Piano Strategico 2018-2020

Roma, LUISS Guido CarliMercoledì 13 dicembre 2017

AGENDAIl contesto di riferimento

Priorità strategiche e obiettivi 2018-2020

Economics e logiche dei KPI 2018-2020

Contesto Esterno | Sistema formativo in rapida trasformazione

ISTITUZIONI STUDENTI Evoluzione dei criteri di

scelta

Nuove aspettative sumodalità e tempistichedi apprendimento

MOBILITÀ, GLOBALITÀ, ECCELLENZA

Studenti Docenti Staff

4/34

Espansionegeografica

Potenziamentoaccademia e ricerca

Contesto Interno | Piano strategico 2015-2017

LUISS ha anticipato alcuni trend, avviando una serie di azioni già nel piano 2015-2017

Miglioramento posizionamento Accreditamento EQUIS Ranking FT, area Management:

• Top 100 Worldwide• Top 3 in Italia

Raddoppio della capacità ricettiva delle residenze per studenti

Progressiva digitalizzazione (Super App)

LUISS Sport Academy e attività sportive

Soft skills e programmi di ERS

LUISS EnLabs: nuova struttura

Villa Blanc

Milano LUISS Hub

Incremento del 50% delle volumetrie per la didattica

Ristrutturazione e ampliamento della biblioteca

Miglioramento servizi

Ampliamento strutture

5/34

Contesto Interno | Performance dell’Ateneo

Indicatori di qualità in costante miglioramento

6/34

Crescita domanda su LM(ristrutturazione offerta, aumento qualità docenza)

Incremento attrattività

studenti(anche da nord

Italia)

Incremento qualità degli studenti in

ingresso

Mantenimento elevata qualità della didattica

Placement(tasso elevato vs

media nazionale)

Aree eccellenza nella ricerca in

alcuni Dipartimenti

(Scienza Politica, Organizzazione

Aziendale -ANVUR)

Contribuzione economica in

crescita(Dipartimenti,

Scuole)

La SWOT LUISS

Punti di forza

Gruppo di vertice coeso

Potenziale della rete di relazioni

Offerta formativa

Infrastrutture e servizi a supporto

Reputazione e immagine

Localizzazione nella Capitale (sistema PA, FAO, Ministeri)

Punti di debolezza

Opportunità Minacce

Bacino di attrattività

Rapporti con le imprese e alumni

Ricerca

Dimensione

Livello di internazionalizzazione

Italia non percepita fra i leader nell’alta formazione

Uscita del Regno Unito dalla UE

Innovazione digitale

Presenza di spazi di miglioramento del sistema universitario italiano

Internazionalizzazione degli studenti

Riduzione del livello di competenze degli studenti

Potenziale riduzione dell’attrattività di Roma

Cambiamenti nei modelli di apprendimento

Sfiducia nella formazione

Migrazione verso estero degli studenti italiani

Aumento della competitività dei concorrenti

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PRIORITÀ STRATEGICHE

E OBIETTIVI2018-2020

a. Vision, Mission e Values

b. Il nuovo posizionamento LUISS

c. Priorità strategiche

d. Fattori abilitanti del piano e prerequisiti per implementazione

Vision, Mission e Values

VISION

MISSION

VALUES

9/34

LUISS nutre la convinzione chela conoscenza accademica concretamenteapplicabile sia strumento di crescita e dimiglioramento diffuso.

Ritiene che innovazione, sviluppo ediffusione delle conoscenzeaccademiche rendano il mondo migliore, seispirate da sostenibilità e tolleranza e sepraticate con impegno profondo e responsabile.

9a

Vision, Mission e Values

VISION

MISSION

VALUES

9/34

LUISS vuole offrire un ambiente ideale per laformazione di leader coraggiosi e rigorosi,dal marcato orientamento imprenditoriale,allenati ad apprendere e a sperimentare, capacidi innovare e di tradurre in azione laconoscenza accademica.

La loro affermazione potrà determinare unamigliore performance di organizzazioni eistituzioni, di mercati e comunità, su scalainternazionale: LUISS potrà così contribuire afavorire un migliore sviluppo, sociale edeconomico, caratterizzato da maggiore equità.

