Stockholms universitetFöretagsekonomiska institutionenKandidatuppsats HT 1998Handledare: Pontus Hedlin

Reseföretagensintegrering med Internet

– hur påverkas försäljningsprocessen

Petronella Frisk Anna Gabrielsson Elisabeth Johansson

SammanfattningDet har visat sig vara viktigt för företag att ta till sig ny teknik för att öka flexibiliteten och effektivisera sin verksamhet. Idag är det informationstekniken som är aktuell för företag att anamma. En bransch som historiskt tagit till sig ny teknik på ett tidigt stadium är resebranschen. Vi har därför valt att i denna uppsats undersöka huruvida företag i resebranschen har tagit till sig möjligheterna med Internet.

Syftet med uppsatsen är att undersöka hur försäljningsprocessen förändras hos företag inom resebranschen när den integreras med Internet. Vi undersöker dessutom vad som påverkar utformningen av den nya försäljningsprocessen via Internet.

Vi använder en kvalitativ undersökning och skapar oss genom fallstudier av tre företag i den valda branschen en förståelse för hur deras försäljningsprocess är utformad vid traditionell försäljning respektive försäljning via Internet. Vi jämför sedan dessa för att komma fram till hur förändringen ser ut. För att se vad som påverkar förändringen undersöker vi även vissa faktorer i processens omgivning.

Undersökningen visar att delprocesserna i researrangörernas försäljningsprocess minskar i antal på grund av att företagen med den nya teknikens hjälp överför dessa på sina kunder. Kunden kan med hjälp av Internet själv söka information om en resa samt i vissa fall även boka den. Resebyrån har inte i lika stor utsträckning minskat antalet delprocesser, men ändå använt informationstekniken för att förändra delar av försäljningsprocessen.

Det har också framkommit att företagen i stor utsträckning utgått från vad kunderna efterfrågar när de utformade försäljningen via Internet. Vad gäller förbättringsarbetet av försäljningstjänsten på Internet, och därmed försäljningsprocessen, verkar även det vara beroende av kundernas åsikter. När kunderna efterfrågar en tjänst försöker företagen ta hänsyn till det så långt det är ekonomiskt och tekniskt möjligt.

2

Innehållsförteckning1 Inledning.....................................................................................................5

1.1 Bakgrund.............................................................................................51.2 Problemformulering.............................................................................61.3 Syfte....................................................................................................71.4 Avgränsningar.....................................................................................71.5 Disposition...........................................................................................7

2 Metod..........................................................................................................82.1 Vetenskapligt synsätt...........................................................................82.2 Praktiskt tillvägagångssätt.................................................................122.3 Analys och strukturering av insamlat material...................................142.4 Validitet och reliabilitet.......................................................................152.5 Uppsatsens relevans.........................................................................16

3 Teori..........................................................................................................183.1 Affärsprocesser.................................................................................183.2 Business Process Reengineering......................................................233.3 Total Quality Management................................................................263.4 Samspelet mellan BPR och TQM......................................................29

4 Bakgrundsinformation............................................................................304.1 Resebranschen.................................................................................304.2 Internet..............................................................................................31

5 Undersökningen.......................................................................................335.1 Spies..................................................................................................335.2 Ving...................................................................................................375.3 Ticket.................................................................................................42

6 Analys.......................................................................................................476.1 Anpassning av teorierna....................................................................476.2 Spies..................................................................................................506.3 Ving...................................................................................................566.4 Ticket.................................................................................................62

7 Slutsatser..................................................................................................678 Källförteckning.........................................................................................68

8.1 Litteratur............................................................................................688.2 Artiklar...............................................................................................688.3 Casestudier och rapporter.................................................................698.4 Intervjuer............................................................................................698.5 Övrigt material...................................................................................69

9 Bilagor.......................................................................................................709.1 E-brev 1.............................................................................................709.2 E-brev 2.............................................................................................709.3 Intervjuguide......................................................................................719.4 Ordlista..............................................................................................72

3

TabellförteckningTabell 1. Processförbättring mot Processförnyelse......................................29

Tabell 2. Spies försäljning i butik och per telefon.........................................52

Tabell 3. Spies försäljning via Internet.........................................................52

Tabell 4. Vings försäljning i butik och per telefon.........................................58

Tabell 5. Vings försäljning via Internet.........................................................58

Tabell 6. Tickets försäljning i butik och per telefon......................................64

Tabell 7. Tickets försäljning via Internet.......................................................64

FigurförteckningFigur 1. Figuren visar systemets objekt input, process, output, ledning,

resurser samt feedback.................................................................19

Figur 2. Processen Expediering av order...................................................22

Figur 3. Funktioner som ingår i processen Expediering av order...............23

Figur 4. Att implementera TQM i verksamheten – tre typiska steg............26

Figur 5. Sex grundkoncept inom TQM........................................................27

Figur 6. Spies online resebeställning..........................................................36

Figur 7. Vings onlinebokning – Välj hotell...................................................41

Figur 8. Tickets bokningsformulär..............................................................45

Figur 9. Spies försäljningsprocess i butik och per telefon..........................50

Figur 10. Spies försäljningsprocess via Internet...........................................51

Figur 11. Vings försäljningsprocess i butik och per telefon..........................56

Figur 12. Vings försäljningsprocess via Internet...........................................57

Figur 13. Tickets försäljningsprocess i butik och per telefon........................62

Figur 14. Tickets försäljningsprocess via Internet........................................63

4

1 Inledning1.1 BakgrundFör att överleva i dagens samhälle måste företag vara flexibla. De företag som inte anpassar sig efter de nya förutsättningarna kommer att slås ut av nya företag, eller av gamla som har lärt sig ta till vara på den nya tekniken och omvända hot till möjligheter. Det ligger i marknadsekonomins struktur att endast de starkaste företagen överlever och en stor styrka är att kunna anpassa sig till sin omgivning bättre än någon konkurrent. I bilindustrin finns det flera exempel på hur det kan gå för företag som inte läser av sin omgivning och vidtar nödvändiga åtgärder. Ett känt exempel är Ford som höll på att förlora hela sitt imperium eftersom han inte insåg i tid att kunderna hade tröttnat på att bara köpa svarta bilar.

När en ny teknik utvecklas måste företagen ta till sig den och utnyttja den fullt ut. Ofta utför de sin verksamhet som tidigare utan att ta till vara på den nya teknikens potential. Det krävs att företagen tänker om och börjar arbeta på ett nytt sätt. I industrialiseringens början tvingades företagen att placera sina fabriker vid vatten för att kunna dra nytta av vattenkraften för att driva maskinerna. När sedan ångmaskinen kom fortsatte företagen att bygga sina fabriker vid vattnet fastän det inte längre var nödvändigt. Det var inte förrän de insåg fördelen med att kunna placera sina fabriker var de ville som de fullt ut utnyttjade den nya tekniken. När nästa nyhet kom, elektriciteten, gjorde företagen om samma misstag. Elektriciteten möjliggjorde nya sätt att tillverka produkter. Företagen var inte längre tvungna att ha sina maskiner centrerade i mitten av fabriken runt den av ångmaskinen drivna drivaxeln. Trots det dröjde det tills de upptäckte denna fördel.

Idag är det informationstekniken, främst Internet, som möjliggör helt nya sätt att arbeta på.1 Nedan följer fem punkter som beskriver vad tekniken för med sig:

Tidskomprimering – Allt finns tillgängligt för alla i samma sekund som det läggs ut på Internet.

Tidsoberoende – Individen är fri att söka information när hon själv har tid.

Avståndsoberoende – Internet gör att allt som finns är tillgängligt för alla oavsett var personen i fråga befinner sig.

Platsoberoende – Företagen behöver inte ha personalen samlad i samma byggnad för att få kommunikationen att fungera.

Utbudets tillgänglighet och omfång – Det finns ett nytt sätt att få kontakt med kunden och att anpassa sin produkt till personliga önskemål. Genom Internets existens behöver företaget inte ens ha en fysisk försäljningslokal för att nå sina kunder.

Sammantaget innebär detta att företagen måste vara beredda på att möta sina kunder på ett nytt plan. Det krävs att företagen förändrar sina arbetssätt för att bli mer flexibla. Precis som med ångmaskinen och elektriciteten har företagen i och med Internet och informationstekniken en ny möjlighet att omstrukturera och förändra sin verksamhet.

1 Pérez E.; 1997

5

Om de inte anpassar sig till denna nya verklighet kan de bli utkonkurrerade av andra företag som effektiviserar sin verksamhet bättre och på så sätt gör bättre affärer med hjälp av den nya tekniken. Ett sätt för företag att uppnå denna anpassningsförmåga och flexibilitet är att se över och göra om sina processer.

Ett citat som berättar om den nya teknikens möjliggörande effekt är ”Varje person eller steg som står mellan en kund och en dator, vilken helt kan uppfylla kundens behov, kommer över tiden att elimineras”2. Istället för att en kassör hjälper kunden med att ta ut pengar från ett konto kan kunden själv utföra detta genom att använda en bankomat. Den nya tekniken möjliggör, förutom att företagen kan flytta hela sin verksamhet var de vill och ha kunder över hela världen, att de kan förändra sitt interna arbete genom att öppna organisationen för kunden. Internet har stor potential inom detta område genom att låta kunden söka information på egen hand och själv utföra affärshandlingar. Det är dessa affärshandlingar som kallas för elektronisk handel.

Värdet av att använda elektronisk handel för företag uppstår enligt en amerikansk casestudie3 bland annat genom tre möjligheter som tekniken öppnar. Den första är att det ger företagen möjlighet att förbättra existerande processer inom sina organisationer. Den andra möjligheten är att förändra sättet som företagen kommunicerar med kunderna. Slutligen kan företagen omdefiniera sina produkter, processer och de affärsmodeller som används.

Alla branscher har inte samma förutsättningar för att lyckas med elektronisk handel på Internet. De branscher som lyckas bäst är de branscher där service och information spelar en stor roll i köpprocessen.4 Störst inverkan kommer därför elektronisk handel att ha på företag som arbetar med kommunikation, radio och TV, finans, nöjen, resor och aktiehandel.5

Resebranschen är alltså ett område som förespås ha stora förutsättningar att lyckas på Internet genom att utnyttja tekniken. Historiskt sett har resebranschen på ett tidigt stadium tagit till sig ny teknik för att förbättra och förenkla sin verksamhet. Att de även tar till sig dagens nya teknik kan man se genom att många företag inom resebranschen just nu integrerar sin försäljningsverksamhet med Internet. Idag finns till och med renodlade nätresebyråer som säljer resor enbart via Internet.

1.2 ProblemformuleringMed bakgrund av att företag måste ta till sig ny teknik för att överleva, ställer vi oss frågan huruvida resebranschen tar till sig möjligheterna med Internet för att möta kunderna på ett mer effektivt sätt. Vi vill dock inte enbart veta hur de använder den nya tekniken utan också hur detta påverkar försäljningsprocessen. Vad är det som förändras i försäljningsprocessen i och med att försäljningsverksamheten integreras med Internet?

1.3 SyfteSyftet är att undersöka hur försäljningsprocessen påverkas när den integreras med Internet hos företag inom resebranschen.

2 Citat av Arno Penzias, nobelpristagare 19783 The Impact of Electronic Commerce on the Travel Industry; Casestudie; 19964 a.a.5 The Economic and Social Impact of Electronic Commerce, OECD-rapport; 1998

6

1.4 AvgränsningarVi har avgränsat oss till att undersöka reseföretagens verksamhet i Sverige. Avgränsningarna avser även att vi endast undersöker charterresor för privatpersoner och inte affärsresor eller reguljärflyg. Charterresor är den gemensamma nämnaren för många företag i resebranschen varför vi har ansett detta vara ett lämpligt urvalskriterium.

Avgränsningarna avser också att vi endast ser till försäljningsprocessen i företagen och inte till de nya processer som skapas i och med företagets utökade verksamhet på Internet. Dessa processer kan till exempel innehålla arbete med drift och service av webbplatsen. Vi vill endast se till försäljningsprocessen och inte till de nyskapade processerna på grund av att vi vill jämföra försäljningsprocessen som den ser ut vid försäljning i butik och per telefon med hur den ser ut vid försäljning via Internet. För att göra detta isolerar vi försäljningen från andra påverkande faktorer. Med försäljningsprocessen menar vi förloppet från det att kunden kontaktar företaget med avsikten att köpa en resa tills dess att resan är betald.

1.5 DispositionKapitel 2 är ett metodavsnitt där vi förklarar vårt vetenskapliga synsätt och praktiska tillvägagångssätt. I detta avsnitt motiverar vi även vårt teorival.

Kapitel 3 beskriver de teorier som vi har valt att använda för att analysera företagen i vår undersökning.

Kapitel 4 innehåller den bakgrundsinformation som vi anser relevant för att läsaren bättre ska kunna tillgodogöra sig uppsatsen.

Kapitel 5 är en presentation av de företag vi har intervjuat och deras Internetsatsning.

Kapitel 6 inleds med en presentation av hur vi använder teorierna. Därefter analyserar vi företagen utifrån dessa teorier.

Kapitel 7 innehåller de slutsatser vi kommit fram till utifrån analysen.

Bilagor innehåller två e-brev utskickade till företagen, en intervjuguide samt en ordlista med uttryck vi använder i uppsatsen.

7

2 MetodMed nedanstående metodavsnitt vill vi förklara för läsaren med vilka synsätt vi gjort studien och hur detta har påverkat vårt upplägg. Vi kommer också förklara vilka teorier vi har valt samt hur vi praktiskt har gått till väga.

2.1 Vetenskapligt synsätt2.1.1 FörhållningssättInom forskningen finns två vetenskapliga skolbildningar som färgar forskares förhållningssätt till en undersökning. Dessa två är positivism och hermeneutik.6

Ett positivistiskt förhållningssätt innebär att forskaren står i en yttre relation till forskningsobjektet, det vill säga är en objektiv betraktare. Forskarens egna värderingar och tankar ska inte på något sätt kunna påverka forskningsresultatet. Forskaren ska kunna bytas ut utan att forskningsresultatet förändras. Positivistisk forskning innebär också att helheten i ett problem alltid kan studeras genom att dela upp helheten i mindre delar. Dessa delar studeras sedan var för sig. Positivismen används ofta som förhållningssätt vid kvantitativa undersökningar där analys av statistiska data är en central del.

Ett hermeneutiskt förhållningssätt däremot är positivismens motsats. Inom hermeneutiken är tolkning och förståelse viktiga begrepp. Forskaren ser till helheten och ställer denna i relation till delarna för att skapa sig en förståelse för samspelet dem emellan. Forskarrollen ska vara öppen, subjektiv och engagerad. Forskaren använder dessutom sin egen förförståelse som ett verktyg i tolkningen av ett problem. Detta förhållningssätt används ofta vid kvalitativa undersökningar.

Det positivistiska förhållningssättet är ett förklarande synsätt medan det hermeneutiska är ett förstående. Eftersom vi vill skapa en förståelse för det problem vi undersöker har vi valt att i uppsatsen till störst del utgå från det hermeneutiska förhållningssättet. För att skapa denna förståelse kommer vår egen förförståelse att ha en central roll. Vi kan därför inte utesluta våra subjektiva tolkningar och åsikter utan kommer att låta dessa färga analysen. Anledningen till detta är att processer är komplicerade och hur de uppfattas beror på vem som studerar dem och vid vilken tidpunkt detta sker. Till viss del kommer vi även att använda oss av det förklarande synsättet då vi i vår under-sökning kommer att se på de följder en förändring av affärsprocesserna medför.

2.1.2 MetodprinciperDet finns generellt tre metodprinciper7. Man kan utgå från dessa oavsett vilket projekt man arbetar i, eller vilken undersökning som görs. Beroende av vilken metodprincip författarna använder påverkas tillvägagångssättet för den fortsatta studien.

Den första principen betonar enkelhet och utgår från ett analytiskt perspektiv. Modellen ska vara precis och entydig och det ska vara möjligt att känna igen och isolera orsaksfaktorerna. Verklighetsuppfattningen inom detta perspektiv bygger på att man ser helheten som summan av dess delar, det vill säga ett positivistiskt synsätt. Delarna kan delges kvantitativa värden vilket leder till att man med statistiska tekniker kan göra

6 Patel R., Davidsson B.; 1994; sid. 23 ff7 Holme I.M., Solvang B.K.; 1997; sid. 34 ff

8

generaliseringar. Man börjar med att bryta ner helheten till dess delar, analyserar delarna så att man förstår dessa och sätter till sist ihop delarna till en begriplig helhet.

Inom systemprincipen fokuseras fruktbarhet. Forskaren ser inte helheten som en summa av dess delar utan som ett samspel mellan dessa delar. Företeelsen som studeras fungerar inom de ramar som systemet har ställt upp. Systemet som studeras befinner sig i, och är ett delsystem i, ett större system. Delarna i ett system förklaras utifrån helhetens beteende och egenskaper. Forskaren utgår från helheten för att sedan förstå delarna och dess inbördes relationer. Helheten är större än summan av delarna.

Aktörsprincipen är utgångspunkten om betoningen ligger på kreativitet och oförutsägbarhet. Liksom i systemprincipen är samspel ett nyckelord, men i aktörsprincipen fokuseras enskilda aktörer och inte helheten. Aktörsprincipen förklarar helheten utifrån delarna medan systemprincipen förklarar delarna utifrån helheten.

För att uppnå önskat resultat i en studie kan ett synsätt kompletteras med ett annat. Vi har i vårt val av synsätt främst utgått från vårt eget förhållningssätt till världen. Detta förhållningssätt bygger till stor del på systemtänkandet, vilket innebär att ingenting kan förstås och förklaras utan att se till helheten. Ett socialt system, som en organisation, är komplext då alla dess delar både påverkar och påverkas av varandra. Även omgivningen spelar en viktig roll då den genom inverkan på systemet medför att systemet ständigt måste förändras och anpassas till nya situationer. Ett system ser aldrig likadant ut vid två skilda tidpunkter. Med denna grundinställning känner vi att systemprincipen är den som ligger närmast till hands vid vårt val av angreppssätt. Vi ser således till helheten och samspelet mellan helhetens olika delar. I ett företag är inte processerna oberoende av varandra utan påverkar och samspelar. Detta helhetstänkande är också grunden till att vi har valt att kombinera flera teorier istället för att bara använda oss av en. Vi anser att flera teorier tillsammans ger en mer heltäckande bild av företagens processer och hur dessa relaterar till varandra.

Vi är även medvetna om att helheten många gånger är svår att beskriva och förstå genom enbart ett helhetsperspektiv. Ibland måste även aktörerna i en organisation undersökas för att förstå hur deras inställning och agerande påverkar organisationen och dess processer. I analysen använder vi oss därför även av aktörsprincipen för att se hur till exempel kunder och anställda har påverkat företagets försäljningsprocess och utvecklingsarbetet inom organisationen.

I vår uppsats har vi valt att inte använda oss av det analytiska synsättet då det inte överensstämmer med vårt förhållningssätt till världen. Det analytiska synsättet anser inte att helheten är mer än summan av delarna, vilket leder till att delarnas samverkan får en underordnad betydelse. Vi anser att helheten och samverkan mellan delarna spelar en viktigt roll i vårt försök att skapa förståelse för det undersökta området. Därför att vi valt att bortse från det analytiska synsättet.

Trots att vår utgångspunkt är att ha ett helhetstänkande har vi valt att avgränsa oss till att enbart undersöka företagens försäljningsprocess. Det innebär att vi inte tar hänsyn till försäljningsprocessens omgivande processer och hur de påverkar den undersökta processen. Eftersom en Internetsatsning påverkar många delar i en organisation och medför uppkomst av nya delar och processer är vi medvetna om att vår avgränsning leder till att vi missar en aspekt i vår undersökning.

9

2.1.3 ForskningsansatserDen kvalitativa metoden karaktäriseras av att forskarna försöker komma nära intervjuobjekten.8 Förutsättningarna blir fysisk närhet, tillit från både forskare och respondent samt förståelse dem emellan. Resultaten ska komma ur en ständig växelverkan mellan både teori och empiri. Man kan som forskare göra en kvalitativ intervju, observation och källanalys. Alla dessa delar mynnar så småningom ut i en analys av det insamlade materialet. Det som speciellt särskiljer den kvalitativa metoden från den kvantitativa är att den kräver förståelse.

Den kvantitativa metoden är mer formaliserad och strukturerad. Metoden är i långt större utsträckning präglad av kontroll från forskarens sida. Uppläggning och planering kännetecknas av selektivitet och avstånd i förhållande till informationskällan. Statistiska mätmetoder spelar en central roll i analysen av kvantitativ information.

Vi har valt att göra en kvalitativ undersökning eftersom den kvalitativa metodens styrka ligger i att visa på totalsituationen och möjliggör en ökad förståelse för sociala processer och sammanhang.9 Varje företag utformar sina processer på ett unikt sätt och för att skapa en förståelse för denna utformning krävs att en djupare studie av organisationen görs än vad en kvantitativ studie tillåter. Vi vill också i vår uppsats undersöka en förändring och påverkan av en Internetintroduktion och eftersom organisationer är mycket olika och uppfattas olika av de personer som verkar i organisationen är det inte möjligt att genom en kvantitativ studie få fram ett värdefullt resultat. Den kvalitativa ansatsen ger oss också möjlighet att anpassa undersökningen efter de företag som ingår i studien och låter oss ta hänsyn till deras likheter och olikheter samt vilken person vi intervjuar. Den kvalitativa metoden möjliggör också att vi kan använda oss av vår egen kunskap och tidigare erfarenhet av det undersökta området. För varje intervju vi har gjort har vi fördjupat vår förståelse och har också upptäckt nya aspekter värda att belysa. Att använda en standardiserad enkät eller frågemall hade troligtvis gjort att vi hade förlorat dessa aspekter. Vår avsikt var att skapa en djupare bild av området i stället för en bred.

