usada para diagnosticar la turbulencia presente y futura de una industria.

Ansoff, (1997) menciona que el nivel 1 de turbulencia describe un ambiente plácido en el cual una empresa puede dedicar atención a su mercado histórico, los retos continuos son una repetición del pasado, el cambio es más lento que la


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habilidad de la empresa para responder y donde se espera que el futuro sea una réplica del pasado, observando en raras ocasiones economías de libre mercado.

En el nivel 2 el ambiente cambia en forma lenta y progresiva, una empresa tiene éxito si cambia sus productos sólo para responder a las medidas tomadas por los competidores, cuando estos no representan una amenaza, las empresas mantienen sus productos históricos, minimizando los costos para afectar los precios de la competencia.

En el nivel 3 las empresas mejoran progresivamente sus productos históricos anticipándose a las necesidades en evolución de los clientes, son empresas que descubrieron el secreto de dar forma a las necesidades del consumidor y de influir sobre ellas.

El nivel 4 puede observarse en empresas cuyo entorno presenta una discontinuidad frecuente y una escasa capacidad de predicción, por lo que es mucho más complejo que los anteriores.

La fórmula de éxito del nivel 5 es muy sencilla, aparentemente permanecer como líder en el desarrollo de productos, incorporando la ventaja de la innovación y la tecnología.

Los distintos niveles de turbulencia se enfrentan por medio de la agresividad estratégica definida por Ansoff, (1979), como el conjunto de características comunes a su actividad estratégica a través del tiempo, un común denominador o el patrón de una estrategia. La agresividad estratégica presenta como cualidades el grado de discontinuidad y la puntualidad; donde se analiza el grado de discontinuidad de los nuevos productos desde el pasado.

Los ambientes competitivos y las estrategias de marketing, variando la escala de discontinuidad de ningún cambio a un cambio progresivo y de un cambio discontinuo en la empresa pero que puede observarse en el ambiente o un cambio creativo que no se ha observado previamente; mientras que la puntualidad se refiere a la introducción de nuevos productos de la empresa en relación con nuevos productos que aparecen en el mercado, pudiendo pasar por ser reactiva, previsora, innovadora o creativa. (Ansoff, 1997). La capacidad estratégica es la medida de efectividad con la que una organización apoya la agresividad y que es determinada por la competencia de la administración, la estructura y la cultura.


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Método

Para el presente trabajo se eligió una muestra de 20 supervisores y gerentes por tratarse de un estudio de caso realizado en una empresa, aplicándoseles un cuestionario conformado por 33 preguntas relacionadas al tema de estudio. Se utilizó una escala de medición con una escala de lickert. Se elaboraron los cuadros y gráficos que nos permite identificar, analizar y correlacionar los niveles de turbulencia para determinar los factores que inciden en la competitividad de la empresa B & B, Inc., y elaborar un perfil estratégico. Una vez recopilada la información de los cuestionarios, se procedió a la elaboración de una de base de datos en SPSS 16.0 y posteriormente se realizó el respectivo análisis descriptivo y estadístico para su interpretación.

Planteamiento del Problema

B & B, Inc. ha basado su ventaja competitiva en mantener costos bajos integrales utilizando el esquema de maquiladora que se le otorga en México a Filtrónicos, S.A. de C.V. y de manejar con LE Engineering, Co., la comercialización de filtros electrónicos a través de representantes de ventas en Estados Unidos de América; sin embargo, ante el surgimiento de competidores globales, la empresa se ve en la necesidad de buscar nuevas estrategias que deriven en el incremento de la eficiencia para mantener su crecimiento en el sector y su posición en el mercado, por lo cual se busca ejercer acciones que le permitan fortalecer y maximizar cada una de las ventajas que posee con respecto a sus competidores.

Justificación

Debido a la gran competencia del mercado, se tiene la necesidad de implementar estrategias que garanticen el éxito futuro, por lo cual se busca analizar el medio ambiente, la estrategia y la capacidad de respuesta de la empresa a través de la correlación de variables que inciden en la competitividad, con el objetivo de determinar la situación actual de B & B, Inc.

Esta investigación se justifica desde el punto de vista práctico, ya que propone estrategias de acción al identificar, analizar y correlacionar los niveles de turbulencia para determinar los factores que inciden en la competitividad de la empresa B & B, Inc., y elaborar un perfil estratégico.


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Objetivos

Objetivo General

Identificar, analizar y correlacionar los niveles de turbulencia para determinar los factores que inciden en la competitividad de la empresa B & B, Inc., y elaborar un perfil estratégico.

Objetivos específicos

1. Identificar, analizar y correlacionar los niveles de turbulencia para determinar los factores que inciden en la competitividad de la empresa B & B, Inc.

2. Determinar los niveles de turbulencia para la elaboración del perfil estratégico.

Muestra

Se conoce la población total, siendo la población objetivo los supervisores y gerentes de la empresa B&B, Inc. ya que cuentan con los criterios establecidos para el estudio de caso, llevándose a cabo un censo para obtener las mediciones del número total de los sujetos de estudio, aplicando los cuestionarios a través de una entrevista personal para estar en posibilidad de aclarar dudas que pudieran surgir sobre el mismo, estas fueron válidas y ninguna fue excluida al momento de analizar la información.

Validación del Instrumento

A los propietarios se les aplicó un cuestionario conformado con 33 preguntas, el cual fue validado relacionado al tema de estudio. Se utilizó una escala de medición con categorías de respuestas de opción múltiple. Se elaboraron los cuadros que permiten un análisis de los niveles de turbulencia que inciden en la competitividad de la Empresa B&B Inc. La validez del cuestionario se determinó mediante el coeficiente de confiabilidad de Alfa-Cronbach, por medio del programa SPSS: el resultado arrojado por dicho programa fue de .80, un grado de confiabilidad aceptable (ya que está por arriba .60 y de 0.70, puntuación mínima aceptable.). (Flores, Vega, Solís, 2013)

Tabla 1. Validación del instrumento

Alfa de Cronbach N de elementos.824 33

Tabla 4. Estadístico de fiabilidadFuente: SPSS versión 16.0


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Resultados

Para determinar las variables en las que existe correlación se utilizó la Matriz de Correlación de Pearson. Los resultados de las correlaciones permiten concluir que dos variables están relacionadas. Se propone como estrategia de investigación a partir de la evidencia que arroja la matriz de coeficientes de correlación de Pearson, considerar sólo aquellas correlaciones significativas al rango de 0.01 y 0.05 con una magnitud igual o mayor a 0.5, lo cual representa una correlación positiva de moderada a fuerte. (Vega, Flores, Solís, 2012)

Tabla 2. Matriz de Pearson. Correlaciones Bivariadas de las variables independientes

Variables CorrelaciónMedio ambiente - Medio ambiente 0.649(**)Medio ambiente - Agresividad 0.619(**)Agresividad - Agresividad 0.680(**)Agresividad - Cultura 0.645(**)Agresividad - Administración 0.616(**)Cultura - Estructura 0.629(**)Cultura - Administración 0.975(**)Estructura - Administración 0.682(**)

Fuente: Elaboración propia. (2012)En la tabla se observan las correlaciones resultado del análisis estadístico a través del SPSS 16.0, se muestran las correlaciones más altas con respecto a las variables independientes, dando como resultado que el medio ambiente incide de manera directa con el medio ambiente en 0.649, el medio ambiente incide de manera directa con agresividad en 0.619, asimismo que se presenta una incidencia directa en la agresividad del 0.680, en tanto que la agresividad incide directamente con la cultura en 0.645 y con la administración en 0.616, también se presenta una correlación entre la cultura incidiendo de manera directa con la estructura en 0.629 y la administración en 0.975 y por último una correlación entre la estructura incidiendo de manera directa con la administración en 0.682.

**La correlación es significativa en el nivel 0.01

* La correlación es significativa en el nivel 0.05

Medio ambiente – Medio ambiente

Se considera que existe un relación positiva y fuerte entre la presión que ejercen los clientes y la frecuencia con que aparecen nuevos productos en la industria. De igual manera la frecuencia con que aparecen nuevos productos en la industria presenta una fuerte relación con el ritmo de cambio de la tecnología.


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Medio ambiente – Agresividad

Existe una fuerte relación entre el futuro de la capacidad de la industria para enfrentar la demanda y como se desarrolla el mercado.

Agresividad – Agresividad

Se pudo encontrar que el enfoque para el desarrollo del producto tiene una amplia relación con cómo se desarrolla el producto.

Agresividad – Cultura

El enfoque para el desarrollo del producto presenta una fuerte relación con la actitud hacia los planes de mejora en la empresa.

Agresividad – Administración

Se muestra una fuerte relación entre cómo se desarrolla el mercado y el modelo de éxito que se utiliza como factor clave del éxito.

Cultura – Cultura

Se observó una fuerte relación directa entre los valores y actividades de la empresa y la actitud hacia el cambio.

Cultura – Estructura

El sistema de recompensas y sanciones tiene una muy fuerte relación con cuál es la organización en la empresa.

También se encontró una muy fuerte relación entre la comunicación ascendente y descendente y el grado de flexibilidad organizacional.

Cultura – Administración

La comunicación ascendente y descendente tiene una relación importante con la forma en que se resuelven los problemas.

Estructura – Administración

Se consideró una relación fuerte respecto a cómo se lleva a cabo la descripción de puestos y que tipos de conocimientos se tienen.

Asimismo existe una fuerte relación entre el grado de flexibilidad organizacional y la forma en que se resuelven los problemas. La forma de cómo se controlan las señales de los problemas presentó una fuerte relación con el modelo utilizado como factor clave del éxito.


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Modelo de Turbulencia Ambiental

Diagnostico estratégico

Para elaborar el diagnostico estratégico se recurrió al modelo de turbulencia ambiental donde se utilizó como instrumento un cuestionario de 33 ítems que se aplicó a 20 gerentes y supervisores de B & B, Inc. para el análisis del medio ambiente, la agresividad estratégica y la capacidad de respuesta de la empresa, donde se visualizó el futuro a 5 años de acuerdo a la percepción de gerentes y supervisores acerca del ciclo de vida de la demanda y la tecnología pronosticado en base a la extrapolación de tendencias históricas, con los siguientes resultados:

Tabla 1. Diagnóstico estratégico de B & B, Inc.

Diagnostico estratégico Nivel

Medio ambiente 3.4Agresividad estratégica 2.9Capacidades 2.7Estructura 2.9Cultura 2.6Administración 2.5Total 9.1Media aritmética 3.0

Fuente: Elaboración propia en base a cuestionario de Ansoff para el diagnóstico estratégico. (2012)

De acuerdo al diagnóstico estratégico el medio ambiente se ubica en un nivel de 3.4, mientras que la agresividad estratégica se encontró en 2.9, finalizando con el promedio determinado para estructura, cultura y administración para establecer la capacidad de respuesta de B & B, Inc. en un nivel de 2.7, elaborado basándose en el modelo de turbulencia ambiental de Ansoff, representado de acuerdo a lo siguiente:

Figura 1. Grafica de Likert de B & B, Inc.

Fuente: Elaboración propia en base a cuestionario de Ansoff para el diagnóstico estratégico. (2012)


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De acuerdo a la aplicación del modelo de turbulencia ambiental se puede concluir respecto a medio ambiente de acuerdo a lo siguiente:

En un futuro la estructura de mercado tendrá pocos competidores, que podrán influir en el precio, con empresas líderes de mercado y con gran influencia en el precio y pequeñas empresas que no podrán influir en el mismo. Asimismo se considera que la empresa continuará con participación mundial sin necesidad de establecerse en otro país.

Se considera que la industria en el futuro podrá satisfacer las necesidades de los clientes en cuanto a demanda de filtros electrónicos. La presión del gobierno en ciertos casos puede ser fuerte y determinante por medio de sus políticas económicas.

La presión de los clientes se considera insistente y demandante para reducir constantemente precios y aumentar calidad. La frecuencia con la que aparecen nuevos productos se considera moderada, considerando también un ritmo de cambio de la tecnología rápido, donde la clave del éxito en la innovación será el crear nuevas tecnologías.

Respecto a agresividad se concluyó con lo siguiente:

La forma de responder al cliente es identificar sus necesidades y satisfacer sus dudas y comentarios con un enfoque en desarrollar el producto basados en la mejora de productos existentes con la finalidad de aumentar su calidad, su desempeño o de mejorar las condiciones para su producción.

El ciclo de vida del producto es considerado de mediano a largo, dependiendo del producto considerando desde 1 a 10 años el ciclo. Se considera que se introducen nuevos productos con una alta frecuencia, alrededor de cada 2 años.

Respecto al desarrollo del mercado se considera que principalmente se mantienen clientes pues se tienen ventas continuas con los mismos clientes y de los mismos productos. Sin embargo, se busca expandir mercados a través de la captación de mercados que antes tenían los competidores.

La respuesta de las capacidades arrojó lo siguiente:

Los valores de la empresa y actitudes de la empresa se basan en dejar funcionar las cosas y reaccionar cuando surge el problema, teniendo mayormente una actitud de reacción hacia el cambio y estableciendo como criterio de éxito la eficiencia en resultados y sancionando las desviaciones.


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Se pudo observar que la actitud hacia los planes de mejora es cuestionarlos otorgando apoyo parcialmente y donde existe una comunicación suficiente para cubrir las necesidades de la empresa lo que crea un ambiente de trabajo de cohesión en el grupo y solidaridad. Se considera que la organización de la empresa es de tipo funcional, con la existencia de supervisores especializados en determinadas áreas. Considerando que existe una moderada flexibilidad organizacional y donde las descripciones de puestos se llevan a cabo por tareas específicas, es decir en base a las funciones o actividades principales.

Se considera como principal centro de poder al departamento de Ingeniería y con respecto al liderazgo para ciertas situaciones hay un liderazgo autoritario dominante para tomar decisiones sin necesidad de que participen subordinados y sin tener que justificarlas; sin embargo, se da también el liderazgo situacional que mantiene un equilibrio entre dirigir y apoyar basado en un comportamiento que define funciones y tareas de los subordinados, donde se señala qué, cómo y cuándo deben realizarlas y se controlan resultados, asimismo se da el comportamiento de apoyo centrado en el desarrollo del grupo, donde se fomenta la participación en la toma de decisiones y se mejora la cohesión, se apoya y motiva al grupo.

La resolución de problemas es a través del método de prueba y error, donde se rechaza el riesgo pero también se considera la aceptación del riesgo conocido, sin buscar afrontar nuevos riesgos. La reacción a la crisis es utilizada como la base para resolver problemas, y donde se busca la desviación hacia los planes, encontrando que los sistemas y procedimientos son la base para la toma de decisiones.

Perfil estratégico

Con base en los resultados arrojados por el modelo de turbulencia ambiental, se elabora el perfil estratégico, determinando que se presenta una brecha entre el perfil actual y el perfil óptimo futuro. La agresividad estratégica y la capacidad de respuesta actuales se encuentran por detrás de la turbulencia del medio ambiente, por lo que se sugiere alinear la agresividad estratégica y la respuesta de la empresa al medio ambiente para que la empresa pueda tener éxito en el futuro.


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Tabla 2. Perfil estratégico de B & B, Inc.

Medio ambiente

futuroRepetitiva En

expansión Cambiante Discontinua Sorpresiva

Complejidad Nacional económica + Regional *Mundial

Mundial, Social y Política

Conocimiento de los sucesos Conocidos Pueden

extrapolarseDiscontinuos y

conocidosDiscontinuos

y nuevos

Rapidez del cambio

Más lento que la

respuesta*Comparable a la respuesta

Más rápido que la

respuestaPercepción del futuro Recurrente Puede

pronosticarse *Predecible Parcialmente predecible

Sorpresas imprevisibles

Agresividad estratégica

actualEstable Reactiva Previsora Emprendedora Creativa

Base Basada en precedentes

En aumento Basada en la experiencia

*En aumento Basada en la extrapolación

Discontinua Basadas

en futuros esperados

Discontinua Basada en la creatividad

Capacidad de respuesta

actualPreventiva Producción Marketing Estratégica Flexible

Dirigida hacia Precedentes Eficiencia *Mercado Ambiente Crear el ambiente

Actitud hacia el cambio Se evita *Adaptable

Busca cambios

conocidosBusca cambios

novedososBusca

cambios novedosos

Se busca Estabilidad *Eficiencia operativa Creatividad

Sistema Cerrado * Abierto

Nivel de turbulencia 1 2 3 4 5

Fuente: Elaboración propia (2012)

*Perfil estratégico en base al nivel de turbulencia determinado para el medio ambiente futuro, agresividad estratégica y la capacidad de respuesta actual de acuerdo al cuestionario de Ansoff.


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Plan de acción

Como resultado del análisis realizado se presenta el siguiente plan de acción que contiene objetivos, estrategias y metas para los próximos cinco años, el cual será evaluado por la dirección para su posterior implementación.

Objetivo Penetración en el mercadoEstrategia Atracción de clientes de la competencia y clientes potenciales Metas Incrementar la participación del mercado en un 10%Responsable Gerente de ventas Plazo 5 años

Objetivo Optimizar los procesos de producción Estrategia Automatización de procesos de producciónMetas Minimizar procesos manuales en un 50%Responsable Gerente de producción Plazo 3 años

Objetivo Fabricación de filtros digitalesEstrategia Incursionar en el diseño, ensamble y manufactura de filtros

digitalesMetas Incrementar en 5% anual la producción de filtros digitalesResponsable Gerente de planta Plazo 2 años

Objetivo Análisis de prestaciones laboralesEstrategia Reducción de costos laboralesMetas Disminución de costos laborales en un 20%Responsable Gerente de Recursos HumanosPlazo 1 año

Objetivo Fortalecimiento del modelo de operaciones de bajo costoEstrategia Aplicar plan de austeridad en gastos de operación Metas Disminuir los costos de operación de un 15 a 20%Responsable Gerente de planta Plazo 6 meses



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Conclusiones

Las conclusiones a las que se llegó como producto de los resultados obtenidos en la investigación son:

Para el Modelo de Turbulencia Ambiental de Igor Ansoff se pudo observar que existe una brecha respecto del medio ambiente futuro con la agresividad estratégica, de la misma forma prevalece la brecha en relación al medio ambiente futuro con la capacidad de respuesta de la empresa B & B, Inc., por lo que se debe buscar que estas tanto la agresividad estratégica como la capacidad de respuesta de la empresa puedan alinearse al medio ambiente futuro con el objetivo de lograr el éxito futuro de la empresa.

Las correlaciones resultado del análisis estadístico a través del SPSS 16.0, muestran las correlaciones más altas con respecto a las variables independientes, dando como resultado que el medio ambiente incide de manera directa con el medio ambiente en 0.649, considerándose que existe un relación positiva y fuerte entre la presión que ejercen los clientes y la frecuencia con que aparecen nuevos productos en la industria. De igual manera la frecuencia con que aparecen nuevos productos en la industria presenta una fuerte relación con el ritmo de cambio de la tecnología.

En cuanto al medio ambiente incide de manera directa con agresividad en 0.619, existiendo una fuerte relación entre el futuro de la capacidad de la industria para enfrentar la demanda y como se desarrolla el mercado.

Asimismo que se presenta una incidencia directa en la agresividad del 0.680, encontrándose que el enfoque para el desarrollo del producto tiene una amplia relación con cómo se desarrolla el producto. En tanto que la agresividad incide directamente con la cultura en 0.645, ya que El enfoque para el desarrollo del producto presenta una fuerte relación con la actitud hacia los planes de mejora en la empresa. De igual manera se la agresividad con la administración inciden de manera directa en 0.616, ya que se muestra una fuerte relación entre cómo se desarrolla el mercado y el modelo de éxito que se utiliza como factor clave del éxito.

