PROCESO DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO

5/16/2018 PROCESO DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO - slidepdf.com

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EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

La evaluación del desempeño es una herramienta fundamental de los recursos

humanos de una empresa .entre compañías en igualdad tecnológica, los

recursos humanos marcan la diferencia.

Los empleados siempre han sido sometidos a una valoración de su

desempeño: mediante el juicio explicito de sus supervisores, mediante notas de

calificación, por medio de informes realizados a la hora de cubrir un puesto, a la

hora de promover o detener una promoción, o bien a través de la actitud de los

mandos hacia sus subordinados.

En la actualidad, la evidencia de la valoración del desempeño como

herramienta administrativa de calificación y como elemento clave de la gestión

y de desarrollo de los recursos humanos, hace que cada vez se implementen

programas de evaluación a través de sistemas formalizados.

La valoración del desempeño efectuada de

forma planificada permite proyectar acciones

futuras para un mayor desarrollo del individuo y

de la organización. Así, la evaluación se

convierte en un proceso de mejora continua.

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EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

I. CONCEPTO

La evaluación del desempeño es el proceso mediante el cual se estima el

rendimiento global del empleado. Constituye una función especial que de una o

otra forma suele efectuarse en toda organización moderna. La mayor parte de

los empelados procura obtener retroalimentación respecto a la manera en que

cumple sus actividades, y las personas que tienen a su cargo la dirección de

sus labores de otros empleados tienen que evaluar el desempeño individualpara decidir las acciones que han de tomar. Cuando el desempeño es inferior a

lo estipulado, el gerente o el supervisor deben emprender una acción

correctiva, de manera similar, el desempeño satisfactorio o que excede a lo

esperado debe alentarse.

Las evaluaciones informales con base en el trabajo diario son necesarias pero

insuficientes. Si cuenta con un sistema formal y sistemático de

retroalimentación, el departamento de personal puede identificarse a los

empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen.

Asimismo, un sistema de evaluación del desempeño bien fundamentado ayudaa evaluar los procedimientos de reclutamiento, selección y orientación. Incluso

las decisiones referentes a promociones internas, compensaciones y otras más

del área del departamento de personal dependen de la información sistemática

y bien documentada disponible sobre el empleado.

Desde el punto de vista de un supervisor o un gerente, una evaluación formaldel desempeño a menudo parece una interrupción innecesaria. Después de

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EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

todo, saben cómo esta com

portándose cada uno de sus subordinados,

entonces ¿porqué empelar tiempo en llenar costosos registros?

costumbrado a concentrarse en lo que se describe

como “aspectos prácticos” de su tarea, Abraham

Malinowsky, gerente general de ProEmpresas

productora de hojalatas para usos industriales que cuenta con 790

empleados y se halla instaladas en las afueras de Bogotá,Colombia, solía ufanarse de los sistemas de su institución. En lo

referente a evaluación de desempeño por ejemplo, acostumbraba

reunirse con sus gerentes de departamentos y sus supervisores, y

dos veces al año se revisaba la labor de cada empleado. La

decisión de aumentar el sueldo o promover al individuo dependía

de esa reunión. Malinowsky repetía a sus gerentes: ‘No me llene

de información innecesaria. Ustedes saben cuanto aumentaremos

este año. Dígame, simplemente, 100 y ese empleado consigue un

aumento de 100 por ciento, 75,50 o 25 por ciento. Si ustedes no

estiman que un empleado merezca un aumento, entenderé que no

se desempeña bien. En una reunión corta habremos terminado y

ustedes se concentraran en sus áreas respectivas sin perder más

tiempo en este aspecto”

A

La política de promoción era igualmente expedita. Se presentaba

una vacante y Malinowsky llamaba al gerente afectado. En cinco

minutos se decidía si alguien era promovible o si, por el contrario,

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EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

se procedía a buscar un

candidato idóneo por medio del mercado

externo de trabajo. Con base en el ambiente general de la

empresa, básicamente positivo, el sistema funciono durante tres

años.

Al cabo de ese lapso, la tasa de rotación salto de 3 por ciento anual

a 16 por ciento. Se redujo la productividad y se esparcieron

rumores de que la tasa de rotación era alentada por la gerencia

general. En todos los niveles de la organización había gran

escepticismo respecto a la objetividad de las promociones y la

política de aumentos. Entre tanto, Malinowsky recibió una oferta de

compra de la compañía por parte de un consorcio de Medellín.

Cuando una delegación de los compradores potenciales analizo a

fondo la oferta y a la situación interna de la organización,

recomendó reducir el precio de compra causa de la situación

potencialmente explosiva de la empresa.

Gracias a una situación de inercia notable, en el caso de la organización que se

ilustro en el ejemplo, el departamento de personal funciono sin datos para

auxiliar en la planeación de los recursos humanos. La empresa necesitaba

retroalimentación procedente de los gerentes del departamento de personal

tanto para la guía del empleado individual como para auxiliar en la toma de

decisiones. Mediante esta información, tanto el empleado como el

departamento de personal pueden identificar el potencial y grado de desarrollo

del personal y la información acerca de la planeación de la carrera profesional.

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EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

Un buen sistema de evaluaci

ón puede también identificar problemas en el

sistema d información de recursos humanos. Las personas que desempeñan

de manera insuficiente pueden poner en evidencia procesos equivocados o

deficientes e selección, orientación y capacitación.

De modo igualmente importante, el desempeño inferior al esperado puede

indicar que el diseño del puesto o los desafíos externos no han sido

considerados en todas sus facetas.

Como se desprende de otros procedimientos, por ejemplo los exámenes deselección, una organización no puede adoptar de manera arbitraria cualquier

sistema de evaluación del desempeño. Le sistema debe ser válido y confiable,

efectivo y aceptado. Además de poseer estas características, debe adaptarse a

las necesidades específicas de la empresa.

Ventajas de la evaluación del desempeño

• Mejora del desempeño mediante la retroalimentación sobre el

desempeño, el gerente y el especialista de personal realizan acciones

adecuadas para mejorar el rendimiento de cada integrante de la

organización.

• Políticas de compensación las evaluaciones del desempeño ayudan a

las personas que tomen decisiones a determinar quienes deben recibir

que tasas de aumento.

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EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

• Decisiones de ubicación

las promociones, trasferencias y separaciones

se basan por lo común en el desempeño anterior o en lo previsto, a

menudo las promociones son un reconocimiento del desempeño

anterior.

• Necesidades de capacitación y desarrollo, el desempeño insuficiente

puede indicar la necesidad de volver a capacitar al empleado. De

manera similar, el desempeño adecuado o superior puede señalar la

presencia de un potencial latente que aun no se aprovecha.

• Planeación y desarrollo de la carrera profesional, la retroalimentación

sobre el desempeño guía las decisiones sobre las posibilidades

profesionales específicas.

• Errores en el diseño de puesto, el desempeño insuficiente puede señalar

errores en la concepción del puesto, las evaluaciones ayudan a

identificar estos errores.

• Desafíos externos, en ocasiones el desempeño se ve influido por

factores externos, como la familia, la salud, etcétera. Si estos factores

aparecen como resultado de la evaluación del desempeño, es factible

que el departamento de personal pueda prestar ayuda.

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EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

Los objetivos fundamentales de la evaluación en

resumen son:

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OBJETIVOS DE LA EVALAUCION DEL DESEMPEÑO

La valoración del desempeño permite:

Clarificar las líneas maestras y prioridades de cada actividad

Que el trabajador conozca sus puntos fuertes y sus putosdébiles

La posibilidad de acordar compromisos de mejora respecto ala calidad del propio trabajo

La realización de acciones formativas que contribuyen al alproceso de mejora

La mejora de la comunicación y el conocimiento mutuo entreel empleado y su superior inmediato

El establecimiento de un compromiso respecto a la mejora delos puntos débiles

Facilitar el conocimiento del personal, detectandocapacidades, competencias y potencialidades, para tener encuenta en acciones de gestión de personal (promociones,rotación , etcétera)

Contribuir a la toma de responsabilidad por parte de losempleados respecto de su rendimiento (lo cuál tiene defectosen las relaciones con el personal de mando)

Mejorar la cooperación del personal y la línea jerárquica,

instalando un clima de dialogo y corresponsabilidad.

