Proces přijímání a adaptace zaměstnanců ve veřejné správě ... · musí především...

MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC

Ústav managementu a marketingu

Jana Peřinová

Proces přijímání a adaptace zaměstnanců ve veřejné správě

Process of Receiving and Adaptation of Employees in Public

Administration

Bakalářská práce

Vedoucí práce: Mgr. Daniela Navrátilová

Olomouc 2014

Prohlášení

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci vypracovala samostatně a použila jen uvedené

informační zdroje.

………………………

Poděkování

Děkuji Mgr. Daniele Navrátilové za odbornou pomoc, hodnotné rady, připomínky

a ochotu při zpracování mé bakalářské práce. Děkuji také Mgr. et Mgr. Martinu Zielinovi

za jeho cenné rady a připomínky.

Také bych chtěla poděkovat vedení obecního úřadu Brodek u Prostějova za jejich čas,

ochotu a poskytnutí potřebných informací.

4

Obsah ÚVOD .......................................................................................................................................... 6

1 ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ ..................................................................................... 8

1.1 HLAVNÍ ČINNOSTI ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ ............................................................. 8 1.2 CÍLE ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ ................................................................................. 12 1.3 STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ .................................................................. 12 1.4 ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ ....................................................... 13

2 PŘIJÍMÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ.................................................................................... 15

2.1 PRACOVNÍ POMĚR ...................................................................................................... 15 2.1.1 Pracovní smlouva ...................................................................................................................... 16 2.1.2 Dohoda o provedení práce .................................................................................................... 17 2.1.3 Dohoda o pracovní činnosti .................................................................................................. 17

2.2 EVIDENCE ZAMĚSTNANCŮ ......................................................................................... 17

3 ADAPTACE ZAMĚSTNANCŮ ................................................................................... 19

3.1 UVEDENÍ ZAMĚSTNANCE DO ORGANIZACE ............................................................... 19 3.2 CÍLE ADAPTACE ......................................................................................................... 21 3.3 DVĚ ROVINY ADAPTACE ............................................................................................ 21 3.4 OBLASTI ADAPTACE .................................................................................................. 22 3.5 OBJEKTY ADAPTACE .................................................................................................. 22

3.5.1 Noví pracovníci .......................................................................................................................... 22 3.5.2 Vracející se pracovníci ............................................................................................................ 23 3.5.3 Pracovníci měnící pracovní zařazení ................................................................................ 23 3.5.4 Pracovní skupiny ....................................................................................................................... 23

3.6 ADAPTAČNÍ PROCES .................................................................................................. 23 3.6.1 Fáze adaptačního procesu ..................................................................................................... 24

3.7 ADAPTAČNÍ PROGRAM............................................................................................... 25 3.8 ORIENTAČNÍ BALÍČEK ............................................................................................... 25 3.9 PRŮBĚH ADAPTACE ................................................................................................... 26

4 METODIKA PRÁCE ..................................................................................................... 27

5 ZÁKLADNÍ INFORMACE O OÚ MĚSTYSE BRODEK U PROSTĚJOVA ..... 29

5.1 OBEC BRODEK U PROSTĚJOVA .................................................................................. 29 5.1.1 Zaměstnanci na OÚ .................................................................................................................. 29 5.1.2 Pozice na OÚ .............................................................................................................................. 30

6 PROCES PŘIJÍMÁNÍ A ADAPTACE ZAMĚSTNANCŮ NA OÚ BRODEK U PROSTĚJOVA ........................................................................................................................ 31

6.1 PŘIJÍMÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ ......................................................................................... 31 6.2 VZNIK PRACOVNÍHO POMĚRU ................................................................................... 31 6.3 PERSONÁLNÍ EVIDENCE ............................................................................................. 32 6.4 PRVNÍ DEN NOVÉHO ZAMĚSTNANCE ......................................................................... 33 6.5 ADAPTACE ................................................................................................................. 33

5

6.5.1 Vstupní vzdělávání .................................................................................................................... 33 6.5.2 Pracovní adaptace .................................................................................................................... 34 6.5.3 Sociální adaptace ...................................................................................................................... 34

6.6 KONTROLA PROCESU ADAPTACE............................................................................... 34

7 DOTAZNÍKOVÉ ŠETŘENÍ ......................................................................................... 35

7.1 STANOVENÍ CÍLŮ, HYPOTÉZ A OPERACIONALIZACE .................................................. 35 7.2 VYHODNOCENÍ OTÁZEK DOTAZNÍKOVÉHO ŠETŘENÍ................................................. 38

8 ZHODNOCENÍ ZJIŠTĚNÉHO STAVU .................................................................... 48

8.1 PŘIJÍMÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ ......................................................................................... 48 8.2 ADAPTACE ................................................................................................................. 48

8.2.1 Pozice patrona ............................................................................................................................ 48 8.2.2 Orientační balíček ..................................................................................................................... 49 8.2.3 Adaptační plán ........................................................................................................................... 50 8.2.4 Kontrola adaptačního procesu ............................................................................................. 50

ZÁVĚR ..................................................................................................................................... 51

ANOTACE ............................................................................................................................... 53

LITERATURA A PRAMENY .............................................................................................. 54

SEZNAM PŘÍLOH ................................................................................................................. 56

PŘÍLOHY ................................................................................................................................. 59

6

ÚVOD

Tématem bakalářské práce je analýza procesu přijímání a adaptace zaměstnanců

ve veřejné správě. Pro zpracování své práce jsem si jako organizaci vybrala Úřad Městyse

Brodek u Prostějova. Pracovní prostředí mnou vybrané organizace pro mě nebylo nijak

neznámé, jelikož jsem zde absolvovala odbornou praxi. Odbornou praxi jsem vykonávala

na různých typech úřadů, v průběhu studia jak na střední, tak na vysoké škole, proto bych

velmi ráda nahlédla do problematiky personalistiky těchto institucí, která je pro mě velice

zajímavá.

V dnešní době si většina podniků uvědomuje, že nejpodstatnějším článkem a zdrojem

úspěšnosti chodu celého podniku jsou právě zaměstnanci. Aby byla organizace výkonná,

musí především zvyšovat produktivitu a zlepšovat využití lidských, informačních,

materiálních a finančních zdrojů. Nejdůležitější z těchto zdrojů jsou však ty lidské.

Bez nich nemají ostatní zdroje význam. Díky tomu je tato problematika stále aktuální

a vyvíjí se.

Řízení lidských zdrojů se zabývá mnoha personálními činnostmi, jako např.

získáváním, výběrem, přijímáním, adaptací, hodnocením či odměňováním zaměstnanců.

Personalista by neměl podcenit žádnou z těchto činností, neboť ovlivňují to, jak bude

organizace působit na nového zaměstnance. Je podstatné, aby byla organizace ke svým

zaměstnancům ohleduplná a pomohla jim rychle se adaptovat do nového pracovního

prostředí. Zaměřím se především na proces přijímání a adaptace zaměstnanců. První dny

hrají značnou míru důležitosti v tom, jak se bude zaměstnanci v práci líbit. Tyto dny jsou

mnohdy velmi náročné a stresující, a proto by měla organizace vytvořit pro zaměstnance

co nejlepší podmínky.

Hlavním cílem mé práce je na základě provedené analýzy zhodnotit proces přijímání

a adaptace zaměstnanců, popř. navrhnout opatření vedoucí ke zlepšení zjištěného stavu.

Bakalářská práce je koncipována do dvou částí a to do teoretické a praktické části.

Teoretická část bude zpracována na základě odborné literatury. S oporou o odbornou

literaturu zde bude vymezen pojem řízení lidských zdrojů spolu se všemi procesy s ním

spojenými, přičemž hlavní důraz bude kladen na proces přijímání a adaptace zaměstnanců.

7

V neposlední řadě se budu věnovat pracovnímu poměru, dohodám o pracích a pracovní

smlouvě. Zmíním se i o personální evidenci. Jako metody analýzy pro praktickou část

bakalářské práce bude dotazníkové šetření, nestrukturovaný rozhovor a studium interních

dokumentů. Praktickou část zahájím představením Úřadu Městyse Brodek u Prostějova.

Nejdůležitější částí této práce bude dotazníkové šetření. Na základě vyhodnocení výsledků

této analýzy budu na závěr navrhovat řešení zjištěných problémů vzniklých při procesu

příjímání a adaptace zaměstnanců.

8

1 ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ

Řízení lidských zdrojů (dále jen ŘLZ) patří mezi nejnovější koncepce personálních

prací, které se ve vyspělých zahraničních zemích začal formovat v 50. a 60. letech.

ŘLZ je považováno za jádro řízení organizace a je jeho nejdůležitější složkou.1

Armstrong řízení lidských zdrojů definoval takto: „Strategický a logicky promyšlený

přístup k řízení toho nejcennějšího, co organizace mají - lidí, kteří pracují a kteří

individuálně a kolektivně přispívají k dosažení cílů organizace.“2

ŘLZ se z pohledu organizace zaměřuje na vše, co se týká člověka v pracovním

procesu, tzn. jeho získávání, formování, fungování, využívání, jeho organizování

a propojování jeho činností, výsledků jeho práce, jeho pracovních schopností a pracovního

chování, vztahu k vykonávané práci, organizaci, spolupracovníkům a dalším osobám,

s nimiž se v souvislosti se svou prací stýká, a rovněž jeho osobního uspokojení z vykonané

práce, jeho personálního a sociálního rozvoje.3

Dle Pražské je ŘLZ souhrnem metodologií a rozhodování, jejichž cílem je řízení

a rozvíjení lidského potenciálu ve výrobních podnicích a jiných organizacích.4

Z uvedeného vyplývá, že ŘLZ dopomáhá k dobrému řízení a výkonu organizace

a je velmi důležité, co se týče práce s lidmi o organizaci.

1.1 Hlavní činnosti řízení lidských zdrojů

Personální činnosti jsou výkonným článkem personální práce v organizaci. Můžeme

se setkat s různým počtem a různým pojetím těchto činností (služeb, funkcí). Hlavními

činnostmi personálního řízení, které uskutečňované personalisty, jsou organizace,

zabezpečení pracovních zdrojů, řízení výkonu, rozvoj zaměstnanců, odměňování

1 Srov. KOUBEK, J., Řízení lidských zdrojů, s. 115. 2 ARMSTRONG, M., Řízení lidských zdrojů, s. 27. 3 Srov. KOUBEK, J., Řízení lidských zdrojů, s. 367. 4 Srov. PRAŽSKÁ, L., JINDRA J. et. al., Obchodní podnikání: Retail Management, s. 98.

9

zaměstnanců, zaměstnanecké vztahy, zdraví, bezpečnost a služby pro zaměstnance a správa

zaměstnaneckých a osobních záležitostí.5

1.1.1 Organizace6

Proces organizace se zabývá těmito činnostmi:

Vytváření pracovních míst – definování konkrétních pracovních míst a rolí, jejich

odpovědnosti a vztazích mezi pracovníkem a pracovním místem.

