Presentatie Veronique Clijsters

Deskundigheidsbevordering in teams

Ervaringen vanuit het Jessa Ziekenhuis

Véronique Clijsters

Stafmedewerker cel Ontwikkeling & Opleiding

2

Situering van leren in organisaties

Individueel leren en organisatieleren zijn

onlosmakelijk met elkaar verbonden

Als individu het beste uit jezelf halen

Als organisatie het beste uit je medewerkers naar boven halen

Hoe???

3

Creeëren van de juiste leerspanning

= door te zoeken naar de juiste match tussen doelen van de organisatie en doelen van de individuele medewerker

=> Aantal cruciale vragen


4

I.

Hoe bepaal je deze match, deze richting?

II.

Hoe kan je leren organiseren zodat het deel gaat

uitmaken van het werken? Hoe kan je een

lerende organisatie zijn?


5

III.

Hoe kan je een leerproces inrichten zodat het

resultaat van dit leerproces voldoende kan

meegedragen worden in de organisatie?

IV.

Specifieke rol voor de leidinggevende hierin?


6

I. Bepalen van de richting: strategische ontwikkel- en opleidingsplannen

Strategische opleidingsplan Wat? Een plan Dat een duidelijk overzicht geeft Wie, wanneer, welke VTOO dient te volgen In functie van de noden Die er zijn en ervaren worden op Organisatie,- dienst,- en individueel niveau

7

D.m.v. opleidingsplanning

Stil staan

Bij te realiseren doelen in de komende periode

Link leggen

Welke opleidings- of ontwikkelinitiatieven nodig zijn

Om bepaalde doelen te kunnen realiseren


8


Instrument?

Proces?

Plan?

http://www.google.be/imgres?q=vraagteken&hl=nl&gbv=2&biw=1280&bih=523&tbm=isch&tbnid=L_9JnEiEMGQfgM:&imgrefurl=http://u15sporting.blogspot.com/2011_05_01_archive.html&docid=NHnD5GkYHkOBxM&w=1000&h=658&ei=Bb-JTs72MoqeOoeKkdUB&zoom=1&iact=rc&dur=0&page=4&tbnh=138&tbnw=200&start=37&ndsp=10&ved=1t:429,r:3,s:37&tx=59&ty=75

9


Opleidingsplanning = proces

~ samen op pad gaan om behoeften en noodzaken te detecteren

~ systematisch verzamelen van info over de vraag naar opleiding en ontwikkeling en dit van een aantal te onderscheiden groepen

10


Opleidingsplanning = proces

~ inspanningen m.b.t. opleiding en ontwikkeling

~ beslissingen over dit geheel

> zichtbaar

> beheersbaar

> planbaar

> evalueerbaar

11


Opleidingsplan = instrument

~ richting gevend voor LG‟en

wat, wanneer, door wie, hoe

beslissingen (cfr. compensatie)

~ richting gevend voor cel O&O

organisatie van initiatieven

ondersteunende rol

12


Het product van dit proces =

het eigenlijke „plan‟, het overzicht van

inspanningen die zullen gedaan worden

13


Krijgt vorm in het vormingsaanbod

Intern (vormingskalender, opleidingsbrochure)

Extern (deelname externe congressen, trainingen,…)

Langdurige opleidingen (specialisatie opleidingen,

voortgezette opleidingen ...)

Trajecten (groepsbegeleiding, coaching,…)

On the job teaching

In een bepaalde leervorm

14

Strategische opleidingsplannen

Opgebouwd vanuit 3 niveaus

strategisch niveau

tactisch niveau

functioneel niveau


15

Analyse op strategisch niveau

wat is de missie, visie, strategie van de organisatie?

waar liggen prioriteiten?

hoe worden organisatiedoelen bereikt?

I. Bepalen van de richting: strategische ontwikkel -en opleidingsplannen

16

Analyse op tactisch niveau

hoe gebeurt de vertaling van deze missie, visie en strategie naar de zorgclusters en ondersteunende diensten zelf?

hoe worden deze doelen geconcretiseerd en waar komt O&O bij te kijken?

welke opleidingsvragen worden gesteld om doelstellingen te realiseren?