Aportar elementos de información para la toma de decisionessobre adecuación al puesto, retribución, promoción, etcétera.



EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

Detección de necesidades

Para identificar las necesidades de la organización respecto de los puntos que

se deben evaluar, será necesario conocer cuál es la situación general de la

empresa, definir claramente su política establecer objetivos a corto y mediano

plazo, y obtener información sobre las evaluaciones previas y sus resultados.

Los recursos con los que se cuenta, para ello son las participaciones de la

directiva, los niveles jerárquicos y las áreas funcionales implicadas. También

podemos utilizar la documentación escrita sobre políticas y los programas de

acción/gestión, si los hubiere. La opinión de los mandos, asi como la de los

empleados, adquiere gran importancia a la hora de conocer el verdadero clima

que vive en la empresa.

A través de entrevistas, cuestionarios, informes y la programación que pueda

realizar el departamento o el encargado de los recursos humanos, podremos

obtener finalmente un inventario jerarquizado de las necesidades (logros,

objetivos, etcétera), así como un diagnostico de la situación de la organización

en cuanto al desempeño.

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EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

Criterios de evaluac

ión

El proceso de la evaluación debe realizarse en función de criterios claros y bien

fundamentados. Solo así la evaluación del desempeño podrá resultar operativa

tanto en términos de valoración de la contribución del empleado a la empresa

como en términos de la adquisición de medios para conocer y mejorar aspectos

relativos a su quehacer profesional.

Se trata de que la evaluación sea vivida como un instrumento de

perfeccionamiento profesional más que como un castigo o amenaza.

Los criterios de evaluación pueden establecerse según dos modelos:

• En función de los objetivos.- Miden grados de consecución sobre

metas previamente establecidas, en cuya disposición han estado de

acuerdo jefes y empleados. la definición de los objetivos es una parte

fundamental del proceso de evaluación, que consiste en la identificación

por parte de jefe y empleado de las áreas de responsabilidad y de los

indicadores para medir los resultados. Las ventajas de este sistema son

la mayor implicación del compromiso del empleado en su trabajo, la

obtención del conocimiento de lo que se espera de él y de los medios

para conseguirlo, la estimulación de la comunicación y el valor de la

evaluación como herramientas de logros futuros.

• En función de los factores de valor.- se trata de evaluar el desempeño

según el perfil socio profesional (habilidades, capacidades, actitudes,

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EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

organización, resolución

de problemas, toma de decisiones, etcétera) de

cada puesto de trabajo.

II. ELEMENTOS DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

El diagrama de la parte inferior muestra los elementos de la evaluación. El

enfoque que se elija tiene que identificar los elementos relacionados con el

desempeño, medirlos y proporcionar retroalimentación a los empleados y al

departamento de personal. Las normas para la evaluación del desempeño que

no se basan en elementos relacionados con el puesto pueden traducirse en

resultados imprecisos.

Por norma general el departamento de recursos humanos diseña evaluaciones

del desempeño para los empleados de todos los departamentos. Esta

centralización obedece a la necesidad de uniformidad el procedimiento. La

uniformidad en el diseño y la práctica facilita la comparación de los resultados

entre grupos similares de empleados. Aunque el departamento de personal

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EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

puede desarrollar enfoques d

iferentes para ejecutivos de alto nivel,

profesionales, gerentes se requiere uniformidad dentro de cada categoría para

obtener resultados utilizables. Pese a que el departamento de personal es el

encargado de diseñar el sistema de evaluación, en pocas ocasiones los

funcionarios del departamento aplican la evaluación misma, que en la inmensa

mayoría de los casos es tarea del supervisor de cada empleado.

A pesar de que es factible que sean otras personas quienes determinen la

puntuación, el supervisor inmediato suele encontrarse mejor ubicado para

efectuar la evaluación.

Elementos clave en los sistemas de evaluación de

desempeño

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DESEMPEÑOINDIVIDUAL

EVALUACION DELDESEMPEÑO

RETROALIMENTACIONDEL EMPLEADO

REGISTRO DELEMPLEADO.

DECISIONES EN ELDEPARTAMENTODE PERSONAL

NORMASRELACIONADAS CONEL DESEMPEÑO

NORMAS ESTANDARESDE DESEMPEÑOINDIVIDUL O GRUPAL



EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

III. VISIÓN GENERAL DE LOS SISTEMAS DE EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

El objetivo de la evaluación del desempeño es proporcionar una descripción

exacta y confiable de la manera que el empleado realiza sus labores y cumple

con sus responsabilidades. A fin de lograr este objetivo, los sistemas de

evaluación deben estar directamente relacionados con el puesto y ser

prácticos, confiables. Es necesario que tengan niveles de medición y que estos

sean verificables.

Por directamente relacionados con el puesto se entiende que el sistema solo

califica elementos de importancia vital para obtener éxito en la labor que

corresponde al individuo. Estos elementos se identifican como parte del

proceso de análisis de puesto. Si la evaluación no se relaciona con el puesto,

carece de validez, se entiende que la evaluación es práctica cuando tanto los

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EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

evaluadores como los emplea

dos la comprenden con facilidad. Un sistema

complicado puede conducir o generar suspicacias y conflictos.

Un sistema estandarizado para toda la organización es muy útil porque permiteprácticas iguales y comparables. Entre otros aspectos, este sistema es de gran

utilidad legal porque corresponde al principio de” igual compensación por igual

labor” que está en vigencia en la mayor parte de las legislaciones de los países

de habla española.

En determinados países de alto nivel de industrialización, como Japón, se llegoincluso a la estandarización de evaluaciones del desempeño entre diversas

industrias del mismo ramo. Ese sistema, por ejemplo, un operario de un

montacargas es calificado de acuerdo con criterios equivalentes y consistentes

para toda la industria, con independencia de la corporación para la cual trabaja.

En general, el mundo de habla española no existe una sistematización tanrigurosa, pero cuando ocurren conflictos legales, las autoridades del caso con

frecuencia se basan en los estándares comunes en la industria o ramo en que

ocurre la diferencia.

Parámetro de desempeño

La evaluación del desempeño requiere parámetros de desempeño, que

constituye los estándares o mediciones que permitan tomar decisiones mas

objetivas. Para ser efectivos, estos parámetros deben guardar relación

estrecha con los resultados que se desean en cada puesto. No pueden fijarse

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EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

arbitrariamente; por el contrario

; se desprenden en forma directa del análisis de

puestos.

Con base en las responsabilidades y labores listadas en la descripción delpuesto, el analista puede decidir que elementos son esenciales y deben

evaluarse en todos los casos. Cuando se carece de esta información o la

misma no es procedente, por haberse modificado en el puesto, los parámetros

pueden establecerse a partir de observaciones directas sobre el puesto con el

supervisor inmediato.

os restaurantes de alimentos rápidos ubicados en zonas

comerciales de Montevideo, Uruguay, obtienen más de

70 por ciento de sus ingresos de las ventas que

efectúan al mediodía, cuando las oficinistas de las inmediacioneshacen una pausa en la labor diaria para comer. La compañía

MacBurger tiene seis grandes restaurantes en el centro de la

ciudad. En fecha reciente se presentaron diferencias comerciales

considerables en el nivel de ventas que logra cada encargo de

servir al publico y a la compañía procedió a establecer estándares

de desempeño tanto para sus operaciones de servicios al publico

como para el personal de apoyo (cocina, limpieza, etcétera) los

estudios de tiempos y movimientos llevados a cabo por un

ingeniero industrial permitieron determinar parámetros objetivos

que posibilitan una medición confiable de la labor del personal.