Výkonnost organizace – aktivity sdružované do skupin tak, aby podporovali

integraci a kooperaci a zabezpečují efektivní komunikaci a rozhodování.

Výkonnost organizace – zvyšování efektivnosti a adaptace organizace na změny.

1.1.2 Zabezpečení pracovních zdrojů

Zabezpečení pracovních zdrojů se věnuje pozornost v činnostech, jako je personální

plánování či získávání, výběr a přijímání zaměstnanců.

Personální plánování – plánování budoucích potřeb pracovníků v organizaci

a plánování personálního rozvoje pracovníků. 7

Získávání, výběr a přijímání zaměstnanců – zveřejňování informací o volných

pracovních pozicích, příprava dokumentů a formulářů, které budou požadovány

od uchazečů, následné shromažďování materiálů o uchazečích a zkoumání těchto

materiálů, příprava pohovorů a jejich organizace, jednání s vybranými uchazeči,

zařazení vybraného a přijatého pracovníka do personální evidence, orientace

a následné uvedení zaměstnance na své pracoviště aj.8

5 Srov. KOUBEK, J., Řízení lidských zdrojů, s. 21, 22. 6 Srov. ARMSTRONG, M., Řízení lidských zdrojů, s. 44. 7 Srov. tamtéž. 8 Srov. KOUBEK, J., Řízení lidských zdrojů, s. 21.

10

1.1.3 Řízení výkonu

Armstrong definuje řízení výkonu jako dosahování lepších výsledků organizace,

týmů a jednotlivců měřením a řízením výkonů pomocí dohodnuté soustavy cílů

a požadovaných schopností; hodnocení a zlepšování pracovního výkonu.“ 9

1.1.4 Rozvoj zaměstnanců10

Rozvoji zaměstnanců jsou věnovány tyto činnosti:

Vzdělávání – rozvíjení vzdělávacích aktivit, identifikace, plánování vzdělávání

a hodnocení účinnosti vzdělávacích programů.

Rozvoj manažerů – zabezpečení kvalitních schopností a dovedností manažerů, které

organizace k uspokojení svých potřeb potřebuje.

Řízení kariéry – rozvoj a plánování kariér lidí.

1.1.5 Odměňování zaměstnanců11

Odměňování zaměstnanců se zabývá těmito činnostmi:

Hodnocení práce – příprava formulářů, metody hodnocení, vyhodnocování

dokumentů, navrhování a kontrola opatření, stanovení hodnoty prací pro určení

mzdy

Odměňování – vytváření mzdových struktur.

Výhody zaměstnanců – poskytování výhod k platu.

9 ARMSTRONG, M., Řízení lidských zdrojů, s. 44. 10 Srov. ARMSTRONG, M., Řízení lidských zdrojů, s. 44. 11 Srov. tamtéž, s. 45.

11

1.1.6 Zaměstnanecké vztahy12

Zaměstnanecké vztahy jsou zaměřeny na tyto činnosti:

Kolektivní pracovní vztahy – udržování formálních i neformálních vztahů s odbory

a s jejich členy.

Zapojování zaměstnanců – zapojování zaměstnanců do rozhodování, které se týkají

záležitostí souvisejících se zaměstnanci.

Komunikace – předávání informací zaměstnancům a jejich zpracování.

1.1.7 Zdraví, bezpečnost a služby pro zaměstnance13

Bezpečné pracovní prostředí je pro zaměstnance velmi důležité, a proto je třeba

věnovat pozornost těmto činnostem:

Zdraví a bezpečnost – vytváření bezpečnosti pracovního prostředí, správa programů.

Služby pro zaměstnance – poskytování pomoci při řešení osobních problémů, péče

o pracovníky.

1.1.8 Správa zaměstnaneckých a osobních záležitostí14

V rámci správy zaměstnaneckých a osobních záležitostí je třeba věnovat pozornost

těmto činnostem:

Praxe a postupy správy zaměstnaneckých záležitostí – povyšování, přemisťování,

disciplína, stížnosti zaměstnanců, pracovní podmínky.

Personální informační systémy – řízení a vypracování počítačových personálních

systémů.

12 Srov. tamtéž. 13 Tamtéž. 14 Srov. ARMSTRONG, M., Řízení lidských zdrojů, s. 45.

12

Rozsah personálních činností v malých organizacích bývá menší a některé činnosti,

uvedené výše, se provádějí nepravidelně v případě potřeby. Naopak ve velkých

organizacích se tento rozsah personálních prací velmi rozšiřuje a využití těchto činností

je na denním pořádku. Tyto organizaci si dokonce na určitou část personální práce najímají

externí experty, kteří se na daný úsek specializují.15

1.2 Cíle řízení lidských zdrojů

Zajištění schopnosti organizace plnit si své cíle, prostřednictvím lidské síly,

považujeme za obecný cíl ŘLZ. Armstrong mezi další cíle ŘLZ řadí:16

schopnost organizace realizovat své cíle;

efektivnost organizace;

zabezpečování a rozvoj zaměstnanců;

efektivnost odměňování;

efektivnost lidského kapitálu;

pracovní vztahy;

uspokojování potřeb.

1.3 Strategické řízení lidských zdrojů

Strategické řízení lidských zdrojů je praktickým vyústěním personální strategie

organizace. Tato strategie vytváří obraz o podniku a podílí se na utváření jeho

konkurenceschopnosti. Hlavním úkolem tohoto řízení je formovat strategickou schopnost

organizace, zabezpečovat a využívat lidské zdroje tak, aby účinně a účelně vykonávaly

svoji práci a přispívaly tak svými výkony k očekávaným cílům organizace a přispívaly

k její výkonnosti.17

15 Srov. KOUBEK, J., Řízení lidských zdrojů, s. 22. 16 Srov. ARMSTRONG, M., Řízení lidských zdrojů, s. 31. 17 Srov. tamtéž, s. 115.

13

Strategické řízení se musí důkladně zabývat jak vnitřními, tak vnějšími podmínkami,

aby bylo dosaženo odpovědí na tyto otázky.

Vnější podmínky – mezi vnější podmínky patří populační vývoj a jeho dopad

na reprodukci pracovních zdrojů, vývoj na trhu práce – vztah mezi nabídkou

a poptávkou pracovních sil, změny technologie využívané v organizaci, změny

orientací lidí, především změny profesně kvalifikačních orientací

a orientací týkajících se vzdělání apod.

Vnitřní podmínky – pokud jde o ně, je třeba se zabývat třemi skupinami podmínek,

které souvisejí s organizací (velikost, organizační struktura, technika, atd.), prací

(charakter, obsah, rizikovost aj.), a zaměstnanci (počet, ekonomické, životní

podmínky, rodinné zázemí aj.).18

1.4 Řízení lidských zdrojů ve veřejné správě

Aby byly veřejné služby kvalitní, musí veřejná správa získat a zároveň udržet státní

zaměstnance, kteří jsou otevření, ochotní, kvalifikovaní a kompetentní. K tomu musí sloužit

správně zvolené strategie v rámci ŘLZ. Personalista dnešní doby, ve veřejné správě musí

vědět, jak tvořit plány pro rozvoj státu i místní samosprávy či jak získat a řídit lidský

kapitál a dosahovat efektivní fungování své organizace. ŘLZ ve veřejném sektoru

je ve větší míře ovlivněno právním prostředím. Manažeři se musí velice dobře orientovat

v právních předpisech, které se týkají personálního managementu, jelikož tyto předpisy

ovlivňují pracovní podmínky státních zaměstnanců. Dále musí ovládat nejdůležitější

metody personalistiky, čímž zabezpečí efektivitu řízení prací svých podřízených.

Tyto metody se musí doplňovat a musí být v souladu s personálními strategiemi.

Celá personální politika musí totiž podporovat strategický plán organizace. 19

Personální management je velmi důležitou součástí veřejné správy. Jelikož musí být

propojen s ostatními řídícími funkcemi, je třeba, aby o této problematice mělo dostatek

informací hlavně vedení. Nemalou pozornost by mělo být věnováno personálním pracím.

Jsou to různorodé, avšak důležité činnosti. Rozhodnutí o tom, kolik by měla organizace 18 Srov. ARMSTRONG, M., Řízení lidských zdrojů, s. 156. 19 Srov. ARMSTRONG, M., Personální management., s. 177.

14

investovat do rozvoje svých zaměstnanců, by měly ovlivňovat především cíle podniku.

Ve veřejné správě je to velmi často hodně komplikované, jelikož se zde nabízí domněnka,

že nelze dělat personální práce kvalitně, když nemáme dostatek financí.20

20 Srov. Ministerstvo vnitra ČR. Personalistika ve veřejné správě [online]. [cit. 2013-01-12]. Dostupné z

WWW:http://www.mvcr.cz/clanek/personalistika-ve-verejne-sprave.aspx.

15

2 PŘIJÍMÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ

Přijímání zaměstnanců je jednou z personálních činností, kde se jedná o právní

a administrativní náležitosti a souvisí s nástupem nového zaměstnance do zaměstnání.

Armstrong tuto činnost definoval takto: „Uvádění nových pracovníků do organizace

spočívá v procedurách charakteristických pro den, kdy pracovník nastupuje do podniku,

a dále pak v procedurách, které mají novému pracovníkovi poskytnout základní informace,

které potřebuje k tomu, aby se rychle a vhodným způsobem adaptoval a začal pracovat.“21

Kociánová zase uvádí, že můžeme přijímání zaměstnanců brát ze dvou hledisek.

První, užší hledisko, definuje přijímání zaměstnanců jako nástup nového zaměstnance

do organizace a náležitosti spojené se začátkem pracovního poměru. Druhé, širší hledisko,

bere v úvahu i přechod stávajícího zaměstnance na jinou pozici či práci.22

Koubek tuto činnost popisuje takto: „Přijímání pracovníků představuje řadu procedur,

které následují poté, co vybraný uchazeč o zaměstnání je informován o tom, že byl vybrán

a akceptuje nabídku zaměstnání v organizaci, a končí během dne nástupu pracovníka

do zaměstnání.“23

2.1 Pracovní poměr

Pracovněprávní vztah mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem se nazývá pracovní

poměr. Vznik, změna a ukončení pracovního poměru jsou upraveny v Zákoníku práce.

Dle zákona č. 262/2006 Sb., zákoníku práce § 33 se pracovní poměr zakládá:

Pracovní smlouvou mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem.

Volbou, jestliže to stanoví zvláštní právní předpis nebo stanovy.

21 ARMSTRONG, M., Řízení lidských zdrojů, s. 395. 22 Srov. KOCIÁNOVÁ, R., Personální činnosti a metody personální práce, s. 128. 23 KOUBEK, J., Řízení lidských zdrojů, s. 189.

