PROCESY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI B+R+I...4. wprowadzenie produktu na rynek, 5. zarządzanie...
Transcript of PROCESY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI B+R+I...4. wprowadzenie produktu na rynek, 5. zarządzanie...
PROCESY ZARZĄDZANIAPROJEKTAMI B+R+I
RAPORT Z BADANIA
NCBR.gov.pl
RAPORT Z BADANIA
Ekspertyza wykonana na rzecz Narodowego CentrumBadań i Rozwoju
przezKrajową IzbęGospodarki Cyfrowej
Warszawa, wrzesień 2016
PROCESY ZARZĄDZANIAPROJEKTAMI B+R+I
RAPORT Z BADANIA
Ekspertyza wykonana na rzecz Narodowego CentrumBadań i Rozwoju
przezKrajową IzbęGospodarki Cyfrowej
Warszawa, wrzesień 2016
PROCESY ZARZĄDZANIAPROJEKTAMI B+R+I
5
PROCESY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI B+R+I. RAPORT Z BADANIA
1. Spis treści
1. WYBRANE WNIOSKI I REKOMENDACJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
2. WSTĘP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
2.1. KONTEKSTBADANIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82.2. ZAKRESPRZEDMIOTOWYICZASOWYBADANIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
3. ETAPBADAŃANALITYCZNYCH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
3.1. FAZA1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93.1.1. MODELETRADYCYJNE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93.1.2. MODELEOTWARTE(OPENINNOVATION) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213.1.3. NIEPEWNOŚĆWPROCESACHB+R+I. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243.1.4. ZESTANDARYZOWANYMODELPROCESUINNOWACYJNEGO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
3.2. FAZA2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293.2.1. PROCES:ANALIZAPOTRZEB . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 373.2.2. PROCES:PRZYGOTOWANIEPROJEKTU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 433.2.3. PROCES:REALIZACJAPRACBADAWCZO-ROZWOJOWYCH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 493.2.4. PROCES:WDROŻENIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
3.3. FAZA3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
4. ETAPBADAŃEKSPLORACYJNYCH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
4.1. FAZA1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 654.2. FAZA2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 664.3. FAZA3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
7
PROCESY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI B+R+I. RAPORT Z BADANIA
KrajowaIzbaGospodarkiCyfrowej„DIGICOM”nazlecenieNarodowegoCentrumBadańiRozwojuzre-alizowałaprojekt, którego celembyła identyfikacja imapowanieprocesówzwiązanych z zarządzaniemproceseminnowacyjnym.Projektzrealizowanybyłwramachwiększegodziałaniaobejmującegozadaniaanalityczne,doradczeibadawczezwykorzystaniemnarzędzibigdataorazsztucznejinteligencji.Projektzogniskowanyjestnazadaniach,którychcelemjeststworzenienarzędzipredykcyjnychdlaprzewidywaniazachowaniapodmiotówaktywniezaangażowanychwewprowadzanieinnowacjiwPolsce,wtymwdzia-łalnośćbadawczo-rozwojową.
Projektskładałsięztrzechfaz.Wpierwszej,wktórejanalizowanebyłymodeleprocesówinnowacyjnychiutworzonomodel standardowy,któryposłużyłjakopodstawadodalszejanalizyimapowaniaprocesów.Trzeciafazabadaniadotyczyłakwantyfikacjiinformacjipodkątemjakościowym.Opróczzdefiniowanychwfaziedrugiejkluczowychwskaźnikówmonitorowaniapodprocesów,zdefiniowanowskaźnikizwiązanebezpośredniozefektamirealizacjiprojektówB+R+I.
Badaniepotwierdziło tezę, że rozproszone dane on-line będące efektem działań zarządzających procesem B+R+I pozwalają na monitorowanie tych procesów w skali mezoekonomicznej, a ponadto – przy zastosowaniu modeli predykcyjnych – na przewidywanie stopnia i zakresu aktywności B+R+I w Polsce.
Napodstawieprzeanalizowanychźródełdanych (występującychwnichfrazkluczowych) istniejemożli-wośćmonitorowania procesówB+R+Iw skalimezoekonomicznej. Zastosowanie algorytmów sztucznejinteligencjizapewniającychfunkcjonalnośćsamouczenia,wtymuczeniaepokowegonp:algorytmuczeniasięzewzmocnieniem,pozwalanaprzewidywaniestopniaizakresuaktywnościB+R+IwPolsce.
8
PROCESY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI B+R+I. RAPORT Z BADANIA
1. Wybrane wnioski i rekomendacje
Opracowany na podstawie badań analitycznych zestandaryzowany model procesu realizacji działańB+R+IzostałpotwierdzonywtrakcierealizacjibadańIDI,jakoprocesrzeczywiścierealizowanywpolskichjednostkachprowadzącychpracebadawczo-rozwojowe.
• KluczowedecyzjedotyczącerealizacjipracB+R+Iwpolskichjednostkachprowadzącychpracebadaw-czo-rozwojowepodejmowanesąnapodstawiebusinesscase.
• PotwierdzenieprzydatnościprowadzonychpracB+R+Imożnarealnieocenićdopieropoichprzeprowa-dzeniu.Założenia,dotycząceakceptacjibusinesscasenaetapieprzygotowywaniaprojektubadawcze-gomożnaocenićdopieropoprzeprowadzaniucałegoprocesu.
• GłównezałożeniadorealizacjiprojektówB+R+Iprzyjmowanesąnapodstawiepotrzebklientóworazprojektówogłaszanychprzezinstytucjepubliczne.
• EfektywnośćprocesówB+R+Imierzonajestgłówniewartościąsprzedaży,wdrugiejkolejnościstoso-wanesątypowemiernikirealizacjiprojektów.
• Istotnejestmonitorowanieindywidualnychwskaźnikówpodprocesów,związanychzkonkretnymipro-jektamiB+R+Inakażdymetapierealizacji.IndywidualnewskaźnikiprojektupowinnybyćokreślanenapodstawieanalizySWOTtworzonejdlakażdegopodprocesuindywidualnie.
2. Wstęp
2.1. Kontekst badania
Celembadaniabyła identyfikacja imapowanieprocesóworazprocedurzwiązanychzplanowaniem jakrównieżrealizacjąprocesuinnowacyjnego(B+R+I).
2.2. Zakres przedmiotowy i czasowy badania
Badanieskładasięzdwóchetapów:miałozarównocharakteranalityczny,jakieksploracyjny.Procesre-alizacjibadańskładałsięzszeregufaz,którychefektybyływykorzystywanewposzczególnychetapachbadania.
3. Etap badań analitycznych
Pierwszyetapbadańobejmowałanalizędanychzwtórnychźródełinformacji;zarównobadańliteraturo-wych,jakianalizilościowychdanychstatystycznych.
Celemetapupierwszegobyłdostarczeniepodstawymerytorycznejdlakolejnychetapówbadania,któraumożliwiłazarównoopracowanienarzędzibadawczychjakizapewniłaniezbędnąwarstwęteoretyczną,weryfikowanąnaetapiebadańeksploatacyjnych.
Jednocześnieetapbadańanalitycznychdostarczyłelementówpraktyki i teoriiprocesówB+R+Imożli-wychdozestawieniazwynikamibadańdotyczącychtychprocesówprzeprowadzonychwpolskichprzed-siębiorstwach.
9
PROCESY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI B+R+I. RAPORT Z BADANIA
3.1. Faza 1
W pierwszej fazie badania przeanalizowano opisane w literaturze modele procesów innowacyjnych(B+R+I).Wskazanozarównomodeletradycyjneiotwarte,jakopodstawędoopracowaniastandaryzowa-negoprocesuinnowacyjnego,odzwierciedlającegopraktykiwpolskiejprzestrzenigospodarczej.
Badania Rozwój
Barieraorganizacyjna
RynkiProjekty badawcze
Nowe rynki
Istniejącerynki
Nowe firmy
Model tradycyjny
Badania Rozwój
Projekty badawcze
Model otwarty
Barieraorganizacyjna
Rysunek1.Porównaniemodelitradycyjnychiotwartych1
3.1.1. Modele tradycyjne
Zostałyprzeanalizowanetradycyjnemodelerealizacjiprocesówinnowacyjnych(B+R+I).Analizazostałaprzeprowadzonanapodstawiebadańliteraturowychdotyczącychpolskichprzedsiębiorstw,jednostekbadawczych iuczelni.Zostaływtensposóbzidentyfikowanetypowemodele realizacjiprocesów in-nowacyjnych(B+R+I)zachodzącewPolsce,wkontekściedziałań informacyjnych.ModeletradycyjnezakładająprowadzenieprojektówB+R+Iwhermetycznychzamkniętychśrodowiskachdanychorgani-zacji.
Podstawowezasadydotyczącetradycyjnychmodeliprocesówinnowacyjnych2:1. Całośćwiedzyniezbędnejdozaangażowaniawprocesyinnowacyjnetworzonajestigromadzonawe-wnątrzorganizacji.
2. Byzyskaćnadziałalnościbadawczo-rozwojowejorganizacjasamodzielniewykonujewszystkieelemen-typrocesuinnowacyjnego.
1 H.W.Chesbrough, Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profitting from Technology,HarvardBusinessPress,2003–227.
2 Opracowaniewłasnenabazie:H.W.Chesbrough, Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profitting from Technology,HarvardBusinessPress,2003–227http://www.specialchem.com/open-innovation/closed-innovation.aspx
10
PROCESY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI B+R+I. RAPORT Z BADANIA
3. Tylkobędąctwórcąrozwiązania,organizacjajestwstanie,jakopierwsza,wdrożyćjerynkowo.4. Organizacjajestwstaniepokonaćswoichrywaliiuzyskaćprzewagękonkurencyjnątylkowówczasgdypierwszadokonakomercjalizacjiinnowacji.
5. Liczba iwartośćpomysłówikoncepcjidecydujeopokonaniukonkurentówiwygraniurywalizacjinarynku.
6. Tylko pełna kontrola nadprocesami innowacyjnymi jestw stanie zapewnić, że konkurenci nie będąwstanieodnieśćznichkorzyści.
Modeletradycyjnewskazują,żeorganizacjaprowadzącaprocesyB+R+Iniepotrzebujewiedzyzewnętrznejiinterakcjizpodmiotamizewnętrznymi,byefektywnieiskutecznieprowadzićpracebadawczo-rozwojowezapewniającewartośćdodaną3.WprowadzeniedoprocesówzwiązanychzdziałaniamiB+R+Iprzedsię-biorstwadodatkowychpodmiotówmożedoprowadzićdoutratywiedzyiinnowacji,atymsamymprzewa-gikonkurencyjnejipozycjinarynku.
3.1.1.1. Model liniowy
TAK
1
TAK
2
TAK
3
TAK
4
5
NIE
NIE
NIE
NIE
Rysunek2.Modelliniowy
3 Opracowaniewłasnenabazie:H.W.Chesbrough, Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profitting from Technology,HarvardBusinessPress,2003–227.
11
PROCESY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI B+R+I. RAPORT Z BADANIA
Modelliniowyjestjednymznajstarszychmodeliopisującychprocesyinnowacji.Pierwszewykorzystaniedatujesięnalata50.XXwieku4–tzw.modelepodażowe.Zakładałyone,żenoweproduktybiorąswójpoczątekzawszeodwynalazkówlubnaskutekwykorzystanianowychtechnologii.Wlatach70.zmianynarynkach(wzrostpopytu)spowodowałpowstaniepopytowychmodeliinnowacji,wktórychzgodnienowy-mizałożeniamiimpulsemdopowstawanianowychproduktówbyłynowepotrzebyipreferencjeklientów,cobyłowynikiemdojrzewaniarynkudoproduktówtechnologicznych.
Procesyliniowesąukierunkowanenainnowacjeproduktoweizazwyczajniebiorąpoduwagęinnychty-pówinnowacji.WedługGriffina5liniowyprocesinnowacyjnyskładasięprzedewszystkimzfaz:genero-waniapomysłów,badaniaiweryfikacjipomysłu,analizybiznesowej,rozwoju,testowaniaiwalidacjiorazkomercjalizacji.Jednymzpodstawowychmodeliliniowychjestmodelfaza-bramkaCoopera6.
Model faza-bramka Coopera
Model, którywoczach autora stanowimapę drogowąumożliwiającą rozwój innowacji od pomysłu powdrożenierynkowe,składasięzszereguetapów(stages).Każdyznichpoprzedzanyjestprzeztzw.punktdecyzyjny tzw.: Go/Kill przypisany do danej „bramy” (gates).Tow tym punkcie podejmuje się decyzjęoprzejściudokolejnegoetapuprojektu.ProcesinnowacyjnyzgodnyzmodelemCooperadostarczaszere-gumierzalnychcelówprzypisanychdokażdegozetapów,którepozwalająocenićefektywnośćiskutecz-nośćrealizacjiprojektu.Zdefiniowaneczynnościwprocesieinnowacyjnym(fazy)muszązostaćwykonanezanimdokonasięocenyichwynikuwoparciuoustalonewcześniejkryteria(bramki).Wsytuacjigdywy-maganianapoziomiedanej„bramy”zostanąspełnione,projektmożebyćkontynuowanywkolejnymeta-pie7.Modelfaza-bramkazostałzaadaptowanyprzeztakiefirmyjakProcter&GambleczyHewlettPackard,któreodniosłyztegotytułuokreślonekorzyści.
Studiadotyczącetegomodeluwskazująnatomiast,żezuwaginaściślesekwencyjnąproceduręjegosto-sowaniamogąpojawiaćsięopóźnieniawprocesieinnowacyjnym.Niezwykleistotnywtejkwestiijestkon-tekstinformacyjny.Brakiinformacyjnemogązatrzymaćprocesinnowacyjnyzewzględunaniespełnieniewymagańinformacyjnychpostawionychnapoziomiekolejnej„bramy”.
WkonsekwencjimodelbyłmodyfikowanyprzezsamegoCoopera,którywskazałnapotrzebęuelastycz-nieniaprocesuinnowacyjnegoopartegonajegomodelu.
Przebiegprocesuinnowacyjnegozgodniezmodelemfaza-bramkaprezentujesięnastępująco:1. identyfikacjamożliwościiszansrynkowych,2. projektowaniepomysłów,3. testowanieproduktów,4. wprowadzenieproduktunarynek,5. zarządzanieproduktem.
4 Opracowaniewłasnenabazie:B.Godin,The Linear Model of Innovation: The Historical Construction of an Analytical Framework,WorkingPaperNo.30,2005.
5 G.Stampfl,The Process of Business Model Innovation: An Empirical Exploration,2015.
6 http://www.hbrp.pl/b/jak-uniknac-porazek-przy-wdrazaniu-innowacji/ukn07tCd–spolszczeniewHarvardBusinessReview.
7 R.G.Cooper,Winning at New Products: Creating Value Through Innovation,Perseus,Jul12,2011.
12
PROCESY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI B+R+I. RAPORT Z BADANIA
Etapodkrywania
Druga ocenapomysłów
Przejściedo rozwoju
Przejściedo testowania
Przejściedo wprowadzania
Ocenapomysłów Brama 1
Etap 1 Brama 2 Etap 2 Brama 3 Etap 3 Brama 4 Etap 4 Brama 5 Etap 5
Ocenakońcowa
Ocena i selekcjapomysłów
Budowanie wzorubiznesowego
Rozwój Testowaniei walidacja Wprowadzanie
produktu
Rysunek3.Modelfaza-bramkaCoopera8
Zaprezentowanypowyżejmodelfaza-bramkaCooperaskładasięznastępującychelementów:
(Wmomencieidentyfikacjimożliwościlubszansyrynkowejlubpojawieniasięinnowacyjnejkoncepcji(narys.etap„Discovery”),procesinnowacyjnyrozpoczynasięwbramcenr.1).
– Bramka1(Ideascreen/Initialscreen)–punktdecyzyjny,wstępnaselekcjapomysłów. – Faza1(Scoping/PreliminaryInvestigation)–określeniepotencjałurynkowegoijednocześnietechnicz-nychmożliwości.
– Bramka2(Secondscreen)–powtórnaselekcjapomysłów. – Faza2(Buildbusinesscase)–opracowanieplanuwdrożenia,uzasadnieniepotrzebyzrealizowania„pro-jektu”orazokreśleniewymagańproduktu.
– Bramka3 (Decisiononbusinesscase/Gotodevelopment)–kluczowy ikrytycznymomentprocesu.Decyzja„Go”wiążesięzinwestycjąwpracebadawczo-rozwojowe.
– Faza3 (Development) – etappracpoświęconychopracowaniuprototypu rozwiązania, produktu lubgotowegodotestówwyrobu–najczęściejokreślanegomianemproduktu„Alfa”.
– Bramka4(Gototesting)–bramapoświęconaweryfikacjiwynikówpracnadproduktem„Alfa”. – Faza4(TestingandValidation).etapwktórymprototyp„Alfa”poddawanyjesttestowaniuiwalidacji. – Bramka5(GotoLaunch)–brama,uwzględniawynikitestów,weryfikujepoprawnośćzałożeńzwiąza-nychzwdrożeniemnarynek.Odtejchwilipoprawionaizaakceptowanawersjaproduktu,przyjmujenazwęproduktu„Beta”.
– Faza5(Launch)–etapwktórymnastępujepełnewdrożenieproduktunarynekorazwszelkiepozostałerównoległeprocesy,promocja,dystrybucja,etc.9
8 R.Cooper,Perspective: The Stage-Gate® Idea-to-Launch Process — Update, What’s New, and NexGen Systems,„JournalofProductInnovationManage-ment”2008,Volume25,Number3,May.
9 J.Hołub-Iwan,Metody komercjalizacji innowacji jako narzędzie do projektowania usług parków technologicznych,2012.
13
PROCESY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI B+R+I. RAPORT Z BADANIA
Innymodel liniowy:Urbana-Hauserauzależniaprzejściedonastępnegoetapuprocesuodsukcesuwrealizacjipoprzedniego.Wprzypadkuniepowodzenianiepodchodzisiędokolejnejczęści.Proceskończysięrozpowszech-nieniemproduktunarynku.Istotnącechątegomodelujestfakt,żesukceskomercyjnychprzedsięwzięciamożnaocenićdopieropowprowadzeniuproduktynarynek.Pewnymograniczeniemwtymmodelujestzałożenie,żewszystkiepracebadawczo-rozwojoweprowadzonesąwramachfirm,bądźwścisłejwspółpracyzpartnerami.
3.1.1.2. Model nieliniowy
Nowy pomysł
Nowy pomysł
Nowemożliwościtechniczne
Potrzeby społeczne
Nowy pomysł Wdrożenie Marketing Rynek
Nowemożliwościtechniczne
Rysunek4.ModelRothwellaiZegvelta10
Odpoczątkulat80-tychmodelenieliniowezaczęływypieraćmodeleliniowe.Ideątworzeniatychmodelijestpowiązanieczynnikówzarównopopytowychjakipodażowych,wtakisposób,żefinalnieprzynosząkorzyściodbiorcyinnowacji.Modelebazująnapołączeniupotrzebyrynkowychioceniejejnapodstawiedostępnychtechnologiiimożliwościwykorzystaniaichwramachprzedsięwzięcia,oznaczatowpraktyceposzukiwanieiwykorzystywaniewszelkichmożliwościtechniczno-technologicznychdozaspakajaniaro-snącychpotrzebrynkuikonsumentów.
Zgodnieztymmodelem,innowacjajesttraktowanajakologiczniesekwencyjnyalejednocześnienieciągłyproces,którymożnapodzielićnałańcuchfunkcjonalnieodrębnych,ajednocześniesprzężonychiwspół-zależnychfaz.Wmodelutymniejestistotne,czypomysłnainnowacjęjestzdominowanyczynnikamipo-dażowymiczypopytowymi,leczczywzajemniesięoneprzenikają,takbyinnowacjastawałasiękorzystnadlapotencjalnegoodbiorcy.
O ilemodelenieliniowe,wskazującena istotność interakcjipomiędzyczynnikami ielementamiprocesuinnowacyjnego,nadalreprezentująelementypodejścialiniowego,otylejednymzpodstawowychzałożeńjestnieliniowyprzepływinformacji.Wynikatozfunkcjonowaniazłożonychpowiązańipołączeńzwrot-nychwewnątrzfirmorazwzajemnychprocesówinformacyjnychzsystememtechnologiczno-naukowym.Generowaniemyśli,koncepcjiipomysłówwewnątrzprocesuinnowacyjnegobazujenatrzechgłównychkomponentach:zdolnościachorganizacji,potrzebachrynkowychoraztechnologiiinauce.RothwelliZe-gveldwskazują,żepomimoskomplikowaniaprocesuijegonieliniowegoprzebiegufirmypoprzezefektyw-nesystemyzarządzaniaprocesamiB+R+Ibędąwstanieskuteczniewytwarzaćinnowacje.
