Presentazione geven r. baldascino mom stoa' marzo 2013c
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Transcript of Presentazione geven r. baldascino mom stoa' marzo 2013c
Caratteristiche della struttura del business, analisi della dinamica competitiva ed evoluzioni delle strutture organizzative nel settore dei sub-primes dell’Aviation Industry: l’esperienza della GEVEN
Ercolano (Na), 21 Marzo 2013
Dott. Rodolfo BaldascinoMarketing & Sales Manager
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AGENDA
• Aviation Industry: caratteristiche di settore• GEVEN SPA: company profile overview• Caratteristiche della dinamica competitiva e di
marketing• Processo di Marketing Management: peculiarità• L’importanza del network nel settore• Sviluppo del mercato e impatti della crescita sullo
sviluppo delle strutture organizzative
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Aviation Industry: caratteristiche di settore
AGENDA
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• Alto livello tecnologico e combinazione di know-how molteplici• Altissime barriere all’entrata di tipo tecnologico ed economico/politico• Accentuata importanza strategica del settore per i vari paesi (sviluppo del
trasporto passeggeri, valore della mobilità per il cittadino nei paesi emergenti)• Profondo coinvolgimento dei poteri pubblici nei nuovi programmi (sostegno
finanziario)• Altissimo livello di concentrazione dal lato dell’offerta: costruttori ed integratori• Forte concentrazione dal lato della domanda: meno di 3000 clienti finali
(aerolinee, lessors)• Dinamica competitiva ad alto contenuto relazionale: logica del networking• Media/Lunga durata delle relazioni di business: logica della partnership• Altissimo livello di regolamentazione del settore: principio della certificazione
di tutto ciò che vola
AVIATION INDUSTRY: caratteristiche di base
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MANUTENTORI & RIPARATORI (MRO)
COSTRUTTORI DI
EQUIPAGGAIMENTI
E COMPONENTI
INTEGRATORI
1° LIVELLO COSTRUTTORI COMPAGNIE AEREE LEISURE TRAVELLERS
LESSORS
(GECAS, ILFC)
SOCIETA’ DI GESTIONE AEROPORTUALE
BUSINESS TRAVELLERS
CARGO TRAFFIC
DISTRIBUZIONE:• AGENZIE
VIAGGIO• BIGLIETTERIE• INTERNET
AUTORITA’ DI REGOLAMENTAZIONE AERONAUTICHE: FAA, EASA, ENAC
ORGANISMI DI CONTROLLO DEL TRAFFICO AEREO: ATC, ENAV
ORGANIZZAZIONI E ASSOCIAZIONI INTERNAZIONALI: IATA, ICAO
ISTITUZIONI GOVERNATIVE CON INFLUENZA SUL SETTORE: MINISTERI TRASPORTI,INDUSTRIA, DIFESA
Nel Sistema del Valore dell’Aviation Business nessuno dei soggetti coinvolti riesce ad esercitare un controllo e/o una significativa influenza su tutte le variabili critiche. Spesso l’end-user identifica la compagnia aerea come unico responsabile del servizio finale erogato, ignorando la complessità del sistema a monte e il fatto che, spesso, eventuali deficienze sono fuori dal raggio d’azione dei vettori. Alti livelli di coordinamento ed integrazione sono fondamentali per raggiungere i massimi livelli qualitativi e l’efficienza richiesti dal mercato.
AVIATION INDUSTRY: caratteristiche di base
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RENDIMENTI SUL CAPITALE INVESTITO INFERIORI AL
COSTO DEL CAPITALE
Elementi della filiera del trasporto aereo
16% 15%6%
11/14% 10/13% 10%
> 30%
Costo delcapitale
8-9%
22/26%
Costo delcapitale
7-8%R.O
.I.