16

Jmenováním, pouze u vedoucích organizačních složek státu, ředitelů státních

podniků, vedoucích organizačních jednotek státních podniků, vedoucích státních

fondů a dalších uvedených v § 33 odst. 3 zák. práce.24

Ještě před podpisem pracovní smlouvy by měl být zaměstnanec ústně obeznámen

s právy a povinnostmi vyplývající jak z pracovního poměru, tak z povahy práce

na příslušném místě. Je to nezbytným krokem při přijímání zaměstnanců.

2.1.1 Pracovní smlouva

Pracovní smlouva je nejběžnější formou vzniku pracovního poměru. Musí být

uzavřena písemně. Lze ji uzavřít na dobu určitou nebo na dobu neurčitou. Vyhotovuje

se ve 3 exemplářích. Jedno vyhotovení smlouvy je zaměstnavatel povinen vydat

zaměstnanci.

Pracovní smlouva by neměla být jednostrannou záležitostí. Přijímaný člověk by měl

být v průběhu přípravy smlouvy seznámen s jejím návrhem, případně se vyjádřit

k nedostatkům či nevyhovujícím podmínkám.

Pracovní smlouva musí obsahovat následující náležitosti:25

druh práce, který bude zaměstnanec vykonávat;

místo (a) výkonu práce;

den nástupu do práce.

Další obsahové náležitosti, které může, ale nemusí smlouva obsahovat, jsou zkušební

doba, trvání pracovního poměru, dovolená či mzdové podmínky. Pokud tyto údaje

ve smlouvě nejsou, je o nich zaměstnavatel povinen informovat zaměstnance do 1 měsíce

od vzniku pracovního poměru. 26

24 Srov. § 33 odst. 2 zák. č. 262/2006 Sb., zákoník práce. 25 Srov. § 34 odst. 1 zák. č. 262/2006 Sb., zákoník práce. 26 Srov. tamtéž.

17

2.1.2 Dohoda o provedení práce

Dohoda o provedení práce musí být uvedena písemně. Upravuje rozsah práce, který

nesmí být větší než 300 hodin v kalendářním roce. Tato doba musí být uvedena v dohodě.

Do rozsahu práce se počítá práce pro zaměstnavatele vykonaná na základě jiné dohody

o provedení práce.27

2.1.3 Dohoda o pracovní činnosti

Dohoda o pracovní činnosti se uzavírá, i když rozsah prací nepřekročí v jednom

kalendářním roce 300 hodin. Na základě této dohody není možné vykonávat práci

v rozsahu, který překračuje v průměru polovinu stanovené týdenní pracovní doby. Tento

limit se posuzuje za celou dobu, na kterou byla dohoda uzavřena. Musí být uzavřena

písemně.28

2.2 Evidence zaměstnanců

Po sepsání pracovní smlouvy má zaměstnavatel další povinnosti související

s přijímáním. Je potřeba převzít zápočtový list z předchozího zaměstnání pro účely

důchodového zabezpečení.

Dále má zaměstnavatel povinnost přihlásit zaměstnance k sociálnímu pojištění

příslušné správě sociálního zabezpečení, a také zdravotnímu pojištění u zdravotní

pojišťovny vybranou zaměstnancem.

Každá organizace může mít jinou personální evidenci, ale všechny by měly

obsahovat alespoň tyto údaje:29

jméno, příjmení;

datum a místo narození;

rodné číslo;

27 Srov. § 75 zák. č. 262/2006 Sb., zákoník práce. 28 Srov. § 76 zák. č. 262/2006 Sb., zákoník práce. 29 Srov. KOUBEK, J., Řízení lidských zdrojů, s. 190.

18

rodinný stav;

adresa trvalého a přechodného bydliště;

telefonní číslo;

národnost;

informace o dětech;

zdravotní stav;

údaje o kvalifikaci;

zda zaměstnanec pobírá důchod;

datum vzniku pracovního poměru;

zařazení v organizaci;

místo pracoviště.

19

3 ADAPTACE ZAMĚSTNANCŮ

Po přijetí nejvhodnějšího kandidáta se musí nasměrovat myšlenky na to, jak může být

podána pomocná ruka při integraci tohoto pracovníka do organizace, aby se adaptoval

co nejrychleji.30

Pojem adaptace můžeme chápat jako proces, kdy se člověk přizpůsobuje určitým

životním i pracovním podmínkám a jejich změnám.

Koubek tento proces definuje takto: „Důkladně promyšlený a pro každý druh

pracovních míst, každé pracoviště i organizaci specifický program adaptačních

a vzdělávacích aktivit, které mají usnadnit a urychlit proces seznamování se novým

pracovníkům (popřípadě pracovníků přecházejících v rámci organizace na jiné pracoviště

či jiné pracovní místo) s jejich novými pracovními úkoly, pracovními podmínkami

a pracovním a sociálním prostředím, ale také s potřebnými znalostmi a dovednostmi tak,

aby jejich pracovní výkon pokud možno co nejdříve dosáhl požadované úrovně.

Jeho úkolem je zkrátit období, po které tento pracovník nepodává standardní výkon

a nedostatečně se orientuje v novém pracovním a sociálním prostředí.“31

3.1 Uvedení zaměstnance do organizace

Dle Armstronga má proces orientace a uvádění do organizace čtyři hlavní cíle:32

překonání počáteční fáze, tedy pro zaměstnance a cizí prostředí;

rychlé vytvoření v mysli nového zaměstnance příznivé postoje

a vztahu k organizaci tak, aby se zvýšila pravděpodobnost jeho stabilizace;

dosažení toho, aby nový zaměstnanec podával žádoucí pracovní výkon

v co nejkratším čase po nástupu;

snížení pravděpodobnosti brzkého odchodu zaměstnance.

30 Srov. FOOT, M., a HOOK, C., Personalistika, s. 112. 31 KOUBEK, J., Řízení lidských zdrojů, s. 192. 32 Srov. ARMSTRONG, M., Řízení lidských zdrojů, s. 395.

20

Koubek definuje proces orientace následovně: „Orientace pracovníků je důkladně

promyšlený a pro každý druh pracovních míst, každé pracoviště i organizaci specifický

program adaptačních a vzdělávacích aktivit, které mají usnadnit a urychlit proces

seznamování se nových pracovníků (popřípadě pracovníků přecházejících v rámci

organizace na jiné pracoviště či pracovní místo) s jejich novými pracovními úkoly,

pracovními podmínkami a pracovním a sociálním prostředím, ale také s potřebnými

znalostmi a dovednostmi tak, aby jejich pracovní výkon pokud možno co nejdříve dosáhl

požadované úrovně. Jeho úkolem je zkrátit období, po které tento pracovník nepodává

standardní výkon a nedostatečně se orientuje v novém pracovním a sociálním prostředí.“33

Dvořáková ve své knize uvádí tuto definici poněkud stručněji: „Řízená adaptace

znamená systematickou orientaci a formalizované začleňování nového zaměstnance

do kulturního, sociálního a pracovního systému organizace.“34

Orientace probíhá formálně i neformálně. Formální stránka je řízena

zaměstnavatelem - jedná se o proces plánování. Naopak neformální stránka je proces

spontánní a je zabezpečovaný spolupracovníky. Tyto dvě stránky lze úspěšně realizovat

právě prostřednictvím tzv. „patrona“. Je doporučováno, aby se patronem stal vždy

pracovník, který má dostatek zkušeností a informací o fungování celé organizace a není

v organizaci příliš krátce ani příliš dlouho. Právě takový pracovník má ještě „čerstvé“

vzpomínky nově příchozího zaměstnance a je schopen se vcítit do jeho role. Patron

je ke své práci motivován také finanční odměnou, kterou obdrží, pokud nový pracovník pod

jeho vedením úspěšně zakončí adaptační proces. Dobrý patron organizuje pro nového

kolegu setkání i mimo pracoviště – uvítací večírek, společná kulturní nebo sportovní akce.

Patron by měl být charakteristický těmito schopnostmi:35

analytická schopnost;

logické myšlení;

syntetická schopnost;

holistické myšlení;

hodnotící schopnost;

33 KOUBEK, J., Řízení lidských zdrojů, s. 192. 34 DVOŘÁKOVÁ, Z., Management lidských zdrojů, s. 143. 35 Srov. KOUBEK, J., Řízení lidských zdrojů, s. 181.

21

intuice – instinkt;

paměť a tvořivost;

komunikativnost;

empatie.36

3.2 Cíle adaptace

Cílem procesu adaptace je nejen udělat vše pro to, aby chování a výkonnost nového

zaměstnance byli co nejdříve v souladu se standardy určité společnosti, ale také prověřit,

zda je zaměstnance skutečně tím pravým pro danou pozici. Dále pak prověřit jeho

skutečnou způsobilost a vytvořit prostor pro jeho uplatnění.37

Kociánová zmiňuje tyto cíle uvádění nových zaměstnanců z hlediska organizace:38

pomoci novým zaměstnancům zvládnout nástup do organizace;

docílit, aby měli zaměstnanci k organizaci kladný vztah;

dosáhnout toho, aby noví zaměstnanci co nejdříve dosahovali požadovaného

pracovního výkonu;

minimalizovat riziko odchodu z organizace.

3.3 Dvě roviny adaptace

Nový zaměstnanec nastupuje na svou pozici s určitým vzděláním a pracovními

zkušenostmi. Tyto zkušenosti se ovšem mohou od nového pracovního místa lišit, proto

je nutné je sladit, a to je úkol pro adaptaci zaměstnance.

Společenský proces je proces, ve kterém se člověk vyrovnává se skutečností, kde plní

pracovní úkoly. Tento proces probíhá ve dvou rovinách:39

pracovní adaptace - proces, v jehož průběhu dochází k postupnému vyrovnávání

osobních předpokladů jedince s konkrétními požadavky jeho pracovního zařazení. 36 Srov. BARTÁK, J., Od znalostí k inovacím, s. 123. 37 Srov. ARMSTRONG, M., Řízení lidských zdrojů, s. 305. 38 Srov. KOCIÁNOVÁ, R., Personální činnosti a metody personální práce, s. 131. 39 Srov. TOTH, D., Personální management, s. 279.

22

sociální adaptace – proces, při kterém se jedinec začleňuje do sociálních vztahů

v rámci pracovní skupiny. Nastává i tehdy, dochází-li ke změně postavení

zaměstnance v pracovní skupině.

3.4 Oblasti adaptace

Proces adaptace se dělí na následující tři oblasti:40

Celoorganizační (celopodniková) orientace, která se zaměřuje na obecné informace

a platí pro všechny zaměstnance organizace.