17


waar ben je momenteel mee bezig?

wat loopt goed? Wat wil je bestendigen?

wat dient op korte termijn opgenomen te worden?

wat dient op langere termijn opgenomen te worden?


18

Analyse op functieniveau / doelgroepniveau

welke opleidingsnoden worden ervaren?

welke competenties zijn noodzakelijk om een bepaalde functie (of deeltaken binnen een functie) naar behoren uit te voeren?

welke opleidingsvragen komen naar voor i.f.v. veranderingen die verwacht worden?


19

Aanpak en werkwijze in Jessa

Opdracht cel Ontwikkeling & Opleiding

in partnership

vanuit een ondersteunende rol

het mee uitbouwen van een opleidingsbeleid

in elke zorgcluster en ondersteunende dienst

D.m.v. ontwikkel- en opleidingsplannen


20

Advies van

stuurgroep Leiderschapsontwikkeling

Onthaal &

begeleiding Vorming, training,

opleiding & ontwikkeling

Secretariaat

& administratie

E-learning &

zelfstudiecentrum

21

Werkwijze: Organisatie analyse Informatie halen uit verschillende bronnen: mission statement strategiekaart stuurgroep info uit patiëntentevredenheid,

veiligheidsrondes, Niaz, visitatie gesprekken met stakeholders


22


=> Niveau ZC of OD

Lezen van beleidsplannen, jaarplan strategiekaart van de betrokken zorgcluster,OD

Gesprek met management a.h.v. een aantal vragen

Luisteren naar verwachtingen en prioriteiten

Vervolg gesprekken doorheen het jaar


23

Analyse op functie niveau => Diensten, groepen Gesprek LG Info uit functioneringsgesprekken? Info uit bronnen zoals interne audit,

veiligheidsrondes, … Luisteren naar verwachtingen Zo nodig ~ in overleg gaan met aantal

medewerkers (brainstorm, enquête)


24

Materiaal matchen welke zijn dé noden van deze ZC of OD? waar liggen prioriteiten? op vlak van Ontwikkeling & Opleiding, welke

acties dienen ondernomen te worden?


25

Materiaal matchen over de ZC‟ers en OD‟en heen wat kan centraal aangeboden worden? wat kan aangeboden worden op doelgroep

niveau? Vb: verpleegkundigen kritieke diensten medewerkers met onthaalfunctie alle verpleegkundigen wat kan aangeboden worden op cluster

niveau? wat dient aangeboden te worden op dienst

niveau?


26

Prioriteiten bepalen Acties bepalen Afspraken in de vorm van initiatieven overzichtelijk maken in het opleidingsplan Start concretisering initiatieven


27

Voorbeeld

Werkdocument „opleidingsplan abdominale heelkunde „


28

Ervaringen met werken met opleidingsplannen

Meerwaarde

Gestructureerd in overleg gaan

Nadenken over in te zetten VTOO

Link met beheerscyclus wordt gemaakt

Zowel dienst/LG en cel O&O kennen het „plan van aanpak‟


29

Ervaringen met werken met opleidingsplannen

Meerwaarde

Expertise wordt gebundeld: winst in kwaliteit

Opmerken van gemeenschappelijke thema‟s: efficiënter inzetten van mensen en middelen

Groei in goede samenwerking


30

Ervaringen met werken met opleidingsplannen:

Uitdagingen

O&O is geen „eigenaar‟ van het opleidingsplan: inzet als instrument

Opleidingsnoden ZC, OD of dienst versus verwachtingen andere „stakeholders‟:

blijvende evenwichtsoefening en nodig om goed te blijven afstemmen


31

Ervaringen met werken met opleidingsplannen:

Uitdagingen

Ad hoc initiatieven en beslissingen

Beheer op individueel niveau bij groot aantal mw‟ers: goede IT-applicatie nodig

Intrinsieke motivatie bij betrokken partijen blijft nodig „het gras groeit niet door er aan te trekken‟


32

II. Leren als deel van het werken

Duurzame gedragsverandering

‘Leren vindt niet plaats wanneer mensen nadenken over een probleem of een oplossing voor een probleem bedenken. Leren kan alleen plaats vinden wanneer mensen handelen en dus ideeën gaan toepassen.’ -Chris Argyris-

33


Bereiken van duurzame gedragsverandering?