L

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EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

Medición del desem

peño

La evaluación del desempeño requiere también disponer de mediciones del

desempeño, que son los sistemas de calificación de cada labor. Conviene

aclarar cuidadosamente la diferencia que hacemos entre parámetro de

desempeño y medición del desempeño.

Si, por ejemplo, en un puesto de soldador en una compañía de tubos metálicos

el elemento básico de la labor del operario es la aplicación de los remaches, al

trabajador no se le puede calificar por la habilidad de transportar cajas, que es

un elemento extraño al puesto. Para estimar como desempeña el soldador su

tarea el evaluador puede calificar su rapidez, su habilidad, su ahorro de

soldadura etcétera.

En el ejemplo anterior, los parámetros de la labor del soldador corresponden al

conjunto de las labores y resultados que se esperan de un operario

especializado en el campo.la medición del desempeño se logra al comparar los

resultados individuales con los establecidos con la actividad.

Para que resulten útiles, las mediciones deben ser de uso fácil, confiables,

calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño.

n supervisor de Nítido, compañía productora de

bolígrafos de San Cristóbal, Venezuela, tiene a su cargo

un grupo de 12 telefonistas , de las cuales 10 reciben

llamadas de clientes solicitando precios, condiciones , etcétera, y

transmiten el resto del transito a sus dos compañeras, que atienden

llamadas no relacionadas con ventas. El supervisor debe evaluar la

U 15



EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

forma en que sus subord

inados del área de ventas efectúan su

labor. Estableció primero tres estándares básicos:

•

El suministro de información adecuada en cuanto a

tarifas y precios de los productos de la empresa.

•El enlace correcto con el vendedor de la zona donde se

origina la llamada.

•Uso de cortesía y amabilidad.

A continuación, el evaluador califico cada aspecto tras analizar muestras

de las conversaciones de cada telefonista con el público. Estableció una

escala de 1 (muy bajo) a 10 (optimo) y obtuvo el resultado que se muestra

a continuación

1. Dora Ramirez

2. Elisa Reyes

3. Yolanda Gil

4. Patricia Aguilar

5. Eugenia Sierra

6. Carolina Benavides

7. Esther Sánchez

8. Ángela Orozco

9. María Antonia Cifuentes

10. Teresa García

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EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

a. Información adecu

ada sobre tarifas

b. Enlace correcto con el vendedor de zona

c. Cortesía y amabilidad con el cliente.

Las observaciones del desempeño pueden realizarse de forma directa o

indirectamente. La observación directa ocurre cuando el evaluador debe

basarse en otros elementos. Por ejemplo, si el supervisor de las telefonistas

asiste a la conversación que sostiene una de ellas con un cliente, su método se

basa en la observación directa; si por él; contrario, basa su evaluación en las

respuestas dadas a un examen por escrito para determinar si la telefonista

recuerda bien las tarifas, se estaría sirviendo de un método indirecto.

En general, las observaciones indirectas son menos confiables porque evalúan

situaciones hipotéticas. Pese a que no son confiables resultan indispensables

en muchas ocasiones dada la dificultad, por ejemplo, de medir el desempeño

que tendrá un policía bancario durante un asalto a mano armada. Ya que las

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a. 9 7 4 5 4 4 5 6 10 8

b. 10 8 1 7 7 9 8 6 10 9

c. 10 7 4 5 9 8 6 8 10 7



EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

evaluaciones de situaciones hi

potéticas pueden diferir mucho de lo que ocurra

en realidad, es posible que conduzcan al error.

Las mediciones objetivas del desempeño son las que otras personas puedenverificar. El número de metros cuadrados que cubre un pintor en su labor diaria

constituye un resultado objetivo y verificable. Por norma general, las

mediciones objetivas tienden a ser de índole cuantitativamente. Se basa en el

número de unidades producidas o cualquier otro aspecto que se pueda medir.

Las mediciones subjetivas del desempeño son las calificaciones no verificables,que pueden considerarse opiniones del evaluador. Por ejemplo, un evaluador

de la simpatía que provocan en su público varios locutores radiales tiene

escasas posibilidades de servirse de algo más que su percepción personal de

lo que resulta simpático para los oyentes de radio.

En el siguiente cuadro se comparan la precisión de las mediciones objetivas ylas subjetivas, muestra de que estas últimas son de baja precisión. Cuando las

mediciones subjetivas son también indirectas, el grado de precisión baja aun

más. Por ello, los especialistas en personal prefieren las mediciones directas y

objetivas.

IV. DESAFÍOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Elementos legales

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EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

Para ser ética y legalmente

aceptables, los sistemas de evaluación del

desempeño de la organización deben partir de bases objetivas de medición de

labores y resultados, no es valido introducir elementos en el sistema que no

resulten transparentes para los auditores internos o externos, o para los

observadores independientes.

Prejuicios del evaluador

Las mediciones subjetivas del desempeño pueden conducir a distorsiones de la

calificación. Estas distorsiones suelen ocurrir con mayor frecuencia cuando el

calificador no conserva su imparcialidad en varios aspectos entre los cuales

tenemos:

• Elementos subjetivos

• Error por tendencia al promedio

• Permisividad e inflexibilidad

• Elementos culturales

• Prejuicios personales

Elementos subjetivos

Cuando los evaluadores permiten que sus percepciones y opiniones

personales sobre el evaluado interfieran en su juicio pueden introducir

elementos que distorsionan todo proceso posterior. Estos elementos pueden

ser favorables al empleado.

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EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

omo un gran

aficionado al futbol, el ingeniero Juan

Ramón Alcocer se impresiono profundamente

cuando un sábado, a 30 segundos de concluir el

segundo tiempo del partido, el operario Ramón Zaragoza tomo

el balón paso a la defensa y con un vigoroso disparo logró el gol

de la victoria para las Águilas de Fuego, el equipo de la

empresa. El ingeniero inicio la sesión de evaluación bromeando

sobre la posibilidad de obtener un autógrafo de Ramón, quien

pese a la buena voluntad de su jefe ha logrado resultados

inferiores al promedio en la línea de montaje donde se

desempeña.

C

Error por tendencia al promedio

Algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o las muy

bajas y de esta manera distorsionar sus mediciones para que se acerquen al

promedio. En muchas ocasiones los departamentos de personal alimentan esta

fuente de errores cuando piden información adicional respecto a puntuaciones

muy altas o muy bajas.

Permisividad e inflexibilidad

Determinados factores psicológicos pueden interferir en la objetividad de un

proceso de evaluación. Por ejemplo, algunos evaluadores son movidos por el

deseo inconsciente de agradar y conquistar popularidad o de imponer un grado

alto de respeto y distancia. Debido a estos factores pueden adoptar actitudes

sistemáticamente benévolas o estrictas.

Elementos culturales

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EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

Inevitablemente, todos los sere

s humanos juzgamos las situaciones que se nos

presentan desde cierta perspectiva cultural. Cuando se presenta la necesidad

de evaluar a personas de otros grupos culturales es probable, en casi

inevitables que todos los evaluadores tiendan a aplicar las normas específicas

de su propia cultura.

aimundo Escallón es el gerente del departamento de

créditos del Banco hipotecario del Perú. Tiene dos

supervisores a su cargo, ambos de la misma edad,

Luis Alfredo proveniente de la sierra y de poca palabras se dirige a

su superior en términos de mucha deferencia llamándolo “don

Raimundo” y guardando una cuidadosa distancia social. Marco

Antonio en cambio procede de la costa y lo llama “Rai”, empezó a

tutearlo desde el primer día y aunque observa cuidadosamente el

reglamento de trabajo nunca ha seguido las mismas reglas de

conducta de Luis Alfredo. Sin ser irrespetuoso, es mucho menos

convencional que aquel.

R

Aunque el señor Escallon disfruta mucho del carácter jovial y

alegre de marco Antonio, en el fondo prefiere la naturaleza

reservada de Luis Alfredo y se inclina por favorecerlo en su

elección de un sucesor, sin embargo, advierte que en un alto grado

de etnocentrismo influye en su juicio, al igual que él, Luis Alfredo

proviene de una población pequeña del interior montañoso del

país. Marco Antonio nació y se educo en el callao, puerto del

pacifico. Actuando con absoluta honestidad, el señor Escallon

21



EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

decidió descartar los ele

mentos culturales en su decisión y se baso

tan solo en el desempeño mensurable de sus dos subordinados.