También se presenta una correlación entre la cultura incidiendo de manera directa con la estructura en 0.629, en cuanto al sistema de recompensas y sanciones


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tiene una muy fuerte relación con cuál es la organización en la empresa; también se encontró una muy fuerte relación entre la comunicación ascendente y descendente y el grado de flexibilidad organizacional. En tanto que existe una correlación directa entre la cultura y la administración en 0.975, dado que el sistema de recompensas y sanciones tiene una muy fuerte relación con cuál es la organización en la empresa; asimismo se encontró una muy fuerte relación entre la comunicación ascendente y descendente y el grado de flexibilidad organizacional.

Por último una correlación entre la estructura incidiendo de manera directa con la administración en 0.682., considerándose una relación fuerte respecto a cómo se lleva a cabo la descripción de puestos y que tipos de conocimientos se tienen. Asimismo existe una fuerte relación entre el grado de flexibilidad organizacional y la forma en que se resuelven los problemas. La forma de cómo se controlan las señales de los problemas presentó una fuerte relación con el modelo utilizado como factor clave del éxito.

Al realizar el perfil estratégico la agresividad estratégica y la capacidad de respuesta actual se encuentran por detrás de la turbulencia del medio ambiente, por lo que se sugiere alinear la agresividad estratégica y la respuesta de la empresa al medio ambiente para que la empresa pueda tener éxito en el futuro.

Asimismo se presenta un plan de acción el cual contiene objetivos, estrategias y metas para los próximos cinco años el cual lo debe evaluar la dirección para su posterior implementación en donde se propone: como primer objetivo realizar una penetración en el mercado, cuya estrategia es para atraer clientes de la competencia y clientes potenciales, teniendo como meta incrementar la participación de la compañía en el mercado en un 10%, siendo el responsable el Gerente de Ventas, llevándose a cabo el objetivo, la meta y la estrategia en un plazo de 5 años.

El segundo objetivo es el optimizar los procesos de producción, cuya estrategia es lograr la automatización de los procesos de producción, teniendo como meta lograr minimizar los procesos manuales en un 50%, el responsable será el Gerente de Producción llevándose a cabo el objetivo, la meta y la estrategia en un plazo de 3 años.

El tercer objetivo es la fabricación de filtros digitales en donde la estrategia es incursionar en el diseño, ensamble y manufactura de filtros digitales, estableciéndose como meta el incrementar en un 5% anual la producción de los mismos, siendo el responsable el Gerente de Plan, llevándose a cabo, el objetivo, la meta y la estrategia en un plazo de 2 años.


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El cuarto objetivo es el análisis de prestaciones laborales, cuya estrategia es la reducción de costos laborales y la meta es la disminución de costos laborales en un 20%, siendo el responsable siendo el responsable el Gerente de Recursos Humanos, llevándose a cabo el objetivo, la meta y la estrategia en un plazo de 1 año.

Y el último objetivo es el fortalecimiento del modelo de operaciones de bajo costa, a través de la estrategia de aplicar el plan de austeridad en gastos de operación, teniendo como meta disminuir los costos de operación de un 15% a un 20%, el responsable el Gerente de Planta, llevándose a cabo el objetivo, la meta y la estrategia en un plazo de 6 meses.

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Bibliografía

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El análisis de los antecedentes formativos de los gerentes de ingenieria de la industria

electrónica de la ciudad de Tijuana, B.C.

Maciel Angelina Salcido CorralesAlfonso Vega López

Resumen

Los gerentes de las industrias son las piezas clave de las empresas, son los responsables de tomar decisiones, mantener a la empresa con un alto nivel de competitividad, guiar a los subordinados, entre otras cosas. Por tal razón la presente investigación tiene como objetivo elaborar un análisis que permita conocer los antecedentes de formación que tienen los gerentes de ingeniería de la industria electrónica de Tijuana B.C., de las empresas afiliadas a la Asociación de Industriales de la Mesa de Otay (AIMO).El total de empresas encuestadas fue de quince, se encuentran registradas en el padrón de la Asociación de Industriales de la Mesa de Otay (AIMO). Se seleccionó al gerente de ingeniería de cada empresa, al cual se le aplicó un cuestionario que consta de 26 preguntas. Para procesar la información se utilizó la estadística descriptiva y el apoyo de la herramienta Excel 2010 de Microsoft. Con la información recabada se generaron resultados con los cuales se describen los diferentes tipos educación que tiene los gerentes, así como la experiencia laboral con la que cuentan, el tipo de capacitación que la empresa les otorga y las diferentes formas de autodesarrollo profesional.

Palabras clave: gerentes, antecedentes formativos, industria electrónica.


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Introducción

En la presente investigación se busca identificar los diferentes antecedentes formativos que tienen los gerentes de ingeniería de las empresas electrónicas en la ciudad de Tijuana, Baja California.

La industria electrónica en México es una importante fuente de recursos que contribuyen al ingreso de per cápita de las áreas en que estos centros de negocios se desarrollan, así mismo una importante captación de inversión extranjera, la distribución de este sector en el país está concentrado en las principales ciudades de la República Mexicana.

En la actualidad la industria electrónica en la ciudad de Tijuana, Baja California, es una de las ramas de la maquiladora que tiene más empresas. Por otra parte se puede apreciar que cada vez es mayor la cantidad de profesionistas que egresan de las universidades, los cuales desean incorporarse en la industria y después conseguir un puesto gerencial, pero éstos no conocen que tipo de formación ni habilidades que se requiere. En las compañías existe personal con puestos gerenciales, pero están ahí porque cuentan con algún tipo de formación, ya sea escolarizada, auto desarrollo profesional, experiencia o por cursos que la empresa les ha otorgado.

Esta investigación es descriptiva debido a que el principal propósito es indagar respecto a los antecedentes formativos de los gerentes de la industria electrónica de la ciudad de Tijuana B.C. Se orienta a recoger información relativa e identificar las opciones de formación gerencial que los gerentes de ingeniería de este sector han utilizado en su desempeño profesional.

Se muestran los principales resultados de la aplicación de la encuesta los cuales permiten conocer los principales antecedentes formativos con los que cuentan los directivos del sector electrónico.


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Revisión literaria

La Administración

Administrar, como todas las demás prácticas - medicina, composición musical, ingeniería, contabilidad e incluso beisbol-, es un arte, es saber cómo hacer las cosas a la luz de la realidad de una situación; sin embargo, los administradores pueden trabajar mejor si utilizan el conocimiento organizado de la administración que constituye una ciencia. Entonces, si la práctica la administración es un arte, el conocimiento organizado que subyace esta práctica puede llamarse ciencia. En este contexto, ciencia y arte no son mutuamente excluyentes, sino complementarios. (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2012).

Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que: El término (gerencia) es difícil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo. Las funciones gerenciales proporcionan una estructura útil para organizar el conocimiento administrativo. Todas las nuevas ideas, los nuevos descubrimientos de investigación o técnicas pueden colocarse con facilidad en las clasificaciones de planer, organizar, integrar personal, dirigir o controlar. (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2012).

La industria Electrónica en el mundo

La industria electrónica se encuentra ante uno de los retos más importantes de su historia al evolucionar productivamente de forma radical. Al respecto, (Dicken, 1998) señala que en las últimas tres décadas, la electrónica ha incrementado notablemente su desarrollo, gracias a la constante innovación, apoyada por el avance de la microelectrónica, como la tecnología dominante. Como consecuencia a nivel global, la industria electrónica se ha transformado en un sector altamente globalizado y estratégico, debido a su participación en la producción y contenido en los productos realizados en otros sectores como el automotriz, los electrodomésticos, entre otros (Dicken, 1998; SE, 2002). Es por ello que en la mayoría de los países desarrollados y en desarrollo, operan programas de soporte para la industria electrónica, en específico para desarrollar microprocesadores y computadoras (Dicken, 1998).


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La industria Electrónica en México

La industria electrónica tiene una gran relevancia y está bien adaptada al negocio electrónico, debido a su proceso de fabricación y su elevado grado de globalización. El sector se encuentra entre los principales usuarios del negocio y de los mercados electrónicos.

La industria electrónica de México tiene una larga historia. Compañías que producen artículos como circuitos modulares para equipo de telefonía, unidades de procesamiento, equipo de computación, conmutadores telefónicos o computadoras portátiles, han estado operando en México desde la década de los 70’s. Firmas como Burroughs y Motorola fueron las primeras en descubrir y aprovechar las ventajas de México. En los 70s, ambas compañías establecieron plantas de maquiladora, dando a luz a lo que 20 años después se transformaría en el “silicon valley” mexicano, en la ciudad de Guadalajara. (Promexico, 2011).

La industria en Baja California y Tijuana

En los últimos 30 años, Baja California se ha convertido en una de las regiones más importantes de Norte y Latinoamérica para la manufactura de productos electrónicos, con más de 203 compañías, principalmente de origen asiático y estadounidense.

Algunos de los productos electrónicos manufacturados en Baja California son: tableros de circuitos impresos, arneses, radar marino de ondas sonoras, teléfonos celulares, microchips y semiconductores, en compañías de clase mundial como: SONY, LG, Samsung, Thompson/Videocon, Benq, Sharp, entre otras, manufacturando más de 19 millones de televisiones de alta tecnología -LCD, DPL y Plasma- por año.

Alrededor de 620,000 trabajadores integran la fuerza de trabajo en Baja California, de los cuales 92,000 corresponden a la industria electrónica; considerada como una de las principales fuentes de empleo en el estado. Esta fuerza laboral es altamente diversificada, desde la mano de obra básica, hasta profesionistas especializados de niveles muy avanzados. (Sedeco).


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Método

La finalidad del presente trabajo de investigación es conocer los antecedentes formativos de los gerentes del área de ingeniería en la industria electrónica en la ciudad de Tijuana, Baja California. Para identificar estos factores formativos se utilizó un cuestionario con 26 preguntas estructurado en seis partes: 1) Datos Generales, 2) Educación escolarizada, 3) Experiencia Profesional, 4) Capacitación Otorgada por la Empresa, 5) Autodesarrollo Profesional y 6) Preguntas de opinión personales. Es importante mencionar que se encuentran 15 empresas afiliadas al padrón de Asociación de Industriales de la Mesa de Otay (AIMO) dedicadas al giro electrónico en Tijuana Baja California.

Tipo de investigación

El enfoque del estudio es cuantitativo porque usa la recolección de datos. Con base a la medición numérica se utiliza estadística descriptiva. El alcance es descriptivo, porque considera a un fenómeno y sus componentes, mide conceptos y define variables. El diseño es no experimental y de corte transeccional o transversal. No experimental porque es un estudio que se realiza sin la manipulación deliberada de variables y en el que solo se observan los fenómenos en su ambiente natural para después analizarlos. Transeccional o transversal porque es la recolección de datos en un único momento.

Objetivo general

Determinar en qué medida los antecedentes formativos, en cuanto a educación escolarizada, experiencia laboral, capacitación proporcionada por la empresa y autodesarrollo profesional, están presentes en los gerentes de ingeniería de la industria electrónica de Tijuana B.C.

Objetivos especificos

1. Identificar la educación escolarizada que han recibido los gerentes de la Industria Electrónica (IE).

2. Identificar la experiencia laboral que poseen los gerentes de la IE.


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3. Identificar el tipo de capacitación directiva que la IE ha proporcionado a sus gerentes.

4. Identificar las actividades de autodesarrollo profesional que realizan los gerentes de la IE.

Población

La población seleccionada para realizar el estudio está formada por gerentes de ingeniería de las empresas del giro electrónico de la ciudad de Tijuana que están inscritas en el padrón de la Asociación de Industriales de la Mesa de Otay (AIMO).

Validación del instrumento

El cuestionario utilizado para encuestar a los gerentes, fue adaptado de la tesis doctoral: Antecedentes Formativos de los Administradores de la Gran Empresa Comercial del Estado de Sinaloa, que presentó el Dr. Julián Puga Villarreal.

Resultados

Tabla 1. Nivel Máximo de estudios con los que cuentan los gerentes.

Nivel Máximo de Estudios PorcentajeProfesional 60%Especialidad 20%Maestría 20%Total 100%

Fuente: Elaboración Propia (2012)

Como se observa en la tabla 1 se puede apreciar que de los quince gerentes entrevistados, el 60% tiene educación superior, el 20% estudiaron maestría y otro 20% estudiaron una especialidad.

Se determina que prácticamente el 100% estan bien preparados, porque todos tienen carrera profesional, ademas 3 de ellos tienen especialidad y 3 tienen maestría, lo cual muestra que tienen una buena preparación para desempeñar un cargo gerencial.


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Tabla 2. Licenciatura cursada por los gerentes entrevistados

Licenciatura Cursada PorcentajeIngeniería 87%Administración 6%Informática 7%Total 100%


Como puede apreciarse, el área de ingenieria es la que predomina en los puestos gerenciales en la maquiladora del giro electrónico, porque la mayoria de los gerentes están ubicados en el área donde fue aplicada la encuesta.

Tabla 3. Estudios de posgrados cursados

Estudios de Posgrado Cursados Porcentaje

Especialidad en Administración Industrial 6%Especialidad en APICS (Administración de Operaciones) 7%

Especialidad en Sistemas Embebidos 7%Maestría en Ingeniería Industrial 7%Maestría en Administración 13%Ninguno 60%Total 100%


La tabla 3 nos muestra que el 40% de los gerentes entrevistados obtuvieron nivel de posgrado. Cuando solo el 13% cursaron una maestría en administración, el 7% estudio una maestría en ingeniería industrial y el 20% restante obtuvo una especialidad en diferentes áreas. Uno realizó la especialidad en administración industrial, otro la hizo en APICS (administración de operaciones) y otro terminó la especialidad en sistemas embebidos.


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Tabla 4. Tiempo de experiencia requerida antes de ser gerentes

Tiempo de experiencia requerida Porcentaje

De 2 a 4 años 27%De 4 a 6 años 40%De 6 a 8 años 27%De 8 a 10 años 6%Total 100%


En la tabla 4 se refleja el tiempo de experiencia promedio requerido para poder tener un cargo de gerente, éste es de 4 a 6 años en primer lugar que tiene el 40%, en segundo lugar existe un empate en de 2 a 4 años y de 6 a 8 años con 27% cada uno, solo el 6% opinó que de 8 a 10 años es el tiempo necesario para que una persona pueda ser gerente.

Tabla 5. Área funcional de desempeño

Área Funcional de Desempeño Porcentaje

Ingeniería 67%Manufactura 7%Producción u Operaciones 7%Calidad 7%Logística 6%Administración 6%Total 100%


La tabla 5 muestra el área funcional de desempeño de los gerentes, la cual indica que el 67% de los gerentes están desempeñándose en el área de ingeniería, 6% en manufactura, 6% en producción u operaciones, 7% en calidad, 7% en logística y 7% en administración.

Tabla 6. Horas de Capacitación

Horas de Capacitación PorcentajeDe 1 a 30 horas 40%De 31 a 60 horas 47%De 61 a 90 horas 13%Total 100%



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La tabla 6 muestra las horas de capacitación que las empresas ofrecen a los gerentes. Lo cuál nos indica que el 47% de los gerentes reciben de 31 a 60 horas, el 40% reciben de 1 a 30 horas y el 13% obtiene de 61 a 90 horas anuales de capacitación.

Tabla 7. Cantidad de Capacitación

Cantidad de Capacitación Porcentaje

Totalmente Insuficiente 7%Insuficiente 40%Suficiente 46%Totalmente Suficiente 7%Total 100%


En la presente tabla nos muestra la opinión acerca de la cantidad de capacitación ofrecida por la empresa, la cuál indica que el 46% de los gerentes dice que es suficiente, para el 40% es insuficiente, para el 7% es totalmente suficiente y el otro 7% restante opina que es totalmente insuficiente.

Tabla 8. Estímulo a Empleados

Estímulo a empleados Porcentaje

Definitivamente no 20%Probablemente no 27%Probablemente si 46%Definitivamente si 7%Total 100%


Los estímulos que las empresas otorgan a los directivos no son conocidos, inclusive muchos de ellos no saben si existen. Esto se ve representado en la tabla 8.


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Tabla 9. Asignación de Puesto Directivo

Asignación de puesto directivo PorcentajeEstudios de Licenciatura 29%Estudios de Posgrado 7%Experiencia Profesional 43%Capacitación Otorgada por la Empresa 14%Autodesarrollo Profesional 7%Total 100%


La tabla 9 nos dice que cuando las organizaciones necesitan asignar a una persona en un puesto directivo, el 40% de los gerentes consideran en primer lugar la experiencia profesional de la persona, el 27% esta segundo lugar con los estudios de licenciatura, en tercer lugar con el 13% cada uno está la capacitación directiva que se les haya otorgado y el estudio de posgrado, en cuarto lugar con 7% el auto desarrollo profesional que hayan adquirido.

¿Cuáles aspectos considera usted que debe incluir cualquier estrategia o programa orientado a formar buenos directivos?

• La academia está enfocada en el “hacer” (conocimiento técnico del oficio), pero, el aspecto del “ser” es descuidado, y estos dos aspectos deben estar balanceados para un buen desempeño como director. Considero muy importante que sea incluido en los programas de formación de directores el área del “Ser” con temas como; habilidades interpersonales, liderazgo, inteligencia emocional, resolución de conflictos, técnicas de negociación, etc.

• Aparte del aspecto técnico o científico, la formación académica debe ir siempre acompañado de una estrategia que involucre al aspirante a directivo con el aspecto humano de la relación que en un futuro se desarrollara entre él y las personas bajo su mando.


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Conclusiones

Los antecedentes formativos escolarizados están presentes en todos los gerentes de ingeniería de la industria electrónica de Tijuana B.C. ya que todos terminaron una carrera profesional incluso el 40% de ellos cuenta con estudios de posgrado, por lo tal se considera que tienen una buena preparación universitaria, lo cual confirma que tiene conocimientos y herramientas los cuales les ayudan en el desempeño de su cargo.

a) La educación escolarizada con un 36% es el segundo factor que los directivos de una empresa toman en cuenta de un empleado para su promoción a una gerencia. La educación está presente en el 100% de los encuestados, el 87% de éstos terminó la licenciatura en ingeniería lo cual les ayudó a desarrollarse en ese departamento para después ir escalando hasta llegar a una gerencia.

b) La experiencia laboral es de suma importancia ya que es el principal factor que se considera para que una persona sea promovida a un puesto gerencial tal como lo afirma el 43% de los gerentes encuestados.

A su vez se cuestionó sobre los años de experiencia que se deben tener antes de ser gerentes y el 40% opinó que el rango de años es de 4 a 6 para ejercer un desempeño óptimo en el puesto.

c) En el estudio que se realizó se pudo determinar con el 14% de los gerentes entrevistados, que la capacitación directiva otorgada por la empresa se encuentra en tercer lugar como factor para que un empleado sea considerado para ser gerente.

Las horas de capacitación que la empresa les ofrece es variado a continuación se muestran los principales datos:

• En primer lugar con el 47% de los entrevistados reciben de 31 a 60 horas de capacitación anualmente.

• Para el 46% de los entrevistados el número de horas de capacitación que reciben anualmente es suficiente.


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• Para el 40% de los entrevistados el número de horas de capacitación que reciben anualmente es insuficiente.

a) El autodesarrollo profesional está situado en el cuarto lugar con un 7% como factor para que un empleado sea ascendido a una gerencia. El autodesarrollo consiste en promover por nuestra propia cuenta el crecimiento intelectual y el desarrollo de habilidades para aplicarlas en distintas facetas de la vida.

Desafortunadamente se puede concluir en base al estudio realizado que los gerentes tienen una cultura de autodesarrollo profesional muy poco explotada, el 40.8% de los gerentes encuestados asisten cada año a algún evento y el 32.7% de los gerentes nunca asisten a eventos, solo el 26.5% de los gerentes son los que se preocupan por leer un libro o simplemente por leer un periódico nacional.