Analisi della distribuzione del valoreAnalisi della distribuzione del valore
CRSSistemi diPrenotazione
Ricettivitàturistiche
CostruttoriCompagnie
dileasing
Compagnieaeree
Servizi diterra
Catering Aeroporti
“Vuoi sapere come diventare milionario nell’Aviation Business? Bene, per prima cosa devi essere miliardario, poi investire i tuoi soldi in una compagnia aerea. Presto sarai un milionario!”
R. Branson, Chairman & Owner Virgin Atlantic Airlines
AVIATION INDUSTRY: caratteristiche di base
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AVIATION INDUSTRY: LA PIRAMIDE PRODUTTIVA OGGI
PRIMES
SMALL PRIMES
AEROSTRUCTURAL SUBSYSTEM SUPPLIERS RISK SHARING PARTNER
COMPONENTS SUPPLIERS
5-8 Players
Around50 Players
More than 1000 Players
Assemblatori Finali: Boeing, Airbus,
Bombardier, Embraer
Essi agiscono come coordinatori del progetto generale, di cui sono i realizzatori e affidano la progettazione e realizzazione di parti e sottoinsiemi ad altri attori della filiera produttiva, che si stratificano ed organizzano a diversi livelli.
I costruttori (assemblatori finali) di velivoli commerciali al mondo sono oggi fondamentalmente due: Boeing (USA) ed il consorzio europeo Airbus. Ad essi si aggiungono i produttori di “regional jet” come Bombardier ed Embraer e quelli di turboprop come ATR.Tuttavia essi non possono essere considerati i produttori di un aeromobile nel senso tradizionale del termine. Infatti si avvalgono di un gran numero di partner e sub-fornitori, attuando logiche di collaborazione industriale estremamente complesse.
Ancora più complesso risulta essere il discorso relativo alla condivisione dei rischi economico finanziari e ai ritorni derivanti dalla vendita del velivolo e dal grado di successo commerciale del programma.
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AGENDA
GEVEN SPA - Aircraft Seating & Interiors company profile overview
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GEVEN – Aircarft Seating & Interiors
GEVEN has a long experience in providing seating and interiors solution for:
Aerospace Applications
Marine Applications
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ORGANIZATION CHART
CHAIRMANAccountable Manager
G. Veneruso
MANAGING DIRECTORA. Veneruso
SENIOR ADVISORF. Sirgiovanni
Quality A. Celoro
Human ResourcesV. Manzo
Business Development D. De Chiara
Program Management
L. Cirillo
RSPP (Safety) G. Iorio
Accounting & FinanceA. Rivieccio
Information Techology
G. D’Amato
Product Support R. Macciocca
B. Panico
EngineeringF. Liccardo
Procurement & Supply Chiain
F. Nigro
Operations Production & Maintenance
G. Verrazzo
Marketing & SalesR. Baldascino
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LOCATION
Plant, factories and corporate / administrative offices are located at Nola, in the industrial area of Naples
LOCATION Nola – Italy Industrial Area
SIZE 42.000 m2 actually18.000 m2 in progess
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Mission and Values
• Delight our Customers with innovative state-of-the-art solutions that are delivered on time and offer value for money.
• Use our experience to assess the needs of our clients and exceed their expectations.