V. MÉTODOS DE EVALUACIÓN CON BASE EN EL PASADO

La importancia de la evaluación del desempeño condujo a la creación de

muchos métodos para buscar la manera en que el empleado lleva a cabo sus

labores a partir de los resultados logrados antes de la evaluación. La mayor

parte de estas técnicas constituye un esfuerzo por reducir inconvenientes que

se notan en otros enfoques. Ninguna técnica es perfecta; cada posee ventajas

y desventajas.

Los métodos de evaluación que se basan en el desempeño pasado comparten

la ventaja de versar sobre algo que ya ocurrió y que en consecuencia puede,

hasta cierto punto, ser medido. Su ventaja radica en la imposibilidad de

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EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

cambiar lo que ya ocurrió. S

in embargo, cuando reciben retroalimentación

sobre su desempeño sobre su desempeño los empleados pueden saber si

dirigen sus esfuerzos hacia la meta adecuada y modificar su conducta si es

necesario. Las técnicas de evaluación de uso más común son:

Escalas de puntuación

Listas de verificación

Método de selección forzada

Método de ingreso de acontecimientos

Estimación de conocimientos y asociaciones

Método de puntos comparativos

Escalas de calificación conductual

Método de verificación de campo

Enfoques de evaluación comparativa

Establecimientos de categorías

Método de distribución obligatoria

Método de comparación contra el total

1. Escalas de puntuación

Tal vez el método más antiguo y de uso más común en la evaluación del

desempeño sea la utilización de las escalas de puntuación, método en que elevaluador debe conceder una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del

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EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

empleado en una escala que va

de bajo a alto. Es decir, la evaluación se basa

sólo en las opiniones de la persona que confiere la calificación. Se acostumbra

conceder valores numéricos a cada punto a fin de permitir la obtención de

varios cómputos.

MUESTRA DE UNA ESCALA DE PUNTUACIÓN PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑOInstrucciones para el evaluador: Sírvase indicar en la escala depuntuación su evaluación del desempeño del empleado.

Nombre del empleado: ___________________________Departamento: _________________

Nombre del empleador: __________________________ Fecha: _______________________

Inaceptable

Pobre Aceptable

Bueno Excelente

1 2 3 4 51. Confiabilidad ____ ____ ____ ____ ____ 2. Iniciativa ____ ____ ____ ____ ____ 3. Rendimiento ____ ____ ____ ____ ____ 4. Asistencia ____ ____ ____ ____ ____ 5. Actitud ____ ____ ____ ____ ____

6. Cooperación ____ ____ ____ ____ ____ 7. Compañerismo ____ ____ ____ ____ ____

… ____ ____ ____ ____ ____ … ____ ____ ____ ____ ____

20. Calidad detrabajo

____ ____ ____ ____ ____

RESULTADOS ____ ____ ____ ____ ____

TOTALES ____ + ___ + ____ + ____ = ____

PUNTUACIÓN

TOTAL

El cuadro anterior ilustra el uso de este método. Como indica la figura la

evaluación se basa solo en opiniones de la persona que confiere la calificación.

En muchos casos varios aspectos pueden resultar no indirectamente

relevantes para el puesto. Se acostumbra conceder valores numéricos a cada

24



EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

punto a fin de permitir la obt

ención de varios cómputos. Algunas empresas

acostumbran vincular la puntuación obtenida con los incrementos salariales; a

un total de 100 puntos, por ejemplo, corresponde 100 % del incremento

potencial, a 90 puntos un incremento de 90%, y así sucesivamente.

Entre las ventajas de este método se cuentan la facilidad de su diseño, la

sencillez de impartirlo, el hecho de que los evaluadores requieren poca

capacitación para administrarlo y que se puede aplicar a grupos grandes de

empleados.

Las desventajas de esta técnica son numerosas. Es muy probable que surjan

distorsiones involuntarias en un instrumento subjetivo de este tipo. Se

eliminaría aspectos específicos de desempeño de puesto con el fin de que

puedan evaluarse puestos de diversos tipos .Por ejemplo el aspecto de la

“creatividad” resulta esencial para un grupo de empleados en una agencia de

publicidad, pero de significado nulo para un grupo de marinos que transportan

petróleo. De manera similar, el aspecto de “mantenimiento del equipo a su

cargo” guarda remota relación con las funciones de un creativo de una agencia

de publicidad. La retroalimentación también se ve menoscabada porque el

empleado tiene escasa oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar

los adecuados cuando se administra una evaluación de carácter general.

2. Listas de verificación

El método de evaluación de desempeño llamado lista de verificación requiere

que la persona que otorga la calificación seleccione oraciones que describan el

desempeño del empleado y sus características. También en este caso el

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EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

evaluador suele ser el superviso

r inmediato. Independientemente de la opinión

del supervisor (y a veces sin su conocimiento), el departamento de personal

asigna calificaciones a los diferentes puntos de la lista de verificación, de

acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de la

lista de verificación con valores. Estos valores permiten la cuantificación para

obtener puntuaciones totales, el siguiente cuadro muestra una sección de una

lista de verificación con valores. El valor concedido a cada aspecto se

encuentra entre paréntesis par indicar que suelen omitirse en el formulario que

utiliza el evaluador directo. Si la lista incluye puntos suficientes puede llegar a

proporcionar una descripción precisa del desempeño del empleado. A pesar de

que este método es práctico y estandarizado, el uso de afirmaciones de

carácter general reduce el grado de relación que guarda con el puesto

específico.

Las ventajas de este sistema son la economía, la facilidad de administración, la

escasa capacitación que requieren los evaluadores y su estandarización. Entre

las desventajas se cuentan la posibilidad de distorsiones (que se deben

sobretodo a opiniones subjetivas sobre el empleado), la interpretación

equivocada de algunos puntos de asignación de valores inadecuados por parte

del departamento de personal .otra desventaja de este enfoque radica en la

imposibilidad de conceder puntuaciones relativas. En e punto 1 del cuadro, por

ejemplo no se puede distinguir entre situaciones de contribución voluntaria de

horas extra o situaciones de trabajo extra en contra de la voluntad del

empleado.

26



EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

EJEMPLO DE UNA LISTA D

E VERIFICACIÓN CON VALORES PARALA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.

Instrucciones: señale cada una de las afirmaciones que se aplican aldesempeño de empleado.

Nombre del empleado: ___________________________Departamento: _________________

Nombre del empleador: __________________________ Fecha: _______________________

Valores Señale aquí

(6.5) 1. Se queda horas extra si se le pide ____________ (4.0) 2. Mantiene muy aseado su lugar de trabajo ____________ (3.9) 3. Suele ayudar a las personas que lo

necesitan ____________

(4.3) 4. Planea sus acciones antes de iniciarlas ____________ . … …. … …. … …

(0.2) 30. Escucha consejos pero rara vez los sigue ____________ 10.0 Puntuación total.

3. Método de selección forzada

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EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

El método de la selección forza

da obliga al evaluador a seleccionar la frase

más descriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que

encuentra. Con frecuencia ambas expresiones son de carácter positivo o

negativo. Por ejemplo:

1. Aprende con rapidez 1.Trabaja con gran empeño

2. Su trabajo es preciso y confiable 2. Constituye un buen ejemplo parasus compañeros

3. Con frecuencia llega tarde 3.Se ausenta con frecuencia

En algunos casos el evaluador debe seleccionar la afirmación más descriptiva

a partir de grupos de tres y hasta cuatro frases. Sin considerar las variantes

ocasionales, los especialistas en personal agrupan los puntos en categorías

determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeño,

las relaciones interpersonales y así sucesivamente. El grado de efectividad del

trabajador en cada uno de estos aspectos puede computarse sumando el

número de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. Los

resultados pueden ilustrar las áreas que necesitan mejoramiento.