10 R.Rothwell,W.Zegvelt,Innovation and the Small and Medium Sized Firm,FrancisPinter,London1982.
14
PROCESY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI B+R+I. RAPORT Z BADANIA
Kontekst informacyjny a zmodyfikowany Model Coopera
Cooperpo latach,podjął siędostosowania swojegoStage-GateModeldozmieniającychsięwarunkówgospodarkiglobalnej,starającsiębystałsięonbardziejelastycznyiumożliwiaładaptacjeprocesówinno-wacyjnychdo zmienności otoczenia.Kluczowymdla zmodyfikowanegomodelubyłowprowadzeniedoposzczególnychetapówpętliumożliwiającychtransferinformacjizwrotnej.Cooperpoczątkowozakładał,żemożliwejestwłaściwezdefiniowanieproduktujużwpoczątkowejfazieprocesuinnowacyjnego,którynastępniemógłrozwijanyiwdrażanywkolejnychfazach.Wprowadzeniedomodelupętliinformacyjnychmiałozmodyfikowaćtopoczątkowebłędnezałożenie.Każdyproduktrozwijanywramachprocesuinno-wacyjnegopowinienpodlegaćzmianomwzwiązkuzezmieniającymisięzałożeniamiikonteksteminfor-macyjnym.Cooperwrazzwdrożonymimodyfikacjamipromowałelementyeksperymentalnewprocesachinnowacyjnych.Elementemmodelusąrównieżspiralelubiteracje,któreskładająsięz:• fazybudowaniaukierunkowanejnastworzenieprototypu,będącegodziałającymmodelemlubwczesnąwersjąbeta,któramożezostaćzaprezentowanaodbiorcy,
• fazytestowania,któraumożliwiaodbiorcywykorzystaniewczesnychwersjiproduktu,• fazyinformacjizwrotnych,któreumożliwiajązbieranieinformacjiododbiorców,• fazyrewizyjnej,któramanaceluponownerozważeniecałościprojektuproduktu,wrazzwartościowy-mipropozycjamiiinformacjamiuzyskanymiodinteresariuszy.
Etap 2:Budowanie
wzoru biznesowego
Etap 3:Rozwój
Etap 4:Testowaniei walidacja
Brama 2 Brama 3 Brama 4
Badanie potrzebi wymaganużytkowników
– Spotkanie twarząw twarzz rzeczywistymiużytkownikami
– Zaangażowaniecałego zespołuprojektowego
– Obiekt:identyfikacjapotrzeb, „punktówzapalnych”,wymagań
Pełna prepozycjatestów pomysłu
– Praceprzedrozwojowe
– Symulowana„sprzedaż”z wirtualnymiprototypami lubproteceptamii materiałamisprzedażowymi
– Wskaźnikprocentowyupodobań,preferencji,zamiaru zakupu
Rapid Prototypei testy
– Testproponowanegoproduktu wewczesnej fazierozwoju
– Rapid prototype,crude prototypelub modeltrójwymiarowylub fizyczny
– Sprzedażmateriałów
– Wskaźnik reakcjiklientów i zamiarukupna
Model pracy
– Tak samo...– Wersja produktu
znacznie bliższafinalnej
– Wskaźniki reakcjiklienta i zamiaremkupna
Następna wersja
– Tak samo jak wyżej– Jeszcze bliżej
produktukońcowego
Testy klientów
– Prawdziwe testyprototypuw faktycznychwaunkachwykorzystania
– Próbyw warunkachroboczych
– Beta testy– Testy in-home
Rysunek5.TworzenieiteracjiwStage-GateModelCoopera11
11 V.Nedon,Open Innovations in R&D Departments,Springer,2014.
15
PROCESY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI B+R+I. RAPORT Z BADANIA
Elementy iteracyjne w modelach procesów innowacyjnych
Iteracyjnośćmodeliprocesówinnowacyjnychsprawia,żesąone lepiejdostosowanedowspółczesnychwarunkówgospodarczych.Tenparametr jest szczególnie istotnywModeluCykli Innowacji (InnovationCycleModel).JednązpodstawowychodmianmodelucyklicznegojestNewConceptDevelopmentMo-del(NCDM),zgodniezktórymwczesnyetapprocesuinnowacyjnegorozpoczynaidentyfikacjiszansy(np.okazjarynkowa lubtechnologiczna),akończywybórrozwiązania i rozwójkonkretnegobusinesscase’u.NCDMskładasięztrzechpodstawowychelementówtj.:• centrum(zwanego„motoremnapędowym”)reprezentującegoprzywództwoikulturęorganizacyjną,• otoczenia,reprezentującegomożliwościorganizacji,strategiębiznesowąiśrodowiskobiznesowe,jakocałość,
• pięciukluczowychelementówprocesuinnowacyjnegoczyli: identyfikacjęszansy,analizęszansy,kre-acjęgrupypomysłówwpowiązaniuzzidentyfikowanąiprzeanalizowanąszansą,wybórpomysłuorazrozwójkoncepcjiitechnologii.
Identyfikacjamożliwości
Rozwój pomysłui technologii
Wybórpomysłu
Genezapomysłu
Analizamożliwości
Czyn
niki
wpł
ywaj
ące
Do NPD
„Motornapędowy”
Rysunek6.ModeluCykliInnowacji(InnovationCycleModel)12
12 V.Nedon,Open Innovations in R&D Departments,Springer,2014.
16
PROCESY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI B+R+I. RAPORT Z BADANIA
Zgodnieztymmodelempomysłyiinformacjeprzepływająpośródkluczowychelementów,mającnaceluwytworzeniekoncepcjiwłaściwegoproduktuwtokuprocesuinnowacyjnego.Zgodniezzałożeniemtwór-cówmodeluNCDM,stanowionpierwsząfazęprocesuinnowacyjnegoimadostarczyćkoncepcjiinnowa-cji,którajestnastępnierozwijanawtokubardziejsformalizowanegoprocesurozwojunowegoproduktu(NewProductDevelopmentprocess–NPD)13.
KolejnazodmianmodelucyklicznegozaproponowanaprzezSchoena(2005)14obejmujeprocesinnowa-cyjny,począwszyodpodstawowychelementówbadawczych,ażposkutecznąkomercjalizację.Ekspono-wana jestturolaprocesówB+R,przy jednoczesnympodkreśleniu istotnościmodelubiznesowego, jakokluczowegoelementuprocesówinnowacyjnych.
InnowacjaWynalazek + Model
Biznesowy
Modelbiznesowy
Modelbiznesowy
Badaniapodstawowe
Rozwój nowej wiedzy
„Tornado”wynalazków
„Tornado”wynalazków
ModelNowa + Stara wiedza
Czas
Liczbamożliwychrozwiązań
Informacja
Info
rmac
ja
Informacja
Info
rmac
ja
Popy
t ryn
kow
yIm
puls
tech
nolo
gicz
ny
Rysunek7.ProcespróbibłędówLynna15
13 H.Kagermann,H.Osterle,J.M.Jordan,IT-Driven Business Models,Willey,2011.
14 G.Stampfl,The Process of Business Model Innovation: An Empirical Exploration,2015.
15 K.Łobacz,Źródła wiedzy warunkującej innowacyjne działania przedsiębiorcze – konsekwencje dla sterowania kierunkami rozwoju systemów gospodarczych,„NierównościSpołeczneaWzrostGospodarczy”2015,nr41(1).
17
PROCESY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI B+R+I. RAPORT Z BADANIA
Lynnwyprowadziłswójprocespróbibłędów16zbadańempirycznychdotyczącychpraktykzarządzaniazwią-zanychzkreacjąradykalnychlubnieciągłychinnowacji.Wskazujesiętuporazkolejnyistotnąrolępodejściaiteracyjnegodoprocesówinnowacyjnych.Praktykabiznesowapotwierdzaważnąrolętesttradinguwsto-sunkudonowychproduktówiusług,któraznajdujezastosowanierównieżwmodeluLynna.Zgodniezjednązpodstawowychzasadprocesupróbibłędówwczesnewersjeproduktutrafiająnarynkitestowe,gdzienabazieinformacjizwrotneji„nauki”odebranejztestowanejpróbydokonujesięmodyfikacjikoncepcji,któranastępniewformiezmienionejponownietrafiadofazytesttradingu.Takiepodejściestosowanejestbardzoczęstoprzez innowacyjnefirmy,pozwalawsposóbmaksymalnydostosowaćproduktdowymagańrynkuioszczędzićsobiekosztownychibłędnychdecyzjijużnaetapieprojektowaniaproduktu.Oilemodelkładziedużynacisknakwestieuczeniasięorganizacjiwprocesachinnowacyjnychorazakumulacjiwiedzyiinfor-macji, toniestanowionwyłączniesposobunakarkołomną identyfikacjękolejnychbłędówpopełnionychnapoziomieprojektowania.Wramachprocesuuczeniasięnależyutrzymywaćzałożeniezgodnie,zktórymokreślonakombinacjaparametrówproduktumożebyćtą,którabędziestanowiłaomaksymalnejwartościdodanejdlaodbiorcy.Oznaczato,żeodrzuceniejednegozistotnychparametrów.którywdanejfaziewydajesiębyćźródłemproblemu,możespowodować,żewrzeczywistościpozbędziesięparametru,któryprzywła-ściwejkombinacjiwszystkichelementówskładowychbędziedecydowałopotencjaleproduktu.ProbeandLearnProcessreprezentujeraczejeksperymentalnepodejściedoprojektowaniaproduktuiweryfikacjijegomożliwościbywsposóbiteracyjnychokreślićnajbliższąideałowikombinacjerynek-produkt.
„Lean Startup” oraz „Customer Development”
WykorzystująckoncepcjeModeluCykliInnowacjiorazProbeandLearnProcess,współczesnybizneswy-tworzyłdwazasadniczepodejściadoprocesówinnowacyjnych,którezyskałysobieuwagęwświeciebiz-nesuorazbadańirozwoju17.
Customer Development18,toprocesinnowacyjny,któregozadaniemjestwyeliminowaniezjawiskatwo-rzeniainnowacji,naktóreniemapopytu.Kluczowynaciskjesttukładzionynaelementeksperymentalny,zpominięciemzaawansowanychpracplanistycznych.Dużąrolęprzypisujesięteżinformacjizwrotnejzestronyklienta,którąprzedkładasięnadintuicjeorazpreferujesięiteracyjnymodelprojektowaniaproduk-tuponadtworzeniezaawansowanychprojektówwpoczątkowejfazieprocesuinnowacyjnego.PodejścieCustomerDevelopmentwskazujenaistotnybłądpopełnianywprocesieinnowacyjnym,jakimjestprzy-kładaniezbytdużejwagidoprojektowaniaproduktu,woderwaniuodjegoodbiorcy.Naprocesskładająsięczterypodstawowefazy:1. Identyfikacjaklienta:poszukiwaniepotencjalnychgrupdocelowych isegmentówrynku iweryfikacjaczydanerozwiązujeodpowiadanarealnąpotrzebęklienta,któraposiadawystarczającypotencjałko-mercyjny.
2. Weryfikacjaklienta:badanierozmiarówrynku,gotowościklientatozapłatyzadanerozwiązanieorazwykonalnychekonomiczniesposobówwprowadzeniarozwiązanianarynek.
3. Kreowaniebiznesu:Budowaorganizacjibiznesowejznaciskiemnasprzedażimarketing,4. Budowabiznesu:przygotowanieorganizacjidorozwojupoprzezrozwójprocesówbiznesowychistruk-turorganizacyjnych.
16 G.Stampfl,The Process of Business Model Innovation: An Empirical Exploration,2015.
17 E.Ries,The Lean Startup,Crown,2011.
18 C.Alvarez, Lean Customer Development,O’Reilly,2014.
18
PROCESY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI B+R+I. RAPORT Z BADANIA
Odkryciekonsumentów
Informacja zwrotna
Problem– Pasujące rozwiązanie
Proponowane MVP
Proponowanaścieżka/ścieżki
Walidacjakonsumentów
Produkt- pasujący rynek
Midel biznesowy
Plan sprzedażyi marketingu
Stworzeniekonsumentów
Skala wykonania
Budynekfirmy
Skala organizacji
Skala działania
Rysunek8.ModelCustomerDevelopmentopracowanyprzezStevaBlanka
Lean Startup19 tometodologiazbudowananabaziepodstawowychzałożeńprocesuCustomerDevelop-ment. Wykorzystując koncepcje cykli innowacji,ma za zadaniewytworzeniewprocesie innowacyjnymstałejspiraliinformacjizwrotnejzudziałemużytkownikówlubklientówwróżnychfazachrozwojuproduk-tu.GłównymzałożeniemLeanStartupjestbieżącaweryfikacjahipotezdot.problemówlubrozwiązańwewczesnejfazieprocesuinnowacyjnego,czasaminawetprzedwytworzeniemjakiejkolwiekformyproduktu.
OpartenapraktycebiznesowejprocesyCustomerDevelopmentiLeanStartupzostałyzaprojektowanezmy-śląoorganizacjachtypustartup.Wzwiązkuzdośćszerokądefinicjąstartupu,któryRiesdefiniuje20 jako„insty-tucjepowołanąprzezczłowieka,zaprojektowanąbytworzyćnoweproduktyiusługiwwarunkachekstremal-nejniepewności”,sformułowanietomożebyćstosowanetakżewstosunkudodepartamentówioddziałówfirmodpowiedzialnychzainnowacje.Niedziwizatem,żecorazwięcejrozwiniętychprzedsiębiorstwintegrujekluczowezasadyprocesówCustomerDevelopmentiLeanStartupdoswoichprocesówinnowacyjnych.
Model związanego łańcucha Kline’a–Rosenberga
ModelKline’a–Rosenbergajestjednymzpierwszychmodeliiteracyjnych.Iteracyjneprocesyinnowacyjneodzwierciedlająprzedewszystkimsekwencyjnośćpodprocesówiposzczególnychfazprocesuinnowacyjne-go.KlineiRosenbergtworzącpodstawydladalszegorozwojumodeliiteracyjnychstawialinagenerowanieradykalnychinnowacji,dopuszczającwyższypoziomryzykainiepewnościdot.aspektówrynkowychitech-nologicznych.Powodujeto,iżodmiennieniżmatomiejscewprzypadkumodeluCoopera,etapformalizacjiidefiniowaniaprocesówwystępujewdalszejfazieprocesuinnowacyjnego.Poszczególneelementy,pod-procesyifazygłównegoprocesuinnowacyjnego,wprzypadkumodeliiteracyjnych,mogąbyćpowtarzanelubwykonywanesymultanicznie.Modelsprzężeńzwrotnych i interakcjiKline’a–Rosenbergaprzedstawiadziałalność innowacyjną w kategoriach interakcji pomiędzy zapotrzebowaniem i szansami stwarzanymi
19 A.Croll,B.Yoskovitz,Lean Analytics: Use Data to Build a Better Startup Faster,O’Reilly,2013.
20 G.Stampfl,The Process of Business Model Innovation: An Empirical Exploration,2015.
19
PROCESY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI B+R+I. RAPORT Z BADANIA
przezrynek,abaząnaukowo-technicznąimożliwościamiprzedsiębiorstwa.Podkreślaonwielkązłożonośćprocesu innowacyjnego iniepewność jegowynikównakażdymz licznych składających sięnańetapów,costwarzakoniecznośćczęstegopowrotudoetapówwcześniejszychwceluprzezwyciężeniapojawiają-cychsiętrudności.Oznaczatoistnienielicznychsprzężeńzwrotnychpomiędzyposzczególnymiczęściamiprocesuinnowacyjnego(projektowanieinżynieryjne,produkcja,marketinginietylkowobszarachjednegoprzedsiębiorstwaczyinstytucji).Kluczowymelementemdecydującymosukcesieczyniepowodzeniudane-goprojektuinnowacyjnegojeststopień,wjakimprzedsiębiorstwopotrafipodtrzymaćefektywnezwiązkipomiędzykolejnymifazamiprocesuinnowacyjnego.Opisywanymodelpodkreślaszczególneznaczenieja-kiedlasukcesuinnowacyjnegoprzedsiębiorstwamaciągłewzajemneoddziaływanie(interakcja)pomiędzyetapemmarketinguietapemokreślanymjako„opracowywaniewynalazku/projektowanieanalitycznewy-robu”.WedługmodelusprzężeńzwrotnychiinterakcjinietylkodziałalnośćB+Rwywierawpływnaprocesinnowacyjny,alemamiejsce takżezjawiskoodwrotne, tzn.działalnośćB+Rbywa równieżkształtowanaprzezprocesinnowacyjny.Wieleproblemów,któredziałalnośćB+Rmadorozwiązaniawtokutegoprocesumaswojeźródłowideachipomysłachinnowacyjnych,wywodzącychsięzinnychniżdziałalnośćB+Rźró-deł.WświetletegopodejściadziałalnośćB+Rniejestniezbędnymwarunkiemwstępnym,poprzedzającymproces innowacyjny i jedynymźródłem idei innowacyjnych, leczczynnikiemwspomagającym,sposobemrozwiązywaniaproblemówpojawiającychsięnaróżnychetapachtegoprocesuinakażdymztychetapówmogącymmiećzastosowanie.Wydajesię,żetenmodeljestmodelemnajdojrzalszymzmodelizamkniętychwłaśniezewzględunasprzężeniazwrotneiinterakcjenakażdymetapiepracB+R+I.
21 S.J.Kline,N.Rosenberg,An Overview of Innovation,NationalAcademyPress,1986,s.275–305.
Potencjalnyrynek
1 2
C
Wynalazek
1 2
C
Projektowaniei próby
1 2
CProjektroboczy
i produkcja
1 2
C
Dystrybucjai obsługa
1 2
C
f f f f
DK 4
R3
K 4
R3
K 4
R3
Badania
Zakamuflowanawiedza
I S
F
Rysunek9.ModelKline’a–Rosenberga21
20
PROCESY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI B+R+I. RAPORT Z BADANIA
Schemat modelu Kline’a–Rosenberga odzwierciedla aktywności techniczne i operacyjne występującewprocesie innowacyjnym,zewnętrznesiłyrynkoweoddziałującenatenprocesorazzłożone interakcjepomiędzyróżnymijegoetapami.
Kluczowymelementemkoncepcjijestniepewność.Procesinnowacyjny,jaksłuszniezauważająKlineiRo-senberg,jestnierozerwalniezwiązanyzniepewnością,postrzeganąprzezpryzmattechnicznyirynkowy.Popierwszewynikiprocesuinnowacyjnegomogąniespełnićzałożeńzwiązanychztechnicznąwydajno-ściąifunkcjonalnością.Podrugiereakcjarynkunawprowadzenieinnowacjimożeniebyćzgodnązpocząt-kowąwizjątwórców.
Modelidentyfikujepięćzasadniczychelementówskładowychprocesuinnowacyjnego:• centralnyłańcuchinnowacji(C),któryrozpoczynaodkrycie,idea,koncepcjalubprojektproduktu/wy-nikuprocesuinnowacyjnego,powstałenabaziewłaściwegorozpoznaniasygnałówpłynącychzrynkuiotoczeniatechnologicznego,któresąnastępnierozwijane,przyjmująpostaćkonkretnegorozwiązaniabyostatecznietrafićnarynek,
• pętlezwrotnewrazz informacjamizwrotnymi,którewyznaczająkolejnekroki iumożliwiająkontrolępoprawnościkierunkówizałożeńprocesuinnowacyjnegonabaziesygnałówrynkowychipostrzeganiaużytkownikówwkontekścieichpotrzeb,
• powiązaniapomiędzynaukąainnowacją(K),któresymbolizująwykorzystywanieróżnychźródełwiedzywspierającychprocesinnowacyjny,
• powiązaniasymbolizującerzadkieprzypadkikiedynowawiedzaumożliwiawytworzenieradykalnejin-nowacji(D),
• informacjezwrotne,którenaukauzyskujezwynikówprocesówinnowacyjnych.
WmodeluKline’a–Rosenbergarynkoweitechnologiczneaspektyinnowacjisąpostrzegane,jakoczynnikiwzajemnieodsiebiezależne.Oznaczato,żepopytnawynikiprocesówinnowacyjnychpowstanietylkowówczas,gdyodpowiedniawiedzaitechnologiabędądostępne(technology pu sh), nato-miast innowacja zostaniewdrożona rynkowa tylkowówczas, gdy będzie istniało nań zapotrzebowanie(market pull).ModelKline’a–Rosenberganiejestjednoznacznywzakresiemożliwościimitacjilubponow-negowykorzystaniawynikówprocesówinnowacyjnych,cojestistotnewkontekścieprocesówinforma-cyjnych.Wynikiemprocesów innowacyjnychnie sąwyłącznienoweprodukty lubprocesy, ale równieżwytworzenie dużych zbiorów danych i informacji, które mają istotnąwartość w kontekście kolejnychprzedsięwzięćinnowacyjnychorazgenerowanianowejwiedzy.BiorącpoduwagęzałożeniamodeluKli-ne’a–Rosenbergawkontekścieinformacyjnymistniejeniepewnośćcodomożliwościwykorzystaniawy-nikówprocesówinformacyjnych(danychiinformacjiwichramachpowstałych).Prowadzitodosytuacji,któremożliwościbadawczo-rozwojowe,któremogłybybyprzynieśćzasadniczekorzyścispołeczne,niesąwykorzystywane.