Útvarová orientace (skupinová či týmová orientace) se zabývá pracovní skupinou,

která bývá většinou pro všechny zaměstnance této skupiny stejná.

Orientace na konkrétní pracovní místo podává informace, které se obsahově liší dle

charakteru a obsahu práce obsazovaného místa.

3.5 Objekty adaptace

Mezi objekty adaptace patří noví pracovníci, vracející se pracovníci, pracovníci

měnící pracovní zařazení a pracovní skupiny.

3.5.1 Noví pracovníci

Nový pracovník by se měl nejprve seznámit s celým podnikem a se současnou

situací. Tyto informace většinou organizace poskytují v informačních materiálech.

Dalším úkolem je uvedení pracovníka na své pracoviště. Nadřízený by měl

zaměstnance seznámit nejen s průběhem celé jeho adaptace, ale také s pracovištěm,

pracovními podmínkami, pracovní dobou atd.

Nakonec by měl nadřízený představit zaměstnance s ostatními zaměstnanci.41

40 Srov. KOCIÁNOVÁ, R., Personální činnosti a metody personální práce, s. 133. 41 Srov. TOTH, D., Personální management, s. 280-281.

23

3.5.2 Vracející se pracovníci

Mezi vracející se pracovníky patří lidé, kteří se vracejí po delší době na své

pracoviště. Mezi tyto jedince patří hlavně ženy po mateřské dovolené či dlouhodobě

nemocné pracovníky. Vedoucí pracovník by měl těmto osobám vyjít maximálně vstříc

a měl by se snažit jim pomoci při opětovném nástupu. Tito zaměstnanci ztrácí při novám

nástupu sebedůvěru, a to je úkol právě pro nadřízeného.

3.5.3 Pracovníci měnící pracovní zařazení

Pracovníci měnící své pracovní zařazení jsou zaměstnanci, kteří mění organizační

jednotky, přeřazení zaměstnanci či zaměstnanci měnící své pracovní pozice v důsledku

povýšení či sestupu. Vedoucí pracovník by měl být k těmto osobám ohleduplný a měl

by zaměstnancům pomoci s jejich rychlou adaptací.42

3.5.4 Pracovní skupiny

U pracovní skupiny se jedná o technologické změny či změny organizační struktury.

U této adaptace je důležité, aby vedoucí pracovník zapojil ostatní pracovníky do inovačních

změn, aby byli lépe na tyto změny připraveni. 43

3.6 Adaptační proces

Adaptační proces je aktivní, dlouhodobý proces, do kterého vstupuje mnoho faktorů.

Tento proces zpravidla trvá déle, než je zkušební doba. Zaměstnanec si při nástupu

do zaměstnání zakládá kartu o průběhu adaptačního procesu. Tuto kartu si zaměstnanec

vyzvedne na personálním oddělení. V této kartě jsou zaznamenány všechny informace,

které souvisí s rozvojem zaměstnance, např. informace o školení zaměstnanců, rozvoj

42 Srov. tamtéž, s. 281. 43 Srov. TOTH, D., Personální management, s. 280-281.

24

zaměstnanců, atd. Zaměstnanec musí tyto informace stvrdit svým podpisem. Poté je karta

o průběhu adaptačního procesu vložena do osobní karty zaměstnance.44

Řízení adaptačního procesu sleduje dva aspekty:45

aspekt zaměstnance, tj. rozvoj osobnosti, uspokojování potřeb a požadavků, pracovní

spokojenost;

aspekt organizace, tzn. rychlé zvládnutí pracovní činnosti, identifikace s prací,

pracovní skupinou a organizací.

3.6.1 Fáze adaptačního procesu

Toth rozdělil proces adaptace do 4 následujících fází:46

Přípravná fáze – zahrnuje období před nástupem do nového zaměstnání, před

změnou apod. Formuluje se zde představa o tom, co se od zaměstnance očekává

a připravuje se na zvládnutí nových podmínek.

Fáze globální orientace – začíná změnami vnějších podmínek. Jejím hlavním rysem

je aktivace psychické činnosti zaměstnance. Patří sem nástup do zaměstnání

a seznamování se s novými podmínkami.

Fáze uvědomělé orientace – projevuje se změnami v jeho hierarchii hodnot,

v přetváření postojů a sociálních vztahů, v úpravě navyklých forem a způsobů

činnosti.

Fáze vpravení se do nových podmínek – výsledná adaptibilita, kdy je člověk plně

přizpůsoben pracovním podmínkám, eventuálně rezignace, pokud nový zaměstnanec

nezvládne předchozí fáze adaptačního procesu.

44 Srov. KOUBEK, J., Řízení lidských zdrojů, s. 112. 45 Srov. tamtéž, s. 185. 46 Srov. TOTH, D., Personální management, s. 279.

25

3.7 Adaptační program

Každému novému zaměstnanci je před nástupem do zaměstnání připraven nástupní

program. Je sestaven individuálně podle profilu pozice. Cílem tohoto programu

je seznámení nového zaměstnance s jeho pracovním prostředím a novými kolegy. Zahrnuje

školení a exkurze, potřebné pro výkon jeho práce.

Nový zaměstnanec je hned první den nástupu seznámen se svým pracovištěm a jsou

mu předány všechny základní dokumenty. Dále pak obdrží informační příručku (balíček).

Tato příručka obecně seznamuje člověka s organizací, její strukturou, politikami,

pracovními podmínkami, péčí o zaměstnance atd.

Proces adaptování se do firemní kultury pak pokračuje několik dalších měsíců.

Aby mohl zodpovědně plnit své pracovní povinnosti, je mu umožněn zácvik

od zkušenějších kolegů. Chybějící informace získá na školeních a dalších vzdělávacích

akcích.47

3.8 Orientační balíček

Některé organizace dávají svým nově příchozím zaměstnancům k dispozici písemné

materiály, které mají většinou podobu příručky či balíčku. Tyto složky obsahují důležité

informace, které by měl zaměstnanec před nástupem do nového zaměstnání znát. Každá

organizace má svůj specifický materiál a může se lišit. Zaměstnanec je díky těmto

materiálům informovaný o celé organizaci a jeho chodu. Balíček dle Koubka zahrnuje: 48

současné schéma organizace;

plán organizace a jejího zařízení;

projektové organizační schéma organizace;

klíčové termíny specifické pro odvětví, organizaci nebo příslušné zaměstnání;

informace o politice organizace;

kopie kolektivní smlouvy;

47 Srov. DVOŘÁKOVÁ, Z. et. al., Management lidských zdrojů, s. 202. 48 Srov. KOCIÁNOVÁ, R., Personální činnosti a metody personální práce, s. 134.

26

popis pracovního místa a informace o specifických cílech příslušného pracovního

místa;

seznam podnikových svátků;

kopie formulářů pro hodnocení pracovního výkonu;

přehled možnosti vzdělávání v organizaci;

zdroje informací;

telefonní čísla a adresy klíčových pracovníků organizace;

informace o pojištění zaměstnanců.

3.9 Průběh adaptace

Průběh procesu adaptace může být uspořádán např. tímto způsobem: 49

Před nástupem – „Domácí příprava“- jsou předány vybrané písemné materiály

k prostudování. Toto předání může proběhnout bezprostředně po rozhodnutí

o výběru a přijetí pracovníka ještě před sepsáním pracovní smlouvy.

1. týden – Informace spojené s nástupem – podpis smlouvy, školení BOZP, schůzky

s nadřízeným, se specialisty, s kolegy.

2. – 4. týden – různá školení a pracovní semináře, např. o firemních normách

chování, zaměstnaneckých výhodách apod.

2. – 5. měsíc - Jsou definovány cíle, probíhá realizace činností zaměstnance –

vše je konzultováno s tutorem a následně hodnoceno.

6. měsíc – Ukončení procesu integrace adaptace – vyhodnocení plnění

stanovených cílů, projednání následného plánu rozvoje a definování nových cílů.

49 Srov. VAJNER, L., Výběr pracovníků do týmu, s. 68.

27

4 METODIKA PRÁCE

Praktická část mé práce se týká procesu přijímání a adaptace zaměstnanců

na Obecním úřadě (dále jen OÚ) Brodek u Prostějova. Tuto problematiku jsem si vybrala

především díky zájmu o to, jak a zda vůbec tento proces na úřadě probíhá a zda probíhá tak,

jak by měl. Nejprve uvedu základní údaje této organizace a informace o zaměstnancích.

Dále se budu věnovat samotnému procesu přijímání a adaptace. Jako cíl této práce bylo

stanoveno zhodnocení procesu přijímání a adaptace zaměstnanců, popř. navržení opatření

vedoucí ke zlepšení zjištěného stavu. Prostředkem k získání potřebných informací bude

volný rozhovor s finanční hospodářkou a dotazníkové šetření mezi pracovníky úřadu.

Otázky v dotazníku budou zaměřeny na řešenou problematiku v organizaci. Výsledkem

tohoto průzkumu bude analýza názorů zaměstnanců na proces přijímání a adaptace

zaměstnanců. Tyto výsledky budou porovnány s teoretickou částí a následně navržena

řešení vzniklých problémů. Rozhovorem budu zjišťovat obecně průběh procesu ŘLZ

na OÚ.

Jak již bylo uvedeno výše, k provedení analýzy jsem zvolila metodu volného

rozhovoru a dotazníkového šetření.

Volný rozhovor – neformální, nestrukturovaný, vysoký stupeň volnosti

při pokládání otázek, které nejsou předem dány a vznikají během přirozené komunikace.50

Volným rozhovorem budu zjišťovat, jak proces přijímání a adaptace zaměstnanců na úřadě

probíhá, ze strany nadřízeného pracovníka - finanční hospodářky.

Jako další metodu jsem zvolila dotazníkové šetření. Tuto metodu jsem vybrala

z důvodu možnosti oslovení většího množství respondentů.

dotazník – stejně jako u rozhovoru, je tento způsob sběru dat velmi rozšířený. Jedná

se o písemný způsob dotazování. Výhodou je, že návratnost dotazníků je poměrně

vysoká. Při kvantitativním šetření se jedná o soubor polozavřených a několika málo

otevřených či volných otázek. Otázky jsou vytištěny do formuláře, do kterého

respondent dle uvedených instrukcí vyplňuje své odpovědi.51 Dotazníkovým

50 Srov. REICHEL, J., Kapitoly metodologie sociálních výzkumů, s. 111. 51 Srov. tamtéž, s. 110.

28

šetřením budu verifikovat sdělení, které získám při rozhovoru s finanční

hospodářkou.