9b

Vision, Mission e Values

VISION

MISSION

VALUES

I valori che ne indirizzano le scelte sonofondati su:

passione, creatività e rigore nellaricerca e nella diffusione di conoscenzeche possano cambiare in meglio ilmondo;

responsabilità, inclusività etolleranza nella costruzione dellerelazioni e nella condivisione delleconoscenze.

9/34

9c

Il nuovo posizionamento LUISS per il Piano 2018-2020

ActionableSocial

Science

LUISS vuole esserericonosciuta come una dellemigliori università Europee

nelle scienze sociali neiprossimi 5 anni

10/34

SUSTAINABLE GROWTH

INTER-DISCIPLINARYBACKBONE

ENTREPRENEURSHIP AS A STATE OF MIND

4 Priorità strategiche 2018-2020

RICERCAMigliorare rigore e rilevanza, incrementando gli indicatori chiave

(H-index, citations, etc), posizioni QS e VQR, outreach dei risultati e impatto sulla produzione scientifica e sulla società civile

DIDATTICA ED EXPERIENCERafforzare il posizionamento e creare le basi per la

«crescita sana» dell’Ateneo

SUSTAINABLE GROWTHContribuire alla crescita di lungo periodo dell’Ateneo,

rafforzando la relazione con tutte le controparti e gli influencer rilevanti

11/34

GLOBAL ENGAGEMENTContribuire alla realizzazione della missione della LUISS

attraverso il potenziamento del suo profilo internazionale

RICERCADIDATTICAED EXPERIENCE

GLOBAL ENGAGEMENT

SUSTAINABLEGROWTH

A – Ricerca: Obiettivi e linee di azione

FOCALIZZATA RIGOROSA RILEVANTE

12/34

Incremento VQR e posizione ranking QS

Visibilità e fruizione tramite LUISS Open

LUISS Research Working Paper(con iscrizione al SSRN)

Supporto alla ricerca (economico, staff)

Docenti con track di successo (es. ERC winner) e a elevato potenziale

Review interna, con valutazione impatto della produzione scientifica vs meccanismi premiali

Temi interdisciplinari (Europe, Digital, Entrepreneurship) e collegati a prodotti formativi e cattedre

Migliorare rigore e rilevanza della ricerca LUISS, migliorando gli indicatori chiave (H-index, Citations, etc), le posizioni QS e VQR, l’outreach dei risultati, e l’impatto sulla produzione scientifica e sulla società civile

A – Ricerca: i temi prioritari e il razionale

Centralità Riconoscibilità Credibilità sul tema

Europa

Tema pervasivo e di cambiamento su tutte le aree tematiche

Digital

Elemento caratterizzante di LUISS e del tessuto sociale italiano

Entrepreneurship

Razionale

Public Sector Intangibles: theory and empirical evidence (DEF)

Studi elettorali e parlamentari, studi europei e comparati, politiche pubbliche(SP)

Security studies (SP) Digital Economy Taxation (SEP) Smart working (DIM, GP) Digital Transformation (DIM) Cyberlaw (GP)

Global value chains and productivity (DEF)

Esempio copertura interdisciplinare

LM in European Governance Master in Food Law

LT in Management and data science Master in Cybersecurity

(Interschool) Master LUISS BS (es., Master in big

data management e Master in management and technology)

Track Imprenditorialità e family business nella LM Gestione d'impresa

Track Entrepreneurship & Innovationnella LM Managerment

Master LUISS BS

Esempio di collegamento a prodotti formativi

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B – Didattica ed Experience: Obiettivi e linee di azione

INTERDISCIPLINARE CONCRETAMENTE APPLICABILE E INCLUSIVA

INNOVATIVA

14/34

Nuovi prodotti formativiinterdisciplinari

LUISS Teaching Cases

Prodotti formativi collegati a ricerca e ad elevata employability

Soft skills

Coordinamento per corsi di laurea

Digital Learning Lab

Distant Learning

Rafforzare il posizionamento, e creare le basi per la «crescita sana» dell’Ateneo, tramite l’inserimento di ulteriori Prodotti Formativi di elevata qualità ed in linea con l’evoluzione del contesto di riferimento

