Processos Organizacionais - Prof. Me. Fábio Machado

Prof.FábioMachado

UNIP – 2016

PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

PROF. Me. FÁBIO MACHADO

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Prof. Fábio Machado

GraduadoemAdministraçãodeEmpresascomênfaseemComércioExterior,MBAemGestãoEstratégicaeNegócios,MestreemAdministraçãonaFEA-USP.

Emseuhistóricoprofissional,contacompassagensnaáreaestratégicaempresarialemdiversasorganizaçõesnacionaiseinternacionais.

NaáreaacadêmicalecionaparaalunosdeGraduaçãoePós-Graduação/MBA.AtualmenteéSócio-Diretoremumaempresadeconsultoriaetreinamentoempresarial,alémdeconsultor,colunistae

palestranteemempresasnoBrasil.

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Metodologia de avaliação

Prova NP1 = vale de 0 a 10

Prova NP2 = composição da nota da prova + nota do trabalho semestral

Seminários com vídeos e atividades = vale 5 pontos para NP2

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Temas dos Trabalhos

1.  ISO 9001

2.  ISO 14001

3.  OHSAS 18001

4.  SA 8000

5.  PDCA

6.  Lean Manufactoring

7.  BPMN

8.  Six Sigma

9.  CEP – Controle Estatístico de Processos

10. MASP

11. Cadeia de Valores / Macroprocessos

12. Identificação de processos, Processos-chave e

processos de apoio

13. Formação e estrutura hierárquica de processos

14. Modelagem, mapeamento e fluxogramas

15. Análise e Medição de processos

16. Brainstorming

17. Matriz de GUT

18. Kaizen

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Cenário e tendências mundiais

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Histórico e previsões

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Macrotendências mundiais

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Macrotendências Mundiais

1. Revolução científica tecnológica -  5 ondas tecnológicas no horizonte 2020:

-  Computadores pessoais -  Telecomunicações -  biotecnologia -  Nanotecnologia -  Energia alternativa

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2. Crescimento da economia virtual

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3. Integração de mercados e internacionalização da produção - Ampliação do comércio mundial e queda sistemática das barreiras alfandegárias -  Intenso oligopólio das empresas que se consolidam em grandes

corporações transnacionais

-  Impacto das crises políticas, religiosas, refugiados e terrorismo no ambiente global???

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4. Redução das margens de manobra dos estados-nação - Governo Empresas Sociedade

BarbárieGoverno fraco x Sociedade fraca

SociedadeTutelada

Governo forte x Sociedade fraca

SociedadeEvoluída

Governo forte x Sociedade forte Democracia

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AMBIENTE CADA VEZ MAIS DINÂMICO

§  VOCÊREALMENTECONHECESEUSCLIENTES?

§  SABEOQUEELESPRECISAMEESPERAMRECEBER?

§  SEUSCLIENTESESTÃOENTUSIASMADOSCOMOSSEUSPRODUTOSESEUSSERVIÇOS?

§  SENÃOESTÃO,OQUEÉQUEVOCÊVAIFAZERPARAQUESEENTUSIASMEM?

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Papel da empresa socialmente responsável

Economicamente Viável

Socialmente Justa

A m b i e n t a l m e n t e Correta

•  Balanço social •  Ações para comunidade

•  Maximização de Retorno •  Redução de riscos •  Valor diferenciado •  Certificações de qualidade

•  Preocupação ambiental •  ISO 14001 •  Fornecedores conscientes

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A VISÃO ORGANIZACIONAL

§  Uma organização constitui-se de grupos de pessoas, que de forma organizada visa atingir objetivos comuns.

§  Exemplos: Hotéis, Clubes, Hospitais, Lojas comerciais etc..

§  Inicialmente a organização destas pessoas é focada com base em sua semelhança de funções:

§  Depto. De Compras / Depto. Financeiro / Depto. Produtivo

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Pesquisa e apresentação:

O Que é visão departamental?

Como surgiu?

Quais os problemas de se ter uma visão departamental?

Na sua opinião, é uma boa forma de gestão organizacional?

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Visão Departamental - Conceito

Para suprir às exigências internas e externas, cada organização

desenvolve um tipo de desenho departamental.

O desenho departamental constitui uma característica fundamental da

estrutura de uma organização

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A VISÃO DEPARTAMENTAL

Nesta organização as pessoas de cada departamento entendem suas tarefas como independentes, e acreditam que basta fazerem a sua parte para que tudo saia bem.

Presidente

ConselhoFiscal

Ger.Vendas

Ger.Produção

Ger.Financeiro

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Visão departamental

Características

1. Processos bem definidos.

2. Pessoal especializado.

3. Integração vertical (Diretor, Gerente, Coordenador, Supervisor, Analista, Assistente, Auxiliar) .

4. Estrutura burocrática

5. Sistema fechado.

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Visão departamental

Problemas 1. Processos bem definidos e com repetição constante – implicam em facilidades de controle, porém

dificuldade de mudanças e adaptações.

2. Pessoal especializado – facilita a confiança – vasto conhecimento técnico, porém restrição a

mudanças.