Herhaaldelijk doorheen de cyclus van Kolb gaan

Variatie aan leervormen inzetten

Linken leggen tussen programma‟s en initiatieven

Leren maakt deel uit van het dagelijks leven…

maar we staan er vaak niet meer bij stil dat we

aan het leren zijn…

34

Kolb


Concrete ervaring

Reflectieve observatie

Conceptualisatie

Actief experimenteren

35


Concrete ervaring


Conceptualisatie


Leren op basis van een

gebeurtenis

Terugkijken op de gebeurtenis

en de betekenis hiervan

ontrafelen

Veralgemenen vanuit je reflectie om

tot principes te komen die je in andere

situaties ook kan gaan toepassen

Dit leren gaan uitproberen in

vergelijkbare situaties, creatief zijn om

tot andere oplossingen te komen

36


‘

Leren op basis van een gebeurtenis

Concrete ervaring

= ervaren

Voornamelijk ervaringen tijdens DOEN

Maar ook een vaststelling tijdens een

werkplekbezoek, audit, netwerk moment …

37



Terugkijken op de gebeurtenis en de betekenis hiervan ontrafelen

‘Actieleergroep’ voor LG’en

Intervisiemoment door afdelingen, uitwisseling van ideeën uit

congressen, boeken in ‘Verse ideeën en koffie’,

intervisiemomenten voor referentiepersonen,

voeren van exit-interviews, …

= iets herkennen, effecten zien, begrijpen wat er gebeurt, voordelen,

nadelen herkennen, valkuilen en successen benoemen

38


Conceptualisatie

Veralgemenen vanuit je reflectie om tot principes te

komen die je in andere situaties ook kan gaan toepassen

‘

= zich algemene principes en modellen vormen, zich nieuwe inzichten

eigen maken, zijn / haar overtuigingen wijzigen, routines doorbreken

Klassikale uitleg in vormingsinitiatieven en

dagprogramma’s (theorie), trainingen (vaardigheden

aanleren), leertrajecten opzetten voor doelgroepen

(vaardigheden en attitudevorming),

Zelfstudiemateriaal (managementboeken),

E-modules met een koppeling naar een interne coach,

deelname aan beroepsverenigingen, bijwonen

externe congressen, …

39


‘

Dit leren gaan uitproberen in vergelijkbare situaties, creatief zijn om tot

andere oplossingen te komen.

= oefenen, van woord naar daad, keuzes maken, experimenteren

Demonstratie van vaardigheden in trainingen,

Verschillende leervormen gebruiken in

programma’s, uitleggen en voordoen,

toepassingsopdrachten, werken met casuïstiek,

oefeningen maken, rollenspelen gebruiken,

deelnemen aan een project, werksituatie en

leersituatie zo veel mogelijk laten aansluiten,

doen


40

Opbouw van programma‟s, initiatieven en

trajecten

Voldoende aandacht hebben voor het voor- en natraject

Vaak veel tijd, energie en middelen aan eigenlijke traject

Voorbereiding en borging: even cruciaal

Hulpmiddel:

8-velden model van Kessels & Smit

III. Leerprocessen inrichten

41

8-velden model van Kessels & Smit

Kader om te kijken naar leertrajecten

Gestructureerde manier om opleidingsvragen te analyseren

Leertrajecten zo vorm geven zodat ze adequate oplossingen bieden voor een bepaald probleem

Vooraf nadenken over

Wat wil je bereiken?

Wanneer ben je tevreden?


42


43

Formuleren van een probleem als een te realiseren doel

Analyse kan ook duidelijk maken dat het probleem niet op te lossen is met opleiding

„Mijn telefonisten moeten leren vriendelijker de telefoon te beantwoorden‟ aldus de LG

Opleiding „klantvriendelijk telefoneren‟ lijkt de oplossing

Uit analyse blijkt dat de dienst onderbemand is

Opleiding biedt geen oplossing, herschikking van taken & verwijzingsmogelijkheden kennen biedt wel een oplossing


44

Beeld vormen hoe de werksituatie moet uit zien wanneer het doel bereikt is

Kijken naar de wijziging die nodig is -> waaier aan oplossingen en mogelijkheden wordt groter

> klanttevredenheid bij de telefonisten omdat de verwijzingsmogelijkheden beter gekend zijn

> klanttevredenheid omdat de wachttijd korter is omdat de procedures beter gekend zijn


45

Leertrajecten zijn pas zinvol wanneer ze een bijdrage geven aan de gewenste verandering

Moeten er eerst nog belemmeringen weg gewerkt worden?