Este método presenta la ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el

evaluador, además de que resulta fácil de aplicar y de adaptarse a gran

variedad de puestos. Aunque es práctico y se estandariza con facilidad, las

afirmaciones de carácter general en que se basa pueden no estar relacionadas

de manera específica con el puesto. Ello puede limitar su utilidad para ayudar a

28



EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

los empleados a mejorar su d

esempeño .Lo que es peor aun, un empleado

puede percibir como muy injusta la selección de una frase sobre la otra .esto

es, si el evaluador señala “aprende con rapidez” en el punto 1 del ejemplo, el

empleado puede considerar que no se tomó en cuenta su desempeño que

consagra a su trabajo. La popularidad de este método es baja tanto entre

evaluados como entre evaluadores a causa de sus limitadas posibilidades de

suministrar retroalimentación.

4. Método de registro de acontecimientos notables

El método de acontecimientos notables demanda que el evaluador lleve una

bitácora diaria (o modernamente, un archivo en su computadora personal). El

evaluador consigna en este documento las acciones más destacadas

– positivas o negativas – que lleva a cabo el evaluado.

Estas ocasiones o acontecimientos tienen dos características: la primera es

que se refiere exclusivamente al periodo relevante a la evaluación, por ejemplo,

de enero a junio .De este modo, si el empleado realizó en el pasado acciones

notables, tanto negativas como positivas, se evita una evaluación subjetiva. La

segunda es que solo se registran las acciones directamente imputables alempleado; aquellas que escapan a su control se registran únicamente para

explicar las que lleva a cabo el evaluado .Por supuesto, decidir con exactitud

qué se encuentran bajo control del empleado y qué no, puede ser un punto

delicado en este método de evaluación.

29



EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

El ejemplo de este método ilustra varios de los acontecimientos notables

consignados por un supervisor en el caso de un asistente de laboratorio. Losincidentes de ambos tipos-negativos y positivos- se registraron tan pronto

ocurrieron o poco después. En el ejemplo aparecen clasificados en categorías

como control de riesgos, prevención de accidentes y control de materiales.

Este método es muy fácil de proporcionar retroalimentación al empleado.

Asimismo, reduce el efecto de distorsión que tienen en la memoria losacontecimientos recientes. Gran parte de su efectividad depende de la

precisión de los registros que lleve el evaluador.

Algunos supervisores empiezan registrando los incidentes con lujo de detalles,

pero permiten que después decaiga en nivel de su registro hasta que, al

percatarse de que se acerca la fecha de evaluación, añaden nuevasobservaciones. Cuando esto ocurre, el efecto de distorsión que ejercen los

acontecimientos recientes se presenta y el empleado puede concluir que el

supervisor solo esta aportando elementos para defender una opinión subjetiva.

Incluso cuando el supervisor registra los acontecimientos e incidentes a medida

que ocurren, es posible que el empleado considere que e efecto negativo deuna acción equivocada se prolonga demasiado y afecta a su evaluación d

manera exagerada.

30



EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

EJEMPLO DE MÉTODO D

E REGISTRO DE ACONTECIMIENTOS

NOTABLES

Instrucciones para el evaluador: Registre los incidentes específicos

de carácter descollante –positivos o negativos- que caractericen el

desempeño del empleado a su cargo.

31

Nombre del empleado: GUILLERMO TRUJILLO (Asistente delaboratorio) _________

Nombre del evaluador: Q.F.B Rosario Sandoval_______________ Periodo de evaluación: 1-T-2000 a 30-VI- 2000________________

Control de riesgos y prevención de accidentes

Feb.16 Advirtió que la puerta de emergencia estaba bloqueada y avisó al departamento de mantenimiento.

Feb.24 Ayudó a extinguir un conato y aunque otras personas sevieron presas de pánico, conservo la calma.

Mar. 18 Salió del laboratorio durante 25 minutos y dejo encendido unmechero, en contra de las normas. Un compañero de trabajoapagó el mechero.

Abril 23 Cuando se dio cuenta de que Alonso Ricaurte no comprendíabien el nuevo sistema de operación de la máquina centrifuga,dedicó su hora de almuerzo a enseñarle.

Junio 12 Omitió seguir los pasos establecidos para el producto A-12 y

como resulto se echo a perder un lote completo de colorante.Control de materias primas y material procesadoFeb. 24 Durante el conato de incendio protegió el material inflamable

que se encontraba en el laboratorioAbril 6 Permitió que un lote completo de materia prima se arruinara

por contacto con otros colorantes que no retiróoportunamente

Abril 13 Un lote completo de material procesado se echo a perder porque el señor Trujillo no lo rotuló adecuadamente.



EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

5. Escalas de calificación c

onductual

Las escalas de calificación conductual utilizan el sistema de comparación

del desempeño del empleado con determinados parámetros conductualesespecíficos. El objetivo de este método es la reducción de los elementos

de distorsión y subjetividad.

A partir de descripciones de desempeño aceptable y desempeño

inaceptable obtenidas de los diseñadores del puesto, otros empleados y el

supervisor, se determinan parámetros objetivos que permiten medir eldesempeño.

Las instituciones modernas de enseñanza las inglés y otros idiomas

tienden a evitar que cada maestro adopte un método personal. En vez de

ello se insiste en la adopción y el seguimiento de un método que comparte

toda la institución.

a Academia Bridge Institute ,instalada en Envigado , en las

inmediaciones de Medellín , Colombia ,insiste mucho en el

seguimiento de su propio sistema de enseñanza , que se basa

en gran medida en recursos audiovisuales . En este método, el maestro

proyecta una secuencia corta de un video en el que aparece en breve

dialogo en ingles y la repite para que sus estudiantes comprendan el

significado. El maestro debe esforzarse por utilizar las nuevas estructuras

y el nuevo vocabulario sin utilizar el español ni recurrir a exposiciones

gramaticales de tipo tradicional

L32



EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

El Bridge Institute adopto

la siguiente escala de calificación conductual

para evaluar el desempeño de sus instructores:

Desempeño sobresaliente

6

El instructor exhibe cada secuencia varias veces, utiliza exactamente el

léxico que sus estudiantes conocen, emplea lenguaje corporal adecuado y

presta atención a cada estudiante.

Desempeño notable

5

El instructor exhibe cada secuencia en orden, utiliza el léxico que sus

estudiantes conocen, emplea lenguaje corporal adecuado y presta

atención a cada estudiante.

Desempeño aceptable

4

El instructor exhibe cada secuencia en orden, utiliza el léxico que sus

estudiantes conocen, y dirige preguntas a sus estudiantes.

Desempeño con deficiencias ligeras

3

El instructor omite pasos en las secuencias, en ocasiones emplea léxico

desconocido y dirige preguntas a sus estudiantes.

33



EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

Desempeño con deficiencias notables

2

El instructor omite pasos en las secuencias, en ocasiones emplea léxico

desconocido y dirige escasas preguntas a sus estudiantes.

Desempeño inaceptable.

1

El instructor no exhibe la secuencia en orden, habla español, no usa el

léxico que su clase conoce y evita preguntas a cada estudiante.

Una seria limitación del método, advertida por el evaluador del desempeño

en el Bridge, radica en que adentro del sistema solo se puede contemplar

un numero limitado de elementos conductuales para que la técnica sea

efectiva y de administración practica .de manera similar a los que ocurre

con el método de las escalas de calificación conductual, por desgracia la

mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros, lo

que reduce la efectividad de este enfoque.

6. Enfoque de evaluación comparativa

Los enfoques de evaluación comparativa, también llamados de evaluación en

grupos pueden dividirse en varios métodos que tienen en común la

34



EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

característica de que se basa

n en la comparación entre el desempeño y el de

sus compañeros de trabajo. Por lo general estas evaluaciones las conduce el

supervisor. Son muy útiles para la toma de decisiones sobre el incremento de

pago con la base en el mérito las promociones y las distinciones, porque

permiten la ubicación de los elementos de los empleados de mejor a peor.