B – Didattica ed Experience: Prodotti formativi interdisciplinari

Sfruttare l’unicità LUISS sulle Scienze Sociali per sviluppare prodotti formativi interdisciplinari, distintivi e che rafforzino il nuovo posizionamento di Ateneo

15/34

Esempio Dipartimenti

LM Corporate Finance

DIM DEF SP GP

Attuale x x

Aggiuntiva

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

LT Law and Finance

LT/Indirizzo «Capital» in Economics and Management

LM «Capital» in EuropeanGovernance

LM «Capital» Management and Global Politics

LM in Security Studies (indirizzo di LM in Relazioni Internazionali)

B – Didattica ed Experience

Avvio programmi su temi rilevanti, collegati alla ricerca e ad elevata “employability” per gli studenti

Europe: Laurea Magistrale in European Governance

Digital: Percorso in Management & Data Science

Programma su:

• Tre Dipartimenti

• Tre Scuole

• Tre Capitali (LUISS, King’s College, Paris Dauphine)

Rafforzamento Hub di Bruxelles, con budget dedicato a:

• Supporto al placement (azione prioritaria)

• Lobbying

• Gestione Alumni

LT in Management and Data Science

LM

2019/20: lancio Indirizzo all’interno della LM in Management2021/22: LM dedicata

16/34

B – Didattica ed Experience: Entrepreneurship

LESs può (ri)portare le Medie Imprese e le Piccole Imprese Innovative alla LUISS Business School, senza compromettere un brand in crescita e sempre più premium

ENDORSEMENT IMPRENDITORIALE

COPERTURA AREE FORMATIVE MENO ALTE

LIVELLO MEDIO FEE PIÙ BASSO

OFFERTA DI EDU-CONSULTING

Innovazione e tecnologie digitali

Internazionalizzazione

Finanza per la crescita

17/34

B – Didattica ed Experience

Il Digital come elemento traversale dell’offerta formativa

Fruibilità ed esperienza di apprendimento

Flessibilità

Monetizzazione dei moduli

Awareness

Ruolo dell’offerta Digital

Distant Learning: Acquisizione di start-up con piattaforma “proven” e scalabile per supporto a offerta digitale/blended

Piattaforma

Innovazione continua

LUISS Digital Learning Lab: cultura digital tra studenti e docenti

Acceleratore di problem solving su modello educativo digitale e creazione di start-up “LUISS Open Innovation for Open Education”

18/34

PERVASIVA DI IMPATTO SELETTIVA

19/34

Faculty internazionale di elevato standing

Studenti internazionali

Partnership strategiche con eminenti istituzioni accademiche

Prodotti formativi con DNA internazionale (es. Capital Masters)

Collaborazioni con le imprese

Internationalization at Home

C – Global Engagement: Obiettivi e linee di azione

Mantenimento delle prime tre posizioni nei ranking nazionali e miglioramento nei ranking internazionali selezionati:

Focalizzazione su aree geografiche prioritarie (Cina, Sud America)

Programmi dedicati (es. agenti, digital)

Contribuire alla realizzazione della mission LUISS attraverso il potenziamento del suo profilo internazionale

• QS

• FT

• Sole 24 Ore

C – Global Engagement: Pervasività

Da (2017)… …A (2020)

157 (1,8%)Studenti stranieri LT+LMNumero, % su totale Studenti

2Numero corsi di studio in lingua inglese

74 (6,7%)Docenti stranieriNumero, % su totale Docenti

308Numero partnership/ accordi con Università straniere

38%Numero di insegnamenti in lingua inglese

21,7%% Outgoing students(Erasmus + DD e partnership strutturate) su matricole

32Partnership Tier 1 e Tier 2 con Università straniere

Docenti e studenti

Programmi, indirizzi e

insegnamenti

Partnership e accordi

380 (4%)

8

104 (7,4%)

360

41,8%

31,5%

50

20/34

% su totale

C – Global Engagement: Esempio - Il programma ITP

Formare i futuri manager delle imprese italiane che operano su mercati esteri

Inserimento diretto in azienda prima della fine del programma

Stage in azienda durante il corso di studio

Descrizione Programma

21/34

RAPPORTO CON LE AZIENDE ALUMNI REPUTATION

22/34

Business Engagement Strategy(BES)

