Presentación lean xii pdca
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L.Perona
. Principio 13. Tome decisiones por consenso
lentamente, considerando concienzudamente
todas las opciones; impleméntelas
rápidamente.
. Principio 14. Conviértase en una organización
que aprende mediante la reflexión constante
(Hansei) y la mejora continua (Kaizen)
No elija una dirección y vaya por ese caminohasta que haya considerado concienzudamentetodas las alternativas. Cuando haya elegido una,muévase rápidamente pero con cuidado por esecamino.
Nemawashi es el proceso de debatir losproblemas y las soluciones potenciales con todoslos afectados, para recoger sus ideas y llegar a unacuerdo sobre el camino que se va a tomar. Esteproceso de consenso, aunque lleva tiempo, ayudaa ampliar la búsqueda de soluciones, y una vez seha tomado una decisión, el escenario está listopara una implementación rápida.
Labores de un sensei
Convencer a los grandes jefes, conseguir sucompromiso y credibilidad
Crear una visión (diseñar el modelo del negocio y losprocesos)
Utilizar las herramientas de diagnostico (definir laenfermedad)
Crear un plan para el tratamiento (con las prioridadescorrectas)
Llevar a cabo todas las preparaciones (sin errores)
Crear un nuevo sistema que se pueda implantar
Llevar a cabo la cirugía precisa
Conseguir el impacto final en el negocio
Komatsu empezó en 1963 con los círculos de calidad, hoy tiene mas de
800 y cada circulo proporciona 4.2 ideas aplicables al año, la
participación es del 95% en producción y del 89% en ventas y servicios
En vez de ser solo una idea, cada sugerencia debería incluir una
proposición concreta, con un plan completo para su implementación con
estimaciones de costo, de la mejora de la productividad y el ahorro de
costes.
La dirección tiene que darse cuenta de que el sistema de sugerencias no
puede operar efectivamente a menos que el team leader este dedicado a
ayudar y motivar al personal que trabaja bajo sus ordenes, por lo tanto a
el se le hace responsable del numero de sugerencias que genera su
personal
Los grupos de calidad hacen un pareto para ver los mayores problemas
en orden de importancia, entonces determinan el objetivo, a continuación
usan un diagrama causa-efecto para analizar las causas del problema, y
una vez definidas las soluciones se ejecutan y se evalúa su efectividad
La planta japonesa típica tiene un espacio reservado en un ángulo de
cada taller para publicar las actividades, el nivel actual de sugerencias y
las recientes realizaciones de los grupos de calidad
Hacer que las anormalidades se vean claramente, la mayoría de las
cosas no salen como se planean. ¿Cómo?
Comprobar mensualmente el estado actual vs ideal
¿Cual es la capacidad máxima de la planta?, ¿cual es la real?, ¿por que
la diferencia?
Verificar como empleamos nuestros recursos (Gente, material, procesos)
¿Como hacerlo? Analizando, ¿Que?, ¿cuanto?, ¿cuando?, ¿quien lo
utiliza? , ¿cuando?.
Está el proceso entendido 100% por todos? ¿tenemos procedimientos
escritos? ¿hay control visual?. ¿Verificamos que las cosas se muevan?
¿Que no haya gente parada, cosas paradas, etc.?, ¿se mueve el
material?. Hacer la prueba del algodón con las cajas, si tiene polvo, el
inventario no es correcto.
Verificar el nivel de entregas en la fecha solicitada, el nivel de
reclamaciones, el coste de la operacion con respecto a las ventas.
Supervisando, cual es el tiempo empleado vs tiempo previsto, hay que
analizarlo
Y crear el HABITO / REPETICION
Nivel corporativo.
La primera semana se verifica la rentabilidad, la segunda las
entregas, la tercera la calidad y así sucesivamente.
El líder presenta las grandes cifras y los responsables de cada
zona los detalles.
El jefe pregunta, cuales son vuestros mayores problemas, que
estáis haciendo para resolverlos?
Esto permite que se transformen las reuniones sin sentido en una
reunión de Check, estas son las mayores mejoras:
Los objetivos y los planes de acción se desarrollan al principio de
cada plan anual
Las anormalidades y las contra medidas se registran
manualmente, las repetitivas se tienen que resolver con un kaizen
que debe tener un plan por escrito. Los equipos tienen que tener
un informe diario de resultados .
Menos es mas. cuantas menos partes móviles mejor es el motor.
Frases claras, sencillas con las mejores. La veracidad de una
respuesta es inversamente proporcional a su longitud.
Winston Churchill decía que para un discurso de 2 horas
necesitaba 10 minutos, sin embargo para un discurso de 10
minutos necesitaba 2 horas de preparación
Si no puedes explicar tu historia en menos de una pagina
probablemente es porque no la entiendes.
Los objetivos en papel están bien si pueden responder a las
siguientes preguntas:
¿Cuales son los problemas mas importantes? que estas haciendo
para resolverlos?
Las pizarras son la mejor forma de comunicar, cada panel muestra
los objetivos indicando donde estamos con colores, rojo, amarillo
y verde y los detalles aparecen en los comentarios al pie.
Toyota enseña a la gente a conseguir resultados a través del PDCA, el
truco es crear equipos que resuelvan los problemas juntos, Toyota
enseña a la gente a resolver los problemas hasta el ultimo detalles, no
hay soluciones mágicas.
No se pueden comprar sistemas lean, tienes que motivar a tus equipos a
trabajar juntos y desarrollar nuevas ideas constantemente. Hay que tener
a cada persona pensando cada día como eliminar los desperdicios, cada
día.
1º Los problemas tienen que resolverse uno cada vez, lo que incluye
acordar con las personas o equipos cual es el siguiente problema que
resolver, eso es diferente de producir paginas y paginas de planes de
acción que se tienen que hacer todos a la vez y que nunca se hacen.
2º Los jefes tienen que estar cerca de la gente cuando se hacen los
experimentos, no pueden solo asignar los problemas y después
desaparecer.
3º Los jefes tienen que ser maniacos del check, el jefe es el que pone la
disciplina para que se ejecute lo acordado.
4º Sacar las conclusiones del experimento es realmente la parte mas
complicada. La pregunta clave es, ¿que hemos aprendido de este
experimento?