OpisoznaczeńmodeluzwiązanegołańcuchaKline’a–RosenbergaC –centralnyłańcuchinnowacji;f –pętlezwrotne;F –informacjazwrotnaszczególnejwagi;K–R –połączeniamiędzywiedząabadaniamiiinformacjezwrotne.Jeśliproblemrozwiązanowpunkcie
K,połączenie3doRniejestaktywowane,gdyżzwrotnainformacjazbadań(połączenie4)jestproblematyczne–liniaprzerwana;
21
PROCESY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI B+R+I. RAPORT Z BADANIA
D –bezpośredniepołączeniemiedzybadaniamiwstadiumopracowaniarozwiązańiprojektów;I –wsparciebadańnaukowychzapomocąinstrumentów,maszyn,narzędziiprocedurtechnologicz-
nych;S –wsparciebadańprzezdyscyplinynaukizwiązanezobszaremprodukcjiwceluuzyskaniabezpo-
średnichinformacjiorazprzezobserwacjęzewnętrznychdziałań.Uzyskaneinformacjemogązo-staćzastosowanewdowolnympunkciecyklu.
Coopera Model Urbana-Hausera
Rothwella i Zegvelta
Model łańcuchaKleina Ro-senberga
New Con-cept De-velopment Model
Probe and Learn Process Lynn’a
Ścieżka podejściesegmenta-cyjne
postępdonastępnegoetaputylkoiteracyjniepozakoń-czeniusukcesempoprzed-niego
sekwencjelogicznedopusz-czającenieciągłyproces
sprzężeniazwrotneiinterakcjewramachwszystkichprocesów
sprzężeniazwrotneiinterakcjewramachwszystkichprocesówidowolny
sprzężeniazwrotneiinterakcjewramachwszystkichprocesów
Impuls innowa-cji
podażowy podażowylubpopy-towy
podażowyipopytowy
podażowyipopytowy
popytowyipodażowy
popytowyipodażowy
Ocena pozakoń-czeniu
pozakoń-czeniu
pozakoń-czeniu
możliwawtrakcieprocesówiinicjującainterakcje
możliwawtrakcieprocesówiinicjującainterakcje
możliwawtrakcieprocesówiinicjującainterakcje
Tabela1.Kluczoweróżnicewmodelachtradycyjnych(opracowaniewłasne)
3.1.2. Modele otwarte (Open Innovation)
Analizazwtórnychźródeł informacjizostałarównieżprzeprowadzonawkierunkuposzukiwaniamodelinowychprocesówinnowacyjnych(B+R+I).Modeletezostałyzidentyfikowanenapodstawiebadańlitera-turowychdotyczącychpolskichprzedsiębiorstw,jednostekbadawczych,uczelniiklastrów,wkontekściedziałańinformacyjnych.
Modelotwarty zakładawymianęwiedzywzakresie rezultatówbadańnaukowych (w tymsprzedaż lubkupnopatentów)odinnychzewnętrznychfirmi instytucjiorazwykorzystaniapotencjałuzewnętrznychzasobów innowacyjnychw projektach B+R+I. Podejście to, zwłaszcza w dobie dostępu do informacjiwsieciInternet,magwarantowaćszybszyrozwójipostęptechnologiczny,orazweryfikacjęzałożeńtech-nologicznychnatledostępnychtechnologiiimożliwościichwykorzystaniawramachprzedsiębiorstwalub
22
PROCESY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI B+R+I. RAPORT Z BADANIA
otoczeniarynkowego.
Wewnętrznabaza
technologiczna
Zewnętrznabaza
technologiczna
Nowy rynek
Aktualny rynek
Nowy rynekTechnologia/Nabycie know-how
ProjektyPrzedsięwzięciaProdukty i Usługi
Spin-off
Licencjonowanie
Rynki
Badania Rozwój
Rysunek10.Przykładowymodelprocesuotwartego22
ZgodniezmodelemOpenInnovationfirmymogąipowinnywykorzystywaćzarównozewnętrznejakiwe-wnętrznezasobyipomysłyorazścieżkirynkowewsytuacji,wktórejpragnąrozwijaćswójpotencjałgospo-darczy.Niezwykle istotnymdlamodeliotwartych jestwykorzystywaniezewnętrznychzasobówwiedzy,m.in.poprzezumożliwianiewzajemnychkontaktówpomiędzypracownikamisferybadawczo-rozwojowejorganizacjiaekspertamiinaukowcamizzewnątrz.Jesttoistotnezpunktuwidzeniakontekstuinforma-cyjnegoiprocesówinformacyjnychponieważzakładawymianędanych,informacji iwiedzyskumulowa-nychwprocesachB+R+Iprzedsiębiorstwazeświatemzewnętrznym.Umożliwiatonietylkopozyskiwanieinformacjizwrotnychoraznowejdlaprzedsiębiorstwawiedzyodinteresariuszy–copozytywniewpływanaprocesyB+R+Iorganizacji,alerównieżdostępdoinformacjinatematprocesuinnowacyjnegoprzed-siębiorstwazestronypodmiotówzewnętrznych,wtymkonkurencji.Dlategotakważnedlaorganizacjijestwłaściweoszacowanieryzykazwiązanegozprocesemdzieleniasięwiedzą,wybórodpowiednichśrodkóworazzasadprzepływuinformacjiorazdostosowaniemodeluwspółpracywprocesachB+R+Izpodmiotamizewnętrznymi23.
Literaturaw sposób jednoznacznywskazuje na doniosłe znaczenie interakcji społecznych opartych nawymianieidei,myśliiopiniidlaprocesówinnowacyjnych.Stądteżpodstawowązasadąmodeluotwartejinnowacjijestzałożenie,żeorganizacjanieposiadławramachswoichzasobówludzkichcałejwiedzywda-nymobszarze,stądteżwłaściwa interakcjazeświatemzewnętrznympowinnakażdorazowownosićdoprocesówB+R+Iwartośćdodaną.
22 H.W.Chesbrough, Open Innovation: The New Imperative for Creating And Profitting from Technology,HBS,2005.
23 P.Sloane,A Guide to Open Innovation and Crowdsourcing: Advice From Leading Experts,KoganPage,2011.
23
PROCESY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI B+R+I. RAPORT Z BADANIA
Oilemodeletradycyjne,określanemianemzamkniętych,zakładałyżełączenieprzedsięwzięćbadawczychz innymipodmiotamimożeprowadzić doutraty ichwartości, awkonsekwencji obniżeniapuli zyskówzdziałalnościB+R+I,otylemodelotwartywskazujenakoniecznośćwchodzeniawpartnerstwawzwiązkuzewspółczesnymi trendamigospodarczymi.Rosnącekosztypracbadawczo-rozwojowychwpołączeniuzeszybkozmieniającymisięoczekiwaniamiuczestnikówrynku,corazkrótszymcyklemżyciaproduktówiprzyspieszającymtempemrozwoju innowacjiwymogłynaorganizacjachbiznesowychkoniecznośćza-wieraniapartnerstwtechnologicznych.Zgodniezotwartymmodeleminnowacjiniezbędnejestwykorzy-stywaniemożliwościwspółpracy zwieloma podmiotami uczestniczącymiw procesach innowacyjnych.Mowatunie tylko i innychfirmach iorganizacjachbadawczychale równieżużytkownikachproduktówiusług,klientachidostawcach.Każdeogniwołańcuchawartościmożestanowićowartościdodanejwpro-cesachB+R+I,zewzględunaunikalnąwiedzędot.poszczególnychjegoelementów.
Wkontekścieprocesówinformacyjnych,wtymobecnościdużychzbiorówdanychwdziałaniachB+R+I,otwartymodelinnowacjiwciążpozostawiaistotnewątpliwościzwiązanezprzepływemdanychiinforma-cjiiprocesemdzieleniasięwiedzą.ZgodniezmodelemOpenInnovation24,otwartykanałkomunikacyjnyzpodmiotamizewnętrznymijestistotnydlaskutecznościiefektywnościprocesówB+R+Iwprzedsiębior-stwie. Problemem pozostaje kwestia,w jaki sposób organizacjama kontrolować procesy informacyjnebyuniemożliwićwycieknazewnątrzwiedzyokrytycznymznaczeniudlapracbadawczych,atymsamympotencjaługospodarczegoprzedsiębiorstwa.Kluczowymwydajesięwłaściwezrównoważenieprocesówwymianywiedzyijejzabezpieczenia,wtakisposóbbyrozwijaćdziałalnośćB+R+Iijednoznacznienietra-cićwartościiewentualnejprzewagikonkurencyjnej.
Istotnymdlakontekstuinformacyjnegowydajesięrównieżproblemprzepływuwiedzyiprocesuczeniasiępomiędzyoddziałamidużych,międzynarodowychfirm.Proceswymianyinformacjiwewnątrzorganizacjimię-dzynarodowejjestistotny,jednaknależypamiętaćoróżnicachcharakteryzującychrynkiregionalne.ProcesyB+R+Iwdużychfirmachmiędzynarodowychczęstowymagająodpowiedniegozróżnicowaniawstosunkudoposzczególnychobszarówfunkcjonowania,wtakichsytuacjachdzieleniesięinformacjąmożedoprowadzićdoprzyjęciabłędnejstrategiiregionalnej,azbiorydanychgenerowaneprzezprocesyB+R+Iniemusząozna-czaćjednakowychwnioskówdlawszystkichoddziałówfirmy.Wzwiązkuztymistotnymjestustanowienieodpowiednichgranicifiltrówdlaprocesówinformacyjnychwewnątrzdużychorganizacji.
To rozwijającasiękonkurencjaglobalna i związanazniąpresja rynkowadoprowadziłydowykształcenianowegoparadygmatuprocesówinnowacyjnych.Wydawałosięoczywistym,żeinnowacjaniemożezostaćzamkniętawmodeluliniowym,bazującymnaczynnikachtechnologicznych.Nowepodejściewskazujenaistotnąrolęelastyczności iotwartościprocesuinnowacyjnegoorazwskazuje,żeprocesyB+R+Ipowinnywykorzystywaćinformacjepochodzącezrynku.Wtensposóbmożliwejestwytwarzanieradykalnychin-nowacjiiprzyspieszenieprocesuinnowacyjnegoprzezjegolepszedopasowaniedorzeczywistościgospo-darczej.Wramachmodeliotwartychistotnejestwykorzystywaniezewnętrznychźródełinformacji,któredostarczająnowejwartościdodanejdoprocesówB+R+I.Obecnagospodarkaglobalnaiturbulentneśrodo-wiskobiznesoweniepozwalająbykoncepcjepoddawaneprocesominnowacyjnymmogłyzostaćzamknięteiodseparowaneodotoczenia.TeprawidłowościzostałydostrzeżonetakżeprzezCoopera,któryzmodyfi-kowałswój liniowymodel innowacjinarzeczbardziejelastycznegoiumożliwiającegosprawnąadaptacjępodejściadoprocesówinnowacyjnych.Wykorzystywaniepętliinformacyjnychorazinformacjizwrotnejodróżnychinteresariuszydanegoprojektuinnowacyjnegojestniezbędnebytworzyćradykalneinnowacje.
24 H.Chesbrough,W.Vanhaverbeke,J.West,New Frontiers in Open Innovation,OxfordUniversityPress,2014.
24
PROCESY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI B+R+I. RAPORT Z BADANIA
3.1.3. Niepewność w procesach B+R+I
Wwielumodelachprocesówinnowacyjnycheksponowane jestpojęcieniepewności.Jestonoprezento-wane,jakoczynniknierozerwalniezwiązanyzzagadnienieminnowacjiiistotniewpływanakwestiezarzą-dzaniaprocesamiB+R+I.Licznebadaniawskazująnawpływniepewnościnaprocesyinnowacyjneorgani-zacji.Pojęcietojestszczególnieakcentowanewkontekścietzw.innowacjiradykalnych,wktórychpotrzebyklienta, charakterystyka rynku i częstoniemożliwedo realizacji bezponiesienia znacznychnakładównaB+R„testowanierynku”,sprawiajążeczęstoradykalnainnowacjaniezostajewdrożonanaszerokąskalę.
Literaturawskazujena8kategoriiniepewnościwprocesachinnowacyjnych.
niepewność technolo-giczna
– zewzględunanowość innowacjidetale technologicznezniązwiązanepozostająniewiadomą
– powstajeniepewnośćzwiązanazwiedząwymaganądoobsługiiwyko-rzystaniatechnologii
niepewność rynkowa – niejasnepotrzebyklientów – brakwiedzynatematzachowańkonkurentów – trudnośćw oszacowaniu zmian cenymateriałów i surowców potrzeb-nychwprocesachwytwórczychorazproduktówiusługkonkurencyjnych
niepewność regulacyjna/instytucjonalna/prawna
– niejednoznacznośćotoczeniaprawnegoiregulacyjnego
niepewność społeczna/polityczna
– różnorodnośćoczekiwańinteresariuszyprocesuinnowacyjnego – walkaowładzę
niepewność związana z akceptacją/słusznością koncepcji
– wymaganawiedzaiumiejętnościniesąspójnezwiedząiumiejętnościa-miposiadanymiobecnieprzezprzyszłychużytkownikówinnowacji
– innowacja stanowi zagrożenia dla wartości i poglądów jednostki oraznormorganizacyjnych
niepewność zarządcza – strachprzedporażką – brakwymaganychnarzędzidozarządzaniaryzykiemwprocesieinnowa-cyjnym
niepewność, co do odpo-wiedniego timingu
– brakinformacjiwewczesnejfazieprocesuinnowacyjnego – niejednoznacznośćinformacjiwdalszychfazachprocesuinnowacyjnego – czasowazłożonośćprocesuinnowacyjnego
niepewność co do konse-kwencji
– konsekwencjepośrednie – konsekwencjeniepożądane – konsekwencjeniezamierzone
Tabela2.Niepewnościwprocesachinnowacyjnych25
25 V.Nedon,Open Innovations in R&D Departments,Springer,2014.
25
PROCESY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI B+R+I. RAPORT Z BADANIA
Oileniektórerodzajeniepewnościsązwiązanezczynnikamiwpełniniezależnymiodczłowiekaiorgani-zacji,otylenaniektóreznichmożnawpływaćprowadzącdoredukcjiniepewnościizwiększeniaszansypowodzenia procesu innowacyjnego.Właściwa identyfikacja rodzaju niepewności, z którymimamy doczynieniawdanymprocesieinnowacyjnympozwolinazwiększeniejegoskuteczności.
3.1.4. Zestandaryzowany model procesu innowacyjnego
NapodstawiebadańliteraturowychibadańjakościowychzdefiniowaniapodstawoweelementymodeluprowadzeniapracB+R+Iwpolskichfirmachiinstytucjach.OpartosięnapołączeniumodelunieliniowegoRothwella iZegveltawrazzmodelemRosenberga (interakcje isprzężenia) imodelemOpenInnovation:wejściaiwyjściazorganizacjiprowadzącejbadania.Modeltenposłużyłjakokanwadoopracowania(pod-czaspaneluekspertów)zestandaryzowanegomodeluprocesuinnowacyjnego.
Nowy pomysł
Nowy pomysł
Nowemożliwościtechniczne
Potrzeby społeczne
Prace rozwojowe Wdrożenie Marketing
Wewnętrzne zasobytechnologiczne
Zewnętrzne zasobytechnologiczne
Stan technologii i wiedzy
Bieżące rynki
Nowe rynki
Spin-off
Licencje
Projekty
Przedsięwzięcia
Rysunek11.ZidentyfikowanyzestandaryzowanymodelprocesuprowadzeniedziałalnościB+R+IwPolscenapodstawiebadańliteraturowychibadańjakościowych
Zidentyfikowanezałożeniazostałypoddaneanalizieiweryfikacjipodczaspaneluekspertów,wtrakciektó-regoustalonofinalnąwersję4-fazowegozestandaryzowanegomodeluprocesuinnowacyjnego.
NapodstawieprzeprowadzonychwywiadówpogłębionychipaneluekspertówwydzielonoczteryetapypodstawowepracB+R+I.
FaząpoprzedzającąrealizacjęprocesuB+R+Ijestdefinicjapotrzeburuchomieniatychprac.Wniniejszymdokumenciezostałonzdefiniowanymianem„potrzeby”.Wśródnajczęściejwymienianychtakichpotrzebsąnastępującegrupy:1) projektyinicjowaneprzezopiniebądźpotrzebyklientów,2) projektywewnętrznezwiązanezprocesamiprodukcjilubutrzymaniausług,3) projektyzwiązanezsytuacjąrynkową,4) projektyrealizowanecelowo,5) projektyzwiązanezregulacjamiprawnymilubzachętamipublicznymi.
26
PROCESY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI B+R+I. RAPORT Z BADANIA
Dopierwszejgrupywliczająsięwszystkieprojektyzwiązanezsugestiamilubpotrzebamiklientów.Mogąonedotyczyćzarównofunkcjonalnościproduktówlubusługjakrównieżjakościwykonania.Wprzypadkunowychfunkcjonalnościnajczęściejmówisięorozwojuproduktówlubusług–o ichunowocześnieniu.Wprzypadkuzwiększaniajakościwykonania–projektytepojawiająsięrównieżwgrupieprojektówwe-wnętrznych,gdziepracujesięnadobniżaniemkosztówserwisugwarancyjnegolubredukcjizwrotów.
Wdrugiejgrupienajczęściejmówisięooptymalizacjiprocesówprodukcji:zmniejszeniukosztówjednost-kowych,optymalizacjizużyciasurowcówlubwspomnianejwcześniejpoprawiejakości.Szczególnieważnesądwiepodgrupywskazywaneprzezrespondentów–ograniczeniekosztówserwisuireklamacjipoprzezpoprawęjakościorazobniżeniekosztówprodukcji.Wprzypadkuobupodgrupfirmybardzoczęstosięgająpozewnętrznychekspertów–specjalistówwswojejbranży.
Wtrzeciejgrupieznajdująsięprojektyzwiązanie,zuatrakcyjnianiemproduktów,usługlubwytwarzaniunowych,mających zapewnić zróżnicowanie portfolio lub przewagi konkurencyjne.W tej grupie stronęinicjującąpośredniopowołanietakiegoprojektumożebyćrównieżkonkurencjawprowadzającanaryneknowe,bardziejatrakcyjneproduktylubusługi.
Wgrupieczwartejwidocznesąprojektyrealizowanenapotrzebykonkretnychprzypadkówjak:przetargi,projektyunijne,zapytaniaofertowe.DobryprzykłademsąkonkursylubprogramyNCBiRwspierającein-nowacyjność.
Potrzeba
Wybórkierunku
rozwiązaniaproblemu
BusinessCase
BusinessModel
Badaniai rozwój Wdrożenie Produkt
– Wybórpomysłu
– Poszukaniepartnera
Problem dorozwiązania
projektzadanie
Wynikfinansowy
Zadowolenieklienta
– Wybórpomysłu
– Poszukaniepartnera
Prowadzenieprac
badawczychi rozwojowych
– Produkcja– Sprzedaż
– Marketing
Analiza potrzeb Przygotowanieprojektu
Realizacja pracbadawczo-
rozwojowych
Wdrożenie
NAUKA POMYSŁY BUDOWA PRODUKT POMIARYDANE
Zakuptechnologii,zakup firmy.Licencje
ZatrudnieniePartnerstwo
ZatrudnieniePartnerstwo
Utworzeniespin-off Współpraca Współpraca
Bazy danych, wiedzy, informacji, praw (np. patentów, licencji)
Rysunek12.ZestandaryzowanymodelprocesuprowadzeniedziałalnościB+R+IwPolscezmodyfikowanynapodstawiepaneluekspertów
27
PROCESY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI B+R+I. RAPORT Z BADANIA
Wostatniejgrupie(piątej)pojawiająsięprojektypowoływanenaskutekwymogówprawnychlubzachęt/do-płatbezpośrednichdotakichprojektów.Wprzypadkuwymogówprawnychjakoprzykładnależypodaćregu-lacjezwiązaniezeSmartMetering,eCall,czyostatniowprowadzonywPolscewymógrejestracjikartpre-paid(tzw.UstawaAntyterrorystyczna).Wprzypadkudopłatbezpośrednichdobrymprzykłademjestpromocja„zie-lonej”energii.
Wprowadzonymbadaniuidentyfikujemyprojekty,którepojawiająsięnajczęściejjednocześniewkilkuróżnychgrupach.Świadczytoodojrzałościzarównobadanejorganizacjijakirynkunaktórymtaorganizacjadziała.
Pierwszyetapzwiązanyjestzopracowaniemkierunkówrozwiązaniaproblemu,wktórymdwanajważniejszezadania to:poszukiwaniepomysłuna realizacjęprojektuorazposzukiwaniepartneramerytorycznego,na-ukowegolub inwestycyjnego.Natymetapieszczególnie istotne jestpozyskiwaniewiedzybranżowejwrazzdobrymipraktykamirealizacjipodobnychprojektów.Wtymcelurekomendowanyjestaktywnyudziałwży-ciubranży: obecnośćna konferencjach, targach, forach, analizawydawnictw fachowych (tradycyjnych lubelektronicznych)orazbezpośredniespotkaniazekspertami.Równieważnejestpoznanierozwiązańkonku-rencyjnych lub podobnych, oraz przykładowych implementacjiw zakończonych projektach. Bardzo cennyjestrównieżdostępdotakzwanychlessons learned(lubbest practices)zinnychprojektów,czylipodsumowa-nieiomówienienapotkanychproblemówitrudnościorazsposobówichrozwiązania.Możnapowiedzieć,żezpunktuwidzeniawagiprojektujesttojedenzważniejszychetapów,gdyżmawpływnapóźniejsząrealizacjęcałegoprojektu,aewentualnebłędymająkrytycznywpływnadalszeetapy.Wynikiemetapudrugiegozwyklejestwąskalistapomysłówrealizacjiprojektuorazpotencjalnychpartnerów.Jesttowkładdoetaputrzeciego.
