PROCESSOS ADMINISTRATIVOS E GERENCIAIS DE UMA … · Os processos administrativos e organizacionais...

Revista Saberes da Faculdade São Paulo – FSP – 2019

EDIÇÃO ESPECIAL: VI CICLO CIENTÍFICO

Rev. Saberes, Rolim de Moura, vol. 10, n. 1, jul./ago, 2019. ISSN: 2358-0909.

PROCESSOS ADMINISTRATIVOS E GERENCIAIS DE UMA

EMPRESA DO SEGMENTO DE FERRAGENS PARA CONSTRUÇÃO

DO MUNICÍPIO DE ROLIM DE MOURA (RO)

Gabriel Ribeiro da Costa1

Maria Antonia Fernandes Nabarro de Oliveira Benati2

RESUMO Com o aumento da competitividade imposto pelo fenômeno da globalização, as organizações precisam-se adequar às novas necessidades do seu público, pois quando ficam presas em

mecanismos retrógrados de gestão e não vislumbram a inovação, ficam fadadas ao insucesso. O

objetivo desse estudo é relatar os processos administrativos e gerenciais de uma empresa do

segmento de ferragens para construção do município de Rolim de Moura (RO) em consonância

com a literatura que aborda os princípios da administração que garantem o bom funcionamento

das empresas. A metodologia adotada caracteriza-se por descritiva, exploratória, qualitativa;

sendo que o objetivo foi alcançado por meio estudo de caso. Os processos administrativos e

organizacionais são melhorados à medida que se utiliza de princípios científicos para

diagnosticar, analisar, corrigir e prevenir possíveis falhas, desta forma é preciso boas práticas

que a experiência propicia aos conceitos que a academia científica desenvolve, com isso, o

estudo também auxilia aos empresários cultivarem e aprimorarem competências fundamentais

para os negócios, são elas: humanas, técnicas e conceituais.

Palavras-Chave: Administração. Processos Administrativos. Processos Gerenciais.

ABSTRACT

With increasing compatibility, the globalization event, how organizations need to adapt to the

new needs of the public, because when they are present, the management principles are not

visible, they are doomed to failure. The objective that is applied to a process process is the

administrative and managerial account in the company for the building of the governance of

process and management of Moura. The methodology adopted is characterized by descriptive,

exploratory, qualitative; being that this was attended by means of a case study. Administrative

and organizational processes are improved as scientific competencies are used to diagnose,

analyze, correct and make mistakes, the way in which good practices are needed that

the practice provides for the concepts that a scientific academy develops, entrepreneurs to

cultivate and perfect fundamental business skills, they are: human, technical and conceptual.

Keywords: Administration. Administrative Procedures. Management Processes.

1.INTRODUÇÃO

1 Acadêmico do curso de Administração da Faculdade São Paulo – FSP. E-mail: [email protected]

2 Mestre em Administração; Coordenadora dos cursos de Pós-Graduação da Faculdade São Paulo – FSP. E-mail:

[email protected]



Rev. Saberes, Rolim de Moura, vol. 10, n. 1, jul./ago, 2019. ISSN: 2358-0909.

Durante a década de 1990 chegaram ao Brasil multinacionais devido ao processo de

globalização, tal acontecimento fez com que indústrias nacionais otimizassem seus processos

gerenciais, resultado da concorrência havia se intensificado. Neste contexto, a administração

da produção configura-se como ciência responsável por identificar, analisar, corrigir e prevenir

possíveis falhas dos elementos da cadeia produtiva, por isso, sua teoria é parte integrante do

cotidiano industrial.

Esse estudo analisa ferramentas do viés gerencial que são utilizadas em uma indústria

do segmento de ferragens para construção, e com isso, verifica como a teoria se alia a prática.

Buscou-se relacionar conceitos de planejamento estratégico; logística e administração da

produção que corroboram para que a empresa em estudo seja uma das líderes do seu segmento

e venha conquistando o reconhecimento dos clientes por um trabalho de qualidade, atendendo

uma necessidade ainda pouco explorada na região.

Trata-se de uma empresa com uma história recente, porém, com pouco mais de um ano

de operações já ganha espaço no setor da construção, por oferecer um produto e serviço

diferenciado, prezando pelo foco na qualidade do atendimento e satisfação das necessidades do

consumidor. Primeiramente foram feitas observações a fim de relacionar as principais técnicas

que embasam esse estudo que está divido em 4 (quatro) seções, na primeira parte é descrita a

revisão da literatura que são importantes e estão relacionados no dia-a-dia da organização de

forma mais ou menos intensa.

Na segunda parte é a descrição dos métodos utilizados para coleta, análise e

interpretação das informações obtidas in loco, na terceira seção é demonstrado ao leitor

o modelo de negócios da empresa, descrevendo um novo conceito em ferragens, além de

ponderar sobre os agentes e elementos que influenciam nas tomadas de decisões. Com isso, foi

descrito o setor de produção e afins. Por último, as considerações finais trazem as impressões

obtidas com a experiência do estudo de caso.

2 Revisão de Literatura

2.1 Produção

O sistema produtivo nasce para suprir alguma demanda da sociedade, assim, uma pessoa

ou um grupo se dispõe a trabalhar e satisfazer tais necessidades. Produção pode ser entendida

3 “Para a Administração, o feedback é o procedimento que consiste no provimento de informação a uma pessoa

sobre o seu desempenho ou conduta” (CONSONI, 2010, p 08).



como a função de reunir recursos para o surgimento de bens ou serviços (SLACK, 1999). Desta

forma, pode ser vista conforme o modelo input (entrada) - transformação - output (saída)

(SLACK et al., 1997). Vale ainda ressaltar ainda importância do feedback3 para melhoramento

dos processos.