• To be recognized as one of the major world players in Aircraft Seating and Interiors
OUR MISSION
OUR VALUES
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OUR APPROACH TO THE MARKET
We are committed to offer our Customers the best in terms of:
• Quality• Potential for differentiation and enhanced passenger comfort• Reliability and safety• Innovation• Modern design and styling• After-sale service, AOG and warranty
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CERTIFICATIONS & APPROVALS
The company is holding the following approvals:• EN 9100 : 2003 (UNI EN 9100 : 2008) quality man approval TÜV • UNI EN ISO 9001 : 2000 quality management syst. Approval TÜV• PART 21 (G) Production Organization EASA Approval n. IT. 21G.0009• PART 145 Maintenance Organization EASA Approval n. IT. 145.0029• PART 21 (O) Alternative Procedure to DOA n. AS-AP-003 (AP109)
Custom Approvals:• AIRBUS BFE Approved Supplier• AERONAVALI Approved Supplier• ALENIA AERONAUTICA Approved Supplier• AIRBUS MILITARY Assessed Supplier• EADS CASA Assessed Supplier• ATITECH Approved Supplier• BOEING Approved Supplier• EMBRAER Approved Supplier• PIAGGIO Aero Industries Approved Supplier
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TEST LABORATORIES
We Test and Certify our products in-house with the following Approvals:
Crash Test Facility for seat certification under therequirements issued by:
FAA/EASA (Aviation)IMO HSC code (Maritime)
Static Test Facility for seat certification under therequirements issued by:
FAA/EASA (Aviation); IMO code HSC (Maritime)
Flammability Laboratory for material certifications according to FAA/EASA/BOEING/AIRBUS requirements
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DYNAMIC TEST LABORATORY
“Dynamic” certification tests are performed in order to obtain TSO C127a and seat installations required by FAR/CS 23 & FAR/CS 25
Sled
High Intensity lights
Test article seat Instrumented Anthropomorphic Test Devices “dummies”
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CUSTOMER SUPPORT
• Spare parts Initial Provisioning (IP) planning• Engineering support to include product improvements &
upgrades (SB/AD) • On-site technical assistance• Inventory support and Consignment Stock• Dedicated AOG desk 24/7 hot-line • Maintenance personnel training programs• Warranty management & MRO services
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SOME OF OUR CUSTOMERS AND PARTNERS
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GEVEN AIRLINES CUSTOMER BASE
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SEATING PRODUCTION LINE
ECONOMY CLASS SEAT
BUSINESS CLASS SEAT
VIP SEAT
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GEVEN ECONOMY CLASS SEAT MODELS
CLASSIC (GIUGIARO DESIGN) FOR NEW ATR-600 ARMONIA CABIN
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A320 ECONOMY CLASS SEAT
SLIM PREMIUM
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GEVEN ECONOMY CLASS SEAT MODELS
MITO
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GEVEN LONG RANGE E/C SEAT MODELS
STEEZY Seat for Airbus A330/A340 & Boeing B777 Full IFE
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INTERIORS PRODUCTION LINE
LAVATORY & TOILET
GALLEY
WARDROBE
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LAVATORY
L 859 L 1179
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GALLEY
Galley for a VIP cabin arrangement
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VIP PROGRAMS: AIRBUS A320/A321
GEVEN has recently carried-out some important VIP/Corporate cabin out-fit programs in cooperation with established Completion
Centers for AIRBUS aircraft in corporate version
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PART 145 MRO ACTIVITY
GEVEN is an EASA authorized maintenance repair station (Part145) and is able provide repair, overhaul and refurbishment for various aircraft interiors
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AGENDA
Caratteristiche della dinamica competitiva e di marketing nel settore degli aircraft interiors
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Dinamica competitiva: elementi distintivi
• Alto livello di competitività ed estrema concentrazione dal lato dell’offerta
• Alta concentrazione dal lato della domanda: 3 categorie di clienti potenziali (OEMs, Leasing Companies, Airlines)
• Elevatissimo contenuto relazionale delle azioni e degli scambi di mercato (a tutti i livelli dell’organizzazione: tecnico, commerciali, top management): logica del networking
• Produzione Industriale anticiclica, tipicamente gestita su commessa e/o per progetto (alto livello di discontinuità produttiva: rischi connessi alla stabilizzazione dei flussi produttivi)
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Dinamica competitiva: elementi distintivi, cont.