Drugietapzwiązany jestzopracowaniembusiness case oraz modelu biznesowego.Wtrakcietegoetapuanalizowanesąproduktyetapudrugiego,czylipropozycjepomysłównarealizacjęprojektuorazpropozy-cjeewentualnychpartnerówmerytorycznychlubbiznesowych.Wtrakcietegoetapudyskusjipodlegają:• wybórpomysłu,czylisposóbrealizacjiprojektu,• ewentualnywybórpartnerówmerytorycznych,branżowychlubinwestycyjnych,• kształtprojektu–powołanyjestsponsorprojektu,zdefiniowanyjestszczegółowyzakresprojektu,har-monogram,budżetizespółprojektowy.Przygotowanyjesttakżeplankomunikacjiwewnątrzzespołówprojektowychinazewnątrzorganizacji.Natymetapiepowstajerównieżanalizaryzykazarównopodkątemmerytoryczny jak ifinansowymiprawnym.Dobrąpraktyką jeststosowanietzw.bramjakościprzykażdymzdefiniowanymkamieniumilowymlubWBS(work brakedown structure).Większośćbada-nychorganizacjipotwierdza stosowaniemetodyki zarządzaniaprojektamiprzypracachbadawczych,rozwojowychidziałaniachproinnowacyjnych.WśródnichwymieniasięPRINCE2lubPMI,częstodo-stosowanychdocharakterystykidanejorganizacji.
Natymetapienastępujeformalneutworzenieprojektuwrazzzałożeniamiikompletnymplanem.Potejfa-zieprojektprzechodzidoetapuBadaniaiRozwój.Produktemfinalnymetapudrugiegojestzaakceptowanybusinesscasewrazplanemprojektu,budżetemiwskazanymsponsoremorazKierownikiemProjektu.
Kolejnyzidentyfikowanyetapzwiązanyjestzbadaniamiiprowadzeniempracrozwojowych,czylimeryto-rycznafazarealizacjiprojektu.Zwyklejesttoetapnajbardziejpracochłonnyiwymaganajwięcejuwagi.Natymetapiepotrzebnejestszczególnakontrolarealizacjiprojektu,zgodnościzbudżetem,harmonogramemizdefiniowanymikluczowymiwskaźnikamiefektywności(KeyPerformanceIndicators–KPI).Natymeta-pieujawniasięszczególnarolaKierownikaProjektu,którynietylkoodpowiadazaprawidłowyprzebieg
28
PROCESY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI B+R+I. RAPORT Z BADANIA
projektuwkontekściejakości,budżetuiharmonogramu,aletakżezaprawidłowąkomunikacjęwzespoleinazewnątrzorazrozwiązywaniekonfliktów.Wprzypadkuprojektówbadawczo–rozwojowychwyróżniasiętrzyrodzajeprowadzonychdziałań:• badaniapodstawowe–czylipraceeksperymentalnelubteoretyczneprowadzonedlapozyskanianowejwiedzyobadanychaspektachbezpraczwiązanychzwdrożeniamilubkomercjalizacją.
• badaniaprzemysłowe(dawniejstosowane)–praceprowadzącedozdobycianowejwiedzyorazumie-jętnościdoopracowanianowychproduktów,procesówiusługlubwprowadzeniaznaczącychulepszeńdoistniejącychproduktów,procesówlubusług.Badaniateobejmujątworzenieelementówskładowychsystemówzłożonych,szczególniedoocenyprzydatnościtechnologii.
• prace rozwojowe, czyli zdobywanie, łączenie, kształtowanie iwykorzystywanie dostępnej aktualniewiedzyiumiejętnościzdziedzinynauki,technologiiidziałalnościgospodarczejorazinnejwiedzyiumie-jętnościdoplanowaniaprodukcjioraztworzeniaiprojektowanianowych,zmienionychlubulepszonychproduktów,procesówlubusług.Pracerozwojowenieobejmująrutynowychiokresowychzmianwpro-wadzanychdoproduktów,liniiprodukcyjnych,procesówwytwórczych,istniejącychusługorazinnychoperacjiwtoku,nawetjeżelitakiezmianymającharakterulepszeń.
Natymetapieistotnesątakżepoziomygotowościtechnologicznej(TRLs–technologyreadinesslevels).Jesttosposóbopisudojrzałościtechnologiioraznarzędziesłużąceporównaniustanuzaawansowaniapracnadróżnymitechnologiami.Metodykazostałaporazpierwszywykorzystanawprojektachbadawczo-roz-wojowychrealizowanychprzezNASAorazprzemysłmilitarnyUSA.Wedługtychzasaddojrzałośćtech-nologiiopisujesięodfazykonceptualizacjikonkretnegorozwiązania(TRL1),doetapudojrzałości(TRL9),czyliodkonceptu(wwynikuprowadzonychbadańnaukowychipracrozwojowych)przybierapostaćroz-wiązaniatechnologicznego,którymożnazastosowaćwpraktyce–np.wpostaciuruchomieniarynkowejprodukcji.PoszczególnepoziomyTLRopisujesięnastępująco:• PoziomTRL1—zaobserwowanoiopisanopodstawowezasadydanegozjawiska.• PoziomTRL2—określonokoncepcjętechnologiilubjejprzyszłezastosowanie.• PoziomTRL3—potwierdzonoanalitycznieieksperymentalniekrytycznefunkcjelubkoncepcjetech-nologii(ang.proofofconcept).
• PoziomTRL4—zweryfikowanokomponentytechnologiilubpodstawowejejpodsystemywwarunkachlaboratoryjnych.
• PoziomTRL5—zweryfikowanokomponentylubpodstawowepodsystemytechnologiiwśrodowiskuzbliżonymdorzeczywistego.
• PoziomTRL6—dokonanodemonstracjiprototypulubmodelusystemualbopodsystemutechnologiiwwarunkachzbliżonychdorzeczywistych.
• PoziomTRL7—dokonanodemonstracjiprototyputechnologiiwwarunkachoperacyjnych(ang.proofofdesign).
• PoziomTRL8—zakończonobadaniaidemonstracjęostatecznejformytechnologii(ang.proofofma-nufacturing).
• PoziomTRL9—sprawdzenietechnologii,czywwarunkachrzeczywistychodniosłozamierzonyefekt.
Kolejnymzidentyfikowanymetapemtofazawdrożenia.Najważniejszesąwnimtrzyaspekty:produkcja,sprzedaż imarketing.Produkcja jestdalejczęścią technologicznąprojektu.Wtrakcie jejprzygotowaniaitrwaniaistotnesąprocesyzapewnieniajakościizgodnościzzakresemprojektuorazutrzymanieharmo-nogramu.Sprzedażimarketing,niesąelementamitechnologicznymi.Wprzypadkufirmtechnologicznychtedwiegałęziesączęstoniedocenianymidziałaniami.Zaplanowaniesprzedażyjestistotnezpunktuwi-
29
PROCESY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI B+R+I. RAPORT Z BADANIA
dzeniawynikuekonomicznegoprojektu–częściprzychodowej.Elementemwspierającymprojektu jestdziałalnośćmarketingowadoktórej,opróczelementówkomunikacjidorynkuidziałalnościPRzaliczasięrównieżelementystrategiicenowej,wybórgrupdocelowychklientóworazprzygotowanieprojektuopa-kowanialubwprzypadkuproduktówwirtualnych(np.oprogramowania)wizualizacjiproduktów.
Finalnymefektemrealizacjiprocesu jestprodukt.Wtymprzypadkumowa jużokompleksowychwyni-kurealizacjiprojektu–awięcrealizacjazałożeńmerytorycznych,businesscase’uorazwyniksprzedaży.Wtymprzypadkuważnejesttakżebadaniasatysfakcjiklientówianalizajakościproduktu.
3.2. Faza 2
Wdrugiejfaziebadania,wykonanezostałomapowanieopracowanegowfaziepierwszej,zestandaryzowa-negomodeluprocesówB+R+I,przywykorzystaniuBusinessProcessModelingNotation(BPMN)26.
Potrzeba Analizapotrzeb
Przygotowanieprojektu
Realizacjaprac B+R+I Wdrożenie Produkt
Rysunek13.OgólnymodelprocesówrealizacjidziałańB+R+I
Napoczątekdokonanodekompozycjiprocesówzidentyfikowanychnaetapietworzeniamodeluna:głów-ne,pomocniczeizarządcze.
Klasyfikacja procesów27
Proces Charakterystyka
Główne – bezpośredniogenerująwartośćdodaną – należądonichdziałaniamarketingowe,sprzedażowe,projektowanianowychproduk-tów,dystrybucji
– klientnajłatwiejjedostrzegaipoprzeznieoceniajakośćisprawnośćdziałaniacałegoprzedsiębiorstwa.
Pomocnicze – pośredniogenerująwartośćdodaną – należądonichdziałaniamagazynowania,kontrolijakościkonserwacjiiutrzymaniaru-chu,rekrutacjiiocenykadr,obsługifinansowo-księgowej
– klientsłabodostrzegaichjakośćwzwiązkuzczymmająniewielkiwpływnakształto-waniezewnętrznegowizerunkuorganizacji.
Zarządcze – mająstrategicznywpływnasposóbgenerowaniawartościdodanej – regulująprocesupodstawoweipomocnicze – ichgłównymzadaniemjestokreśleniemisji,strategiiizasaddziałaniacałejorganizacji,wtymmonitorowanieefektywnościprocesów.
26 T.Debevoise,The MicroGuide to Process and Decision Modeling in BPMN/DMN: Building More Effective Processes by Integrating Process Modeling with Decision Modeling,2015.
27 P.Grajewski,Procesowe zarządzanie organizacją,2012,s.34.
30
PROCESY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI B+R+I. RAPORT Z BADANIA
Tabela3.Klasyfikacjaprocesów
PodziałprocesówrealizacjiB+R+Izgodniezprzyjętymmodelemzestandaryzowanym:
1. Procesgłówny:a. Realizacjapracbadawczo-rozwojowych
2. Procesypomocnicze:a. Analizapotrzebb. Wdrożenie
3. Procesyzarządczea. Przygotowanieprojektu
Procesyzarządcze
Procesgłówny
Procesypomocnicze
Potrzeba Produkt
Rysunek14.Podziałprocesów
Celembadaniajestidentyfikacjaimapowanieprocesówprocedurzwiązanychzplanowaniemirealizacjąprocesuinnowacyjnego(B+R+I).Wtymkontekściezpunktuwidzeniazarządzaniaprocesowego–istotnestajesięrównieżzarządzaniewiedzą,wszczególnościnaetapierealizacjiprocesuzwiązanegozprowadze-niempracB+R+I–czyliprocesemgłównym.
Podstawowedziałaniazwiązanezzarządzaniemwiedzą(informacją)wedługRugglesa28: – tworzenienowejwiedzy, – znajdowaniewartościowejwiedzyzeźródełzewnętrznych, – wykorzystywaniedostępnejwiedzywpodejmowaniudecyzji, – włączaniewiedzydoprocesów,produktówi/lubusług, – przedstawianiewiedzywdokumentach,bazachdanychioprogramowaniu, – wspieranierozwojuwiedzypoprzezkulturęiczynnikimotywujące, – przekazywanieistniejącejwiedzydoróżnychczęściorganizacji, – mierzeniewartościaktywówwiedzyi/lubichwpływunazarządzanienią29.
28 R.Ruggles,Knowledge Management Tools,Butterworth-Heinemann,1996.
29 Q.Liang,H.Hernandez,A.Kirch,P.Prescott,Knowledge Management,SchoolofInformationManagementandSystems(SIMS),UCBerkeley,1999.
31
PROCESY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI B+R+I. RAPORT Z BADANIA
Zarządzanie informacjąmożnaokreślić jakoszeregpraktykwykorzystywanychworganizacji,służących:identyfikacji,tworzeniu,prezentacjiidystrybucjiinformacjiorazsłużącychdotworzenialubgromadzeniaintuicyjnychpoglądów,opisudoświadczeńorazwiedzyknow-how30.Tepoglądy idoświadczenia tworząwiedzę,zawartąworganizacyjnychprocesach,praktykachbiznesowych,umysłachpracowników,awięczarównowdokumentachjakiwpraktycedziałalnościbiznesowejprzedsiębiorstwa.
Zależnieodjednostkiipracowników,zarządzanieinformacjamimożnarozpatrywaćnapoziomach: – technicznym(skupionejnatechnologiach,wynikachpracbadawczychlubrozwojowych) – organizacyjnym(skupionejnadostosowywaniuorganizacjiprzedsiębiorstwadojaknajpełniejszegowy-korzystaniaprocesów,doświadczeńinarzędzi,związanychzzarządzanieminformacjami),
Niezależnie od szkoły badawczej31, główne kompetencje zarządzania wiedzą i informacjami zawierająwiedzędotyczącą:ludzi,realizowanychprzeznichprocesów(czasamikulturyistrukturyinformacji)orazszerokorozumianychtechnologii.Zawszejednak–zgodniezpodstawowymkanonemzałożeń,leżącychupodstawzarządzaniawiedza,dzieląonewiedzęnajawną(formalną)iukrytą(cichą),wiedzęiumiejętno-ściposiadaneprzez ludziorazwiedzęzgromadzonąnanośnikachzewnętrznych,np.wkomputerowychbazachdanych(rysunek5.1).
Przystosowanie Uzewnętrznienie
Wiedza cicha Wiedza formalna
Uwewnętrznienie Łączenie
Rysunek15.„Spiralawiedzy”NonakiiTakechiego32
Zarównokorporacje jak iorganizacjenon-profit (urzędyadministracjipublicznej,organizacjepozarzą-dowe)posiadajądziśwewnętrznezasoby,dedykowanedodziałańzwiązanychzwewnętrznym,profe-sjonalnymzarządzaniemwiedzą.Elementtenwspieraichdziałaniastatutowe(dlaorganizacjinon-profitt)lubuczyniłyonegoczęściąswojejstrategiibiznesowej,wspieranychaktywnościądziałówITorazwspie-rającychprocesy zarządzania zasobami ludzkimiwurzędzie lubprzedsiębiorstwie (HR).Opracowanieiwdrożeniestrategiizarządzaniawiedząwfirmiebywaczasamiprzedmiotemusługzewnętrznychfirmkonsultingowych.
30 Raportzbadania„PraktykiZarządzaniaiInnowacyjnośćwEuropejskichMSP”2007,ProjektMediaEqual„Zarządzaniewiedzą”zcyklu„MaszSzansę”.
31 M.Strojny,Zarządzanie wiedzą. Ogólny zarys koncepcji,„PrzeglądOrganizacji”2000.
32 Tamże.
32
PROCESY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI B+R+I. RAPORT Z BADANIA
Wspólne rozwiązywanieproblemów
Eksperymentowanie
Importowanie wiedzy Implementacja i integracjaKluczowe
umiejętności
Otoczenieorganizacji
Wnętrzeorganizacji
Rysunek16.Źródławiedzy–modelzarządzaniawiedząwgLeonard-Baton33
Wysiłkiprzedsiębiorstw,związanezwprowadzeniesystemówwspierającychzarządzaniewiedzą,skupiająsię główniewokół zagadnień organizacyjnych, takich jak: podniesienie efektywności oraz skutecznościwykonawczejprocesówbiznesowych,osiągnięcieprzewagikonkurencyjnejnarynku,oparciedziałalnościoinnowacje,azpunktuwidzeniaprocesowegonadzieleniesiępozyskanąwiedząistałedoskonalenieza-sadpracyiefektywnościfunkcjonowaniaorganizacji34.Ichzamierzenianakładająsiępoczęścizistniejącąoddawnanaukąoorganizacji,odktórejzarządzaniewiedząodróżniawiększynacisknazarządzaniewie-dząjakostrategicznymzasobemfirmy,podkreślaniaznaczeniainnowacjiorazbudowaniemmechanizmówzachęcającychdodzieleniasięwiedzą.
Cele zarządzania wiedzą Ocena wiedzy
Lokalizowanie wiedzy Zachowanie wiedzy
Pozyskiwanie wiedzy Wykorzystywanie wiedzy
Rozwijanie wiedzy Dzielenie się i rozpowszechnianie
Rysunek17.Elementyzarządzaniawiedzą35
33 M.Strojny,Zarządzanie wiedzą. Ogólny zarys koncepcji,„PrzeglądOrganizacji”2000.
34 H.Lee,B.Choi,Knowledge Management Enablers, Processes, and Organizational Performance: An Integrative View and Empirical Examination,„JournalofManagementInformationSystems”2003.
35 G.Probst,S.Raub,K.Romhardt,Zarządzanie wiedzą w organizacji,OficynaEkonomiczna,Kraków2002.
33
PROCESY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI B+R+I. RAPORT Z BADANIA
Zarządzaniewiedząwprzedsiębiorstwie pomagaposzczególnymosobomoraz ich grupomwdzieleniusię intuicyjnąwiedzą,wiedząknow-howorazdoświadczeniemzawodowym,atakżewprzechowywaniuinformacjiwartościowychdlaorganizacji, redukcji zbędnychczynnościprodukcyjnych i komunikacyjno--biurowych,zapobieganiuponownemu„odkrywaniukoła”,redukcjiczasuszkolenianowychpracowników,zachowywaniukapitałuintelektualnegofirmyjakokapitałuiczynnikawarunkującegopowodzenienaryn-ku,przyzjawiskachfluktuacjikadrorazpotrzebyadaptacjiprocesówdowymagań,wymuszonychprzezzmianyotoczeniabiznesowego(technologie,przemianyspołeczne,rynki).
Dążeniależąceupodstawzarządzaniawiedząprzekładałysięwniedalekiejprzeszłościgłówniena:spo-tkania,nieformalnedyskusjena stanowiskachpracyorazwsformalizowane,obowiązującew rzemiośleprocedurynaukizawodu(„terminowanie”).Dziś jesttotakżeuczestniczeniewdyskusyjnychforach,ko-rzystaniezzakładowychbibliotekon-line,uczestniczeniewszkoleniachzawodowych,programachmen-toringu, itp.Ostatnio–wrazz rozwojemkomputerów,doarsenałuśrodkówsłużącychosiąganiucelówzarządzaniawiedząwprowadzono także: specyficzne adaptacje technologiczne, takie jak: bazywiedzy,hurtowniedanych,systemyeksperckie,repozytoriawiedzyorazkomputerowesystemyanalityczno-eks-perckie(dostarczająceinformacjęzarządczą)orazsystemywspierającezarządzanieprocesami (workflow) wfirmie,jaknp.grupowyprocesdecyzyjnyluborganizującekooperacjępracowników.
Werzespołeczeństwapost-industrialnegoobserwujesięzjawiska,będącesymptomemtrwającej,global-nejrewolucji.Sątozjawiskaspołeczne,gospodarczo-ekonomiczneitechnologiczne,aichwspólnącechąjestto,żeniebyłybymożliwebezwcześniejszego,szerokiegorozpowszechnieniaInternetu.
Wzjawiskachtychinformacja,dostępdoniej,orazwiedzaiumiejętnośćjejwykorzystania(np.innowacje)wzmieniającymsięotoczeniuekonomiczno-gospodarczymispołecznymzadecydująopowodzeniufunk-cjonowaniawnowejrzeczywistości,wyznaczanejprzezglobalizacjęgospodarkiiekonomiioraztrwająceprzemianyspołeczneiekonomiczno-gospodarcze,nazywanebudowąspołeczeństwainformacyjnego.
Potrzeba Analizapotrzeb
Informacja generowana
Przygotowanieprojektu
Realizacjaprac B+R+I Wdrożenie Produkt
Informacja pozyskiwana
Rysunek18.RozproszoneźródładanychnatleprocesuB+R+I
WprocesachB+R+Iprzedsiębiorstw iorganizacji badawczychpowstająduże i zmienne zbiorydanych,informacje,atymsamymunikalnawiedza,częstookluczowymznaczeniudlaposzczególnychsektorówgospodarki.DziękiwykorzystaniunotacjiBPMNmożliwejestczytelnezilustrowanietychprocesówana-stępnienałożenieźródełpozyskiwaniaipublikowaniadanychokluczowymznaczeniudlarealizacjiprojek-tówiosiąganiazałożonychrezultatów.
WskazanieodcinkówprocesówB+R+IodpowiedzialnychwnajwiększymstopniuzakreacjęnowejwiedzyiinnowacjinabazieokreślonychźródełdanychumożliwiadoskonaleniemodeluprocesuB+R+I.
34
PROCESY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI B+R+I. RAPORT Z BADANIA
Każdyzetapówpracbadawczo-rozwojowychukierunkowanychnatworzenie innowacji inowejwiedzyw przedsiębiorstwach i organizacjach badawczychwykorzystuje określone dane zarówno na poziomiewejściajakiwyjściazprocesu.Odpowiednidobórźródładanychwejściowychumożliwiaskutecznąwery-fikacjęzałożeńpodprocesubadawczegoiuzyskaniewłaściwychdanychwyjściowych,tj.stworzeniekolej-negowartościowegozbiorudanych.