3. Integração vertical – cada um possui um chefe, não havendo em hipótese alguma comunicação

direta com outros departamentos – gera morosidade em decisões e maior possibilidade de erros de

comunicação, pela existência de muitos filtros no processo .

4. Altos custos – por causa da pouca integração das atividades desenvolvidas pela organização.

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Dificuldades de adaptação ao ambiente

§  EstalógicadaDivisãodoTrabalhoproduziuOrganizaçõesFuncionais.

§  EstasorganizaçõestêmporobjeTvoaoTmizaçãodosindicadoresde desempenho departamental,emqueaTvidades,indicadoreseefeitosresultamnumadistorçãodepercepção.

ATIVIDADE INDICADOR EFEITOComprasrealizadasemmaiorescalapossibilitamareduçãodospreçosdematéria-prima.

Diminuioscustosdosinsumos

Seminteraçãocomvendas:Aumentodoscustosporarmazenagem(Estoqueparado).

EngenhariadeProdutoselaboraumprojetoconsiderandoaltograudecustomização.

Aumentodospedidosdevendas

AumentodoscustosdeProduçãoeTempodeEntrega(ClienteinsaTsfeito).

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§  CAPACIDADE DE DESENVOLVER NOVOS PRODUTOS

§  INOVAÇÃO DE PROCESSOS E TECNOLOGIAS DE PRODUÇÃO

§  CAPACIDADE EM DESENVOLVER NOVAS COMPETÊNCIAS

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DETERMINAR QUAIS SÃO SUAS COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS

E CRIAR UM PORTFOLIO DE COMPETÊNCIAS

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A COMPETITIVIDADE DERIVA DA CAPACIDADE DE CONSTRUIR,

COM MENOS CUSTO E DE FORMA MAIS RÁPIDA,

AS COMPENTÊNCIAS ESSENCIAIS.

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A Visão por Processos

COMO FAZER ACONTECER A MUDANÇA?

1. A organização tem de acreditar que a mudança é muito importante e valiosa para seu futuro.

2. É necessário que exista uma ideia geral da situação que se deseja no futuro, que seja percebida

e compreendida por todos.

3. Os obstáculos atuais ou potenciais devem ser identificados e removidos.

4. A organização tem de dar apoio para a estratégia escolhida para alcançar a situação futura.

5. Os líderes da organização precisam estabelecer o modelo do processo e dar o exemplo.

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A Visão por Processos

COMO FAZER ACONTECER A MUDANÇA?

7. Sistemas de controle devem ser implantados, de forma a quantificar os resultados.

8. Feedback constante deve ser dado a todos.

9. Deve-se providenciar acompanhamento e orientação, para corrigir comportamentos e atitudes

indesejadas.

10. Deve-se estabelecer um sistema de reconhecimento e recompensa, de forma a premiar

comportamentos e atitudes desejadas.

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Gestão por Processos

Vantagensdavisãoporprocessos

OqueéumprocessoproduTvoeumprocessoempresarial?

O Que são Processos?

Estudo de Caso / Atividade Prática

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Definições

Anos50–60=FocoemRecursosMateriais–OTmizarosrecursosusadospelaempresa

Anos70–80=FocoemOrganização–OTmizaraempresapelaquebradeestruturashierárquicas–facilidadedeadaptação

Anos90=FocoemProcessos–OTmizarosprocessosereduzircustosparaganharvantagemcompeTTva

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Definições

Organização.Qualquergrupo,empresa,corporação,divisão,departamento,fábrica,escritóriodevendas,etc.

Função.Umgrupodentrodeumaorganizaçãofuncional.Sãofunções^picas:vendasemarkeTng,contabilidade,engenharia,contabilidade,engenhariadedesenvolvimento,comprasequalidadeassegurada.

Departamento.Umgerenteousupervisor,etodososempregadossubordinadosaele.

Sistema.Oscontrolesaplicadosaumprocessoparaassegurarqueeleestejaoperandodemodoeficienteeeficaz.

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O Que são Processos

ConjuntodeaTvidadesinter-relacionadasquetransformaminsumos(entradas)emprodutos(saídas)

ConjuntodeaTvidadesrelacionadasquetemoobjeTvodeaTngirresultados.

Processo.QualqueraTvidadequerecebeumaentrada(input),agrega-lhevaloregeraumasaída(output)paraumclienteinternoouexterno.Osprocessosfazemusodosrecursosdaorganizaçãoparagerarresultadosconcretos.

Input OutputTransformação

Recursos

Regras

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ProcessoproduTvo.Qualquerprocessoqueentraemcontatoasicocomoprodutoouserviçoqueseráfornecidoaumclienteexterno,atéopontoemqueoprodutoéembalado(porexemplo,amanufaturadecomputadores,preparaçãodealimentoparaconsumoemmassa,refinaçãodepetróleo,conversãodeminériodeferroemaço.Nãoincluiosprocessosdetransporteedistribuição).

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Orientam

Sãocontrolados

Indicadoresemetas(paramedirodesempenho)

Sãoplanejadas


Input OutputTransformação

Recursos

Regras

PrincipaisComponentes:

Exemplo:O.S.