Nejprve jsme si stanovili cíle, hypotézy a operacionalizace a až poté následovalo

samotné sestavení dotazníku.

cíl – „Cíl výzkumného úkolu určuje, čeho má být jeho splněním dosaženo.“52

hypotéza – „Domněnka, podmíněný pravdivý výrok o vztahu mezi dvěma či více

jevy, o existenci nějakého faktu, fenoménu, procesu a jejich příčinách, o jejich

změnách atd.“53 Určuje stav, který je možné zjišťovat a empiricky ověřovat. Jsou

odvozovány z teorie a jejich verifikace či falzifikace teorii obohacuje a rozvíjí.54

operacionalizace – „Proces převodu pojmů na zkoumané ukazatele.“55

52 REICHEL, J., Kapitoly metodologie sociálních výzkumů, s. 47. 53 Tamtéž, s. 60. 54 Srov. tamtéž. 55 Tamtéž, s. 51.

29

5 ZÁKLADNÍ INFORMACE O OÚ BRODEK U PROSTĚJOVA

5.1 Obec Brodek u Prostějova

Městys Brodek u Prostějova se nachází v jižní části prostějovského okresu

na rozhraní Hané a podhůří Českomoravské vrchoviny. K Brodku patří též osada

Sněhotice, která byla do roku 1960 samostatnou obcí. Ve 14. století Brodek velmi vzkvétal

a 10. října 2006 byl obci vrácen status městyse. K 1. lednu 2013 zde žilo 1531 obyvatel.

V obci se nachází základní škola, mateřská škola, knihovna, zdravotní středisko, lékárna,

pošta, obchodní středisko, stavebniny, opravny a autoservisy, dřevovýroba, hřiště,

kosmetické služby či restaurace aj.56

5.1.1 Zaměstnanci na OÚ57

Obecní úřad (dále jen OÚ) tvoří starosta, místostarosta, tajemník a dále zaměstnanci

obce, zařazení do obecního úřadu, kterými jsou členové výborů a členové Sboru pro

občanské záležitosti. V těchto odborech a odděleních jsou zařazeni zaměstnanci obecního

úřadu. OÚ je povinen zřídit úřední desku. Tato deska musí být umístěna na místě, kde

je veřejně přístupná. Úřad přijímá také pracovníky na veřejně prospěšné práce, ti však

nejsou zahrnuti mezi zaměstnance úřadu.

OÚ Brodek u Prostějova má 14 zaměstnanců, z toho 4 úředníci. Ve vedení úřadu stojí

starosta obce a místostarostka. Personalista zde není žádný, tudíž jeho veškerou práci

zastává finanční hospodář.

56 Srov. Brodek u Prostějova. Popis úřadu [online]. [cit. 2014-03-11]. Dostupné z: http://www.brodek.cz/. 57 Nestrukturovaný rozhovor se Zdenou Zapletalovou, finanční hospodářkou.

30

5.1.2 Pracovní místa na OÚ

Nejvýše postaveným orgánem je zastupitelstvo obce. Pod něj dále spadá starosta,

místostarosta, tajemník, finanční hospodář, matrikářka, finanční výbor, kontrolní výbor,

kulturní výbor a sbor pro občanské záležitosti. Obec nemá radu obce.58

Starosta a místostarosta – Starosta stojí v čele obecního úřadu a zastupuje obec navenek.

Jeho pravomoci a povinnosti jsou např. přezkoumání hospodaření obce, podepisování

právních předpisů či zřizuje zvláštní orgány obce. Starostu zastupuje místostarosta, těch

může být hned několik.59

Tajemník – Tajemník je řazen mezi úředníky. Je odpovědný starostovi a plní úkoly

v samostatné působnosti i přenesené působnosti. Není-li v obci zřízena tato funkce, plní

jeho úkoly starosta. Tajemník úřadu vykonává činnosti, jako např. plní úkoly, které mu

uložilo zastupitelstvo či vydává vnitřní směrnice.60

Finanční hospodář – Finanční hospodář zabezpečuje zejména zpracování rozpočtů obce

či zpracování mezd zpracování poklady a evidenci objednávek aj.61

Matrikářka – Matrikářka komunikuje s občany a zákazníky, zajišťuje chod matriky a vede

agendu uživatelů. Dále vyhledává a poskytuje informace a provádí revizi matričních dat.62

Technický pracovník – Těchto pracovníků má obec hned několik. Jejich náplní práce

je zejména správa budovy obecního úřadu a budov v majetku obce, dále oprava

technických zařízení, údržba komunikací, správa hřbitova aj.63

58 Nestrukturovaný rozhovor se Zdenou Zapletalovou, finanční hospodářkou. 59 Srov. § 103 zák. č. 128/2000 Sb., o obcích. 60 Srov. tamtéž. 61 Nestrukturovaný rozhovor se Zdenou Zapletalovou, finanční hospodářkou. 62 Nestrukturovaný rozhovor se Zdenou Zapletalovou, finanční hospodářkou. 63 Nestrukturovaný rozhovor se Zdenou Zapletalovou, finanční hospodářkou.

31

6 PROCES PŘIJÍMÁNÍ A ADAPTACE ZAMĚSTNANCŮ NA OÚ BRODEK U PROSTĚJOVA

6.1 Přijímání zaměstnanců

Pracovník je před podpisem pracovní smlouvy seznámen s náplní své práce

a s požadavky, které na něj budou kladeny. Před nástupem do zaměstnání požaduje

zaměstnavatel po zaměstnanci lékařskou prohlídku a zápočtový list z předchozího

zaměstnání.

První den se pracovníka ujme finanční hospodářka, která zde zastává zároveň funkci

personalisty a seznámí pracovníka s pracovním řádem. Pracovník dále obdrží pracovní

smlouvu a je zařazen do personální evidence. Na závěr je seznámen

se svými spolupracovníky a zaveden na své pracoviště, kde je mu předáno všechno

vybavení, které potřebuje pro výkon své práce.64

6.2 Vznik pracovního poměru

Pracovní poměr mezi zaměstnancem a obcí vzniká na základě pracovní smlouvy,

která má zákonem stanovené náležitosti:

den nástupu do práce;

druh práce, který bude zaměstnanec vykonávat;

místo výkonu práce;

zkušební dobu;

druh a trvání pracovního poměru.

Pracovní poměr mezi obcí a zaměstnancem je uzavírán na dobu neurčitou. Pracovní

smlouva obsahuje i jiné informace např. zkušební dobu, trvání pracovního poměru či druh

pracovního poměru. Zaměstnanec je před uzavřením smlouvy seznámen s právy

a povinnostmi, s pracovním řádem a mzdovými podmínkami a se všemi důležitými

64 Nestrukturovaný rozhovor se Zdenou Zapletalovou, finanční hospodářkou.

32

předpisy, jako např. předpisy týkající se bezpečnosti a ochrany zdraví při práci

a protipožární předpisy.

Obec uzavírá i dohody o provedení práce a dohody o pracovní činnosti. Dohoda

o provedení práce upravuje rozsah práce. Ten nesmí přesáhnout stanovených 300 hodin

v jednom kalendářním roce. V dohodě je uveden přibližný počet hodin za měsíc, doba

trvání smlouvy, sjednaná odměna a způsob výplaty této odměny. OÚ má k dnešnímu dni

uzavřen 6 dohod o provedení práce a 13 dohod o pracovní činnosti. Do počtu pracovníků

obec nezahrnuje 42 členů volební komise, kteří jsou za potřebí pouze v období voleb.65

6.3 Personální evidence

Personální evidenci na úřadě vede finanční hospodář. Po podpisu pracovní smlouvy

je zaměstnanci vytvořena karta, kde jsou uvedeny všechny potřebné údaje o pracovníkovi

a mzdový list. Obec žádá po každém novém zaměstnanci zápočtový list z předchozího

zaměstnání, kvůli případným jiným povinnostem, např. exekuce. Aby mohl být

zaměstnanec zařazen do evidence, musí si organizace zjistit nezbytné údaje. Osobními

údaji, které jsou po novém zaměstnanci požadovány, jsou následující:

jméno a příjmení;

trvalé bydliště;

datum a místo narození;

rodné číslo;

telefonický kontakt;

státní příslušnost.

Zaměstnavatel je dále povinen každého nového zaměstnance zaregistrovat do 8 dnů,

od nástupu do zaměstnání u zdravotní pojišťovny a u OSSZ.66

65 Nestrukturovaný rozhovor se Zdenou Zapletalovou, finanční hospodářkou. 66 Nestrukturovaný rozhovor se Zdenou Zapletalovou, finanční hospodářkou.

33

6.4 První den nového zaměstnance

Jelikož se na úřadě nekonají žádné pravidelné porady, ujme se pracovníka v jeho

první den občas i pracovník, na jehož místo nový pracovník nastupuje. V jiných případech

se pracovníka ujme finanční hospodářka, která má pozici tzv. „patrona“. Tato pozice není

na úřadě nijak ohodnocena. Obecní úřad nemá sestaveny žádné plány týkající se adaptace.

Novému zaměstnanci je vysvětlena veškerá náplň jeho práce a je seznámen s pracovištěm.

Zaměstnanec absolvuje v den nástupu do práce školení o bezpečnosti práce.

Toto školení zahrnuje seznámení s BOZP a požárními předpisy. Dále musí zaměstnanec

odevzdat záznam o vstupní lékařské prohlídce. 67

6.5 Adaptace68

Adaptační proces se u každého pracovníka liší dobou trvání adaptace. Na obecním

úřadě se tato doba pohybuje od 1 do 3 měsíců.

Pracovníci vykonávající údržbu obce jsou ihned uvedeni do pracovního procesu

a jejich adaptace je tudíž okamžitá. Naopak zaměstnanci na úřednických pozicích

se adaptují stále a tento proces u nich trvá neustále. Musí totiž reagovat na změnu vyhlášek

a zákonů, které se neustále mění.

6.5.1 Vstupní vzdělávání

Nově přijatí úředníci, kteří nemají zvláštní odbornou způsobilost, musí mít potřebné

znalosti o veřejné správě, veřejných financích, právech a povinnostech úředníka

a základech veřejného práva. Tyto všechny znalosti získají úředníci absolvováním

vstupního vzdělávání u zvolené vzdělávací organizace, které ukončí závěrečnou zkouškou.

Při úspěšném složení zkoušky obdrží účastník osvědčení.

67 Nestrukturovaný rozhovor se Zdenou Zapletalovou, finanční hospodářkou. 68 Nestrukturovaný rozhovor se Zdenou Zapletalovou, finanční hospodářkou.

34

6.5.2 Pracovní adaptace

Pracovní adaptace závisí především na přiděleném „patronovi“. Ten má na starosti

nového zaměstnance, aby obdržel veškeré informace a zařízení potřebné k výkonu

své práce a byl seznámen s veškerými prostory.

6.5.3 Sociální adaptace

V rámci této adaptace je pracovník seznámen s pracovním prostředím a celým

kolektivem. Jelikož je obecní úřad malá organizace, pracovníci nemají s touto adaptací

žádný problém. Mnoho pracovníků se zde navzájem již dlouho a dobře zná a denně spolu

komunikují.