• Necessità di ottimizzare la gestione della Supply Chain per conseguire flessibilità produttiva e non appesantire la struttura dei costi fissi
• La gestione della qualità di processo che influenza la qualità finale di prodotto è molto complessa: attività di monitoraggio, auditing e supporto allo sviluppo per la subfornitura (logica della partnership, elementi di verticalizzazione)
• Spinto regime regolamentare e certificativo di processi e prodotti
• Dal marketing indifferenziato al marketing “ad personam”
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B787 : LA COSTELLAZIONE DEI SUBFORNITORI
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BOEING B787: LA PIRAMIDE PRODUTTIVA
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AGENDA
Processo di Marketing Management: peculiarità
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MERCATO Engineering Scelte di Make or Buy
Purchasing ManufacturingCustomer Care & Product Support CLIENTI
MACRO PROCESSO AZIENDALE
Marketing & Vendite
AIRCRAFT INTERIORS: PROCESSO DI MARKETING MANAGEMENT
Le aziende che operano nel settore della subfornitura aeronautica devono necessariamente dotarsi di una struttura organizzata per processi al fine di massimizzare l’efficacia delle azioni dei singoli, migliorare le interfacce fra le diverse funzioni (logica client-server interni) e ottimizzare i lead time di mercato e di risposta al cliente finale.
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Analisi EsternaMacro
Analisi contesto competitivo
specifico
Analisi Interna e
S.W.O.T.
Definizione delle alternative strategiche
Scelta della Strategia
Implementazione del Piano e definizione delle Politiche di Marketing
Piani Annuali Operativi d’azione
BUDGET PLURIENNALE DI PIANO
BUDGET ANNUALI
GLI STRUMENTI PER ADOTTARE UN SISTEMA DI RELAZIONI STABILI CON I CLIENTI
1. Rendere sistematico in azienda il processo di elaborazione del Piano Strategico di Marketing, delle sue implementazioni operative
2. Introdurre l’utilizzo del “Budget di Funzione” a costi e a ricavi su base annuale e della relativa tecnica dello scorrimento per il controllo del grado di efficacia delle azioni, del livello di raggiungimento degli obiettivi di piano e quindi per apportare eventualmente azioni correttive
PROCESSO DI MARKETING MANAGEMENT
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PIANI ANNUALI OPERATIVI D’AZIONE
Analisi di mercato e monitoraggio
Individuazione Puntuale
dei clienti targetOfferta
Negoziazione Contratto
DeliverySupporto
Post-Vendita
MARKETING & SALES
PROGRAM MANAGEMENT
CUSTOMER SUPPORT
IMPLEMENTAZIONE OPERATIVA ED INTERFACCE
Altre Funzioni Coinvolte
Direzione Tecnica
Produzione ProduzioneDirezione Tecnica
Direzione Tecnica
QualitàQualità
Direzione Tecnica
Acquisti
Direzione Tecnica
ProduzioneAcquistiQualità
Relazioni interfunzionali nel processo di marketing management: dialettica e resistenze interne
PROCESSO DI MARKETING MANAGEMENT
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FirmaContratto