Em síntese, produção “é fabricação de um objeto material, mediante a utilização de mão-

de-obra, materiais e equipamentos; já em uma prestadora de serviços, produção é o desempenho

de uma função que tenha alguma utilidade” (RUSSOMANO, 2005, p. 05).

2.1.1 Produção sob encomenda

De acordo com Vidyarthi et al., (2009) empresas que adotam o sistema de produção sob

encomenda (também chamado make-to-order - MTO), tem o intuito de oferecer maior portfólio

de produtos, e além disso, trabalharem com melhores resultados na qualidade de suas operações.

A produção sob encomenda é feita de acordo com as necessidades de cada cliente

Tubino (1997), diferentemente do sistema de produção focado em estoque. Bruciapaglia et al.,

(2012 p. 04) explicam que “em função do contato direto com o cliente e suas expectativas, o

volume de produção no sistema de produção sob encomenda geralmente é baixo e é executado

por profissionais altamente qualificados”.

Segundo Tubino (1997), o modelo de produção sob encomenda possui algumas

características como: volume de produção; alta flexibilidade; alta qualificação de mão-de-obra;

layout por processo; alta capacidade ociosa; alto lead time; alto fluxo de informações e produtos

unitários.

2.1.2 Controle do estoque

Segundo Slack et al., (1996) o estoque é a acumulação armazenada de recursos materiais

em um sistema de transformação. O objetivo da gestão de estoques é maximizar o efeito do

feedback (retorno de informações) das vendas e com isso ajustar o planejamento da produção,

porque quanto maiores os níveis de estoque maior o dispêndio de recursos para mantê-los. “O

objetivo, portanto, é otimizar o investimento, aumentando o uso eficiente dos meios financeiros,

minimizando as necessidades de capital investido em estoques” (DIAS 2009, p. 07).

4 “Conceito pautado na eliminação de desperdícios com base no bom senso e no uso de soluções que apoiem a

criatividade dos colaboradores para melhorar a prática de seus processos” BRIALES (2005, p. 18).



2.1.3 Just in time e redução de desperdícios

O conceito de just in time (JIT) surgiu no Japão em meados da década de 70,

sua formulação e primeiras experiências foram desenvolvidas pela Toyota Motor Company, na

qual buscava-se um sistema que fosse capaz de coordenar a administração com demandas

distintas referentes a cores e modelos dos veículos (CORRÊA, 2009). Segundo Martins e Bidin

(2006, p. 03) “o sistema JIT está sustentado fundamentalmente sobre três pilares básicos, que

são: a integração e otimização, a melhoria contínua e finalmente, o esforço em

compreender e responder às necessidades dos clientes. ”

O primeiro princípio visa eliminar ou ao menos reduzir funções e etapas desnecessárias

ao processo produtivo, prezando pelo não retrabalho. A metodologia de melhoria contínua

(conhecida como kaizen4), busca não somente evolução dos processos, mas também a

qualificação de todos os envolvidos, através de valores como comprometimento e confiança nas

relações. O terceiro pilar traduz o reconhecimento das necessidades dos clientes, ou seja, todos

precisam trabalhar para a satisfação do consumidor, respeitando as exigências de qualidade,

preço, prazo de entrega e assumir a responsabilidade de reduzir o custo para o consumidor,

“desta forma, os fornecedores e distribuidores, devem também estar comprometidos

com estas premissas, já que a empresa fabricante é cliente dos seus fornecedores

e distribuidores, e juntos, compõem a cadeia produtiva” (MARTINS E BIDIN

2006, p. 03).

Fundamenta-se no princípio da melhoria contínua de um processo produtivo com base

em um mecanismo de redução de estoques. Assim, caracteriza-se o processo de produção

puxada, na qual os insumos apenas são solicitados de acordo com a demanda (CORRÊA, 2009).

Observa-se que a filosofia just in time procura não apenas eliminar os desperdícios, mas

também colocar o componente certo, no lugar certo e na hora certa (MARTINS, 1998). Como

exposto por Lubben (1989) em síntese, o objetivo do just in time é permitir que os processos

sejam executados utilizando-se apenas os recursos necessários à sua realização.

2.1.4 Lead time



O lead time é uma medida de tempo e um processo ou um conjunto de processos, pode

ser entendido como “tempo decorrido entre a entrega da matéria-prima ao setor de fabricação e

a saída do produto acabado na linha de montagem/teste final, pronto para ser embalado

e entregue ao cliente” (ALVES, 1995, p. 10). Sendo esta uma visão de lead time de cliente, pois,

se diferencia do lead time de produção, que considera apenas as atividades internas de

manufatura. Nesse tópico será abordado o lead time de cliente.

Esse conceito relaciona-se com o item anterior, o just in time, e são orientados por um

sistema de melhoria contínua (kaizen), buscam a redução do tempo de espera dos clientes, e

prezam pela diminuição de estoques. Martin (2009) relata que historicamente lead times

controlados estão associados a duas vantagens competitivas: a confiabilidade e consistência, o

que é diariamente mais exigido no cenário atual.

Para isso, é importante estabelecer-se parcerias estáveis e de longo prazo, com confiança

recíproca, reduzindo assim as incertezas que consequentemente os envolvidos se expõem

RODRIGUES (2003). Também se ressalta que processo precisa passar por revisões periódicas,

possibilitando melhoria dos métodos da produção ERDMANN (2007). Observados esses

pontos, vale frisar que o lead time é mais do que um controle das operações, trata-se de uma

realidade que se aplica a qualquer empresa, qual seja sua missão, qual sejam seus valores, o

gerenciamento voltado a satisfação do cliente, sendo o cerne de suas existências.

2.1.5 Layout: tipos e influência na produção

Também conhecido como arranjo físico, o layout pode ser entendido como

a distribuição do espaço e dos recursos produtivos, tais como: pessoas; máquinas; equipamentos

e instalações (SILVA et al., 2012). Busca reduzir os custos das movimentações, diminuir o fluxo

congestionado dos materiais e das pessoas que operam a produção, além de permitir que o

ambiente seja mais seguro e com isso maximizar a eficiência dos processos (SANTORO e

MORAES, 2001).