Exemplo:Pessoas,Materiais,$,etc.

Exemplo:PolíTcas,Normas,Procedimentos,Instruções.

Exemplo:Produto/Serviço

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Vantagens do Gerenciamento por Processos

Porquegerenciarprocessos?

Reduzircustos GanharvantagemcompeTTva

Buscarinovações

Controlarrecursos Integrarrecursos

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Exemplo de processo

ProcessoProduTvodeCachaça

Colheita

Moagem

Decantação

DesTlação...

DesdeaaTvidademaissimplesatéamaiscomplexa,tudooquefazemosdentrodeumaempresaoudeumnegóciofazpartedeumprocesso.

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Exemplo de processo

Colheita • Sub-processodecolheita

Moagem • Sub-processodemoagem

Decantação

DesTlação

ProcessoProduTvodeCachaça

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Exemplo de processo

PedidodeProdução Canacolhidasemraíz,folhasetopo

ColheitadaCana

PessoasFacas/FacõesUniformeTransporte

Usaruniforme/luvasCortarraízetopo

TirarfolhasEtc...

Entrada

Recursos

Regras

Saída

ProcessodeColheita

MacroprocessoProduTvodecachaça

Estasaídaseráaentradaparaopróximoprocesso

–Moagem

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Gerenciando seus processos

OstrêsprincipaisobjeTvossão:

•Tornarosprocessoseficazes

produzindoosresultadosdesejados.

•Tornarosprocessoseficientes

minimizandoousodosrecursos.

•Tornarosprocessosadaptáveisdeixando-

oscapazesdeseadaptarás

necessidadesvariáveisdoclientee

daempresa.

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Alguémresponsávelpelodesempenhodo

processo.

Fronteirasbem-definidas(oescopodoprocesso).

Interaçõesinternase

responsabilidadebem-definidas

Todososprocessosbem-definidosebem-gerenciadostêmalgumascaracterísTcasemcomum:

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Sistemasdecontrolee

feedbackpróximoaopontoemquea

aTvidadeéexecutada

Controleemetasorientadosparaas

exigênciasdocliente

Prazosdeexecuçãoconhecidos


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Disposiçãodeprocedimentosparamudançaformalizados

Certezadeoquantopodem

serbons


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1.Enfoquenaorganização 2.EnfoquenoProcessoOproblemaestánosempregados OProblemaestánoprocessoEmpregadossãoproblemasorganizacionais PessoassãofontesdeprocessosEucuidodomeuserviço AjudandoafazerascoisasaacontecerEuentendoomeuserviço SabendocomomeuprocessosencaixanoprocessogerencialMeçaodesempenhodosindivíduos MedindoodesempenhodoprocessoMudeapessoa MudeoprocessoSempreseachaalguémmelhor SempresepodeaperfeiçoaroprocessoMoTveaspessoas Removaosobstáculos.Controleosempregados TreineaspessoasNãoconfieemninguém Estamosnissojuntos.Quemcometeuoerro? OquepermiTuqueesseerroacontecesse?Corrijaoserros Reduzaasvariações.Orientadoparaolucro Orientaçãoparaocliente

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Processos – Formação – Estrutura Hierárquica

Quasetudooquefazemosouemqueestamosenvolvidoséumprocesso.

Existemprocessosaltamentecomplexos,envolvendomilharesdepessoas(porexemplo,aeleiçãodopresidentedosEstadosUnidos),eprocessosmuitosimples,querequeremalgunssegundosdeseutempo(porexemplo,digitarovotonamáquinadevotação).

Emfunçãodessasdiferenças,énecessárioestabelecerumahierarquiadoprocesso.

Processovistodeformamacro-gerencial

Macro-Processo

aTvidadesseqüenciais

quecontribuemparaamissãodomacro-processo

Sub-processo

açõesnecessáriasparaproduzirumresultadoparTcular

ATvidade

sãoexecutadasporindivíduos

ouporpequenasequipese

consTtuemosmenores

enfoquesdoprocesso

Tarefas

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Processos – Identificação

ComoidenTficarosprocessosdeumaorganização?

Processosmacro

ATvidadespelaqualoproduto/serviçosemprepassa

ATvidadesque,semelas,nãohácomoaTngiroresultadoesperado

ü  Análisepasso-a-passo

ü  Entrevistas

ü  QuesTonários

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Macroprocesso / Cadeia de Valores

Macroprocessoéumprocessoquegeralmenteenvolvemaisdeumafunçãodaorganização,ecujaoperaçãotemimpactosignificaTvonasdemaisfunçõesdaorganização.Dependendodacomplexidadedoprocessoesteédivididoemsubprocessos.

Vendas PCP Produção LogísTcaClientes-ExpectaTva

Clientes-SaTsfação

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Macroprocesso / Cadeia de Valores

Fluxomodelodeagregaçãodevalor. Organização

Departamentos

A B C D

Processos

1

2ENTRADAS SAÍDAS

Fluxo de Agregação de Valor

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Subprocessos SubprocessossãodivisõesdomacroprocessocomobjeTvosespecíficos,organizadoseguindolinhasfuncionais.Ossubprocessosrecebementradasegeramsuassaídasemumúnicodepartamento.Ossubprocessospodemserdivididosnasdiversasa,vidadesqueoscompõem,eemumnívelmaisdetalhadoemtarefas.