ŚcieżkarealizacjiprocesówB+R+Izwizualizowanaprzypomocymodeluzestandaryzowanego,umożliwiaokreślenieinformacjigenerowanychorazpozyskiwanych,wramachposzczególnychdziałańwyszczegól-nionychwramachprocesów.
Mapyprocesówbadawczo-rozwojowychiinnowacyjnychorazzidentyfikowaneproceduryimtowarzyszą-cesłużądookreśleniazależnościpomiędzypodprocesami(kolejnośćichwystępowaniaorazzależności),obsługującymijeproceduramiorazprocesamiinformacyjnymi.Mapytesłużądoparametryzacjiprocesówibędąsłużyływpóźniejszychfazachbadaniajakopodstawadozbudowaniajednolitegosłownikapojęćużywanychwbadaniuorazsystematyzowaniazebranegomateriałuempirycznego.
Hierarchia procesów
Wramachprowadzonegobadaniaprzyjętohierarchięprocesów,polegającąnanastępującympodziale:
– megaproces–proceszarządzanieprojektamiB+R+I(łańcuchczynnościprowadzącychdowytworzeniaproduktubądźwykonaniausługi,odpowiadającejwymaganiomklienta)
– procesygłówneiwspierające(zarządczeipomocnicze) – podprocesy–związanezrealizacjąszeregugrupdziałań,takichjaknp.prowadzeniebadańpodstawo-wych,produkcja,czysprzedaż
Proces pomocniczy –Analiza potrzeb
Proces zarządczy –przygotowanie projektu
Proces główny –realizacja prac B+R+I
Proces pomocniczy –wdrożenie
Megaproces - proces zarządzania projektami B+R+IPoziom megaprocesu
Poziom procesówgłównych
Poziompodprocesów
Weryfikacjamożliwości
wewnętrznych
Podział nazakresy
Opracowaniemodelurealizacji
Utworzeniezakresu
harmonogramu
Utworzeniemodelu
biznesowego
Utworzenieuzasadnieniafinansowego
Realizacjabadań
przemysłowych
Realizacjabadań
podstawowych
Realizacjaprac
rozwojowych
Produkcja
Przygotowanieprodukcji
Sprzedaż
Przygotowanieprojektu Marketing
Rysunek19.Hierarchiaprocesów
35
PROCESY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI B+R+I. RAPORT Z BADANIA
Przyjętahierarchiaprocesówcharakteryzujesięróżnympoziomemgranulacji,jednaknadrzędnymcelemprzedstawionegoprocesubyłowyodrębnienietychpodprocesóworazdziałań,zktórymiłącząsięgene-rowaneinformacjewramachrealizacjiprocesu,tworzącerozproszoneźródładanychwceluidentyfikacjiprocesówB+R+I.
WynikiembadańbadańjakościowychjestponiższyprocesopisanynotacjąBPMN.
Czy projektjest złożony?
Stworzeniemodelu
biznesowego
Start
Wejście od procesu:analiza potrzeb
Podział projektuna zakresy
Stworzeniezakresuprojektu
Przygotowanieharmonogramu
Czy potrzebnezasoby
zewnętrzne?
Analizaryzyka
Weryfikacjamożliwości
wewnętrznych
Poszukiwaniezasobów
zewnętrznych
Stworzeniebusiness
case
Czy występujązasoby
zewnętrzne?
Akceptacjaprojektu?
Lista zasobówzewnętrznych
Przygotowanieprojektu
Modelrealizacji
Nie
Nie
Przejście do procesu:Przygotowanie projektu
Przejście do procesu:Realizacja pracbadawczo-rozwojowych
Tak
Tak
Tak
Nie
x
x
x
xTak
Nie
Powtórna weryfikacja –zmiana business case
Przygotowanieprodukcji
Wejście od procesu:Realizacja prac
badawczo-rozwojowych
Produkcja
Marketing Sprzedaż
Czy potrzebnyrozwój?
Nie
Przejście do procesu:Realizacja pracbadawczo-rozwojowych
Takx
Czy potrzebnebadania
podstawowe?
Wejście od procesu:Przygotowanie projektu
Badania podstawowe
Testy
Badania przemysłowe
Testy
Badania przemysłowe
Testy
Tak
Nie
x
Czy potrzebnebadania
przemysłowe?
Tak
Nie
x
Czy potrzebneprace
rozwojowe?
Tak
Nie
x
Wejście od procesu:Wdrożenie
+
+
+
Proc
es: A
naliz
a po
trze
bPr
oces
: Prz
ygot
owan
ie p
roje
ktu
Proc
es: R
ealiz
acja
pra
c ba
daw
czo-
rozw
ojow
ych
Proc
es: W
droż
enie
Rysunek20.NotacjeBPMNprocesówpracB+R+I
36
PROCESY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI B+R+I. RAPORT Z BADANIA
Mapyprocesówstanowągraficznąnotację,służącądoopisywaniaorazanalizowaniaprocesówbizneso-wychzachodzącychwprzedsiębiorstwach iorganizacjachbadawczychprowadzącychpraceB+R+I.Dlawiększejczytelności,wydzielonotowarzyszącyimprocesgenerowaniainformacji,przedstawionogowpo-stacigrafuprezentującegogenerowaneinformacjenatległównychetapówposzczególnychprocesów.
c.d.Rysunek20.NotacjeBPMNprocesówpracB+R+I
Czy projektjest złożony?
Stworzeniemodelu
biznesowego
Start
Wejście od procesu:analiza potrzeb
Podział projektuna zakresy
Stworzeniezakresuprojektu
Przygotowanieharmonogramu
Czy potrzebnezasoby
zewnętrzne?
Analizaryzyka
Weryfikacjamożliwości
wewnętrznych
Poszukiwaniezasobów
zewnętrznych
Stworzeniebusiness
case
Czy występujązasoby
zewnętrzne?
Akceptacjaprojektu?
Lista zasobówzewnętrznych
Przygotowanieprojektu
Modelrealizacji
Nie
Nie
Przejście do procesu:Przygotowanie projektu
Przejście do procesu:Realizacja pracbadawczo-rozwojowych
Tak
Tak
Tak
Nie
x
x
x
xTak
Nie
Powtórna weryfikacja –zmiana business case
Przygotowanieprodukcji
Wejście od procesu:Realizacja prac
badawczo-rozwojowych
Produkcja
Marketing Sprzedaż
Czy potrzebnyrozwój?
Nie
Przejście do procesu:Realizacja pracbadawczo-rozwojowych
Takx
Czy potrzebnebadania
podstawowe?
Wejście od procesu:Przygotowanie projektu
Badania podstawowe
Testy
Badania przemysłowe
Testy
Badania przemysłowe
Testy
Tak
Nie
x
Czy potrzebnebadania
przemysłowe?
Tak
Nie
x
Czy potrzebneprace
rozwojowe?
Tak
Nie
x
Wejście od procesu:Wdrożenie
+
+
+
Proc
es: A
naliz
a po
trze
bPr
oces
: Prz
ygot
owan
ie p
roje
ktu
Proc
es: R
ealiz
acja
pra
c ba
daw
czo-
rozw
ojow
ych
Proc
es: W
droż
enie
37
PROCESY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI B+R+I. RAPORT Z BADANIA
DziękiwykorzystaniuBPMNdowizualizacji i opisumodeli procesówB+R+Imożna zwiększąprecyzjądokonywaćidentyfikacjirozproszonychźródełdanych,generowanychwprocesiebadawczo-rozwojowymiinnowacyjnym,stanowiącychpodstawędladalszejrealizacjiprac.
Zaletą BPMN jest jej jednoznaczność orazmożliwośćmodelowania różnych procesów niezależnie odspecyfikidanejbranży,organizacjietc.Notacjatajestzpowodzeniemwykorzystywanadoopisuproce-sówB+R+Izachodzącychwprzedsiębiorstwach,organizacjachbadawczych,wtymnauczelniachiwin-stytutachbadawczychorazwklastrach,dziękiczemujestmetodąuniwersalnąiniezależnąodkontekstu.Jest to zdecydowaną zaletą zwłaszczawkontekścieprocesów informacyjnych towarzyszącychdziała-niomB+R+I.
ZałożeniadotycząceopracowanychmodeliprocesówB+R+Isąnastępujące: – sązrozumiałedlaosób,zktórymibędąprzeprowadzanewywiadynaetapieeksploracyjnym, – przekazująodpowiedniąilośćinformacji, – pozwalająnaprecyzyjneprześledzenielogikiprzepływuprocesów, – nadająsiędowskazaniarozproszonychźródełinformacji, – pozwalajązweryfikowaćzałożeniamodeluwzestawieniuzprocesamiB+R+Irealizowanymiwprzed-siębiorstwachiorganizacjachbadawczych.
Założeniaopisugenerowanychinformacjinagłównychetapachprocesów – umożliwiająprześledzenieprocesówpowstawaniaiprzepływuinformacji – umożliwiają identyfikacje procesów informacyjnych w działaniach B+R+I, zarównow aspekcie we-wnętrznymjakizewnętrznym
Identyfikacja informacji została przeprowadzona na podstawie badań literaturowych36, poszerzonychobadaniajakościowe.
3.2.1. Proces: Analiza potrzeb
Procesanalizypotrzebzwiązany jestzopracowaniemkierunkówrozwiązaniaproblemu.Pierwszymzadaniem,natymetapiejestanalizazłożonościprojektu,czyliidentyfikacjazakresumerytorycznegooraz złożoności poszczególnych zakresów, stanowiącaopis funkcjonalnyorazniefunkcjonalnypro-jektu.
Analizawymagańfunkcjonalnychprojektuumożliwiazidentyfikowanieiopisaniedziałaniaprzyszłejtech-nologii/produktu realizacji procesu B+R+I,wymaganie funkcjonalne to „stwierdzenie, jakie funkcjemaoferowaćproduktbadań,jakmareagowaćnaokreśloneczynnikiwejścioweorazjakmasięzachowywaćwokreślonychsytuacjach”.
Szczegółowewymaganiafunkcjonalnemusząopisywaćmożliwościproduktuwzakresiezachowaniaorazdostępnychoperacji.Wymaganiafunkcjonalnemogąobejmowaćrównieżpewneelementydotyczącewy-gląduproduktu.
36 Technology Readiness Assessment,DepartmentofDefenseUSA,2011;Technology Readines Levels Handbook for Space Applications,ESA,2008.
38
PROCESY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI B+R+I. RAPORT Z BADANIA
Wymaganiafunkcjonalnepowinnyopisywać: – wjakisposóbproduktbadańbędzierealizowałzałożoneceleiwynikibiznesowewramachdanejdzie-dziny,
– jakiewarunkimusząbyćspełnione,abyproduktmógłwykonaćokreślonezadania, – wjakisposóbbędziemożnakorzystaćzproduktupracB+R+Iwcelurealizacjiokreślonychzadań.
Wymaganiapowinnyuwzględniaćstandard(np.obowiązującywdanejorganizacji),którypowinienspeł-niaćproduktbadawczy.Dobradokumentacjawymagańniepowinnanarzucaćkonkretnegorozwiązania.AnalitykpowinienwtakisposóbopisywaćproduktpracB+R+I,byprezentowaćdostępnefunkcjeimoż-liwościbezzbędnegownikaniawszczegóły,wymaganiadokumentujesięzwyklewpostaci tekstuorazrównańlubrysunków.
Napodstawiedokumentacjifunkcjonalnejdokonujesięocenymożliwościwewnętrznychorganizacji:czybędzieonawstaniewykonaćpraceB+R+Isamodzielnie,czyteżprzywspółpracyzzasobamizewnętrz-nymi (np.pracownikami, laboratoriami,urządzeniami).Wprzypadkukoniecznościwspółpracyzpodwy-konawcami, lubpartnerami–dokonuje się rozeznania rynku, czy istniejemożliwośćpozyskania ichdoprojektu.Wprzypadkupozytywnejidentyfikacji–tworzysięlistęzasobówzewnętrznychbiorącychudziałwprojekcie,niejednokrotniepodpisujejużnatymetapieumowyozachowaniupoufnościlublistyinten-cyjnedotyczącewspółpracy.
Takprzygotowanyzestawdanychpozwalanaopracowaniemodelurealizacji,któryzawieraopróczopisufunkcjonalnegoiprzypisanychdoposzczególnychzadańwykonawców–równieżplanbadań(zakrespracB+R+Idotyczącyzidentyfikowanychzakresów),któryokreślawstępnierodzaj izakrespracpotrzebnychdowytworzeniaproduktu.
Czy projektjest złożony?
Start
Podział projektuna zakresy
Czy potrzebnezasoby
zewnętrzne?
Weryfikacjamożliwości
wewnętrznych
Poszukiwaniezasobów
zewnętrznych
Czy występujązasoby
zewnętrzne?
Lista zasobowzewnętrznych
Modelrealizacji
Nie
Przejście do procesu:Przygotowanie projektu
Tak
Tak
Nie
x
x
xTak
Nie
Proc
es: A
naliz
a po
trze
b
Rysunek21.Proces:Analizapotrzeb
39
PROCESY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI B+R+I. RAPORT Z BADANIA
Ocena złożoności projektu
Wramachtegokrokunastępujeocenazłożonościprojektupodkątempodziałunazakresy.Ocenatajestpodejmowananapodstawie:danychinicjującychprojektpozyskanychzróżnychźródeł:klienci,partnerzy,analizyrynku,konferencje,konkurencja.
Krok poprzedzający Start procesu – rozpoczęcie projektu
Nazwa Ocenazłożonościprojektu:Czyprojektjestzłożony?
Danepozyskiwane Daneozłożonościprojektu
Danegenerowane Informacjaprzetworzonaprzezpryzmatjednostki,czywoceniejednostkipro-jektjestzłożony,czynie,zpunktuwidzeniajednostki,jejkompetencjiizaso-bów.Zakresmerytorycznyprojektuwrazzopisemfunkcjonalnymorazniefunkcjo-nalnymposzczególnychzadań.
Kroknastępujący Decyzjaopodzialeprojektunazakresy
Tabela4.Ocenazłożonościprojektu
Podział projektu na zakresy
Wprzypadkustwierdzeniepotrzebypodziałuprojektunazakresy(potencjalniedużazłożonośćprac)Kie-rownikProjektuwramachtegokrokuwydzielablokifunkcjonalne–zakresy.Zakresymogąbyćpóźniejjeszczedzielonenasegmenty(równieżwprojektachktóryzostałoznaczonyjakposiadającyjedenzakres).
Krok poprzedzający Rozpoczęcie projektu
Nazwa Podziałprojektunazakresy
Danepozyskiwane Założeniaprojektu
Danegenerowane Listazakresów
Kroknastępujący Weryfikacjawiedzyimożliwościwewnętrznych
Tabela5.Podziałprojektunazakresy
40
PROCESY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI B+R+I. RAPORT Z BADANIA
Weryfikacja wiedzy i możliwości wewnętrznych
Wtymkrokunastępujesprawdzeniewiedzyimożliwościtechnicznychpodkątemrealizacjiprojektuza-sobamiwewnętrznymi.Wtymkrokuocenionezostająwewnętrznekompetencjezespołóworazdoświad-czeniepotrzebnedorealizacjiprojektu.Wtymkrokuprojektlubposzczególnezakresyzostająpodzielonenasegmenty.
Krok poprzedzający Podział projektu na zakresy
Nazwa Weryfikacjawiedzyimożliwościwewnętrznych
Danepozyskiwane Danedotyczącezespołuidanedotyczącepoprzedniorealizowanychprojektów
Danegenerowane Lista kompetencji, lista zasobów wewnętrznych możliwych do zaangażowaniawprojekt
Kroknastępujący Decyzjaopotrzebiezaangażowaniazasobówwewnętrznych
Tabela6.Weryfikacjawiedzyimożliwościwewnętrznych
Potrzeba zaangażowanie zasobów wewnętrznych
Wtymkrokupodjęciazostajedecyzjaokoniecznościposzukiwaniazasobówzewnętrznychdozaangażo-waniawrealizacjęprojektu.
Krok poprzedzający Weryfikacja wiedzy i możliwości wewnętrznych
Nazwa Czypotrzebazasobówzewnętrznych?
Danepozyskiwane Zakres,kompetencjezespołu,ocenamożliwościjednostki
Danegenerowane Decyzja
Kroknastępujący Tak:Poszukiwanie zasobówzew.;Nie:Poszukiwaniedanychzotoczenia rynko-wego
Tabela7.Potrzebazaangażowaniezasobówwewnętrznych
41
PROCESY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI B+R+I. RAPORT Z BADANIA
Poszukiwanie zasobów zewnętrznych
Wtymkrokuprzebiegaprocesposzukiwaniazasobówzewnętrznychmogącychuczestniczyćwpra-cachprojektowych.Zasoby teposzukiwanezarównowsieci Internet jak iprzezekspertówwdanejbranży.
Krok poprzedzający Czy potrzeba zasobów zewnętrznych?
Nazwa Poszukiwaniezasobówzewnętrznych
Danepozyskiwane Danedotyczącepotencjalnychpartnerówiekspertów
Danegenerowane Listapotencjalnychzasobówzewnętrznychnp.:pracowników,urządzeń, labora-toriów
Kroknastępujący Poszukiwaniedanychotoczeniarynkowego
Tabela8.Poszukiwaniezasobówzewnętrznych
Sprawdzenie czy występują zasoby zewnętrzne
Bramkakierującadonastępnegokroku.
Krok poprzedzający Poszukiwanie danych z otoczenia rynkowego
Nazwa Czywystępujązasobyzewnętrzne?
Danepozyskiwane Danedotyczącepotencjalnychpartnerów
Danegenerowane Decyzja
Kroknastępujący Tak: Krótka lista zasobów zewnętrznych i sposobów rozwiązania;Nie: Sposobyrozwiązania
Tabela9.Sprawdzenieczywystępujązasobyzewnętrzne
42
PROCESY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI B+R+I. RAPORT Z BADANIA
Lista zasobów zewnętrznych
Wtymzadaniuprzygotowanajestkrótkalistazasobówzewnętrznych(firm,organizacji,ekspertów)orazzakresprac.Jesttowkładdomodelubiznesowego.
Krok poprzedzający Czy występują zasoby zewnętrzne?
Nazwa Krótkalistazasobówzewnętrznychisposobówrozwiązania
Danepozyskiwane Listapotencjalnychpartnerów
Danegenerowane Formalnedokumentydotyczącewspółpracy
Kroknastępujący Modelrealizacji
Tabela10.Listazasobówzewnętrznych
Model realizacji
Wtymzadaniuprzygotowanajestkrótkiopismodelurealizacji.Jesttowkładdomodelubiznesowego.
Krok poprzedzający Czy występują zasoby zewnętrzne?
Nazwa Modelrealizacji
Danepozyskiwane Listazasobówwewnętrznychorazzewnętrznych
Danegenerowane Planbadań
Kroknastępujący Stworzeniemodelubiznesowego
Tabela11.Modelrealizacji
43
PROCESY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI B+R+I. RAPORT Z BADANIA
Proces:Analizapotrzeb
Podziałprojektu
na zakresy
Weryfikacjamożliwości
wewnętrznych
Listazasobów
zewnętrznychModel realizacji
Zarz
ądza
nie
proc
esem
Główne etapy procesu
Lista zakresów,opis funkcjonalnyi niefunkcjonalny
Lista kompetencji,lista zasobów
wewnętrznychmożliwych do
zaangażowaniaw projekt
Listapotencjalnych
zasobówzewnętrznych
Plan badań
Zarz
ądza
nie
info
rmac
jam
i
Generowane informacjewewnętrzne
Ogłoszeniadotyczące analiz,lub badań rynku
oraz potrzeb
Ogłoszeniadotyczące
poszukiwaniapartnerów
Wynikikonkursów
na poszukiwaniepartnera
Generowane informacjeon-line
Rysunek22.Informacjegenerowanenagłównychetapachprocesu:Analizapotrzeb
Napodstawiebadańliteraturowychorazbadańjakościowych,doprocesuAnalizapotrzeb–przypisanonastępującefrazykluczowe:
– analizy – raporty – publikacje – patenty – badaniarynku – badaniasocjologiczne – potrzebyspołeczne
3.2.2. Proces: Przygotowanie projektu
Procesrozpoczynasięodzdefiniowaniamodelubiznesowegoprzedsięwzięcia,któregoefektempozawy-tworzeniemproduktupracB+R+Imusi być równieżosiągnięcieokreślonej korzyści biznesowej.Modelbiznesowyopisujesposóbdziałania jednostekwspółrealizującychprojektB+R+Iorazzależnościmiędzynimiwsposóbpozwalającyopisaćrzeczywistośćbiznesową.Dziękimodelombiznesowymłatwiejjestpo-dejmowaćdecyzjeprzezzarządywspółpracujących jednostekdotycząceprzystąpieniadodalszychpracwprojektachB+R+I.Celemtworzeniatakiegomodelujestprzedstawieniewiedzy,abykażdazjednostekwidziałaskądbędąbranepieniądzenapraceB+R+I,cobędzieproduktempracorazkomubędzieonofe-rowany.