Cada estrutura de layout adotada depende das particularidades de um produto e

sua compatibilidade com os recursos de cada empresa, com isso, surge a necessidade de estudos

para implantação do modelo que permita melhor adequação. Peinaldo e Graeml (2007, p. 202)

trazem explicações sobre 05 (cinco) tipos de layout e relatam as vantagens e desvantagens.

Segundo os autores os tipos básicos de arranjo físico, de forma resumida, são:

a) Layout por produto ou em linha:



As máquinas, os equipamentos ou as estações de trabalho são colocados de acordo com

a sequência de montagem, sem caminhos alternativos para o fluxo produtivo.

● Vantagens:

✓ Possibilidade de produção em massa com grande produtividade;

✓ Carga de máquina e consumo de material constantes ao longo da linha de produção; e

✓ Controle de produtividade mais fácil.

● Desvantagens:

✓ Alto investimento em máquinas;

✓ Costuma gerar tédio nos operadores;

✓ Falta de flexibilidade da própria linha; e

✓ Fragilidade a paralisações e subordinação aos gargalos.

b) Layout por processo ou funcional:

Agrupa em uma mesma área todos os processos e equipamentos do mesmo tipo

e função. Os materiais e produtos se deslocam procurando os diferentes processos de cada área

necessária.

● Vantagens:

✓ Grande flexibilidade para atender a mudanças de mercado;

✓ Bom nível de motivação;

✓ Atende a produtos diversificados em quantidades variáveis ao mesmo tempo;

✓ Menor investimento para instalação do parque industrial; e

✓ Maior margem do produto:

● Desvantagens:

✓ Apresenta um fluxo longo dentro da fábrica;

✓ Diluição menor de custo fixo em função de menor expectativa de produção;

✓ Dificuldade de balanceamento;

✓ Exige mão-de-obra qualificada; e

✓ Maior necessidade de preparo e setup de máquinas.

c) Layout celular:

Procura unir as vantagens do layout por processo, com as vantagens do layout

por produto. Consiste em arranjar em um só local, conhecido como célula máquinas diferentes

que possam fabricar o produto inteiro.

● Vantagens:



✓ Aumento da flexibilidade quanto ao tamanho de lotes por produto;

✓ Diminuição do transporte de material;

✓ Diminuição dos estoques; e

✓ Maior satisfação no trabalho.

● Desvantagens:

✓ Específico para uma família de produtos; e

✓ Dificuldade em elaborar o arranjo:

d) Layout por posição fixa:

O material a ser transformado, permanece estacionário em uma determinada posição e

os recursos de transformação se deslocam ao seu redor, executando as operações necessárias.

● Vantagens:

✓ Não há movimentação do produto; e

✓ Possibilidade de terceirização de todo o projeto, ou de parte dele, em prazos

previamente fixados.

● Desvantagens:

✓ Complexidade na supervisão e controle de mão-de-obra, de matérias primas,

ferramentas etc.;

✓ Necessidade de áreas externas próximas à produção para sub montagens guarda

de materiais e ferramentas; e

✓ Produção em pequena escala e com baixo grau de padronização.

e) Layout misto.

Arranjo físico misto é utilizado quando se deseja aproveitar as vantagens dos diversos

tipos de arranjo físico conjuntamente.

Geralmente é utilizada uma combinação dos arranjos por produto, por processo

e celular.

2.2 Cadeia de suprimentos

Cadeia de suprimentos deriva do termo em inglês Supply Chain e segundo

Novaes

(2007, p. 40) pode ser entendido como “integração dos processos industriais e

comerciais,



partindo do consumidor final e indo até os fornecedores iniciais, gerando produtos, serviços e

informações que agreguem valor para o cliente”.

Para que essa integração ocorra é necessário o esforço de todos os envolvidos no

planejamento e controle do fluxo de mercadorias, informações e demais recursos desde

os fornecedores até o consumidor final, assim, deve-se prezar que a cadeia logística seja

bem administrada refletindo em benefícios mútuos (CHING, 2010).

A importância do planejamento, gerenciamento e controle da cadeia de suprimentos são

fatores básicos na busca da excelência operacional, no entanto, não é difícil encontrar situações

em que os atacadistas e os varejistas operam em condições insatisfatórias e com isso,

costumeiramente os produtos são penalizados pela ineficiência sistêmica da cadeia (WOOD e

ZUFFO, 1998).

2.2.1 Seleção de fornecedores

A seleção de fornecedores configura-se como uma das ações mais decisivas para

o gerenciamento de uma cadeia de suprimentos efetiva (CHENG; LIN; HUANG, 2006). Cresce

a necessidade de contratar fornecedores bem qualificados e que possam subsidiar as estratégias

organizacionais, isso é reflexo de um cenário globalizado em que as empresas são mais seletivas

e exigentes para identificar seus possíveis parceiros de negócios.

A partir disso, é preciso dispor de métodos para a avaliação dos fornecedores.

Os métodos por sua vez, variam de empresa para empresa e o segmento. Portanto, é importante

ter uma equipe que selecione os dados e analise os fatores de acordo com os indicadores

pré- definidos, observando os aspectos qualitativos e quantitativos.

Sabe-se que o custo é um dos critérios mais utilizados como indicadores de desempenho,

no entanto, não é recomendável seu estudo isoladamente, e sim identificar indicadores

múltiplos, “envolvendo uma combinação de custo, tempo, flexibilidade e qualidade, segundo as

prioridades competitivas das empresas” (PERASSA e ALMEIDA, 2000, p. 02). Segundo Porter

(1990), a vantagem do custo é obtida apenas quando a companhia consegue obter um custo total

menor que seus competidores.