2.1.4 FallstudieFallstudie är en undersökning av en specifik företeelse, till exempel en händelse eller en grupp. Fallstudier, till skillnad från andra sätt att genomföra en undersökning, strävar efter att visa på samspelet mellan de faktorer som kännetecknar denna specifika företeelse. Att beskriva, analysera och komma fram till en helhetsinriktad förståelse för det undersökta området är också en viktigt del. Därför passar detta arbetssätt mycket bra för en kvalitativ undersökning.10

Vid val mellan en kvalitativ fallstudie och något annat angreppssätt finns ett antal aspekter som bestämmer om fallstudien är den mest lämpliga. För det första bör en fallstudie väljas om informationen från intervjuer ska ge en större insikt om en förändring som ägt rum. För det andra är en fallstudie lämplig när man med informationen från de intervjuade personerna inte kan bedöma om informationen är sann utan istället blir trovärdighet det viktiga. Det tredje är när en enskild enhet eller företeelse ska undersökas. Till sist är fallstudien lämplig när undersökningens syfte är att skapa en bättre förståelse för det undersökta området.11

8 Holme I.M., Solvang B.K.; 1997; sid. 92 ff9 a.a.; sid. 7910 Merriam S.B.; 1994; sid. 20 ff11 Merriam S.B.; 1994; sid. 43 ff

10

Vi har valt att göra en fallstudie eftersom vårt val av forskningsansats och metodprincip stämmer väl överens med definitionen av en fallstudie. Vi har för avsikt att se djupt in i de företag vi undersöker för att få en bra och tillförlitlig bild av respektive företags försäljningsprocess innan samt efter en Internetintroduktion. Vi har valt fallstudien eftersom den är lämplig vid undersökningar som omfattar få undersökningsobjekt men istället går på djupet. Fallstudien möjliggör en beskrivning av det analyserade området för att komma fram till en helhetsinriktad bild av det. Dessutom känner vi att de aspekter som kännetecknar en undersökning lämpad för en fallstudie väl överensstämmer med vårt syfte med undersökningen. Till att börja med är det en förändring av försäljningsprocessen i och med en Internetintroduktion vi kommer att undersöka. I materialet från intervjuerna vill vi inte bedöma sanningsvärdet utan det viktiga för oss är trovärdigheten. Vi kommer att utgå från det respondenterna uppger och utifrån detta göra våra egna tolkningar och dra slutsatser. Det är en enskild företeelse som vi ska undersöka, det vill säga försäljningsprocessen i reseföretag. Till sist är vårt syfte med undersökningen att skapa en ökad förståelse. Vi anser att vi måste skapa en förståelse för försäljningsprocessen och hur den förändras för att av detta kunna dra slutsatser om hur denna förändring har påverkat försäljningsprocessen. Förståelsen anser vi vara nödvändig i och med att processtänkandet är så komplext att det inte kommer vara möjligt att endast studera företaget och sedan utan förförståelse skapa sig en bild av försäljningsprocessen.

En annan anledning till valet av fallstudie är att alla företag utformar sina processer på olika sätt. Därför måste intervjuformen vara flexibel när vi ska undersöka försäljningsprocessen, vilket fallstudien är. Eftersom det inte är säkert att respondenten själv tänker i processer finns det en risk att hon inte förstår direkta frågor om processer. Därför måste vi kunna ställa frågor som ringar in området för att kunna skapa oss en bild av försäljningsprocessen.

Tillämpandet av fallstudie har både fördelar och nackdelar. Fördelen med fallstudien är att den är verklighetsförankrad. Nackdelen är att faktorer i en situation kan över-förenklas eller överdrivs, vilket leder till att läsaren drar fel slutsatser. Risken med en fallstudie är också att läsaren får en uppfattning om att det är helheten som beskrivs trots att det egentligen endast är en del av en företeelse. En annan risk är också att påverkan från forskaren blir för stor eftersom forskaren är ensam om att samla in och analysera materialet.12 Vi har i vår undersökning försökt att ta hänsyn till dessa nack-delar. I våra avgränsningar har vi försökt att så tydligt som möjligt klargöra för läsaren att vi endast undersöker en del av ett större område. Vi har också kritiskt granskat respondenternas svar på våra frågor och gjort omtolkningar samt återkommit med följdfrågor där vi har varit tveksamma till hur svaret ska tolkas. Eftersom vi är tre författare som analyserat materialet har påverkan av endast en forskares åsikt undvikits. Vi har varit kritiska till varandras åsikter och diskuterat oss fram till våra tolkningar.

2.2 Praktiskt tillvägagångssätt2.2.1 Val av teorierFör att svara på frågan hur försäljningsprocessen påverkas av integreringen med Internet kommer vi att använda tre teorier. De tre teorierna är Affärsprocesser, Business Process Reengineering och Total Quality Management. En av anledningarna till att vi har valt dessa tre är att de alla är välkända och under många år har använts för att

12 a.a.; sid. 45 ff

11

undersöka och förbättra verksamheter. Det gör att det finns en tyngd bakom teorierna som vi fann lockande. Den andra anledningen, som har störst betydelse för vår undersökning, är att dessa tre teorier på ett bra sätt kompletterar varandra och på så sätt kan ge oss en bra och heltäckande bild av företagens försäljningsprocess.

Den första teorin, Affärsprocesser, är starkt kopplad till vårt synsätt, systemsynsättet, och används för att få en överblick av hur företagens affärsprocesser ser ut. Vi kommer att gå igenom hur tankesättet att se på företaget ur affärsprocessperspektivet skiljer sig från att se det som funktionsindelat. Vi använder denna teori för att skapa oss en bild av hur företagens försäljningsprocess ser ut och hur den har förändrats. Resultatet blir att vi får en tydlig grafisk bild av deras process både vid traditionell försäljning i butik eller per telefon och vid försäljning via Internet.

Att enbart se på förändringen säger dock inte hela sanningen om hur processen har påverkats. För att kunna tillföra ytterligare en aspekt till undersökningen använder vi oss av Business Process Reengineering. Teorin hjälper oss att bestämma huruvida delprocesserna är värdeskapande eller inte och vad som har skett med dessa processer sedan de har förändrats för företaget.

Men inte heller detta perspektiv är tillräcklig för att ge ett tillfredsställande svar. Hur processerna förändras påverkas i hög grad av företagets kvalitetstänkande. För att påvisa detta använder vi oss av Total Quality Management. Denna teori undersöker hur företag ser på sin verksamhet med utgångspunkt från processbegreppet och hur de hanterar förändringar. Vad ligger till grund för förändringarna och hur mycket påverkar ledningen och kundernas åsikter? Att företaget har bra processer för tillfället betyder inte att de kommer vara optimalt utformade i framtiden. Både ny teknik och kundernas krav förändras och de företag som inte är medvetna om detta har en sämre utgångspunkt än sina konkurrenter.

Med dessa tre teorier anser vi kunna ge en tillfredsställande bild av hur företagens försäljningsprocesser påverkas av integreringen med Internet.

2.2.2 Den teoretiska undersökningen Målet med vår teoretiska undersökning var att samla in och bearbeta information för att finna en bra grund att stå på inför vår empiriska undersökning och den efterföljande analysen.

Till vår hjälp vid insamlandet av material hade vi den kunskap som vi genom tidigare studier och erfarenheter erhållit. Den gav oss en bra utgångspunkt inför vår litteratur-sökning till exempel vid val av sökord. Även inom resebranschen hade vi viss erfarenhet och kunskap vilket även där underlättade vår informationssökning.

12

För att hitta material om de tre teorierna gjorde vi vår litteratursökning på universitetsbiblioteket på Stockholms universitet, Handelshögskolans bibliotek och på Stockholms Stadsbiblioteket. Vi sökte i databaserna efter böcker med hjälp av sökord som processer, affärsprocesser, Internet, system, general systems theory, IT, informationsteknik, TQM, BPR med mera. Vi sökte också direkt efter vissa böcker och författare som vi fått tips om från andra studenter och vår handledare. Vi sökte även efter information på Internet där vi fann många intressanta artiklar och undersökningar. Insamlingen gav oss ett bra material både om de tre teorierna och till den bakgrunds-information som vi behövde till uppsatsen.

Förutom ovanstående har vi dessutom använt oss av böcker vi själva kommit i kontakt med under våra tidigare studier.

Vid insamlandet av materialet började vi med en bred ansats för att få en bra överblick över det område vi har valt att undersöka. Allt eftersom vi bearbetade det insamlade materialet fördjupade vi oss mer och mer i områdets teori. Vi upptäckte efterhand att en del av materialet var otillräckligt eller oanvändbart och vi fick göra nya sökningar efter kompletterande litteratur som bättre passade vårt ämnesområde. Vi fick även en viss vägledning i vårt sökande efter ny relevant litteratur genom källhänvisningar i de böcker och artiklar vi redan insamlat.

2.2.3 Den empiriska undersökningenVår empiriska undersökning gjordes genom intervjuer med företag inom resebranschen. Syftet med intervjuerna var att få en bild över hur företagen uppfattar och använder Internet i sin försäljning. Då vi valde en kvalitativ fallstudie för vår undersökning blev det inte aktuellt för oss att intervjua alla företag i resebranschen utan vårt mål var att finna tre eller max fyra företag och göra djupintervjuer hos dessa.

Vår utgångspunkt vid val av företag vara att de på något sätt skulle tillhandahålla bokning av resor på sin webbplats på Internet. Därav började vi vår sökning efter lämpliga företag på Internet då vi visste att de företag vi ville få kontakt med fanns representerade där.

Det första steget i vår urvalsprocess var att få en bild över vilka reseföretag som fanns representerade på Internet. Vi började därför vår sökning med hjälp av sökmotorer och företagskataloger eftersom man med hjälp av dessa på ett snabbt och enkelt sätt finner de flesta företag. Eftersom denna lista blev väl tilltagen blev nästa steg i vår urvalsprocess att besöka dessa företag på Internet och undersöka vad de olika webbplatserna hade att erbjuda. Vårt första kriterium för vidare kontakt med företagen var att någon form av bokning måste vara möjlig via företagens webbplats. De webbplatser där det endast fanns ren information om företaget och dess produkter sorterades därför bort. Det andra urvalskriteriet var att företagen även måste ha traditionell försäljning i butik och per telefon varvid ytterligare företag sållades bort från vår ursprungliga lista. Resultatet av vårt urval blev att ett tiotal företag valdes ut för en första kontakt.

Den första kontakten med företagen togs via e-post. I e-brevet presenterade vi oss själva och vår utbildning. Vi skrev att vi denna termin skriver c-uppsats och förklarade vad vi ville undersöka.13 Då de flesta av dessa e-brev sändes till informationsavdelningar efterfrågade vi namn på en person inom företaget vi kunde kontakta. Vi hittade e-

13 Se E-brev 1 i bilaga; sid. 70

13

postadresserna på de respektive företagens webbplatser. Ungefär hälften av företagen hörde av sig och vi skickade då ett längre brev till kontaktpersonen där vi presenterade uppsatsen närmare, syfte, uppläggning tidsperspektiv etc.14

Resultatet av denna kontakt blev att vi bestämde vi oss för tre företag, två rese-arrangörer och en resebyrå, och bokade tid för intervjuer med dessa. Företagen var Ving, Spies och Ticket. Motivering till vårt val är att vi ansåg dessa tre företag vara representativa för sin bransch. Företagen är väl inarbetade och har funnits en lång tid i branschen.

I en kvalitativ intervju är det viktigt att forskaren inte styr respondenten utan att intervjun istället liknas med ett vanligt samtal. Trots det har forskaren i förväg en viss uppfattning om vilka områden som är viktiga att täcka i intervjun. För att säkerställa detta använder sig forskaren av en manual eller handledning.15 Därför sammanställde vi innan intervjuerna en intervjuguide16 för att ha som stöd under intervjuerna. Vi hade inte för avsikt att följa guiden till punkt och pricka, utan istället använda den som ett hjälpmedel för att samla in den information vi behövde för att kunna beskriva företagens arbete i försäljningsprocessen och med Internet. Under intervjuerna dök sedan andra frågor och funderingar upp som inte fanns med i vår intervjuguide. Dessa visade på ytterligare aspekter som vi innan intervjuerna inte var medvetna om.

För att ge respondenten möjlighet att förbereda sig innan intervjun valde vi att skicka ut ett brev där vi i punktform närmare presenterade vilka områden vi ville samtala om. Detta dokument var inte lika detaljerat som vår intervjuguide utan syftet var att ge respondenten en klarare bild av innehållet i vår undersökning.

Intervjuerna inleddes med att vi presenterade oss och vår undersökning. Därefter frågade vi om respondenten hade några frågor om de punkter vi skickat ut innan mötet. Under intervjuerna använde vi bandspelare för att spela in samtalen, vilket hade godkänts av respondenterna. När intervjun var slut frågade vi respondenten om vi fick tillåtelse att använda företagens namn i uppsatsen, vilket vi i samtliga fall fick. Vi undrade dessutom om respondenterna ville godkänna resultatet av intervjuerna innan publicering. Det ville de och vi kom överens om att skicka dokumentet så snart vi hade sammanställt materialet. Vi fick också tillåtelse att efter intervjun kontakta respondenterna via e-post för att ställa kompletterande frågor.

2.3 Analys och strukturering av insamlat materialFör att få en bra analys krävs det att varje respondent har uppfattats på rätt sätt. För att få en korrekt uppfattning skrev vi ner samtalen vi fört från de inspelade intervjuerna. Alla i gruppen läste sedan igenom utskrifterna och jämförde dessa med det som sades på banden. Alla i gruppen gjorde sina tillägg och ändringar i utskrifterna. Därefter valde vi att göra ett första utkast till redogörelse av intervjuerna. Var och en i gruppen fick varsin intervju att sammanställa och utifrån detta första utkast fick vi en början till struktur och tolkning av innehållet i intervjuerna. Utifrån dessa tre förslag valde vi ett upplägg och gjorde ett andra utkast av de tre intervjuerna. Därefter läste vi alla tre igenom de andra utkastet och gjorde jämförelser med de utskrivna intervjuerna för alla tre företagen. Sedan satte vi oss ned och gick igenom våra synpunkter och jämförde hur

14 Se E-brev 2 i bilaga; sid. 7015 Holme I.M., Solvang B.K.; 1997; sid. 99 ff16 Se Intervjuguide i bilaga; sid. 71

14

vi uppfattat och tolkat respektive respondent. Resultatet av vår genomgång sammanställdes och materialet skickades till respondenterna. De fick sedan lämna sina kommentarer som vi tog hänsyn till och införde i dokumenten. På detta sätt tror vi oss ha fått en bra tillförlitlighet på det empiriska materialet.

Nästa steg i vår undersökning var att utifrån det empiriska materialet ta fram beskrivningar över de tre företagens försäljningsprocesser då dessa beskrivningar är grunden i vår analys. På samma sätt som vid genomgången av intervjuerna valde vi att var och en för sig rita upp hur vi uppfattat företagens processer. Detta för att inte på ett tidigt stadium påverkas av varandras tolkningar. Därefter gick vi tillsammans genom våra respektive beskrivningar och utifrån dessa sammanställde vi sedan en gemensam bild av hur försäljningsprocessen ser ut vid traditionell försäljning i butik och per telefon och via Internet. Även dessa beskrivningar skickades till respektive respondent för kommentarer. Vi ställde samtidigt också kompletterande frågor för att få en mer heltäckande bild av företagens försäljningsprocesser.

2.4 Validitet och reliabilitetAtt mäta validitet och reliabilitet innebär att undersöka hur hållbart resultatet av en undersökning är. I en kvalitativ fallstudie där förståelsen är den viktigaste grunden blir vikten av att kunna lita på undersökningsresultatet stort.

Validitet betyder giltighet, det vill säga hur väl resultatet av undersökningen stämmer överens med verkligheten. Det finns två former av validitet – inre och yttre. Den inre validiteten berör vilket sanningsvärde undersökningen har och den yttre hur pass tillämpligt resultatet är i andra situationer än den undersökta.

I en kvalitativ studie, där närhet till undersökningsenheten har en viktig betydelse, finns det i princip inga svårigheter att få en inre validitet. Problemet som kan uppstå är att närheten mellan forskare och undersökningsenheten skapar bestämda förväntningar. Undersökningsenheterna kan börja bete sig på ett sätt som de tror att forskaren vill. Detta måste forskaren vara medveten om och ta hänsyn vid undersökningen. Ett annat problem som kan uppstå är att forskarens upplevelse av situationen är felaktig, det vill säga att forskaren inte tolkar undersökningsenheterna på rätt sätt. Det är också viktigt att forskaren har god kännedom om sig själv och tar hänsyn till det i tolkningen av undersökningen.17

Vi har i vår uppsats försökt säkerställa den inre validiteten genom att vi alla har läst igenom och givit vår uppfattning och tolkning av undersökningen. På så sätt tror vi att vi undviker att uppleva situationen felaktigt. Vi har också försökt att vara medvetna om vår egen förförståelse och tidigare kunskap för att undvika att den färgar vår tolkning för mycket. Eftersom vi inte heller har en naturlig närhet till undersökningsenheterna genom personliga kontakter anser vi oss kunna säkerställa att vår undersökning inte har färgats eller påverkats av sådana aspekter som en överdrivet positiv inställning till företagen eller en rädsla för att ”trampa någon på tårna”.

Huruvida resultatet av undersökningen är tillämplig i andra situationer bestäms av hur pass generaliserbart detta resultat är. En fallstudies syfte är att gå på djupet med en bestämd situation och inte att undersöka något som gäller generellt för många under-sökningsenheter. Frågan är alltså om det överhuvudtaget går att säga att en fallstudie

17 Holme I.M., Solvang B.K.; 1997; sid. 94

15

har en yttre validitet. Svaret på den frågan är att det går om man vid generaliseringen tar hänsyn till de utgångspunkter och förutsättningar som undersökningen bygger på.18

De företag som vi i vår uppsats har valt att studera anser vi vara representativa för resebranschen. Vi tror däremot inte att de är tillräckligt representativa för att kunna utgöra ett bra underlag för att dra slutsatser om hela branschen. Vårt underlag är för litet då vi till exempel undersöker endast en resebyrå. Även vår avgränsning att enbart undersöka bokning av charterresor för privatpersoner medför att det är osäkert om vi kan säga något om branschen som helhet. En ytterligare aspekt på detta är också att organisationer är mycket olika och uppfattas olika av de personer som verkar i den. Generaliserbarhet har aldrig varit vårt syfte med undersökningen utan vi vill ge läsaren en inblick och förståelse för hur försäljningsprocessen påverkas vid en Internetintroduktion.

Reliabilitet i sin tur betyder pålitlighet. Pålitlighet innebär att mäta om den information forskaren har samlat in är representativ och om man verkligen har mätt det man ville mäta. Detta har inte samma betydelse för kvalitativa undersökningar som för kvantitativa då kvalitativa bygger på att skapa en bättre förståelse. Att mäta hur en person uppfattar och ser på en verksamhet är praktiskt omöjligt att göra.19

Att mäta om en uppsats är reliabel innebär också att se om samma resultat uppnås om undersökningen upprepas.20 Eftersom vår uppsats är en kvalitativ studie som bygger på att skapa en förståelse om en värld som är i ständig förändring gör det svårt att mäta dess reliabilitet. Att upprepa vår undersökning vid ett annat tillfälle kommer inte att ge samma resultat då företag ständigt förändras och anpassas till den omvärld de lever i. Ett socialt system ser aldrig likadant ut vid två olika tidpunkter.

2.5 Uppsatsens relevansAtt göra en kvalitativ undersökning innebär att skapa förståelse och bidra till ökad kunskap om det undersökta området. För att mäta och bedöma uppsatsens bidrag finns en rad kriterier att ta ställning till. Dessa är uppsatsens forskarrelevans och aktörsrelevans.21

Forskarrelevans innebär att uppsatsen ska ha ett bruksvärde, det vill säga den ska kunna utgöra en grund för ny kunskap och medvetenhet. Dessutom ska resultaten ha ett förståelsevärde, alltså resultaten ska ge en ökad förståelse för det undersökta området. Uppsatsen ska även lägga en grund för nya teoretiska kunskaper, vara en utveckling av teorin.

18 Merriam S.B.; 1994; sid. 183 ff19 Holme I.M., Solvang B.K.; 1997; sid. 9420 Merriam S.B.; 1994; sid. 18021 Holme I.M., Solvang B.K.; 1997; sid. 71 ff

16

Inom aktörsrelevansen avser det första bedömningskriteriet beskrivning av det som undersökts. Hur väl känner undersökningsenheterna igen sig i det redovisade materialet? Det andra kriteriet innebär att skapa en reaktion, provokationskriteriet. Undersökningsenheterna ska lockas till att omvärdera sin egen situation. Det tredje kriteriet är egenupplevelse. Hur stor grad medverkar undersökningen till att ge undersökningsenheterna en större förståelse och medvetenhet om sig själv? Det sista kriteriet inom aktörsrelevans är hur uppsatsen visar på nödvändiga förändringar eller lösningar på problem som kan finnas för undersökningsenheterna. Detta kriterium kan också innebära att presentera alternativa handlingsval.

Vi hoppas att med vår uppsats kunna bidra och uppfylla de flesta av ovanstående kriterier. Vad gäller uppsatsens bruks- och förståelsevärde tror vi att den har ett värde genom att skapa ökad medvetenhet om nyttan att ta till vara på ny teknik. Vi hoppas även att kombinationen av de tre teorierna kan bidra till ett nytt sätt att arbeta med dessa tre teorier. Vi tror att undersökningsenheterna väl kommer att känna igen sig i det redovisade materialet och få en större medvetenhet om skillnaderna mellan den traditionella försäljningen och försäljning via Internet. Vi hoppas också att genom vår analys och tolkning av materialet ge undersökningsenheterna ett incitament till att se på sin verksamhet ur ett nytt perspektiv och ge företagen en idé om hur verksamheten kan förändras genom att tänka i nya banor.

17

3 TeoriI detta kapitel kommer vi att beskriva de teorier som senare kommer att användas i analysen. De tre teorierna är Affärsprocesser, Business Process Reengineering och Total Quality Management.

3.1 AffärsprocesserOmgivningen för organisationer har blivit betydligt mer komplex än tidigare. Organisationer behövde på grund av detta ett sätt att hantera den ökade komplexiteten. Detta var en av de faktorer som lade grunden till systemteorin och därmed även till teorin om affärsprocesser.