Las formas mas comunes entre los métodos de evaluación en grupos son el de

establecimiento de puntuación y las comparaciones pareadas.

Con frecuencia esos resultados comparativos nos se revelan al trabajador porque tanto el supervisor como el departamento de personal desean crear una

atmosfera de cooperación entre los empleados. El hecho de revelar al grupo

las distintas puntuaciones puede conducir a una competencia interna en vez

de llevar a la cooperación. Sin embargo, hay dos aspectos de esencial

importancia que apoyan el uso de los métodos de evaluación en grupos. El

primero s que las organizaciones siempre efectúen comparaciones. Cada vez

que es preciso otorgar una promoción, es necesario comparar entre sí a los

diferentes candidatos .puede decirse que un empleado no obtiene promociones

porque se desempeña satisfactoriamente, sino porque su trabajo es menor que

el de los demás. La segunda razón – y aún mas poderosa- para el empleo de

métodos basados de métodos basados en la comparación estriba en que son

mas confiables puesto que la objetividad esta garantizada por el proceso

mismo de puntuación y no por reglas o políticas externas.

Método de establecimientos de categorías. El método de

establecimiento de categorías lleva al evaluador a clasificar a sus

35



EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

empleados en una e

scala de mejor a peor. En general se sabe que

unos empleados superan a otros, pero no es sencillo estipular por

cuánto. Es posible que el empleado reciba el numero dos sea casi

igual al numero de recientes pueden distorsionar este método, si

bien es posible hacer que determinen la puntuación dos o mas

evaluadores para reducir el elemento subjetivo. Entre las ventajas

del método se cuenta la facilidad de administrarlo y explicarlo.

Distribución forzosa. En el método de distribución forzosa se pide

a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes

clasificaciones. Por norma general, cierta proporción debe

colocarse en cada categoría.

En el siguiente ejemplo de este método se muestra la manera en

que el evaluador podría clasificar a sus 10 subordinados .el

parámetro que se utiliza en la figura es el desempeño global ,

aunque los empleados podrían haberse clasificado también de

acuerdo con indicadores como cifras de ventas ,control de costos ,etcétera. Al igual que con el método de establecimientos de

categorías, las diferencias relativas entre los empleados no se

especifican, pero este método elimina las distorsiones de tendencia

a la medición central, así como las de excesivo rigor o tolerancia.

Como el método requiere que algunos empleados reciban

36



EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

puntuaciones bajas,

es posible que los menos favorecidos se

consideren injustamente evaluados.

APLICACIÓN DEL METODO DE DISTRIBUCION FORZADA A UN GRUPODE DIEZ SUBORDINADOS

PARAMETRO DE CLASIFICACION : DESEMPEÑO GLOBAL

10%SUPERIOR

20%

40%

INTERMEDI

O

20% 10%INFERIOR

A.GOMEZ V. SUAREZ S. GARCIA E. ZAPATA A. BLANCOM. RENDON F.TREVIÑO B. De La HOZ

R. RICALDEE. MIRANDA

Método de distribución de puntos.- El método de distribución

forzada puede variar si se hace que el evaluador otorgue puntos a

sus subordinados, como se muestra en el ejemplo de la parte

inferior. A este método se le conoce como de distribución de

puntos. A los empleados de buen desempeño les corresponde una

puntuación mas alta .la ventaja de este enfoque cosiste en que

pueden apreciarse las diferencias relativas entre los empleados,aunque los factores personales y los acontecimientos recientes

continúan siendo fuentes potenciales de distorsión.

PUNTOS EMPLEADO17 A.GOMEZ14 V. SUAREZ13 M. RENDON

11 S. GARCIA10 F.TREVIÑO

37



EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

10

R. RICALDE9 E. MIRANDA6 E. ZAPATA6 B. De La HOZ4 A. BLANCO

100

Método de comparaciones pareadas. El método de comparaciones pareadas

el evaluador debe comparar a cada empleado con los que están evaluados en

el mismo grupo. El siguiente ejemplo ilustra esta técnica. La base para la

comparación es, por lo general el desempeño global. El numero de veces para

cada empleado es considerado superior a otro puede sumarse para que

constituya un índice. El empleado que resulte preferido mayor numero de

veces es el mejor en el parámetro elegido. En el ejemplo, A. Gómez resultaseleccionado nueve veces y por tanto es el mejor empleado. Aunque sujeto a

fuentes de distorsión por factores personales y acontecimientos recientes, este

método supera las dificultades de la tendencia a la medición central y los

fenómenos de la excesiva benignidad o severidad, ya que algunos empleados

deben recibir mejor calificación que otros.

Métodos de las comparaciones pareadas

Instrucciones: compare el desempeño global de cada empleado con el delos otros. En cada comparación escriba el número de empleado que es mejor

en la casilla que corresponda. Cada vez que considere que un empleado es

superior a otro, el mayor recibirá un punto. A continuación pueden

establecerse categorías para todo el grupo.

EMPLEADO 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1. V. SUAREZ 1 1 4 1 1 1 1 9 1

2. R. 3 4 2 2 2 2 9 2

38



EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

RICALDE

3. S. GARCIA

4 3 3 3 3 9 4

4. M. LÓPEZ 4 4 4 4 9 4

5. E. ZAPATA 5 8 9 106. B. DE LAHOZ

6 8 9 10

7. A.BLANCO

8 9 10

8. E.MIRANDA

9 10

9. A.GOMEZ 9

10. F.TREVIÑO 7

VI. MÉTODOS DE EVALUACIÓN CON BASE AL DESEMPEÑO FUTURO

El uso de los métodos de valuación basados en el desempeño futuro durante

el pasado semeja un poco el interno de conducir un país partiendo tan solo de

los libros de historia patria: los textos revelan lo que ha ocurrido, no lo que

ocurrirá a futuro. Los métodos de evaluación con base en el desempeño futuro

se centran en el desempeño.

Autoevaluaciones

Llevar a los empleados a efectuar una autoevaluación puede constituir una

técnica de evaluación muy útil, si el objetivo es alentar el desarrollo individual.

Cuando los empleados se autoevalúan, es mucho menos probable que se

representen actitudes defensivas, factor que alienta el desarrollo individual. Si

las autoevaluaciones se emplean para desarrollar el área que escita mejorarse,

39



EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

pueden resulta de gran u

tilidad para la determinación de objetivos

personales a futuro.

Como es obvio las autoevaluaciones pueden utilizarse como cualquier enfoquede autoevaluación, sea esta orientada al desempeño pasado o al desempeño

futuro. El aspecto más importante de autoevaluaciones radica en la

participación dl empleado y su dedicación al proceso de mejoramiento.

Antes de reunirse con cada uno de los empleados a futuro. El aspecto más

importante de las autoevaluaciones radica en la participación del empleado ysu dedicación al proceso de mejoramiento.

Antes de reunirse con cada uno de los empleados para celebrar la junta

semestre de valuación del desempeño, el supervisor genero Cifuentes

distribuyo cada uno varias preguntas abiertas y les explico en que consistía a

reunión de evaluación. El empleado describe en la hoja el puesto quedesempeña, par después pasar a lograr enumerar sus logros personales y a

identificar el área en la que ha tenido dificultad o podría mejorar. Este

procedimiento no lo permite que los empleados participen en el proceso de

autodesarrollo, sino que también proporcionan el supervisor retroalimentado de

primera calidad a lo que debe hacer con el fin de eliminar obstáculos para el

logro de los niveles de desempeño requeridos por el puesto.

Administración por objetivo

40



EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

En esencia, la técnica e la a

dministración u objetivos consiste en que el

supervisor y el empleado establezcan conjuntamente los objetivos de

desempeño deseables.

Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por acuerdo mutuo y que sea

mesurable de manera objetiva. Si se cumplen ambas condiciones, los

empleados estarán más motivados para lograr sus objetivos porque

participaron en su formulación. Como además pueden medir su progreso, es

posible efectuar ajustes periódicamente para asegurarse para el logro de los

objetivos. No obstante, a fin de poder efectuar estos, es necesario que el

empleado reciba retroalimentación en el futuro.