Em muitos casos os critérios múltiplos de avaliação e seleção de fornecedores se

conflitam, sendo que o problema na tomada de decisão “é decidir como balancear o maior valor

de um objetivo com o menor valor do outro” (CLEMEN e REILLY, 2001, p. 602). Um exemplo

dessa situação são fornecedores que contam com insumos de qualidade requerida, no entanto,

encontram-se instáveis quanto sua saúde financeira, ou ainda oferecem boas condições para



pagamento, porém, não são atrativas quando avaliados seus aspectos geográficos (FURTADO,

2005).

Assim, depois de observados os critérios mais relevantes para a organização, é provável

que a compatibilidade gerada das expectativas de suprimento que ambas partes desejam

construir reflitam em bons resultados, alcançando o que para Furtado (2005, p. 42) resume esse

processo “encontrar um fornecedor que melhor pode alcançar os objetivos da estratégia

de contratação”.

2.2.2 Distribuição física

Para que uma empresa se diferencie de seus concorrentes e consiga aumentar o

seu marketing share (participação de mercado) ela precisa contar com o gerenciamento da

cadeia de valor, ou seja, os envolvidos precisam otimizar as atividades em um sistema como um

todo, (NOVAES, 2007). Deste modo, a distribuição física de produtos representa um

importante conjunto de ações que permitem estabelecer conexões entre os fabricantes e os

consumidores

finais.

Novaes (2007, p. 145) ressalta que “o objetivo geral da distribuição física, como meta

ideal, é o de levar os produtos certos para os lugares certos, no momento certo e com o nível de

serviço desejado, pelo menor custo possível”. Para isso, é preciso definir o(s) canal(ais) de

distribuição que podem ser entendidos como organizações interdependentes a fim

de disponibilizar os produtos e os serviços para os consumidores finais (STERN et al., 1996).

Bowersox, Closs e Cooper (2006) identificam 04 (quatro) participantes do canal de distribuição:

os fabricantes, atacadistas, varejistas e consumidores.

A estrutura da distribuição física pode ser executada de 2 (duas) formas: distribuição

direta, onde o fabricante não conta com intermediários para disponibilizar os produtos

aos consumidores finais, ele mesmo organiza o sistema de transporte e realiza as entregas. Já na

distribuição indireta, o produto passa por alguns intermediários (ex: atacadistas e varejistas)

antes de chegar ao consumidor, ou usuário final (SANTOS, FELIX e VIEIRA, 2012).

Segundo Ballou (2006) as atividades que conduzem a logística de distribuição variam

de acordo com cada empresa, no entanto, é possível analisar as atividades consideradas

essenciais do canal de distribuição imediato, tais como: serviços ao cliente padronizados;

transporte; gerência de estoques; e fluxos de informação e processamento de pedidos. O autor

ainda cita que os custos logísticos aumentam proporcionalmente ao nível de serviço oferecido.



3 METODOLOGIA

A metodologia adotada neste estudo caracteriza-se por descritiva, exploratória,

qualitativa; sendo que o objetivo foi alcançado por meio estudo de caso.

Yin (2005) afirma que o estudo de caso propõe uma investigação empírica às questões

que norteiam o objetivo do estudo de forma racional e capaz de entregar resultados, análises e

conclusões.

As pesquisas descritivas, são justificadas por Marconi e Lakatos (2009), como a forma

de exposição de características ou fenômenos capazes de propor estudos de casos, observação

sistêmica, estudos causais comparativos, análise documental, entre outros.

A fase observacional deste estudo de caso ocorreu no segundo semestre de 2017, sendo

que houveram fases de coleta de dados, análise observacional, revisão de literatura e, por fim,

descrição dos fatos e fenômenos observados em contraponto com a literatura revisada para a

elaboração do presente artigo.

4 RESULTADOS E DISCUSSÕES

4.1 Um novo conceito em ferragens

Com uma tabela enxuta de produtos a empresa objeto desse estudo é referência

de qualidade no atendimento e na pontualidade da entrega, é reconhecida por atuar com o melhor

preço enquanto oferece sempre os quantitativos suficientes para cada etapa da obra evitando

acúmulo do material e roubo. O modelo de negócio da empresa é a ferragem armada que é

permitida através da execução de corte, dobra e união entre os vergalhões através da amarração

por arames dando formas a estrutura e assim ser inserido na forma para a concretagem,

obedecendo as descrições e as normas técnicas do projeto.

A empresa é especializada em criar processos para oferecer o melhor preço no armado,

o cliente recebe sua ferragem pronta, bastando que somente seja necessários posicioná-la na

obra, economizando em todos os processos, agilizando as obras e encurtando os prazos

de conclusão das construções e assim proporcionando vantagens como: ganho de espaço na

obra; redução de perdas por sobras de pontas; otimização da mão-de-obra; ganho de

tempo na execução da obra; menores custos como funcionários; entrega conforme

cronograma;



administração do estoque e aço; garantia da qualidade na ferragem armada; eliminação

de bancadas e equipamentos e menor custo.

4.2 Missão da empresa

A missão tem como propósito expressar o verdadeiro motivo da existência das

organizações, (ANDRADE, 2012). Com isso, a missão se torna o indicador chave para

a percepção das exigências dos principais envolvidos no processo (acionistas, dirigentes,

clientes etc.), ou seja, os stakeholders5 e assim, traçar objetivos palpáveis (HILL & JONES,

1996).

A empresa objeto desse estudo tem como missão “a partir da prestação de um serviço

digno e de qualidade, conquistar, além da satisfação do cliente, a amizade e

bom

relacionamento”.

Scott, Jaffe & Tobe (1998) enfatizam que a missão deve distinguir uma organização das

demais, ser trabalhada e cultivada visando lhe conferir caráter de exclusividade. É um

Instrumento norteador para todo o patrimônio humano das empresas, permitindo que as

tomadas de decisões sejam pautadas com o intuito de cumprimento da missão, assim sendo,

configura-se importante passo para definição da visão empresarial.