44
PROCESY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI B+R+I. RAPORT Z BADANIA
Kolejnymdokumentemjestzakresprojektu,któryopisuje: – celeprojektu, – zakresprojektuiwyłączenia – szkicopisuproduktów,któreprojektmadostarczyćorazpożądanychwyników, – ograniczenia, – punktystyku, – opis,wjakisposóbprojektwspomagastrategiębiznesową,planylubprogramyjednostki, – powody,dlaktórychprojektjestpotrzebny, – opisproduktupracB+R+I, – formułarealizacjiprojektu, – opisyrólwzespolezarządzaniaprojektem, – strukturaprojektu, – odniesieniadowszelkichzwiązanychzprojektemdokumentówiproduktów.
Zakrestenjestpodstawądoutworzeniaharmonogramuprojektu,wktórymnapodstawiewcześniejszejdekompozycjizakresówrealizacjiproduktupracB+R+Iokreślasiękolejnośćiczasrealizacjiposzczegól-nychzadań.
Projektybadawczezewzględunaswojąspecyfikęobarczonesądużymryzykiem.Dlategoteżanalizaryzykaodgrywabardzoważnąrolęwprocesieprzygotowawczym.Złożonośćelementówwystępującychwprojektachbadawczo-rozwojowychorazróżnorodnośćryzykztymzwiązanych,determinujepotrzebęidentyfikacjiibieżącegozarządzaniapojawiającymisięryzykamiwprojektach.Identyfikacjaczynników,któremogąwznaczącysposóbzakłócićsprawnyprzebiegpracwprojekciebadawczym,awnajgorszymprzypadkuuniemożliwić jegorealizację jest jednymznajważniejszychelementówprzygotowaniapro-jektu.
Techniczne Zewnętrzne Organizacyjne Kierowanie projektem
Wymagania Podwykonawcyido-stawcy
Zależnościprojektu Szacowanie
Technologie Prawoiregulaminy Zasoby Planowanie
Złożonośćpowiązań Rynek Finansowanie Kontrola
Wydajność i nieza-wodność
Odbiorca Priorytetyzacja Komunikacja
Jakość Warunkipogodowe – –
Rysunek23.Przykładpodziałuryzyk
45
PROCESY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI B+R+I. RAPORT Z BADANIA
Głównymdokumentem, na podstawie którego podejmowana jest decyzja biznesowadotyczącamożli-wościrealizacjiprojektuB+R+Itobusinesscase(czyliuzasadnieniefinansowe).Stanowionokompilacjęwcześniejszych informacji,wyrażonychw kategoriach kosztóworaz przychodów,wraz zewskaźnikamiekonomicznymiopisującymirentownośćprojektu.Wcześniejutworzonedokumentystanowiąnajczęściejzałącznikdouzasadnieniabiznesowego,opisującbardziejszczegółowoistotneaspekty,któresąistotnewprzypadkuważeniasiędecyzjidotyczącejpodjęciapracprojektowych.
Napodstawieakceptacjiuzasadnieniafinansowegorozpoczynasięetapformalnegorozpoczęciaprojektu,powołaniakadryprojektowej,przydziałbudżetuitp.
Stworzeniemodelu
biznesowego
Wejście od procesu:analiza potrzeb
Stworzeniezakresuprojektu
Przygotowanieharmonogramu
Analizaryzyka
Stworzeniebusiness
case
Akceptacjaprojektu?
Przygotowanieprojektu
Nie
Przejście do procesu:Realizacja pracbadawczo-rozwojowych
Takx
Powtórna weryfikacja –zmiana business case
Proc
es: P
rzyg
otow
anie
pro
jekt
u
Rysunek24.Proces:Przygotowanieprojektu
Stworzenie modelu biznesowego
W tymmodelu zostaje stworzony pierwszy model biznesowy uwzględniający dane zebranew trakciewcześniejszychzadań,wszczególnościpierwszyzakresprojektu,danedotyczącekompetencjiwewnętrz-nychiewentualnychzasobówzewnętrznych.
Krok poprzedzający Krótka lista zasobów zew. i sposobów rozwiązania lub sposoby rozwiązania
Nazwa Stworzeniemodelubiznesowego
Danepozyskiwane Założeniaprojektu,innowacyjnośćrozwiązania,sposóbkomercjalizacji,planowa-nyprodukt
Danegenerowane Modelbiznesowy
Kroknastępujący Stworzeniezakresuprojektu
Tabela12.Stworzeniemodelubiznesowego
46
PROCESY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI B+R+I. RAPORT Z BADANIA
Przygotowanie zakresu projektu
WtymkrokuzostajeprzygotowanyzakresprojektuB+R+I,czyliopisanesąwszystkieproduktyoczeki-wanepozakończeniuprac.Zakres tenwynikabezpośredniozdanychpozyskanychwewcześniejszychkrokach.Zakresprojektuszczegółowodefiniujeproduktukońcoweijestpodstawąstworzeniaharmono-gramuprac.
Krok poprzedzający Stworzenie modelu biznesowego
Nazwa Stworzeniezakresuprojektu
Danepozyskiwane planoperacyjny,organizacjaprzedsięwzięcia
Danegenerowane Zakresrealizacji
Kroknastępujący Przygotowanieharmonogramu
Tabela13.Przygotowaniezakresuprojektu
Przygotowanie harmonogramu
Wtymzadaniuzostajeprzygotowanyszczegółowyharmonogramrealizacjiprojektuwrazrozpisanymiza-kresamiprojektuorazkamieniamimilowym.Harmonogramopisujepracewpodzialenazasobywewnętrz-neorazzewnętrzne,stanowiącpodstawędosynchronizacjiprac.Przygotowanyharmonogramjestwkła-demdlaplanubudżetuorazanalizyryzykaorazpodstawądostworzeniabiznescase.
Krok poprzedzający Przygotowanie zakresu projektu
Nazwa Przygotowanieharmonogramu
Danepozyskiwane Opisproduktu/produktówzdekompozycjąnaproduktycząstkowe,kluczoweter-minyrealizacji
Danegenerowane Harmonogramprojektu
Kroknastępujący Przygotowanieplanubudżetu
Tabela14.Przygotowanieharmonogramu
47
PROCESY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI B+R+I. RAPORT Z BADANIA
Analiza ryzyka
Wtymzadaniurozpisanezostająwszystkieryzykazwiązanezrealizacjąprojektu,wtymryzykazwiązaniezpracamibadawczymi,ryzykafinansowe,ryzykaprawne,ryzykawspółpracyzpartneramizewnętrznymi.Ponadto,wszystkieryzykabędąoznaczoneodpowiedniąwagą–czylipotencjalnymwpływemnarealiza-cjęprojektu.
Krok poprzedzający Przygotowanie harmonogramu
Nazwa Analizaryzyka
Danepozyskiwane SWOTdlaproduktuijednostkirealizującej,analizarynkuikonkurencji
Danegenerowane Listyryzyk
Kroknastępujący Stworzeniebusinesscase
Opracowanie modelu finansowego
Wtymkrokuzostajeprzygotowaneuzasadnieniefinansowedlarealizacjiprojektu
Krok poprzedzający Analiza ryzyka
Nazwa Opracowaniemodelufinansowego
Danepozyskiwane Planprzychodów,zakreskosztów,informacjedodatkowemającewpływnakwe-stiefinansoweprojektu,modelbiznesowy,harmonogram,zakresprojektu
Danegenerowane Uzasadnieniebiznesowe(businesscase)
Kroknastępujący Przygotowanieharmonogramu
Tabela15.Analizaryzyka
48
PROCESY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI B+R+I. RAPORT Z BADANIA
Bramka: akceptacja projektu
Wtymkrokuzostajepodjętadecyzjaoakceptacji,odrzuceniubądźodesłaniudoponownegorozparzeniadokumentubiznescase.DecyzjanajczęściejpodejmowanajestprzezZarządnapodstawieprezentowane-gozebranychwcześniejdanychorazwpływuprojektunaorganizację.
Krok poprzedzający Analiza ryzyka
Nazwa Decyzja
Danepozyskiwane Decyzja
Kroknastępujący Tak:Przygotowanieprojektu;Nie:Zakończenieprojektu;Powtórnaweryfikacja:Stworzeniebiznescase.
Tabela16.Bramka:akceptacjaprojektu
Przygotowanie projektu
WtymzadanienastępujeformalnepowołanieprojektuwrazzewskazaniemSponsoraProjektu,Kierowni-kaProjektu,zespołówprojektowych,planemkomunikacjiorazwszystkimiformalnymiumowamizpodwy-konawcamilubpełnomocnictwamiumożliwiającymirealizacjępowierzonychzadań.Wtymkrokuzostajerównieżokreślonametodykarealizacjiprojektuwrazokreśleniemzasadraportowaniaorazjestprzygoto-wanyplanprojektu.
Krok poprzedzający Bramka: akceptacja biznes case
Nazwa Przygotowanieprojektu
Danepozyskiwane Strukturaprojektu
Kroknastępujący RozpoczęciepracB+R+I;bramkadot.badańpodstawowych
Tabela17.Przygotowanieprojektu
49
PROCESY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI B+R+I. RAPORT Z BADANIA
Proces:Przygotowanieprojektu
Utworzeniemodelu
biznesowego
Utworzeniezakresu projektui harmonogramu
Utworzenieuzasadnieniafinansowego
Przygotowanieprojektu
Zarz
ądza
nie
proc
esem
Główne etapy procesu
Modelbiznesowy
Zakres projektuoraz
harmonogram
Uzasadnieniebiznesowe Plan projektu
Zarz
ądza
nie
info
rmac
jam
i
Generowane informacjewewnętrzne
Informacjao rozpoczęciu
realizacjiprojektu
Generowane informacjeon-line
Rysunek25.Informacjegenerowanenagłównychetapachprocesuprzygotowanie projektu
Napodstawiebadańliteraturowychorazbadańjakościowych,doprocesu:przygotowanie projektu–przy-pisanonastępującefrazykluczowe:
– ocenarynku – optymalizacjagospodarkisurowcami – optymalizacjaprocesówbiznesowych – optymalizacjazasobówmaterialnych
3.2.3. Proces: Realizacja prac badawczo-rozwojowych
Procesrealizacjipracbadawczorozwojowychwogólnymprzypadkudotyczyzadańrealizowanychwra-machopracowaniatechnologiinaposzczególnychpoziomachgotowościtechnologicznych.Wzależnościodposiadanejjużprzezjednostkitechnologii,wiedzyorazkomponentówniezbędnychdorealizacjipro-duktudziałańB+R+I,jakrównieżzakresuprojektu,realizacjęzadańmożnazacząćoddowolnegopoziomugotowościtechnologicznej.
Procesrozpoczynasięodweryfikacji,czyznanesąiopisanepodstawowezasadyzjawiskawystępujące-gowramachtworzonegoproduktu.Wprzypadkukoniecznościprzeprowadzeniabadańpodstawowych(pierwszegopoziomugotowościtechnologicznej)–rozpoczynanesąbadanianaukowewceluotrzymaniawynikówniezbędnychwprzyszłychkolejnychetapachprocesu.Zaliczasiędonichmiędzyinnymibadanianaukowenadpodstawowymiwłaściwościamitechnologii
50
PROCESY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI B+R+I. RAPORT Z BADANIA
Przejściedorealizacjibadańprzemysłowych,manaceluzdobycienowejwiedzyorazumiejętnościwceluopracowanianowychproduktów,procesów iusług lubwprowadzaniaznaczącychulepszeńdo istnieją-cych produktów, procesów i usług. Prace te polegają na tworzeniu elementów składowych systemówzłożonych,budowęprototypówwśrodowiskulaboratoryjnymlubwśrodowiskusymulującymistniejącesystemy,atakżebudowęniezbędnychliniipilotażowych.
Wprzypadkubrakukoncepcji technologii lub jej zastosowania,następuje rozpoczęciepraczwiązanychzdrugimpoziomemgotowości technologicznej.Pracepolegająnaobserwowaniupodstawowychzasadopisującychnowątechnologięipostulowaniujejpraktycznegozastosowania.
Wcelupotwierdzeniaanalitycznegoieksperymentalnegokrytycznychfunkcjilubkoncepcjitechnologii–przeprowadzasiębadaniaanalityczneilaboratoryjne,mającenacelupotwierdzenieprzewidywańbadańnaukowychwybranychelementówtechnologii.Badaniupodlegająkomponenty,któreniesąjeszczezin-tegrowanewcałośćtechnologii.Tymsamymrealizowanesąpracepoziomu3.gotowościtechnologicznej.
Abyzweryfikowaćkomponentytechnologiilubpodstawowepodsystemytechnologiiwwarunkachlabo-ratoryjnychprzeprowadzasiępracezwiązanezrealizacjączwartegopoziomugotowościtechnologicznej.Pracetepolegająnaintegracjipodstawowychkomponentówtechnologiiwlaboratoriumwceluuzyskaniaodwzorowaniadocelowegosystemu.
Wprzypadkukoniecznościweryfikacjikomponentówlubpodstawowychpodsystemówtechnologiiwśro-dowiskuzbliżonymdorzeczywistegoprzeprowadzasiępracezwiązanezosiągnięciempiątegopoziomugotowościtechnologicznej.Natymetapieintegrujesiękomponentytechnologiizrzeczywistymielemen-tamiwspomagającymi,copozwalaprzetestowaćtechnologięwsymulowanychwarunkachoperacyjnych.
Ostatnizakresbadańprzemysłowychdotyczydemonstracjiprototypulubmodelusystemu/podsystemuwwarunkachzbliżonychdorzeczywistych.Badaniupoddanyzostajereprezentatywnymodellubprototypsystemuwwarunkachzbliżonychdorzeczywistych.Dobadańnatympoziomiezaliczasiębadaniawwa-runkachlaboratoryjnychodwzorowującychzdużąwiernościąwarunkirzeczywistelubwsymulowanychwarunkachoperacyjnych.Wtensposóbrealizowanesąbadaniapotwierdzającegotowość6.poziomugo-towościtechnologicznej.
Kolejnymetapemrealizacjiprocesusądziałaniazwiązanezrealizacjąpracrozwojowych.Polegająonenanabywaniu,łączeniu,kształtowaniuiwykorzystywaniudostępnejaktualniewiedzyiumiejętnościzdzie-dzinynauki,technologiiidziałalnościgospodarczejdoplanowaniaprodukcjioraztworzeniaiprojektowa-nianowych,zmienionychlubulepszonychproduktów,procesówiusług.
Wceluzademonstrowania,żerozwijanatechnologiajestmożliwadozastosowaniawwarunkachopera-cyjnych–dokonujesiędemonstracjiprototyputechnologiinatzw.platformachbadawczych.Zakończenietychbadańpotwierdzaosiągnięcieprzezprodukt7. poziomugotowościtechnologicznej.
Napotwierdzeniezakończeniabadańidemonstracjiostatecznejformytechnologii(itymsamymosiągnię-cieósmegopoziomugotowościtechnologicznej)przeprowadzasiębadaniaiocenęsystemówpodkątempotwierdzeniaspełnieniazałożeńprojektowych(funkcjonalnychiniefunkcjonalnych).Badaniemobjętesąrównieżzałożeniaodnoszącesiędozabezpieczenialogistycznegoiszkoleń.
51
PROCESY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI B+R+I. RAPORT Z BADANIA
Sprawdzeniemożliwościwykorzystania opracowanego produktu B+R+Iwwarunkach rzeczywistych po-twierdzaosiągnięciedziewiątegopoziomugotowościtechnologicznej.etaptenpotwierdza,żedemonstro-wanyproduktbadańjestjużwostatecznejformieimożezostaćzaimplementowanywdocelowymsystemie.
Czy potrzebnebadania
podstawowe?
Wejście od procesu:Przygotowanie projektu
Badania podstawowe
Testy
Badania przemysłowe
Testy
Badania przemysłowe
Testy
Tak
Nie
x
Czy potrzebnebadania
przemysłowe?
Tak
Nie
x
Czy potrzebneprace
rozwojowe?
Tak
Nie
x
Wejście od procesu:Wdrożenie
+
+
+
Proc
es: R
ealiz
acja
pra
c ba
daw
czo-
rozw
ojow
ych
Rysunek26.Proces:realizacjapracbadawczo-rozwojowych
Bramka: potrzeba prowadzenia badań podstawowych
Wtymzadaniuprzygotowanazostanieodpowiedźnapytanieczypotrzebnedorealizacjiprojektusąbadaniapodstawowe.Danedopodjęciatejdecyzjiwynikająprzedewszystkimzpodprocesuprzygotowanie projektu
Krok poprzedzający Przygotowanie projektu
Nazwa Czypotrzebnebadaniapodstawowe?
Danepozyskiwane Analizadostępnychpraceksperymentalnychlubteoretycznych
Danegenerowane Decyzja
Kroknastępujący Tak:Badaniapodstawowe;Nie:Czypotrzebnebadaniapodstawowe?
Tabela18.Bramka:potrzebaprowadzeniabadańpodstawowych
52
PROCESY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI B+R+I. RAPORT Z BADANIA
Badania podstawowe
Wtymzadaniuprzeprowadzanesąbadaniapodstawowe,czylipraceeksperymentalne lub teoretyczneprowadzonedlapozyskanianowejwiedzyobadanychaspektachbezpraczwiązanychzwdrożeniamilubkomercjalizacją.
Krok poprzedzający Bramka: Czy potrzebne badania podstawowe?
Nazwa Badaniapodstawowe
Danepozyskiwane Założeniakoncepcjitechnologii,zasadzjawisk
Danegenerowane Wynikibadańpodstawowych
Kroknastępujący Iteracyjnietesty;Bramka:Czypotrzebnebadaniaprzemysłowe?
Tabela19.Badaniapodstawowe
Testy
Wtymzadaniuprzeprowadzanesąwszystkiepotrzebnetesty,iteracyjnie,awynikitychtestównabieżącodostarczanesądoprocesybadańpodstawowych.
Krok poprzedzający Bramka: czy potrzebne badania podstawowe
Nazwa Testy
Danepozyskiwane Hipotezykoncepcjiizasadzjawisk
Danegenerowane Rezultatytestówkoncepcjiizjawisk
Kroknastępujący Iteracyjnie:Badaniapodstawowe
Tabela20.Testy
53
PROCESY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI B+R+I. RAPORT Z BADANIA
Bramka: Badania przemysłowe
Wtymzadaniuprzygotowanazostanieodpowiedźnapytanieczypotrzebnedorealizacjiprojektusąba-daniaprzemysłowe.Danedopodjęciatejdecyzjiwynikająprzedewszystkimzpodprocesuprzygotowanie projektuorazrealizacjibadańpodstawowych
Krok poprzedzający Bramka: czy potrzebne badania podstawowe?
Nazwa Czypotrzebnebadaniaprzemysłowe?
Danepozyskiwane Analizadostępnychkomponentówtechnologii
Danegenerowane Decyzja
Kroknastępujący IteracyjnieTesty;Bramkaczypotrzebnepracerozwojowe?
Tabela21.Bramka:Badaniaprzemysłowe
Badania przemysłowe
Wtymzadaniuprzeprowadzanesąbadaniaprzemysłowe,czylipraceprowadzącedozdobycianowejwie-dzyorazumiejętnościdoopracowanianowychproduktów,procesówiusługlubwprowadzeniaznaczą-cychulepszeńdoistniejącychproduktów,procesówlubusług.Badaniateobejmujątworzenieelementówskładowychsystemówzłożonych,szczególniedoocenyprzydatnościtechnologii.
Krok poprzedzający Bramka: Czy potrzebne badania przemysłowe?
Nazwa Badaniaprzemysłowe
Danepozyskiwane Założeniafunkcji,komponentówtechnologii
Danegenerowane Wynikibadańprzemysłowych
Kroknastępujący Iteracyjnietesty;Bramka:Czypotrzebnepracerozwojowe?
Tabela22.Badaniaprzemysłowe
54
PROCESY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI B+R+I. RAPORT Z BADANIA
Testy
Wtymzadaniuprzeprowadzanesąwszystkiepotrzebnetestyiteracyjnie,awynikitychtestównabieżącodostarczanesądoprocesubadańrozwojowych.
Krok poprzedzający Badania przemysłowe
Nazwa Testy
Danepozyskiwane Funkcjonalnośćkomponentówtechnologii
Danegenerowane Rezultatytestówkomponentówtechnologii
Kroknastępujący Iteracyjnie:Badaniaprzemysłowe
Tabela23.Testy
Bramka: Badania przemysłowe
Wtymzadaniuprzygotowanazostanieodpowiedźnapytanieczypotrzebnedorealizacjiprojektusąba-daniaprzemysłowe.Danedopodjęciatejdecyzjiwynikająprzedewszystkimzrealizacjibadańprzemysło-wych
Krokpoprzedzający Bramka:czypotrzebnebadaniaprzemysłowe?
Nazwa Czypotrzebnepracerozwojowe?