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Recomendaciones

A continuación se presentan algunas recomendaciones para los diferentes antecedentes formativos:

a) En el antecedente de educación escolarizada, se recomienda que los profesionistas se preocupen por realizar estudios de posgrado y seguir creciendo en el factor de la educación, porque se puede observar que ya es una necesidad, las exigencias de las empresas son mayores día con día, ya que éstas quieren tener una mayor productividad y competitividad.

b) La experiencia laboral representa un factor importante para que una persona pueda aspirar a un puesto de nivel gerencial dentro de las empresas, una vez que se quiera ocupar un puesto como gerente se recomienda que las empresas entrevisten y evalúen a los empleados para determinar quién es la persona que además de su formación académica tiene suficiente experiencia laboral para desempeñar una responsabilidad como gerente de manera eficaz.

De esta forma los aspirantes a gerentes se preocuparían por prepararse más y no solamente esperar a ser considerados como una opción para ocupar el puesto solo por estar dentro de la compañía por mucho tiempo.

c) En la capacitación otorgada por la empresa, la empresa debería preocuparse más por los gerentes y capacitarlos, ya que estos son los que llevan en sus manos la optimización de los recursos de los diferentes departamentos por los que está compuesta la compañía. Deberían tomar en cuenta que la inversión que se haga en capacitación debe seguir los estándares internacionales en horas y presupuesto ya que la globalización exige una mayor inversión en estos rubros.

La capacitación que se le otorgue al gerente se verá reflejada con un mejor desempeño de cada uno de sus empleados, porque los gerentes tienen la misión de saber dirigir a su equipo de trabajo y saber motivarlos, por tal si el gerente se encarga de que su equipo de trabajo esté trabajando bien y motivado, será una reacción en cadena lo cual llevará a que la compañía siga creciendo y el personal este laborando en un buen ambiente de trabajo.


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d) Autodesarrollo profesional.

Otra recomendación es motivar a los gerentes para que hagan actividades culturales, pueden asistir a eventos con sus familiares o también pueden dedicar un poco de su tiempo para leer libros, los cuales les permitirán adquirir mayor capacidad de razonamiento, porque la lectura abre los panoramas de las personas y también implica un proceso reflexivo, a través del cual una persona adquiere noción de sus propias fortalezas y áreas de mejora, lo cual le permite aprovechar las oportunidades y estar preparado para los desafíos que se presenten.

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Bibliografía

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Efectos financieros, administrativos y de competitividad por los comprobantes

fiscales actuales en las Mipymes de Tijuana

Aurelio Gutiérrez GarcíaDaniel Águila Meza

Resumen

Como resultado de una investigación en proceso que llevamos a cabo un grupo de maestros de la Universidad Autónoma de Baja California en las ciudades de Tijuana, Ensenada y Mexicali, en virtud de los resultados observados en la ciudad de Tijuana se presenta el presente trabajo. El estudio se desarrolló con la finalidad de identificar la afectación que tienen las empresas MIPYMES con la obligatoriedad vigente en la emisión y recepción de comprobantes para efectos fiscales y resaltando el nuevo esquema de comprobantes digitales. Analizando no sólo el aspecto financiero y administrativo que las afectan, sino también como influyen en su productividad y competitividad, tanto en el ámbito local, nacional como el internacional. Para efectos de lo anterior se aplicaron cuestionarios de investigación a una muestra aleatoria, el método utilizado fue descriptivo y el análisis de los datos se realizó mediante un programa estadístico. Como resultado de la investigación detectamos cierta inconformidad de las empresas por la complejidad y diversidad de comprobantes fiscales vigentes tanto en la emisión de los mismos como en su recepción, afectando de esa manera su competitividad y productividad.

Palabras clave: Comprobantes fiscales, MIPYMES y competitividad.


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Introducción

De conformidad en lo plasmado en el Código Fiscal de la Federación, su reglamento y en la Resolución Miscelánea Fiscal, los contribuyentes que realicen actos o actividades que impliquen la obtención de ingresos, deberán soportarlos con la emisión de un comprobante, que cumpla con ciertos requisitos enunciados en dichos diversos ordenamientos legales. Asimismo y en reciprocidad de lo anteriormente vertido, cuando el contribuyente realice compras, gastos e inversiones, deberá solicitar se le proporcione o envié vía electrónica los comprobantes fiscales inherentes a dicha operación.

El SAT en los últimos años, ha demostrado estar en la vanguardia en la automatización de sus operaciones, implementando desde hace años su página de web la posibilidad de realizar diversas aplicaciones en posibilidades de acceso para los contribuyentes.

Resulta indudable la importancia que reviste para nuestro país las Micros, pequeñas y medianas empresas (MIPYMES), ya que son las principales generadoras de empleos, generando asimismo una parte importante del Producto Interno Bruto (PIB) del mismo, de igual manera para nuestro Estado de Baja California y particularmente para Tijuana son vitales para el funcionamiento y desarrollo de la ciudad, por todo ello nuestra investigación son enfoca a estas empresas para medir asimismo su productividad y competitividad.

Como profesores-investigadores de la Universidad Autónoma de Baja California, estamos preocupados por desarrollar esta importante investigación, sobre el efecto que tienen en las MIPYMES, la cambiante legislación en materia de comprobantes fiscales y particularmente con la implementación obligatoria para la mayoría de las empresas, de la facturación electrónica, sus efectos administrativos, financieros y en su competitividad y productividad.


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Revisión literaria

A nivel nacional las MIPYMES tienen gran importancia para nuestra economía, en virtud de que según datos publicados por el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), estas empresas generan el 52% del PIB y el 72% del empleo. Asimismo se conoce que en nuestro Estado de Baja California, según datos proporcionados por el Centro de Atención Empresarial, el 99.5% de las empresas son MIPYMES y emplean el 68% de los trabajadores del Estado. Incluso a nivel internacional las MIPYMES absorben un amplio segmento porque representan al 95% del total de las empresas en el mundo según datos publicados por la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE, 2009).

Derivado de lo anterior, es de suma importancia para las autoridades de los tres niveles de gobierno, que continúen operando estas empresas y el dar facilidades administrativas a las mismas, para que sigan siendo productivas y competitivas. Sin embargo, cabe señalar que es una realidad, que un gran porcentaje de esas organizaciones, evaden parcial o totalmente el pago de sus contribuciones, afectando de esa manera la operatividad de los gobiernos, ya que según datos proporcionados por la propia autoridad, la evasión fiscal acumulada del 2007 al 2009 alcanzó los $45,852 millones de pesos.

Como consecuencia de lo anteriormente vertido, el Servicio de Administración Tributaria (SAT), ha implementado a través de los últimos años, una serie de reformas a la legislación fiscal inherentes a combatir dicha evasión fiscal, de estos cambios fiscales, los más significativos han sido en materia del Código Fiscal de la Federación (CFF), en cuanto a sancionar las actitudes dolosas de los contribuyentes, pero asimismo el regular su conducta, a través de mecanismos fiscalizadores apoyados en los medios electrónicos, tales como: Declaraciones provisionales, definitivas, anuales e informativas.

Paralelamente a los cambios descritos al CFF y en virtud de la importancia que reviste en las diferentes operaciones que realizan los contribuyentes entre sí mismos, se implementan los comprobantes fiscales digitales, también conocidos como factura electrónica, en donde paulatinamente han obligado a los contribuyentes a adoptar este mecanismo de comprobación y el observar cierta normatividad no sólo para su emisión sino también en su recepción y almacenamiento.


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Estos cambios, aunados a la transitoriedad de caducidad de los comprobantes con requisitos anteriores, así como las diferentes modalidades vigentes en la emisión de los comprobantes, ha originado incrementar la carga administrativa en el control de los mismos y en algunos casos en la necesidad de adquirir equipo más actualizado, compra de software, capacitación de personal y/o asesoría externa tendiente al aseguramiento del cumplimiento de estas obligaciones fiscales. Estos cambios están contemplados en los artículos 29 y 29-A de CFF, asimismo están ahondados en los artículos 39 al 51 del Reglamento del CFF y en las reglas que contemplan los capítulos I.2.7, I.2.8 y I.2.9 de la Resolución Miscelánea Fiscal para el ejercicio 2013, publicada el 28 de diciembre del 2012 en el Diario Oficial de la Federación.

Durante los años de estudio de la investigación, que comprendieron del año 2010 al 2012, estaban vigentes los siguientes comprobantes fiscales: Comprobante fiscal digital (CFD), comprobante fiscal digital por internet (CFDI), comprobante impreso con código de barras bidimensional (CBB), comprobantes impresos por impresor autorizado (impresos hasta diciembre de 2010 y vigentes hasta diciembre de 2012), comprobantes simplificados (tales como notas de venta y de cargo) para operaciones con público en general y comprobantes simplificados emitidos por máquinas registradoras. Todo esto creaba una problemática para el control de los comprobantes recibidos por las compras, gastos e inversiones, aunado a la obligación de validación de los mismos y observancia de su caducidad.

Particularmente los comprobantes fiscales digitales (CFD y CFDI) se emiten de dos formas: Representación impresa en PDF y emisión electrónica en XML, siendo esta última en realidad la válida para todos los efectos fiscales de deducción, lo cual erróneamente en la práctica, no ha sido observada como se debe, porque muchos contribuyentes se conforman con imprimir y guardar el comprobante en PDF y no almacenan debidamente los comprobantes XML, incumpliendo de esa manera la obligación fiscal y por ende ser probablemente objeto de sanciones económicas por parte de las autoridades fiscales.

Como información oficial proporcionada por el SAT, hasta el 31 de marzo de 2013, se tienen 837,429 contribuyentes que emiten facturación electrónica, de los cuales 222,608 son del esquema CFD y 614,821 del esquema CFDI, todos ellos hasta la fecha referida han emitido 5,552,684´914,961 comprobantes fiscales digitales en el país. Cabe señalar asimismo que 2´420,191 contribuyentes utilizan para facturar sus ingresos comprobantes impresos con CBB.


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El SAT menciono por otra parte, que en México existían en 2012 registrados poco más de 36.5 millones de contribuyentes; de ellos 1´460,000 eran personas morales y 35´040,000 personas físicas. Del total anterior, 22´425,600 eran asalariados y 3´504,000 REPECOS, los cuales de acuerdo con la normatividad vigente, no tienen la obligación de facturar electrónicamente con ningún ingreso; de los restantes, que son aproximadamente 5´500,000 deberán, si es que no tienen la obligación aún, implementar la facturación electrónica para el registro de sus ingresos, incluyendo en ese total, a todas las personas morales (régimen general, con fines no lucrativos y del régimen simplificado) y a las personas físicas ( del régimen intermedio con actividad empresarial, arrendamiento y actividades empresariales y profesionales).

Indudablemente este cambio de transición de factura impresa a factura electrónica tiene como beneficio adicional el aspecto ecológico, ya que se calcula que cada año en México se emiten 4 mil millones de facturas al año, como esta comprobado que un millón de facturas representan alrededor de 60 árboles, se estarían ahorrando 240 mil árboles lo cual equivale a 600 hectáreas de árboles y oxígeno más puro para 24,000 personas. De igual manera, la adopción de la factura electrónica representa ahorro en costos de las organizaciones por el costo del papel, impresión, gastos de almacenamiento de 5 años, envíos a los clientes, contabilización y otros, se estima que se podría llegar a un ahorro de hasta 85% según lo indicado por el SAT en su folleto “Factura Electrónica” impreso en noviembre de 2010 con un tiraje de 70,250 ejemplares.

Indiscutiblemente también el SAT resulta beneficiado con la implementación de la factura electrónica porque adquiere mayor control de los ingresos de los contribuyentes y fortalece su sistema fiscalizador de los contribuyentes que las emiten, así como de los que las reciben.

Sin embargo, consideramos importante para nuestro grupo de investigación, el conocer directamente de los contribuyentes, administradores o representantes legales de las organizaciones afectadas, cuál es su opinión respecto de esta implementación digital, tanto de sus comprobantes emitidos y como de los recibidos, y también sus perspectivas económicas y administrativas a futuro al respecto.

Para la obtención de la información, se elaboraron cuestionarios que se aplicaron a una muestra representativa de contribuyentes MIPYMES, con la finalidad de conocer como manejan el esquema, para recabar datos y dar a conocer la información a la comunidad afectada así como a las autoridades.


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Método

Población estudio

Esta investigación la efectuamos por medio de un estudio descriptivo aplicado hasta la fecha en aproximadamente 220 empresas en todo el Estado de Baja California, por medio de un cuestionario aplicado en las tres principales ciudades del estado: Tijuana, Ensenada y Mexicali. Cabe mencionar que actualmente nos encontramos en la etapa de captura de los datos en el programa estadístico SPSS.

Sin embargo, recopilamos y tabulamos los datos de Tijuana que aplicamos a 50 empresas micro, pequeñas y medianas, por la gran importancia de las mismas.

Tipo de estudio

El estudio o metodología en la investigación es mixta, ya que cuenta con técnicas tanto cualitativas como cuantitativas.

Cualitativa porque detalla cada elemento, requisitos y modalidades de los comprobantes fiscales.

Cuantitativa al llevar a cabo entrevistas guiadas por preguntas específicas, mediante cuestionarios aplicados a ejecutivos de empresas, donde se obtuvieron respuestas claves altamente comparables, que ayudan a presentar los resultados.

Instrumento

Para la obtención de la información, se elaboraron cuestionario que comprendieron 30 preguntas, los cuales se aplicaron a ejecutivos que están al frente de sus empresas, en el mismo se registraron comentarios donde los contribuyentes aportaron ideas y testimonios, de cómo se maneja el esquema.

Se decidió incluir preguntas de tipo cerrado y de opción múltiple, para que el entrevistado eligiera la respuesta de una lista de opciones; que tipo de contribuyentes es, su actividad económica, así como preguntas dicotómicas para identificar si sabía o no de lo que se preguntaba, se aplicaron reactivos con respuesta a escala, con el fin de que el contribuyente seleccionara en forma personal ventajas y desventajas en el uso de la facturación electrónica.


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Procedimiento

El procedimiento se llevó a cabo en dos etapas, la primera fue realizar la recolección de información a través de la aplicación de las encuestas en el Estado, de las cuales seleccionamos las aplicadas en la ciudad de Tijuana, para identificar los objetivos particulares de la investigación. La aplicación de las encuestas fue llevada a cabo en puntos estratégicos de la ciudad cuidando los aspectos de aleatoriedad y estratificación.

En la segunda etapa se procedió a capturar los datos de las encuestas en hoja de cálculo Excel, para obtener los resultados en base a las preguntas realizadas, para posteriormente ver los efectos de su análisis.

Resultados

A continuación demás a conocer los algunos de los resultados observados en las empresas MIPYMES encuestadas en Tijuana.

1. En primer lugar a que sector pertenecían y tenemos lo siguiente:

SECTOR PORCENTAJE

ComercioIndustriaServicios

50% 8% 42%

Fuente:Elaboración Propia (2012)

2. En qué región realizan sus actividades, fue la siguiente cuestión:

REGIÓN DE VENTAS PORCENTAJE

LocalNacionalInternacional

82%26%24%



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3. Los factores que consideran los empresarios que afectarán a las organizaciones a mediano plazo:

FACTOR DE INCIDENCIA PORCENTAJECompetenciaCambios fiscalesCarencia de recursosDesarrollo tecnológicoEscasez de materia prima

88% 74% 72% 68% 60%


4. Al preguntarles si conocen los requisitos vigentes de los comprobantes fiscales contestaron:

RESPUESTA PORCENTAJESi

No

88%

12% Fuente: Elaboración Propia (2012)

5. Les preguntamos si el esquema de comprobación fiscal le ha restado competitividad a la empresa contestaron:

RESPUESTA PORCENTAJESi

No

24%

76%Fuente: Elaboración Propia (2012)

6. Les preguntamos que les han implicado la transición a facturación electrónica y observamos:

AFECTACIÓN POR FACTURACIÓN ELECTRÓNICA PORCENTAJE

Capacitación al personal

Trabajo adicional al personal existente

Inversión en equipo y programas

Aumento de honorarios

Contratación de más personal

84%

82%

80%

62%



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7. Les preguntamos qué beneficios les trajo la implementación de la factura electrónica, y tenemos:

BENEFICIO PORCENTAJE

Reducción de costos

Seguridad y rapidez

Simplificación

Ahorro de papel

Control de facturación

62%

76%

50%

56%


8. Al cuestionarlos sobre las desventajas de la adopción de los comprobantes digitales tenemos:

DESVENTAJAS PORCENTAJE

Dificultad del cambio

Desconocimiento del sistema

Costo de la inversión

Desconfianza en cambios

68%

78%

72%

50%


9. Finalmente al preguntarles si conocen como deben guardar sus comprobantes fiscales digitales y durante cuánto tiempo tuvimos:

CONOCIMIENTO DEL TEMA PORCENTAJE

SiNo

70%30%



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Conclusiones

Independientemente de que la implementación de la factura electrónica tiene en sus objetivos el incrementar la recaudación fiscal al ser un instrumento que minimiza la evasión de ingresos y mayor certidumbre en las deducciones, también proporciona soporte a una gama importante de transacciones realizadas por medio de internet, lo que apoya a dar mayor seguridad y resguardo de las operaciones realizadas.

La facturación electrónica ha incentivado los procesos en las empresas y refrescado el mercado de tecnologías de información y telecomunicaciones, con nuevas y mayores transacciones. La perspectiva de utilizar en forma generalizada a futuro en el comercio y prestación de servicios facturas electrónicas, tiende a mejorar costos y beneficios, ya que se enfoca a la inversión y operación efectiva de todos los servicios necesarios para el funcionamiento de los establecimientos.

Ante los resultados obtenidos de la investigación observamos que la facturación electrónica es un mecanismo complejo, sobre todo en su inicio, ya que requiere equipo de cómputo actualizado y un software especializado, aunado al soporte informático de especialistas como lo es el Proveedor Autorizado de Certificación (PAC), esto implica costos adicionales, sin embargo, el éxito futuro dependerá de la simplificación en su implementación y a un marco jurídico y tecnológico, que genere las condiciones de confianza necesarias para su adopción.

Al responder la pregunta de investigación: ¿Cuál ha sido el impacto económico, administrativo, de competitividad y productividad en la implementación de la facturación electrónica? Podemos mencionar lo siguiente:

a) En lo económico, por la reducción de costos administrativos inherentes.

b) En lo administrativo, se eliminan procesos al ser más rápida y directa la facturación.

c) En lo ecológico, por la disminución de uso del papel, colaborando de esa manera en la disminución de la tala indiscriminada de bosques, lo que ayuda a conservar la capa de ozono. Sin embargo, es importante señalar que por costumbre la mayor parte de los contribuyentes sigue imprimiendo


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la representación impresa de la factura electrónica, pero a medida que reconozcan el archivo XML como el válido legal y fiscalmente, ya no lo imprimirán y reducirán así el uso del papel.

d) En lo social y cultural, en la medida que se facilita el intercambio de bienes y servicios entre zonas distantes incluyendo con otros países, utilizado a la vez comprobantes digitales.

e) En la seguridad informática, al contar con los medios requeridos para la estandarización de los documentos electrónicos, induce a minimizar los riesgos que asechan la información que circula en internet.

Recomendaciones

Que las empresas que están en vías de integrarse al esquema de facturación electrónica, lo hagan con la planeación adecuada, considerando contar con lo siguiente:

1. El equipo de cómputo adecuado y actualizado.

2. Que tengan los programas informáticos con requerimientos mínimos que da a conocer el SAT a través de su página.

3. Que al seleccionar el proveedor del programa de facturación electrónica, pidan cuando menos un par de cotizaciones y que le aseguren el soporte técnico adecuado, de preferencia para decidir, lo consulten con su asesor contable.