4.3 Política da empresa

O comprometimento de todos para o alcance das metas é fundamental, é um aspecto

psicológico que faz com as estejam dispostas a continuarem na organização, sendo assim, esse

sentimento torna os “indivíduos competentes, dedicados, engajados e, principalmente,

envolvidos com os problemas da organização (MEDEIROS e ENDERS 1998, p 68).

Por isso a política da empresa é tão importante à medida em que os colaboradores se

sentem confiantes e engajados a atingir as metas e objetivos, isto porque, política empresarial

pode ser vista como o norteamento para o atingimento da missão, fazendo valer o motivo da

existência de uma determinada organização. A empresa objeto deste estudo é focada na

qualidade do produto e do serviço que presta, sua principal política de atendimento é o rigoroso

cumprimento com as normas técnicas e especificações de um projeto, para que o consumidor

5 Stakeholders são indivíduos, grupos e outras organizações que têm interesse nas ações de uma empresa e que

têm habilidade para influenciá-la (SAVAGE, et al., 1991).



tenha sua necessidade atendida e ser parte integrante da realização de sonhos, por exemplo a

casa própria.

4.4 Setor econômico

A construção civil é um dos setores mais estruturados do Brasil, isso porque sua cadeia

produtiva envolve vários agentes, como construtoras, fábricas, comerciantes de materiais,

imobiliárias, engenheiros, arquitetos, etc. O segmento teve grande expansão entre os anos de

2009 a 2012 as possibilidade de financiamento com taxas de juros atrativas que impulsionaram

o mercado imobiliário e notadamente influenciado pelos programas Minha Casa Minha Vida e

de Aceleração do Crescimento (PAC), além de significativo investimentos para as obras de

infraestrutura, entretanto, observa-se um decaimento nos níveis de atividade do setor após o

ano de 2012, com pior desempenho em fevereiro de 2016 (SEBRAE, 2017).

Grande parte no declínio do desempenho produtivo está relacionada ao enfraquecimento

do setor, sofrendo os impactos da instabilidade política do país. Segundo projeções da Moody’s6

espera se uma oscilação alternando entre queda e alta de 10% em 2018, a margem bruta ajustada

em torno de 22% a 28% (EXAME, 2016).

A partir desse cenário, vale ressaltar o estudo realizado pelo SEBRAE, 20167

que

levantou os principais aspectos que mais impactaram a construção civil nos últimos anos

(aspectos econômicos e crise política). A pesquisa demonstra em ordem probabilidade, 3 (três)

diferentes panoramas para 2018, sendo eles: expectativa de retomada da governabilidade com

potencial estabilidade econômica; política e economia em sintonia, gerando crescimento;

recessão econômica em meio à instabilidade política. A importância desse levantamento

é subsidiar o planejamento empresarial para um futuro próximo.

4.5 Segmento de mercado

A segmentação de mercado é um processo de dividir o mercado em um público alvo

para poder atingir os consumidores com maior eficácia, “consiste em um grande grupo que é

6

Uma das três maiores agências de classificação de risco de crédito, ao lado da Standard & Poor's e da Fitch

Ratings. 7 “Saiba quais são os cenários para o futuro da construção civil até 2018”. SEBRAE, 2016. Disponível

em:

<https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/saiba-quais-sao-os-cenarios-para-o-futuro-da-construcao-

civil-ate-2018,ba2c54843636b510VgnVCM1000004c00210aRCRD>

https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/saiba-quais-sao-os-cenarios-para-o-futuro-da-construcao-civil-ate-2018,ba2c54843636b510VgnVCM1000004c00210aRCRD




identificado a partir de suas preferências, poder de compra, localização geográfica, atitudes de

compra e hábitos de compra similares”. (KOTLER 2000, p. 278).

O setor da construção civil é muito amplo oferecendo oportunidades para as mais

diversas prestações de serviços ou comercialização de produtos. A empresa objeto desse estudo

segmenta seu mercado através da produção de ferragens armadas sob medida, o objetivo desse

conceito é propiciar agilidade e redução de custos, facilitando o dia a dia do construtor.

4.6 Concorrência

Para a empresa objeto de estudo dessa pesquisa, que é especializada na produção de ferro

armado o grau de concorrência na região da Zona da Mata não é muito elevado, isso porque

ela é uma das poucas que oferecem o produto final que bastará apenas ser posicionado na obra,

ao passo que quando o consumidor finaliza sua compra com outra empresa que oferece os

mesmos produtos ele precisará modelá-lo para a sua destinação, outro fator que se relaciona

com a quantidade de concorrentes diretos é ter uma tabela enxuta de produtos.

4.7 Fornecedores

Visando oferecer o que há de melhor em ferragens e outros materiais para construção a

empresa objeto deste estudo analisa criteriosamente os possíveis fornecedores. Ressalta-se a

tradição das empresas como um aspecto importante para a decisão de quais serão os parceiros

da cadeia logística, além de outros aspectos discutidos no tópico 2.2.1. Alguns fornecedores em

destaque:

● Sinobras: A Siderúrgica Norte Brasil é a primeira usina siderúrgica integrada de aços

longos das regiões norte e nordeste do Brasil, sua sede está localizada no município de Marabá

no estado do Pará. Fundada no ano de 2006 é uma das cinco empresas do Grupo Aço Cearense,

possui uma capacidade de produção anual de 390 mil toneladas de aço. A empresa investe nas

mais avançadas tecnologias do processo siderúrgico, contribuindo para o desenvolvimento

econômico do Brasil, fomentando a economia através da geração de empregos e infraestrutura.