ATIVIDADES

TAREFAS

SUBPROCESSOS

PROCESSO

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Identificação dos Processos Éimportan^ssimaadefiniçãoeidenTficaçãodosprocessos-chaveedosprocessosdeapoiodaorganização,afimdegaranTrqueestejamidenTficadososprincipaisprocessos(aquelesquefazemparteconstantedaproduçãooudoserviço)edosqueapoiamaexecuçãodasaTvidadesfim.



Ø Análisein-locoØ Entrevistas

Ø QuesTonáriosestruturados

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Processos-Chave e Processos de Apoio Éimportan^ssimaadefiniçãoeidenTficaçãodosprocessos-chaveedosprocessosdeapoiodaorganização,afimdegaranTrqueestejamidenTficadososprincipaisprocessos(aquelesquefazemparteconstantedaproduçãooudoserviço)edosqueapoiamaexecuçãodasaTvidadesfim.



RecursosHumanos

Financeiro

Jurídico

Manutenção

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Fluxogramas Fluxogramaéarepresentaçãográficadomovimentoeoperaçãodepessoas,documentosoumateriaisentrediversasunidadesdaorganização.

Osfluxogramasrepresentamumimportanteinstrumentoparacompreensãoeanálisedofuncionamentodossistemas.

Atravésdelespode-se:

ü  visualizardemaneiramaisníTdaasequênciadeoperaçõesdeumsistema;

ü  verificarsetaisoperaçõesestãosendoexecutadasdemaneiramaiseficiente,pelosórgãosepessoasadequadas;e

ü  versenãoháduplicidadedeexecuçãooupassosdispensáveis.

AparTrdaidenTficaçãodasfalhaspoderãoserprocessadasmodificaçõesracionalizantesemtodoosistema.

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Fluxogramas - Vantagens Fornecemcondiçõesparasimplificarotrabalhoatravésdaeliminação,combinaçãooureposicionamentodospassosdemodoaobtermelhorsequênciaparaodesenvolvimento.

ü  Melhorlocalização,correçãoeconsequenteeliminaçãoparaosmovimentosecontatosconsideradosdesnecessários.

ü  Facilitamaimplantaçãodenormasedeinstruçõespropiciandoaosseususuáriosmelhorcompreensão.

ü  Possibilitafacilmenteumavisãogeraldoconjunto.

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Fluxogramas - Vantagens Entretantoparaqueosfluxogramasmostremrealmenteomodopeloqualascoisasestãosendofeitas,éessencialqueoanalista:

ü  Definacomamelhorprecisãopossíveloqueseráestudado;

ü  Definaospontosdeinícioedetérminodoprocesso;

ü  IdenTfiqueenumerecadaumadasfases;

ü  IdenTfiqueosdocumentosquefazemparteousãocomponentesdofluxo.

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Modelagem de Processos – Tipos e Padrões OsTposdemodelagemdeprocessossãodiversos,porémtrabalhamoscom2Tposbásicos:•  FluxogramasintéTco

Colher

Moer

Enviarparadecantação Ferver

Filtrar

Decantar Filtrar

Estocaremtonéis

Envasar

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Modelagem de Processos – Tipos e Padrões •  FluxogramadeBlocos

Fluxogramasimplesecomum.Eleforneceumavisãorápidaesimplesdoprocesso.OsretângulosrepresentamaTvidadeseaslinhascomsetasinterligamosretângulosparamostrarosenTdodofluxodeinformaçãoe/ourelacionamentoentreasaTvidades.

SimbologiaBásicadoFluxograma

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Modelagem de Processos – Tipos e Padrões •  FluxogramadeANSIUmfluxogramapadrãoANSIforneceumacompreensãodetalhadadeumprocesso,queexcede,eemmuito,aqueladadaporumdiagramadeblocos.Naverdade,odiagramadeblocosnormalmenteéusadocomopontodeparTda,eumfluxogramapadrãoéusadoparadetalharasaTvidadesdentrodecadabloco,atéoníveldesejadododetalhe.

OFluxogramapadrãomostralosangoscomopontosdedecisão,emquepodemsertomadospercursosdiferentes.ObservequeaspalavrasSIMeNÃOsãousadasparaesclarecerasalternaTvas.Ospequenoscírculossãosímbolosdeconexão,quelevamasegundapartedofluxograma

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Medição e Desempenho dos Processos

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Mapeados os Processos – O que fazer agora?

•  APERFEIÇOAROSPROCESSOSMAPEADOS

Oqueaequipedeveaperfeiçoar?Énestepontoqueentraaquestãodoscontrolesdoprocessoeasmetas.

QualéoobjeTvodosnossosesforços?Oquegostaríamosqueoprocessoaperfeiçoadorealizasse?

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Mapeados os Processos – O que fazer agora?