3.1.1 Bakgrund Allt i vår omgivning kan ses som ett system – från ting och levande organismer till sociala system som organisationer. Det som skiljer systemen från varandra är graden av komplexitet. Komplexiteten definieras som antalet element i systemet, deras egenskaper, sambanden mellan elementen och graden av organisation. Ett komplext system går inte att förklara enbart genom att studera dess delar. Helheten är mycket mer än så, till exempel kan en organisation inte studeras utan att samtidigt studera människorna i den. Å andra sidan kan inte heller människan riktigt förstås utan att hänsyn tas till den omgivning hon verkar i, det vill säga organisationen.

System har många skilda definitioner inom olika synsätt. Nedanstående definition används inom General System Theory som är en av de mest erkända teorierna:

”A system is a set of objects together with relationships between the objects and between their attributes to each other and their environment so as to form a whole”.22

Systemets olika delar är således objekt, relationer och attribut. Systemet bildar en helhet och utanför systemet finns dess omgivning.

Objekten är systemets beståndsdelar. Det finns tre typer av objekt: input, output och processer.

Input till systemet kan till exempel vara energi, material eller information. Dessa är uppstartningskrafter för att systemet ska utföra det systemet är avsett för. Ett system kan ha flera input samtidigt. De kan vara i form av output från andra delsystem eller komma från omgivningen. Input kan antingen vara seriell eller i form av feedback. Det vill säga den härstammar antingen från ett annat eller det egna systemet.

Processen är objektet som omvandlar input till output. Det kan vara en maskin, en individ, en dator eller annan utrustning. I de flesta fall förstår vi hur input omvandlas till output, men i vissa fall är hela eller delar av processen för komplex för att vi ska förstå den. I vissa fall kan flera input leda till en output, i andra fall leder en input till flera output.

22 Schoderbek P.P., Schoderbek C.G., Kefalas A.G.; 1990; sid. 6 ff

18

Output är resultatet av processen och kan till exempel vara en produkt eller information. I och med att output är resultatet av processen är det ofta också anledningen till att systemet existerar. För alla levande system som djur och människor blir output alltid input i ett annat system. Om detta inte sker kan output bli input i samma system i nästkommande cykel. Den tredje och sista formen av output är den som inte kommer att användas i något system, det vill säga avfall.

Input Process Output

Resurser

Feedback

Ledning

Figur 1. Figuren visar systemets objekt input, process, output, ledning, resurser samt feedback. Källa: Egen bild.

System är ibland så komplexa att de är svåra att förstå i sin helhet. Det kan då vara enklare att se systemet som ett antal delsystem. Alla system är möjliga att dela upp i mindre beståndsdelar, det vill säga delsystem. Det som håller delsystemen och objekten inom ett system samman är systemets relationer. Relationerna är det som visar hur delsystemen påverkar och utnyttjar varandra.

Processen kan i vissa fall kräva mer än input för att prestera output. Det som då krävs kallas resurser. Resurser kan till exempel vara datorer, verktyg, pengar eller kunskap. Ska till exempel en stol produceras är materialet input, men kunskapen om hur man bygger stolen samt verktygen är resurser.

Omgivningen till ett system är det som ligger utanför systemets kontroll, men påverkar systemet på något sätt. Faktorer som inte påverkar systemet tillhör inte dess omgivning av den anledningen att allt som för systemet är externt då skulle vara dess omgivning. Ibland kan det vara svårt att se vad som tillhör systemet och vad som ingår i omgivningen. Genom att fråga sig om en faktor är relevant för systemet och kan kontrolleras av det får man svaret på frågan om det tillhör systemet eller omgivningen. Om faktorn varken är relevant för systemet eller står inom dess kontroll tillhör den vare sig systemet eller dess omgivning.

19

Att systemet bildar en helhet är en av grundstenarna i systemteorin. Helheten skapas genom samverkan av de olika delarna och bildar tillsammans någonting större än delarna var och en för sig. Det är genom helheten som systemet får sina specifika egenskaper.

För att förklara systemteorins grunder närmare beskriver vi ett exempel av ett system utifrån litteraturen och våra egna tolkningar. Vi ser i exemplet en fabrik som tillverkar bilar som ett system. Input till systemet är bland annat plåt och kundbeställningar. Själva processen består av att bilarna tillverkas av materialet genom människors insatser. Människorna och de verktyg och maskiner de använder är resurser i processen. Resultatet – de färdiga bilarna – är systemets output. Om betraktaren befinner sig på en övergripande nivå ser han hela fabriken som ett system. Vill han se mer detaljerat på systemet delas det upp i dess delsystem. Exempel på delsystem är försäljning, orderhantering, tillverkning av komponenter och leverans av bilar. Relationen mellan delsystemen försäljning och leverans av bilar innebär att utan försäljning kan ingen produktion ske och försäljningen i sin tur är beroende av produktionen. Helhetsbilden av fabriken som ett system får man genom att se på de olika delsystemen och hur de samverkar. Omgivningen är konkurrenter, kunder, bensinpriser etc. Eftersom omgivningen hela tiden förändras måste systemet vara flexibelt.

Styrningen av ett system inkluderar två viktiga funktioner. Det ena är planering och det andra är kontroll. Att planera för ett system innebär att ställa upp mål, klargöra syfte, identifiera omgivningen samt planera för resurser. Att kontrollera ett system innebär att se till att de uppställda planerna följs. Genomförandet måste följas upp, arbetet ska riktas mot målen och det ska planeras för förändring. Förändring är någonting som styrningen av systemet måste vara öppna för då det inte i förväg går att förutse vad framtiden kommer att kräva. Kopplat till kontrollen av ett system är feedback. Feedback är output från det egna systemet som används som input. Detta gör att man kan jämföra output med input samt vad det var man ville uppnå med systemet. I exemplet ovan bör de tillverkade bilarnas prestanda överensstämma med de uppställda målen.

För att hantera komplexiteten och lägga en grund till att omorganisera en verksamhet var inte enbart systemteorin tillräcklig. Därför utvecklades och anpassades systemteorin till teorin om affärsprocesser.

3.1.2 DefinitionerI litteraturen finns det flera definitioner som beskriver vad en affärsprocess är. Vi har valt ur fyra definitioner som vi tycker ger en bra förståelse för begreppet. Det finns ingen inbördes rangordning av vilken vi tycker stämmer bäst överens med vår egen uppfattning. Alla bidrar på sitt sätt.

”A business process is a collection of activities that takes one or more kinds of input and creates an output that is of value to the customer.”23

”En affärsprocess är en samling sammanhängande aktiviteter, som skapar ett värde som kunden kan uppfatta, det vill säga ett arbete som utförs av organisationen och som kunden är villig att betala för.”24

23 Hammer M., Champy J.; 1993; sid. 3524 Willoch B-E.; 1995; sid. 23

20

”A business process is the set of internal activities performed to serve a customer. The purpose of each business process is to offer each customer the right product or service, with a high degree of performance measured against cost, longevity, service and quality.”25 Här bör termen ”customer” användas i en bred mening. Det kan bokstavligt talat vara en kund, men kan också vara en process i omgivningen, till exempel en partner eller en underleverantör.

Ytterligare ett sätt att se på affärsprocesser är att se dem som värdekedjor – ”a set of end-to-end activities which collectively creates value for a customer”.26 Anledningen till att ordet värdekedja har valts beror på att ordet process har många olika betydelser och kan därför missförstås.

Oavsett definition nämner alla ovan nämnda författare två karaktäristiska kännetecken för affärsprocesser. Affärsprocesser har kunder, det vill säga det finns en mottagare av processens resultat, och att processerna är en samling aktiviteter som tillsammans skapar ett mervärde för kunden.

3.1.3 Affärsprocessernas förhållande till systemteorinDet man i systemteorin benämner system kallas inom affärsprocessteorin för en process. De två teorierna talar om samma sak, input transformeras till output, men de har olika synsätt och använder olika benämningar.

Skillnaden mellan de två teorierna är att inom affärsprocesstänkandet ligger fokus mer på processerna och mindre på helhetsperspektivet som är det centrala inom systemteorin. Omgivningens betydelse är också nedtonad inom affärsprocesstänkandet medan output har en större roll. Det innebär i sin tur att syftet med systemet och vem som styr, alltså processägaren, är viktiga delar för att kunna följa upp och kontrollera att processen producerar korrekt output. Ytterligare en skillnad är att inom affärsprocesstänkandet sätts ofta delprocesserna ihop till en lång kedja istället för som inom systemteorin arbeta med en huvudprocess som sedan delas in i delprocesser. I exemplet med bilfabriken skulle istället för ett helt system en kedja av processer ha ritats upp vilken börjar med att kunden lämnar en order och avslutas med att kunden får sin bil.

En av grundtankarna inom affärsprocesstänkandet är att istället för att titta på verksamheten utifrån funktioner och avdelningar ska företagets affärsprocesser belysas för att få en bättre överblick över det, för kunden, värdeskapande arbetet.

3.1.4 Processer jämfört med funktionerSkillnaden mellan processer och funktioner kan uttryckas på följande sätt:

”Medan en organisations hierarkiska struktur är en typisk ögonblicksbild av ansvarsfördelning och rapporteringsskyldigheter är processtrukturen en dynamisk bild av hur organisationen skapar värde.” 27

Processer har alltid funnits. Problemet har varit att det inte funnits något sätt att beskriva dem lika enkelt som funktioner. Funktioner har ofta namn som ”Marknad” och ”Produktion” och har en ansvarig person. Processer däremot är vanligtvis osynliga och saknar både beskrivning och namn. Trots detta uppstår processer mer naturligt än

25 Jacobson I., Ericsson M., Jacobson A.; 1995; sid. 326 Martin J.; 199427 Davenport T.H.; 1993

21

hierarkier eftersom processer uppstår när någon i organisationen upptäcker att något måste göras för att tillfredsställa en kund. Styrkan med processer är att det går att mäta dess kostnad, ledtid, output, kvalitet och upplevd kundnytta, vilket inte är möjligt i ett traditionellt organisatoriskt synsätt.28

Ett annat problem är att processer ofta inte är medvetet uppbyggda utan har uppstått mer eller mindre oplanerat. Affärsprocesser beskrivs som byggstenar i verksamheten och för att få ett lyckat resultat måste struktur, innehåll och mål för de funktioner som ingår i en process överensstämma. Ett vanligt förekommande problem är att parametrarna som mäts i funktionerna inte stämmer överens med önskat resultat. Följande exempel ges i litteraturen: ”Medan kunden är upptagen av pris, precision och flexibilitet mäter leverantören helt andra parametrar på funktionell nivå och ingen av dessa parametrar har direkt koppling till det som betyder något för kunden.” Om kundens högsta önskemål är hög kvalitet ska belöningssystemet för de som arbetar med en affärsprocess bygga på detta och inte något annat. Att fokusera på exempelvis antal tillverkade exemplar per tidsenhet istället för kvalitet ger dålig feedback till processen.29

För att ytterligare öka förståelsen för affärsprocesser exemplifierar vi begreppet genom att beskriva processen Expediering av order. Affärsprocessen börjar med ett behov av varor hos kunden och slutar med att kunden tar emot och accepterar vara, pris och kvalitet samt betalar för varan, det vill säga behovet är tillfredsställt. Denna process, som finns i de flesta verksamheter involverar åtskilliga funktioner inom en traditionell hierarki.

Behov av vara

Vara

Order Vara

OrderBeställning

Tillverkning

Leverans Kund har vara

Kund har vara Betalning Accepterad vara

Input Process Output

Figur 2. Processen Expediering av order. Källa: Egen bild.

Ovanstående process är starkt förenklad. Genom att dela upp de olika processerna i delprocesser kan detaljnivån ökas. Hänsyn kan också tas till andra angränsande processer i verksamheten, exempelvis marknadsföringsprocessen.

Om ovanstående verksamhet hade setts med det traditionella synsättet hade den varit indelad i funktioner, vilket följande bild illustrerar.

28 Jacobson I., Ericsson M., Jacobson A.; 1995; sid. 3 ff29 Willoch B-E.; 1995; sid. 25

22

Marknad Produktion Ekonomi

Ledning

Ordermottagning

Figur 3. Funktioner som ingår i processen Expediering av order. Källa: Egen bild.

3.2 Business Process ReengineeringBusiness Process Reengineering (BPR) är ett koncept som kan användas för att transformera organisationer från vertikalt tänkande, funktionellt indelade hierarkier till horisontellt fungerande och processfokuserade verksamheter.30 Syftet är att ta bort alla onödiga affärsprocesser och på så sätt trimma verksamheten.

3.2.1 BakgrundGrunden till tankarna bakom BPR bygger på att omvärlden förändras. Hammer och Champy pratar om tre C – Customers, Competition och Change.31 Kunderna har tidigare anpassat sin efterfråga efter det företagen har producerat. Nu är det istället kundernas efterfrågan som bestämmer vilka varor och tjänster som ska produceras. Företagen måste således sätta kunden i fokus. Marknaderna har också förändrats från att ha varit avgränsade och nationella till att bli globala. Det har gjort att konkurrensen har ökat och företagen kan inte längre nöja sig med att ha en bra produkt utan den måste vara bäst. Förändringstakten har också förändrats. Tidigare skedde förändringar mer stegvis. Idag är förändring ett normalt tillstånd och går mycket snabbt. Detta kräver ständiga anpassningar av företagen.

För ungefär 15 år sedan påträffade Michael Hammer och James Champy företag som genom att ha förändrat sitt arbetssätt hade fått ett betydligt förbättrat resultat. Hammer och Champy upptäckte att det förbättrade resultatet berodde på att företagen hade gjort betydande förändringar i de processer de arbetade efter och ibland även tagit bort och ersatt gamla processer. Det var genom att undersöka erfarenheterna från flera av dessa företag som de fann vilka handlingar som gav ett lyckat resultat och vilka som inte gjorde det. De lyckade handlingarna blev sedan kallade business reengineering.

3.2.2 DefinitionDen definition som Hammer och Champy gav BPR lyder:

”Reengineering (...) is the fundamental rethinking and radical redesign of business processes to achieve dramatic improvements in critical, contemporary measures of performance, such as cost, quality, service, and speed.”32

I denna definition ingår vissa nyckelord för BPR:

30 Willoch B-E.; 1995; sid. 2631 Hammer M., Champy J.: 1993; sid. 17 ff32 Hammer M., Champy J.; 1993; sid. 32

23

Fundamental – Varför gör vi det vi gör? Och varför gör vi det på det sätt som vi gör? Reengineering innebär att tänka om. Att först bestämma vad ett företag måste göra, sedan hur det ska göra det. Reengineering ignorerar det som är och koncentrerar sig på vad som borde vara.

Radical – Radikal redesign innebär att gå till botten med något. Att inte göra ytliga förändringar eller lägga ned tid på det som redan fungerar, utan att istället slänga bort det gamla och uppfinna helt nya sätt att utföra arbete.

Process – En affärsprocess är den samling aktiviteter som av en eller flera input skapar en output som ger ett värde åt kunden. I början när definitionen skapades var det radikal som var det viktigaste nyckelordet, men idag är det process. Anledningen till detta är att en radikal redesign av verksamhetens affärsprocesser ibland är nödvändig, men inte alltid. Det viktigaste är dock att affärsprocesserna sätts i fokus för analys och design.33

Dramatic – Reengineering handlar inte om att göra marginella eller stegvisa förbättringar utan om att uppnå stora resultat förbättringar.

Sammanfattningsvis innebär BPR att börja om från början. Inte att göra små förbättringar av det som redan finns eller stegvisa förändringar som behåller grundstrukturen i en organisation. BPRs utgångspunkt är: ”Om jag skulle återskapa det här företaget idag, givet vad jag vet och givet nuvarande teknik, hur skulle det då se ut?”34

3.2.3 TillvägagångssättArbetet med BPR innebär tre nyckelsteg.35

1. Finna företagets starkaste konkurrensmedel

Detta första steg innebär att företaget ska finna det verksamhetsområde de är bättre på än sina konkurrenter. Det kan till exempel vara ett mer effektivt distributionssätt än konkurrenternas. Det medför att de aktiviteter som är kritiska för verksamhetens framgång fokuseras vid beslutsfattande.

2. Finna kärnprocesserna

Det andra nyckelsteget är att finna kärnprocesserna. När affärsprocesserna i en verksamhet har identifierats är det viktigt att se över deras förmåga att maximera värdeskapandet i det arbete som utförs. En kärnprocess är alltså det arbete som skapar ett värde för kunden. Allt arbete kan hänföras till följande tre kategorier: 36

Värdeskapande arbete: Aktiviteter som kunden är villig att betala för. Exempel på värdeskapande arbete är tillverkning av en produkt. Detta är inget som kunden kan göra själv och således är kunden beredd att betala för det. BPR har som mål att maximera det värdeskapande arbetet i organisationen.

Icke värdeskapande arbete: Aktiviteter som kunden inte är villig att betala för, men som ändå är nödvändiga för att utföra det värdeskapande arbetet. Ett icke värdeskapande arbete är till exempel bearbetning av order. Något som företag måste

33 Lind M.; 1996; sid. 19134 Hammer M., Champy J.; 1993; sid. 3135 Robbins S.P.; 1997; sid. 20536 Willoch B-E.; 1995; sid. 28 ff

24

göra, men som kunden inte har ett behov av. BPR har till mål att minimera detta icke värdeskapande arbete, först och främst genom att förändra det värdeskapande arbetet.

Bortkastat arbete: Aktiviteter som över huvud taget inte har något med värdeskapande att göra. Allt dubbelarbete och rättning av fel som inte hade behövt uppstå är bortkastat arbete. Det är något som varken företag eller kunden vill betala för. BPR har som mål att eliminera bortkastat arbete.

IT som hävstångVid business process reengineering spelar informationsteknik en viktigt roll. Många företag gör felet att först leta efter problemet och sedan försöka lösa det med hjälp av tekniska lösningar. Detta kallas deduktivt tänkande vilket innebär att man först definierar problemet eller problemen och sedan söker och utvärderar olika lösningar på dessa. Inom business process reengineering måste informationstekniken istället användas induktivt. Induktivt innebär förmågan att kunna utgå från något nytt och sedan se hur det kan användas i verksamheten för att lösa problem som företaget kanske inte ens visste att de hade.37

Informationsteknik kan användas på två sätt. Antingen för att automatisera existerande affärsprocesser, eller som en teknik för att möjliggöra helt nya processer och arbetsmetoder.38 Det sistnämnda kallas för att använda IT som hävstång. Det innebär att se till att informationstekniken stödjer verksamhetens processer och underlättar integreringen av andra intressenter, som kunder och leverantörer, i dessa. Tekniken ska användas till att förbättra de värdeskapande processerna och möjliggöra ökade intäkter genom att till exempel skapa merförsäljning till befintliga kunder, möjliggöra utveckling och försäljning av nya produkter, nå ut till nya kunder och ge bättre service. Tekniken ska också vara avlastande, det vill säga minska kostnaderna för att göra de icke-värdeskapande arbetsmoment och att eliminera det bortkastade arbetet.

3. Omorganisera organisationen

Det tredje och sista nyckelsteget är att omorganisera organisationen från att ha varit funktionell till att bli processinriktad. Fokus blir på processerna istället för funktioner, vilket leder till att organisationen förvandlas från hierarkisk till platt. Det i sin tur leder till att mellanchefer försvinner då chefer och deras arbete inte är värdeskapande för kunden. Ett av målen med BPR är alltså att minimera det nödvändiga antalet chefer. Dessutom innebär processinriktningen att verksamheten kommer att bestå av tvärfunktionella och självstyrda team, vilket radikalt förändrar sättet att utföra arbetet för de anställda.

3.3 Total Quality Management 3.3.1 BakgrundTotal Quality Management (TQM) är ingen enhetlig metod utan en managementfilosofi med många olika tolkare och förespråkare. De som först kom med idéerna var två amerikanare vid namn Deming och Juran vilka uppfann begreppet redan för 40 år sedan. Amerika ville dock inte lyssna på deras tankar vilket ledde till att de vände sig till Japan i stället. Synsättet utvecklades praktiskt av den japanska bilindustrin som tog till sig tankegångarna om att minimera ledtiderna och brister i kvaliteten. Deras satsning

37 Hammer M., Champy J.; 1993; sid. 83 ff38 Willoch B-E.; 1995; sid. 33 ff

25

på att minimera ledtiderna har senare blivit känt som Just-In-Time och det kvalitets-förbättrande arbetet som TQM. Receptet för att lyckas med TQM är att fokusera på kunden och affärsprocesserna.

3.3.2 Definitioner”…att man ständigt strävar efter att uppfylla kundens krav och förväntningar till lägsta kostnad genom ett kontinuerligt förbättringsarbete i vilket alla är engagerade.”39

”…a philosophy of management that strives to make the best use of all available resources and opportunites by constant improvement.”40

3.3.3 TillvägagångssättFör att använda TQM i ett företag används en trestegstaktik. Den kan illustreras på följande sätt.41

Förstå

Engagera

Implementera

Figur 4. Att implementera TQM i verksamheten – tre typiska steg.Källa: Peratec Limited, 1994, sid. 9. Egen översättning.

För att ett företag ska kunna finna sin egen förbättringsstrategi kan de följa denna figur.

Steg 1 innebär att ledningen skapar sig en förståelse för sex grundkoncept som TQM består utav.

Steg 2 består av att engagera företagets chefer och att lära ut den ledarstil som krävs för att TQM ska bli en lyckad satsning.

Steg 3 innebär att implementera TQM i organisationen.

För att förklara de sex grundkoncepten kommer vi nedan att redogöra för en modell som bygger på Bergman och Klevsjös tolkning av TQM.42 Anledningen till att vi har valt denna modell är att den både innehåller de huvudpunkter som nämns inom TQM-litteraturen och att den är ett enkelt och lättförståelig verktyg att göra en analys efter. Denna tolkning fokuserar på förståelsen av TQM och inte på implementeringen.39 Bergman B., Klevsjö B.; 199140 Peratec Limited; 1994; sid. 341 Peratec Limited; 1994; sid. 942 Bergman B., Klevsjö B.; 1991

26

3.3.4 ModellenFör att lyckas med att bygga upp en bra kvalitetsstrategi krävs förutom ledningens engagemang fem andra grundkoncept som visas i nedanstående figur.43

Baserabeslut på

fakta

Arbeta medprocesser

Ständigkvalitets-

förbättring

Allasmedverkan

Kunden icentrum

Företagsledningens engagemang

Figur 5. Sex grundkoncept inom TQM. Källa: Bergman, Klevsjö, 1991, sid. 20.