A empresa faz parte do grupo das grandes siderúrgicas nacionais integrando o Instituto Aço

Brasil, que reúne as maiores indústrias de aço do país (SINOBRAS, 2017)8.

8 Informações colhidas no site oficial: www.sinobras.com.br

http://www.sinobras.com.br/



● Gerdau: Fundada em 1901 uma pequena fábrica de pregos em Porto Alegre, com mais

de um século de história a Gerdau está presente no cotidiano de milhões de brasileiros. É a maior

recicladora da América Latina, transformando milhões de toneladas em aço de qualidade, que

atende à construção civil, indústria, agropecuária e setor automotivo. Lidera o segmento de aços

longos nas Américas e uma das principais fornecedoras de aços longos especiais sendo a maior

fornecedora para a indústria automobilística no mundo. No Brasil, também produz aços planos

e minério de ferro, atividades que estão ampliando o mix de produtos oferecidos ao mercado e

a competitividade das operações (GERDAU, 2017)9.

● Votorantim: Fundada em 1918, pelo português Antonio Pereira Ignácio que adquire

uma fábrica de tecidos no interior de São Paulo, na região de Sorocaba. Nessa quase um século

de dedicação a empresa conquistou posto de líder na maioria dos mercados em que atua

e consolidou-se como um dos grandes grupos empresariais do Brasil. Hoje a companhia

está presente em 23 países e possui um portfólio diversificado em termos geográficos e de

negócios, com operações em setores estratégicos da economia – cimento, metais e mineração,

siderurgia, energia, celulose, suco de laranja e financeiro. A Votorantim emprega mais de 44

mil pessoas no mundo, a maior parte profissionais que trabalham no Brasil. Juntas, as

oito empresas investidas – Votorantim Cimentos, Votorantim Metais, Votorantim

Siderurgia, Votorantim Energia, CBA (Companhia Brasileira de Alumínio), Fibria, Citrosuco

e Banco Votorantim – fazem parte de um negócio que engloba mais de 560 unidades

operacionais e administrativas nos cinco continentes, que formam uma enorme cadeia de valor,

responsável pela produção de bens essenciais para o desenvolvimento da economia e da

sociedade (VOTORANTIM, 2017)10.

4.8 Influências externas

As empresas estão envolvidas em um contexto social de mudanças onde por muitas

vezes a “teimosia” e a crença de que não é preciso se reinventar acabam gerando impactos

negativos em todos os processos, isto quando não ocasionam consequências fatais para

a organização. Os aspectos externos podem ser relacionados como “elementos inter-

relacionados: mudanças tecnológicas, naturais, sociocultural, clima econômico e político”,

(BARNEY e HESTERLY, 2009, p. 28). Por isso, sua investigação é de suma importância para

9 Informações colhidas no site oficial: www.gerdau.com/br

10 Informações colhidas no site oficial: www.votorantim.com.br

https://www.gerdau.com/br/pt

http://www.votorantim.com.br/



lidar com as ameaças e extrair melhores resultados das oportunidades. A seguir, uma breve

descrição sobre a influência de alguns elementos externos:

● Ambiente tecnológico: É notável as transformações que a sociedade presencia

graças ao rápido avanço tecnológico. Na busca pelo aprimoramento de seus processos e redução

dos desperdícios, as empresas precisam investir em ferramentas que corroborem com suas

necessidades perante ao mercado. Configura-se como um elemento preponderante na formação

das tomadas de decisões.

● Ambiente natural: As questões ambientais fazem com que as repensem suas

ações e seus impactos na natureza, seja motivado pela responsabilidade socioambiental

ou cumprimento da legislação cabível. Como exemplo, destaca-se a necessidade de adequação

da organização ao chamado licenciamento ambiental previsto na lei nº 6.938 de 1981. No

entanto, como dito anteriormente a influência do meio ambiente não deve ser vista como

um fator negativo, propagadora de custos, pois, o mercado valoriza instituições que

contemplam a sustentabilidade como um de seus valores organizacionais.

● Ambiente sociocultural: Os valores, as crenças e a cultura de uma sociedade

interferem diretamente na percepção, preferências e comportamento do consumidor, logo,

evidencia-se a relevância da segmentação de mercado (ver tópico 4.5), para atendimento das

necessidades e anseios de um determinado público alvo, que por vezes não são satisfeitos.

Apresenta-se como um elemento crítico do processo gerencial.

● Ambiente econômico: São os fatores que afetam o poder de compra da

população, a inflação, o acesso ao crédito, a distribuição de renda e o endividamento das pessoas

de uma forma geral, exemplificam a diversidade do padrão de consumo que as empresas

precisam se atentar. Levantamentos de julho de 2017 apontam que a inadimplência no Brasil

gira em torno de 61 (sessenta e um) milhões de pessoas, causada em grande parte pelo atual

cenário de mais de 14 (catorze) milhões de cidadãos desempregados, gerando cascata para a

economia (PORTAL IG, 2017).

● Ambiente político: A crise política que o Brasil vivencia é o principal fator que

reduz e até mesmo inibe os investimentos no país. As decisões dos representantes do povo,

refletem diretamente sobre as taxas de juros, a cotação do dólar, o nível da inflação, e ainda a

carga tributária, revertidas favorável ou desfavoravelmente na geração de empregos. As

reformas Previdenciária e Trabalhista, é um dos pontos mais discutidos que podem ou

não permitir a retomada do crescimento para os próximos anos.



4.9 Ambiente interno

O ambiente interno é um conjunto dos agentes que influenciam a organização através do

seu comportamentos e ações de dentro para fora. Com isso, é importante salientar a cultura

organizacional que é um elemento chave nesse contexto, podendo ser entendida como

“o conjunto de hábitos e crenças, estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas,

compartilhadas por todos os membros da organização” (CHIAVENATO, 2010).