FirmaContrattoMARKETING & VENDITEMARKETING & VENDITE
PROGRAM MANAGEMENTPROGRAM MANAGEMENT
CUSTOMER SUPPORTCUSTOMER SUPPORT
RELAZIONI DI MERCATO: FASI FONDAMENTALI
ConsegnaProdotti
ConsegnaProdotti
Customer RetentionCustomer Retention
AMBIENTE INTERNOALTRE FUNZIONI AZIENDALI E TOP MANAGEMENT
AMBIENTE ESTERNO CLIENTI
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MARKETING & VENDITEMARKETING & VENDITE
• SCOUTING E FASE DI RICERCA (ANALISI DI MERCATO)
• STABILIRE E MANTENERE CONTATTO
• CONSOLIDARE LA RELAZIONE
• ASSEGNAZIONE DELLE COMMESSE PER GARA
• RICEZIONE RICHIESTA DI OFFERTA (RFP/RPQ)
• PREPARAZIONE OFFERTA (TECNICA ED ECONOMICA)
• SELEZIONE E NEGOZIAZIONE
• FINALIZZAZIONE E FIRMA CONTRATTO
• SCOUTING E FASE DI RICERCA (ANALISI DI MERCATO)
• STABILIRE E MANTENERE CONTATTO
• CONSOLIDARE LA RELAZIONE
• ASSEGNAZIONE DELLE COMMESSE PER GARA
• RICEZIONE RICHIESTA DI OFFERTA (RFP/RPQ)
• PREPARAZIONE OFFERTA (TECNICA ED ECONOMICA)
• SELEZIONE E NEGOZIAZIONE
• FINALIZZAZIONE E FIRMA CONTRATTO
RELAZIONI DI MERCATO: FASI FONDAMENTALI
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PROGRAM MANAGEMENTPROGRAM MANAGEMENT
• FIRMA DEL CONTRATTO
• KICK-OFF MEETING (KOM)
• INITIAL TECHNICAL COORDINATION MEETING (ITCM)
• PRELIMINARY DESIGN REVIEW (PDR)
• CRITICAL DESIGN REVIEW (CDR)
• FIRST ARTICVLE INSPECTION (FAI)
• PRODUCT DELIVERY
• PERIODIC PLANS AND DEVELOPMENT REVIEW MEETING
• FIRMA DEL CONTRATTO
• KICK-OFF MEETING (KOM)
• INITIAL TECHNICAL COORDINATION MEETING (ITCM)
• PRELIMINARY DESIGN REVIEW (PDR)
• CRITICAL DESIGN REVIEW (CDR)
• FIRST ARTICVLE INSPECTION (FAI)
• PRODUCT DELIVERY
• PERIODIC PLANS AND DEVELOPMENT REVIEW MEETING
RELAZIONI DI MERCATO: FASI FONDAMENTALI
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POST-DELIVERY CUSTOMER SUPPORTPOST-DELIVERY CUSTOMER SUPPORT
• CONTRACT MANAGEMENT
• INVOICING AND PAYMENT
• TECHNICAL ASSISTANCE
• TRAINING E SUSTAINING PROGRAMS
• MODIFICATION AND PRODUCT CONTINUOUS IMPROVEMENT
• WARRANTY MANAGEMENT
• SPARE PART SUPPORT
• AOG SERVICES
• CONTRACT MANAGEMENT
• INVOICING AND PAYMENT
• TECHNICAL ASSISTANCE
• TRAINING E SUSTAINING PROGRAMS
• MODIFICATION AND PRODUCT CONTINUOUS IMPROVEMENT
• WARRANTY MANAGEMENT
• SPARE PART SUPPORT
• AOG SERVICES
RELAZIONI DI MERCATO: FASI FONDAMENTALI
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AGENDA
Sviluppo del mercato e impatti della crescita sullo sviluppo delle strutture organizzative
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• CAPACITA’ DI RISPONDENZA AI REQUISITI TECNICI
• CAPACITA’ DI CUSTOMIZZAZIONE DEL PRODOTTO
• FLESSIBILITA’ PRODUTTIVA E RIDOTTI LEAD-TIME DI SVILUPPO, CERTIFICAZIONE E CONSEGNA
• UTILIZZO DELLA LEVA PREZZO COME FATTORE COMPETITIVO (CON ALTO VALORE TATTICO)
• LOGICA DI PACCHETTO/PRODOTTO COMPLESSO: ASSISTENZA POST-VENDITA E SUPPORTO AL PRODOTTO
• MANTENIMENTO DI UN CORRETTO EQUILIBRIO FRA OFFERTA, PERCEZIONE DEL CLINETE E PREZZO DI MERCATO RISPETTO ALLA CONCORRENZA