•  APERFEIÇOAROSPROCESSOSMAPEADOS

Falamos, de propósito, em controlar oprocessototalporque,noiníciodoprocessode aperfeiçoamento, você não devedesperdiçarenergiaemdetalhesquepodemse mostrar irrelevantes, depois que oprocessoesTveraperfeiçoado.

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Por que fazer medições?

Asmediçõessãofundamentais.Sevocênãopudermediroprocesso,nãopoderácontrolá-lo;senãopudercontrolá-lo,nãopoderágerenciá-lo;e,senãopudergerenciá-lo,nãopoderáaperfeiçoá-lo.

AsmedidassãoopontodeparTdaparaoaperfeiçoamento,porqueelaspermitemquevocêsaibaquaissãoasmetas.

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•Avaliarodesempenhoatualdoprocesso.•Estabelecermetasparaoaperfeiçoamento.•Entenderoqueéimportante.

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Paraaperfeiçoarseusprocessosempresariais,vocêprecisa:•terapoiodealtaadministração;•terumcompromissodelongoprazo;•usarumametodologiadisciplinada;•designarosdonosouresponsáveispelosprocessos;•desenvolversistemasdecontroleedefeedback;•enfocaroprocesso.

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Medindo e Aperfeiçoando os Processos

•  CONTROLESPRINCIPAISDEPROCESSOS

•  EFICÁCIA•  EFICIÊNCIA•  ADAPTABILIDADE

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•  EFICÁCIAÉaextensãocomqueassaídasdoprocessoousub-processoatendemàsnecessidadeseàsexpectaTvasdeseusclientes.Umsinônimoparaeficáciaéqualidade.Eficáciaéterasaídacertanolugarcertoenomomentocerto.Aeficáciaexerceimpactosobreocliente.Fazeroquetemqueserfeito.EfeTvaraentrega.


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•  EFICIÊNCIA

Significaaextensãocomqueademandaderecursoséminimizadaeodesperdícioéeliminado,nabuscadaeficácia.ProduTvidadeéamedidadaeficiência.Entregarnomenortempoeaomenorcusto.


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•  ADAPTABILIDADE

ÉaflexibilidadedeoprocessoatenderàsexpectaTvasfuturas demudanças do cliente e às exigências atuaisdas solicitações especiais de clientes individuais.Consiste em gerenciar o processo para atender àsnecessidadesespeciaisdehojeeàsexigências futuros.Aadaptabilidadeéumaáreamuitodesprezada,masécríTca para a empresa assegurar uma vantagemcompeTTva no mercado. Os clientes sempre selembram de como você cuidou, ou não, dasnecessidadesespeciaisdeles.


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•  MediçõesdeEficáciaParaassegurarqueoprocessosejaeficaz,vocêprecisadefinirasnecessidadesaexpectaTvasdoclientee,então,atenderaessasnecessidadeseexpectaTvas.

Oprimeiropassoconsisteemdeterminarquaissãoelas.

Osegundodevedescrevê-lasdetalhadamenteemtermosmensuráveis.

Oterceiroédefiniraformadecoletareusarasmedidasobservadas.


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•  MediçõesdeEficáciaOqueoprocessoprecisasãocaracterísTcasmensuráveisquepossamser:•Avaliadasantesqueasaídasejaentregueaocliente.•Documentadasnaformadeumaespecificação,deformaqueosempregadosdisponhamdeumpadrão.•Aceitassimultaneamentepeloclienteepelofornecedor.


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•  MediçõesdeEficáciaAlgumastécnicasusadasparaavaliarograudeconformidadedasaídacomasexpectaTvasdoclientesão:•QuesTonáriosimpressos,preenchidospelosclientesedevolvidosaofornecedor.•Feedbackdeamostragem,juntoaocliente,dosprodutos/serviçosentregues.•Auto-inspeção,comooclientevêoprodutoouserviço.•Pesquisase/ouquesTonários.•Monitoramentodasreclamaçõesdosclientes.•Gruposdediscussão.•Entrevistascomclientes•Pesquisademercado.


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•  MediçõesdeEficáciaPararealizarestaaTvidade,devemos:

•QuanTficarasnecessidadeseexpectaTvasdoclienteexterno.

•EntenderacadeiadeprocessosqueatendeaessasnecessidadeseexpectaTvas.

•Estabelecermetasparacadaumdessesprocessos,deformaqueasnecessidadeseexpectaTvasdoclientesejamatendidas.

•aparência;•pontualidade;•facilidadedemanutenção;•custo;

•recepTvidade;•exaTdão•desempenho;•confiabilidade;

•uTlidade;•durabilidade;•adaptabilidade;•confiabilidade;


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•  MediçõesdeEficiênciaAlémdaeficácia,aeficiênciatambéméimportanteparaoclienteexterno.Todasasorganizaçõesdevemtrabalhardemodocoerente,nosenTdodetornarseusprocessosempresariaismaiseficientes,porque,àmedidaqueoscustosoperacionaissãoreduzidos,algumasdaseconomiasdevemserrepassadasaoclienteexterno.

Afaltadeeficáciaéfácildeconstataredemedir.Baixaeficiência,poroutrolado,émaisdiacildedetectar.