Flow chart hanteren bij beantwoorden gesprek versus geen flow chart aanwezig


46

Vereist de wijziging in de werksituatie het beheersen van nieuwe vaardigheden waarover de teamleden nog niet beschikken?

Focus op vaardigheden door Kessels:

vaardigheden zijn nodig om tot effectieve gedragswijziging te komen

Benoemen van vaardigheden

Lukt niet?

Opleiding is dan niet dé juiste aanpak!


47

Leersituatie of traject gaan ontwerpen

Leersituatie zo goed mogelijk laten aansluiten op de werksituatie

Herkenbaarheid

toepasbaarheid


48

Is de ontworpen leersituatie geschikt om de doelstellingen te realiseren?

voldoende oefenmogelijkheden?

voldoende feedback momenten?

sluit de opleiding aan bij de behoeften van de deelnemers?


49

Beheersen de deelnemers de vaardigheden op het vereiste niveau?

proef

test


50

Worden de geleerde vaardigheden toegepast?

Een vaardigheid „onder de knie hebben‟ ≠ toepassen

Wordt de flow chart effectief gebruikt?

Vooraf bevorderende en belemmerende factoren bepalen en weg werken: winst achteraf

Stimuleert de LG werken met deze flow chart?


51

Treden de verwachte veranderingen in

de werksituatie op?

Na x-tijd:

> klanttevredenheid omdat de wachttijd <?


52

Hebben de veranderingen in de werksituatie geleid tot

het oplossen van het oorspronkelijke probleem?


53

Analyse kader doorlopen: interne consistentie

Externe consistentie?

Nog steeds gevaar „U vraagt, wij draaien‟

Belangrijk om iedereen op dezelfde lijn

te krijgen

Alle teamleden mee?

Maar ook docent, O&O, LG, …


54

Randvoorwaarden

Analyse is tijdsintensief -> resultaat is weloverwogen inzetten van opleiding

Valkuil: “van een muis een olifant maken”


55

Randvoorwaarden

Randvoorwaarden die de transfer naar de werkplek bevorderen:

tijd, middelen en ondersteuning: door LG te creëren

LG betrekken bij het analyseren van de opleidingsvraag

vergroot de impact van het leertraject


56

IV. Rol voor de leidinggevende

Ver van mijn bed show … ??

Evidentie voor een LG om hiermee bezig te

zijn … ??

Opdracht voor dienst VTO … ??

Rol van LG binnen VTOO is CRUCIAAL

VTOO als hefboom gebruiken om doelen op

KT en LT te realiseren

57


Als LG er een punt van maken dat VTOO

belangrijk is

Streven naar “een lerend team” te zijn

Mogelijkheden creëren

Teamleden stimuleren

58


Detecteren van behoeften door dagelijkse

aanwezigheid

Functioneringsgesprekken

Missie en visie bepalen

waar staan we voor?

waar wil ik met mijn team naar toe?

hoe willen we dit bereiken?

59


Link leggen tussen beleidsplan, jaarplan en opleidingsplan

Het leren zo goed mogelijk laten aansluiten op de werksituatie (herkenbaarheid en toepasbaarheid)

60


Stimuleren en coachen tot “Transfer naar de werkplek” (duurzame gedragsverandering)

Partnership aangaan met VTO-verantwoordelijke

61

Leren is een toegevoegde waarde voor individue

en organisatie

Beleid rond leren opzetten

Continue streven om een lerende organisatie te

zijn door elke dag SAMEN-te-WERKEN aan

“leren” in grote en kleine inspanningen, in grote

en kleine initiatieven

Besluit

Presentatie Veronique Clijsters

Documents

Transcript of Presentatie Veronique Clijsters