Danepozyskiwane Wynikidemonstracjiprototypówkomponentówtechnologii
Danegenerowane Decyzja
Kroknastępujący IteracyjnieTesty;Prototypproduktu
Tabela24.Bramka:Badaniaprzemysłowe
55
PROCESY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI B+R+I. RAPORT Z BADANIA
Prace rozwojowe
Wtymzadaniuprzeprowadzanesąpracerozwojowe,czylizdobywanie,łączenie,kształtowanieiwyko-rzystywaniedostępnejaktualniewiedzyiumiejętnościzdziedzinynauki,technologiiidziałalnościgospo-darczejorazinnejwiedzyiumiejętnościdoplanowaniaprodukcjioraztworzeniaiprojektowanianowych,zmienionychlubulepszonychproduktów,procesówlubusług.Pracerozwojowenieobejmująrutynowychiokresowychzmianwprowadzanychdoproduktów,liniiprodukcyjnych,procesówwytwórczych,istnieją-cychusługorazinnychoperacjiwtoku,nawetjeżelitakiezmianymającharakterulepszeń.
Krok poprzedzający Bramka: Czy potrzebne badania rozwojowe?
Nazwa Pracerozwojowe
Danepozyskiwane Założeniadotycząceprototypówkomponentówtechnologii
Danegenerowane Wynikipracrozwojowych
Kroknastępujący IteracyjnieTesty;Przygotowanieprodukcji
Tabela25.Pracerozwojowe
Testy
Wtymzadaniuprzeprowadzanesąwszystkiepotrzebnetesty,iteracyjnie,awynikitychtestównabieżącodostarczanesądoprocesówpracbadawczych.
Krok poprzedzający Prace rozwojowe
Nazwa Testy
Danepozyskiwane Założeniadoprototypówkomponentówtechnologii
Danegenerowane Wynikipracrozwojowych
Kroknastępujący Iteracyjnie:Pracerozwojowe
Tabela26.Testy
56
PROCESY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI B+R+I. RAPORT Z BADANIA
Proces:Realizacjapracbadawczo-rozwojowychcz.1
TRL 1 TRL 2 TRL 3 TRL 4
Zarz
ądza
nie
proc
esem
Opismatematyczny
Opisalgorytmów
i funkcji
Architekturaproduktu/technologii
Projektproduktu/technologii
Zarz
ądza
nie
info
rmac
jam
i
Generowane informacjewewnętrzne
Informacjeo rozpoczęciu
projektubadawczego
lub badańpodstawowych
Informacjeo możliwościach
zastosowaniatechnologii
Informacjeo prowadzeniu pracanalitycznych lub
eksperymentalnych
Generowane informacjeon-line
Informacjeo prowadzeniutestów i prac
laboratoryjnych
Etap badańpodstawowych
Etap badańprzemysłowych
Rysunek27.Informacjegenerowanenagłównychetapachprocesu:Realizacjapracbadawczo-rozwojowych
Proces:Realizacjapracbadawczo-rozwojowychcz.2
TRL 2 TRL 3 TRL 4 TRL 5
Dokumentacjazawierająca
opisy jakościowe
Dokumentacjazawierająca
opis know-how
Dokumentacjazawierająca opis
instalacji,instrukcję
użytkownika itp.
Poprawkido dokumentacji
Informacjao weryfikacjitechnologii
w warunkachoperacyjnych
Informacjao utworzeniu
lub demonstracjiprototypu
Informacjao demonstracji
technologii
TRL 1
Dokumentacjazawierająca
opis standardowyoraz raporty
testów
Informacjeo opracowanej
technologiii weryfikacjii środowisku
Informacjao sprawdzeniu
technologiii zakończeniu
badań
Etap badańprzemysłowych
Etap pracrozwojowych
Rysunek28.Informacjegenerowanenagłównychetapachprocesu:Realizacjapracbadawczo-rozwojowych
57
PROCESY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI B+R+I. RAPORT Z BADANIA
Napodstawiebadańliteraturowychorazbadańjakościowych,doprocesu:realizacjapracbadawczo-roz-wojowych–przypisanonastępującefrazykluczowe:
– projektybadawcze – badaniapodstawowe – badanierynku – prototyp – opracowanatechnologia – praceeksperymentalne – demonstracjatechnologii – demonstracjawwarunkachoperacyjnych – sprawdzonatechnologia – testyipracelaboratoryjne – weryfikacjawśrodowisku – zakończeniebadań – praceanalityczne
3.2.4. Proces: Wdrożenie
Przygotowanieprodukcji
Wejście od procesu:Realizacja prac
badawczo-rozwojowych
Produkcja
Marketing Sprzedaż
Czy potrzebnyrozwój?
Nie
Przejście do procesu:Realizacja pracbadawczo-rozwojowych
Takx
Proc
es: W
droż
enie
Rysunek29.Proces:Wdrożenie
Opracowaniemodeluprodukcjizwiązanejestzkoniecznościąprzygotowaniaprocesuprodukcji,niezbęd-nychśrodkówprodukcji,uzyskanieewentualnychcertyfikatów,przeszkoleniepracownikóworazprzygoto-waniebazymagazynowo-logistycznej.Jesttoetapniezbędnydoprzygotowaniaefektywnegowdrożeniaproduktu.Opracowaniemodeluprodukcyjnegojestniezbędnedlauzyskaniadużejdokładnościipowta-rzalnościdanegoproduktu/technologii.
Napodstawieprzygotowanegomodeluprodukcji tworzysię instalacjępilotażową, lub liniędemonstra-cyjną,którejzadaniem jestweryfikacja ioptymalizacjazałożeńmodeluprodukcji.Wtymsamymczasiepowinnozostaćprzygotowanezapleczemagazynowo-logistyczne,którezapewniefektywnyłańcuchdo-stawproduktudziałańB+R+Idoklientów.Podopracowaniumodeluprodukcjitworzysięlinięprodukcyjnąiprzeprowadzaprodukcjętestową.
58
PROCESY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI B+R+I. RAPORT Z BADANIA
ProdukcjastanowisumęwszystkichdziałańwykonywanychwceluwytworzeniawokreślonejjednostcegotowegoproduktupracB+R+I/technologii.Produkcjaobejmujedziałaniatechnologiczneorazdziałaniapomocniczetakiejak:magazynowanie,transportmiędzyoperacyjny,kontrolęikonserwację.
Marketing to szereg działań mających za zadanie nakłonić potencjalnych klientów do zapoznania sięzofertąfirmy,wcelunabyciaproduktupracB+R+I/technologii.Oprócz typowychdziałańmarketingo-wychzwiązanychzprowadzeniemkampanii,czyreklam,wtymetapiemieszcząsiędziałaniainformacyjneiPR-owe.Dużaczęśćtychinformacji–stanowirozproszoneźródłapozyskiwaniainformacjiozrealizowa-nychpracachB+R+I.
Sprzedażtopodproceszwiązanyzidentyfikacjąpotencjalnychklientów,uświadomieniempotrzebyzaku-punowejtechnologii,pokazaniukorzyściorazdoprowadzeniudopodpisaniaumowy.
Przygotowanie produkcji
Etaptenmakluczoweznaczeniepodkątemzapewnieniaefektywnościprodukcjiorazprzyszłychdziałańope-racyjnych.Napodstawieefektówtegoetapu,zostająpodjęteinwestycjezwiązanezuruchomieniemprodukcji.
Krok poprzedzający Bramka dot. Ewaluacji prac
Nazwa Przygotowanieprodukcji
Danepozyskiwane Dokumentacjaproduktu/technologii
Danegenerowane Modelprodukcji,planinstalacjipilotażowej,opisprocesówprodukcyjnych
Kroknastępujący Produkcja
Tabela27.Produkcja
Produkcja
Wtymzadaniuzawierasiępodprocesoperacyjnyzwiązanyzplanowaniem,realizacjąioptymalizacjąwy-twarzaniaproduktówpracB+R+I/technologii.Podprocestenwprzypadkudojrzałychtechnologiistanowipodstawowyprocesoperacyjny.
Krok poprzedzający Przygotowanie produkcji
Nazwa Produkcja
59
PROCESY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI B+R+I. RAPORT Z BADANIA
Opis
Danepozyskiwane Raportzprodukcji
Danegenerowane Raportyefektywnościprodukcji,wynikitestówgotowychproduktów,reklamacje
Kroknastępujący Sprzedaż
Tabela28.Produkcja
Marketing
Wtymzadaniuodbywasięprzygotowanie iuruchomieniewszystkichaktywnościzwiązanychzmarke-tingiem, informowaniem iPRproduktu/technologii.Na tymetapiepowstaje także strategia sprzedaży,strategiamarketingowaorazinnedziałaniawspomagające.
Krok poprzedzający Produkcja
Nazwa Marketing
Opis Wtymzadaniuodbywasięprzygotowanieiuruchomieniewszystkichaktywnościzwiązanychzmarketingiem, informowaniem iPRproduktu/technologii.Natymetapiepowstajetakżestrategiasprzedaży,strategiamarketingowaorazinnedzia-łaniawspomagające.
Danepozyskiwane Raportdziałańmarketingowych
Danegenerowane Informacjemarketingowe
Kroknastępujący Sprzedaż
Tabela29.Marketing
Sprzedaż
Wtymzadaniuprowadzonajestkomercyjnasprzedażproduktów,czyli:organizacjasiecidystrybucji,orga-nizacjisiecisprzedaży,przygotowanieplanówprowizyjnychizachętdokanałówsprzedaży,atakżeproce-sylogistyczne,reklamacjiibadaniasatysfakcjiklientów.
60
PROCESY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI B+R+I. RAPORT Z BADANIA
Krok poprzedzający Produkcja
Nazwa Sprzedaż
Danepozyskiwane Przychody
Danegenerowane Raportysprzedażowe,analizyrentowności
Kroknastępujący Bramka:Czypotrzebnyrozwój?
Tabela30.Sprzedaż
Bramka: Czy potrzebny rozwój?
Wtymzadaniunapodstawiezebranychdanychwielkościsprzedaży,grupydocelowejorazraportówjako-ściowychpodejmowanajestdecyzjaorozwojuproduktu.
Krok poprzedzający Sprzedaż
Nazwa Czypotrzebnyrozwój?
Danepozyskiwane Opinieklientów,trendyrozwojoweproduktówitechnologii,danereklamacyjne
Danegenerowane Decyzjaopodjęciudalszegorozwojuproduktu/technologii
Kroknastępujący Nie:Koniec;Tak:Startprojektu
Tabela31.Bramka:Czypotrzebnyrozwój?
Proces: Wdrożenie
Napodstawiebadańliteraturowychorazbadańjakościowych,doprocesu:wdrożenie–przypisanonastę-pującefrazykluczowe:
– produkty – produkcja – usługi – wdrożenie – wdrożenia – optymalizacjaprodukcji – komercjalizacjawynikówbadań – wartościsprzedaży – zastosowanatechnologia
61
PROCESY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI B+R+I. RAPORT Z BADANIA
Zarządzanieprocesem
Zarządzanieinformacjami
Gen
erow
ane
info
rmac
jew
ewnę
trzn
e
Gen
erow
ane
info
rmac
jeon
-line
Prod
ukcj
ate
stow
aPr
oduk
cja
Mar
ketin
gSp
rzed
aż
Dok
umen
tacj
aza
wie
rają
caop
isy ja
kośc
iow
e
Dok
umen
tacj
aza
wie
rają
caop
is kn
ow-h
ow
Dok
umen
tacj
aza
wie
rają
ca o
pis
inst
alac
ji,in
stru
kcję
użyt
kow
nika
itp.
Popr
awki
do d
okum
enta
cji
Info
rmac
jao
wer
yfika
cji
tech
nolo
gii
w w
arun
kach
oper
acyj
nych
Info
rmac
jao
utw
orze
niu
lub
dem
onst
racj
ipr
otot
ypu
Info
rmac
jao
dem
onst
racj
ite
chno
logi
i
Przy
goto
wan
iepr
oduk
cji
Dok
umen
tacj
aza
wie
rają
caop
is st
anda
rdow
yor
az ra
port
yte
stów
Info
rmac
jeo
opra
cow
anej
tech
nolo
gii
i wer
yfika
cji
i śro
dow
isku
Info
rmac
jao
spra
wdz
eniu
tech
nolo
gii
i zak
ończ
eniu
bada
ń
Etap
bad
ańpr
zem
ysło
wyc
hEt
ap p
rac
rozw
ojow
ych
Rysunek30.Informacjegenerowanenagłównychetapachprocesu:Wdrożenie
62
PROCESY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI B+R+I. RAPORT Z BADANIA
Wnioski
Przyjętysposóbopisuprocesów,woparciuometodologięBPMNpozwoliłnadekompozycjęmodelurealizacjiprocesówzarządzaniaprojektamiB+R+Inahierarchięprocesówoperacyjnych.Dekompozy-cjapozwoliłanaidentyfikacjękluczowychpodprocesóworazwystępującychmiędzynimizależności.Z uwagi na główny cel badania, jakim jest identyfikacja informacji generowanychw rozproszonychźródłachdanych–szczegółowośćopisuprocesówoperacyjnychograniczonodopoziomu,któryumoż-liwiłidentyfikacjęgenerowanychinformacji(wewnętrznychizewnętrznych)wramachrealizowanychdziałań.
Wceluwyeksponowaniagenerowanychinformacji,przedstawionojenadedykowanychdiagramach,któ-re prezentują generowane informacje zmapowane z głównymi elementami procesów realizacji działańB+R+I.Identyfikacjainformacjipublikowanychon-linezostałaprzeprowadzonanapodstawiebadańlitera-turowych37,poszerzonymiobadaniajakościowe38.
Wceludalszegoprowadzeniabadania,opracowanozestawfraz(którebędąpodlegaływyszukiwaniuwza-sobachon-line),przypisanydokażdegozprocesów,dzięki czemuwnastępnychkrokachbadaniabędąwyszukiwanewrozproszonychźródłachdanych,orazpoddaneszczegółowymanalizompodkątemmoż-liwościwyszukaniaiczęstościwystępowaniawrozproszonychźródłachdanych.Opracowanyzestawfrazzaprezentowanyzostałponiżej.
Frazyprzypisanedoprocesu:analiza potrzeb – analizy – raporty – publikacje – patenty – badaniarynku – badaniasocjologiczne – potrzebyspołeczne
Frazyprzypisanedoprocesu:przygotowanie projektu – ocenarynku – optymalizacjagospodarkisurowcami – optymalizacjaprocesówbiznesowych – optymalizacjazasobówmaterialnych
Frazyprzypisanedoprocesu:realizacja prac badawczo-rozwojowych – projektybadawcze – pracebadawcze – badanianaukowe – badanierynku – prototyp
37 Technology Readiness Assessment,DepartmentofDefenseUSA,2011.
38 Technology Readines Levels Handbook for Space Applications,ESA,2008.
63
PROCESY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI B+R+I. RAPORT Z BADANIA
– opracowanatechnologia – praceeksperymentalne – demonstracjatechnologii – demonstracjawwarunkachoperacyjnych – sprawdzonatechnologia – testyipracelaboratoryjne – weryfikacjawśrodowisku – zakończeniebadań – praceanalityczne
Frazyprzypisanedoprocesu:wdrożenie – produkty – produkcja – usługi – wdrożenie – wdrożenia – optymalizacjaprodukcji – komercjalizacjawynikówbadań – wartościsprzedaży – zastosowanatechnologia
AnalizarozproszonychźródełdanychpodkątemwystępowaniapowyższychfrazpozwalanazmapowaniepublikowanychinformacjidoetapówprocesuB+R+I,dziękiczemubędziemożnaokreślićetappracnadproduktamipracB+R+I/technologiami.
3.3. Faza 3
Realizacjazadańtejfazypozwoliłanadobórizdefiniowaniewskaźnikóworazzmiennychwykorzystywa-nychdoidentyfikacjiorazmapowaniaprocesówIprocedurzwiązanychzplanowaniem,jakrównieżreali-zacjąprocesuinnowacyjnego(B+R+I).
Istotnąwiedzęoprocesach,wszczególnościzarządzaniuprocesamiB+R+I–sąwskaźnikirealizacjiproce-sów(tzw.KeyProcessIndicators–KPI).Wskaźnikiteokreślająpoziomrealizacjicelówizgodnośćrealizacjiprojektuzzałożeniami.AnalizujączidentyfikowaneprocesywystępującewzarządzaniuB+R+I,dokonanoidentyfikacjiipodziałuKPIdlaposzczególnychprocesów.
WskaźnikidlaProcesu:analiza potrzeb• liczbaprojektówB+RrealizowanychwspólniezklientaminacałkowitąliczbęprojektówB+Rorganiza-cji,
• liczbaplanowanychprojektówB+Rwdanymrokuwzględem liczby innych realizowanychprojektówwdanymroku.
WskaźnikidlaProcesu:przygotowanie projektu• zakładanewydatkinawytworzenienowychproduktówlubusługwzględemprzychodówzesprzedażynowychproduktówlubusług,
• liczbaprojektówB+Rrealizowanychwspólniezorganizacjamibadawczyminacałkowitąliczbęprojek-tówB+Rorganizacji,
64
PROCESY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI B+R+I. RAPORT Z BADANIA
• zakładanyczasrealizacji,• zakładanekosztyrealizacji,• zakładaneprzychody.
Wskaźnikidlapodprocesuprowadzenia prac badawczo-rozwojowych• średnieodchylenieprojektówB+Rodharmonogramu,• średniczaspomiędzyfaząkoncepcjiproduktuafaząwdrożeniarynkowego,• liczbazłożonychpatentów,• liczbazłożonychpatentów/wydatkinaB+R+I,• liczbawynikówpracbadawczo-rozwojowych iprocesów innowacyjnychwdrożonychdodziałalnościoperacyjnej(wskaliroku),
• dane wytworzone na bazie badań naukowych umożliwiają wytworzenie technologii podstawowejzgodnejzzałożeniami,
• rynkowawartośćtechnologii,patentuetc./wydatkinapraceB+Rzwiązanezwytworzeniem,• liczbaprzeprowadzonychbadańpodstawowych,• wynikibadańpodstawowych,• liczbaprzeprowadzonychbadańprzemysłowych,• wynikibadańprzemysłowych,• liczbaprzeprowadzonychpracrozwojowych,• wynikipracrozwojowych,• utworzenieprototypuproduktu,• zgodnośćzzakresemprojektu,• zgodnośćzbudżetemprojektu,• zgodnośćzharmonogramemprojektu,• badaniapodstawowetechnologiipotwierdzająjejfunkcjonowaniezgodniezwcześniejwyspecyfikowa-nymizasadamidziałania,
• średniczasfazyprototypu,• średnialiczbaprototypównaprodukt.
Wskaźnikidlapodprocesuwdrożenia• EV(EconomicValuewpostacioszczędności lubprzychodów)generowaneprzezwdrożeniewynikówpracbadawczo-rozwojowych,
• stopazwrotuzinwestycjiwinnowacje,• procentklientówzadowolonychznowegoproduktulubusługi(względemustalonegominimum),• procentowyudziałsprzedażyproduktówbędącychrezultatempracB+Rwogólnychprzychodachzesprzedaży,
• liczbawyprodukowanychproduktów,• liczbazamówień,• liczbareklamacji,• czasrealizacjizamówienia,• wydatkinadziałaniamarketingowevs.wartośćsprzedaży,• wartośćsprzedaży.
4. Etap badań eksploracyjnych
Etap, eksploracyjny, składał się z badaniao charakterze jakościowymorazpaneli ekspertów.WywiadypogłębioneidentyfikująprocesyB+R+Iwpodmiotachrealizującychprojektyotakimcharakterze.
65
PROCESY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI B+R+I. RAPORT Z BADANIA
4.1. Faza 1
Wramachbadańprzeprowadzonowywiadypogłębionezprzedstawicielamiinstytucjiprowadzącymipra-ceB+R+I(jesttojednaznajbardziejpopularnychmetodbadańjakościowychpolegającanauzyskiwaniuszczegółowychinformacjiodrespondenta,poprzezszeregpytańotwartych).
Lista podmiotów, w których zrealizowano wywiady pogłębione
L.P. Nazwa Firmy Obszar działania Branża
1. ITC S.A. ogólnopolski Informatyczna/usługi
2. CryptoMindS.A. ogólnopolski Informatyczna/bezpieczeństwo
3. SonoveroSp.zo.o. ogólnopolski Produkcja/ratownictwokryzysowe
4. AdamedSp.zo.o. ogólnopolski Farmaceutyczna/Biotechnologia
5. Dronhouse ogólnopolski Pojazdyautonomiczne/Technologiedronowe
6. Solaris ogólnopolski Produkcjapojazdów
7. CEEGTech ogólnopolski Bezpieczeństwo/Telekomunikacja
8. InstytutKamilaGalickiego ogólnopolski Informatyczna/Telekomunikacyjna
9. ZPRAVASp.zo.o. ogólnopolski Telekomunikacja
10. InstytutKolejnictwa ogólnopolski Transport
11. PCOS.A. ogólnopolski Przemysłoptyczny
12. WBElectronics ogólnopolski Zbrojeniowy
13. PolkomtelSp.zo.o. ogólnopolski Telekomunikacyjna
14. Medcoresp.zo.o. ogólnopolski Informatyczna/Ochronazdrowia
15. InstytutTechnicznyWojskLotniczych(ITWL)
ogólnopolski Ośrodekbadawczy/Lotnictwo
Tabela41.Listapodmiotówpoddanychbadaniu
Analizującwywiady z firmami i instytucjami naukowymi, zauważyćmożna, że chociaż przedmiotypracB+R+I są bardzoodmienne, to jednakw samymprocesie realizacji tych pracw różnychorganizacjach,
66
PROCESY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI B+R+I. RAPORT Z BADANIA
występująbardzowielezbieżnych lubtakichsamychelementówskładowych.Jednymzpodstawowychzagadnień,któreczęstoporuszanebyłowwypowiedziachprzedstawicielifirm,jestkwestiaprzygotowaniaprojektu,w którymbędą prowadzone praceB+R+I. Jakwielokrotnie zauważano przygotowanie się dopodjęciatakichdziałań,wymagaznajomościianalizrynku,potrzebklientów,uwarunkowańspołecznychiekonomicznych,jakrównieżrozważeniaaspektówfinansowych.Dobrerozpoznaniesytuacjiprzedrozpo-częciemprojektu,jakrównieżmonitorowaniego,sąjednymznajważniejszychczynników,gwarantującychsukces.