Företagsledningens engagemang är en av grundstenarna i TQM. Om ledningen alltid prioriterar kvalitetsfrågorna kommer också medarbetarna att göra det. Utan ledningens stöd kommer TQM vara omöjligt att implementera. Detta eftersom det är en fråga om företagskultur att alltid förbättra det arbete som utförs i företaget. Det är ledningen som ansvarar för att policyn kommuniceras till de anställda, att nödvändig information om kunderna samlas in, att resultatmätningen av de interna processerna sker, att upptäcka förbättringsmöjligheter både vad gäller resursutnyttjande och personalhantering, att implementera förändringen samt att styra kvalitetsprogrammet.

Eftersom kvalitet måste värderas av kunden sätts kunden i centrum. Kvalitet är ett relativt begrepp som upplevs olika beroende på vilka förväntningar kunden har och hur konkurrensen ser ut. En produkts kvalitet kan upplevas som starkt försämrad om en konkurrerande produkt med bättre egenskaper introduceras på marknaden. Det krävs att företaget tar reda på vad kunden vill ha och systematiskt under produktutveckling och tillverkning försöker uppfylla detta. Kringkvaliteten, exempelvis inköp, drift och underhåll, kan många gånger vara väl så viktig som den i produkten inbyggda kvaliteten.

En kund behöver inte alltid vara en extern kund. Även interna kunder måste sättas i centrum för processerna om slutprodukten ska tillfredsställa slutkundens krav.

Inom verksamheten ska man också basera beslut på fakta. Slumpen ska inte ha en avgörande betydelse. Redan i ett tidigt skede ska företaget ha klart för sig vad kunden verkligen efterfrågar och är beredd att betala för. Företaget får inte göra tester vid produktutveckling för sent eftersom det då kan vara svårt att börja om. De får heller inte glömma att en prototyp inte har samma egenskaper som en verklig produkt som är utsatt för omgivningens påverkan. Ytterligare ett argument för tidiga kvalitetsaktiviteter 43 Bergman B., Klevsjö B.; 1991; sid. 20

27

är att livscyklerna för produkterna blir allt kortare. Korta livscykler för produkter gör att företaget inte har möjlighet att göra successiva förbättringar.

Att arbeta med processer innebär i TQM att man ser på verksamheten ur processperspektivet samt återkopplar genom feedback. Att arbeta med processer är enligt TQM en nödvändighet eftersom feedback endast framkommer tydligt vid processtänkandet. Om företaget tänker i funktioner och avdelningar kommer de inte att se delprocesserna och följdaktningen inte kunna kontrollera att de fungerar. Om processkedjan är produktiv och effektiv kommer även produkten eller tjänsten som är output att bli produktiv och effektiv. Det är därför som företaget ska satsa på att kontrollera processen istället för att endast kontrollera produkten. Som bas för förbättringsarbetet måste företaget använda fakta om hur processen tidigare uppfört sig. De uppnår de genom att mäta processens output. Informationen används till att se hur väl processens output stämmer överens med kundernas behov och vilka resurser som förbrukats totalt. Det är också viktigt att de som är processägare, det vill säga de som har kontrollen och ansvaret för processen, är med och utvecklar den. Det är de som arbetar med processen i det dagliga arbetet som bäst vet vad som fungerar och vad som borde förändras. Att arbeta med processer handlar inte bara om att rätta till det som feedbacken visar är mindre bra utan också om att i förväg identifiera områden som kan bli problematiska i framtiden.

”Det finns alltid ett sätt att få bättre kvalitet till en lägre kostnad.” Detta är en grundregel för det ständiga kvalitetsförbättringsarbetet. Kundernas krav på kvalitet ökas fortlöpande vilket leder till att företagen ständigt måste försöka förbättra kvaliteten på den egna produkten. Ständig kvalitetsförbättring är även motiverat ur kostnadssynpunkt. Så fort ett mål är nått ska nya mål sättas upp som företaget kan arbeta mot vad gäller produkter, processer och servicegrad. TQM kan inte användas till och från eller under en kort tid. Det måste implementeras i företagets affärsstrategi och bli en naturlig del av managementkonceptet. Om företaget lyckas med detta kommer det ständigt att utöka sitt försprång till sina konkurrenter. Företaget får aldrig slå sig till ro med en produkt eller process trots att den idag är överlägsen konkurrenternas.

28

För att kvalitetsstrategin ska lyckas i företaget krävs även att alla i verksamheten engageras. De anställda på alla nivåer ska fokusera på att tillfredsställa kunden med en ständigt förbättrad kvalitet. Detta är en nödvändighet eftersom slutprodukten på sin väg genom företaget har passerat flera processer från ordermottagning och material-beställning till tillverkning och leverans. Det räcker med att en av processerna inte uppfyller kvalitetskraven för att slutprodukten ska bli lidande. ”Kedjan är inte starkare än dess svagaste länk”.

3.4 Samspelet mellan BPR och TQMBåde TQM och BPR fokuserar på processer och behovet av att sätta kunden i centrum. När de två metoderna används för att göra om processer utgår de båda från kundens behov och arbetar utifrån det bakåt in i organisationen. Trots det har de helt olika inriktningar både vad gäller mål och medel.

TQM stävar efter stegvisa och kontinuerliga förbättringar i befintliga processer medan BPR söker radikala förbättringar i verksamheten, ofta genom att helt ersätta de befintliga processerna med nya. Det innebär att TQM handlar om att förbättra något som i grunden är bra medan BPR är en metod som tar bort alla irrelevanta processer och börjar om på nytt. Även de medel som metoderna använder är helt olika varandra. TQM bygger på att hela verksamheten engageras och är med i arbetet att förbättra kvaliteten. BPR är däremot toppstyrd och engagerar bara en liten grupp människor som gör om företagets processer och leder implementeringsarbetet.

Tabellen, Processförbättring mot Processförnyelse44, visar på de skillnader som finns mellan förbättring och förnyelse. Vi ser ett samband mellan förbättring och teorin om TQM samt mellan förnyelse och teorin om BPR. Därför anser vi att bilden även kan illustrera skillnader mellan TQM och BPR.

Tabell 1. Processförbättring mot Processförnyelse.Källa: Davenport T.H., 1993, sid. 11.

Processförbättring ProcessförnyelseGrad av förändring Stegvis RadikalUtgångspunkt Befintliga processer Oskrivet bladFörändringsfrekvens Ett tillfälle/Kontinuerlig Ett tillfälleTidsåtgång Kort LångDelaktighet Bottom-Up Top-DownOmfattning Smal, inom funktioner Bred, tvärs över funktionerRisk Marginell HögGrundläggande möjliggörare Statistisk kontroll InformationsteknikTyp av förändring Kulturell Kulturell/Strukturell

44 Davenport T.H.; 1993; sid. 11

29

4 BakgrundsinformationI detta kapitel kommer vi att beskriva hur resebranschen ser ut samt ge en övergripande bild av Internet och dess möjligheter. Syftet med kapitlet är att ge läsaren en bättre grund att stå på inför genomgången av undersökningen och den efterföljande analysen.

4.1 ResebranschenResebranschen kan beskrivas med utgångspunkt från de olika typer av aktörer som marknaden består av.45

4.1.1 DetaljisterDetaljisterna utgörs oftast av resebyråer. Deras funktion är att erbjuda ett sortiment av konkurrerande produkter och ge kunden en bred valmöjlighet. Resebyrån hjälper kunden att hitta den resa som optimalt passar dennes individuella önskemål, samtidigt som reseproducenten erbjuds fler kunder. Stora detaljister i Sverige är Nyman & Schultz, Bennet och Carlson Wagon-Lit för affärsresor samt Ticket för privat resor.

4.1.2 LeverantörerLeverantörerna, researrangörerna, sammanställer ett flertal olika resetjänster till en produkt. De chartrar egna flygplan och köper in många hotellrum och lägenheter. Vissa specialarrangörer använder dock reguljärflyg och bokar in sig på andras hotell. En stor leverantör i Sverige är Scandinavian Leisure Group, SLG, som ägs av brittiska Airtours. I SLG ingår bland andra företagen Spies, Always och Ving. En annan leverantör är Fritidsresegruppen som ägs av brittiska Thomson. I gruppen ingår företagen Fritidsresor, Royal Tours, Temaresor och Sportresor.

4.1.3 ProducenterDessa aktörer utgörs oftast av flygbolag och hotellkedjor. Deras funktion är att erbjuda transport eller boende till kunder. Stora aktörer i Sverige är SAS, British Airways och Scandic.

4.1.4 Konsumenter Kunden väljer om hon vill köpa sin resa av en detaljist, leverantör eller en producent. Alla dessa aktörer strävar efter att komma kunden så nära som möjligt. Ungefär 20 till 25 procent av samtliga flygbiljetter köps direkt från flygbolagen, och resterande biljetter köps hos en resebyrå. Denna fördelning har varit relativ konstant under de senaste 10 till 15 åren. Paketresor köps till 60 till 65 procent från researrangörerna och 35 till 40 procent via resebyråer. Även här har fördelningen varit stabil det senaste decenniet.

45 Tickets årsredovisning 1997; sid. 8

30

4.2 Internet4.2.1 HistorikInternets historia startar redan på 1960-talet då det så kallade ARPA-projektet (Advanced Research Projects Agency) startades i USA.46 Idén med projektet var att ta fram ett nät som inte skulle ha några centrala kommunikationscentra och genom att sprida informationen på flera olika datorer skulle nätet bli mindre sårbart. I slutet av 1960-talet började universiteten koppla upp sig mot ARPANET och i de flesta fall är det fortfarande universiteten som administrerar de nationella nätverken. 1972 visades ARPANET upp för första gången på en internationell datamässa och samma år skrevs det första programmet för elektronisk post.47 I mitten av 1980-talet togs en gemensam standard, TCP/IP, fram för kommunikation över nätverket och Internet började nu användas av fler än forskare och utvecklare och blev mer och mer globalt. Nästa steg i utvecklingen skedde i början av 1990-talet då Hyper Text Markup Language (html) som används för att skapa webbsidor började tas i bruk.48 Det är denna standard som ligger till grund för World Wide Web vilken är idag den mest använda delen på Internet efter sändandet av elektronisk post.

4.2.2 Möjligheter med InternetInternet består av en mängd servrar som använder samma nät som telefonerna för att kommunicera. Det är denna uppbyggnad som gör det möjligt för vem som helst som har tillgång till en server att koppla upp sig mot en annan server var som helst i världen och hämta information. Via Internet kan alla slags data kommuniceras som är eller kan omvandlas till digitaliserad form – text, bilder, ljud, video, programvara, filer och så vidare.

World Wide WebWorld Wide Web är en global samling av dokument med information och korsreferenser. Den kan illustreras som en väv av dokument och därav namnet World Wide Web49. Dessa dokument kallas ofta för webbsidor och de dokument som hör ihop kallas för webbplatser. En webbsida kan bestå av text, bild, ljud, video, interaktiva sekvenser med mera. Webbsidor är skrivna i html, vilket står för Hyper Text Markup Language. Html är en standard som används för att beskriva webbsidors layout, överföring av filer och kopplingar till andra dokument, så kallade hyperlänkar. En hyperlänk är en adress till en annan webbsida. Att klicka på en länk innebär att användaren ber sin server att ”hämta hem” denna webbsida från en annan server. När företag ”går ut på Internet” innebär det att företaget lägger ut en webbplats på en server kopplad till Internet. Hur dessa webbplatser ser ut skiljer sig mycket mellan olika företag. Webbplatserna kan vara rent informativa med enklare funktioner såsom länkar eller mycket avancerade webbplatser med elektronisk handel. En särskild typ av webbplats är de som kallas för portaler. En portal är en samlingsplats för andra företags webbplatser och kan jämföras med en shoppinggalleria eller torghandel.

E-postDen mest använda Internetapplikationen är e-post, det vill säga att skicka och ta emot elektroniska meddelanden. E-brev skickas antingen med hjälp av ett särskilt e-post

46 Hobbes’ Internet Timeline v3.3; Internet Evangelist; 199847 A Brief History of the Internet, version 3.1; Internet Society; 199848 Internet och World Wide Web; 199849 Den svenska översättning av web är väv.

31

program eller via ett formulär på en webbsida. Ett exempel på e-brev via en webbsida är Hotmail50. Att kunna skicka e-brev via webbsidor innebär att användaren kan sända sina e-brev från vilken Internetansluten dator som helst. Många företag använder också denna teknik vid kommunikation med sina kunder. Ett formulär gör hanteringen av e-brev mer strukturerad. Tekniskt sätt är det dock ingen skillnad mellan att fylla i ett formulär och att skicka ett vanligt e-brev.

4.2.3 Elektronisk handelElektronisk handel kallas handel med varor och tjänster som bedrivs på elektronisk väg. Med elektronisk avses till exempel en faktura som överförs som en datafil till mottagarens datasystem. Därmed kan fakturainformation registreras automatiskt hos mottagaren i dennes leverantörsreskontra samt orderinformation i systemet för detta. Handeln kan ske via Internet men också via privata nätverk. Innan Internets tid var företag tvungna att investera i privata nätverk för att bedriva elektronisk handel. Därför har det tidigare mest varit stora företag som avskaffat den manuella hanteringen vid handel. På grund av att handel med Internet gör det lättare och billigare att komma igång med en elektronisk handel har även små och medelstora företag börjat skicka och ta emot elektroniska order och fakturor.51 Renodlad elektronisk handel gör att företagen inte behöver ta emot kunder i en butik utan kan ha sina lokaler var som helst. Detta leder till att företagen kan göra stora kostnadsbesparingar. Kunderna behöver inte heller besöka säljaren utan kan välja och beställa varor hemifrån med hjälp av Internet.

Elektronisk handel medför också att företagen kan skära ner på kostnaderna för fakturahantering. En faktura kostar i genomsnitt 350 kr att bearbeta och om detta kan ske med automatik skulle det innebära stora kostnadssänkningar.52

Även elektronisk betalning ingår i elektronisk handel. Det finns olika sätt att genomföra en elektronisk betalning. Elektronisk handel på Internet är idag en väl etablerad verksamhet, men ett enhetligt betalningssystem finns ännu inte. Olika standarder kommer att finnas inom kort, däribland SET-standarden (Säkra elektroniska transaktioner) för säkra betalningar över Internet. Betalning sker med hjälp av kundens vanliga kreditkort.53 På grund av att det inte än finns ett enhetligt betalningssystem använder många företag idag endast elektroniska order på Internet medan betalning sker på vanligt sätt genom att till exempel ett inbetalningskort eller en faktura skickas till kunden.

50 www.hotmail.com51 Allt fler företag använder Internet för elektronisk handel; itAffärer; 199852 Elektronisk handel; Projektet elektronisk handel; 199853 Rapport kring Internet och EDI; Norrbotten direkt; 1998

32

5 UndersökningenVi har undersökt tre företag i resebranschen genom intervjuer med en person på respektive företag. Två av företagen, Spies och Ving, är researrangörer och den tredje, Ticket, är en resebyrå.

Undersökningskapitlet innehåller en presentation av respektive företag vi intervjuat. Under varje företagspresentation finns en beskrivning av företaget, deras webbplats och webbplatsens syfte, historik, organisation, problem, utveckling samt en redogörelse för företagets försäljningsverksamhet.

5.1 SpiesPå Spies har vi intervjuat Lotta Sollerman som dels är butikschef för en Spiesbutik i Malmö, men också ansvarig för Internetsatsningen i Sverige. Hennes ansvarsområden består av att se till att det tekniska med webbplatsen fungerar, sköta kundkontakten, samla in åsikter och synpunkter, svara på e-brev och se till att webbplatsen fungerar och är lätt att förstå. Vi genomförde intervjun per telefon.

5.1.1 FöretagetSpies är en researrangör som finns i Sverige, Danmark och Finland. I Sverige har Spies direktförsäljning via butiker i Malmö, Helsingborg, Stockholm, Göteborg och Örebro. I Fränsta har Spies en telefoncentral, ett så kallat callcenter. Huvudkontoret ligger i Stockholm, där Spies bland annat har sin administration, marknadsavdelning och ledningsgrupp. Spies ingår sedan 1996 i Scandinavian Leisure Group (SLG). I Sverige har Spies ungefär 50 anställda.

Spies mål är att vara marknadsledande som lågprisresearrangör. De konkurrerar inte med de stora företagen Ving och Fritidsresor utan håller en lågprisprofil. I södra Sverige är Apollo Spies största konkurrent. I Stockholm är det Royal Tours.

5.1.2 InternetsatsningenWebbplatsen – www.spies.seSpies har haft sin webbplats i ungefär ett år. Sedan den 23 juni 1998 erbjuder de förutom information även bokning online. Spies webbplats erbjuder riklig information om Spies resmål. Resenären kan välja bland resmål över hela världen och klicka sig vidare via kartor. På vissa resmål finns Spies sunclub. Detta kan man också läsa mer om. På Spies webbplats kan besökaren dessutom läsa om var Spies har sina butiker i Sverige samt i Köpenhamn. Däremot kan besökaren inte finna någon utförlig information om företaget. Är besökaren intresserad av att arbeta på Spies finns information om Spies Service school.

Tjänsterna som erbjuds via webbplatsen är katalogbeställning, sökning på ord och bokning. Kunden på Internet gör sin bokning direkt i Spies databas, det vill säga bokningen sker online. Om kunden är intresserad av sista-minutenresor kan hon välja avreseort och se vad som finns på respektive ort. Spies uppdaterar sista-minutenresorna flera gånger varje dag.

Från samtliga webbsidor kan kunden sända Spies ett e-brev.

33

SyfteSpies har som mål att kunden ska vända sig till deras webbplats när hon vill ha en prisvärd charterresa. Kunder ska kunna nå Spies på tider då butikerna inte har öppet, det vill säga kunden ska själv kunna välja när hon vill boka sin resa.

HistorikIdén att skapa en webbplats fick Spies från sina kunder som ville se Spies på Internet och boka resor den vägen. Spies ledning inledde då ett samarbete med SLG, som undersökte om det fanns ett bra sätt att länka webbplatsen direkt till databasen. Det viktigaste var dock kundens behov. Det gjordes ingen marknadsundersökning inför Internetintroduktionen, men däremot gick de ut och frågade kunder som rest med Spies om de kunde tänka sig att boka sin resa på Internet om möjligheten fanns. Det intresset visade sig vara stort.

OrganisationSpies har en dataexpert som är huvudansvarig för hela Internetprojektet. Utöver det har respektive land en ansvarig som ser till att bokningsdialogen fungerar, har all kundkontakt, tar in synpunkter och åsikter och svarar på e-brev. Dessa anställda tillhör inte en speciell avdelning för Internet. Spies vill inte att arbetet med webbplatsen ska vara separerad från den övriga verksamheten. De vill integrera satsningen på Internet i den befintliga verksamheten i så stor utsträckning som möjligt. Detta gäller även medarbetarna i butikerna. Spies planerar därför att börja fördela ut e-breven på de olika butikerna. De vill att det ska kännas lika naturligt för en säljare i en butik att svara på ett e-brev som på ett telefonsamtal. Dessutom är en person från varje avdelning med vid utvecklingen av webbplatsen. Exempelvis kan prissättning, hotell, resmål, marknadsföring, pressreleaser, kampanjer, annonsering och sista-minutenresor nämnas.

ProblemEtt problem som har uppstått i och med Internetsatsningen är besvarandet av e-brev från kunderna. Det har hittills endast varit den Internetansvarige som har haft ansvaret för att svara på e-breven. Eftersom Spies tar emot cirka 30 e-brev om dagen har detta arbete tagit en stor del av hennes tid. Denna arbetsbelastning kommer att minska då e-breven börjar fördelas ut på försäljningskontoren.

Utöver detta har Spies inte upplevt några egentliga problem med webbplatsen. Den skillnad de har upptäckt är att en del kunder bokar många resor på en gång och sedan glömmer de eller låter bli att avboka de resor de inte vill ha. Därför kontrolleras alla bokningar via webbplatsen dagligen.

UtvecklingUtveckling av webbplatsen drivs av den huvudansvarige för Internet. Detta sker i samråd med de ansvariga i respektive land samt en person från varje avdelning, vilket är ett led i deras arbete med att integrera Internet i hela organisationen.

Spies har för avsikt att löpande ta hänsyn till och ta till vara på alla kunders önskemål och synpunkter. I deras nästa version kommer de att ha en funktion med Frequently Asked Questions där kundernas vanligast förekommande frågor besvaras utan att kunden behöver ta kontakt med Spies. Kunderna kommer också att själva kunna göra ändringar och avboka sina resor via webbplatsen. Denna webbversion skulle kommit ut första december 1998, men var fortfarande inte utlagd i januari 1999.

34

Utöver detta tar Spies hänsyn till, och använder i utvecklingen, den statistik som är möjlig att få fram om kundernas besök på webbplatsen.

Spies framtidsvisioner för webbplatsen är främst inriktade på funktionalitet. Den ska vara snabb, lätt och effektiv att arbeta med. Den ska naturligtvis även vara sälj-främjande. Kunderna kan i dagsläget inte betala sina resor direkt via Internet, men Spies har långt gångna funderingar på det. Anledningen till att de avvaktar är att de inte har funnit någon riktigt bra lösning ännu. Denna diskussion förs på SLG nivå där de försöker hitta en bra lösning för både Spies, Ving och Always. SLG ställer vissa krav på betalningssättet och har ännu inte hittat något tillfredsställande sätt. Vidare tycker Spies det är viktigt att webbplatsen följer en röd tråd tillsammans med annan marknadsföring för Spies. Därför gör de ibland vissa uppdateringar och förändringar i linje med till exempel katalogen.

Att skapa relationer med kunderna via Internet, så kallad relationsmarknadsföring, är en stor del av framtiden för Spies Internetsatsning. Det kommer dock inte bli verklighet förrän framåt år 2000.