“Mercato dei cervelli” e rafforzamento territorio su piccole imprese innovative

Supporto a Medie Imprese

Sviluppo Chapter

Endowment:

• Top Alumni

• Network diffuso

Academic

Employer

Studenti

D – Sustainable Growth: Obiettivi e linee di azione

Contribuire alla crescita di lungo periodo dell’Ateneo, rafforzando la relazione con tutte le controparti e gli influencer rilevanti

Rafforzamento del territorio e valorizzazione del “mercato dei cervelli”

Valorizzazione del “mercato deicervelli” anche a favore di medieimprese e piccole imprese innovative elocali

Breve periodo nella sede locale di Confindustria di appartenenza

23/34

D – Sustainable Growth

Obiettivo

Meccanismo

Stage nel periodo di Laurea Triennale durante ilsummer break tra il secondo e il terzo anno con:

Breve periodo in stage in un’azienda locale con l’obiettivo di supportare allo scale-up dell’azienda e di fornire allo studente esperienza diretta sul proprio territorio

Fattori abilitanti del piano e prerequisiti per implementazione24/34

INFRASTRUTTURE E SERVIZI

IT

IMPLEMENTATION OFFICE

Offerta Housing: copertura posti letto vs popolazione non romana da 10% a 15%, tramite nuova residenza

Infrastrutture di docenza: incremento numero aule per classi numerose

Investimento dedicato ad accelerazione progetti di digitalizzazione LUISS• Aule informatizzate 2.0

• Data Warehouse

• CRM

• Workflow management

Rapidità di implementazione

Rafforzamento operativo della “Governace a maglie strette”

ECONOMICS2018-2020

a. Piano di crescita

b. Riorganizzazione del sistema di KPI

Piano di crescita: Ricavi, costi e risultato26/34

122,6

135,8146,9

156,2165,1

110,4

123,7131,3

139,1146,8

12,2 12,1 15,6 17,1 18,3

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

2018 2019 2020 2021 2022

RICAVI COSTI OPERATIVI EBITDA

Mln/€

Delta2018 2020 2022 2018-20 2020-22 2018-22

Ebitda/Ricavi 10,0% 10,6% 11,1% 0,6% 0,5% 1,1%

NI/Ricavi 1,9% 0,7% 1,8% -1,2% 1,1% -0,1%

Contributo Unico (€) 2017-18 2018-19 2019-20 2020-21 2021-22 2022-23

Laurea Triennale 10.000 10.300 11.000 11.500 11.800 12.100

Laurea Ciclo Unico 10.000 10.300 11.000 11.500 11.800 12.100

Laurea Magistrale 11.000 11.300 12.000 12.500 12.800 13.100

Piano di crescita: Studenti iscritti per Dip. e Contributo unico 27/34

Offerta formativa innovativa, flessibile e interdisciplinare

Incremento del numero di studenti, con un miglior livello di selezione e incremento delle fee, per raggiungere progressivamente pricing Bocconi

3.897 4.031 4.171 4.288 4.403 4.416

852 888 833 813 812 811

2.869 2.888 2.922 2.942 2.962 2.987

1.440 1.468 1.458 1.433 1.453 1.457

0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

2017-18 2018-19 2019-20 2020-21 2021-22 2022-23

Dim Def Giu Sp

9.3849.275 9.4769.058

9.6719.630

3… 40,9 43,3

18,519,7 21,3

0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

70,0

2018 2019 2020

Piano di crescita: Personale28/34

I docenti di ruolo aumentano nel triennio di piano di 29 unità passando da 130 nel 2018 a 159 nel 2020. Di questi il 13% sono internazionali

Personale amministrativo aumenta di 25 unità, passando da 233 nel 2018 a 258 nel 2020

FT academic vs. non academic staff: LUISS 82/18 vs. media 59/41 vs. LSE 45/55

Personale ricerca e didattica Personale amministrativo

55% 54% 53% 51% 49% 46% 45% 42% 41% 34%18%

45% 46% 47% 49% 51% 54% 55% 58% 59% 66%82%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