4. Que al entrar al esquema de CFDI tengan la seguridad que su PAC esté debidamente autorizado por el SAT.

5. Que implementen debidamente en el sistema el almacenamiento de los comprobantes digitales tanto los expedidos, como los recibidos por sus compras, gastos e inversiones.


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6. Que tengan recomendablemente su sistema de contabilidad ligado con el programa de facturación electrónica.

Indudablemente, deben las organizaciones contar con el personal contable-administrativo capacitado para manejar óptimamente el proceso que implica la facturación electrónica.

También es importante tener la asesoría informática y fiscal, para asegurar el cumplimiento correcto de las obligaciones fiscales, inherentes a la implementación de facturas electrónicas.

Adoptar la cultura de almacenamiento electrónico de las facturas expedidas y recibidas.

Si se trata de una empresa con limitaciones financieras, recordar que existen aplicaciones gratuitas de facturación electrónica que ofrecen tanto el SAT a través de su página, como de los PAC´s autorizados.

Que el SAT siga apoyando a los que facturan exclusivamente al público en general, esto es a los REPECOS, para que no entren al sistema de facturación electrónica, pero que realice operativos fiscalizadores para comprobar que realmente son contribuyentes con ingresos menores requeridos para la pertenencia al régimen, y no se oculten en el mismo comerciantes “enanos”, es decir, grandes disfrazados de pequeños.

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Bibliografía

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Hernández Sampieri, Roberto, Fernández Collado, Carlos y Baptista Lucio, Pilar (2003), Metodología de la Investigación. México: Ed. Mc Graw Hill.

Smith, Adam (1999). Investigación sobre la naturaleza y causas de la riqueza de las naciones (2ª ed.). México: Ed. Fondo de Cultura Económica.

Castro Valdez, Penélope (2010). Manual para la implementación de la Factura Electrónica. 1ª Edición. México: Ed. ISEF.

Pérez Villeda, Mario (2010). Factura Electrónica. 2ª Edición. México: Ed. TAX Editores.

Carrión Morillo, David (2008). La Factura Electrónica, Tecnología, Procesos y Seguridad. 1ª Edición. España: Ed. Delta.

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Reglamento del Código Fiscal de la Federación (2013).

Resolución Miscelánea Fiscal para 2013. Secretaría de Hacienda y Crédito Público. Diario Oficial de la Federación.


http://portalsatprueba.plataforma.sat.gob.mx/fichas_tematicas/comprobantes_fiscales/Paginas/cfd_informacion_estadistica.aspx#

https://www.fiscoclic.mx/index.php/informacion-factura-electronica/item/18-mercado-de-la-facturacion-electronica

http://es.wikipedia.org/wiki/Factura_electr%C3%B3nica

CAPÍTULODE

CAPITAL HUMANO

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La práctica del liderazgo en Instituciones formadoras hacia un enfoque global

en las organizaciones

Belinda Izquierdo GarcíaJulia Aurora Montano Rivas

Sergio Francisco Juárez Cerrillo

Resumen

El estudio tuvo como objetivo investigar las estrategias, gestión y toma de decisiones en el marco del desempeño del liderazgo, que realizan las autoridades de instituciones formadoras, hacia un enfoque global en las organizaciones. Se deslindan las categorías: Formación académica y laboral; participación colaborativa; desarrollo organizacional cultural y autorreflexión. Se llevó a cabo mediante el método empírico, exploratorio y descriptivo. Se eligió una muestra a conveniencia de 71 administradores académicos. Se hizo una prueba piloto para que posteriormente su aplicación definitiva fuera altamente confiable. Posterior se integró la base de datos, con el fin de representarlos en cuadros y gráficas para su análisis y argumentación correspondiente. La ponencia trata de poner el acento en la importancia de la formación de líderes para los retos globalizadores en las organizaciones.

Palabras clave: Liderazgo; Estrategias, Gestión y toma de decisiones encaminada a la globalización.


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Introducción

La mayoría de los gerentes de empresas o instituciones, mencionan o aplican el liderazgo como un concepto relativo al nivel, grado de responsabilidad, especialidad y alcance. También relativo al nivel de seguidores, a su nivel cultural, a su preparación técnica, al grado de madurez y al tipo de organización de la que se esté representando. Estas concepciones son racionalmente encaminadas al concepto de autoridad.

El liderazgo es una forma de actitud de los individuos. Puede ser positiva transformadora o viceversa; se hereda o se adquiere, hay muchos estudios al respecto. Lo importante es identificarla para que los académicos que ejercen la gestión administrativa, como sujetos de medición, conozcan sus competencias para dirigir su desempeño colaborativo. Asimismo otra forma de creatividad es la toma de decisiones en el liderazgo, concepto que adquiere importancia hoy en día ya que las instituciones lo han abandonado o no ha sido de importancia para lograr sus objetivos y metas.

El liderazgo institucional es la suma de actitudes de los trabajadores. A través de su producción se deja claro la colaboración, el respeto y la competencia de los líderes que dirigen a las empresas o instituciones con fines de situarse en mercados nacionales e internacionales.

Por estas razones el estudio pretende medir la estrategia, gestión y toma de decisiones en el marco del liderazgo. Tiene razón de ser, ya que las instituciones formadoras son los iconos para la producción y competitividad de potenciales humanos, que se insertan en el mercado laboral y a su vez contribuyen al posicionamiento empresarial en un mundo globalizado.

El tipo de investigación se definió como un estudio descriptivo porque a través de los datos recogidos de la entrevista, se describe la situación sobre el liderazgo que ejercen los sujetos de medición y trasversal porque la encuesta se aplicó en un sólo momento. Asimismo se trató como un estudio exploratorio porque corresponde a un diagnóstico sobe las variables de formación de líderes.


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Respecto a la validez y confiabilidad del instrumento de investigación se construyó un cuestionario que consideró los objetivos del estudio. Es un instrumento con validación de contenido, ya que tuvo como referencia dos cuestionarios: liderazgo en instituciones educativas, elaborado por investigadores de la Unión europea y el otro por la Red de Estudios sobre Instituciones Educativas, (RESIEDU). La confiabilidad se realizó en la aplicación a un grupo de académicos dedicados a la gestión administrativa.

La población objetivo se definió con base en la determinación y selección por parte del investigador. Se determinó una población objetivo de 71 administradores dedicados a la gestión administrativa.

El estudio está integrado por los siguientes apartados: En los antecedentes se describe el sustento del estudio que dio el origen a la investigación sobre el liderazgo; los objetivos detallan los logros alcanzados; la problemática que existe en relación al ejercicio del liderazgo y su naturaleza; y la pregunta de investigación relacionada el objetivo del estudio. Seguidamente se refiere el sustento a manera de conceptos y contexto sobre las variables en cuestión. Con base en los datos a través de estadísticas descriptivas se elaboró la discusión para dar paso a las conclusiones del estudio.

Revisión Literaria

Hablar de estrategia, gestión, y toma de decisiones en el marco de liderazgo es complicado, más en los entornos, del mundo globalizado. Por las diferentes concepciones y formas de pensamiento que se tiene sobre estos conceptos. La práctica de liderazgo se comprende como la realización de una actividad de forma continua y conforme a las normas, habilidades o experiencia que se adquiere a través del tiempo y con responsabilidades de quien la ejerce la gestión y estrategia.

A continuación se describe el sustento de las variables:

Práctica de liderazgo

Hablar de liderazgo es complejo ya que su origen según formas de pensamiento es genética y para otros es adquirido, mientras que se ponen de acuerdo los expertos


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del tema, abordaremos el concepto y su aplicación según las experiencias adquiridas en el ámbito de formadores.

Antonio Bolívar, de la Universidad de Granada. En su trabajo Liderazgo, mejora y centros educativos (1997) menciona: “Algunas líneas para situar el liderazgo”

Cualquier propuesta medianamente compleja sobre el liderazgo debiera situarse entre concebirlo como un gestor eficiente (rol de liderazgo “profesional”), identificable con la posición formal ocupada por una persona (dirección); y como tarea moral amplia, expresión cualitativa de una organización dinámica y comunitaria, y -como tal- una función difusa entre todo el profesorado (liderazgo moral o “funcional”).

El tema del liderazgo se presenta, entonces, con una mezcla de planos y ángulos, que impiden una reflexión seria, sobre todo cuando se sustancializa, en lugar de inscribirlo en el marco de los centros como organizaciones y en el contexto de mejora.

Concepto de líder

Es importante conocer la definición y concepto de líder para facilitar más adelante la comprensión del objeto de estudio. Líder es una palabra sajona, en inglés se dice leader y viene del verbo to lead que significa guiar o dirigir. El concepto tradicional de líder señala que es aquel capaz de influir sobre las personas para encaminarlas a ejercer en conjunto las actividades que lleven al logro de objetivos tanto generales como particulares, mediante un estilo específico afectado por la madurez, la personalidad y las situaciones que se presenten en la organización o sociedad. Puga y De la Garza (2004, p.15) nos indican que un Líder es:

(…) Cualquier persona que impacta en el modo de pensar, actuar y sentir de otros, sin importar la posición jerárquica o el estatus organizacional de los seguidores. Líder es aquel que influye en el comportamiento de otros, de manera directa o indirecta.

Variables del liderazgo

Parte importante de la influencia que ejerce el líder en su encomienda, la logra planeando y aplicando estrategias las cuales utiliza para gestionar los recursos, situaciones, normas, etc., llevándolo así a tomar decisiones para el equipo considerando o no la opinión de los integrantes. Bajo este camino el líder puede


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llegar a las metas planteadas que traerán la satisfacción de logros o fracasos a su equipo y en general a la organización a la que pertenece. Los elementos del liderazgo relevantes son:

Estrategia

Una estrategia se refiere al plan ideado para dirigir un asunto y para designar al conjunto de reglas que aseguran una decisión óptima en cada momento. En otras palabras, una estrategia es el proceso seleccionado a través del cual se prevé alcanzar un cierto estado futuro. La palabra estrategia deriva del latín strategĭa, que a su vez procede de dos términos griegos: stratos (“ejército”) y agein (“conductor”, “guía”). Por lo tanto, la estrategia se entiende como los procesos que van desde la descripción y análisis de las cosas hasta su explicación.

Gestión

Por otro lado la gestión del latín gestĭo, el concepto de gestión hace referencia a la acción y a la consecuencia de administrar. Al respecto, hay que decir que gestionar es llevar a cabo diligencias que hacen posible la realización de una operación comercial o de un anhelo cualquiera, tiene como objetivo primordial el conseguir aumentar los resultados óptimos, depende fundamentalmente de cuatro pilares básicos gracias a los cuales puede conseguir que se cumplan las metas marcadas. En este sentido, el primero es la estrategia, que es el conjunto de líneas o pasos que se deben llevar a cabo, teniendo en cuenta factores como el mercado o el consumidor, para consolidar las acciones. El segundo es la cultura o el grupo de acciones para promover los valores de la empresa en cuestión; el tercero es la estructura, es el lugar donde se sitúan las personas, dependiendo de sus roles y por último el cuarto pilar es el de la ejecución que consiste en tomar las decisiones adecuadas y oportunas, fomentar la mejora de la productividad y satisfacer las necesidades de los consumidores.

Toma de decisiones

La toma de decisiones de acuerdo a Garnham y Oakhill (1996, p.256), es el proceso empleado al realizar un juicio selectivo consistente en elegir una o varias alternativas de entre un conjunto más amplio. La elección requiere establecer qué es una buena elección (un criterio), definiendo qué características y en qué grado deben de estar presentes en la opción elegida. Además, para poder ordenar las alternativas y elegir la mejor, se necesita tener en cuenta la importancia de las características que posee cada alternativa.


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La globalización y el liderazgo

La globalización, término que el diccionario de la real academia española incorpora en su 22ª edición (2001) y que dice es la “tendencia de los mercados y de las empresas a extenderse, alcanzando una dimensión mundial que sobrepasa las frontera nacionales”, es, estrictamente hablando la mundialización de la economía y la cultura, Es la interconexión e interdependencia, tanto a nivel económico como a nivel intelectual y cultural, de todos los países del mundo. “Las organizaciones están cambiando por necesidad. La globalización es simplemente un hecho de la vida”, dice Jack Welch, Chairman y CEO (2010). Para alcanzar estándares de desempeño de clase mundial, tendremos que producir una fuerza de trabajo más inteligente mejorando la educación, extendiendo el conocimiento y los conceptos sembrados en las instituciones formadoras.

Para construir las ventajas competitivas futuras, primero es indispensable que el líder desarrolle las habilidades de equipo. Las habilidades siempre deben evaluarse con preguntas ¿Quiénes somos? El competidor debe manejar la ventaja, como se logra, como se duplica o multiplica. Por ello la práctica de liderazgo en instituciones formadoras con un enfoque globalizador, es imprescindible la experiencia basada en estrategias, la gestión y la toma de decisiones, ya que los egresados se desenvuelven en los diferentes mercados, así como en su entorno como aquí los espacios nacionales e internacionales.

Método

Objetivo General

Explicar cómo es el comportamiento de las categorías y variables de estrategias, gestión y toma de decisiones en el marco del liderazgo de los sujetos de medición. Asimismo se proponen algunas alternativas de solución para un mejor desempeño que traerá como consecuencia el posicionamiento en el mercado laboral globalizado. Dichas propuestas se realizarán a través de un proyecto de intervención, haciendo hincapié en la capacitación continua de la creatividad conceptual y práctica sobre el ejercicio del liderazgo del conocimiento y democrático.


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ProblemáticaNaturaleza y pregunta de investigación

En las instituciones se han hecho estudios sobre liderazgo, pero no se han trascendido. Es decir, los directivos desempeñan la autoridad, pero no hay claridad en su liderazgo y sus consecuencias y relación con el concepto de globalización, es más, desconocen sí existe capacitación para ello. Esta problemática se da, aunada a otros valores culturales y sociales, y en muchas ocasiones repercute en la calidad y calidez del desempeño. En el marco del liderazgo de las autoridades en donde se toman decisiones la gestión y estrategias resultan muchas veces falacias o se desconocen al ejercer las acciones. Por otro lado, los procesos formales de las universidades mexicanas para seleccionar directivos se fundamentan principalmente en la normativa universitaria y en el currículo vitae, pero hacen falta elementos de liderazgo como indicadores de selección.

Por ello surge la pregunta de investigación ¿En el desempeño del liderazgo del personal dedicados a las actividades administrativas se práctica las estrategias, gestión y toma de decisiones con un enfoque globalizador?

El estudio se llevó a cabo mediante el método empírico, descriptivo y exploratorio. Consistió en la selección de la muestra, con muestreo a conveniencia del investigador.

Tipo de investigación

El tipo de investigación se definió como un estudio descriptivo empírico exploratorio porque a través de los datos recogidos de la entrevista, se describe la situación real sobre el liderazgo que ejercen los sujetos de medición.


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Variables de estudio

VI PRÁCTICA DE LIDERAZGO VD GESTIÓN, ESTRATEGIA Y TOMA DE DECISIONES

Definición operacionalRealización de una actividad de forma

continuada y conforme a las normas, habilidades o experiencia que se adquiere a través del tiempo y con responsabilidades de quien la ejerce la gestión y estrategia

Indicadores Formación académica y laboral.

La formación, son los elementos desarrollados en las diversas áreas del conocimiento que responde al conjunto de cambios económicos, políticos, sociales, culturales y globales Para la formación laboral, se implica además la experiencia, habilidades, destrezas, actitudes y conocimientos, la capacidad de innovación y productividad, así como de crear una alianza de los recursos propios con la finalidad de posicionarse en los mercados laborales con liderazgo estratégico y de gestor Podemos entender la formación de los profesionales desde tres áreas o ámbitos de actuación diferentes: conceptual, operativo y actitudinal:

Globalización La globalización se manifiesta con

fuerza en el comercio internacional y en la actividad de las empresas multinacionales y transnacionales, donde encuentran condiciones políticas, económicas, de infraestructura y educativas aptas para producir bienes o servicios en forma competitiva.

Definición operacional

EstrategiaLa palabra estrategia deriva del

latín strategĭa, a su vez procede de dos términos griegos: stratos (“ejército”) y agein (“conductor”, “guía”). Por lo tanto, la estrategia se entiende como los procesos que van desde la descripción y análisis de las cosas hasta su explicación.

GestiónDel latín gestĭo, el concepto hace

referencia a la acción y a la consecuencia de administrar.

Tiene como objetivo primordial el conseguir aumentar los resultados óptimos.

Toma de decisionesEs el proceso empleado al realizar un

juicio selectivo consistente en elegir una o varias alternativas de entre un conjunto más amplio. Se necesita tener en cuenta la importancia de las características que posee cada alternativa

Productividad y competitividad. Necesidad de líderes que transformen

que reflejen un amplio espectro de características holísticas, formadas en el mundo del conocimiento, que les brinde seguridad en la toma de decisiones en los mercados nacionales e internacionales.

Fuente: Elaboración propia. (2013)


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Procedimiento

Se realizó la entrevista estructurada a sujetos dedicados a la gestión administrativa, utilizando el cuestionario. Se dieron como resultados varios hallazgos relevantes, presentados en cuadros y gráficos.

Identificación de escenarios y unidades de medición

Respecto a los escenarios o espacios en donde se llevó la investigación fueron algunas universidades mexicanas, en las cinco áreas de conocimiento. Respecto a sus características, se entrevistaron a quienes ocuparan puestos de directivos y de gestión académica administrativa como directores, jefes de carrera y académicos.

Marco muestral

El marco muestral, se constituyó por la población de 71 sujetos (lideres) Cabe señalar que la definición de la población objetivo fue elegida por el investigador responsable del proyecto.

Diseño de instrumentos (cuestionario) de recolección de los datos

Para llevar a cabo el diseño del instrumento, se utilizara como base los cuestionarios correspondientes a dos investigaciones que se están llevando a cabo actualmente. El primero se trata de la investigación “Liderazgo Educativo y sus impacto sobre la Calidad de Instituciones Educativas”, se realiza por la RED de Investigación Educativa en la Unión Europea. La segunda, corresponde al estudio Modos Colectivos de Producción de Conocimiento en los Académicos de Universidades, que integramos la Red de Estudios sobre Instituciones Educativas (RESIEDU).

La estructura del instrumento de recolección se consideró los siguientes apartados: Datos generales. Formación. Gestión. Participación colaborativa. Desarrollo organizacional y cultura. Auto apreciación

Para medir la confiabilidad se utilizó el paquete estadístico Dyane Ver. 3, el cual reportó un promedio de Alfa de Cronbach de 0.7893.

Recolección de datos

La población fue de 71 sujetos, a los cuales se les aplicó el instrumento identificando la ubicación de los mismos. La técnica que se utilizó fue la entrevista.


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Diseño estadístico

Con base en el objetivo del estudio y a las variables trazadas en el instrumento, se procedió a obtener las estadísticas descriptivas, tales como promedios y varianzas de las variables continuas, así como tablas de frecuencias de variables con escala nominal u ordinal. También se obtuvieron gráficos de barras y de pastel, con la finalidad de visualizar e identificar las mayores proporciones.

Resultados

Presentación y descripción de los datos

En los cuadros y gráficas siguientes, encontramos los datos de las entrevistas aplicadas a los sujetos de medición:

Datos generales

Género y Edad de los entrevistados

Género Porcentaje

Masculino 59.2% Promedio Mínimo Máximo Desviación estándar

Femenino 40.8% 45.49 32 72 15.137Fuente: Elaboración propia (2013). Fuente: Eaboración propia (2013).

Nombramiento y Antigüedad en el puesto directivo

Nombramiento Porcentaje Antigüedad PorcentajeDocente 54.9% No contestaron 8.5%Investigador 5.6% menos de un año 9.9%Docente investigador 2.8% de 1 a 3 años 46.5%Otro 35.2% de 4 a 6 años 23.9%

Fuente: Elaboración propia (2013). más de 6 años 9.9% Fuente: Elaboración propia (2013).