5.1.3 FörsäljningsverksamhetenSpies har fem butiker i Sverige. Kunderna kan antingen köpa sina resor i en av dessa butiker, ringa till Spies försäljare eller använda bokningstjänsten på Internet. I dagsläget säljer Spies cirka en till två procent av sina resor via Internet. Spies tror utan tvekan att den siffran kommer att öka, men i nuläget satsar Spies istället på telefonin. De anser att det än så länge är ett så begränsat antal människor som har tillgång till Internet att webbplatsen i dagsläget endast är ett komplement till butiks- och telefonförsäljningen.

En försäljning påbörjas med att kunden tar kontakt med Spies, antingen genom en försäljare eller via webbplatsen. Innan kunden tar denna första kontakt har hon oftast redan skaffat sig en uppfattning om vilken resa hon vill ha genom Spies resekatalog som hon hämtat i en butik eller beställt via Internet.

Bokning av en resa inleds alltid med att säljaren ställer ett antal frågor till kunden om var hon vill resa, hur länge hon vill vara borta, hur många resenärer de är med mera. Svaren på dessa frågor krävs för att säljaren ska kunna söka i Spies databas efter en lämplig resa. På webbplatsen går det i princip till på samma sätt, men skillnaden är att här fyller kunden steg för steg i ett antal formulär där dessa frågor ställs. Därefter jämförs kundens svar med tillgängliga resor i databasen och resultatet av sökningen redovisas på skärmen. Vid traditionell försäljning, det vill säga då kunden samtalar med en säljare, meddelas istället resultatet av säljaren. Ibland krävs flera sökningar i databasen för att finna en resa som stämmer överens med kundens önskemål.

35

Figur 6. Spies online resebeställning. Källa: www.spies.se/ssbook/start.html

Samtalet mellan kunden och säljaren leder förhoppningsvis till att kunden hittar den resa hon vill ha. Om kunden är osäker kan säljaren ta fram ett antal alternativ vilka kunden kan ta med sig hem för övervägande. Kunden kan också välja att boka en resa direkt. Säljaren lägger då in bokningen i databasen. Samma sak kan även göras på Internet, men där måste kunden själv leta sig fram till den resa hon vill ha utifrån den information som presenteras på webbplatsen och vid sökning i databasen. När hon valt en resa som stämmer överens med hennes önskemål går hon vidare bland formulären på webbplatsen och bekräftar att en bokning ska göras av resan. Om kunden vill boka en resa med nära förestående avresedatum, till exempel en sista-minutenresa, måste hon kontakta en butik eller ringa till Spies. Dessa resor kan inte bokas via Internet.

En bokning via Internet måste bekräftas av kunden med ett användar-ID och lösenord. Om kunden tidigare bokat en resa via Spies webbplats har hon redan dessa uppgifter, annars registrerar hon sig direkt på platsen. Varje dag kontrollerar Spies de bokningar som har gjorts via Internet. Om det är någon bokning som ser konstig ut ringer Spies upp och frågar kunden om denna bokning.

Varje bokning avslutas med att kunden får sina resehandlingar. I de fall bokningen görs i en butik får kunden dessa med sig hem direkt. Om bokningen däremot görs per telefon eller via Internet skickas resehandlingarna ut till kunden av en extern leverantör som Spies samarbetar med.

När kunden har fått sina resehandlingar har Spies fullföljt sina åtaganden tills dess att kunden ska resa. Det kan dock hända att kunden kontaktar Spies innan avresan. Anledningen till detta kan vara att kunden vid närmare eftertanke inte vill ha resan eller vill ändra något. För att avboka eller ändra en resa måste kunden ta kontakt med Spies försäljare. Detta gäller både vid bokning hos säljare och bokning via webbplatsen.

36

Avbokning går till så att försäljaren som tar emot uppdraget avbokar resan manuellt i Spies bokningssystem. Vid ändring avbokar försäljaren den gamla resan och bokar en ny.

Tillsammans med resehandlingarna får kunden också inbetalningskort att betala resan med. Vid bokning långt i förväg får kunden två inbetalningskort, ett för en handpenning och ett för en slutbetalning som ska vara betald senast 50 dagar innan avresan. När resan väl är slutbetalad kan kunden åka till flygplatsen med sina resehandlingar och resa iväg. Om kunden avstår från att betala avbokas resan med automatik.

För Spies del innebär försäljningen via Internet att de inte märker av kunderna på samma sätt som vid traditionell försäljning. På Internet bokar kunden sin resa och sedan betalar hon den. Innan dess är Spies kontakt med kunden mycket liten. Enda gången kunden vid bokning via webbplatsen måste ta kontakt med Spies är när kunden har specialfrågor, till exempel om hon vill bo i ett särskilt rum. Vid sådana önskemål måste kunden ta kontakt med Spies efter det att hon har gjort bokningen. Om kunden istället bokar på det traditionella sättet kan hon få hjälp med dessa frågor direkt.

5.2 VingPå Ving har vi varit i kontakt med Anette Gustafsson som är projektledare för Internetprojektet i Sverige, Danmark, Norge och Polen. Hon arbetar på Vings huvudkontor i Stockholm där vi besökte henne.

5.2.1 FöretagetVing startades redan 1956 och är idag en av de ledande researrangörerna på den Skandinaviska marknaden. De har för närvarande 104 resmål i 25 länder. Ving säljer sina resor enbart i egna butiker. Totalt har de cirka 60 butiker i Sverige, Norge, Danmark och Polen. Ägare till Ving är Scandinavian Leisure Group (SLG).

Vings mål är att alla kunder ska hitta sin resa hos Ving och affärsidén är följande:

”Ving ska erbjuda ett brett urval av semestrar som attraherar ’de många’. Vi ska i alla led aningen överträffa kundernas förväntningar och leda utvecklingen. Lönsamheten ska baseras på stora volymer och genomgående hög effektivitet.”54

5.2.2 InternetsatsningenWebbplatsen – www.ving.seDen webbplats som finns på Internet idag är den tredje versionen. Den första lades ut på Internet för cirka tre år sedan. I och med den tredje versionen, som släpptes i april 1998, har det blivit möjligt för kunderna att själva boka sina resor via Internet.

Informationen på Vings webbplats är i stort ungefär den samma som kunden kan hitta i Vings kataloger. Här kan kunden läsa mer om Sol och bad, Fjärran stränder, Storstäder, Alpint, Golf, Kryssning, Konferens, Rundresor och allmän information om Ving. Här finns även möjlighet att få information om sista-minutenresor, beställa kataloger, få fram prisinformation om ett specifikt resmål och boka resor. Bokning via webbplatsen kan ske senast sju dagar innan avresa. Vill kunden boka en resa närmare avresedagen måste bokning göras hos ett Vingkontor.

54 www.ving.se

37

Första sidan är uppbyggd som en löpsedel där senaste nytt finns. Här kan resenären även förhandsbeställa sina taxfreevaror genom en länk till Premiärs webbplats. Information finns även om Vings andra verksamheter, till exempel Ving School.

SyfteVing ser Internetsatsningen både som en marknadsförings- och försäljningskanal.

HistorikInitiativet till webbplatsen kom från början från dataavdelningen som påpekade för marknadsavdelningen att Ving borde ha en webbsida ”som alla andra företag”. Sedan dess har webbplatsen utvecklats till att även innehålla onlinebokning. Delar av ledningen var till en början skeptiska till detta. Ledningen har dock ändrat uppfattning efter det att Ving startade bokningen via Internet då resultatet har varit framgångsrikt. Fortfarande är resurserna, enligt respondenten, mindre är behovet trots framgången. Det beror på att Vings engelska ägare har som krav att Ving måste visa att satsningen betalar sig innan större resurser tilldelas.

Ledningen var inte drivande i början av Internetsatsningen. De var inte riktigt insatta i vad Internet innebär, vilket har lett till att projektledaren även i viss mån haft till uppgift att utbilda ledningen i dessa frågor.

När Ving började vidareutveckla den tredje versionen utgick de från vad de antog att kunderna önskade. Någon marknadsundersökning gjordes inte utan istället använde sig Ving av användartester för att se hur väl webbplatsen fungerade. Dessa tester ledde bara till småkorrigeringar.

För webbplatsen togs ett mer användarvänligt gränssnitt fram för att underlätta för kunderna. I Vings interna bokningssystem, det som används i butikerna, sker bokningar med hjälp av bokstavskombinationer om tre bokstäver som representerar olika resmål. När webbplatsen togs fram utgick Ving från detta system, men var tvungna att ändra dialogen med systemet för att underlätta för kunderna.

En av de saker som webbsatsningen förde med sig var att det tvingade Ving att städa i sina interna databaser. Då Ving är ett företag som finns i flera länder har språken – svenska, norska, danska och engelska – blandats i databaserna. Det var inte lämpligt att ha det på det sättet när kunderna skulle ges tillgång till databaserna i de olika länderna. I och med detta har det dessutom blivit bättre för Vings egna säljare. Många förslag som säljarna tidigare har kämpat för har nu genomförts då det har varit nödvändigt för att få webbplatsen att fungera på ett bra sätt. Webbplatsen har således medfört förbättringar både för Vings kunder och internt för Vings säljare. En trend är att även säljarna kommer att använda Internet för att boka resor åt kunder. Internetbokningen är mer pedagogiskt uppbyggd vilket gör den lättare att använda. Idag är tekniken dock inte tillräckligt stabil för att all bokning ska ske via Internet.

OrganisationVing vill inte bygga upp en speciell organisation för Internet utan integrera det i den befintliga verksamheten så långt det går. Ving har alltså ingen särskild avdelning som arbetar med Internet, men däremot finns en specialisttjänst inriktad på Internet. Den tjänsten tillhör marknadsavdelningen. Resultatmässigt ser Ving Internetbutiken som en egen butik, men organisatoriskt sett gör de det alltså inte. Rekrytering till arbetet med Internet sker internt eftersom Ving vill att personalen ska ha kunskap om Vings produkter. Det krävs för att kunna svara på frågor och kunna hjälpa kunderna. Ving har

38

idag en person i varje land som är ansvarig för kontakten med kunderna via Internet, den så kallade Internetbutiken. Den personen har som uppgift att skicka ut rese-handlingar, ringa upp de som inte har betalat samt svara på e-post. En annan av upp-gifterna är att kontrollera att webbplatsen är uppdaterad och inte innehåller några fel.

ProblemEtt problem är att många kunder inte betalar i tid. Alla dessa kunder ringer Ving upp. När en kund ska resa med en sista-minutenresa måste kunden faxa in ett kvittot på betalningen. Det är något som kunden ofta glömmer bort. Det innebär att Ving inte får information om att resan är betald. Det är dock lika många som betalar sent vid onlinebokningar som i butik och på telefon.

På det stora hela upplever Ving färre problem med onlinebokningen än de trodde att de skulle göra innan de startade projektet.

UtvecklingVing får mycket e-post från sina kunder med synpunkter och åsikter. De har bland annat en uppmaning till kunderna på första webbsidan att höra av sig med sina åsikter om webbplatsen. Ving försöker ta till vara på så många åsikter de kan. Vissa förslag är bra och dessa förslag använder Ving för att utveckla webbplatsen. Ibland måste prioriteringar göras och då utgår Ving från sin Internetstrategi. Strategin för Internet är en del av hela marknadsavdelningens strategi. Var tredje år lämnar alla i ledningsgruppen in en långsiktig plan över den framtida verksamheten. Internet är en del i denna plan, men för Internet uppdateras och godkännas planerna varje halvår.

En gång per halvår, då Ving ger ut sina nya kataloger, uppdateras webbplatsen i större omfattning. Förutom dessa större uppdateringar görs mindre ändringar på webbplatsen dagligen gällande till exempel sista-minutenresor.

Vings förhoppning är att inom en snar framtid kunna erbjuda kunderna att betala direkt över Internet, men idag finns ingen bra lösning anser Ving. De vill ha en lösning där kunden kan skriva in sitt kreditkortsnummer direkt. För att Ving ska satsa på ett betalningssystem måste det uppfylla fem kriterier:

1. Många kan använda det2. Säkert för kunden3. Säkert för Ving som säljare4. Lätt för användaren5. Låg investering för Ving

Ving väntar tills de finner en lösning som åtminstone uppfyller fyra av de fem kriterierna. Innan Ving startade sin webbplats trodde de att betalning på Internet skulle vara viktigt för att få höga försäljningssiffror. Men nu ser de att det inte är så många kunder som klagar på att det inte går att betala över Internet.

En annan utveckling är att försöka sänka antalet dagar bokningen måste göras innan avresedatumet. Idag kan kunden köpa en resa på Internet fram till sju dagar innan avresan. Ving vill sänka antalet dagar till fyra. Ett problem som kan uppstå är vad gäller

39

betalningen. Fyra dagar är inte fyra arbetsdagar utan även helger räknas in i dessa dagar. Kunden måste betala in resan direkt och då det sker vi post- eller bankgiro kan det vara svårt att få pengarna insatta i tid.

Ving vill vidare utveckla onlinebokningen till att i ännu högre grad sätta kundens behov i centrum. Kunden ska kunna ange sina önskemål och utifrån det få förslag på resor. Exempelvis ska en dykare genom att ange att han max vill flyga i fyra timmar och få 30 grader varmt vatten i april kunna få förslag på resmål. Detta kräver ett mer avancerat bokningssystem än det Ving har idag.

Ving tror inte att Internet kommer att ersätta de personliga besöken i butikerna, men däremot kommer telefonsamtalen så småningom att minska. Idag sker i Sverige fortfarande cirka 70 procent av alla bokningarna per telefon. Ving kommer att installera ett nytt telefonsystem där kunden kommer att få ett meddelande om att information även finns på Vings webbplats. Det har de redan gjort i Norge och det var mycket lyckat. Kunder i Norge bokar idag många fler resor via Internet än kunder i Sverige.

Ving tror att de i framtiden kommer att sälja fler resor via Internet. Trots det vill de inte effektivisera så mycket att kunderna blir missnöjda. De som vill handla via Internet ska ha möjlighet till det, men Ving pressar inte kunderna att boka via Internet. De som vill ha personlig service ska få det. Ving har inga ambitioner att bli en renodlad nätarrangör.

5.2.3 FörsäljningsverksamhetenVing säljer sina resor i egna butiker, per telefon och via Internet. Det Ving har upptäckt med Internet är att det är en annan typ av resor som säljs via webbplatsen. Ofta är dessa resor lite dyrare än de som säljs i butikerna eller per telefon. Det har inneburit att täckningsbidraget generellt är högre per resa såld på Internet, än via de traditionella försäljningsvägarna.

Ofta har kunden en ganska klar uppfattning om vad hon vill ha vad gäller resmål, antal resande, avresedag etc. innan kontakten tas med Ving. Denna information kan kunden ha fått på ett antal sätt. Ofta med hjälp av katalogen, men även vid telefonkontakt med en säljare eller besök i butik. I genomsnitt har Ving fem kontakter med en kund per såld resa. Förr var det tre kontakter och Ving tycker att det vore bra om Internet kunde hjälpa dem att få ner kundkontakten till tre igen. Vad ökningen beror på vet inte Ving, men en anledning kan vara informationsstress.

När kunden tar kontakt med Ving för att boka sin resa gör hon det antingen genom att ringa, gå in i en butik eller besöka Vings webbplats. I butiken och per telefon börjar säljaren och kunden med att tala om hur kunden vill att hennes resa ska se ut. Säljaren frågar om var kunden vill åka, hur länge hon vill vara borta, hur många resenärer de är med mera. När den information som krävs är fastställd söker försäljaren eller kunden via Internet efter en resa i Vings databas. På webbplatsen sker detta genom att kunden steg för steg fyller i ett formulär där dessa uppgifter efterfrågas. Vid den traditionella försäljningen är det säljaren som meddelar kunden vilka alternativa resor som hon kan välja mellan. På Internet visas alternativen på skärmen.

40

Figur 7. Vings onlinebokning – Välj hotell. Källa: www.ving.se

Om kunden hittar en resa hon vill köpa görs en bokning i Vings bokningssystem antingen av en säljare eller av kunden själv på webbplatsen. För att kunna genomföra och bekräfta bokningen på Internet måste kunden ange sitt Ving Holiday Card nummer. Om kunden inte redan har ett nummer kan hon ansöka om ett direkt på webbplatsen.

Resehandlingarna får kunden direkt i handen om hon är inne i en av Vings butiker när bokningen görs. Om kunden gjorde bokningen per telefon eller via Internet skickas dessa handlingar hem till kunden.

I och med att kunden fått sina resehandlingarna inväntar Ving kundens betalning. Vid resor som bokas mer än 40 dagar innan avresa skickas bekräftelse samt inbetalningskort på en del av betalningen hem till kunden. Om det är mindre än 40 dagar ska kunden betala hela resan på en gång. När en kund ska resa med en sista-minutenresa skickas inga inbetalningskort ut till kunden. Vid dessa resor måste kunden betala resan direkt efter bokningen och därefter faxa in ett kvitto på betalningen till Ving. På Internet kan kunden bara köpa resor fram till sju dagar innan avresa. Vid dessa resor anges det på skärmen hur betalningen ska ske, det vill säga till vilket post- eller bankgironummer pengarna ska betalas. Denna information får kunden efter att hon har bekräftat bokningen av resan.

Ibland händer det dock att kunden vill ändra sin bokade resa. Hon kontaktar då Vings säljare som avbokar denna resa och bokar en ny. Om kunden bokade sin resa via Internet kan kunden själv utföra detta på webbplatsen. När detta sker avbokas den gamla resan automatiskt när den nya bokas.

41

Kunden kan också välja att avboka sin resa. Avbokningen kan ske på tre sätt. Antingen kontaktar kunden Ving för att meddela att en avbokning ska ske. Resan avbokas då manuellt av säljaren. Är bokningen gjord på webbplatsen kan kunden själv avboka resan där. Kunden kan också välja att inte betala resan på utsatt tid. Ving ringer då upp kunden och frågar om hon glömt att betala eller om hon vill avboka sin resa.

Ett problem som gäller både försäljning i butik, per telefon och via webbplatsen är att kunder bokar fler resor än de vill ha. Av de resor som bokas via Internet avbokas 30 procent. Vid försäljning i butik är denna siffra 40 till 50 procent. Ving tror att det görs färre extrabokningar via Internet eftersom kunderna får bra beslutsunderlag redan innan bokningen. Kunden kan skriva ut sidor från Internet och sätta sig med familjen och ta ett beslut.

I princip behöver kunden vid bokning via webbplatsen aldrig ha kontakt med Ving innan avresan. Enda gången kontakt behövs är om kunden har särskilda önskemål eller frågor som hon inte kan boka eller få svar om på webbplatsen. Kunden kan då välja att ta kontakt med Ving på traditionellt sätt eller att skicka ett e-brev.

5.3 TicketPå Ticket har vi intervjuat Jörgen Karlsson som är marknadschef och därmed involverad i webbplatsutvecklingen på Ticket. Vi intervjuade honom på Tickets huvudkontor i Nacka där han arbetar.

5.3.1 FöretagetTicket är en resebyrå som startades för ungefär 10 år sedan och är resultatet efter en sammanslagning mellan SJ resebyrå och privatresedelen i Nyman & Schultz. Ticket är sedan april 1997 börsnoterat.

Deras affärsidé är att sälja resor till privatpersoner med huvudsaklig inriktning på flygbaserade utlandsresor. Huvudstrategin är att vara en neutral distributör av produkter från sinsemellan konkurrerande leverantörer.55

Ticket har följaktligen bara privatpersoner som kunder. De har ingen affärsresenärsdel utan koncentrerar sig på det de anser sig vara bäst på, privatresenärer och flyg, vilket de är tämligen ensamma om bland resebyråerna. Ticket är störst bland resebyråerna och har ungefär en tredjedel av privatresemarknaden. De omsatte 1997 cirka 1,8 miljarder kronor.

5.3.2 InternetsatsningenWebbplatsen – www.ticket.seTicket har funnits på Internet sedan hösten 1996. Den första webbplatsen var rent informativ, men sedan juni 1998 finns även bokningsmöjligheter. För att boka en resa fyller kunden i ett formulär på webbplatsen som sedan skickas som ett e-brev till Ticket. Det finns möjlighet att både preliminärboka och göra förfrågan. Ticket lovar att svara inom 24 timmar.

På webbplatsen finns även information om vilka researrangörer Ticket samarbetar med, vilka sista-minutenresor som finns, samt lågprisflyg och studentflyg.

55 Tickets årsredovisning 1997; sid. 1

42

Ticket har dessutom skapat nya tjänster som är specifika för webbplatsen. Bland annat finns en anslagstavla där resenärerna kan kommunicera med varandra, ett resebrev om olika resmål, vilket resenärerna dessutom kan prenumerera på, samt väder- och valutainformation. De har även en speciell tjänst som heter Reseplaneraren. Där kan kunden själv skapa sin resa genom att välja var i landet hon vill åka, hur länge hon vill stanna på varje ort och vad hon vill se och göra. Till alla alternativ finns bilder och beskrivningar. Vartefter kunden väljer alternativ visas hur stor kostnaden blir. Idag finns endast Malaysia som resmål i denna tjänst, men om Ticket ser att försäljningen av resor till Malaysia ökar kommer de troligen att utöka tjänsten till att omfatta fler länder.

På webbplatsen finns även information om företagets affärsidé, vilka lediga jobb som erbjuds, var butiker finns samt finansiell information.

SyfteTicket ser Internet som en ny kanal till kunderna. De ser webbplatsen som en långsiktig satsning för att skapa merförsäljning, men ser inga kortsiktiga vinster. Webbplatsen ska vara den marknadsplats på Internet som kunden vänder sig till.

HistorikDet var erfarenheter från den första webbplatsen tillsammans med en stark vilja hos kunderna att köpa resor via Internet som låg till grund för den webbplats som finns idag. Ledningen har varit med vid utvecklingen, men inte i detalj. Den ansvarige för Internetprojektet ingick i ledningsgruppen och gav löpande information.