6.6 Kontrola procesu adaptace

Nový zaměstnanec je během zkušební doby více pozorován. Je na něj kladen ohled,

jako na zaměstnance, který je v organizaci nový a přizpůsobuje se nové kultuře

a organizaci. Kontrola adaptačního procesu by měla odhalit nejen nedostatky, ale i ukázat

znalosti, chování a přístup pracovníka ke své práci. Avšak tato kontrola na úřadě

po procesu adaptace neprobíhá.69

69 Nestrukturovaný rozhovor se Zdenou Zapletalovou, finanční hospodářkou.

35

7 DOTAZNÍKOVÉ ŠETŘENÍ

Pro analyzování procesu přijímání a adaptace zaměstnanců na úřadě jsem si vybrala

metodu dotazníkového šetření. Dotazníkovým šetřením budu verifikovat informace zjištěné

při rozhovoru s finanční hospodářkou, zda zaměstnanci vnímají tento proces stejně jako

finanční hospodářka. Tuto metodu jsem zvolila z důvodu potřeby oslovit větší množství

respondentů. Zde se pokusím zjistit, jak proces přijímání a adaptace v této organizaci

probíhá a zda má nějaké nedostatky. Dotazník obsahuje 13 otázek a je zaměřen na všechny

zaměstnance úřadu. Celkem je zde 14 zaměstnanců. Dotazník je složen z jak otevřených,

tak uzavřených i polozavřených otázek.

7.1 Stanovení cílů, hypotéz a operacionalizace

Před samotným sestavením dotazníku, musel být stanoven hlavní cíl, dále pak dílčí

cíle a hypotézy. Ke každé hypotéze byla dále přidělena operacionalizace.

Hlavní cíl

Zjistit, jak probíhala adaptace, jakým způsobem se zaměstnanci seznamovali s pracovními

úkoly, pracovními podmínkami, způsobem práce atd.

Dílčí cíle

C1 Zjistit, jak probíhala zkušební doba.

C2 Zjistit, zda zaměstnanci v průběhu adaptace absolvovali nějaké kurzy či školení a jaké.

C3 Zjistit, jak probíhal první den v práci, zda zaměstnanci řešili nějaké administrativní

záležitosti a kdo se jim věnoval.

C4 Zjistit, zda byly zaměstnanci při nástupu do zaměstnání předány dostatečné informace

pro výkon jeho práce.

C5 Zjistit, zda by zaměstnanci uvítali orientační balíček.

C6 Zjistit, co by měl podle zaměstnanců tento balíček obsahovat.

C7 Zjistit, zda byl zaměstnancům při nástupu přidělen patron, který jim měl pomoci

zvládnout práci rychleji a lépe.

36

C8 Zjistit, zda se zaměstnanci v průběhu adaptace účastnili pohovoru se svým nadřízeným.

C9 Zjistit, zda někdo hodnotil adaptaci zaměstnanců po jejím skončení.

C10 Zjistit, jak dlouho trval celý proces adaptace na novou práci, nové prostředí a firemní

kulturu.

C11 Zjistit, zda se zaměstnanci setkali při adaptaci s nějakou bariérou.

C12 Zjistit, s jakou bariérou se při adaptaci setkali.

C13 Zjistit, co by zaměstnanci případně změnili v procesu přijímání a adaptace.

Hypotézy

H1 Ve zkušební době se zaměstnanci seznamují s prostory organizace a ostatními

zaměstnanci.

H2.1 Zaměstnanci v průběhu adaptace absolvují různá školení.

H2.2 Školení či kurzy jsou zaměřeny na odborné dovednosti, týkající se dané pracovní

pozice či pracovního úkolu.

H3.1 Zaměstnanci řeší první den v zaměstnání administrativní záležitosti, týkající

se pracovněprávního vztahu.

H3.2 První den se zaměstnanci věnuje personalista.

H4 Zaměstnancům jsou při nástupu do zaměstnání předány dostatečné informace.

H5 Zaměstnanci by při nástupu rozhodně uvítali orientační balíček.

H6 Dle zaměstnanců by měl orientační balíček obsahovat zejména informace o odměnách

a zaměstnaneckých výhodách.

H7 Při nástupu do zaměstnání není zaměstnancům přidělen patron.

H8 Zaměstnanci se v průběhu adaptace účastní pohovorů se svým nadřízeným.

H9 Adaptaci zaměstnanců nikdo po jejím skončení nehodnotil.

H10 Celý proces adaptace trvá 1-3 měsíce.

H11 Zaměstnanci se při adaptaci setkali s nějakou bariérou.

H12 Zaměstnanci mají při adaptaci obavy z nového prostředí.

H13 Zaměstnanci by v procesu přijímání a adaptace nic neměnili.

37

Operacionalizace

H1 se potvrdí v případě, že více jak 60 % zaměstnanců uvede, že se ve zkušební době

seznamují s organizací a s ostatními zaměstnanci.

H2.1 se potvrdí v případě, že více jak 60 % zaměstnanců uvede, že v průběhu adaptace

absolvují kurzy či školení.

H2.2 se ukáže jako pravdivá, jestliže více jak 60 % zaměstnanců uvede, že kurzy

absolvované v průběhu adaptace byly zaměřeny na odborné znalosti a dovednosti týkající

se dané pracovní pozice.

H3.1 se ukáže jako pravdivá v případě, že více jak 60 % zaměstnanců uvede, že první den

řešili administrativní záležitosti pod vedením administrativní pracovnice.

H3.2 se potvrdí v případě, že více jak 60 % zaměstnanců uvede, že se jim první den

v zaměstnání věnoval personalista.

H4 se potvrdí v případě, že více jak 60 % zaměstnanců zvolí u otázky č. 4 možnost a).

H5 se ukáže jako pravdivá v případě, že více jak 60 % zaměstnanců zodpoví otázky č. 5

pozitivně, tedy zvolí možnost a) či možnost b).

H6 se potvrdí v případě, že více jak 60 % zaměstnanců uvede, že by měl orientační balíček

obsahovat informace o odměnách a zaměstnaneckých výhodách.

H7 se potvrdí v případě, že více jak 60 % zaměstnanců zvolí u otázky č. 7 negativní

odpověď, tedy možnost b).

H8 se ukáže jako pravdivá v případě, že více jak 60 % zaměstnanců zvolí u otázky č. 8

pozitivní odpověď, tedy možnost a).

H9 se potvrdí v případě, že více jak 60 % zaměstnanců zodpoví otázky č. 9 negativně, tedy

zvolí možnost b).

H10 se potvrdí v případě, že více jak 60% zaměstnanců zvolí u otázky č. 10 možnost b).

H11 se potvrdí v případě, že více jak 60% zaměstnanců zvolí u otázky č. 11 pozitivní

odpověď, tedy možnost a).

H12 se potvrdí v případě, že více jak 60 % zaměstnanců u otázky č. 12 zvolí možnost a).

H13 se potvrdí v případě, že více jak 60 % zaměstnanců odpoví, že by na procesu adaptace

nic neměnili či nezodpoví tuto otázku.

38

7.2 Vyhodnocení otázek dotazníkového šetření

Otázka č. 1 Jak probíhala Vaše zkušební doba?

H1 Ve zkušební době se zaměstnanci seznamují s prostory organizace a ostatními

zaměstnanci.

Touto otázkou jsem se respondentů ptala, jaký byl průběh jejich zkušební doby.

Hypotéza byla potvrzena a 80 % respondentů odpovědělo, že se ve zkušební době

seznamují s prostory organizace a s ostatními spolupracovníky. Zbylých 20 % respondentů

uvedlo, že se dále ve zkušební době seznamují s výkonem své práce a s pracovním řádem.

Otázka č. 2 Absolvoval/a jste v průběhu adaptace nějaké kurzy či školení? Pokud ano,

tak jaké?

H2.1 Zaměstnanci v průběhu adaptace absolvují různá školení.

H2.2 Školení či kurzy jsou zaměřeny na odborné dovednosti, týkající se dané pracovní

pozice či pracovního úkolu.

Cílem této otázky bylo zjistit, zda zaměstnanci během své adaptace absolvují nějaké

kurzy či školení a pokud ano, tak jaké. První hypotéza byla ihned potvrzena, protože

všichni respondenti (100 %) odpověděli, že během své adaptace absolvovali školení

Bezpečnosti a ochrany zdraví při práci, které je důležité a má předcházet ohrožení zdraví

zaměstnanců a školení požární ochrany. Jako další kurzy uvedli absolvování vstupního

vzdělávání úředníků (70 %), které je zakončené zkouškou a je nezbytné pro práci

ve veřejné správě. Zbylých 30 % respondentů uvedlo kurzy jako např. kurz první pomoci

či školení řidičů. Zde byla potvrzena i druhá hypotéza.

39

Otázka č. 3 Vzpomínáte si na Váš první den v práci? Jak tento den probíhal?

Řešil/a jste nějaké právní a administrativní záležitosti? Kdo se Vám věnoval?

H3.1 Zaměstnanci řeší první den v zaměstnání administrativní záležitosti, týkající

se pracovněprávního vztahu.

H3.2 První den se zaměstnanci věnuje personalista.

Vyhodnocením této otázky se potvrdila hypotéza, že zaměstnanci řeší první den

v zaměstnání administrativní záležitosti. 80 % respondentů uvedlo, že v den nástupu

do zaměstnání s nimi byla uzavřena pracovní smlouva a byla jim založena personální karta.

Respondenti dále uvedli, že se jim v jejich první den věnovala finanční hospodářka, která

má na úřadě pozici personalisty. Zbylých 20 % na tuto otázku neodpovědělo.

Otázka č. 4 Byly Vám při nástupu do zaměstnání předány informace a materiály pro

výkon Vaší práce?

Graf č. 1 – Vyhodnocení otázky č. 4

H4 Zaměstnancům jsou při nástupu do zaměstnání předány dostatečné informace.

Cílem této otázky bylo zjistit, zda byly zaměstnancům předány informace

a materiály, které potřebují pro výkon své práce. Vyhodnocením bylo zjištěno, že 73,3 %

40

uvedlo, že jim byly poskytnuty jen některé materiály, ale neuvedly konkrétně jaké.

Na druhou stranu můžeme vidět, že 26,7 % respondentům byly poskytnuty informace, které

se jim zdály jako dostatečné. Žádný z respondentů (0 %) nezvolil možnost „Žádné“.

Hypotéza u této otázky se tedy nepotvrdila.

Otázka č. 5 Uvítal/a byste při nástupu tzv. orientační balíček (materiály o společnosti,

její hierarchii, kontaktech, odměnách, zaměstnaneckých výhodách atd.)?


H5 Zaměstnanci by při nástupu rozhodně uvítali orientační balíček.