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•  MediçõesdeEficiênciaMedidas^picasdeeficiência:•Tempodeprocesso.•Recursosgastosporunidadedesaída.•Custodovaloragregadoporunidadedesaída.•Porcentagemdotempodevaloragregado.•Custodefaltadequalidade.•Tempodeesperaporunidade.

Normalmente,otempodecicloéumadasespecificaçõesdeeficiênciamaissignificaTvas.Paraamaioriadosprocessosempresariais,essetempoéinaceitavelmentelongo.


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•  MediçõesdeEficiência

Cadaprocessoesub-processodeveestabelecerpelomenosduasmedidasdeeficiência:umaéarelaçãoentrada/saídaourecursosporunidadedesaída(porexemplo,horaspormudança,custoporempregadonovo,custoporpedidodecompraprocessado);eoutraquemedeotempodeciclo(porexemplo,horasparaefetuarumamudança,diasparacontratarumempregado,horasparaprocessarumpedidodecompra).


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•  MediçõesdeAdaptabilidade

Aqualidadebásicaimplicaatenderásexigênciasdocliente.Contudo,paramuitosclienteshojeemdia,omelhornãoémaisomelhor.AsempresasprecisamexcederasnecessidadeseexpectaTvasdocliente,agoraenofuturo

OsprocessosadaptáveistêmacapacidadenãoapenasdeatenderàsexpectaTvasmédiasdocliente,mastambémdeprojetarinteligêncianoprocesso,deformaqueelespossamacomodarnecessidadeseexpectaTvasespeciaisindividuais.


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•  MediçõesdeAdaptabilidade

•autorizaraspessoasatomarprovidênciasespeciais;•deixarsimplesmentedeatenderàsexigênciasbásicasepassaraexcederasexpectaTvas;•ajustar-seeadaptar-seàsconstantesexpectaTvasdemudançasdosclientes;•aperfeiçoarconTnuamenteoprocessoparasemanteradiantedaconcorrência.•excederumaaTvidadenão-padrãoparaatenderumanecessidadeespecialdocliente.

AçõesdeAdaptabilidade:


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•  MediçõesdeAdaptabilidadeDastrêscaracterísTcas-chavedoprocesso-eficácia,eficiênciaeadaptabilidade,aadaptabilidadeé,delonge,amaisdiacildesermedida,masseráumadasprimeirasaprovocarreclamaçõesdeseusclientes.Háalgunsbonsmétodosparamediraadaptabilidadedeumprocesso.Porexemplo:1.Otempomédionecessárioparaatenderaumasolicitaçãoespecialdocliente,comparadocomotempodeatendimentopadrão.2.Aporcentagemdesolicitaçõesespeciaisquesãodeclinadas.3.Aporcentagemdevezesqueumasolicitaçãoespecialprecisaserlevadaainstânciassuperiores.


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•  Fluxodemediçãoeaperfeiçoamento


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•  RelaçãoEficiênciaxEficácia


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Identificação, análise e solução de problemas

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Descobrindo falhas e criando melhorias

ExistemváriasformasdeidenTficaraocorrênciadeproblemasnosprocessos,dasmaissimpleseintuiTvasatéasmaiselaboradas,auxiliadasporinstrumentosespecíficos.Asmaisrelevantessão:

•  Acompanhamentodosresultadosdomonitoramentodosprocessos(indicadoresdedesempenho);

•  Monitorandoasreclamaçõesdosclientes;

•  Auditoriasinternasouexternas;

•  UTlizaçãodepesquisasouentrevistas;

•  Percepçãodaspessoasenvolvidasnoprocesso;•  UTlizaçãodeferramentasdeidenTficação

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Brainstorming

Obrainstormingéumatécnicadesenvolvidaem1930porAlexF.Osbornquebusca,aparTrdacriaTvidadedeumgrupo,ageraçãodeideiasparaumdeterminadofim.Atécnicadebrainstormingpropõequeumgrupodepessoas(deduasatédezpessoas)sereúnaeseuTlizedasdiferençasemseuspensamentoseideiasparaquepossachegaraumdenominadorcomumeficazecomqualidade.

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Brainstorming

Osprincípiosparaumbrainstormingbemsucedidosão:•  Atrasodejulgamento;•  CriaTvidadeemquanTdadeequalidadedasideias;•  AmbienteencorajadoresemcríTcas;•  Trabalhoemgrupo.PegarcaronanasideiasdosoutrosdeveserincenTvado;

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Brainstorming

Asquatroprincipaisregrasdobrainstormingsão:•  CríTcassãorejeitadas.Estaéaregramaisimportante.AcríTcapodeinibiraparTcipação

daspessoas;•  CriaTvidadeébem-vinda.Valequalquerideiaquelhevenhaamente,sempreconceitose

semmedoqueissoiráprejudicar.Umaideiaesdrúxulapodedesencadearideiasinovadoras;

•  QuanTdadeénecessária.Quantomaisideiasforemgeradas,maioréachancedeseencontrarumaboaideia;

•  Combinaçãoeaperfeiçoamentosãonecessários.