OrganisationTicket har en IT-avdelning som internt ansvarar för IT-driften på kontoret, byråerna och webbplatsen. Eftersom webbplatsen har en mycket större marknadskoppling har däremot marknadsavdelningen ansvaret för hur Ticket ser ut när de möter kunden på Internet. Arbetet med webbplatsen sker tillsammans med två företag. Ett företag står för de tekniska lösningarna och ett annat för layouten.

När kunden skickar ett e-brev, genom att fylla i formuläret på webbsidan, kommer det till Tickets avdelning Ticket Hemifrån. Det är ett kombinerat Internet- och callcenter som är placerat i Stockholm. Ticket Hemifrån är skilt från butiksverksamheten och har egna anställda.

ProblemDet enda problemet Ticket ser i samband med Internet är att de inte riktigt vet hur kunderna vill boka sin resa på webbplatsen. Vill till exempel kunden ha korta eller långa svar av försäljarna i e-breven.

UtvecklingMarknadsavdelningen ansvarar för utvecklingen av webbplatsen. Även Ticket Hemifrån är involverat för att marknadsavdelningen ska få information om vad kunder vill veta och frågar efter.

Ticket gör två större marknadsundersökningar om året. Utöver detta gör de också löpande kundmätningar om hur kunderna uppfattar deras service. Dessa mätningar består i att Ticket skickar ut ett kort till alla som bokat en resa via dem där de frågar hur de upplevde bokningen. Detta kort skickas till kunden innan avresan för att undvika svar om själva resan i sig. Vad gäller webbplatsen har de inte gjort några

43

marknadsundersökningar eftersom den är relativt ny. I den mån de större marknads-undersökningarna är användbara för webbplatsen använder de dock dessa vid utveckling av webbplatsen.

Webbplatsen olika delar uppdateras med olika långa intervall. Flygpriser uppdateras då de ändras, vilket är cirka en till två gånger i veckan. Sista-minutenresor ska inom kort uppdateras en gång i timmen.

Bokningen på Internet är en bemannad tjänst. Ticket anser ändå att tjänsten på sätt och vis är online. Detta eftersom kunden kan sitta hemma och boka resan själv vid valfri tid på dygnet och inte är beroende av butikernas öppettider eller att någon ska svara i telefon. Som det ser ut idag kommer Ticket inte heller i framtiden ha någon renodlad onlinebokning eftersom de inte ser något behov av detta. Tickets inställning är att de ska hjälpa kunden att hitta rätt resa efter kundens önskemål. Detta tror Ticket inte att de kan uppnå med onlinebokning utan de vill ha en dialog med kunden. ”Ska Ticket uppfattas likadant på Internet som i sina butiker måste kunden få samma nytta.” Resebyråns roll ligger i att opartiskt hitta rätt resmål. Ticket har inget intresse av att välja en researrangör framför en annan. Målet är att kunden ska hitta rätt resa. Ticket tror dock att de kommer att ha någon form av onlinebokning i framtiden, men i dagsläget tror de inte att det är det kunderna efterfrågar i första hand. Ticket satsar istället på kringverksamhet såsom Reseplaneraren och länkar till företag som till exempel säljer resväskor och resehandböcker.

Ticket startar idag många nya resebyråer och ser inte Internet som en ersättning för dessa. Internet är fortfarande en liten del av verksamheten, det vill säga försäljningen via Internet är en liten del av den totala försäljningen. Ticket tror att det finns en marknad för handel via Internet, men idag gör de ingen renodlad marknadsföring för den tjänsten. De måste först ha en personlig bemanning som kan leva upp till vad de lovar. De tror att bokning via Internet kommer att öka i framtiden. Ticket kommer förmodligen inte att öppna fler resebyråer om fem år. Samtidigt upptäcker de att om de öppnar en butik, i till exempel Nacka, får de fler kunder från det området via alla kanaler. Ticket anser därför att det kan finnas ett värde i att finnas fysiskt i olika städer och inte bara på Internet. Ticket tror inte att Internet kommer att ge några stora ekonomiska fördelar.

5.3.3 FörsäljningsverksamhetenTicket har cirka 65 till 70 butiker i Sverige från Luleå till Malmö. De säljer resor till sina kunder dels i dessa butiker men också per telefon och via Internet.

Kunder som går till en butik eller ringer till Ticket tas emot av en försäljare. Om kunden i stället väljer att köpa resan via Internet besöker kunden Tickets webbplats. Säljaren och kunden för till en början en dialog om var kunden vill åka, hur många de är, hur länge de vill vara borta och så vidare. Om kunden använder Internet förs denna dialog genom att kunden fyller i ett formulär där hon svarar på dessa frågor samt anger vissa önskemål och krav på resan. Detta formulär sänds sedan till Ticket som ett elektroniskt brev. Är kunden specifik i sin förfrågan får hon ett snabbt svar, men är förfrågan bred tar det längre tid. Gränsen för svarstiden är satt till 24 timmar. Kunden kan i förfrågan be säljaren att göra en preliminärbokning av en resa eller få förslag på resor. Om kunden har valt preliminärbokning måste hon alltid bekräfta denna bokning. Det görs genom att kunden skickar ett e-brev eller ringer till Ticket.

44

När säljaren har fått informationen han behöver söker han i SMART56 genom vilket han får tillgång till ett antal researrangörers databaser. Säljaren kan bara gå in i en researrangörs databas åt gången varför upprepade sökningar ofta får göras för att finna en resa som passar kunden. När säljaren hittat en resa meddelar han det till kunden. För kunder som kontaktat Ticket via Internet görs detta via e-post.

Figur 8. Tickets bokningsformulär. Källa: www.ticket.se/index2.html

56 SMART är en programvara som gör att Ticket får tillgång till researrangörers databaser. Se även ordlistan sid. 72.

45

När kunden funnit den resa hon vill ha bokar säljaren resan direkt i researrangörens databas genom SMART. Ticket gör då antingen en preliminärbokning eller en definitiv bokning beroende på kundens önskemål. Den enda skillnaden mellan preliminär-bokningen och den definitiva bokningen är att preliminärbokningen automatiskt faller bort om den inte bekräftats inom ett visst antal dagar.

Vad gäller utskick av resehandlingar sköter researrangören det själv, men om kunden vill kan hon få en bekräftelse utskriven av Tickets försäljare. Vid telefonbokning får kunden ingen bekräftelse.

Betalning av resan görs av kunden direkt till researrangören. Tickets uppgift är enbart att förmedla bokningen mellan kunden och arrangören och får först betalt av researrangören när kunden har genomfört resan. Även avbokningar görs direkt till arrangören.

46

6 AnalysInnan vi börjar tillämpa teorierna för att utföra analysen presenterar vi nedan hur vi använder dem. Sedan analyserar vi företagen med utgångspunkt från de teorier vi valt och beskrivit.

6.1 Anpassning av teorierna6.1.1 AffärsprocesserVi använder teorin om affärsprocesser genom att jämföra företagens försäljningsprocess i butik och per telefon med den via Internet. Inledningsvis analyserar och skisserar vi upp respektive företags försäljningsprocess utifrån företagens beskrivning av hur en försäljning går till. Vi ritar först en karta för försäljningsprocessen vid traditionell försäljning, i butik och per telefon, och sedan en karta för försäljningen via webbplatsen. Vi har själva utformat processkartornas utseende med influens från affärsprocessteorin. Efter processkartorna redogör vi för hur försäljningsprocessen har förändrats i och med införandet av Internetförsäljningen. Vi undersöker dock inte hur förändringen ser ut och vad som påverkat den utan endast huruvida antalet delprocesser har minskat.

I processillustrationerna för försäljning via Internet har vi utgått från en renodlad försäljning via de respektive företagens webbplatser. Det finns naturligtvis fall där en kund kombinerar olika kontakter med företaget, kunden kanske ser en resa i en katalog, pratar med en försäljare i en butik och sedan går hem och bokar sin resa via Internet. Dessa försäljningar bortser vi från. Vi vill också poängtera att vi endast ser till företagens processer och inte kundens vid kartläggningen. Kundens processer påverkar och interagerar naturligtvis med företagens försäljningsprocesser, men detta har vi endast beskrivit till viss del i texten och inte beskrivit och analyserat i processkartorna. Detta på grund av att teorin om affärsprocesser ser processerna ur företagets perspektiv, men med fokus på kundens tillfredsställelse.

Processkartorna ska läsas radvis från vänster till höger. Alla delprocesser vid försäljning i butik eller per telefon har tilldelats en siffra, 1 för den första, 2 för den andra och så vidare. Delprocesserna vid försäljning via Internet har tilldelats en bokstav, A, B, C och så vidare. Efter alla delprocesser i kartorna finns siffror, bokstäver eller tecknet utskrivet. Siffrorna och bokstäverna visar vilken process som följer om inte den nedanstående gör det. Om tecknet är utsatt betyder det att processen avslutas. Står till exempel 3 8 markerat efter en delprocess betyder det att försäljningsprocessen i första hand fortsätter med process nummer 3, i andra hand med process nummer 8 och i tredje hand avslutas försäljningsprocessen helt.

Delprocesserna i figurerna beskrivs i text under respektive karta. Processernas olika nummer eller bokstäver i figuren anges inom parentes i texten för att läsaren lättare ska kunna jämföra texten med kartan.

47

6.1.2 Business Process ReengineeringVi använder teorin för att undersöka vad förändringen av försäljningsprocessen har inneburit samt om företaget har utnyttjat informationsteknik för att förbättra processen. Vi har valt att fokusera på nyckelsteg två. Hur vi kommer att använda detta nyckelsteg och varför vi inte tar med de andra redovisas nedan.

1. Finna företagets konkurrensmedel – Denna punkt är av betydelse vid ett helhetsperspektiv över en verksamhets alla processer. Vi har valt att endast undersöka en utvald process vilket leder till att denna punkt blir irrelevant att utvärdera.

2. Finna kärnprocesserna – I detta andra nyckelsteg, finna kärnprocesserna, undersöker vi vad de uppkomna förändringarna i och med försäljningen via Internet har inneburit. Detta gör vi utifrån teorin om värdeskapande, icke värdeskapande och bortkastat arbete där vi tolkar det värdeskapande arbetet som försäljningsprocessens kärnprocesser. Det är ur kundens perspektiv vi avgör om en process är värdeskapande eller inte.

Vi anser att det andra nyckelsteget är det viktigaste steget i BPR-analysen eftersom det är i detta steg som vi på ett påtagligt sätt undersöker förändringarna i försäljnings-verksamheterna. Vi har i detta avsnitt ställt upp en tabell över de olika delprocesserna där vi visar vad de heter, vad de har för beteckning och om de är av typen värde-skapande, icke värdeskapande eller bortkastat arbete. Detta för att läsaren ska få en översikt över processerna och av vilken typ de är. Under tabellerna följer sedan resonemanget om hur vi kom fram till vilka processer som tillhör de olika typerna och vad som händer med dem vid försäljning via Internet jämfört med försäljning på traditionellt vis, det vill säga i butik eller per telefon.

Samtidigt undersöker vi hur företaget har använt IT som hävstång för att förändra försäljningsprocessen. Vi undersöker process för process om och hur företaget använt informationstekniken för att maximera de värdeskapande, minimera de icke värde-skapande och eliminera de bortkastade processerna.

3. Omorganisera organisationen – Detta nyckelsteg är tänkt att användas på hela organisationen. Då vi endast undersöker en del av en verksamhet kan vi inte analysera utifrån detta nyckelsteg.

6.1.3 Total Quality ManagementVi använder TQM för att visa vilka grunder som förändringen bygger på och hur detta har påverkat försäljningsprocessen.

Företagsledningens engagemang – Huruvida ledningen stod bakom satsningen på Internet och vilka krav de ställde på den. Vi undersöker bland annat om ledningen var initiativtagare till att företaget skaffade en webbplats eller om initiativet kom från annat håll. Även om de inte tog initiativet kan de trots det vara positiva till förändringen och engagerade i Internets påverkan på försäljningsprocessen. Vi tycker denna punkt är viktig att undersöka eftersom vi tror att om inte ledningen är engagerade blir inte heller övrig personal det. Det är också ledningen som fördelar resurser och om inte ledningen är engagerade kan Internetsatsningen bli lidande.

Med ledningen avser vi även den som är ansvarig för webbplatsen och därmed försäljningen via den. Vi tror att den ansvariges grad av engagemang ger stor effekt på uppföljning och utveckling av webbplatsen.

48

Kunden i centrum – Vi undersöker huruvida webbplatsen är utformad efter kundernas önskemål eller inte. Det är fram för allt hur företagen har resonerat vi undersöker. Detta gör vi för att se de resultat som uppkommit av att kunden satts i centrum. Har detta påverkat förändringen av försäljningsprocessen och i så fall på vilket sätt? Vi tycker att det är viktigt att undersöka om kunden sätts i centrum eftersom det är ur kundens perspektiv bedömningen sker huruvida ett arbete är värdeskapande eller ej.

Basera beslut på fakta – Kontrollerade företaget vad kunderna egentligen efterfrågade på webbplatsen innan den producerades? Eller har de engagerade i webbplatsens utformande gissat sig till vad kunderna ville ha? Vi undersöker främst om företaget gjort en marknadsundersökning eller på motsvarande sätt tagit reda på vilka tjänster deras kunder vill ha på webbplatsen. Om företaget ska kunna göra bedömningen om ett arbete är värdeskapande eller ej ur kundens perspektiv måste de på ett bra sätt ta reda på vad kunderna vill ha.

Arbeta med processer – Under denna punkt undersöker vi om företaget har feedback på sin försäljningsprocess. Vi tycker att denna punkt är viktig att undersöka eftersom feedback är grunden till förbättringsarbetet med försäljningsprocessen. Vi undersöker också om processägaren är delaktig i förbättringsarbetet. Eftersom processägaren är den som dagligen arbetar med processen är det den personen som har de bästa förutsättningarna att kunna se problem och möjligheter.

Ständiga kvalitetsförbättringsarbetet – Sker ständiga förbättringar av försäljnings-processen via Internet? Vi ser inte till om företaget gör uppdateringar av webbplatsen utan till förbättringar som underlättar försäljningen via webbplatsen.

Alla i verksamheten engageras – Hur har företaget utformat sin organisation runt försäljningsprocessen via Internet? Om inte alla som arbetar med försäljningsprocessen är engagerade kan det leda till att en viss delprocess blir lidande vilket gör att kunden blir mindre tillfredsställd.

49

6.2 Spies6.2.1 AffärsprocesserFörsäljning i butik och per telefon

Kund resbehov Spies tar emot kund Kundkontakt

Kundkontakt Informationssamtal Spec. önskemål

Spec. önskemålResa ej funnen

Resa funnenSökning

Resa funnen Meddela alternativKund accepterar ej

Kund accepterar

Kund accepterar Bokad resa

Reseh. hos kund

Manuell avbokning

Bokning

1

2

7

5

4

32

2

Bokad resa Resehandlingar till kund6

Reseh. hos kund

Automatisk avbokning

Kundlikvid inkommer

Ändring

Avbokad resa

Avbokad resa

Ändrad resa

Spies fått betalt

6

2

3

4

5

6

7

Figur 9. Spies försäljningsprocess i butik och per telefon.

När kunden har fått ett resbehov och bestämt sig för att vända sig till Spies kontaktar kunden Spies per telefon eller går in i en butik (1). Säljaren har då fått en kundkontakt. Till en början för kunden och säljaren ett informationssamtal (2). Säljaren ställer frågor om var kunden vill åka, hur många de är, hur länge de vill vara borta med mera. Utifrån svaren specificeras kundens önskemål och de förmedlas till försäljaren. Säljaren söker

50

efter en resa som överensstämmer med kundens önskemål och krav i Spies databas (3). Om en resa som överensstämmer med dessa önskemål och krav finns meddelas kunden (4), om resan inte finns kan kunden bestämma sig för att inte köpa en resa, processen avslutas, eller inleda ett nytt informationssamtal (2). Kunden får då specificera nya önskemål.

När säljaren har funnit en resa som kunden accepterar görs en bokning (5). Kunden får sedan sina resehandlingar (6). Med resehandlingarna skickas eller överlämnas även inbetalningskortet.

När kunden har resehandlingarna har hon alternativa handlingsvägar (7). Kunden kan välja att inte betala resan, vilket leder till att resan avbokas automatiskt. Kunden kan också välja att avboka sin resa genom att gå in i en butik eller ringa till Spies. Denna avbokning gör Spies försäljare manuellt. Båda dessa alternativ leder till att processen avslutas. Om kunden vill ändra sin resa måste en säljare avboka den första resan för att sedan boka en ny resa. Det sista alternativet är att kunden betalar resan, vilket innebär att Spies personal måste ta emot och hantera betalningen.

Försäljning via Internet

Reseh. hos kund

B

Bokad resa Resehandlingar till kundA

Reseh. hos kund

Automatisk avbokning

Ändring

Manuell avbokning

Avbokad resa

Avbokad resa

Ändrad resa

Kundlikvid inkommer Spies fått betalt

B

A

Figur 10. Spies försäljningsprocess via Internet.

När en kund har bokat en resa via Internet skickar Spies ut resehandlingar och inbetalningskort till kunden (A). När kunden har erhållit resehandlingarna finns fyra alternativ vägar att välja mellan (B). För att avboka sin resa kan kunden välja att inte betala resan och då avbokas den automatiskt. Kunden kan också välja att ringa eller besöka en butik då Spies försäljare avbokar resan manuellt. Båda dessa leder till avslutad process. Om kunden vill ändra sin resa kontaktar hon Spies försäljare i butik eller per telefon. Säljaren bokar då manuellt av resan samt bokar en ny. Om kunden betalar resan får Spies betalt och detta medför ett bearbetande av inbetalningskort.

Sammanfattande jämförelseSpies har minskat antalet processer i försäljningsprocessen från sju till två. De fem processer som minskningen består av är Spies tar emot kund (1), Informationssamtal (2), Sökning (3), Meddela alternativ (4) och Bokning (5).

51

6.2.2 Business Process ReengineeringFinna kärnprocessernaVid försäljning i butik och per telefon har vi kommit fram till att följande processer är värdeskapande, icke värdeskapande eller bortkastade.

Tabell 2. Spies försäljning i butik och per telefon.

Beteckning Namn Typ1 Spies tar emot kund Bortkastat2 Informationssamtal Värdeskapande3 Sökning Icke värdeskapande4 Meddela alternativ Värdeskapande5 Bokning Icke värdeskapande6 Resehandlingar till kund Bortkastat7 Avbokning/Ändring/

Kundlikvid inkommerIcke värdeskapande

Vid försäljning via webbplatsen anser vi att processerna är av följande typer.

Tabell 3. Spies försäljning via Internet.

Beteckning Namn TypA Resehandlingar till kund BortkastatB Avbokning/Ändring/

Kundlikvid inkommerIcke värdeskapande

Värdeskapande processerDe värdeskapande processerna vid traditionell försäljning är Informationssamtal (2) och Meddela alternativ (4).

Informationssamtalet anser vi ger ett mervärde för kunden eftersom det ger kunden den information som ligger till grund för kundens beslut att köpa en resa. Det är här kunden skapar sig en uppfattning om vilka resor som finns och anger vilka krav hon har på sin resa. I den traditionella försäljningen är det Spies försäljare som utför denna process, men vid bokning via Internet gör kunden detta arbete själv genom att söka information via företagets webbplats och fylla i formuläret. Denna värdeskapande process har alltså överförts till kunden genom att använda Internet. Det kritiska är att informationen som kunden får på webbplatsen måste ge henne samma information som en försäljare i en butik för att värdet ska maximeras. Ett exempel på när detta inte fungerar är när kunden har särskilda önskemål vilka inte kan specificeras i formulären på webbplatsen. Kunden måste vid dessa tillfällen fortfarande ta kontakt med Spies på traditionellt sätt eller skicka ett e-brev.

Meddela alternativ är värdeskapande för kunden eftersom hon vill välja och acceptera en resa innan den bokas. Vid traditionell försäljning är det säljaren som tar fram dessa alternativ. Vid bokning via Internet måste kunden själv skapa sig en uppfattning om

52

dessa. Denna process har efter Internetintroduktionen automatiserats och utförs på webbplatsen av ett dataprogram som utifrån kundens krav i informationssamtalet ger kunden tillgängliga alternativ.

Icke värdeskapande processerDe icke värdeskapande processerna vid traditionell försäljning anser vi vara Sökning (3), Bokning (5) och de tre delprocesserna, Avbokning, Ändring och Kundlikvid inkommer (7), som följer av kundens val då hon erhållit resehandlingarna.

Sökning i Spies databas är icke värdeskapande eftersom kunden inte har någon nytta i sig av hur Spies säljare söker efter resor. Det är istället resultatet som är intressant för kunden. Genom att ge kunden tillgång till Spies databaser via webbplatsen kan kunden själv utföra sökning efter lämpliga resor. Denna process innebär inget egentligt arbete för kunden. Sökningen sker helt automatiskt utifrån de alternativ kunden har angivit vid informationssamtalet. Denna icke värdeskapande process har helt överförts på kunden.

Bokningsprocessen ger inte heller ett mervärde för kunden men är nödvändig för att kunden ska kunna resa. Kunden meddelar säljaren att resan ska bokas men bryr sig sedan inte om hur detta går till. Denna process har överförts till kunden genom att hon direkt på webbplatsen bokar och bekräftar sin bokning.

Delprocesserna Avbokning och Ändring är inte heller värdeskapande för kunden av samma anledning som att bokning inte är det. Dessa icke värdeskapande processer bör minimeras. Idag kan dessa processer inte utföras av kunden på webbplatsen, men Spies kommer i sin nästa version av webbplatsen att ha med funktioner för avbokning och ändring. Kundlikvid inkommer är icke värdeskapande. För att möjliggöra betalning via webbplatsen finns idag ingen bra teknisk lösning därför avvaktar Spies med detta. Dessa tre delprocesser utförs fortfarande manuellt av Spies säljare och har således inte minimerats.

Bortkastade processerI Spies traditionella försäljningsprocess är två processer bortkastat arbete. Dessa är Spies tar emot kund (1) och Resehandlingar till kund (6).

Att kunden kan gå in i en viss butik eller ringa Spies ger inget mervärde. Det är det som sedan sker som ger värde för kunden. Med hjälp av Internet har processen Spies tar emot kund rationaliserats bort, då kunden inte längre behöver gå till en butik eller ringa Spies för att kunna boka en resa. Kunden kan istället vid valfri tidpunkt gå in på Spies hemsida.

