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PRESENTACION FINAL TRABAJO DE PRACTICAS

CAPITULO I PLAN DE TRABAJO

1. INTRODUCCIÓN-------------------------------------------------------------------------------------- 6

2. IDENTIFICACIÓN DEL TIPO DE PRÁCTICA ADMINISTRATIVA Y SU RELACION CON EL TEMA A DESARROLLAR......................................................................................................................8

3. OBJETIVOS DE LA PRÁCTICA ADMINISTRATIVA.......................................................................9

3.1 GENERAL. .......................................................................................................................................... 9 3.2 ESPECÍFICOS. .................................................................................................................................... 9 3.3 RESULTADOS ESPERADOS. .............................................................................................................. 10

4. MARCO DE REFERENCIA ..............................................................................................................11

4.1 MARCO TEÓRICO............................................................................................................................. 11 4.2 MARCO CONCEPTUAL ...................................................................................................................... 14 4.3 MARCO GEOGRÁFICO. ..................................................................................................................... 15

5. METODOLOGÍA ...............................................................................................................................17

6. FUENTES BIBLIOGRAFICAS .........................................................................................................19

CAPITULO II SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD

1. PRESENTACION DEL CAPITULO..................................................................................................20

2. OBJETIVOS DEL CAPITULO ..........................................................................................................21

2.1 OBJETIVO GENERAL. ......................................................................................................................... 21 2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS................................................................................................................... 21

3.RESULTADOS ESPERADOS...........................................................................................................22


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4.1 ANTECEDENTES DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD ...................................................................... 23 4.2 NORMA TÉCNICA DE CALIDAD EN LA GESTIÓN PUBLICA NTCGP1000:2004 ........................................ 23 4.3 LA LOTERÍA DE BOGOTÁ .................................................................................................................... 27 4.3.1 ASPECTOS ADMINISTRATIVOS----------------------------------------------------------------------------------------29 4.3.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL LOTERÍA DE BOGOTA.----------------------------------------------------------32 4.3.3 MARCO JURÍDICO -------------------------------------------------------------------------------------------------------33 4.3.4 MAPA DE MACROPROCESOS DE LA ENTIDAD. ----------------------------------------------------------------------34

5. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD EN LA LOTERÍA DE BOGOTÁ.......................................35

5.1 ANTECEDENTES DE CALIDAD EN LA LOTERÍA DE BOGOTÁ.................................................................... 35 5.2 BASE NORMATIVA SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD EN LA ENTIDAD.................................................... 37

6. DIAGNOSTICO SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD LOTERÍA DE BOGOTA.........................38

6.1 RECONOCIMIENTO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD................................................................... 38 6.2 ENTREVISTAS POR DEPENDENCIAS ..................................................................................................... 39 6.3 CREACIÓN DE LA HERRAMIENTA......................................................................................................... 39


CAPITULO III

MODELO ESTANDAR DE CONTROL INTERNO

1. PRESENTACIÓN DEL CAPITULO..................................................................................................41



3. RESULTADOS ESPERADOS..........................................................................................................43


4.1 PRINCIPIOS DEL MODELO ESTÁNDAR DE CONTROL INTERNO ............................................................... 45 4.2 ESTRUCTURA DE CONTROL................................................................................................................ 45 4.2.1 SUBSISTEMA DE CONTROL ESTRATÉGICO--------------------------------------------------------------------------45 4.2.2. SUBSISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN ---------------------------------------------------------------------------49 4.2.3 SUBSISTEMA CONTROL DE EVALUACIÓN ---------------------------------------------------------------------------51

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5. EL MECI EN LA LOTERÍA DE BOGOTA ........................................................................................53