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Cambios propuestos

Respuestas PorcentajeNo han propuesto 19.7%mejora académica 26.8%transformación de CA 2.8%manera de atender 7.0%Gestión 12.7%mejora institucional y globalización 29.6%

Fuente: Elaboración propia (2013).

Participación colaborativa

Agrado al dirigir y organiza actividades de grupo

Respuestas Dirige OrganizaNo reporta 5.6% 2.9%Si 90.1% 91.5No 2.8% 5.6


Estrategias aplicadas para realizar labores y Porcentaje en que son respetadas sus decisiones

Estrategia Frecuencia Respuestas PorcentajeConocimiento 68 No respondió 4.2Habilidades 68 del 100 al 90% 50.7Actitudes 67 del 80 al 70% 40.8Comunicación 67 del 60 al 50% 1.4

Otros

método dialectico y constructivista 1 menos del 50% 1.4

Fuente: Elaboración propia (2013).técnicas dinámicas de clase 1paciencia-actitud 1Colaboración 3Experiencia 1

No contestaron 63 Fuente: Elaboración propia (2013).


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Estrategias para motivar a los colaboradores y Actividades que gestionan

Estrategia Si No Actividades Si NoOtorgando constancias de reconocimiento 53.7% 46.3% Contratación 27 42

Otorgando equipo de computo 33.8% 66.2% Capacitación y evaluación 53 15

Gestión de viáticos 48.5% 51.5% Programación de la oferta educativa 44 25

Gestión de movilidad 43.3% 56.7% Recursos financieros 36 33

Gestión de becas 46.3% 53.7% Organización de eventos nacionales e internacionales

59 9Gestión de bibliografía 53.7% 46.3%Gestión de vinculación con otras instituciones nacionales e internacionales

74.2% 25.8%Fuente: Elaboración propia (2013).

Gestión de apoyo de personal 81.8% 18.2%Convivios 55.2% 44.8%


Características de un líder

Característica 1 2 3con iniciativa 5.7% 8.6% 7.1%actitud 17.1% 10.0% 10.0%ejemplar / con valores 11.4% 20.0% 12.9%habilidad para comunicarse 38.6% 22.9% 32.9%trabajo en equipo 8.6% 15.7% 10.0%liderazgo 4.3% 2.9% 7.1%claridad en los objetivos 4.3% 5.7% 8.6%conocimientos del área 5.7% 10.0% 5.7%



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Mejora continua

Orden de importanciaPredictores 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Rendimiento de cuentas públicamente 1 4 7 5 3 6 10 9 12 11

Honestidad, estrategia y responsabilidad 32 15 6 4 3 2 2 3 1 1

Definición de políticas publicas 1 4 3 3 7 8 7 14 13 7

Calidad, equidad y eficacia de los docentes y estudiantes 12 18 16 4 5 5 1 6 2 0

Aprendizaje durante toda la vida 11 9 9 11 7 5 1 4 5 6

Conocer y enfrentar los retos de la globalización 1 3 3 4 5 2 10 13 14 14

Vinculación y aportación de la educación superior a los sectores productivos y sociedad

2 3 6 8 17 8 11 5 6 3

Producción científica de los investigadores y docentes 2 9 5 5 12 10 11 4 6 4

Impacto de la producción a la sociedad y la economía 4 1 9 10 4 13 7 7 4 9

Dinámica de los grupos en las instituciones de la educación

2 2 3 13 2 7 7 8 11 13


Discusión

Se pretendió explicar cómo es el comportamiento de las categorías y variables de estrategias, gestión y toma de decisiones en el marco del liderazgo de los sujetos de medición, en el marco de la globalización, encontrándose datos relevantes, tal es el caso de las estrategias utilizadas. La gestión que desempeñan, se encamina principalmente a promover los recursos financieros, así como a la organización de eventos, cursos de capacitación y a la aplicación de las normas establecidas en la institución. En menor proporción, pero importante, manifiestan la promoción de recursos materiales. Lo que hay que destacar que no refieren cuáles y como lo realizan. Por otro lado el dato de estrategias que llevan a cabo en sus actividades


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como gestores, son compartidas sus decisiones con los grupos de trabajo. Respecto a su formación académica la mayoría cuenta con el grado de maestría. Lo anterior refleja índices de calidad, por lo que se refiere a su habilitación académica, no es necesario ser doctor para ocupar un cargo administrativo, pero si es importante llevar a cabo un curso de capacitación antes de ocuparlo. También es importante desarrollar los tipos de liderazgo con el fin de aplicarlos, evaluarlos y que trasciendan como institución con impacto global.

Finalmente, los encuestados en su mayoría se consideran líderes democráticos adjudicándose actividades de aplicación de programas internos y externos basados en la legislación; desarrollo de actividades a través de proyectos internacionales; toma decisiones al interior de sus unidades de trabajo, lo que resulta en una ausencia de intercambio, vinculación y extensión del conocimiento en sectores productivos nacionales e internacionales, haciendo énfasis en la falta de iniciativa, requiriendo mayor interés en la participación e involucramiento de los líderes en los espacios que brinda la globalización, provocando acciones consignadas en convenios.

Conclusiones

Hasta este momento, se identificaron las características y formación académica de los sujetos de medición; su formación, producción académica y antigüedad; su cultura organizacional donde se desempeñan. Indicadores importantes que contribuyen a la medición del liderazgo en instituciones formadoras en diferentes áreas del conocimiento en esta época de crisis en las sociedades del conocimiento. La participación entre los encargados de realizar actividades administrativas académicas y grupos colegiados se exhorta a establecer una estrategia sólida y colaborativa para realizar sus gestiones con pertinencia y calidad, que repercuta en la productividad y competitividad en los mercados nacionales e internacionales.

Al término del estudio, se continuará con sugerencias de alternativas de solución para un mejor desempeño. Dichas propuestas se realizarán a través de un proyecto de intervención, haciendo hincapié en la capacitación continua de la creatividad conceptual y práctica sobre el ejercicio del liderazgo del conocimiento y democrático que participe con calidad en diferentes escenarios nacionales e internacionales.

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Ruiz Olabuénaga, José Ignacio. (1999), Metodología de la investigación cualitativa, España: Universidad de Deust.

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Liderazgo nivel 5 como gestión del talento humano en la administración pública de

Siquirres Costa Rica

Edgar Armando Chávez MorenoRandall Ramírez Loria

María Virginia Flores Ortiz

Resumen

Este estudio presenta, resultados de un diagnóstico aplicando el instrumento de medición liderazgo nivel 5 de Jim Collins, con la finalidad de identificar el grado de liderazgo que presenta la administración pública de la municipalidad de Siquirres, Costa Rica, y a partir de los resultados obtenidos de la aplicación del instrumento de medición, se presenta un diagnóstico a los jefes de departamento de la administración pública de Siquirres, Costa Rica, para presentar los resultados y recomendaciones a las autoridades correspondientes, bajo un tratamiento estadístico sustentado en el paquete estadístico SPSS v17.

Palabras Clave: Liderazgo, Capital Humano, Sector Público.


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Introducción

En la actualidad, cada vez son más las personas que demandan una mayor presencia de liderazgo en las administraciones públicas. Como es bien sabido el liderazgo ha venido presentando una evolución continua en función de las condiciones que presenta cada organización, en particular en las últimas tres décadas.

Este estudio persigue, de manera específica aplicar un instrumento de medición que permita medir el grado de liderazgo nivel 5 de Jim Collins en la administración pública de la municipalidad de Siquirres, Costa Rica.

Una vez que se logró la gestión correspondiente con los directivos involucrados en el estudio, se aplicó el instrumento y se midió el grado de liderazgo nivel 5 que presenta la administración pública de Siquirres, Costa Rica, para presentar ante las autoridades correspondientes los resultados obtenidos y plantear diferentes alternativas o soluciones que ayuden a mejorar el desempeño de sus directivos.

Revisión literaria

Liderazgo de nivel 5

El liderazgo nivel 5, se refiere al nivel más alto, en una jerarquía de capacidades ejecutivas, según Collins, J. (2005). Los líderes de los otros cuatro niveles, en la jerarquía pueden generar altos grados de éxito, pero no el suficiente para elevar a las organizaciones de la mediocridad, a la excelencia sostenida. La siguiente tabla, resume la teoría que plantea Collins, en su investigación de liderazgo de nivel 5.


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Tabla 1. Características del líder Nivel 5 de Jim Collins

El líder de nivel 5 se sitúa en la cima de una jerarquía de capacidades y es, un requisito necesario para transformar una

organización de buena a excelente.

Nivel 5

Ejecutivo de Nivel 5

Desarrolla una grandeza duradera, mediante una paradójica combinación de humildad personal, y voluntad profesional.

Nivel 4

Líder eficaz

Cataliza el compromiso, con una visión clara y convincente; y su vigorosa aplicación, estimula al grupo a lograr altos estándares de

desempeño.

Nivel 3

Ejecutivo competente

Organiza a las personas, y los recursos para la búsqueda eficaz y eficiente, de objetivos predeterminados.

Nivel 2

Colaborador de un equipo

Contribuye al logro de objetivos grupales; trabaja eficazmente con otros en un entorno de grupo.

Nivel 1

Individuo altamente capaz

Hace contribuciones productivas mediante talento, conocimiento, habilidades y buenos hábitos de trabajo.

Fuente: Collins, J. (2005)


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Y aunque el liderazgo de Nivel 5, no es el único requisito para transformar una organización buena en excelente –otros factores incluyen sumar a las personas correctas a la aventura (y apartar a las incorrectas), así como crear una cultura de disciplina-, según Collins, J. (2005) muestra que es esencial. Las transformaciones, de bueno a excelente, no ocurren sin líderes de Nivel 5 en el mando. Simplemente no ocurren.

Según investigaciones, Mendoza, R. & Ortiz, C. (2006); Ortiz, G., Amalia, R. (2006); Pedraja-Rejas, L., Rodríguez-Ponce, E., & Rodríguez-Ponce, J. (2008) los líderes transformacionales, ejercen una influencia al interrelacionarse con los miembros del grupo, estimulando cambios de visión buscando el bien común y dejando de lado los intereses particulares.

Esta teoría, confirma la importancia, de colocar a líderes de Nivel 5 que corresponden a la categoría de tipo transformacional en los puestos clave de la administración pública en la municipalidad de Siquirres, Costa Rica y de esta manera definir la ruta hacia el mejoramiento continuo.

Por otro lado, Mendoza, I., Ortiz, M. & Parker, H. (2007) refieren que los miembros del equipo transformacional se preocupan por otros, se estimulan intelectualmente, se inspiran entre ellos, y se identifican con las metas del equipo lo que logra percibirse en los líderes de nivel 5.

Según Cardona, J. (2004), El modelo “Círculos de Liderazgo y Gestión por 8 hábitos es altamente efectivo e implica una interacción entre clientes y colaboradores partiendo de 8 conceptos: información, visión estratégica, resultados, delegación, aprendizaje, comunicación y negociación, equipo e innovación.

En este sentido, para que pueda ocurrir una transformación, de la cabeza a los pies, el sector público, deberá contar con un monstruo de varias cabezas, con la determinación de combatir, y abatir el comportamiento organizacional tan arraigado.

La asertividad, por parte de los responsables, de asignar a los líderes de los puestos clave, dentro de la administración pública, reside en la objetividad del análisis de la currícula presentada, por los sustentantes al cargo público y, que en algunas ocasiones no se cuenta con un proceso de selección y reclutamiento riguroso, si no se cuenta con una herramienta que permita medir el grado de liderazgo nivel 5.


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Las Instituciones del sector público

Según Velazquez, G. (2005), en los últimos años se ha observado un deterioro continuo de las organizaciones nacionales en comparación con otras naciones, identificando principalmente la pérdida de productividad, altos costos de producción, lento proceso de comercialización y, sobretodo, ausencia de creatividad e innovación por parte del capital humano.

En este sentido, según investigaciones Aguilar, J. (2007); Gutierrez, A., & Gutierrez, J. (2008) el servidor público se motiva, para laborar, por la remuneración, su estabilidad laboral, su satisfacción personal y el poder que pueda ejercer en la organización.

La falta de formación del simple y llano concepto de liderazgo, pareciera que ante tal vicisitud es difícil transformar líderes de nivel 1 a nivel 5. Es necesario rediseñar la manera en que se seleccionan, a los prominentes capitanes de tan importante nave burocrática (Instituciones del sector público).

Es decir, mover las piezas de ajedrez, de tal forma que puedan colocar a líderes de nivel 5, en los puestos clave del sector público. En especial es altamente recomendable actuar localmente y buscar la mejora en el desempeño de los líderes a partir de los puestos clave en la administración pública de las municipalidades.

Sin embargo, en Chile por ejemplo según Ganga, F. & Saez, C. (2008) la autopercepción de los diputados en el congreso, identifican en su forma de interactuar y tomar decisiones, un estilo de líder autoritario.

Según Castro, A. (2006), el liderazgo es el proceso por el cual una persona tiene la capacidad para influir y motivar a sus seguidores de modo que contribuya al logro de los objetivos establecidos y al éxito del proyecto organizacional.

El enfoque que brinda la investigación de Collins, J. (2005), permite dejar en claro lo que un liderazgo de nivel 5, puede generar en una empresa de bienes. Pero ¿puede este tipo de transformaciones, aplicarse al sector servicio y en particular al sector público de un país?, es la gran pregunta.


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Método

El presente estudio es de tipo descriptivo y se llevó a cabo en la administración pública de la municipalidad de Siquirres, Costa Rica. En este trabajo de investigación, se aplicó el instrumento de medición (cuestionario) del modelo liderazgo nivel 5 de Collins para identificar el nivel de liderazgo que existe en los sujetos de estudio.

Objetivo

Identificar el grado de liderazgo nivel 5 en los puestos clave de la administración pública en la municipalidad de Siquirres, Costa Rica.

Hipótesis

Ho: No existe un nivel de liderazgo nivel 5 significativo en la administración pública de la municipalidad de Siquirres, Costa Rica.

H1: Existe un nivel de liderazgo nivel 5 significativo en la administración pública de la municipalidad de Siquirres, Costa Rica.

Descripción de la muestra

La muestra estuvo compuesta por 18 sujetos de estudio, que trabajan en las jefaturas de la municipalidad de Siquirres, Costa Rica.

Sujetos de estudio

Jefe de departamento de la municipalidad de Siquirres, Costa Rica de la administración pública que posea autoridad para tomar decisiones estratégicas y personal bajo su cargo.


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Tabla 2. Sujetos de estudio la Municipalidad de Siquirres, Costa Rica

Población MuestraTotal de sujetos de estudio la Municipalidad de Siquirres, Costa Rica 18 13


Factores que se consideraron en el cálculo de la muestra:

a) La población se considera con características homogéneas.

b) Se cuenta con una población finita, ya que el número de dependencias es conocido.

c) Fórmula empleada para el cálculo de la muestra, según http://www.feedbacknetworks.com/cas/experiencia/sol-preguntar-calcular.html :

n = k2 (p*q*N) / (e2*(N-1))+ (k2 *p*q) = 1.962 (0.5*0.5*104) / (0.052*(104-1))+ (1.962 *0.5*0.5) = 82

Dónde: N es el tamaño de la población o universo (número total de posibles encuestados), k es una constante que depende del nivel de confianza que asignemos, e es el error muestral deseado, p es la proporción de individuos que poseen en la población la característica de estudio. Este dato es generalmente desconocido y se suele suponer que p=q=0.5 que es la opción más segura, q es la proporción de individuos que no poseen esa característica, es decir, es 1-p, y n es el tamaño de la muestra (número de encuestas que vamos a hacer).

Procedimiento de aplicación

Para la aplicación del instrumento de medición (cuestionario), el investigador de la Universidad de Costa Rica visitó a los sujetos de estudio en la municipalidad de Siquirres, Costa Rica, en primera instancia para agendar la aplicación del instrumento, y posteriormente en la fecha acordada se procedió a la explicación y aplicación del llenado del instrumento de medición obteniendo el 72% de respuesta, por parte de los sujetos de estudio, es decir solo 13 de 18 sujetos de estudio accedieron a participar en el estudio.


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Instrumento de medición

El instrumento de medición propuesto se tomó del modelo de liderazgo nivel 5 de Collins directamente del sitio oficial de Jim Collins:

http://www.jimcollins.com/tools/diagnostic-tool.pdf

El instrumento se compone de 8 reactivos bajo una escala Likert, estableciendo los siguientes criterios: A = Siempre B = Casi siempre C = Frecuentemente D = Casi nunca E = Nunca. La validación de contenido del mismo está sustentada por el modelo de Jim Collins.

Apoyado en el tratamiento estadístico que hace referencia García, B. (2005), para conocer la confiabilidad de un instrumento de medición de tipo cuantitativo, se utiliza el análisis Alpha de Cronbach.

Este es de consistencia interna y donde según la Tabla 3 nos arroja un Alpha de Cronbach de .902 para los 8 ítems.

Tabla 3. Confiabilidad del instrumento de medición liderazgo nivel 5 de Collins

Alpha de Cronbach Ítems.905 8

Fuente: Elaboración propia con apoyo de SPSS v17

La validación de constructo del instrumento de medición se llevó a cabo en SPSS v17 con la prueba de análisis factorial.

Tabla 4. Prueba de KMO del instrumento de medición liderazgo nivel 5 de Jim Collins

Indicador Kaiser-Meyer-Olkin .675Fuente: Elaboración propia con apoyo de SPSS v17

Según Kaiser (1970), el contraste de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) debe ser mayor a 0.5 en los ítems evaluados, de tal manera que no hubo necesidad de eliminar ítems según lo demuestra la Tabla 4, por lo que se incluyeron los 8 ítems propuestos por Collins en el instrumento de medición, adicionalmente a estos 8 ítems se anexaron 4 ítems adicionales de tipo sociodemográfico.


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Resultados

Dentro de un contexto integral, enmarcado en las instituciones públicas del país, se puede percibir un comportamiento organizacional, acorde a las condiciones sociales, políticas, económicas y culturales de cada región.

Un liderazgo de nivel 5, es el que hace falta de manera urgente, en las instituciones públicas, para poder encaminar a las organizaciones del Estado, a organizaciones de clase mundial, acordes a su sector, amén de los contados casos en donde los dirigentes, se comprometen verdaderamente con su trabajo.

Estadísticos descriptivos por género del sujeto de estudio de la administración pública de la municipalidad de Siquirres, Costa Rica

Para identificar la clasificación del género se codificó como 1=Masculino, 2=Femenino y 3=No contestó.

Tabla 5. Género del sujeto de estudio

Género Frecuencia Porcentaje (%)Masculino 7 53.8Femenino 6 46.2Total 13 100.0


Como se observa en la Tabla 5, existe una ligera diferencia a favor del género masculino con respecto al femenino de los participantes en este estudio, correspondiendo un 53.8% del total de la muestra.

Estadísticos descriptivos por edad del sujeto de estudio de la administración pública de la municipalidad de Siquirres, Costa Rica

Para identificar la clasificación de la edad se codificó como 1=Menos de 25 años, 2=25 a 34 años, 3=35 a 45 años, 4=Más de 45 años y 5=No contestó.


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Tabla 6. Género del sujeto de estudio

Edad Frecuencia Porcentaje (%)25 a 34 años 3 23.135 a 45 años 5 38.5Más de 45 años 4 30.8No contestó 1 7.7Total 13 100.0


Como se observa en la Tabla 6, casi un 70% de los sujetos de estudio tienen 35 años o más con respecto al resto de los participantes de este estudio.