A empresa objeto desse estudo possui um quadro de colaboradores que trabalha para

cumprir a missão da empresa, pautando que as ações venham a oferecer a solução para

os desejos do consumidor, com foco na qualidade e absoluto respeito para com o cliente. Isso

somente é possível porque a empresa valoriza o profissional, oferecendo condições que

atendam o bom desempenho das atividades e reconhecimento dos esforços de cada um.

A realização de reuniões mensais é um dos métodos utilizados discussões para apresentar

os pontos fortes da empresa, assim como os pontos a serem melhorados, através de sugestões

de toda equipe, visando a melhoria contínua.

4.10 Tecnologias empregadas

A empresa utiliza o software11 CalcFer, um sistema para vendas de ferragem armada,

esse programa permite realizar diversos tipos de cadastros dentro dele (clientes, fornecedores,

transportadores, entre outros), oferecendo boa gestão dos parceiros de negócio, inserido em uma

única plataforma. A seguir, as funções que o software disponibiliza (itens retirados do site oficial

da empresa)12:

● Cadastro via Receita Federal: Pessoas Jurídicas são cadastradas de maneira rápida e

fácil. Através do CNPJ é possível a partir do sistema, buscar todos os dados do cliente

ou fornecedor automaticamente pelo cadastro na Receita Federal.

● Gerenciamento obras do cliente: No ramo de ferragem armada é comum que

os clientes possuam diversas obras espalhadas pela cidade. O CalcFer ajuda a gerenciar as obras,

evitando assim cadastros desnecessários e melhor controle do que foi entregue.

11 Pode ser definido como os programas que comandam o funcionamento de um aparelho eletrônico.

12 http://www.rhemasoft.net/calcfer.php

http://www.rhemasoft.net/calcfer.php



● Digitação de projetos. O CalcFer é um sistema ágil, com ele é possível efetuar

a digitação de um projeto inteiro em poucos minutos. Ele é totalmente projetado para digitações

rápidas e eficientes.

● Economia de matéria prima. Por ser um sistema preciso, o CalcFer ajuda a

economizar matéria prima, evitando desperdícios de vergalhões na hora de montar a ferragem

para o cliente.

● Margem diferenciada. Controle de todos os dados da venda. Com o CalcFer a margem

é diferenciada para cada tipo de operação, permitindo melhor customização de valores e melhor

análise dos lucros.

● Envio de pedido por e-mail. Com o sistema Calcfer não é necessário ficar procurando

endereço de email do cliente, anexar arquivos e confirmar o envio do email do cliente. Com um

clique o pedido é enviado automaticamente para o email do cliente, sem nenhuma complicação.

● Cadastre diversos produtos. Apesar de ser um sistema especializado em ferragem

armada e corte e dobra, o CalcFer permite a venda de diversos produtos. Adaptando-se a as

empresas, desde as empresas que produzem apenas ferragem armada até as que vendem também

outros produtos.

● Estribos pré-fabricados. É possível fazer a venda de produtos já pré-fabricados, como

Estribos Fumiya, Gerdau e Belgo. Todo o sistema é adaptado para que seja fácil e ágil fazer a

venda de estribos já pré-fabricados.

● Relatórios. Acompanhamento de todo o movimento de vendas e produção da empresa

por meio de diversos relatórios detalhados e bem apresentados.

Além de todas as facilidades de digitação e de gerência dos projetos e pedidos, o sistema

CalcFer conta com um módulo adicional de Nota Fiscal Eletrônica. Este módulo é totalmente

integrado ao sistema CalcFer, oferecendo diversas vantagens e agilidade na hora de emitir a

Nota Fiscal Eletrônica

● Envio de NFe para o cliente. Com o módulo de NFe não é necessário procurar

o arquivo PDF e XML, o sistema envia um email automático para o cliente com os arquivos

logo após a emissão da nota.

● Envio de NFe Ágil. Não é preciso ficar digitando item por item para emitir a nota, basta

digitar o número do pedido e o sistema se encarrega de lançar todos os itens.

● Envio de NFe para Contabilidade. Com apenas um clique é possível enviar todas as

NFes emitidas no mês pelo software para a Contabilidade, sem que seja necessário ficar

arquivando cada nota separadamente.



● NFe de pedido parcial. Possibilidade de emissão e o controle de saldos dos itens do

pedido de forma parcial.

4.11 Organograma geral da área

Um organograma é uma representação gráfica que demonstra a estrutura da organização

de maneira simplificada, contém a hierarquia, os departamentos, as funções e como esses níveis

interagem formalmente entre si, (LACOMBE, 2003). Na visão de STONER e FREEMAN,

(1999, p. 231), pode ser definido como “diagrama da estrutura de uma organização, mostrando

as funções, os departamentos ou as posições na organização, e como esses elementos se

relacionam”.

A empresa, objeto desse estudo, identifica-se o organograma do tipo funcional, esse

método distribui as funções e as responsabilidades conforme os setores, cargos e especificações

da área. O esquema abaixo identifica as principais divisões da estrutura da empresa.

Figura 1: Organograma da empresa.

Fonte: Próprio autor, 2018.

4.12 Fluxograma

O fluxograma é uma representação gráfica que se utiliza de símbolos previamente

definidos, permitindo a identificação das etapas necessárias para a realização de um processo

(OLIVEIRA, 2002). Bergmann, Polacinski e Scheunemann (2012, p. 03) apud (PEINADO;

GRAEML, 2007), reforçam esse conceito quando explicam que “um fluxograma é um recurso



visual utilizado pelos gerentes de produção para analisar sistemas produtivos, buscando

identificar oportunidades de melhorar a eficiência dos processos”.

Na empresa estudada neste trabalho a representação gráfica do tipo funcional representa

o processo desde o momento que o cliente entra em contato até a entrega do produto, conforme

figura a seguir:

Figura 2 - Fluxograma da Empresa

Não existe um padrão para a elaboração de um fluxograma, o fator predominante é sua

adequação ao processo representado, no entanto vale ressaltar alguns tipos, a saber: fluxograma

de diagrama de blocos; fluxograma de processo simples; fluxograma funcional e fluxograma

ANSI.