Zda by zaměstnanci uvítali při nástupu orientační balíček, jsem se ptala otázkou č. 5.

Vyhodnocením této otázky se potvrdilo tvrzení, že by zaměstnanci tento balíček rozhodně

uvítali, jelikož všichni zaměstnanci odpověděli pozitivně. Z grafu můžeme vidět,

že až 73,3 % respondentů zvolilo možnost „Rozhodně ano“ a zbylých 26,7 % „Spíše ano“.

Odpověď „Rozhodně ne“ a „Spíše ne“ nezvolil žádný (0 %) respondent.

41

Otázka č. 6 Co by měl podle Vás tento balíček obsahovat?


H6 Dle zaměstnanců by měl orientační balíček obsahovat zejména informace o odměnách

a zaměstnaneckých výhodách.

Tato otázka byla namířena na orientační balíček, a co by měl podle zaměstnanců

obsahovat. U této otázky byly zastoupeny všechny možné varianty odpovědí. Peníze jsou

pro zaměstnance nejčastějším motivačním prostředkem, a proto zaměstnanci nejčastěji

uváděli, že by v balíčku uvítali informace o odměnách (100 %) a zaměstnaneckých

výhodách (100 %). Jako další informace by v balíčku uvítali schéma organizace (86,6 %),

kontakty (73,3 %), popis pracovního místa (46,6 %), formuláře (26,7 %) a BOZP (6,7 %).

Zbylé možnosti – Politika organizace, projektové organizační schéma, stravování, nezvolil

žádný z respondentů (0 %).

42

Otázka č. 7 Byl Vám při nástupu do zaměstnání přidělen patron, který by Vám měl

pomáhat novou práci zvládnout rychleji a lépe?


H7 Při nástupu do zaměstnání není zaměstnancům přidělen patron.

Jak můžeme vidět, u této otázky hypotéza potvrzena nebyla, avšak všichni

respondenti (100 %) odpověděli na tuto otázku kladně. Negativní odpověď, tedy odpověď

„Ne“ nezvolil žádný respondent (0 %).

43

Otázka č. 8 Účastnil/a jste se v průběhu adaptace pohovorů se svým nadřízeným?


H8 Zaměstnanci se v průběhu adaptace účastní pohovorů se svým nadřízeným.

Z vyhodnocení plyne, že se zaměstnanci v průběhu své adaptace účastní pohovorů

se svým nadřízeným. Hypotéza se potvrdila, jelikož 73,3 % respondentů zvolila pozitivní

odpověď. Zbylých 26,7 % respondentů odpovědělo, že se v průběhu adaptace

nezúčastňovali pohovorů se svým nadřízeným.

44

Otázka č. 9 Hodnotil někdo Vaši adaptaci po jejím skončení?


H9 Adaptaci zaměstnanců nikdo po jejím skončení nehodnotil.

Zde byla hypotéza potvrzena. Adaptaci po jejím skončení na úřadě nikdo nehodnotí.

Jak můžeme vidět v grafu, všichni zaměstnanci (100 %) zvolili negativní odpověď.

Odpověď „Ano“ nezvolil žádný z respondentů.

45

Otázka č. 10 Jak dlouho Vám trval celý proces adaptace na novou práci, nové

prostředí a firemní kulturu?


H10 Celý proces adaptace trvá 1-3 měsíce.

Touto otázkou jsem zjišťovala, jak dlouho trval zaměstnancům proces adaptace.

Z grafu je patrné, že hypotéza byla potvrzena. Až 73,3 % respondentům trval tento proces

1-3 měsíce. Dalších 26,7 % uvedlo, že se na úřadě zadaptovali za pouhý měsíc. Zbylé dvě

možnosti nezvolil žádný respondent (0 %).

46

Otázka č. 11 Setkal/a jste se někdy při adaptaci s nějakou bariérou?


H11 Zaměstnanci se při adaptaci setkali s nějakou bariérou.

Vyhodnocení této otázky prokázalo, že se 66,6 % zaměstnanců potýkalo v procesu

adaptace s nějakou bariérou. Odstranění veškerých bariér je velmi důležité pro rychlé

adaptování se zaměstnance do organizace a pracovního kolektivu. Hypotéza byla potvrzena

i přes to, že zbylých 33,4 % respondentů zodpovědělo tuto otázku negativně. Z toho

vyplývá, že se s žádnou bariérou v tomto procesu nesetkali.

47

Otázka č. 12 S jakou bariérou jste se při adaptaci setkal/a?


H12 Zaměstnanci mají při adaptaci obavy z nového prostředí.

Zaměstnanci mohou mít při procesu adaptace různé bariéry, které jim brání

v plynulém a rychlém adaptování. Nejvíce respondentů (80 %) uvedlo jako největší bariéru

obavu z nového prostředí. Další bariérou se ukázalo být ohrožení z postavení nebo

kvalifikace (10 %). Zaměstnanci mají obavy, že jejich dosavadní postavení bude ohroženo

ostatními kolegy či mají dostatečnou kvalifikaci na vykonávání dané práce. Jako další

obavy uvedli respondenti obavy související se schopnostmi (5 %) a nejistotu (5 %).

Možnost obavy z nepohodlí nebyla zvolena vůbec (0 %).

Otázka č. 13 Kdyby to bylo ve Vaší moci, co byste změnil/a v proces přijímání

a adaptace na úřadě?

Otázkou č. 13, která je zároveň poslední otázkou v dotazníku, jsem zjišťovala,

co by zaměstnanci změnili v procesu přijímání a adaptace na úřadě. Na tuto otázku

odpovědělo pouze 33,4 % respondentů. Ti uvedli, že by na tomto procesu nic neměnili.

Zbylých 66,6 % respondentů na tuto otázku neodpovědělo.

48

8 ZHODNOCENÍ ZJIŠTĚNÉHO STAVU

8.1 Přijímání zaměstnanců

Proces přijímání zaměstnanců na úřadě hodnotím kladně, jelikož probíhá

dle zákoníku práce. Pracovní smlouva obsahuje veškeré náležitosti. Tento proces není

pro úřad nijak nákladný, je zde vytištěna pouze pracovní smlouva a proplacena povinná

vstupní prohlídka zaměstnance.

8.2 Adaptace

Na proces adaptace by měl být na úřadě kladen větší důraz. Tento proces by neměl

být nijak podceňován i přes to, že se jedná o tak malou organizaci.

8.2.1 Pozice patrona

Z nestrukturovaného rozhovoru s finanční hospodářkou jsem se dozvěděla, že funkce

patrona není na úřadě nijak hodnocena. Nejsou jasná práva a povinnosti patrona vůči

novému zaměstnanci. Patron zde nemá tudíž žádnou motivaci k efektivitě této práce.

Doporučuji tedy, aby organizace tuto pozici vylepšila. Patron by měl chápat svoji roli a měl

by mít jasně definované úkoly a práva vůči zaměstnanci. Patron si musí vždy ověřit,

že zaměstnanec správně chápe zadané úkoly. Doporučuji zavést určitou odměnu za tuto

práci, ať už hmotnou či nehmotnou, která bude vyplácena po adaptaci zaměstnance na nové

pracoviště. Proto je nezbytné, aby se patronem stal vždy člověk nekonfliktní a zodpovědný,

řádně vyškolený v rámci komunikačních dovedností.

49

8.2.2 Orientační balíček

Jako velký nedostatek považuji v organizaci neexistenci orientačního balíčku. Tyto

materiály, obsahující základní a důležité informace o organizaci, by měl obdržet každý

nově příchozí zaměstnanec. Tento balíček může novému zaměstnanci usnadnit proces

adaptace. Zaměstnanec se v novém pracovním prostředí může cítit nejistě a může mít strach

zeptat se nadřízeného na určité informace. Tyto informace má zaměstnanci poskytnout

právě orientační balíček, do kterého může vždy v případě potřeby nahlédnout.

Tento balíček by měl obsahovat tyto informace:

současné schéma organizace;

plán organizace a jejího zařízení;

projektové organizační schéma organizace;

klíčové termíny specifické pro odvětví, organizaci nebo příslušné zaměstnání;

informace o politice organizace;

kopie kolektivní smlouvy;

popis pracovního místa a informace o specifických cílech příslušného pracovního

místa;

seznam podnikových svátků;

kopie formulářů pro hodnocení pracovního výkonu;

přehled možnosti vzdělávání v organizaci;

zdroje informací;

telefonní čísla a adresy klíčových pracovníků organizace;

informace o pojištění zaměstnanců.

50

8.2.3 Adaptační plán

Jako další doporučení bych uvedla vypracování adaptačního plánu. Plán by měl

zahrnovat veškeré činnosti, kterými nový zaměstnanec od prvního dne v zaměstnání projde.

Náklady na adaptační plán nejsou téměř žádné, jedná se pouze o finance potřebné na tisk

dokumentů. Je třeba klást důraz na zpracování tohoto plánu.

8.2.4 Kontrola adaptačního procesu

Kontrola adaptačního procesu by měla být nezbytou součástí adaptačního programu.

Kontrola může přímému nadřízenému ukázat, zda proces probíhá, jak má, a zda

se zaměstnanec dobře adaptuje v novém pracovním prostředí. Bylo však zjištěno, že tato

zpětná vazba na průběh procesu na úřadě chybí. Navrhuji, aby se kontrola adaptačního

procesu prováděla formou dotazníkového šetření. Dotazník bude obsahovat konkrétní

otázky k zhodnocení např.

Znáte organizační strukturu organizace?

Byli jste seznámeni se všemi směrnicemi?

Dokážete se orientovat ve svém pracovním prostředí?

Věnoval Vám patron dostatek času?

Tento dotazník je určený pro nově příchozí zaměstnance, ti jej vyplní po skončení

adaptačního procesu.

51

ZÁVĚR

Cílem mé práce bylo na základě provedené analýzy zhodnotit proces přijímání

a adaptace zaměstnanců, popř. navrhnout opatření vedoucí ke zlepšení zjištěného stavu.

V teoretické části práce jsem popsala řízení lidských zdrojů obecně, hlavní činnosti,

cíle, strategické řízení lidských zdrojů a v neposlední řadě řízení lidských zdrojů ve veřejné

správě. Dále jsem se blíže zabývala procesem přijímání a adaptace zaměstnanců. V procesu

přijímání jsem se zabývala pracovním poměrem a evidencí zaměstnanců a v procesu

adaptace jsem se zaměřila na uvedení zaměstnance do organizace, cíle a roviny tohoto

procesu a dále pak oblasti a objekty, adaptační proces, orientační balíček a průběh adaptace.