Cuando se fijan los objetivos a fututo, los empleados obtienen el beneficio de

carácter motivacional de contar con una meta específica para organizar y

dirigir sus esfuerzos. Los objetivos a futuro ayudan también a que el

empleado y el supervisor comenten las necesidades específicas de desarrollo

del empleado. Cuando se lleva a cabo en forma adecuada, los comentarios

obre el desempeño se entran en los objetivos del puesto y no a los aspectos

de la personalidad individual. Las desviaciones se reducen en l grado en que

el logro de las metas pueda medirse en forma objetiva.

Los programas de administración por objetivos afrentan dificultades en la

práctica. A veces los objetivos enfrentan dificultades en la práctica. A veces los

objetivos son excesivamente ambiciosos, otras, se quedan cortos. De ello

resultan empleados que se consideran tratados con injusticia o en ciertos casos

de la práctica cotidiana, que se olviden o pospongan determinadas áreas. Los

empleados pueden determinar los objetivos que sean cuantitativamente

41



EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

mensurables, excluyendo ot

ros de evolución subjetiva pero de igual

importancia. El clásico para ilustrar esa dificultada s la cantidad de labores

realizadas en comparación con su calidad, por que la calidad resulta más difícil

de medir. Por otra parte cuando los empleados y supervisores consideren

objetivos que se miden por valores subjetivos se necesitan especial cuidado

para asegurarse de que no hay factores de distorsión que puedan rectar la

evaluación que lleva a cabo el supervisor.

Evaluaciones psicológicas

Algunas organizaciones utilizan los servicios de planta de psicológicos

profesionales. Cuando se emplean psicológicos para a evaluaciones, su

función esencial consiste en la evaluación del potencial del individuo y no en la

determinación de su desempeño anterior. La evaluaron sale constar de

entrevistas profundidad, exámenes psicológicos, particas conos supervisores y

una verificación de otras evaluaciones. El psicólogo prepara a continuación una

valuación de las características intelectuales, emocionales, de motivación y tras

más; que puedan permitir la predicación del desempeño futuro.

El trabajo del psicólogo puede versar sobre un aspecto específico no ser una

evaluación global de potencial del individuo a futuro. Con base en estas

valuaciones se pueden tomar decisiones de ubicación y desarrollo que

42



EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

conforman la carrera profesion

al del empleado. Como este procedimiento es

lento y costoso, suele reservase para gerentes jóvenes y brillantes, de quienes

se estiman que poseen gran potencial de asenso dentro la organización. Ya

que la calidad d estas estimaciones depende en gran medida de la habilidad y

e grado de calificación e psicólogo, algunos empleados tiene a objetar este tipo

de evaluación.

Centros de evaluación

La utilización de centros de evaluación constituye otro método para la

evaluación el potencial a futuro, pero no se basa en las conclusiones de un

psicólogo. Representantes una forma estandarizadas para la evaluación de los

empleados que e basa en múltiples tipos de evaluación y múltiples

evaluadores. Esta técnica suele utilizarse para grupos gerenciales de nivelintermedio que muestren gran potencial a desarrollo futro.

A menudo se hace acudir a los empleados a un centro especializado en

empleados de potencial y se les somete una evaluación individual. A

continuación se selecciona un grupo idóneo para someterlo a entrevista en

profundidad, exámenes psicológicos, estudios antecedentes personales,participación en varias mesas redondas y ejercicios de simulación condiciones

reales de trabajo, actividades en las que miembros son calificados por un

grupo de evaluadores. Las experiencias de simulación de condiciones de las

labores de la vida real incluyen ejercicios de toma de decisiones, juegos de

negocios en computadores y otras actividades que permiten medir el

desempeño esencial en forma realista. Los verdecidos de los diferentes

43



EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

evaluadores se promedian pa

ra obtener resultados tan objetivos como sea

posible.

Este enfoque es costoso en términos de tiempo y dinero. Requiere unainstalación especializada, así como la presencia y otro personal especializado;

requiere asimismo separar de sus funciones al valioso personal que esta

evaluación, así como otros gastos. La utilización e estos centros, sin embargo,

cada vez es mas común, sobre todo en el caso de organizaciones grandes

que se encuentren en el proceso de formar directivos de alto nivel.

Los resultados pueden ser de mucha utilidad par ayuda al proceso de

desarrollo gerencial y las decisiones de ubicaciones. A partir de las

puntuaciones que se otorgan a cada empleado s prepara un informe sobre

cada participante, mismo que se suministra al sistema de información para la

administración de personal con el fin de apoyar la planeación d los recursos

humanos, particularmente en el aspecto de desarrollo de sustitutos potenciales.

Varios especialistas consideran que este sistema obstine preciso hasta en 75

por ciento de los casos.

VII. IMPLICACIONES DEL PROCESO DE EVALUACIÓN

Tanto como el sistema de evaluaciones como su procedimiento suelen ser

responsabilidad del departamento personal. El enfoque específico que se

selecciona será influido por los procedimientos anteriores y por los objetivos del

nuevo enfoque. Si el objetivo consiste en la evaluación del desempeño durante

el pasado y en la concesión do conocimientos, es probable que se prefieranlos enfoques de carácter comparativo. Pueden utilizarse otros métodos para la

44



EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

evaluación del desempeño pa

sado en caso de que la función esencial del

sistema de evaluación consista en el suministro de retroalimentación.

Los métodos de evaluación orientados hacia el futuro, como el sistema deadministración por objetivos, pueden centrarse en metas específicas. La

autoevaluación los centros de evaluación pueden proponerse la identificación

d aspectos específicos que se puede mejorar o servir como instrumento para

la promoción interna.

Sin embargo independientemente para la técnica del departamento delpersonal es necesario que el enfoque adoptado sea utilizado por los gerentes

de línea. Excepto que a los que corresponde a las verificaciones de campo, los

gerentes de línea y los supervisores- que habrán de ser los evaluadores del

personal la mayoría de veces- por lo general no están familiarizadas con esta

técnica. Asimismo es muy probable que no sientan gran entusiasmo por

aprender mas al respecto, por que tal vez consideren el proceso de evolución

como una actividad impuesta por el departamento de personal y no como una

actividad de interés prioritario en la labor diaria.

El sistema de evaluación que implica la participación de los gerentes y

supervisores tiene mayor aceptación. La capacitación incrementa el interés y

la comprensión. Sin embargo para hacer plenamente operativo un sistema de

evaluación es muy probable que deba recurrirse a la capacitación de los

evaluadores

Capacitación de los evaluadores

45



EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

Ya sea que se opte por un mé

todo comparativo o sencillo o por un complicado

centro para la operación de núcleos e evaluación, los evaluadores necesitan

conocimientos acerca del sistema y objetivo del planeta. El mero hecho de

saber si una evaluación se emplearas para tomar una decisión respecto a

comprensión o para una promoción puede cambiar una actitud y una

evaluación.

Dos aspectos esenciales consisten en asegurar la compresión del evaluador

del proceso que se lleva acabo y su congruencia con el sistema adoptado.

Algunos departamentos del personal proporcionan a los evaluadores un

manual que describen con detalle los métodos y políticas de vigor. Esos

manuales a menudo incluyen pautas para la conducción de las evaluaciones o

para que el evaluador pueda obtener retroalimentación, si como definiciones de

parámetros esenciales como “muestra iniciativa” o “proporciona ayuda

oportuna”.

Por lo común las sesiones de capacitación para evaluadores se proponen

explicar el procedimiento, la mecánica de las aplicaciones, los posibles errores

o fuentes de distorsión y las respuestas a las preguntas que pudieran surgir

durante el proceso evaluaciones entre los asistentes para proporcionar

experiencia a los futuros evaluadores.