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Brainstorming

Asetapasdobrainstormingsão:•  EscrevaaquestãoqueserádiscuTdaemumflip-chart;•  Dêalgunsminutosdesilêncioparaageraçãodeideias;•  Escolhaométodo:estruturadoounãoestruturado(ouosdois);•  Escrevaasideiasnoflip-chartexatamentecomoforemenunciadas;•  EsTmuleosparTcipantesapegarcaronanasideiasdosoutros;•  Nãodiscuta,quesTone,julque,oucriTqueasideiasdosoutrosparTcipantes.Enem

permitaqueoutrosfaçam;•  Apósoregistrodasideias,revejaalistaeclassifiqueoconteúdo,eliminandoasrepeTdas;•  Permitacomposições,modificaçõeseeliminações;•  Selecioneepriorizeasideias.

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PDCA

OcicloPDCA(Plan-Do-Check-Act/Planejar-Fazer-Verificar-Agir)consisteemumasequênciadepassosuTlizadaparacontrolarqualquerprocessodefinido.Éumaferramentaqueauxilianaorganizaçãodoprocessodeimplementaçãodemelhorias,dandoumadiretrizparaaconduçãodetaisprojetos/processo.ÉtambémuTlizadaparaoplanejamentodetestesparaobtençãodeinformaçõesarespeitodeumprocesso,antesdaimplementaçãodeumamelhoria.

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PDCA

PLAN–Planejar–Refere-seaoplanejamentodoseuprojetodemelhoria,ouseja,quaissãoosobjeTvos,oquejásabemos,oquequeremosaprender,ecomoiremosfazer(quem,oque,quando,onde,como).DO–Executar–Conduziroplano,ouseja,implementardeacordocomoquefoiplanejadonaetapaanterior.CHECK–Verificar–Coletardados,realizaraanálisedosdadosecombasenessa,verificarquaissãoasconclusõesquenóspodemosTrar.ACT–AgirCorreTvamente–Definirquaismudançaspoderãoserfeitasequaisoutrosciclospodemserdisparadosparaamelhoriadoprocessoemquestão.

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MASP

OMétododeAnáliseeSoluçãodeProblemas(MASP) é um roteiro estruturado parareso lução de prob lemas complexosrelacionados a produtos, processos ouserviços.Ametodologiapressupõeaobtençãode dados que jusTfiquem ou comprovemhipótesespreviamentelevantadas.

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MASP

MASPauxiliaosgestoresnaidenTficaçãodosproblemaseosconduzàelaboraçãodeaçõescorreTvaseprevenTvas,emumasequênciadeoitoetapas:1.IdenTficaçãodoproblema;2.Observação;3.Análise;4.Planodeação;5.Ação;6.Verificação;7.Padronização;8.Conclusão.

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Priorizando a eliminação de problemas

ApósauTlizaçãodobrainstorming,espera-sequesetenhalevantadoumadeterminadaquanTdadedeproblemasdeumprocessoespecífico.Masnãoseesperaqueaorganizaçãoinvistaseusrecursosnaeliminaçãodetodososproblemas.Devemserselecionadosaquelesmaisrelevanteseprioritários,paraqueosesforçosseconcentremnaresoluçãodestes.

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Matriz de GUT

AMatrizGUT(Gravidade,UrgênciaeTendência)éumaformadepriorizaçãobaseadoemmedidasouobservaçõessubjeTvas.Asletrastêmoseguintesignificado:G(gravidade):dizrespeitoaoimpactodoproblemasobreosprocessos,pessoas,resultados.Refere-seaocustopordeixardetomarumaaçãoquepoderiasolucionaroproblema;U(urgência):relaciona-secomotempodisponível,ouonecessário,pararesolverproblema;T(tendência):dizrespeitoaorumooupropensãoqueoproblemaassumirásenadaforfeitoparaeliminaroproblema.

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Matriz de GUT

AfilosofiadoGUTéatribuirnotasde1a5paracadaumadasvariáveisG,UeTdosproblemaslistadosetomaroprodutocomoopesorelaTvodoproblema.Ométododeveserdesenvolvidoemgrupo,sendoasnotasatribuídasporconsenso.

UmavezobTdasasnotas,osproblemassãoorganizadosemordemdecrescente.Sedoisoumaisproblemasreceberemamesmanota,odesempatepodeserfeitopelaconsideraçãorelaTvadeumnovoGUT,agoraconsiderandoapenasosproblemasempatados.

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Matriz de GUT

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Matriz de GUT

ApósaidenTficaçãodosproblemasedapriorizaçãodosmaisrelevantesénecessárioquesefaçaumaanáliseparaaidenTficaçãodascausasqueestãooriginandoestesproblemas.

UmavezobTdasasnotas,osproblemassãoorganizadosemordemdecrescente.Sedoisoumaisproblemasreceberemamesmanota,odesempatepodeserfeitopelaconsideraçãorelaTvadeumnovoGUT,agoraconsiderandoapenasosproblemasempatados.

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Reengenharia

CriadaporMichaelHammereJamesChampynadécadade90.

Trata-sedeumareestruturação,deumasóvez,nosprocessosdaorganização.