V praktické části jsem využívala poznatky z první, teoretické, části mé práce. Stanovila

jsem si otázky pro nestrukturovaný rozhovor se zaměstnanci úřadu a sestavila dotazníkové

šetření. Na základě této analýzy jsem získala potřebné informace o procesu přijímání

a adaptace na úřadě. Tyto informace jsem pak popsala v praktické části. Dále jsem

představila obec Brodek u Prostějova.

Proces přijímání zaměstnanců na OÚ v Brodku u Prostějova hodnotím kladně. Tento

proces probíhá dle zákona, proto nebyly potřebné žádné návrhy na změnu. Naopak velké

nedostatky měla organizace v procesu adaptace. Tyto nedostatky mohou vést i k odchodu

zaměstnanců z organizace. Na adaptaci zaměstnanců by měl být kladen rozhodně větší

důraz.

Mým prvním návrhem bylo vylepšení pozice patrona. Změny se týkaly nejen školení

patronů a jejich přístupu k novým zaměstnancům, ale také jejich odměny za odvedenou

práci, která by pro ně měla být motivací.

Dalším návrhem bylo vytvoření orientačního balíčku. Ten považuji za velmi důležitý,

jelikož usnadňuje zaměstnancům jejich adaptační proces. V případě, že nový zaměstnanec

informace od nadřízeného zapomněl či je ostýchavý se zeptat, může tento balíček využít

a nahlédnout do něj.

Vytvoření adaptačního plánu, bylo dalším mým návrhem na opatření. Tento plán

by měl obsahovat informace o tom, čím vším si nový zaměstnanec musí projít, tzn. školení,

oblasti adaptace aj.

52

Posledním mým doporučením byla kontrola adaptačního procesu, která je důležitou

součástí adaptačního programu. Díky této kontrole může nadřízený zjistit, jak zaměstnanec

zvládá adaptaci. V případě, že adaptace neprobíhá tak, jak by měla, může nadřízený

navrhnout případná opatření, aby zaměstnanci pomohl k plynulému průběhu adaptace.

Tato práce nebyla přínosná pouze pro mě, ale i pro organizaci, ve které jsem analýzu

tohoto procesu prováděla. Veškeré nastudované teoretické poznatky jsem se snažila přenést

do praxe. Jelikož ne vždy to funguje přesně tak, jak by mělo, bylo třeba navrhnout několik

změn. Cíl mé práce byl tímto splněn.

53

ANOTACE Příjmení a jméno autora: Jana Peřinová

Instituce: Moravská vysoká škola Olomouc

Název práce v českém jazyce: Proces přijímání a adaptace zaměstnanců ve

veřejné správě

Název práce v anglickém jazyce: Process of Receiving and Adaptation of

Employees in Public Administration

Vedoucí práce: Mgr. Daniela Navrátilová

Počet stran: 58

Počet příloh: 2

Rok obhajoby: 2014

Klíčová slova v českém jazyce: řízení lidských zdrojů, přijímání zaměstnanců,

adaptace zaměstnanců, veřejná správa

Klíčová slova v anglickém jazyce: human resource management, receiving of

employees, adaptation of employees, public

administration

Práce je zaměřena pouze na vybrané činnosti řízení lidských zdrojů, kterými jsou přijímání

a adaptace zaměstnanců. Cílem práce je na základě provedené analýzy zhodnotit proces

přijímání a adaptace zaměstnanců, popř. navrhnout opatření vedoucí ke zlepšení zjištěného

stavu. V teoretické části jsou uvedeny základní poznatky o řízení lidských zdrojů a veřejné

správě a popsán proces přijímání a adaptace zaměstnanců. Praktická část je zaměřena

na popis tohoto procesu na Úřadě Městyse Brodek u Prostějova.

The work is focused only on selected activities of human resources management, which

include the admission and adaptation of employees. The aim of the work is based on the

analysis to evaluate the process of adoption and adaptation employees, or. propose

measures to improve the detected condition. The theoretical part provides the basic

knowledge of human resource management and public administration, and described the

process of adoption and adaptation of employees. The knowledge gained is then used in the

practical part, with focus on the description of this process on case of the Brodek by

Prostějov township hall.

54

LITERATURA A PRAMENY Knihy

1) ARMSTRONG, M., Personální management. Vyd. 1. Praha: Grada, 1999, 963 s.

ISBN 80-716-9614-5.

2) ARMSTRONG, M., Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy: 10. vydání.

Vyd. 1. Praha: Grada, 2007, 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3.

3) BARTÁK, J., Od znalostí k inovacím. Praha: Alfa Nakladatelství, 2008. 176 s.

ISBN 978-80-87197-03-5.

4) DVOŘÁKOVÁ, Z., Management lidských zdrojů. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2007.

485 s. ISBN 978-80-7179-893-4.

5) FOOT, M. a HOOK, C., Personalistika. Praha: ComputerPress, 2001. 490 s. ISBN

80-7226-515-6.

6) KOCIÁNOVÁ, R., Personální činnosti a metody personální práce. Vyd. 1. Praha:

Grada Publishing, 2010. 215 s. ISBN 978-80-247-2497-3.

7) KOUBEK, J., Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. Vyd. 4.

Praha: Management Press, 2007. 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3.

8) LEŠTINSKÁ, V., Personalistika ve veřejné správě. Vyd.1. Brno: Masarykova

univerzita, 2006. 177 s. ISBN 80-210-3984-1.

9) PRAŽSKÁ, L., Obchodní podnikání: Retail management. 2. přeprac. vyd. Praha:

Management Press, 2002, 874 s. ISBN 80-726-1059-7.

10) REICHEL, J., Kapitoly metodologie sociálních výzkumů. Vyd. 1. Praha: Grada,

2009, 184 s. Sociologie (Grada). ISBN 978-80-247-3006-6.

11) TOTH, D., Personální management. Vyd. 1. Praha: Powerprint, 2010, 474 s. ISBN

978-80-87415-04-7.

12) VAJNER, Luděk. Výběr pracovníků do týmu. Vyd. 1. Praha: Grada, 2007, 112 s.

Vedení lidí v praxi. ISBN 978-80-247-1739-5.

Zákony

1) Zákon č. 128/2000 Sb., o obcích (obecní zřízení) ve znění pozdějších předpisů.

2) Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce ve znění pozdějších předpisů.

55

Internetové zdroje

1) Ministerstvo vnitra ČR. Personalistika ve veřejné správě [online]. [cit. 2014-03-11].

Dostupné z: http://www.mvcr.cz/clanek/personalistika-ve-verejne-sprave.aspx.

2) Brodek u Prostějova. Popis úřadu [online]. [cit. 2014-03-11]. Dostupné z:

http://www.brodek.cz/.

3) Deník veřejné správy. Starosta a jiné orgány obce [online]. [cit. 2014-03-11].

Dostupné z: http://www.dvs.cz/clanek.asp?id=6292738.

56

SEZNAM ZKRATEK

ŘLZ – Řízení lidských zdrojů

OÚ – Obecní úřad

OSSZ – Okresní správa sociálního zabezpečení

BOZP - Bezpečnost a ochrana zdraví při práci

57

SEZNAM GRAFŮ Graf č. 1 – Vyhodnocení otázky č. 4........................................................................................ 39

Graf č. 2 – Vyhodnocení otázky č. 5........................................................................................ 40





Graf č. 7 – Vyhodnocení otázky č. 10 ..................................................................................... 45



58

SEZNAM PŘÍLOH Příl. 1 - Poukaz na lékařskou prohlídku ................................................................................................... 60

Příl. 2 - Dotazník ............................................................................................................................................... 61

59

PŘÍLOHY

60

Příloha 1 – Poukaz na lékařskou prohlídku

61

Příloha 2 - Dotazník

Dobrý den.

Jmenuji se Jana Peřinová. Jsem studentka Moravské vysoké školy Olomouc, o.p.s., obor

management ekonomika ve veřejném sektoru. Nyní jsem v posledním ročníku bakalářského

studia. Byla bych moc ráda, kdybyste si našli chvilku času na vyplnění následujícího

dotazníku. Tento dotazník mi pomůže při vypracování praktické části mé BP. Téma mé BP

je: Proces přijímání a adaptace zaměstnanců ve veřejné správě. Dotazník je anonymní

a získané údaje budou sloužit pouze pro vypracování mé BP.

1)Jak probíhala Vaše zkušební doba?

2) Absolvoval/a jste v průběhu adaptace nějaké kurzy či školení? Pokud ano, tak jaké?

3)Vzpomínáte si na Váš první den v práci? Jak tento den probíhal? Řešil/a jste nějaký

právní a administrativní záležitosti? Kdo se Vám věnoval?

4)Byly Vám při nástupu do zaměstnání předány informace a materiály pro výkon

Vaší práce?

a) Dostatečné b) Žádné c) Jen některé 5)Uvítal/a byste při nástupu tzv. orientační balíček (materiály o společnosti, její

hierarchii, kontaktech, odměnách, zaměstnaneckých výhodách atd.)?

a) Rozhodně ano b) Rozhodně ne c) Spíše ano d) Spíše ne

62

6)Co by podle Vás měl tento balíček obsahovat?

7)Byl Vám při nástupu do zaměstnání přidělen patron, který by Vám měl pomáhat

novou práci zvládnout rychleji a lépe?

a) Ano b) Ne

8)Účastnil/a jste se v průběhu adaptace pohovorů se svým nadřízeným?

a) Ano b) Ne

9)Hodnotil někdo vaši adaptaci po jejím skončení?

a) Ano b) Ne

ANO NE

Schéma organizace

Popis pracovního místa

Kontakty

Informace o odměnách

Informace o zaměstnaneckých výhodách

Politika organizace

Projektové organizační schéma

Předpisy BOZP

Formuláře

Stravování

Jiné, doplňte:

63

10)Jak dlouho Vám trval celý proces adaptace na novou práci, nové prostředí

a firemní kulturu?

a) Méně než měsíc

b) 1-3 měsíce

c) 4-6 měsíců

d) více jak 6 měsíců

11) Setkal/a jste se někdy při adaptaci s nějakou bariérou?(V případě, že jste zvolil/a

odpověď ano, pokračujte následující otázkou. V případě volby odpovědi ne, pokračujte na

otázku č. 13.)

a) Ano

b) Ne

12) S jakou bariérou jste se při adaptaci setkal/a?

a) Obavy z nového b) Nepohodlí c) Nejistota d) Ohrožení postavení nebo kvalifikace d) Obavy související se schopnostmi e) Jiná, doplňte:………………………..

13)Kdyby to bylo ve vaší moci, co byste změnil/ změnila v procesu přijímání a adaptace na úřadě?

Děkuji Vám za Váš čas a ochotu při vyplnění dotazníku.

S pozdravem a poděkováním Jana Peřinová.

Proces přijímání a adaptace zaměstnanců ve veřejné správě ... · musí především...

Documents

Transcript of Proces přijímání a adaptace zaměstnanců ve veřejné správě ... · musí především...