5.1 SOPORTE DEL MODELO AL INTERIOR DE LA ENTIDAD........................................................................... 53 5.2 ESTADO DEL MECI EN LA ENTIDAD..................................................................................................... 54 5.3 DIAGNOSTICO DEL MODELO ESTÁNDAR DE CONTROL INTERNO PARA LA LOTERÍA DE BOGOTA ............... 55 5.3.1 RECONOCIMIENTO DEL MODELO -------------------------------------------------------------------------------------55 5.3.2 ENCUESTA Y ENTREVISTAS ACERCA DE MECI --------------------------------------------------------------------55 5.3.3 CREACIÓN DEL CUADRO EN EXCEL----------------------------------------------------------------------------------71


CAPITULO IV

COMPONENTE ADMINISTRACION DEL RIESGO

1. PRESENTACIÓN DEL CAPITULO..................................................................................................73


2.1 GENERAL.......................................................................................................................................... 74 2.2 ESPECÍFICOS .................................................................................................................................... 74

3. RESULTADOS ESPERADOS..........................................................................................................75


4.1 MARCO LEGAL .................................................................................................................................. 76 4.2 MARCO CONCEPTUAL ........................................................................................................................ 78 4.2.1 RIESGOS A LOS QUE ESTÁ EXPUESTA UNA ENTIDAD PÚBLICA ---------------------------------------------------78 4.2.2 LA ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO COMO COMPONENTE DEL MECI--------------------------------------------79 4.2.3 TIPOS DE ROLES EN LA ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO.-----------------------------------------------------------80

5. ETAPAS PARA LA IMPLEMENTACION DE LA ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO ....................81

5.1 COMPROMISO DE LA ALTA Y MEDIA DIRECCIÓN................................................................................... 81 5.2 CONFORMACIÓN DEL EQUIPO MECI................................................................................................... 81 5.3 CAPACITACIÓN EN LA METODOLOGÍA................................................................................................... 81

6.INSUMOS DEL COMPONENTE DE ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO.........................................82

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6.1 DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO PARA LA GESTIÓN DE LA ENTIDAD. ........................................................... 82 6.2 PLANES Y PROGRAMAS QUE REGULEN Y ORIENTEN EL DESARROLLO DE LA FUNCIÓN CONSTITUCIONAL .. 83 6.3 MODELO DE OPERACIÓN QUE GARANTICE UNA GESTIÓN EFECTIVA........................................................ 83 6.4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL FLEXIBLE Y EFECTIVA........................................................................ 83

7.COMPONENTE ADMNISTRACIÓN DEL RIESGO ..........................................................................84

7.1 CONTEXTO ESTRATÉGICO.................................................................................................................. 84 7.2 IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS ............................................................................................................. 85 7.3 ANÁLISIS DE RIESGOS ....................................................................................................................... 86 7.4 VALORACIÓN DE RIESGOS ................................................................................................................. 87 7.5 POLÍTICAS DE ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS ...................................................................................... 87

8.APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA.............................................................................................93

8.1 ANTECEDENTES ................................................................................................................................ 93 8.2 ADECUACIÓN DEL COMPONENTE ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO A LA LEGISLACIÓN VIGENTE................... 94 I. INSTRUCTIVO PARA DILIGENCIAR EL MAPA DE RIESGOS------------------------------------------------------------94 II. MAPA DE RIESGOS POR DEPENDENCIA -------------------------------------------------------------------------------94 III. CONSOLIDACIÓN DEL MAPA DE RIESGOS DE LA ENTIDAD----------------------------------------------------------94 IV. ANÁLISIS Y POLÍTICAS DE ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS ----------------------------------------------------------94

9.BIBLIOGRAFÍA..................................................................................................................................96

CAPITULO V

GESTION DOCUMENTAL

1.PRESENTACION...............................................................................................................................97

2.OBJETIVOS DEL CAPITULO ...........................................................................................................98


3.RESULTADOS ESPERADOS...........................................................................................................99

4.MARCO DE REFERENCIA ............................................................................................................ 100

4.1 MODELO ESTÁNDAR DE CONTROL INTERNO.................................................................................. 100 4.2 NORMA TÉCNICA DE CALIDAD EN LA GESTIONA PUBLICA ............................................................... 105