Likaså ger inte Resehandlingar till kund något mervärde. Kunden behöver egentligen bara kunna bevisa att hon har betalat resan för att på flygplatsen få resa. Denna slutsats drar vi utifrån Vings uttalande om resehandlingarnas betydelse. Resehandlingar skickas även ut vid bokning via Internet, men detta är en process som bör elimineras. Däremot kan det i dagsläget kan vara svår att eliminera denna process eftersom kunderna efterfrågar den. Anledningen till detta tror vi är att de inte litar på att de ska få resa utan biljetter.

53

SammanfattningDe två värdeskapande processerna har försvunnit i och med försäljning via Internet. Dessa två processer har överförts på kunden. Av de icke värdeskapande processerna har två av tre minimerats för Spies med hjälp av informationstekniken. En process utförs fortfarande av Spies efter förändringen. Vad gäller de två bortkastade processerna har endast en eliminerats. En bortkastad process kvarstår fortfarande.

6.2.3 Total Quality ManagementFöretagsledningens engagemang Företagsledningen var och är engagerade i Internetsatsningen vilket har påverkat både att webbplatsen kom till och hur den är utformad. Initiativet till att ta fram en webbplats kom från ledningen som då inledde ett samarbete med SLG, Spies ägare. Ledningens engagemang möjliggör att resurser avsätts för arbetet med webbplatsen vilket är nödvändigt för att det ska bli en bra försäljningsprocess via Internet. Att ledningen är engagerad har också påverkat försäljningsprocessen genom att de ställer krav på bland annat betalningen via Internet. De godkänner inte en lösning förrän den uppfyller deras krav. Denna inställning får betydelse för vilken betalningstjänst som kommer att introduceras samt när detta kommer att ske.

Även den Internetansvarige är engagerad genom att det är hon som styr förändrings-arbetet och ser till att det fungerar. Det är hon som har den dagliga kontakten med kunderna och därigenom ser vad som behöver åtgärdas. Det är också hennes visioner och idéer som ligger till grund för åt vilket håll som deras webbplats och försäljnings-dialog utvecklas.

Kunden i centrum Vi anser att Spies sätter kunden i centrum då de har utvecklat webbplatsen efter kunders önskemål. Dessutom togs initiativet från ledningens sida på grund av att Spies kunder ville se dem på Internet. Vi fick vid samtalet med respondenten känslan av att det för Spies är viktigt att kundernas önskemål sätts i fokus. Vid ett tillfälle uttalade respondenten sig angående en ny webbplatsversion att Spies i denna version tar till vara på kundernas alla önskemål och utvecklar platsen helt utifrån det. Detta gjorde att vi fick en stark känsla av att kunden sätts i centrum vid utveckling av webbplatsen. Att de sätter kunden i centrum har fått betydelse både för tillkomsten av webbplatsen och för utseendet. Om inte kunderna efterfrågat onlinebokning hade de troligen inte skapat denna tjänst. Kundernas önskemål har även stått i centrum när Spies har bestämt hur bokningen ska utföras och vad kunden ska kunna göra på webbplatsen.

Basera beslut på faktaVi anser inte att beslutet att skapa en webbplats baserades på fakta. Ingen marknads-undersökning gjordes innan introduktionen av webbplatsen. Spies frågade endast kunder som rest med dem om de kunde tänka sig att boka sin resa via Internet. Om de hade gjort en undersökning tidigare hade de troligtvis lagt till tjänster som att kunna avboka och ändra sin resa via Internet redan i tidigare versioner.

54

Arbeta med processer Spies följer inte upp vad kunderna tycker om bokningen genom till exempel marknads-undersökningar, men däremot frågar de alla kunder som har rest med dem vad de tyckte om försäljningen. De tar också hänsyn till de kommentarer som kunderna spontant lämnar till Spies. De för även statistik över vad som sker på webbplatsen.

Däremot är processägaren, den som ansvarar för försäljningsprocessen via webbplatsen, även utvecklingsansvarig, vilket gör att den personen har god kontroll på processens feedback och därmed hur Spies kan förbättra sin webbplats. Uppstår det något fel kan hon rätta till det direkt. Detta leder till att kunderna kan lita på den information som finns på webbplatsen och i databasen vilket är mycket viktigt då dessa två tillsammans har ersatt försäljaren. Om kunderna inte kan lita på informationen på webbplatsen kommer de inte att våga boka sin resa via Internet. Det skulle påverka försäljningen via Internet negativt så till vida att den inte skulle användas av kunderna i samma utsträckning.

Ständiga kvalitetsförbättringsarbetet Vi anser att Spies bedriver ett ständigt förbättringsarbete vad gäller kvaliteten på bokningen. Spies kommer att utveckla bokningen så att kunderna kan ändra och avboka resor via webbplatsen. Vår uppfattning är att Spies löpande tar hand om och tar hänsyn till den feedback Spies får från sina kunder. De har också visioner om webbplatsens framtida funktionalitet. Detta gör det möjligt för Spies att ständigt förbättra sin webbplats.

Alla i verksamheten engageras Idag är det bara den Internetansvarige som är direkt involverad i försäljningsprocessen även om alla avdelningar i organisationen får komma med synpunkter på webbplatsen. Lotta Sollerman svarar på alla e-brev och ser till att webbplatsen är uppdaterad. Att hon dessutom är butiksansvarig kan ha en hämmande effekt på engagemanget på grund av tidsbrist. Vi drar denna slutsats av två anledningar. Dels eftersom hon har problem att hinna svara på alla e-brev och dels eftersom en ny webbversion som skulle kommit första december 1998 fortfarande inte var utlagd i januari 1999. Det verkar dessutom vara långt mellan uppdateringarna av webbsidorna. I januari kunde kunderna fortfarande läsa meningar som ”lite längre fram mot hösten kommer …” Detta påverkar kvaliteten på bokningstjänsten. Detta speciellt eftersom Spies i den nya versionen skulle lägga till vissa förbättrade funktioner såsom att kunden själv skulle kunna avboka och ändra sin resa. Möjligtvis kommer detta att förbättras när Spies har börjat fördela ut e-breven på försäljningskontoren på grund av att den Internetansvarige då får en mindre arbetsbelastning.

55

6.3 Ving 6.3.1 AffärsprocesserFörsäljning i butik och per telefon

Kund resbehov Ving tar emot kund Kundkontakt

Kundkontakt Informationssamtal Spec. önskemål

Spec. önskemålResa ej funnen

Resa funnenSökning

Resa funnen Meddela alternativKund accepterar ej

Kund accepterar

Kund accepterar Bokad resa

Reseh. hos kund

Ändring

Bokning

1

2

7

5

4

32

2

Bokad resa Resehandling till kund6

Reseh. hos kund

Manuell avbokning

Kundlikvid inkommer

Kundlikvid inkommer ej

Avbokad resa

Bokad resa

Lista

Ving fått betalt

6

8

ListaVing fått betalt

Ving ringer kund8Avbokad resa

2

3

4

5

6

7

Figur 11. Vings försäljningsprocess i butik och per telefon.

56

När kunden tar kontakt med Ving för att boka sin resa gör hon det antingen genom att ringa eller att gå in i en butik (1). Det är då säljarens arbete börjar.

Säljaren ställer frågor till kunden för att få information om hur kunden vill utforma sin resa (2). Därefter söker säljaren i Vings databas efter resor som stämmer överens med kundens önskemål (3). Om en resa finns kan kunden välja att acceptera resan eller be säljaren att göra en ny sökning, det vill säga inte acceptera (4). Om resan inte finns kan kunden välja att be säljaren göra en ny sökning enligt nya önskemål (2) eller att inte köpa en resa alls. Väljer kunden att acceptera alternativet lägger säljaren in en bokning i systemet (5). Har bokningen gjorts per telefon skickas resehandlingarna hem till kunden. Har bokningen gjorts i butik får hon dem direkt i handen (6).

När kunden har fått sina resehandlingar har kunden ett antal alternativ att välja mellan. Beroende på om kunden väljer att avboka resan, ändra resan, inte betala eller betala resan leder detta till olika processer för Ving (7). Vid avbokning eller ändring av resan tar kunden kontakt med en säljare som gör ändringarna i Vings bokningssystem. Om kunden väljer att betala görs det via Vings post- eller bankgirokonto. Om kunden inte betalar inom utsatt tid ringer Ving upp henne (8). Betalar inte kunden efter uppringningen avbokas resan manuellt av säljaren.

Försäljning via Internet

Reseh. hos kund

B

Bokad resa Resehandling till kundA

Reseh. hos kundKundlikvid inkommer

Kundlikvid inkommer ej Lista

Ving fått betalt

C

ListaVing fått betalt

Ving ringer kundCAvbokad resa

B

Figur 12. Vings försäljningsprocess via Internet.

Bokningsprocessen vid onlinebokning startar på samma sätt som den traditionella bokningen med att kunden vill göra en resa. Istället för att kunden tar kontakt med en av Vings säljare besöker kunden Vings webbplats. Efter det att kunden har valt ett alternativ och bekräftat detta är resan bokad. Det är här som Vings arbete startar i och med att resehandlingarna manuellt skickas ut till kunden av personen som arbetar med Internetbutiken (A). På webbplatsen kan kunden också välja att ändra sin resa, boka tillägg eller att avboka resan. En ändring av en resa är processmässigt detsamma som att avboka en resa och boka en ny. I dessa fall skickas nya resehandlingar ut (A).

57

Beroende på vad kunden väljer att göra när hon fått resehandlingarna uppstår olika processer hos Ving (B). Betalningen sker på samma sätt som vid traditionell försäljning. Även kunder som bokar resor via webbplatsen rings upp om de inte har betalat i tid. Betalar de inte efter uppringning avbokas resan manuellt (C). När kunden bokar resan sent får hon inte ut något inbetalningskort utan instruktioner för betalning anges istället på sista bokningssidan på Internet.

Sammanfattande jämförelseI och med försäljning via Internet har Ving minskat antalet processer i försäljnings-processen från åtta till tre. De processer som inte finns med i kartan över Internetförsäljningen är Ving tar emot kund (1), Informationssamtal (2), Sökning (3), Meddela alternativ (4) och Bokning (5). Ving behöver inte längre utföra ändringar och avbokningar som är delar i process nummer sju.

6.3.2 Business Process ReengineeringFinna kärnprocessernaProcesserna vid försäljning i butik och per telefon har följande typer.

Tabell 4. Vings försäljning i butik och per telefon.

Beskrivning Namn Typ1 Ving tar emot kund Bortkastat2 Informationssamtal Värdeskapande3 Sökning Icke värdeskapande4 Meddela alternativ Värdeskapande5 Bokning Icke värdeskapande6 Resehandling till kund Bortkastat7 Avbokning/Ändring/Kundlikvid

inkommer ej/Kundlikvid inkommerIcke värdeskapande

8 Ving ringer kund Värdeskapande/Bortkastat

Vid försäljning via Internet är processtyperna enligt nedan.

Tabell 5. Vings försäljning via Internet.

Beskrivning Namn TypA Resehandling till kund BortkastatB Kundlikvid inkommer ej/

Kundlikvid inkommerIcke värdeskapande

C Ving ringer kund Värdeskapande/Bortkastat

Värdeskapande processerDe värdeskapande processerna vid traditionell försäljning är Informationssamtal (2), Meddela alternativ (4) och Ving ringer kund (8).

Processen Informationssamtal är värdeskapande därför att det är här som säljaren och kunden för ett samtal som förhoppningsvis leder till att kunden får den resa hon vill ha. Som en följd av detta blir också processen Meddela alternativ värdeskapande då det är

58

här som kunden får alternativ att välja mellan. Vid försäljning via webbplatsen har dessa två processer minimerats för Ving. Det värdeskapande informationssamtalet har överförts till kunden som själv söker efter information på Vings webbplats och markerar alternativ i ett formulär med sökkriterier för sökning i databasen. Informationen är dock inte lika utförlig som den kunden kan få av en säljare och hon kan vid bokning via webbplatsen inte ange särskilda önskemål. Kunden måste vid dessa tillfällen fortfarande ta kontakt med Ving på traditionellt sätt. Processen Meddela alternativ har automatiserats genom att det på skärmen visas alternativ för kunden efter en sökning i databasen. Det kritiska för att maximera värdeskapandet i processen, trots att den överförts på kunden, är den information som webbplatsen och databasen ger kunden. Om inte kunden upplever att hon får tillräckligt med information kommer inte processerna uppfattas som värdeskapande i samma utsträckning.

Den tredje värdeskapande processen är Ving ringer kund. Denna process kan vara värdeskapande om kunden uppskattar att Ving ringer upp och påminner om betalning. Det kan hända att kunden har glömt att betala, men fortfarande gärna vill resa. Processen kan också uppfattas som bortkastad om inte kunderna tycker att detta är en service de efterfrågar. Till exempel om kunden medvetet undviker att betala i stället för att avboka. Den tredje, eventuellt, värdeskapande processen finns oförändrad kvar vid Internetförsäljningen.

Icke värdeskapande processerDe icke värdeskapande processerna vid traditionell försäljning är Sökning (3), Bokning (5) och delprocesserna Avboka, Ändra, Kundlikvid inkommer och Kundlikvid inkommer ej (7).

Kunden är inte intresserad av hur själva sökningen går till utan endast av resultaten därför är processen Sökning inte värdeskapande. Vid försäljningen på Internet har denna process minimerats för Ving. Ving behöver därigenom inte lägga ner tid på en process som inte är värdeskapande för kunden. Processen utförs i och för sig, men inte utav en säljare utan av kunden med hjälp av databasen utifrån de av kunden angivna alternativen. Inte heller processen Bokning är värdeskapande. Kunden meddelar innan bokningen att detta ska ske, men hur Ving sedan tar hand om detta internt är ointressant för kunden. Huvudsaken för kunden är att det hon och säljaren kommer överens om uppfylls. Den icke värdeskapande processen Bokning utförs inte heller den av en säljare vid webbokning utan av kunden direkt i databasen.

Att kundens resa avbokas eller ändras när hon vill det är nödvändigt men inte värdeskapande. Att Ving får reda på att kunden inte betalar och då skriver ut en lista är inte heller värdeskapande men en nödvändighet om kunden ska kunna ringas upp. De olika delprocesserna i process nummer 7 har utvecklats på olika sätt i och med bokningen via Internet. Avbokning och ändring sköter numera kunden själv. Dessa processer har således minimerats för Ving. Om Kundlikvid inkommer eller inte kontrollerar Ving dock fortfarande manuellt, vilket gör att dessa processer är oförändrade. Processen Kundlikvid inkommer skulle kunna ske direkt via webbplatsen, men idag finns ingen teknisk lösning som enligt Vings krav är tillräckligt bra.

Bortkastade processerDe bortkastade processerna vid traditionell försäljning är Ving tar emot kund (1), Resehandlingar till kund (6) och Ving ringer kund (8).

59

Den första processen, Ving tar emot kund, har för Ving eliminerats vid försäljning via Internet. Här fyller webbplatsen butikens och telefonsamtalets funktion. Ving behöver inte längre ta emot kunden i en butik eller per telefon för att ge information och göra bokningar. Kunden behöver bara besöka Vings webbplats. Processen har således överförts på kunden.

Däremot är de två övriga processerna Resehandlingar till kund (6) och Ving ringer kund (8) oförändrade vid Internetförsäljningen.

SammanfattningAv de tre värdeskapande processerna har två försvunnit i och med försäljning via Internet. Dessa två processer utförs istället av kunden. Den tredje värdeskapande processen är oförändrad. De icke värdeskapande processerna har i stort sett minimerats med hjälp av informationstekniken. Kvarstår gör dock delprocesserna rörande kundlikviden som fortfarande utförs av Vings säljare. Ving har tre bortkastade processer. Av dessa har en eliminerats. Resterande kvarstår oförändrade.

6.3.3 Total Quality ManagementFöretagsledningens engagemang Initiativet till webbplatsen kom inte från ledningen utan från dataavdelningen som vände sig till marknadsavdelningen med sin idé. Projektledaren som vi intervjuade utbildar dessutom ledningen i Internetsatsningen, vilket vi tolkar som att ledningen, trots att de inte längre är skeptiska till webbsatsningen, inte är direkt involverade. Vi fick uppfattningen att ledningen mest får lönsamhetsrapporter. Lönsamhetskravet kommer ifrån Vings engelska ägare och det kvarstår även sedan ledningen upphörde att vara skeptiskt inställda. Ledningens delvis bristande engagemang är en bidragande faktor, tror vi, till att Internetsatsningen inte får de resurser som projektgruppen skulle vilja ha.

Att de ändå har lyckats med sin satsning tror vi istället beror på projektledarens engagemang. Hon har en specialisttjänst inom marknadsavdelningen som gör att hon kan ägna all sin tid åt att uppdatera och utveckla Vings webbplats.

Kunden i centrum Att webbplatsen ses som en försäljnings- och marknadsföringskanal anser vi är ett tecken på att kunden sätts i centrum. Den är skapad för att ge kunderna ytterligare en kanal till Ving. Att det är marknadsavdelningen, istället för dataavdelningen, som ansvarar för utvecklingen av webbplatsen ser vi också som ett tecken på att kunden sätts i centrum. Att de försöker sätta kundens behov i centrum påverkar fram för allt användarvänligheten. De har lagt ner mycket energi på att göra ett användarvänligt gränssnitt så att kunden enkelt ska kunna boka sin resa via deras webbplats. De är så nöjda med lösningen att om bara tekniken var stabilare skulle de gärna låta sina egna säljare använda Internet för att boka resor åt kunderna.

Basera beslut på faktaVi anser inte att beslutet att skapa en webbplats är baserat på fakta då ingen marknadsundersökning gjordes innan publiceringen av onlineversionen. Ving baserade beslutet att skapa en webbplats utifrån vad de antog att kunderna ville ha. Däremot gjorde Ving användartester vid framtagandet där de fick sina antaganden bekräftade. Användartesterna har lett till att webbplatsen enligt Ving har ett användarvänligt

60

gränssnitt. Om beslutet hade baserats på en marknadsundersökning kanske webbplatsen hade fått en annan utformning än den som finns idag.

Arbeta med processer Ving följer inte regelbundet upp vad kunderna tycker om försäljningen via webbplatsen. Den feedback Ving tar del av är de åsikter kunderna på eget initiativ e-postar till dem.

Den viktigaste feedbacken får de istället från den anställde i Internetbutiken. Hon har befogenhet att gå in och ändra fel och kontrollera att webbplatsen är uppdaterad. Det gör att kunderna kan lita på att den information som finns tillgänglig är korrekt. Det påverkar försäljningsprocessen genom att höja den värdeskapande effekten i informationssamtalet. Hon tar också emot all e-post vilket gör att hon får en god uppfattning om vad kunderna har för åsikter. Att Ving endast får del av den spontana feedback som kunderna e-postar till dem kan göra att de inte får ett tillförlitligt underlag för utveckling av webbplatsen.

Ständiga kvalitetsförbättringsarbetet Ving tar emot mycket e-brev från kunder med åsikter, både positiva och negativa, som de i största möjliga mån försöker ta hänsyn till vid vidareutvecklingar. Tre gånger har helt nya versioner framtagits. Detta tyder på att ett ständigt kvalitetsförbättringsarbete sker. Vings nästa förbättringsprojekt är att de vill förkorta antalet dagar för sista-minutenbokningar från sju till fyra. För varje version de gör förbättras försäljnings-processen för kunden i och med att de utökar webbplatsen med fler tjänster. Att Ving har ett ständigt kvalitetsförbättringsarbete ger dem goda förutsättningar för framtiden.

Alla i verksamheten engageras De som är involverade i försäljningsprocessen via Internet är alla engagerade i utvecklingen och arbetet med webbplatsen. Den ansvarige för Internetbutiken har stor kunskap om Vings verksamhet vilket gör att hennes påverkan på försäljningsprocessen blir positiv.

61

6.4 Ticket6.4.1 AffärsprocesserFörsäljning i butik eller per telefon

Kund resbehov Ticket tar emot kund Kundkontakt

Kundkontakt Informationssamtal Spec. önskemål

Spec. önskemålResa ej funnen

Resa funnenSökning

Resa funnen Meddela alternativKund accepterar ej

Kund accepterar

Kund accepterarBokning hos arr.

Ev. bekräftelse

Bokning hos arr. Arrangör betalar Ticket fått betalt

Bokning

1

2

6

5

4

33 2

2

2

3

4

5

6

Figur 13. Tickets försäljningsprocess i butik och per telefon.

Tickets försäljningsprocess börjar med att en kund har ett resbehov. Kunden vänder sig då till en butik eller ringer till Ticket för att få hjälp (1). Det leder till att en säljare får en kundkontakt. Sedan följer ett informationssamtal där säljaren tar reda på var kunden vill resa, när hon vill åka, hur länge hon vill vara borta, vad hon har för förväntningar och önskemål samt hur många som ska åka (2).

Då kunden och säljaren kommit fram till ett specificerat önskemål går säljaren genom SMART57 in i arrangörernas databaser och söker efter resor (3). Om första arrangören inte har en resa som motsvarar kundens önskemål måste säljaren gå vidare in i nästa arrangörs databas (3). Om säljaren har sökt igenom alla databaser och fortfarande inte funnit någon resa inleds ett nytt informationssamtal (2). Eventuellt vill inte kunden ha någon annan resa och då avbryts processen.

57 SMART är en programvara som gör att Ticket får tillgång till researrangörers databaser. Se även ordlistan sid. 72.

62

Om säljaren däremot finner resor som motsvarar kundens önskemål meddelas kunden alternativen och kan därefter välja att acceptera en resa eller inte (4). Om kunden inte accepterar någon börjar sökningen om på nytt efter ett nytt informationssamtal (2) eller så avslutas processen. Accepterar kunden resan bokar säljaren den i arrangörens databas (5). Ticket ger även kunden en bekräftelse om så önskas. Ticket får sin ersättning från researrangören efter att kunden har betalt och rest (6). Den streckade linjen mellan process 5 och 6 representerar de processer som sker där emellan. Dessa processer består av att researrangören skickar resehandlingar till kunden som sedan reser.