En la sesiones de capacitación para evaluadores también suele comentarse la

periodicidad de la practica. La mayor parte de las compañías latinoamericanas

practica dos evaluaciones formales de cada empleado por año. En caso de

los nuevos empleados o de los que tiene mayores desempeños, las

evaluaciones pueden llevarse a cabo con mayor frecuencia. Dada la situación

46



EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

inflacionaria que viven en a

lgunos países de Latinoamérica, numerosas

compañías revidan sus niveles de compensación dos veces al año antes de

conceder los aumentos semestrales. Otras compañías se inclinan por practicar

una sola evolución anual, que puede coincidir con la fecha de aniversario de

ingreso del empleado a la organización.

Entrevista de evaluación

La entrevista de evaluación son sesiones de evolución del desempeño que

proporcionan a los empleados retroalimentación con respecto su actuación en

el pasado y su potencial en el futuro. El valuador puede proporcionar esa

evaluación mediante varias técnicas: la de convencimiento, la de dialogo y la

de solución al problema. En el enfoque del convencimiento que se utiliza más

en los empleados de poca antigüedad, se pasa de vista al desempeño recientey se procura al empleado de convencer a actuar de cierta manera. En el

enfoque de dialogo se insta al empleado para que manifieste sus acciones

defensivas, sus excusas y sus quejas, se propone superar estas reacciones

mediante asesoría de las formas de lograr un mejor desempeño. El enfoque de

solución de problemas identifican las dificultades que puedan inferir en el

desempeño del empleado. A partir de esa identificación se solucionan eso

problemas mediante capacitación, asesoría o reubicación.

Independientemente del enfoque que se adopte para proporcionar

retroalimentación a los empleados, las pautas del cuadro de la parte inferior

resultan muy útiles para hacer efectiva la sesión de evolución. La intención de

esta sugerencia es convertir la entrevista en un dialogo positivo que mejore el

47



EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

desempeño. Al hacer hincapié

en el aspecto deseable del desempeño del

empleado, el evaluador se encuentra en posición de brindar una nueva y

renovada confianza en su habilidad para lograr sus metas. Este enfoque

positivo también capacita al empleado para que se informe una idea global de

los aspectos fuertes y débiles de su desempeño que evita que la persona

evaluada considere que las sesiones de evaluación resulten completamente

negativas. Cuando se hacen comentarios negativos. Se centran el desempeño

observado en el trabajo y no en la persona misma o elementos de su carate

individual. Se emplean ejemplos específicos de los aspectos del desempeño

que el empleado pueda mejorar para que reconozca con toda exactitud los

resultados esperados de su labor y los cambios que deba realizar.

La sesión de evaluación de del desempeño concluye centrándose en las

acciones que el empleado puede emprender a fin de mejorar las aéreas en las

que su desempeño no es satisfactorio. Durante esa fase final el evaluador

pueda ofrecer ayuda de cualquier tipo que el empleado necesita para lograra

las metas fijas. Ya que la entrevista de evaluación proporciona a los

empleados retroalimentación directamente relaciona con su desempeño, la

inmensa compañías modernas destaca mucho la importancia de este dialogo

sobre logros, metas y metas puntos a mejorar de cada empleado.

Pautas para la conducción de entrevistas efectivas

de evaluación del desempeño

48

1. Destaque los aspectos positivos del desempeño

2. Explique a cada empleado que la sesión de evaluación es paramejorar el desempeño y no para aplicar medidas disciplinarias

3. Lleve a cabo la sesión de evaluación del desempeño en un ambientede privación y un mínimo de interrupciones

4. Efectué no menos de una sesión anual formal de desempeño, sonmas recomendables dos aun mas en los casos de trabajadores de

ingreso reciente o desempeño no satisfactorio5. Sea tan específico como pueda; evite las vagueadas.

6. Centre sus comentarios( negativos o positivos) en el desempeño yno en los atributos personales

7. Guarde calma no discuta con el empleado

8. Identifique y explique las acciones especificas que el empleadopuede emprender para mejorar su desempeño

9. Destaque sui posición a ayudar a cuantos aspectos sea necesario

10. Concluya las sesiones de evolucióndestacando los aspectos positivos del desempeño del empleado



EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

VIII. RETROALIMENTACIÓN PARA LA FUNCIÓN DE LOS RECURSOS

HUMANOS

Además de construir un elemento esencial para la toma de decisiones varias

aéreas, el proceso de evolución del desempeño proporciona información vital

respecto a la manera en que se administran los recursos humanos de una

organización.

Como se desprende de la observación del cuadro en la parte inferior, la

evaluación del desempeño es un indicador de la calidad de la labor del

departamento del personal. Si el proceso de evaluación señala que el

desempeño de bajo nivel es frecuente en la organización, serán muchos los

empleados exclusivos de los planes de promociones y transferencias y

49



EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

transferencias, habrá un alto po

rcentaje de problemas del personal y asimismo

un bajo nivel de dinamismo en la empresa.

Los altos niveles de los empleados que no se desempeñen bien pueden indicar la presencia de errores en varias facetas de la administración del personal. Es

posible, por ejemplo, que el desarrollo de los recursos humanos no

corresponda a los planes de promoción del profesional porque los candidatos

no se seleccionan de manera adecuada. Puede ocurrir también que el plan de

recursos humanos sea erróneo por que la información obtenida del análisis de

puesto sea incompleta o se haya postulado objetivos equivocados. Las

fuentes de error son múltiples y requieren una cuidadosa inspección de todas

las funciones que cumplen en el departamento de la personal. Los resultados

de la evoluciones de desempeño constituyen el termómetro de las condiciones

las condiciones humanas de la organización. Tal como se indican en la parte IV

de esta obra, las evoluciones de desempeño se utilizan como guías para tomar

decisiones en cuanto a compensaciones u otras actividades de administración

de los recursos.

50



EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

IX. CONCLUSION

La evolución del desempeño es una actividad esencial dentro de la

administración de recursos humanos. Su objetivo consiste en proporcionar una

descripción precisa del desempeño del empleado durante el pasado o del

potencial de su desempeño a futuro. Para llevar esto a cabo se establecen

parámetros de desempeños, mismo que se basan con elementos relacionados

con el puesto que determinan más de lleno el desempeño adecuado. Cuando

es posible, el desempeño se mide en forma directa y objetiva. A partir de una

amplia gama de técnica de evaluación disponible, los especialistas en

personal seleccionan los métodos que miden de modo mas efectivo el

desempeño, comparándolo con los estándares establecidos con anterioridad.

51



EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

Es factible tanto la selecció

n de técnicas de evaluación del desempeño

durante el pasado para la evaluación de técnicas durante el desempeño a

futuro.

Por norma general el departamento de personal diseña el proceso de

evaluación y a menudo la participación de otras aéreas es baja. Cuando llega

el momento de poner en práctica una nueva evaluación, las personas que

deben aplicar- gerentes y supervisores- suelen tener una idea insipiente y

vaga del proceso y sus objetivos. Para enfrentar ese hecho, el departamento

de personal puede diseñar un sistema de capacitación basado en reuniones y

talleres de familiarización con el nuevo enfoque.

Un requisito necesario del proceso de evolución es suministrar

retroalimentación al empleado durante una entrevista especial. Esta sepropone equilibrar las áreas del desempeño positivo con las de desempeño

deficiente para que el empleado adquiera una perspectiva realista del

resultado de sus esfuerzos. Probablemente el desafío más significativo que

surge de las acciones del desempeño es la retroalimentación que se

proporciona respecto a la labor del departamento de personal.

Los especialistas en la administración d recursos humanos deben prestar el

máximo de su atención profesional a los caos de desempeño insuficientes que

puede reflejar problemas en la actividades de personal anteriores a la

evaluación.

52



EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

BIBLIOGRAFIA

Werther, William B.; Davis Keith; (2005) Administración de personal y

Recursos Humanos. McGraw–Hill. Quinta edición.

OCEANO CENTRUM (2004); Enciclopedia Practica de la Pequeña y

Mediana Empresa.

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EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

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PROCESO DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO

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