Estadísticos descriptivos por estado civil del sujeto de estudio de la administración pública de la municipalidad de Siquirres, Costa Rica

Para identificar el estado civil se codificó como 1=Soltero, 2=Casado y 3=No contestó.

Tabla 7. Estado civil del sujeto de estudio

Estado civil Frecuencia Porcentaje (%)Soltero 4 30.8Casado 9 69.2Total 13 100.0


Como se observa en la Tabla 7, casi un 70% de los sujetos de estudio son casados con respecto al resto de los participantes de este estudio.

Estadísticos descriptivos por escolaridad del sujeto de estudio de la administración pública de la municipalidad de Siquirres, Costa Rica

Para identificar la clasificación de la escolaridad se codificó como 1=Primaria, 2=Secundaria, 3=Preparatoria, 4=Licenciatura, 5=Posgrado y 6=No contestó.


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Tabla 8. Escolaridad del sujeto de estudio

Escolaridad Frecuencia Porcentaje (%)Primaria 1 7.7Secundaria 2 15.4Preparatoria 3 23.1Licenciatura 6 46.2Posgrado 1 7.7Total 13 100.0


Como se observa en la Tabla 8, poco más del 50% de los sujetos de estudio tienen un grado de escolaridad de nivel licenciatura con respecto al resto de los participantes de este estudio.

Estadísticos descriptivos del liderazgo nivel 5 de Jim Collins en la administración pública de la municipalidad de Siquirres, Costa Rica

Para identificar la clasificación del liderazgo nivel 5 de Jim Collins se codificó como 1=Siempre, 2=Casi Siempre, 3=Frecuentemente, 4=Casi nunca, 5=Nunca y 6=No contestó.

Tabla 9. Liderazgo nivel 5 de Jim Collins en la administración pública de la municipalidad de Siquirres, Costa Rica

Ítem N Media Mínimo MáximoLN51. Los líderes que ocupan los cargos más importantes de nuestra organización son ambiciosos, ante todo, por la causa, la organización del trabajo, no de ellos mismos y tienen una voluntad de hierro para hacer lo que se necesita para hacer realidad esa ambición.

13 3.1538 1.00 5.00

LN52. Los líderes que ocupan los cargos más importantes de nuestra organización muestran una trayectoria cada es mejor, a la hora de tomar las decisiones que funcionan para la grandeza a largo plazo de la empresa y su trabajo.

13 3.0769 1.00 5.00

LN53. Los líderes que ocupan los cargos más importantes de nuestra organización practican colocan en la ventana a las personas para dar crédito por el éxito. Cuando se enfrentan a las fallas, se miran al espejo y dicen: yo soy responsable.

13 4.0000 2.00 5.00


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Ítem N Media Mínimo MáximoLN54. Mientras que algunos miembros del equipo pueden reflejar un liderazgo carismático. Ellos inspiran a los demás principalmente a través de normas de inspiración como la excelencia, el trabajo duro, sacrificio, y la integridad.

13 3.1538 1.00 4.00

LN55. Nuestra cultura valora la sustancia sobre el estilo, la integridad sobre la personalidad, y los resultados sobre las intenciones.

13 3.4615 2.00 6.00

LN56. Los miembros de nuestro equipo de liderazgo, fomentan el diálogo y el debate en la búsqueda de la mejor respuesta (no por el bien de una persona inteligente o ganar un punto) hasta el punto de decisión.

13 3.5385 2.00 5.00

LN57. Una vez que se toma una decisión, los miembros del equipo trabajan unificados detrás de la decisión para asegurar el éxito, incluso aquellos que estaban en desacuerdo con la decisión.

13 3.6923 2.00 6.00

LN58. Cultivamos líderes que tienen los cinco niveles en la jerarquía de nivel 5: individuos altamente capaces, que contribuyen como colaboradores del equipo, ejecutivos competentes, líderes eficaces, y los ejecutivos de nivel 5.

13 3.4615 2.00 5.00


Contrastación de la hipótesis

Tabla 10. Contrastación de la hipótesis

Hipótesis Resultados Observación

H1: Existe un nivel de liderazgo nivel 5 en la administración pública de la municipalidad de Siquirres, Costa Rica.

Se rechaza por ser menor a 5

Se observa que al obtener una media entre 3 y 4 en los 8 ítems no existe un valor significativo de 1 que justifique la presencia del liderazgo nivel 5 de Jim Collins.



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Análisis e interpretación de tablas cruzadas

El análisis e interpretación de los datos estadísticos, se llevó a cabo mediante la técnica de tablas de contingencia o tablas cruzadas apoyado de SPSS v17, con la finalidad de observar los resultados encontrados y los factores que influyen en el liderazgo nivel 5 de Jim Collins en la administración pública de la municipalidad de Siquirres, Costa Rica.

Finalmente, los resultados encontrados en esta investigación, muestran que el liderazgo nivel 5 de Jim Collins está presente en el grado 2, considerando una escala del 0 al 4, y en su mayoría en sujetos de estudio del género masculino, en un rango de edades de 25 a 45 años, casados y con un nivel de escolaridad de preparatoria o más.

Conclusiones

Como se pudo observar (Mendoza, R. & Ortiz, C. (2006); Ortiz, G., Amalia, R. (2006); Pedraja-Rejas, L., Rodríguez-Ponce, E., & Rodríguez-Ponce, J. (2008)) los líderes transformacionales, tienen algunas de las características del liderazgo nivel 5 de Jim Collins, y pueden ayudar en el desempeño de toda organización, llevándola de buena a excelente en el tiempo.

Collins (2005) establece que el nivel 5 de liderazgo es un descubrimiento empírico, no ideológico y que funciona en cualquier tipo de organización. El reto que presenta toda administración pública, es la de elevar la competitividad, tomando como referencia la importancia del compromiso, la experiencia del líder y del grupo, y el apoyo del grupo al logro de los objetivos, lo cual se ve reflejado en el liderazgo nivel 5 de Collins.

Los hallazgos que se observan en este estudio de investigación, lograron cumplir con el objetivo planteado a partir de la hipótesis del nivel de liderazgo nivel 5 de Collins que existe en la administración pública de la municipalidad de Siquirres, Costa Rica, donde se observa un grado 2 en una escala de 0 a 4 de liderazgo nivel 5 de Collins presente en los sujetos de estudio.


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Los resultados obtenidos reflejan la importancia de establecer un plan de acción que permita incrementar el liderazgo nivel 5 de Collins en la administración pública de la municipalidad de Siquirres, Costa Rica con la finalidad de elevar la competitividad y brindar un mejor servicio a la comunidad.

Se invita a investigadores e interesados en llevar a cabo estudios comparativos de otras municipalidades de Cosa Rica u otros países a sumar esfuerzos para lograr realizar un diagnóstico más integral, y en donde se consideren otras variables que permitan medir el nivel de liderazgo y competitividad presentes en el sector público.

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Síndrome de Burnout en trabajadores administrativos de atención a la salud

Lucía Elizabeth Algrávez Uranga Joanna Lucía Calzada Algrávez

Ana Lucía Salazar Algrávez

Resumen

El presente documento aborda el síndrome de Burnout en el personal administrativo de atención a la salud, que prestan sus servicios en el Hospital General-Mexicali. Recientes estudios han comprobado que el estrés de médicos, personal de enfermería y administrativos es más alto que en el de otras profesiones y su impacto recae en que su reacción al estrés puede tener consecuencias graves o fatales para los pacientes o usuarios del servicio. Se analizaron 32 sujetos que ocupan puestos administrativos a quienes se les aplicó el Maslach Burnout Inventory (MBI). Los hallazgos demuestran que de los sujetos estudiados 3 presentaron síndrome de Burnout, sin embargo se encontró alto porcentaje de individuos 75% que se encuentran con muy baja realización personal en su trabajo que se relaciona a sentimientos de baja autoestima, autopercepción negativa y depresión.

Palabras clave: Burnout, estrés laboral, Maslach Burnout Inventory.


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Introducción

Recientes estudios han comprobado que el estrés propio de las profesiones relacionadas con el área de la salud, tales como médicos, personal de enfermería y administrativos es más alto que en el de otras profesiones y su impacto recae en que su reacción al estrés puede tener consecuencias graves o fatales para los pacientes.

Este fenómeno afecta fuertemente las instituciones modernas, representando una de las principales causas en el deterioro de las condiciones de trabajo, reducción del rendimiento laboral, en la tasa de accidentes, ausentismo y rotación de personal por lo que se ha transformado en una de las principales amenazas para la salud de los trabajadores y también de las organizaciones de tal manera que los trabajadores afectados por el estrés ven comprometido su potencial al encontrarse saturados y atrapados en prácticas laborales altamente demandantes y son por ende menos productivos (Landa V. & Mena, L., 2003).

Leiter & Maslach, (2001) describen el Burnout como una relación no productiva con el trabajo, un punto extremo en el continuo tridimensional de: energía, involucramiento y efectividad. En un punto del continuo está el compromiso con la tarea, un estado energético y efectivo de involucramiento con el trabajo y las personas, esta es una relación positiva y productiva que funciona para el individuo y la compañía; en el punto opuesto se encuentra un sentimiento de ineficiencia, agotamiento y distancia de la labor y de las personas; ésta es una relación negativa e improductiva para el individuo y la compañía (Leiter& Maslach, 2001).

A nivel organizacional las manifestaciones más constantes del Burnout son el ausentismo, la rotación de personal, falta de satisfacción laboral y compromiso institucional. El personal con Burnout refieren Salahian, Oreizi & Abedi (2012), tienen menos satisfacción laboral, compromiso organizacional y reducida posibilidad de mantenerse en sus puestos, a pesar de que no lo abandonan por las cuestiones de rotación relacionada con el mercado laboral. Para las organizaciones es importante cumplir sus objetivos con eficiencia y eficacia para lograr la competitividad que se requiere, la productividad se obtiene cuando toda la organización trabaja en el logro de los objetivos de tal manera que pueda entrelazar los recursos disponibles para trabajar en forma armónica.


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Revisión literaria

En los documentos de la Organización Internacional del Trabajo (ILO), (2012) se hace referencia a que el estrés laboral es uno de los aspectos a considerar más importantes para muchos países y en diferentes sitios de trabajo. El estrés tiene muchos impactos negativos, incluyendo problemas físicos, psicosomáticos y psicológicos aunados a la baja productividad. La Organización Mundial de la Salud (OMS) define el estrés como “la reacción que puede tener el individuo ante las exigencias y presiones laborales que no se ajustan a sus conocimientos y capacidades y que ponen a prueba su capacidad de afrontar la situación”. Aunque el estrés laboral puede presentarse en circunstancias diversas, a menudo se agrava cuando el empleado siente que no recibe suficiente apoyo de sus supervisores y colegas, más aún cuando tiene poco control sobre su trabajo o la forma en que puede enfrentar las exigencias y presiones laborales (OMS, 1994). De acuerdo al Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) “las condiciones de vida actual de la mujer y el hombre son cada día más demandantes, lo cual los lleva a incrementar notablemente cargas tensionales, ocasionándoles la aparición de diversas patologías producto del estrés a causa de la actividad moderna” (Lagunas, 2012). Por otra parte el IMSS reporta que al menos el 20 por ciento de los trabajadores presentan síntomas de estrés, enfermedad que se posiciona ya como el mal del siglo XXI al ser la causa de padecimientos como los cardiovasculares y diabetes, que ocupan los dos primeros lugares de mortalidad general en el país (Ortega, 2013). Menciona el Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado (ISSSTE) que en México se calcula más del 56% de los mexicanos adultos padece estrés laboral, siendo los más afectados los adultos jóvenes (Rodríguez, 2011). Según las estadísticas de la Asociación Mexicana de Estrés, Trauma y Desastre (AMEDAC) para el año de 2011 el 54% de la población mexicana sufre de estrés; es decir, 52 millones de personas; un 20% de los empleados en México que cuentan con IMSS padecen del síndrome de Burnout o estrés causado por el trabajo. Este fenómeno afecta fuertemente la empresa moderna, representando una de las principales causas en el deterioro de las condiciones de trabajo, reducción del rendimiento laboral, en la tasa de accidentes, ausentismo y rotación de personal por lo que se ha transformado en una de las principales amenazas para la salud de los trabajadores y también de las organizaciones de tal manera se ve comprometido su potencial al encontrarse saturados y atrapados en prácticas laborales altamente demandantes y son por ende menos productivos (Landa & Mena, 2003).


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Según Davies & Newstrom (2002) comentan que existen diferencias individuales que explican las diversas reacciones al estrés, cuando la presión se empieza a acumular causa tensión y esta a su vez afecta las emociones, procesos intelectuales y estado físico del individuo; si el estrés es excesivo surgen en los empleados diversos síntomas de estrés que pueden dañar la salud y el rendimiento laboral.

A nivel organizacional las manifestaciones más constantes del Burnout son el ausentismo, la rotación de personal, falta de satisfacción laboral y compromiso institucional.

El personal con Burnout refieren Salahian, Oreizi & Abedi (2012), tienen menos satisfacción laboral y compromiso organizacional además de reducida posibilidad de mantenerse en sus puestos, a pesar de que no lo abandonan por las cuestiones de rotación relacionada con el mercado laboral.

Las consecuencias de Burnout se pueden resumir según Ramírez, Madeiro, Muñoz & Ramírez (2012), en tres frases: “no doy más”, “no me importa”, “no valgo”, esto reflejado en consecuencias físicas como cefaleas, dolores musculares, molestias gastrointestinales, insomnio, hipertensión, junto con consecuencias psicológicas como culpabilidad, baja tolerancia a la frustración, irritabilidad, ansiedad, deterioro de las interacciones personales y organizacionales como infracción a las normas, retrasos, disminución del rendimiento y del compromiso laboral.

El término de Burnout empezó a ser un tema de interés cuando Freudenberger y Maslach empezaron a escribir acerca de este fenómeno no reconocido anteriormente. La publicación en 1981 en el Journal of Organizational Behavior del Maslach Burnout Inventory (MBI) fue un paso necesario y significativo para el avance del conocimiento sobre el tema que requería del desarrollo de una medición estandarizada del Burnout (Maslach, Leiter & Jackson, 2012).

Christina Maslach define al Burnout como un síndrome psicológico caracterizado por agotamiento físico e intelectual, despersonalización y baja realización personal de quienes trabajan con personas, que surge como respuesta al estrés crónico en el trabajo; un aspecto de este síndrome es el sentimiento de agotamiento emocional, que se traduce en no poder ofrecer nada a nivel psicológico, otro aspecto es el desarrollo de actitudes y sentimientos cínicos y despersonalización hacia los usuarios y un tercer aspecto sugiere la tendencia de percibirse negativamente, particularmente con respecto al trabajo con los usuarios, provocándose infelicidad e insatisfacción hacia sus logros en el trabajo (Maslach & Jackson, 2007).


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Leiter & Maslach, (2001) describen el Burnout como una relación no productiva con el trabajo, un punto extremo en el continuo tridimensional de: energía, involucramiento y efectividad. En un punto del continuo está el compromiso con la tarea, un estado energético y efectivo de involucramiento con el trabajo y las personas, esta es una relación positiva y productiva que funciona para el individuo y la compañía; en el punto opuesto se encuentra un sentimiento de ineficiencia, agotamiento y distancia de la labor y de las personas; ésta es una relación negativa e improductiva para el individuo y la compañía (Leiter& Maslach, 2001).

Las tres dimensiones del Burnout, están relacionadas con las variables del trabajo de diferentes maneras, generalmente el agotamiento y el cinismo tienden a emerger de la presencia de sobrecarga de trabajo y de conflicto social y un sentido de ineficacia sobresale más claramente por la falta de recursos para realizar el trabajo como puede ser inadecuada información, ausencia de herramientas necesarias o tiempo insuficiente para realizar el trabajo, de tal manera que las combinaciones en las variaciones de estas dimensiones pueden dar como resultado diferentes patrones en la experiencia de trabajo y riesgo de Burnout (Maslach, 2003).

El MBI se basa en un cuestionario con 22 ítems con siete posibles respuestas (escala tipo Likert) desde nunca, pocas veces al año, una vez al mes o menos, unas pocas veces al mes, una vez a la semana, pocas veces a la semana y todos los días; si bien no existe un punto de corte claro para el diagnóstico Maslach establece tres percentiles para la población en estudio: percentil 25 (tercio inferior), percentil 25-75 (tercio medio), percentil 75 (tercio superior), por lo tanto aquel individuo que obtenga puntaje del tercio superior en Cansancio emocional, tercio superior en Despersonalización y tercio Inferior en Realización personal, es diagnosticado con Burnout. Los individuos catalogados en el tercio medio de la escala se establecen potenciales “padecedores” del síndrome de Burnout (Ramírez, et al., 2012).

El Burnout ocurre cuando las demandas de trabajo no se empatan con los recursos adaptativos de la persona, considerándose al estrés como un término genérico que refiere un proceso de adaptación temporal que se acompaña de síntomas tanto mentales como físicos, en cambio Burnout se considera como la etapa final del rompimiento en la adaptación que resulta de un desequilibrio a largo plazo de las demandas y los recursos relacionados con el estrés laboral que trascienden no sólo en este contexto sino también a nivel del individuo (Montoya, & Moreno, 2012). Marinos, Otero, Tomateo, Málaga (2011) comentan que en el síndrome de Burnout el desgaste emocional y el distanciamiento afectivo se desarrollan en respuesta al estrés laboral continuo.


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La investigación acerca del Burnout, desmitifica que los trabajadores son los únicos responsables de la fatiga, enojo y la indiferencia hacia el trabajo, que sufren por el Burnout; ya que la estructura, procesos de la organización y cambio también son parte de la causa. Una intervención tiene el reto de gestionar las relaciones entre las personas y las organizaciones de una manera que permita desarrollarse un flujo de información, procesos de grupo, conciencia y valores que sustenten una vida laboral de calidad (Leiter & Maslach, 2001). Según Leiter, et al. (2001) culpar a los individuos en la organización por experienciar Burnout no es una actitud productiva; proporcionar un diseño de trabajo que promueva el compromiso mientras se eliminan los factores organizacionales que agravan el Burnout es favorable para todos. A través de la investigación sobre Burnout se han identificado seis áreas de la vida en el trabajo: carga de trabajo, control, recompensa, relaciones sociales (comunidad), justicia y valores, los cuales deben de equilibrarse con el individuo en la organización para promover el compromiso con el trabajo.

Maslach (2003) comenta que se ha desarrollado un enfoque centrado en el lado positivo del Burnout, -en su antítesis – el compromiso en el trabajo; otros autores lo definen no como el opuesto al Burnout sino como “un estado persistente y positivo motivacional de realización en los empleados, caracterizado por vigor, dedicación y absorción” la investigación implica que las intervenciones pueden ser más efectivas si se enmarcan en términos de construir compromiso más que reducir el Burnout Malach (2003).


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Método

Problemática y justificación

Se desconoce las características de los sujetos de estudio (personal administrativo del Hospital General en Mexicali, Baja California) con respecto a la despersonalización, el agotamiento emocional y la falta de realización personal en el síndrome de Burnout.

Definición del problema

Determinar en los sujetos de estudio, su enfrentamiento al estrés por medio de la evaluación de síndrome de Burnout o síndrome de desgaste profesional.

Justificación

El estudio recabará información que justifique proponer estrategias de intervención psicológica temprana y de prevención a la población en riesgo; lo que a su vez permitirá afrontar situaciones estresantes de manera saludable; traduciéndose en un desempeño laboral eficiente y satisfactorio tanto personal como profesionalmente, por medio de la evaluación de síndrome de Burnout o síndrome de desgaste profesional.

Objetivo general

El objetivo general de esta investigación fue determinar el tipo de patrón de conducta y su relación con la presencia o ausencia del síndrome de Burnout en los trabajadores administrativos de atención a la salud del Hospital General de Mexicali (HGM).