Försäljning via Internet

Resa ej funnen

Resa funnenSökning

Resa funnen E-posta alternativKund accepterar ej

Kund accepterar

Kund accepterarBokning hos arr.

Ev. bekräftelse mail

Bokning hos arr. Arrangör betalar Ticket fått betalt

Bokning

A

D

C

BA

Formulär hos Ticket

A

B

C

D

Figur 14. Tickets försäljningsprocess via Internet.

För Ticket börjar denna process med att de får ett e-brev av kunden via Internet. När Ticket Hemifrån får e-brevet söker de i arrangörernas databaser efter resor för att göra en preliminärbokning eller svara på en förfrågan (A). När säljaren har funnit alternativ meddelas kunden via e-post och kunden kan sedan välja att acceptera eller inte (B). Om säljaren inte finner ett alternativ som exakt överensstämmer med kundens önskemål erbjuder de något snarlikt till kunden. Det görs ingen preliminärbokning förrän kunden har accepterat alternativet (C). Betalning sker på samma sätt som i butik eller per telefon (D). Den streckade linjen mellan process C och D representerar, liksom vid försäljning på traditionellt vis, de processer som måste ske för att Ticket ska få ersättning av researrangören.

Sammanfattande jämförelseFör Ticket har webbförsäljningen inneburit mindre processförändringar. De har minskat antalet processer från sex till fyra. De processer som har eliminerats är Ticket tar emot kund (1) och Informationssamtal (2).

63

6.4.2 Business Process ReengineeringFinna kärnprocessernaVid traditionell försäljning ser processtyperna ut enligt nedan.

Tabell 6. Tickets försäljning i butik och per telefon.

Beskrivning Namn Typ1 Ticket tar emot kund Bortkastat2 Informationssamtal Värdeskapande3 Sökning Icke värdeskapande4 Meddela alternativ Värdeskapande5 Bokning Icke värdeskapande6 Arrangör betalar Icke värdeskapande

I försäljningsprocessen via webbplatsen är processerna enligt nedan av följande typer.

Tabell 7. Tickets försäljning via Internet.

Beskrivning Namn TypA Sökning Icke värdeskapandeB E-posta alternativ VärdeskapandeC Bokning Icke värdeskapandeD Arrangör betalar Icke värdeskapande

Värdeskapande processerDet finns två värdeskapande processer för kunden i den traditionella försäljnings-processen. Den första är Informationssamtalet (2) och den andra är Meddela alternativ (4). I försäljningsprocessen via Internet finns en värdeskapande process och det är E-posta alternativ (B).

Informationssamtalet är värdeskapande eftersom Tickets kunder oftast behöver hjälp att finna en resa. I och med bokningen på Internet ersätts denna värdeskapande process med en e-postdialog mellan kunden och Ticket. Genom att kunden fyller i ett formulär som sedan skickas till Ticket som ett e-brev förmedlar kunden sina frågor och önskemål till Ticket. Formuläret innebär att Ticket utnyttjar tekniken för att på ett enkelt sätt få kunden att svara på de frågor som är nödvändiga för säljaren att kunna gå vidare till nästa process. Nackdelen med att genomföra informationssamtalet på detta sätt är kunden inte får ett svar direkt på skärmen, vilket kunden får vid en utpräglad onlinebokning, utan kunden måste alltid vänta på säljarens svar via ett e-brev. Det tar således längre tid att avsluta denna process via Internet än vid traditionell försäljning.

64

Processen har inte överförts på kunden utan endast givit kunden ytterligare ett sätt att komma i kontakt med Ticket, vilket kan ses som en förstärkning av det värdeskapande i processen.

Den andra värdeskapande processen, Meddela alternativ, är när kunden får reda på vilka alternativ som stämmer överens med hennes önskemål och ges möjlighet att välja mellan dessa. Processen är värdeskapande eftersom kunden vill välja och acceptera en resa innan den bokas. Den värdeskapande processen Meddela alternativ syns som processen E-posta alternativ vid webbförsäljningen. Att kunden kan få svar utan att behöva vara tillgänglig för telefonsamtal eller ett besök i en butik gör att det värdeskapande i processen förstärks. Det som kan göra att värdet minskar är då alternativen inte stämmer överens med vad kunden efterfrågar och fler e-brev måste skickas mellan kunden och säljaren. Detta kan leda till att tiden från det att kunden gör en förfrågan till det att en resa bokas ökar jämfört med tiden för traditionell försäljning.

Icke värdeskapande processerDe tre icke värdeskapande processerna vid bokning på traditionellt sätt är Sökning (3), Bokning (5) och Arrangör betalar (6).

Processen Sökning är icke värdeskapande på grund av att resultatet av sökningen är det som är intressant och inte sökningen i sig. Processen är dock nödvändig för att säljaren ska kunna meddela kunden vilka alternativ som finns. För kundens del är det dock ointressant hur dessa alternativ tas fram. Bokningen är inte heller intressant som process för kunden. När hon har valt en resa är hon nöjd och vad Ticket sedan gör i bokningssystemet intresserar henne inte. Hur processen Arrangören betalar Ticket sker känner vi inte till. Hur denna betalning hanteras är ointressant för kunden, men nödvändig för Ticket. Eftersom denna är av mindre betydelse för vår analys av försäljningsprocessen har vi inte heller undersökt om den är möjlig att minimera.

Bortkastade processerDen första processen Ticket tar emot kund (1) är bortkastat arbete. Denna process har helt eliminerats i och med bokningen på Internet och överförts på kunden. Kunden kan nu ta kontakt med Ticket via webbplatsen och behöver således inte kontakta Ticket per telefon eller genom ett besök i en butik. Att kunden på detta sätt själv kan välja när hon vill ta kontakt med Ticket och inte behöver avsätta tid för ett telefonsamtal ger den totala försäljningsprocessen ett ökat värde.

SammanfattningFör Ticket har de två värdeskapande processerna vid traditionell försäljning försvunnit i och med försäljning via Internet. En av dessa har överförts på kunden och den andra har ersatts av en ny process. Av de tre icke värdeskapande processerna har ingen minimerats med hjälp av informationstekniken. Den bortkastade processen har eliminerats.

6.4.3 Total Quality ManagementFöretagsledningens engagemang Vi fick intrycket av att ledningen är ständigt informerad och engagerad i vad som sker med webbplatsen även om den inte är insatt i detaljerna. Vi fick inte intrycket av att brist på resurser hämmat utvecklingen av webbplatsen. Den är en naturlig del av verksamheten. Vi fick också intrycket att ledningen i dagsläget inte heller ställer några

65

vinstkrav på webbplatsen. Anledningen till att Ticket finns på Internet är för att de anser att de måste det. Detta trots att de inte ser några kortsiktiga vinster med Internetsatsningen.

Vi ser ingen direkt ledning för försäljningen via Internet. Det är hela marknads-avdelningen som har ansvaret för webbplatsen. Detta tror vi kan påverka försäljnings-processen negativt eftersom personligt ansvar saknas.

Kunden i centrum Eftersom Ticket har utformat webbplatsen efter vad de tror att deras kunder vill ha och skälet till att gå ut på Internet var att det fanns ett starkt intresse hos kunderna att handla via Internet anser vi att kunden är satt i centrum. Att det är marknadsavdelningen som är huvudansvarig förstärker vårt omdöme. Att de skapar det de tror att kunderna vill ha har bland annat lett till att Ticket inte har satsat på en onlinebokningstjänst.

Basera beslut på faktaNågon marknadsundersökning är inte gjord för att undersöka vad kunderna ville ha innan de skapade webbplatsen. Utformningen baseras på åsikter från de ansvariga och från de som arbetar på Ticket Hemifrån. Vi anser därför inte att beslutet att skapa webbplatsen baserades på fakta. Detta tror vi kan ha lett till att webbplatsen har fått en annan utformning än vad den annars skulle ha fått.

Arbeta med processer Vi fick uppfattningen att Ticket är noga med feedback på försäljningen generellt. Detta eftersom de skickar ut frågeformulär till alla sina kunder om hur de upplevde servicen vid bokningen. Däremot saknas specifik feedback på försäljningen via Internet. Detta leder till att Ticket är osäkra på hur kunderna vill boka sina resor via Internet. Den delprocess som påverkas i störst grad är processen E-posta alternativ eftersom Ticket inte vet hur de ska presentera svaren till kunderna.

Den enda feedback som gäller endast för Internetförsäljningen är den marknads-avdelningen får genom att fråga de som arbetar med Ticket Hemifrån hur kunderna vill boka. Ticket Hemifrån möter dagligen kunderna och känner därför bättre än marknads-avdelningen till vad kunderna efterfrågar.

Ständiga kvalitetsförbättringsarbetetTicket arbetar kontinuerligt med utveckling av webbplatsen, men vad gäller boknings-möjligheterna tror vi att de är nöjda med hur den ser ut. Vi anser därför att ett ständigt kvalitetsarbete vad gäller bokning via Internet inte sker. Tickets kvalitetsförbättrings-arbete är istället fokuserat på kringverksamhet till bokningen.

Alla i verksamheten engagerasDe som är involverade i försäljningsprocessen är vana vid försäljningsarbete och har stor kunskap om Tickets produkter eftersom de förutom Internetförsäljningen arbetar med telefonförsäljningen. Därför tror vi att de är engagerade i processen. Att de är vana att ta emot kunder och svara på frågor påverkar processen E-posta alternativ positivt.

66

7 SlutsatserI analysen kom vi fram till att många aspekter påverkar försäljningsprocessen i någon grad. Våra slutsatser bygger på de aspekter i analysen som vi fann har störst betydelse för förändringen.

Slutsatsen om hur företagens försäljningsprocess har påverkats av integreringen med Internet är till viss del beroende av om det är researrangörer eller resebyråer som studeras.

Researrangörerna har förändrat sina försäljningsprocesser i stor grad. Antalet delprocesser har mer än halverats med hjälp av Internet. De har öppnat sina databaser för kunden och låter därmed kunden ta över en stor del av arbetet.

Eftersom kunden på webbplatsen kan söka information på egen hand utförs vid försäljning via Internet det värdeskapande arbetet av kunden själv. De icke värdeskapande delprocesserna har till stor del minimerats i försäljningsprocessen. Minimeringen har skett genom att låta kunden söka och boka resor i företagens databaser istället för att en försäljare utför arbetet. Researrangörerna har bara eliminerat en av de bortkastade processerna. Elimineringen innebär att företagen inte längre behöver ta emot kunderna personligen.

Resebyrån har inte förändrat sin försäljningsprocess i lika stor utsträckning som researrangörerna. De ger inte kunderna tillgång till arrangörernas databaser utan försäljarna utför sökning och bokning av resor även vid försäljning via Internet.

Det är två processer som har förändrats för resebyrån. Den ena är en bortkastad process som helt har eliminerats, den andra är en icke värdeskapande process som har minimerats för företaget. Förändringarna har skett genom att kunden i stället för att personligen kontakta resebyrån använder deras webbplats.

Försäljningsprocessen via Internet påverkas i hög grad av vad företagens kunder vill ha. Alla företag i undersökningen sätter kunden i centrum vid utformningen och utvecklingen av sin webbplats. En följd är att researrangörerna har valt onlinebokning medan resebyrån har en personlig tjänst. Olikheterna mellan företagens utformning av försäljningsprocessen via Internet borde då bero på att de har olika kunder med olika önskemål och krav. Det kan också bero på att företagen inte har gjort marknads-undersökningar innan försäljningen integrerades med Internet.

Förbättringsarbetet är, enligt vår åsikt, även det beroende av kundernas åsikter. När kunderna efterfrågar en förbättring försöker företagen ta hänsyn till det så långt det är ekonomiskt och tekniskt möjligt. En tjänst researrangörerna avvaktar med, trots att vissa kunder troligen skulle uppskatta det, är att kunderna ska kunna betala över Internet. Anledningen till det är att ledningens krav på säker betalning via Internet inte går att uppfylla med dagens teknik.

För de förändringar som analysen har påvisat har Internet varit en förutsättning. Vi har sett att företagen i vår undersökning utnyttjar Internet och dess möjliggörande teknik för att möta kunderna på ett nytt sätt. Hos samtliga företag ser vi ett engagemang och stort intresse för vidare utveckling av försäljningsprocessen med hjälp av den nya tekniken.

67

8 Källförteckning8.1 LitteraturBergman B., Klevsjö B.; Kvalitet från behov till användning; Studentlitteratur; Lund; 1991

Davenport T.H.; Process Innovation, reengineering Work through Information Technology; Boston, MA; Harvard Business School Press; 1993

Hammer M., Champy J.; Reengineering the Corporation, a manifesto for business revolution; Harper Collins; New York; 1993

Holme I.M., Solvang B.K.; Forskningsmetodik; Studentlitteratur; Lund; 1997

Jacobson I., Ericsson M., Jacobson A.; The Object Advantage; ACM Press; USA; 1994

Lind M.; Affärsprocessinriktad förändringsanalys; Licentiatavhandling; Linköping; 1996

Martin J.; Enterprise Engineering – The Key to Corporate Survival; Vol. I-V. UK. Savant Institute; 1994

Merriam S.B.; Fallstudien som forskningsmetod; Studentlitteratur; Lund; 1994

Patel R., Davidsson B.; Forskningsmetodikens grunder – Att planera, genomföra och rapportera en undersökning; Andra upplagan; Studentlitteratur; Lund; 1994

Peratec Limited; Total Quality Management – The Key to Business Improvement; Second Edition; Chapman & Hall; 1994

Robbins S.P.; Essentials of Organizational Behaviour; Fifth Edition; Prentice Hall; New Jersey; 1997

Schoderbek P.P., Schoderbek C.G., Kefalas A.G.; Management Systems Conceptual Considerations; Fourth Edition; Irwin; USA; 1990

Willoch B-E.; Business Process Reengineering; Docendo Läromedel AB; Göteborg; 1995

8.2 ArtiklarA Brief History of the Internet, version 3.1; Leiner B.M., Cerf V.G., Clark D.D., Kahn R.E., Kleinrock L., Lynch D.C., Postel J., Roberts L.G., Wolff S.; Internet Society (ISOC); 1998

Allt fler företag använder Internet för elektronisk handel; Vikström L.; itAffärer (nyheter.idg.se/display.pl?ID=981019-ITA1)

Elektronisk handel; Projektet elektronisk handel; 1998 (http://www.ehandel.com/vad_ar_ehandel.htm#vad_ar_ehandel)

Hobbes' Internet Timeline v3.3; Robert 'Hobbes' Zakon; Internet Evangelist; The MITRE Corporation; 1998 (www.isoc.org/zakon/Internet/History/HIT.html)

Internet och World Wide Web; Ahlberg J.; 1998 (www.algonet.se/~jonasweb/1.html)

68

8.3 Casestudier och rapporterThe Economic and Social Impacts of Electronic Commerce; OECD-rapport; 1998 (www.oecd.org/subject/e_commerce/summary.htm)

The Impact of Electronic Commerce on the Travel Industry; Bloch M., Segev A.; Casestudie; 1996 (www.stern.nyu.edu/~mbloch/docs/travel.htm)

Rapport kring Internet och EDI; Norrbotten direkt; Hietala K.; 1998 (http://www.itnorrbotten.se/projekt/ehand/internet_edi.htm)

8.4 IntervjuerGustafsson Anette; Projektledare Internet; Ving; 1998-11-18

Karlsson Jörgen; Marknadschef; Ticket; 1998-11-17

Sollerman Lotta; Butikschef och Internetansvarig i Sverige; Spies; 1998-11-19

8.5 Övrigt materialPenzias Arno, nobelpristagare 1978; föreläsning framförd av Eduardo Pérez på kurs IT21; 1997

Pérez Eduardo; föreläsning på kurs IT21; Institutionen för data- och systemvetenskap; Stockholms universitet/Kungliga Tekniska högskolan; 1997

Tickets årsredovisning; 1997

www.hotmail.com

www.idg.se/cs/sprak/dataord.htm

www.pagina.se/bibliotek/ordlista.html

www.spies.se

www.ticket.se

www.ving.se

69

9 Bilagor9.1 E-brev 1Hej!

Vi är tre studenter som läser till IT-ekonomer på ekonomlinjen vid Stockholms universitet. Under ekonomlinjens tredje år skriver alla studenter en uppsats. Vi har valt att i vår uppsats undersöka vad som händer i företag som lägger ut delar av sin verksamhet på Internet. Vilka drivkrafter ligger bakom? Hur påverkas affärs-verksamheten? etc.

Många företag i resebranschen utvecklar just nu sina webbplatser, vilket gör branschen intressant att studera. Eftersom Ni är ett av de ledande/större/representant för /de mindre/ företagen inom resebranschen, har vi valt ut Er bland de vi vill undersöka. Ni får naturligtvis ta del av undersökningens resultat. Vi undrar nu vem vi kan kontakta i Ert företag för att vidare presentera vår studie? Vi är tacksamma för ett snabbt svar.

Tack på förhand!

Med vänliga hälsningar

Anna Gabrielsson, Lisa Johansson och Petronella FriskStudenter vid Stockholms universitet

9.2 E-brev 2Hej!

Vi översänder härmed information enligt överenskommelse.

SyfteSyftet med uppsatsen är att se huruvida företag som lägger ut delar av sin verksamhet på Internet utnyttjar tekniken för att förenkla sina affärsprocesser. Vi har valt att titta på resebranschen eftersom den är i ett expansivt skede just nu. Uppsatsen kommer inte i första hand behandla marknadsföring och kundrelationer utan ha tyngdpunkt på vad som förändras internt i företaget.

TillvägagångssättVi har tagit kontakt med alla stora resebyråer i Sverige samt ett antal mindre för att få en bredd på materialet. Vi planerar att intervjua verksamhetskunniga i organisationerna för att få en klar bild av hur affärsprocesserna ser ut då Internet används, respektive då försäljningen sker på traditionellt vis. Det kommer i huvudsak vara en beskrivande och inte en framtidsinriktad uppsats. Vi kommer inte att gå in djupt på de tekniska lösningar som företagen har valt utan framförallt titta på de förenklingar som tekniken har möjliggjort.

Våra förkunskaperVi läser till IT-ekonomer på Stockholms universitet och är på vårt tredje år. Vi har förutom ekonomikurser, läst en IT-fördjupning om 40 poäng på DSV, Institutionen för Data- och Systemvetenskap i Kista.

70

Intervjufrågor

Vi har sammanställt en intervjumall som kanske kan ge dig en klarare bild över vad vi vill undersöka.

- Hur arbetar Ni utan Internetstödet?- Hur arbetar Ni med hjälp av Internet?- Vem ansvarar för utvecklingen av IT?- Vad är syftet med webbplatsen?- Vad händer bakom ytan när kunden använder webbplatsen?- Är webbplatsen ett komplement eller en satsning för att på sikt skära ner på övrig verksamhet?

TidsaspektUppsatsen ska vara klar i januari vilket gör att vi planerar göra intervjuerna nu i november för att sedan kunna återkomma per telefon eller e-post med kompletterande frågor.

Hoppas att det här låter intressant!

Med vänliga hälsningar

Lisa Johansson, Anna Gabrielsson och Petronella Frisk

9.3 IntervjuguidePresentation av företagetFakta om företagetStyrka på marknaden

WebbplatsenSyftet med webbplatsen?Hur länge har ni haft webbplatsen?Hur länge har ni haft bokningsmöjligheter?Vad baserades beslutet om webbplatsen på? Marknadsundersökning? Vilka delar i verksamheten var med och påverkade?Görs kontinuerlig utveckling av webbplatsen och vad styr utvecklingen?

Hur arbetar ni utan Internetstöd?Vad händer när en kund ringer in alternativt kommer in i butik – från kontakt till dess kunden har biljetten?Hur fungerar systemet för betalning och bekräftelse?

Hur arbetar ni med hjälp av Internet?Skillnader jämfört med tidigare?Uppfattar ni att arbetet förenklas/förändras med hjälp av Internet?

Vem ansvarar för utvecklingen av IT?

Har företaget ett processtänkande?

Hur ser ni på framtiden?

71

9.4 OrdlistaVi har sammanställt en ordlista med ord som vi använder i vår uppsats rörande Internet och informationsteknik generellt samt vissa ord ur resebranschen. Vi har gjort egna tolkningar och definitioner utifrån Computer Sweden58 och Paginas59 webbplatser. Vi använder svenska ord och uttryck i de fall vi anser att de utgör en bra översättning. Syftet med ordlistan är att läsare ska kunna slå upp otydliga begrepp samt att vi i uppsatsen ska använda ett enhetligt språk gällande dessa begrepp.

bokningssystem – Programmet säljaren använder för att lägga in en bokning i en databas.

databas – Program som lagrar data på ett strukturerat sätt.

e-brev – I stället för engelskans e-mail. Ett elektroniskt brev.

EDI – Electronic Data Interchange. En teknik för att överföra information mellan två parter.

elektronisk handel – Att köpa och sälja produkter via Internet.

e-posta – Att skicka e-brev.

IT – informationsteknik

online – Att en användare kan arbeta direkt mot ett system via Internet.

resehandlingar – Kundens bekräftelse på att resan är bokad. Resehandlingarna innehåller bland annat uppgifter om den bokade resan och inbetalningskort.

server – Dataprogram som tillhandahåller gemensamma servicefunktioner i ett datornät, till exempel datalagring och e-postkommunikation.

SMART – Är ett företag som tillhandahåller programvara som gör att resebyråer kan få tillgång till researrangörers databaser. Deras produkter kallas i branschen för SMART.

TCP/IP – Transmission Control Protocol/Internet Protocol. Samlingsnamn för hela protokollpaketet som styr överföring av data via Internet.

URL – Uniform Resource Locator. Adressbenämningen på www.

webbplats – Alla webbsidor ett företag eller organisation har på Internet som hör ihop.

webbsida – Den mängd information på en webbplats som man kan nå utan att behöva gå vidare via en länk. Motsvarar ofta så mycket man kan se på skärmen samtidigt eller genom att rulla bilden.

58 www.idg.se/cs/sprak/dataord.htm; december 199859 www.pagina.se/bibliotek/ordlista.html; december 1998

72