4.13 Estrutura da área

A área de produção é composta por 05 (cinco) colaboradores, sendo 01 (um) gerente de

produção; 01 (um) motorista e 03 (três) auxiliares de produção. O ativo de maquinário

é composto por 01 (uma) dobradeira de estribo; 02 (duas) máquinas de cortar vergalhões, conta

também com um caminhão para a realização das entregas. A seguir uma imagem simples que

indica o layout da empresa:

Figura 3: Layout da empresa.

Fonte: Próprio autor, 2018

4.14 Contribuição da área para a empresa

Segundo o último Censo da Educação Superior realizado em 2015 o Brasil conta com

766.859 alunos matriculados nos cursos de Administração em 1.486 Instituições de Ensino

Superior - IES e cerca de 124.986 formados por ano, sendo uma das graduações mais

procuradas em todo o país (ADMINISTRADORES, 2016).

A da Lei 4.769 de 9 de setembro de 1965 regulamenta a profissão, assim como criou os

Conselhos Federal e Regionais de Administração (CFA/CRAs). Atuando em diversas

áreas como, logística, finanças, compras, recursos humanos, marketing13, e

notadamente na

13 “Um processo administrativo e social pelo qual os indivíduos e organizações obtêm o que necessitam e desejam

por meio da criação e troca de valor com os outros” (ARMSTRONG e KLOTER, 2007, p. 04).



Administração Pública, o administrador caracteriza-se como um profissional de

múltiplas competências (CARDOSO, 2010).

De acordo com o Sistema CFA/CRA (2015, p. 30) o profissional de Administração é

“formador, líder e motivador de equipes; articulador e coordenador das áreas da organização;

profissional que atua com visão sistêmica/holística da organização; otimizador da utilização de

recursos e com foco em resultados”.

Este profissional é importante para as empresas a medida de em que com precisa ter uma

visão holística da organização, buscando promover ações internas que criem cooperação entre

as pessoas e os recursos disponíveis, através dos princípios da Administração: planejar;

organizar; dirigir e controlar.

4.15 Análise SWOT

No cenário econômico contemporâneo é preponderante que se realize uma avaliação do

ambiente em que uma organização está inserida e que permita uma análise mais detida

da situação em que se encontra perante ao mercado, faz-se necessário uma identificação

criteriosa dos componentes internos e os fatores externos que influenciam nas tomadas de

decisão. Com isso, observa-se a análise SWOT como uma ferramenta capaz de oferecer

subsídios objetivando ações mais assertivas. “Depois de ter realizado uma análise SWOT, a

empresa pode estabelecer metas específicas para o período de planejamento”. (KOTLER &

KELLER, 2006, p. 52).

A análise SWOT foi desenvolvida por Kenneth Andrews e Roland Chriskensen, o termo

SWOT é a conjunção das palavras strengths (forças), weaknesses (fraquezas), opportunitys

(oportunidades) e threats (ameaças) (SILVEIRA, 2001).

A análise SWOT envolve os ambientes interno e externo da empresa, o modelo trata das

forças e fraquezas em dimensões–chaves como desempenho e recursos financeiros, recursos

humanos, instalações e capacidade de produção, participação de mercado, percepções do

consumidor sobre a qualidade, preço e disponibilidade do produto, e comunicação

organizacional. (FERREL et. al., 2000, p. 62).

Os fatores externos devem ser investigados a fim de verificação das principais

oportunidades e ameaças, assim as organizações podem se antecipar para e amenizar os

possíveis impactos de situações adversas aos seus objetivos, como também absorver melhores

resultados de aspectos que promovem o desenvolvimento de todo o escopo organizacional.

No que tange a análise interna é realizada uma busca dos pontos fortes precisam ser

melhorados e que podem ser uma vantagem competitiva e também traçar os pontos fracos que



necessitam esforços direcionados para contorná-los preferencialmente para forças, sendo assim,

Silveira (2001, p. 213) enfatiza que “o entendimento dos fatores externos (oportunidades

e ameaças) e dos fatores internos (pontos fortes e pontos fracos) contribui para formação de uma

visão de futuro a ser perseguida”.

Figura SEQ Figura \* ARABIC 4: Matriz SWOT

Fonte: O autor, 2018

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Conclui-se que o objetivo do artigo foi alcançado, pois ao longo do estudo foi

vivenciado situações que cercam o cotidiano das organizações, sendo possível descrever

a relação de teorias administrativas com a prática gerencial. A empresa que sustentou o trabalho

possui grande potencial de mercado, conta com uma equipe focada na satisfação do cliente e

busca a melhoria dos processos, essa visão e essa maneira de trabalhar propiciaram a empresa a

abertura de uma filial em Cacoal-RO, uma cidade com grandes oportunidades de crescimento.

Foi constatado que os empresários não conheciam de forma técnica algumas

ferramentas de gestão que são parte integrante do planejamento, entretanto, não foi um fator

limitante para que, de forma empírica, aplicassem no desenvolvimento das atividades. Espera-



se que a pesquisa desperte nos gestores a importância de desenvolver as competências

fundamentais para os negócios, são elas: humanas, técnicas e conceituais.

Durante a construção e embasamento teórico da pesquisa buscou-se colher informações

chaves para o aprendizado, destaca-se a prontidão dos colaboradores que ofereceram o suporte

que propiciou o cumprimento dos resultados, a troca de experiências e conhecimento, alinhando

a tradição com novas possibilidades de mudança. A pesquisa de iniciação científica

trouxe benefícios às partes, uma vez que, empresários, colaboradores e pesquisadores tomam

decisões que podem influenciar a vida em sociedade.

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