ObjeTvodeaumentarolucro,elevandoaproduTvidadeereduzindooscustosdeprodução,afimdeaumentaromercadoconsumidor,queexigequalidadeepreçosacessíveis.

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Reengenharia

vocêcortaumafolhadealumínioemTrase,nofinal,sobraumaTraqueémenorquealarguranecessária.EssaTraéjogadafora.Issopodesermudado,cortandoTrasmaisestreitas,deformaqueaúlTmatambémsirvaeaívocêtemumaTraamaiseeliminouumdesperdíciodematerial

parafazerumfuroemumapeça,trabalhamduaspessoas.Umaseguraapeçaeaoutrafazofuro.Melhora-seométodo,fazendoamesmapessoasegurarapeçaefazerofuro.Éumareduçãodecustonamão-de-obra

Exemplos:

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Kaizen

OKaizensetornouumadastécnicasmaisreconhecidaemtodoomundo.FormadoporKai(Mudança)eZen(Bom,paramelhor),esteconceitojaponêsfomentaaMelhoriaCon^nua.

estafilosofiaapostaemsoluçõessimplese"baratas",baseadasnoengenhopessoal,noempenhodetodaagenteenvolvidaenaidéiacentraldocombateaodesperdício.

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Kaizen

ÉprecisamentenaeliminaçãosistemáTcadeMuda(desperdício),Muri(dificuldade)eMura(irregularidade)queoKaizenapresentamétodoseficazes.

AgestãoKaizenexigeumafortemudançadaculturainterna,desdeotopodahierarquiadaorganização,atéaonívelmaisbaixo(habitualmenteaprodução-"chãodefábrica".

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Kaizen

NavisãodeOhno(1997),aProduçãoEnxutaéoresultadodaeliminaçãodeseteTposclássicosdedesperdícios,sãoeles:

1-SUPERPRODUÇÃO

2-TEMPODEESPERA

3-TRANSPORTEDESNECESSÁRIODEMATERIAIS

4-SUPERPROCESSAMENTO

5-ESTOQUEOUINVENTÁRIO

6-MOVIMENTAÇÃODEOPERADORES

7-RETRABALHOeREPAROS

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Normatização em processos

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8 Princípios do Gerenciamento da qualidade

• FoconoCliente;• Liderança;• Envolvimentodaspessoas;• Gestãoporprocessos;• MelhoriaCon^nua;• Abordagemfactualàtomadadedecisão;• Relacionamentomutuamentebenéficocomosfornecedores.

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Benefícios financeiros

• Reduçãodoscustosoperacionais;• Melhoriasnosprodutos;• Reduçãodosrefugos/retrabalhos;• Melhoriassustentadas;• Melhoriasnasperformances/produTvidade;• Melhoriasnasperformancesdosfornecedores;• Reduçãodoscustosdanão-qualidade.

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Benefícios não-financeiros

• Melhoriasnasoperações–cooperações;• MelhoriasnamoTvaçãoenomoraldoscolaboradores;

• ReforçartreinamentosondearotaTvidadeéalta;

• Melhorarimagemprofissional–internaeexterna;

• Melhoraraperformanceeaconsciência;• Maistempoparaogerenciamento.

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Custo-benefício

PREVENÇÃO

MANUTENÇÃO

CUSTO DA NÃOCONFORMIDADE

ANTES DEPOIS

ECONOMIA $

CUSTOSDA

QUALIDADE

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Evolução das normas

• BS5750inicial80’s• ISO9000–Série(1987)(1994)• QS9000,TE9000,TS16949(automoTvas)

• ISO14000(ambiental)• SAEAS9100(aeroespacial)• TL9000(telecomunicação)• ISO13485–2004(disposiTvosmédicos)• ISO9001

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Evolução das normas Normassãogeralmenteusadaspara:• Guiarumaorganizaçãoatravésdaintroduçãodogerenciamentopelaqualidade• ProvidenciarumabaseparaauditoriasdoSistemadeGestãodaQualidade• SalientarasaTsfaçãodosclientesatravésdabuscaaoatendimentodosseusrequisitos.• PromoverumcontroledaimplementaçãodoSistemadeGerenciamentodaQualidadedaorganização

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Evolução das normas

• ISO9000-Descreveosfundamentosdesistemasdegestãodaqualidadeeestabeleceasterminologias• ISO9001-Descreveosrequisitosespecíficosdosistemadegestãodaqualidade• ISO9004-Fornecediretrizesquefornecemtantoaeficáciacomoaeficiênciadosistemadegestãodaqualidade• ISO19011-Fornecediretrizessobreauditoriasdesistemadegestãodaqualidadeeambiental.

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Normas e Processos

• AsnormasdasérieISO9000encorajamaadoçãodomapeamentodosprocessosparaogerenciamentodaorganizaçãoedesuasaTvidades,idenTficandoegerenciandomelhorias.• Paraqueasorganizaçõesfuncionemdeformaeficaz,elastemqueidenTficaregerenciarprocessosinter-relacionadoseinteraTvos.

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Obrigado!

“Dificuldade preparam pessoas comuns para destinos extraordinários.”

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