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6.BIBLIOGRAFÍA............................................................................................................................... 107

CAPITULO VI

REVISION INTRANET CORPORATIVA

1. PRESENTACION DEL CAPITULO............................................................................................... 108

2. OBJETIVOS DEL CAPITULO ....................................................................................................... 109

2.1 OBJETIVO GENERAL. ....................................................................................................................... 109 2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS................................................................................................................. 109

3.RESULTADOS ESPERADOS........................................................................................................ 110

4. REVISIÓN INTRANET CORPORATIVA ....................................................................................... 111

1. RESEÑA HISTÓRICA........................................................................................................................... 111 2. MISIÓN ............................................................................................................................................. 115 3. VISIÓN.............................................................................................................................................. 115 4. PRINCIPIOS ....................................................................................................................................... 116 5. ORGANIGRAMA.................................................................................................................................. 117 6. LA EMPRESA ..................................................................................................................................... 117 6.1 PLAN ESTRATÉGICO. ---------------------------------------------------------------------------------------------------117 6.2 INDICADORES DE GESTIÓN --------------------------------------------------------------------------------------------118 6.3 MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS. ----------------------------------------------------------------------119 6.4 MANUAL ESPECIFICO DE FUNCIONES Y DE COMPETENCIAS LABORALES----------------------------------------119 6.5 MAPA DE RIESGOS ------------------------------------------------------------------------------------------------------120 7. ÁREA COMERCIAL ............................................................................................................................. 120 8. ÁREA ADMINISTRATIVA ...................................................................................................................... 121 8.1 LEYES. --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------121 8.2 DECRETOS.---------------------------------------------------------------------------------------------------------------121 8.3 RESOLUCIONES LOTERÍA DE BOGOTÁ. ------------------------------------------------------------------------------122 8.4 RESOLUCIONES JUNTA DIRECTIVA. ----------------------------------------------------------------------------------122 8.5 TALENTO HUMANO. -----------------------------------------------------------------------------------------------------122 9. DIRECTORIO DE FUNCIONARIOS. ........................................................................................................ 123 10.CUMPLEAÑOS .................................................................................................................................. 123 11.INFORMACIÓN GENERAL.................................................................................................................... 123 12.MARCO LEGAL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD. ............................................................................ 124 13.DOCUMENTOS SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD ............................................................................... 125