• CAPACITA’ DI RISPONDENZA AI REQUISITI TECNICI
• CAPACITA’ DI CUSTOMIZZAZIONE DEL PRODOTTO
• FLESSIBILITA’ PRODUTTIVA E RIDOTTI LEAD-TIME DI SVILUPPO, CERTIFICAZIONE E CONSEGNA
• UTILIZZO DELLA LEVA PREZZO COME FATTORE COMPETITIVO (CON ALTO VALORE TATTICO)
• LOGICA DI PACCHETTO/PRODOTTO COMPLESSO: ASSISTENZA POST-VENDITA E SUPPORTO AL PRODOTTO
• MANTENIMENTO DI UN CORRETTO EQUILIBRIO FRA OFFERTA, PERCEZIONE DEL CLINETE E PREZZO DI MERCATO RISPETTO ALLA CONCORRENZA
GLI ELEMENTI DEL VANATAGGIO COMEPTITIVO DELLA GEVEN FINO AL 2011
CRESCITA ED EVOLUZIONE ORGANIZZATIVA
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• Sostenuta fase di crescita e sviluppo dell’azienda nel periodo 2005-2011: da 80 a 230 dipendenti
• Affermazione di una valida linea di prodotti sul mercato• Storie di successi: ATR, Airbus; storia della commessa
ALITALIA• Accesso ai cataloghi degli a/c OEMs (Airbus ed ATR)• Evoluzione della percezione da parte del mercato del “brand e
del prodotto” GEVEN: da “new comer” a “big player”• Modifica “inconscia” del mix del vantaggio competitivo• Nuove esigenze della struttura (garantire maggiori e più
costanti volumi, allungamento dei lead-time, riduzione della flessibilità nella personalizzazione dei prodotti)
NECESSITA‘ DI CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO
LE DIRETTIVE DEL CAMBIAMENTO
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LE DIRETTIVE DEL CAMBIAMENTO
• CRISI: necessità di cambiamento per assicurare la sopravvivenza
• CRESCITA: necessità di cambiamento per assicurare coerenza ed equilibrio, stabilità e futuro
IN OGNI CASO IL CAMBIAMENTO E’ SPESSO INDOTTO E NON E’ UNA SCELTA CONSAPEVOLE ED AUTONOMA DELL’IMPRESA. ESSO E’ DETTATO DALLE CIRCOSTANZE DELL’AMBIENTE ESTERNO E SI IMPONE E SPESSO SI ATTUA SOLO QIANDO E’ CONSIDERATO INEVITABILE. SPESSO IL CAMBIAMENTO SI ACCOMPAGNA AD UN GROSSO SENSO DI DISAGIO DELL’ORGANIZZAZIONE IN CUI SI ATTUA, ANCHE SE GLI SCOPI CHE SI PREFIGGIE SONO SEMPRE A VANTAGGIO DELL’AZIENDA STESSA
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TEMI SUL “TAVOLO” DELL’ORGANIZZAZIONE…
• Resistenze interne al cambiamento: abitudini sedimentate e difficoltà ad interiorizzare regole e “vincoli” nuovi
• Paura del cambiamento: incertezza sui ruoli e sulle posizioni nella nuova organizzazione (perdita di potere e sicurezza)
• La scelta della struttura organizzativa (quella giusta!)• L’importanza e la capacità di esercitare la delega (quella
vera!) ai vari livelli organizzativi• L’assioma del cambiamento: obiettivi-strumenti-poteri-
responsabilità
PERCHE’ E’ DIFFICILE CAMBIARE?
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QUALE E’ LA MIGLIORE SOLUZIONE ORGANIZZATIVA PER LA GEVEN DI DOMANI?
?IL CAMBIAMENTO SIGNIFICA SEMPRE DISCONTINUITA’, DISAGIO ED INCERTEZZA, MA TALVOLTA E’ L’UNICA SOLUZIONE NELLA CRESCITA PER ASSCURARE UN FUTURO ALLE AZIENDE
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THANK YOU FOR YOUR KIND ATTENTION
AND PLEASE ALLOW US … TO MAKE YOUR IDEAS FLY