LSE IE HERT URLL HHS BCE BOCCONI KCL EUR UNL LUISS

Non-academic staff Academic staff

FTE academic and non-academic staff (2014)Costo Personale Dipendente (mln/€)

183

134

111

81 7866

30 2916

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

200

EUR HHS BOCCONI LSE KCL HERT UNL LUISS BCE

Personnel expenditure per staff member (2014, K€)

Piano di crescita: Gestione corrente29/34

I costi della gestione corrente inglobano ipotesi di sviluppo e nuova progettualità coerenti con le priorità strategiche:

• Distant Learning: 1,5mln/€ nel 2019 e successivamente 1mln/€ annui

• Focalizzazione Ricerca: +700k annui aggiuntivi

• Assetto logistico: nuovi spazi adiacenti Villa Blanc(2 mln/€ annui) e spazi aggiuntivi destinati a didattica e housing (+1,8 mln/€ annui)

• Ristrutturazione IT: 1,2 mln/€

50,6

57,2

60,4

44,0

46,0

48,0

50,0

52,0

54,0

56,0

58,0

60,0

62,0

2018 2019 2020

Costi della gestione corrente (mln/€)

KPI: Struttura logica a tre livelli 30/34

Macro-indicatori per supervisionare l’andamento

complessivo di Ateneo, Dipartimenti e Scuole

Macro-KPI di Ateneo

1

Avanzamento del piano di azione proposto da Dipartimenti e Scuole

KPI – Piano di azione

2KPI di Ateneo, Dipartimenti e Scuole afferiscono agli Economics e alle quattro aree strategiche

(Ricerca, Didattica ed Experience, Global Engagement e Sustainable Growth)

Ulteriori KPI per esigenze peculiari esterne (es. Ranking, ANVUR etc) e conoscenza di

dettaglio delle attività

Hygiene factors

3

Macro-KPI di Ateneo: Alcuni esempi31/34

A - RicercaDa (2017)…

H-Index QS

...A (2020)

• Business & Managementstudies

Academic reputation (QS)

84,977,2

• Economics & Econometrics

• Politics

• Law

70,764,360,755,249,645,1

• Business & Managementstudies

57,951,9

• Economics & Econometrics

• Politics

• Law

50,946,363,357,653,148,3

B - Didattica ed ExperienceDa (2017)…

Tasso di attrattività

...A (2020)

Voto medio di ingressodegli studenti iscritti

Valutazione della didattica -Indice sintetico

Laureati che lavoranonelle aziende target

3,1 3,4

3,33,0

85

90,0%88,8%

11,5%10,4%

• LT - CU

• LM 98

88

101

• LT - CU

• LM

Macro-KPI di Ateneo: Alcuni esempi32/34

C - Global Engagement D – Sustainable GrowthDa (2017)… ...A (2020) Da (2017)…

Student reputation

...A (2020)

Employer reputation (QS)

Numero di accordi Tier 1e Tier 2 con aziende(BES)

91,0%

209

89,4% Docenti stranieri

Studenti stranieri

PosizionamentoFT MiM

N. corsi di studio ininglese

N. master I e II livello(Post-lauream)in inglese

7,4%

4,8%3,0%

5094

82

2517

6,7%

• Business & Managementstudies

65,259,3

• Economics & Econometrics

• Politics

• Law

71,665,178,471,371,665,1

35/36

ActionableSocial

Science

+ Integrata + Innovativa

+Rilevante + Di qualità

+ Globale

LUISS 2020

+ Sostenibile

33/34

Piano Strategico 2018-2020

Roma, LUISS Guido CarliMercoledì 13 dicembre 2017

Piano di crescita: Evoluzione dei ricavi

CAGR2018 2019 2020 2018-20

Didattica 110,8 122,9 133,4 9,7%

% su tot ricavi 90,3% 90,4% 90,8%

Ricerca 2,7 3,4 3,4 11,2%

% su tot ricavi 2,3% 2,6% 2,3%

Contributi e altri ricavi 9,1 9,5 10,1 5,5%

% su tot ricavi 7,4% 7,0% 6,9%

Totale 122,6 135,8 146,9 9,5%

Mln/€