Objetivos específicos:

a) Evaluar la presencia del síndrome de Burnout

b) Evaluar la relación existente entre todas las variables y caracterización de los sujetos de estudio.


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Diseño: Esta investigación presenta un diseño descriptivo, observacional.

Definición del Universo: Se realizó el estudio en el personal administrativo de base, contrato, regularización o confianza que laboran en el turno matutino, vespertino y nocturno del Hospital General de Mexicali.

Se consideró a la totalidad de los empleados que realizan actividades administrativas y que tienen la responsabilidad de atención al público en sus diferentes servicios, resultaron 32 trabajadores, cabe mencionar que el 100% del personal entrevistado está en contacto directo con atención a usuarios de los servicios de salud incluyendo pacientes, familiares u otros compañeros de trabajo lo que permite ubicar a la población estudiada en los términos de síndrome de Burnout.

Las actividades administrativas comprenden los puestos de: Director, subdirector médico, subdirector administrativo, Jefatura de Recursos Humanos, Jefatura de Enfermería, Jefatura de Consulta Externa, Archivo Clínico, Farmacia, Laboratorio Clínico, Servicio de Radiología e Imagen, Servicio de Información, Trabajo Social, Jefatura de Urgencias y personal secretarial; puestos que se desarrollan en varios turnos, con diferentes titulares por turno en algunos casos. El personal puede tener la categoría de: Contrato, Base, Confianza o Regularizado y existe una figura sindical llamada Federación Sindical de Trabajadores al Servicio del Estado (FSTSE).

El material que se utilizó fue el Cuestionario Maslach: Maslach Burnout Inventory (MBI) ampliamente validado: se basa en un cuestionario con 22 ítems con siete posibles respuestas (escala tipo Likert) desde nunca, pocas veces al año, una vez al mes o menos, unas pocas veces al mes, una vez a la semana, pocas veces a la semana y todos los días. Además se elaboró un cuestionario Socio-demográfico desarrollado para este estudio que solicita información sobre datos personales del sujeto encuestado y se les aplicó para ser contestado de manera anónima.

Para el Análisis Estadístico se partió del vaciamiento de información en una base de datos, y se analizó de primera intención la estadística descriptiva a partir del cuestionario socio-demográfico. Se realizó la contabilidad de los puntos obtenidos en el MBI, escala de estrés percibido totalizando las respuestas en las tres dimensiones.


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Resultados

Dado que unos mismos resultados pueden tener diferentes lecturas, es importante tener en mente que las respuestas a los diferentes cuestionarios utilizados reflejan lo que los encuestados reportan en un momento específico, no obstante esta limitación dichos hallazgos constituyen una aproximación que permite identificar las características del

Burnout en los administrativos del Hospital General de Mexicali

Para la presentación del análisis de los datos se muestran los resultados de las respuestas de los sujetos a los 2 diferentes cuestionarios utilizados, Maslach Burnout Inventory así como el Cuestionario Socio-demográfico.

Analizando el perfil de los sujetos de estudio se obtuvieron los siguientes datos: con respecto a la situación de estado civil, del total de los encuestados un 50% refiere ser casado, un 37.5% refiere ser soltero, tres personas refieren ser divorciados y solo uno expresa la unión libre, en cuanto a la situación contractual de los sujetos de estudio el porcentaje más alto de 68.8% tiene una base en la institución, el 21.9 % tiene contrato, un solo sujeto se considera de confianza 3.1% y dos están en regularización 6.3%.

Resalta que el 9.4% tiene de 6 meses a un año de antigüedad en el puesto, 59.4% cae en el rango de uno a cinco años de antigüedad, el resto de los sujetos estudiados tienen una antigüedad que fluctúa hasta llegar al máximo de tiempo que es de 37 años.

El porcentaje más alto de escolaridad es el de profesional con un 71.9% de los sujetos encuestados en esa categoría contrastando con el 3.1 % de sujetos con un mínimo porcentaje que están en el nivel de enseñanza media.

Con respecto a la variable socio-demográfica de edad, para facilitar la interpretación de los datos se hicieron rangos comenzando con 22 años, edad que resulta la mínima en los sujetos encuestados hasta los 65 que resultó la máxima. De los sujetos encuestados un 43.8% son mujeres y el restante 56.3% son hombres.


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Instrumento

El cuestionario de Maslach Burnout Inventory, constituido por 22 afirmaciones acerca de los sentimientos y actitudes del profesional sobre su trabajo y los pacientes, familiares, compañeros de trabajo; mide el desgaste profesional. Se consideran que las puntuaciones entre 1 y 33 son bajas; las puntuaciones altas en las dos primeras subescalas y baja en la tercera definen el síndrome (Avalos & García, 2006).

Los resultados de la prueba MBI, en cuanto a los datos obtenidos de la variable del síndrome de Burnout, se observó que considerando el puntaje global solo tres personas, dos del género femenino y una del género masculino tienen el síndrome pues presentan en el subíndice de cansancio emocional y despersonalización puntajes altos y en el de realización personal puntajes bajos, datos que caracterizan el síndrome de Burnout.

Tabla 1. Resultados globales del MBI aplicado

subescala/dimensiones

Puntos Alto Puntos Medio Puntos Bajo %Total

Cansancio emocional

10 31.25% 2 .06% 20 68.75% 100%

Despersonalización 5 15.63% 3 9.37% 24 75.00% 100%Realización personal

4 12.50% 4 12.50% 24 75.00% 100%


Respecto a la subescala de cansancio emocional se estudian 9 afirmaciones en la puntuación máxima se encuentra un 31.25% de los sujetos de estudio, un .06% está en puntaje medio y en puntajes bajos la mayoría con un 68.75% esto se refiere a que en niveles bajos no se presentan datos de cansancio emocional (ver tabla 1).

Con respecto a la subescala de despersonalización se mide con 5 ítems del cuestionario en la puntuación alta un 15.62% de los individuos se encuentran en ella; un 9.37 % se encuentra en el puntaje medio y la mayoría un 75% se encuentra en el puntaje bajo que no presentan despersonalización.

La subescala de realización personal se compone de 8 ítems, en la puntuación máxima o alta se encuentran el 12.5% de los individuos encuestados, el 12.5% se considera medio y en el puntaje bajo se encuentran el 75% de los sujetos de estudio.


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Sobresale que en CE un 31.25% refiere estar en el porcentaje considerado alto, indicando que una tercera parte de los individuos se encuentra en cansancio emocional con las consiguientes características que acompaña a esta dimensión que sugiere un agotamiento físico y psíquico y un sentimiento de estar al límite y se percibe que disminuye el compromiso hacia sus actividades. Respecto a la RP se encuentra que un 75% de los individuos se encuentran con muy baja realización personal en su trabajo y esto conlleva a sentimientos de baja autoestima, autopercepción negativa y depresión.

Conclusiones

Con respecto al objetivo específico de evaluar la presencia del síndrome de Burnout, llama la atención que sólo 3 sujetos (1 hombre y 2 mujeres) presentaron síndrome de Burnout positivo, con puntajes bajos en el tercer subíndice correspondiente a la realización.

Sobresale que en CE un 31.25% refiere estar en el porcentaje considerado alto, indicando que una tercera parte de los individuos se encuentra en cansancio emocional con las consiguientes características que acompaña a esta dimensión que sugiere un agotamiento físico y psíquico y un sentimiento de estar al límite así como la disminución del compromiso hacia sus actividades.

Respecto a la RP se encuentra que un 75% de los individuos observan muy baja realización personal en su trabajo lo que produce sentimientos de baja autoestima, autopercepción negativa y depresión.


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Recomendaciones

Para las organizaciones es importante cumplir sus objetivos con eficiencia y eficacia para lograr la competitividad que se requiere, la productividad se obtiene cuando toda la organización trabaja en el logro de los objetivos de tal manera que pueda entrelazar los recursos disponibles para trabajar en forma armónica.

Las Organizaciones debieran proporcionar a su capital humano con las herramientas necesarias para el cumplimiento de sus tareas, lo que sugiere una oportunidad de lograr con calidad sus procesos, esto implica laborar en un ambiente óptimo, con actividades descritas convenientemente y con trabajadores que tengan las capacidades, habilidades y conocimientos necesarios para desarrollar su puesto.

Una de las circunstancias que acentúa la presencia de estrés laboral en los empleados son las condiciones de trabajo, la exposición a condiciones estresantes (llamadas causas de estrés) que pueden tener una influencia directa en la salud y la seguridad de trabajador ya que el estrés laboral surge del desajuste entre el individuo y sus capacidades/ habilidades con respecto al trabajo y las exigencias del mismo.

Siguiendo las recomendaciones NIOSH, (2013) se establecen algunas medidas preventivas en los lugares de trabajo, estas ideas van desde afinar los horarios de trabajo, desarrollar esquemas de funciones, tareas y responsabilidades y que se den a conocer al trabajador, así como procurar que los deberes sean acorde a los recursos del trabajador. Resalta que es importante involucrar a los trabajadores para que participen en la toma de decisiones ya que mejora la comunicación en la organización permitiendo la interacción social, así como promover la estabilidad laboral y el fomento al desarrollo de la carrera profesional.

Desde el punto de vista de intervención para abatir la presencia del estrés laboral y Burnout, los expertos recomiendan abordar los temas de: carga de trabajo, control que se tiene sobre la tarea, recompensa, comunidad, equidad y valores ya que empatar individuo-organización en estas áreas promueve el compromiso ya que es una relación positiva y productiva que funciona para la compañía y para el trabajador, el desencuentro en cualquiera de las seis áreas de la vida laboral promueve el Burnout.


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Según los expertos las intervenciones individuales son relativamente inefectivas, aunque se han enfocado estudios que promueven las acciones educativas para ampliar la capacidad de los trabajadores para enfrentar el estrés en el sitio de trabajo y la meta de estos estudios es aliviar el Burnout. Centrarse en el ambiente organizacional así como en las personas es esencial para enfrentar el Burnout, lo que sugiere que el mejor método de intervención es el combinar los cambios en la práctica gerencial con las intervenciones educativas para abordar los requisitos individuales de habilidades y actitudes.

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Gestión del capital humano, factor de competitividad agroindustrial del Valle de

San Quintín, México

Francisco Galicia Frías Lizzette Velasco Aulcy

Luis Alberto Morales Zamorano

Resumen

El presente artículo presenta una investigación descriptiva de tipo cuantitativa utilizando dos instrumentos, uno para la variable de Gestión del Capital Humano y otra para la variable de Competitividad, utilizando una escala de Likert. Cada cuestionario consta de 16 ítems, aplicado a una muestra de 27 empresas agrícolas del Valle de San Quintín, Baja California, México. Siendo estas las que ocupan más del 65% de la mano de obra de esta región, SEDECO (2010) con la finalidad de identificar la gestión del capital humano aplicada como estrategia de competitividad. Encontrando hallazgos que denotan un enfoque distorsionado del uso del capital humano como estrategia competitiva y sí en la mayoría de las empresas encuestadas el concebir al capital humano como una inversión y por ende el compromiso obligado de este capital de aportar los mayores esfuerzos para la organización, minimizando el clima organizacional como elemento clave.

Palabras clave: Gestión del Capital Humano, Estrategia, Competitividad.


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Introducción

El factor humano siempre ha estado presente en los distintos teóricos de la administración, es así que para las organizaciones siempre ha representado el recurso más valioso de estas, aunque explícitamente no lo mencionaron así en sus inicios los enfoques clásicos, sin embargo en la mayoría de las organizaciones es ahora considerado como un elemento determinante en el éxito de las empresas y reconocen que para lograr la máxima aportación de este recurso es necesario una eficiente gestión de él, que incluye entre varios aspectos la motivación, el desarrollo de sus capacidades, y satisfacción dentro de un adecuado clima organizacional.

Por otra parte las organizaciones luchan por implementar estrategias que les permitan mantenerse en el mercado, incrementar sus operaciones y como fin último la maximización de su riqueza y la satisfacción de sus grupos de interés conocidos como “stakeholders”, es por ello que ven al recurso humano como un capital que poseen, que han invertido en él y esperan de éste el máximo rendimiento, sin embargo este enfoque parece a primera vista cierto, sin embargo existen puntos de vista muy validos que difieren de esta postura.

Una de las variables que quizá las empresas no consideran es la disponibilidad que los empleados tienen para aportar sus potencialidades que poseen como es el intelecto, su creatividad, destreza y otras capacidades y que solo estarán dispuestos a ponerlos en práctica cuando ellos lo decidan, en relación a los beneficios que para ellos represente.

El término gestión tiene múltiples y variadas definiciones. El concepto de gestión hace referencia a la acción y a la consecuencia de administrar o tramitar algo. Al respecto, hay que decir que gestionar es llevar a cabo diligencias que hacen posible la realización de una operación comercial o de un anhelo cualquiera.

Administrar, por otra parte, abarca las ideas de gobernar, disponer dirigir, ordenar u organizar una determinada cosa o situación. En el caso particular de esta investigación se considera gestión de recursos humanos como la forma en que las empresas administran el talento humano de sus recursos con la finalidad de agregar valor a estos y que llamaremos en adelante capital humano. Es así que también se


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conoce a la gestión del talento humano como Gestión del Capital Humano, Sistema de Información del Recurso Humano o Sistemas de Gestión de Recursos Humanos.

Las empresas se involucran en la gestión del talento, las cuales convierten en decisiones estratégicas e intencionadas para buscar, atraer, seleccionar, capacitar, desarrollar, retener, promover, y movilizar a los empleados en la organización. Las investigaciones realizadas para medir el valor de sistemas como estos dentro de las empresas, descubren beneficios en estas áreas económicas críticas: utilidades, satisfacción al cliente, calidad, productividad, costos, duración del ciclo de los procesos, y capitalización de mercado.

Esta forma de considerar la dirección del recurso humano busca no sólo emplear al personal más calificado y valioso, si no también enfatizar la retención. Como el reclutamiento, la selección y capacitación requiere de una “Inversión” para una empresa, es importante colocar al individuo en una posición donde sus habilidades sean óptimamente utilizadas y no solo esto sino como una estrategia competitiva desarrollar este capital humano potencializando sus capacidades y habilidades Davenport (1999). El talento es el activo más valioso de toda organización. Tanto es así que vivimos en lo que se ha denominado “La guerra por el talento”. En la actualidad, las compañías compiten en varios frentes: por una parte, captando y fidelizando a los clientes (externos); y por otro lado, atrayendo y comprometiendo a sus recursos humanos (interno), tal es el caso que incluso se da lo que se denominan “cazadores de talentos”, los cuales buscan en otras organizaciones individuos con características específicas y especiales para empresas que requieren precisamente de este valioso recurso.

Con frecuencia se olvida que el talento no solo consiste en conocimiento y capacidades, sino además en compromiso, valores, actitudes y el desarrollo de potencialidades que incluso quienes las tienen lo desconocen, es así que siendo las empresas agrícolas en el Valle de san Quintín, las generadoras de más del 85% de empleos directos e indirectos, invierten cifras multimillonarias en compra de equipo, tecnología y logística para colocar sus productos mayormente en mercados estadounidenses, sin embargo aparentemente para algunas organizaciones no tienen un concepto claro de la gestión del capital humano como una estrategia necesaria a incorporar para alcanzar mayor competitividad.

Esta investigación tiene como propósito identificar dentro de las empresas agrícolas de la región como utilizan la gestión del capital humano como estrategia competitiva y formular algunas recomendaciones que reorienten sus esfuerzos en este tema como estrategia de competitividad.


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Revisión literaria

El capital humano ha sido definido por la Organización para el Comercio y el Desarrollo Económico como: “Conjunto de conocimiento formal e informal, las competencias y otros atributos que poseen los individuos y que resultan relevantes a la actividad económica de una organización” (OECD: 1998).

Según esta definición, se considera capital humano, la acumulación de inversiones anteriores en educación, formación en el trabajo, salud y otros factores que permiten aumentar la productividad. Por lo que, debe tenerse en cuenta, todos los atributos humanos, no sólo a nivel de educación, sino también el grado en el cual, una persona, es capaz de poner en acción productiva un amplio rango de habilidades y capacidades, entendiendo por capacidad la potencia para el desarrollo de los procesos mentales superiores (memoria, pensamiento y lenguaje), por habilidad se entiende la forma como se operacionalizan los procesos mentales superiores, los cuales se manifiestan en las diferentes formas de conocimiento acumulados, que permiten a su poseedor, desarrollar eficazmente diversas actividades para lograr crecimiento de la productividad y mejoramiento económico; entendiendo por económico todas aquellas actividades que pueden crear ingresos o bienestar. Becker y Gerhart (1986).

Según la OIT (2004), la gestión con relación al capital humano, se centra en los siguientes aspectos:

1. Las competencias, que se materializan en:

a) Gestión de la formación: que supone contemplar la cantidad de formación, su calidad, la aplicabilidad y el acceso a la misma.

b) Gestión para definición y difusión de competencias o valores necesarios para alinearse con la estrategia y el logro de los objetivos.

2. La capacidad de innovar y mejorar, que se materializan en:

a) Gestión de la diversidad.

b) Gestión de la colaboración

c) Gestión de la iniciativa y de la creatividad.


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d) Gestión del aprendizaje.

e) Gestión del cambio.

3. El compromiso y la motivación, que se materializan en:

a) Gestión participativa: interiorización y compromiso con el proyecto

b) Gestión del reconocimiento, la motivación y la compensación.

c) Gestión de la comunicación interna: canales, mensajes.

d) Gestión del clima de trabajo.

e) Gestión del cumplimiento.

Para la OIT (2004), la teoría del capital humano y los posteriores estudios que se han realizado han demostrado que la educación es un bien imprescindible para el individuo y para la sociedad en su conjunto, ya que amplía las posibilidades de acción y elección de los individuos y de la sociedad en general. El capital humano, en la medida, que es un potencial económico que se encuentra depositado en las capacidades de las personas para realizar actos económicos, está fuertemente influenciado, por las características económicas, del entorno de la persona, y en el mercado específico en el que la persona se desenvuelve.

Cualquier economía, desde la más elemental hasta lo que se denomina “La nueva economía”, se requiere de estrategias competitivas, siendo una de estas la gestión del capital humano.

Desde las teorías económicas de Adam Smith y de Alfred Marshall, se le asigna una gran importancia al conocimiento humano como promotor de la especialización como eje del crecimiento económico. Marshall consideraba que al capital humano como el más valioso dentro de una organización extrapolándolo a las naciones que hicieran de este un recurso bien administrado.

La concepción de los recursos humanos talentosos y generadores de valor se enmarca dentro de las nuevas modalidades de gestión de los recursos humanos que han adoptado las más exitosas empresas privadas a nivel mundial y, más recientemente, han adoptado los gobiernos nacionales, en particular aquellos estados que, como en América Latina, han comenzado procesos de transformación que habitualmente implican cambios en las estructuras de sus organizaciones y servicios y de los procesos de trabajo, con la intención de aumentar la productividad, la calidad y la eficiencia.


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Los constantes cambios tecnológicos y económicos establecen nuevas condiciones de trabajo, exigiendo a las organizaciones contar con fuerzas de trabajo que sean cada vez más flexibles, más calificadas y más adaptables, ya sea para sobrevivir dentro de un mercado cambiante y competitivo. Por otra parte el empleado continúa resultando un recurso limitado, por lo que se han debido buscar estrategias que permitan enfrentar estos desafíos. Las nuevas teorías sobre management concluyen que es la contribución de las personas lo que permite alcanzar los objetivos estratégicos de las organizaciones, llevando a revalorizar las funciones del área encargada de los Recursos Humanos, tradicionalmente Administración de Personal, la cual pasa a convertirse en socio estratégico para que la organización funcione adecuadamente y se dirige hacia el cumplimiento de sus metas.