JednymzpodstawowychcelówprowadzeniapracB+R+Ijestkomercyjnewdrożenieichwyników.Zza-łożeniabardzowielefirm,mierzyskutecznośćtakichprac,korzyściami jakiemogąoneprzynieśćfirmie.Takiepodejściemaswojeuzasadnieniewwymiarzeekonomicznymprowadzeniafirm–działania,któresąpodejmowane,powinnymiećwymiernyefekt,bądźwzakresiefinansowym,bądźprzyczyniaćsiędorozwojudanejjednostki.
Patrzączpunktuwidzeniarynku,prowadzeniepracbadawczych,rozwojowychidziałalnościinnowacyjnejprzezfirmy,mabardzowielezalet,gdyżnietylkodostarczanowychrozwiązań,ulepszonychproduktów,alerównieżmożeprzyczyniaćsiędorozwiązaniaróżnychproblemów,nietylkotechnologicznychinauko-wych,alerównieżspołecznych.
4.2. Faza 2
Procesrealizacjiprojektów,związanychzpracamiB+R+Iwwielufirmachrozpoczynasięodwykonaniaszczegółowychanaliznawielupłaszczyznach.Analizytakiemająnaceluprzedewszystkimdostarczenieinformacji, dzięki którymmożliwe będzie podjęcie niezbędnych decyzji biznesowych, dotyczących roz-poczęciaprojektów.FirmaITCS.A.wskazuje,żeprocesdecyzyjnyopartyjestgłównienasytuacjirynko-wejorazopiniiklientów,którewymagająwcześniejszegorozpoznania ianaliz,abyprocestenmógłbyćprzeprowadzonywsposóbefektywny.Równieważnymianalizami,którenależywykonaćrozpoczynającprojekt,związanyzpracamiB+R+Isąanalizybazdanychpatentowych–matoprzedewszystkimogromneznaczeniewprzypadkufirm,którerealizująpraceowysokimstopniuinnowacyjnościorazdziałająnaryn-kuodużejkonkurencyjności.GrupaAdamed,któradziaławbranżyfarmaceutycznej,jakojednozzagrożeńwprowadzeniupracB+R+I,wskazujesytuacjępatentową,którawymagagłębokiejanalizyzarównoprzedrozpoczęciemprojektu, jakrównieżwczasie jegorealizacji,gdyżmożliwesązmianywdanychpatento-wych,któremogłybymiećznaczącywpływnadanyprojekt.Wielefirmwykorzystujewiedzę,którado-stępnajestwpublikatorachuczelni–takieźródłojakojedenzesposóbpozyskiwaniainformacjiwymieniaspółkaSolaris.Pozaanaliząrynkową, jako jedenzważniejszychczynników,któremająwpływnapraceB+R+I,wymieniana przez firmy jest analiza kierunków inwestycji publicznych.Taka analizama znacze-nieprzedewszystkimdlafirm,któretworząrozwiązaniawykorzystywaneprzez jednostkipubliczne lubwspółpracująztakimjednostkaminp.:WBElectronics,Adamed.
Wwiększościfirm, z którymiprzeprowadzanebyływywiady zwracanouwagęnakonieczność tworzeniaanalizorazokreśleniazagrożeń.Analizytakie,wzależnościodbranży,wjakiejdziaładanajednostka,dotyczą:
– otoczeniaspołecznego–takiedziałaniamożemyzauważyćwspółkachtj.:AdamediMedcore,którereprezentująbranżefarmaceutycznąiochronyzdrowia.Rozwiązaniaiprodukty,proponowaneprzeztefirmyskierowanesądoszerokiejgrupyspołeczeństwa,dlategoznajomośćproblemówspołecznychmabardzodużeznaczeniedlawyznaczeniakierunkówdziałań,podejmowanychwtychfirmach.
67
PROCESY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI B+R+I. RAPORT Z BADANIA
– otoczeniapolitycznego–analizatendencjiwotoczeniupolitycznymmaszczególneznaczeniadlabranżzwiązanychprzedewszystkimzwojskiemnp.WBElectronics,firmaktórareprezentujebranżezbroje-niową.
– otoczeniaekonomicznego–wwiększościfirmotoczenieekonomicznemamniejszylubwiększywpływnapodejmowanedziałaniaisytuacjęfirmy,jednakwniektórychfirmachtakaanalizastanowipodstawęprocesówdecyzyjnych.Brakanalizysytuacjiekonomicznejmożezaważyćnarealizacjicałegoprojektu.Szczególnieważnymaspektemwanalizieotoczeniaekonomicznegojestsytuacjanarynkupracy.Wielefirmzwracauwagęnaczynnik,związanyzzasobamiludzkimi,którymaogromnywpływnarealizacjeprojektówB+R+I.JakwskazująfirmyITCS.A.,CryptoMindS.A.,DronHouse,Polkomtelposiadanieod-powiedniowykwalifikowanychzasobówludzkich,jestjednymznajważniejszychczynników,mającychwpływnarealizacjęcałegoprzedsięwzięcia,związanegozpracamiB+R+I.Analizaobecnejsytuacjinarynkupracy,pozwalanaokreślenienietylkodostępnościspecjalistówzdanejdziedziny,alerównieżokreślenieśrodkówfinansowych,którefirmamusizaangażowaćwceluichzatrudnienia.
Wprzypadku,gdyimplementacjawynikówpracB+R+Idotyczyrozwiązańjużistniejącychlubporówny-walnych,firmmogąwykorzystaćdoświadczenia innychfirm,którezdecydowałysiępodzielićzdobytąwiedząidoświadczeniemwtymzakresie,lubwykorzystaćwłasnedoświadczeniazprzeprowadzonychprojektów.SpółkaZPRAVAjakonajbardziejpotrzebne,definiujeinformacjetypuraportytechnologicznei tzw. case studies.Jednymi znajważniejszychanaliz, jakiewymieniane sąprzezfirmy są analizypo-trzebklientów–większośćfirmwskazujętoźródłoinformacji,jakopodstawoweinajbardziejefektywneiwykorzystuje je doplanowania i tworzeniaproduktu. Zapewniają onedopasowanie rozwiązaniadoklienta,cojestjednymzczynnikówgwarantującychsukcesdanegoprojektu.Analizapotrzebklientamaszczególneznaczeniedlafirm,którychdziałalnośćinnowacyjna,takjakwprzypadkufirmyDronHouse,związanajestczęstozkonkretnymklientem,dlaktóregonależyopracowaćindywidualnąkoncepcję–wtakimprzypadkuprawidłowerozpoznaniepotrzebioczekiwańklienta,stanowiopowodzeniuprojek-tulubjegobraku.
TechnikiwytwarzaniaproduktówopartychopraceB+R+I,sązazwyczajchronioneprzezjednostkiktórejestosują,jednakwprzypadkugdytakawiedzajestdostępna,jestjednymznajistotniejszychźródełinforma-cjiwprocesierealizacjiprojektówB+R+I.CzęstoefektypracB+R+Iinnychjednostekwykorzystywanesąprzezfirmywramachwspółpracyztymijednostkami,takjakwprzypadkufirmyMEDCORE.
Współpracaprzyrealizacjiinnowacyjnychprojektów,jestbardzoczęstoczynnikiem,dziękiktóremumoż-liwa jestefektywnaimplementacjaopracowanychtechnologii.FirmaSOLARISopierasięnawiedzydo-stawcówkluczowychkomponentów,którzyposiadająspecjalistycznąwiedzęwewłasnychdziedzinach,awspółpracazotoczeniemprzyrealizacjiprojektówocharakterzeinnowacyjnym,wskazywanajestjakokluczowyczynnik,którypozwalanaefektywnąimplementacjęrozwiązania.
Jednymznajbardziejefektywnychsposobówwymianydoświadczeńmiędzyjednostkami,wzakresiepro-wadzonychpracB+R+I jestwspółpracawramachizbgospodarczych.FirmyzrzeszonewramachKrajo-wejIzbyGospodarkiCyfrowejmogąkorzystaćzwiedzy,którąnabyłyjużinnefirmyorazwsparciaKIGC.Zakrestakiejwiedzymożeobejmować:sposóbrealizacjipracB+R+I,sposóbwyboruizdefiniowaniacelutychprac,jakrównieżsamegoproduktudocelowegoimetodyjegowdrożenia.Analizadoświadczeńmożebyćdlafirmważnymczynnikiem,decydującymopowodzeniuprojektu,gdyżpozwalanauniknięciebłę-dówwjegorealizacji.
68
PROCESY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI B+R+I. RAPORT Z BADANIA
Współpracazotoczeniem,którereprezentujeróżneuwarunkowania,zarównorynkowejakispołeczno--ekonomiczne, jestbardzo często jednymz kluczowychdziałańprzy realizacji projektówB+R+I.Dziękitakiejwspółpracymożliwe jest prawidłoweokreślenie rynku docelowego, comożemieć bezpośrednieprzełożenienasukcesopracowanejtechnologiilubproponowanegorozwiązania.WdziałalnośćfirmyAda-medwbranżyfarmaceutycznej,wpisanajestwspółpracazarównozpodmiotamipublicznymi,naprzykładwzakresierejestracjileków,jakrównieżzpodmiotamiprywatnymi,gdyżniektóreprojektylubichetapy,wymagają realizacji w zewnętrznych ośrodkach badawczych lub zaangażowania partnera zewnętrzne-go.Samorządylokalne,równieżsąorganizacjami,zktórymifirmypodejmująwspółpracęwzakresiepracB+R+I.NaprzykładziefirmyDronHouse,któraswojeusługikierujerównieżdoadministracjipublicznej,zauważyćmożnażelokalnesamorządyjakoklient,dlaktóregodedykowanyjestprodukt,mogąsprzyjaćpowstaniunowychrozwiązańlubwspomagaćpromocjędanejtechnologii.
Zrzeszeniawramachizbgospodarczychstanowiądoskonałąmetodęintegracjifirm,działającychwdanymobszarzetechnologicznym.Takaintegracjasprzyjatworzeniuśrodowiska,któredziękiswojemukreatyw-nemucharakterowiiwzajemnemuwsparciu,sprzyjapowstawaniuinnowacji–przykłademsąfirmyzrze-szonewKrajowejIzbieGospodarkiCyfrowej.
Budowanie przewagi konkurencyjnej proponowanych produktów, dzięki zastosowaniu efektów pracB+R+I, jestprzezwielefirmwskazywane jako jedenznajważniejszychcelówprowadzenia takichprac.WfirmieCryptoMindS.A.praceB+R+Isłużąprzedewszystkimopracowaniunowychrozwiązań,technolo-giiiproduktów,dziękitemufirmazwiększakonkurencyjnośćswoichproduktów,comabezpośrednieprze-łożenienajejrozwój.Współpracazekspertamiwdanejdziedzinietechnicznej,branżowejlubinstytutamijestwpisanawdziałalnośćwielufirmm.in.:DronHouse,ITCS.A.
NatomiastwspółpracazekspertamiwzakresiePRiinformacji,różnisięwzależnościodwielkościdanejfirmy,posiadanegoprzezniąbudżetuorazstruktury.FirmaITCS.A.wskazujemarketingjakogłównena-rzędzie,poprawiająceskutecznośćdziałańinformacyjnychwzakresieB+R+I.FirmyposiadająceDziałMar-ketingunp.Adamedprowadząszeregdziałańmarketingowych,równieżwformiebadańmarketingowych,dziękiktórymmożliwejestzbadanieskutecznościdziałańinformacyjnychwzakresieB+R+I.
Jednymznajważniejszychcelów,dojakichdążąfirmyprowadzącepracerozwojowe,badawczeorazdzia-łalność innowacyjną jestunowocześnienieproduktów,któredanafirmamawswojejofercie.Abyefek-tywnie ukierunkować zmiany, jakie należałobywprowadzićwdane rozwiązanie, należyprzedewszyst-kimprzeanalizowaćwymaganiaklientówlubodbiorcówdocelowychorazdokładneokreślićwłaściwościoferowanychproduktów.Wtymprocesiebardzoważnąrolęodgrywakomunikacjawewnętrznawdanejjednostce,dziękiktórejmożliwa jestefektywnawymiana informacji idoświadczeńwewnątrzstruktury.Zaangażowaniezasobówludzkichorazaspektykomunikacyjnewewnątrzorganizacji,tojedneznajwięk-szychzagrożeńjakiedostrzegafirmaPolkomtelprzyprowadzeniupracB+R+I.WceluulepszeniasposobukomunikacjiwewnętrznejwskazanajestwspółpracazespecjalistamiwzakresiecoachinguorazHR–takiedziałaniapowinnyzwiększyćefektywnośćpracB+R+I,awrezultacieprzynieśćfirmiewymiernekorzyści.
UmiejętnościikwalifikacjekadrzaangażowanychwprocesyB+R+Inależypodnosićrównieżnapoziomietechnologicznym.Osiągnięcietegocelujestmożliwepoprzezuczestnictwowszkoleniachtechnologicz-nych.TakąformępodnoszeniaumiejętnościkadrwykorzystujefirmaSolaris–takieszkoleniapozwalająnazapoznaniesięznowątechnologią.Innymisposobami,nietylkonazdobycienowejwiedzy,alerównieżna
69
PROCESY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI B+R+I. RAPORT Z BADANIA
wymianędoświadczeńsątargi,konferencjeiseminaria.Zaletyuczestnictwawtegorodzajuwydarzeniachdoceniało jużwieleorganizacjim.in.:Solaris,MEDCORE, InstytutKolejnictwa,PCOS.A., InstytutTech-nicznyWojskLotniczych.Pozwalająonenapoznaniebieżącychtrendów,zapotrzebowańrynku,atakżekonkurencyjnychrozwiązań.
CechącharakterystycznądladziałalnościinnowacyjnejipracB+R+Ijestwysokistopieńryzyka.Jakoza-grożenia,wymienioneprzezfirmywrealizacjiwymienianesągłównie:niepoprawnerozpoznanierynku,brakodpowiednichzasobów ludzkichorazniewystarczająceśrodkifinansowe.EfektypracB+R+Imogąprzynieśćprowadzącymjefirmom/jednostkomdużekorzyści,jednakponieważwiążąsięzdużymiryzy-kiem,skutkiembrakulubnieodpowiedniegowdrożeniamożebyćtakieobciążeniefinansowedanejorga-nizacji,któreniejednokrotniemożezagrażaćichfunkcjonowaniu.Abyzneutralizowaćewentualneniepo-wodzenietakichprojektów,jednostkiwwiększościprzypadkówpodejmująróżnedziałania.Wzależnościodrodzajudanejjednostkisąto:
– dywersyfikacjarynku,wprzypadkujednostekpozabudżetowychnp.DronHouse,firmaktórejprzed-miotemdziałalnościsątechnologiedronowe,swojeusługikierujedobardzoszerokiegogronaorgani-zacji,zarównodoadministracjipublicznej,górnictwa,energetyki,rolnictwaileśnictwa,jakrównieżdofirmzwiązanychzbranżamitj.ubezpieczenia,bezpieczeństwo,inwestycjeibudownictwo;
– usługikomercyjne,wprzypadkujednostekzasilanychzbudżetupaństwanp.InstytutTechnicznyWojskLotniczych,jestjednostkanaukowo–badawczą,współpracującązbranżawojskową,alewswojejdziałal-nościprowadzirównieżinneusługikomercyjnenp.:działajakoJednostkaCertyfikującaWyroby(od1995rokuposiadaakredytacjęPolskiegocentrumAkredytacji(PCA)–certyfikatakredytacjiwzakresieproduk-tównaftowych,aod2004rokurównieżwzakresiebiokomponentóworazświadczyusługipoligraficzne.
4.3. Faza 3
Wfazie3odbyłysiębadaniazdwomagrupamiekspertów: – ekspercizuczelni–wzakresiewspółpracyuczelniifirmprzypracachbadawczo-rozwojowych, – ekspercizzespołuprojektowego–wzakresieanalizyimerytorycznejocenywynikówprzeprowadzo-nychprac.
Badanie z ekspertami z uczelni
Celempaneluekspertówbyłaanalizaiocenawspółpracypomiędzyprzedsiębiorcamiiuczelniaminapod-stawiewcześniejprzeprowadzonychbadań.
Napodstawieprzeprowadzonegopaneluiuzyskanychodpowiedzisformułowanonastępującewnioski:1. PotwierdzenieprzydatnościprowadzonychpracB+R+Imożnarealnieocenićdopieropoichprzepro-
wadzeniu.Założeniadotycząceakceptacjibusinesscasenaetapieprzygotowywaniaprojektubadaw-czegomożnaocenićdopieropoprzeprowadzaniucałegoprocesu.
2. Istotnejestmonitorowanieindywidualnychwskaźnikówpodprocesów,związanychzkonkretnymipro-jektamiB+R+Inakażdymetapierealizacji.IndywidualnewskaźnikiprojektupowinnybyćokreślanenapodstawieanalizySWOTtworzonejdlakażdegopodprocesuindywidualnie.
3. NiejednokrotniedecyzjedotycząceprowadzeniapracB+R+Iniewynikajązpotrzebklientówlubryn-ku,dlarozwojugospodarekistotnejestrównieżrealizowaniepracnapodstawieprzewidywaniatren-dówtechnologicznych,któreniedokońcasąznane.
70
PROCESY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI B+R+I. RAPORT Z BADANIA
4. Bardzoistotnymelementemprocesujestwdrożenie,któreniemożebyćrealizowaneprzezuczelnie,ponieważniemająoneodpowiedniegoknowhoworazbezpośredniegodostępudorynku,dotegopotrzebawspółpracynaukizprzemysłem.
5. Uczelniemogązgłaszaćpatenty,aleichnieskomercjalizują.6. TworzenieprocesówB+R+Imapodstawowysensprzyjednostkachkomercyjnych,jednostkinaukowe
bardzo częstootrzymują grantynabadania, któreniepodlegająprocesowi analizybiznesowejorazkomercjalizacji.
7. SukcesemprzyrealizacjiprojektówdofinansowanychześrodkówUElubpolskichjestrozliczeniewnio-sku,aniewdrożenie.
8. AbyułatwićdostępdousługbadawczychnauczelniachpowinienpowstaćkatalogusługB+R+Iuczelniorazsprzętu,któryzostałzakupionyześrodkówpublicznych,torównieżpoprawiłobywykorzystaniejużistniejącegosprzętudocelówbadawczychprzezjednostkikomercyjne.Problememjednaksączę-sto zapisywewnioskacho dofinansowanie, któremówią omożliwościwykorzystania zakupionegosprzętutylkodocelówdanegoprojektu.
9. W projektach dofinansowywanych ze środków publicznych istotna byłabymożliwość zmniejszanialubzwiększaniaśrodków(renegocjacjaumówwtrakcietrwaniaprojektuB+R+I)lubnawetrezygnacjawprzypadkustwierdzenianiepowodzeniapracB+R+Inamożliwiewczesnychetapachrealizacji.
10.UczelnieniesączęstoprzygotowanedorealizacjipracB+R+I,powszechnejestskupienienadziałal-nościdydaktycznej,któraprzynosistały,pewnyprzychód,działalnośćB+R+I jestzawszeobarczonaryzykiemniepowodzenia,adodatkowonakładamiadministracyjnymizwiązanymizprzygotowaniem,prowadzeniemirozliczaniemprojektów.
11. ObecnypodziałnaNCNiNCBiRpowodujeniejednokrotniekłopotywkomunikacjiiwspólnymusta-laniucelów,zaczasówistnieniaKBNistniałoforumnaukpodstawowychistosowanych,dziękiczemubyłylepszerelacjepomiędzybadaniamipodstawowymiistosowanymi.
12. Możnabyzwiększyćefektywnośćśrodkówpublicznychprzeznaczanychnaurządzenia,laboratoriadoprowadzeniapracB+R+I,gdybyuczelniewystępowałyodofinansowaniewspólnychprzedsięwzięć
13. OdofinansowanieprojektówB+R+IwystępująnajczęściejfirmyMSP,którychczęstoniestaćna tebadania,zaśdużefirmyktórestaćnaprowadzeniepracB+R+I–częstofinansująjesame,dlategoteżnależałobyjeszczelepiejdostosowaćsposobyraportowaniairozliczaniaprojektówdofinansowywa-nych,abypomócMSP,ponieważtoonestanowiąpodstawęgospodarkipolskiej.
NCBR.gov.pl