Se puede decir que el nuevo modelo productivo gira en torno de la importancia y revaloración del factor humano, acompañando un cambio de paradigma en lo que se ha dado en llamar la “sociedad del conocimiento” que se basa en el potencial, inteligencia, conocimiento y creatividad del individuo, así como en sus capacidades de adaptación a los cambios, de innovación y de aprendizaje continuo a lo largo de toda su vida productiva, por lo cual la formación de los trabajadores pasa a constituirse en un elemento crítico.

En ese sentido el trabajo debe ser, en palabras del Director General de la OIT, “un instrumento de superación permanente, un lugar para desarrollar sus capacidades” ” y mantenerse al día con las nuevas calificaciones tecnológicas”. El concepto pone de manifiesto el vínculo entre trabajo decente, formación, desarrollo y empleabilidad, en condiciones de trabajo satisfactorias.

En lo que se refiere al término capital humano aparece por primera ocasión en el artículo Investiment in human capital, del premio nobel de economía Theodore W. Shultz publicado en 1961 en la American Economic Review, de ahí otros autores añaden variables como la personalidad, apariencia reputación y credencialización.

Un enfoque por demás interesante al capital humano es el que le da Davenport, quien sostiene que las personas no constituyen un costo, factores de producción ni bienes, debiéndoles considerar como “inversores” dentro de una organización, donde pagan con capital humano los beneficios que reciben por su inversión.

Los propios individuos y no las organizaciones son los propietarios de tal capital humano, y son ellos y no las organizaciones quienes deciden cuando, como y en donde realizar su aportación. Un empleado que actué como inversor de capital humano buscará aplicarlo donde pueda recibir el máximo de beneficios. Davenport, plantea una ecuación denominada por el mismo cómo “Ecuación del Capital Humano”.


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Figura I

Habilidad: Destreza para realizar una actividad

Conocimiento: Contexto intelectual dentro del cual actua una persona

Destresa Pericia para realizar una actividad

Inversión total del Capital Humano

Talento: Facultad innata

+ Comportamiento * *

=

Esfuerzo Tiempo

Fuente: Davenport (1999) adaptaciones del autor

Cuando se les pregunta a los directivos de las organizaciones que es lo que más desean los empleados suelen ser muy variadas las respuestas, sin embargo prevalecen los mejores sueldos, los ascensos cada vez más acelerados y quizá la seguridad en el empleo, lo cual cada vez es un factor crítico a nivel mundial. Con la finalidad de mostrar que existen contrastes entre lo que suponen los empleadores y lo que en realidad los empleados opinan sobre este asunto, se muestra en el siguiente gráfico donde los empleados anteponen a los ascensos y mejores sueldos, el sentirse apreciados por su trabajo realizado y que este trabajo sea interesante.

Grafico I. Rendimientos de la inversión agrupada en categorías

InterésRetoVariedadLibertadControl de valoresCreatividadDicersiónRelacionesSocialesRecompensa

Satis

cacc

ión

intr

ínse

ca

AprecioGalardonesReconocimiento de la empresaReconocimientoIndustrialReconocimiento de la comunidadReconocimientoPúblicoPrestigioRespeto

Reco

noci

mie

nto

AscensosOportunidades de manoIncorporaciones al capital humano:Educación, Capacitación formal y aprendizaje no formal

Opo

rtun

idad

es d

e de

sarr

ollo

SueldoVacacionesComisionesBeneficios médicosIncentivos

Reco

mpe

nsas

eco

nóm

icas

Fuente: Davenport (1999), adaptaciones del autor


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En lo que respecta a la competitividad de las organizaciones no es un concepto nuevo, desde la segunda guerra mundial se observa como las naciones desarrollaban estrategias competitivas para lograr resultados mejores ante sus enemigos, es así que en la época moderna donde una ventaja competitiva se convierte en una herramienta para el éxito de las organizaciones y cualquiera que no busca desarrollar alguna, se aleja cada vez más de su permanencia en el mercado.

En un ambiente como el actual, de gran competencia, cambios rápidos y permanentes, la supervivencia de una organización depende de su capacidad para generar valor agregado a sus clientes y proveedores, lo cual será la base de su competitividad y posicionamiento en el mercado, pero esto, a su vez, depende de la capacidad de innovación, velocidad de respuesta, adaptabilidad al cambio y habilidad para detectar las necesidades de los participantes en la cadena de valor de la organización.

El capital humano constituye un activo intangible que tiene la capacidad de apoyar el incremento de la productividad, impulsar la innovación y con ello la competitividad. Su misma naturaleza le da características definitivamente distintivas de cualquier otro tipo de recurso. Sin lugar a dudas el éxito de cualquier organización se vincula estrechamente al desempeño de todas las personas que la integran, sin importar su jerarquía, ubicación y condición, pues son ellas las que poseen habilidades, conocimientos, relaciones sociales, actitudes, valores, y otras virtudes, y son ellas las que deciden dónde, cuándo y cómo utilizarlos.

Los recursos humanos son fuente de ventaja competitiva de las organizaciones, por ello las empresas cada vez en mayor medida deben identificar el valor que la persona tiene para la organización y tratar de potenciarlo, al igual deben incrementar el valor que la empresa tiene para el empleado, con el fin de captar a las mejores personas y reducir el riesgo de transferibilidad de un activo tan valioso como es el capital humano


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Figura II. Relación del Capital Humano con la competitividad y el crecimiento

Capital Humano Innovaci’on Productividad

Competitividad

Crecimiento

Fuente: Cañibano, 2005.

Gibbons y Johnston (1974), plantean que la educación universitaria es de gran relevancia para los directivos o personas responsables de resolver problemas, dado que dota de una mejor habilidad general para detectar el conocimiento adecuado para la resolución de un problema o para iniciar un proceso de búsqueda del conocimiento relevante.

Otros autores en el marco de la teoría de las organizaciones sostienen argumentos muy parecidos. Así Pack (1974) plantea que los diferenciales de eficiencia entre empresas pueden ser explicados por las diferencias en las capacidades humanas y no solamente por las características de los equipos o por la dotación de capital. Por otra parte, Gill (1989) retoma una idea muy similar a la de Nelson y Phelps, esto es, que las personas con mayores niveles educativos sacan mayor partido a la tecnología disponible y, por lo tanto, se vuelven más productivas, haciendo que crezca la producción y consecuentemente la renta.

La competitividad

En el mundo de los negocios se requieren lideres orientados hacia la competitividad, empresas que se consoliden en el tiempo, y que puedan expandir su participación en el mercado en base a una escrupulosa y constante vigilancia su desempeño para mantener estándares de calidad en todas sus actividades, lo cual sin duda producirá beneficios en el cumplimiento de su misión y su visión. Las empresas hoy en día se enfrentan a organizaciones que buscan ganar mercado al ofrecer productos y servicios que superen con creces las expectativas de sus clientes para crear lo que se conoce como “lealtad”.


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El rompimiento de las barreras de comercialización, conocido como globalización aumenta aún más este fenómeno y hace necesario y urgente aumentar la eficiencia de la empresa para que esta logre su posicionamiento y sustentabilidad.

Según Porter (1991), la labor fundamental del estratega es comprender y hacer frente a la competencia. Sin embargo, a menudo, los directivos definen la competencia en términos demasiado estrechos, como si esta solo se produjera entre los competidores directos.

Porter, presentó las bases de lo que se ha considerado una teoría de la competitividad. “La prosperidad de una nación depende de su competitividad, la cual se basa en la productividad con la cual ésta produce bienes y servicios. Políticas macroeconómicas e instituciones legales sólidas y políticas estables, son condiciones necesarias pero no suficientes para asegurar una economía próspera. La competitividad está fundamentada en las bases microeconómicas de una nación: la sofisticación de las operaciones y estrategias de una compañía y la calidad del ambiente microeconómico de los negocios en la cual las compañías compiten.

Entender los fundamentos microeconómicos de la competitividad es vital para la política económica nacional”. Robbins citado por Orozco (2010). Afirma que establecer una buena estrategia empresarial competitiva requiere comprender la ventaja competitiva, un concepto clave de la administración estratégica.

La ventaja competitiva es la superioridad que distingue a la organización; es decir, su valor distintivo. Esta ventaja procede de las capacidades centrales de la organización, las cuales pueden adoptar la forma de aptitudes de la organización; es decir, que hace algo que las otras empresas no pueden hacer o lo hace mejor que los demás.

También aquellas capacidades centrales que llevan a una ventaja competitiva vienen de los activos o recursos de la organización, eso que tiene y que a la competencia le falta. La Organización para la Cooperación Económica y el Desarrollo Económico (OCDE) sugirió que la competitividad debe entenderse como: “La capacidad de las empresas, industrias, regiones, naciones o regiones supranacionales para generar, al mismo tiempo ser y seguir siendo expuesto a la competencia internacional, la renta de factores relativamente altos y niveles de los factores de empleo sobre una base sostenible”.

Las empresas, independientemente de su giro o su tamaño, están presentes en un ambiente de negocios que incluye la presencia de la competencia, por lo tanto


114

pondrá en juego su equipo, mano de obra, disponibilidad de efectivo y la tecnología aplicada a sus procesos, y otros.

Porter (2004), aseveró que toda empresa que compita en una industria tiene una estrategia competitiva, ya sea explícita o implícita. Pudo haberla desarrollado explícitamente en un proceso de planeación o implícitamente en sus actividades funcionales.

Es necesario que las organizaciones cumplan con dichas funciones, con el fin de que estas lleven el rumbo que les han planeado y logren mejorar su eficiencia, productividad y competitividad. El formular una estrategia competitiva consiste en relacionar claramente a la empresa con su ambiente (general y específico). Porter (2004), afirma que cuando se conocen las causas de la presión competitiva, se evidencian las fuerzas y debilidades de la compañía…se aclaran los aspectos en los que los cambios estratégicos producirán los mejores resultados y se descubren las áreas donde las tendencias de la industria tendrán mayor importancia como oportunidades o riesgos.

Método

Planteamiento del problema

La globalización crea la necesidad en las empresas de implementar estrategias sustentables que incrementen la competitividad, es por ello que la industria agrícola en el Valle de San Quintín que participa de manera preponderantemente en la exportación de sus productos al mercado estadounidense requiere de evaluar la gestión adecuada de su capital humano como una estrategia competitiva a largo plazo, incluso por la alta especialización que se tiene en algunos puestos donde los individuos son difícilmente remplazables a corto plazo.

A partir del universo de 45 empresas agrícolas, consideradas por el Gobierno del estado de Baja California como medianos y grandes productores, localizadas entre el paralelo 30° y 31°, se determinó una muestra representativa que consta de 27 empresas, a las cuales se les aplicó un cuestionario que consta de 35 reactivos con una escala de Likert.


115

Se diseñó una matriz de congruencia y operacionalización de variables como punto de partida para diseñar el instrumento de investigación.

OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLESVariable Dimensión IndicadoresGestión del

Capital Humano

Actividades estratégicas e intencionadas para buscar,

atraer, seleccionar, capacitar,

desarrollar, retener, promover, y movilizar a los empleados en la

organizaciónOIT (2004)

Gestión de la formaciónCapacitaciónAcceso a la profesionalización

Gestión para definición y difusión de competencias o valores necesarios para alinearse con la estrategia y el logro de los objetivos. OIT (2004)

Comunicación Integración de objetivos individuales con metas

Gestión de la iniciativa y de la creatividadOIT (2004)

Toma de decisionesApoyo a proyectos de investigación

Gestión del reconocimiento, la motivación y la compensación. OIT (2004)

RemuneraciónMotivación Liderazgo

Gestión del clima de trabajo. OIT (2004) Identidad con la organización

Variable Dimensión Indicadores

Competitividad

“La capacidad de las empresas,

industrias, regiones, naciones

o regiones supranacionales para generar, al mismo tiempo

ser y seguir siendo expuesto a la competencia internacional, la renta de factores

relativamente altos y niveles de

los factores de empleo sobre una base sostenible”.

(OCDE)

Logro de objetivos: Son los resultados esperados para individuos, grupos u organizaciones. Robbins (2007)

Fijación de metasEvaluación de metas

Productividad: La relación que existe entre la meta lograda y los recursos gastados con ese fin. Klein (1965).

IngresosCostosGastos

Rotación de personal: Es el número de trabajadores que salen y vuelven a colocar en relación con el total de la empresa. Stonner (1996)

Estabilidad de los empleadosAntigüedad de los empleadosActividades que promueven la afiliación al trabajo

Innovación: el medio por el cual explotar el cambio como una oportunidad para un negocio diferente. Drucker (1985).

Nuevos productosNuevos servicios Nuevos productos y servicios

Enfoque al cliente: La orientación de la organización para responder a las necesidades de sus clientes y generan valor a través de productos, servicios y procesos innovadores. Modelo Nacional para Micro y Pequeñas Empresas Competitivas (2011)

Atención de quejas Productos que responden a las necesidades del cliente

Actividades de atención al cliente

Calidad de las operaciones: La organización sustenta su operación en procesos de calidad sistematizados y confiables que facilitan la toma de decisiones basada en hechos para impulsar el logro de las estrategias. Modelo Nacional para Micro y Pequeñas Empresas Competitivas (2011)

Productos defectuososAdecuación de las instalaciones

Tiempo de entrega del producto

Calidad en el servicio



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Se diseñaron los cuestionarios para medir los constructos Clima Organizacional y Competitividad. Antes de su aplicación se validó con el coeficiente Alfa de Cronbach.

Tabla I

Gestión del Capital Humano Competitividad

Alfa de Cronbach

Alfa de Cronbach

basada en los elementos tipificados

N de elementos

.944 .944 16

Alfa de Cronbach

Alfa de Cronbach

basada en los elementos tipificados

N de elementos

.733 .732 15

Fuente: Elaboración Debido a no existir datos confiables (falta de censo) del universo de empresas agrícolas en el Valle de San Quintín, se realizó un “Barrido” en la región que comprende la población de Colonet hasta el Rosario hacia el sur

de la península, identificando 45 empresas que de acuerdo a la Secretaría de desarrollo económico se encuadran como medianos y grandes productores.

Se determinó la muestra representativa utilizando la fórmula para población finita encontrando 27 empresas a encuestar.

Los cuestionarios se aplicaron a los responsables de la administración del recurso humano, siendo en su mayoría los contadores y administradores y en una proporción menor el representante legal o dueño de la empresa. Se utilizó el software estadístico SPSS para concentrar la información, obteniendo los siguientes resultados:

Considera que los empleados conocen las metas de la empresa

Escala de medición (Likert) Proporción %Siempre 20%Casi siempre 25%No se 5%Casi nunca 40%Nunca 10%Total 100%


El 45% de los empleados si conocen las metas de la empresa, esto, denota problemas de comunicación descendente. Se maneja información confidencial con acceso muy limitado solo a familiares. Este factor puede influir de manera preponderante en la motivación y actitudes del capital humano por participar en el logro de las metas de la organización, lo cual concuerda con la tesis de Davenport, quien menciona que en la gestión del capital humano lo más importante es logar que este actué de manera activa con todas las potencialidades que posee. Davenport (2009).


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Se han implementado nuevas formas de realizar el trabajo



El 70% menciona positivamente que se fomenta la creatividad e ingenio en el capital humano, así como capacitación y desarrollo de nuevas tecnologías. Según la OIT (2004), la gestión con relación al capital humano, se centra en varios aspectos entre ellos el desarrollo de nuevas tecnologías, concordando con los resultados obtenidos de la muestra estudiada.

Los empleados realizan su trabajo sin pérdida de tiempo



El 73%, refiere que los empleados Siempre y casi siempre realizan sus actividades sin pérdida de tiempo, lo cual se observa que la productividad es un elemento muy valorado por las empresas, abonando a la competitividad en cuanto a la reducción de costos en mano de obra. La competitividad y la productividad son elementos que interactúan recíprocamente. Cañibano (2006).

Apoyo a empleados para continuar estudios formales

Escala de medición (Likert) ProporciónSiempre 3.2Casi siempre 14.8No se 41.0Casi nunca 19.5Nunca 21.5Total 100%



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Son pocas las empresas que apoyan a los empleados para que continúen en estudios formales (18%), lo cual indica que en número de empleadores no atienden al desarrollo integral del individuo como parte de la gestión del capital humano, de acuerdo a la matriz de Davenport donde considera al desarrollo humano como parte esencial del desarrollo del capital humano. Así mismo para la OIT, la educación es un bien imprescindible para el individuo y para la sociedad en su conjunto como parte del desarrollo del capital humano.

Se fomenta en los empleados la práctica de valores



Más del 70% considera importante cultivar en los empleados valores. Para las empresas es importante capital humano con valores y por lo beneficios que esta lleva a la misma, como la disminución de robos, entre otros.

Se aplican prácticas para promover la iniciativa de los empleados



Menos de la mitad (37.8%), de las empresas no le dan importancia a que los empleados tengan iniciativa, por lo que la centralización de decisiones es importante para ellos. Se centraliza el poder porque la mayoría de las empresas son familiares.

Se promueve el desarrollo de ideas para mejorar procesos


Fuente: Elaboración propia(2013)


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Más de la mitad de las empresas consideran importante la aportación de los empleados en las ideas sin embargo en la tabla anterior, se hace notar, que las decisiones las toman los directivos o encargados.

Aplicación de estrategias para retener al talento humano


Fuente: Elaboración propia(2013)

Se nota relativamente un alto interés en retener a los empleados ya que el 59 % refieren que si les interesa retener al talento humano ya que consideran que para las empresas la rotación es un costo muy importante reducir, además, para capacitar a la mayoría de trabajadores especializados se requiere de 2 a 5 años en procesos agrícolas.

Conclusiones

De los hallazgos obtenidos, la mayoría de las empresas realizan gestiones en el capital humano por considerar que con una adecuada gestión provocan una mayor productividad y como consecuencia mayor competitividad, sin embargo siguen con el paradigma de identificar al capital humano como un recurso propio con el cual tienen garantizado el esfuerzo condicionado de los empleados por la inversión que en ellos hace la organización, sin embargo pasan por alto la tesis de Davenport, la cual sostiene que el capital humano es propio de quien lo posee y de nadie más incluyendo a su empleador, por esto mismo es necesario que los “inversores del capital humano”, los propios individuos sean movidos a desarrollar sus potencialidades y generar un compromiso con los objetivos de la organización, la creatividad, el ingenio y lealtad total a la empresa. Se recomienda promover como parte de la vinculación universidad-empresa, cursos de gestión del talento humano que provoque un cambio en los paradigmas existentes y posteriormente se realice una investigación similar considerando un mayor universo de empresas.

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Bibliografía

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Porter, M. (1991). La ventaja competitiva de las naciones, Buenos Aires: Editorial Vergara.

Porter, M. (2004). Estrategia competitiva: Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia, Edit. Cecsa, México.

Robbins S. & Judge T. (2010) Comportamiento Organizacional. (Décimo tercera edición) México: Editorial Prentice Hall.

Davenport, T.O (1999) Capital Humano. (Primera edición) España: Editorial Towers Perrin.

Drucker, P (1985) Innovation and entrepreneurship, Editorial HarperCollins

Klein, A. W. La medición de la productividad y comparación entre empresas: Arte, Caracas, 1985.

Artículos

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Gibbons and Johnston (1974), “The roles of science in technological innovation”, Research Policy, 3, pp. 220-242.

Gill (1989), Technological change, education and obsolescence of human capital: some evidence forthe US, D. Phil dissertation (microfilm), University of Chicago, Economics Department.

121

Nelson, R. and E. Phelps (1966), “Investment in humans, technological diffusion, and economic growth”, American Economic Review, Vol. LVI, no. 2, pp. 69-75.

Pack, H. (1974), “The employment-output trade-off in LDC’s - a microeconomic approach”, Oxford

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9 786079 631499

ISBN 978-607-96314-9-9

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