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CAPITULO I

PLAN DE TRABAJO PRACTICAS ADMINISTRATIVAS

1. INTRODUCCIÓN Dentro del marco de implementación del Modelo Estándar de Control Interno y el Sistema de gestión de la Calidad para las entidades Publicas se hace necesario el cumplimiento de ciertas condiciones fijadas en cada modelo para la efectividad en su aplicación, atendiendo a su complementariedad y actuando acorde con la finalidad del Estado y en cumplimiento de la Misión de la Lotería de Bogotá. Teniendo en cuenta que la aplicación de un Sistema de Gestión de Calidad esta orientado a mejorar el desempeño y la capacidad de las entidades para responder a las necesidades y expectativas de sus clientes (internos y externos); y el Modelo Estándar de Control Interno esta concebido como un sistema de gestión que proporciona herramientas para llevar a cabo cada actividad que se realiza por la entidad de manera idónea, transparente y ágil; es necesario generar nuevas alternativas que no solo permitan cumplir con lo dispuesto en la normatividad vigente, sino que generen cambios enriquecedores al interior de la Lotería de Bogota (Empresa Industrial y comercial del Distrito), tanto en su funcionamiento como en la cultura organizacional del potencial humano que la conforma. Atendiendo a la necesidad de todas las Entidades Estatales de implementar el Modelo Estándar de Control Interno y de lograr su certificación en la norma calidad con el NTCGP 1000-2004 ,Sistema de Gestión de Calidad y ante los plazos designados por la ley para la implementación (Diciembre 8 de 2008 según decreto 2619 de 2007), se requiere una retroalimentación de las actividades y procesos que se han llevado a cabo dentro de la Lotería de Bogotá para establecer que adelantos se tiene respecto con los temas propios de los modelos y que es necesario corregir para el desarrollo efectivo de los sistemas; además de establecer qué medidas facilitan el monitoreo permanente y lograr la participación activa de todos y cada uno de los miembros de la entidad. En primera Instancia, es necesario revisar la normatividad relacionada con la Empresa Industrial y Comercial del Distrito “Lotería de Bogota”, El Sistema de Gestión de Calidad y el Modelo Estándar de Control Interno que permita afianzar conceptos para el desarrollo efectivo de la práctica. Además de conocer la estructura y funcionamiento de la misma con el fin de aportar un trabajo objetivo que se adecue a la situación actual de la Entidad. Actualmente la Lotería de Bogota se encuentra certificada en ISO-9001, lo cual se considera un adelanto importante al tratar el tema de Sistema de Gestión de la Calidad; sin embargo es necesario realizar un diagnostico que refleje lo que actualmente existe; que es necesario implementar y qué es necesario cambiar para actuar conforme a lo dispuesto en la NTC-GP:2004. Además de esto, apoyar en procesos importantes dentro del marco para el desarrollo del Sistema, como son la revisión documental, de indicadores de gestión, de procesos, la socialización del tema dentro y fuera de la Entidad para un efectivo cumplimiento del Sistema de Gestión de la Calidad.

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Respecto al modelo Estándar de Control Interno, es también muy importante realizar un diagnóstico que permita verificar en cada Subsistema, componente y elemento que actividades deben llevarse a cabo para cumplir con lo dispuesto en el Modelo y actuando acorde con las finalidades del Estado y con la misión de la Lotería de Bogotá; Igualmente es necesario llevar a cabo actividades que enriquezcan la participación de todos las personas que laboran en la Entidad para lograr una cohesión que lleve a lograr de la manera mas eficaz y eficiente la aplicación del Modelo.

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2. IDENTIFICACIÓN DEL TIPO DE PRÁCTICA ADMINISTRATIVA Y SU RELACION CON EL

TEMA A DESARROLLAR

Las diferentes actividades que se realizarán se darán dentro del marco de Gestión de Calidad y Modelo Estándar de Control Interno; estas actividades serán tendientes al fortalecimiento de los mismos lo cual permitirá que su implementación sea eficaz. Por lo tanto, estas actividades se desarrollaron en el marco de procesos de asesoria y/o consultoria. Específicamente el desarrollo se hará en la Lotería de Bogota y contribuirá al mejoramiento de los procesos que se han venido llevando a cabo en la entidad acerca de MECI y NTC-GP1000:2004.

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3. OBJETIVOS DE LA PRÁCTICA ADMINISTRATIVA 3.1 General. Fortalecer el proceso de implementación del Modelo Estándar de Control Interno así como del Sistema de Gestión de Calidad en la Lotería de Bogota. 3.2 Específicos.

3.2.1 Realizar el Diagnóstico de lo existente respecto a los ocho numerales que plantea la norma de Calidad para establecer las fortalezas y debilidades que se tengan respecto a cada tema para poder generar acciones de cambio.

3.2.2 Realizar el diagnóstico de lo existente respecto a cada elemento que compone el

Modelo Estándar de Control Interno, que permita identificar en que aspectos se han llevado acciones a cabo y que es necesario implementar para lograr la total ejecución del Modelo.

3.2.3 Verificar el sistema de gestión documental donde se puedan establecer si las diferentes

dependencias de la Entidad están cumpliendo con lo dispuesto en la norma respecto al manejo de los documentos y la utilización de herramientas pertinentes en el desarrollo de sus labores.

3.2.4 Actualizar la información que se presenta en la Intranet y en la pagina de Internet de la

Entidad en los temas concernientes a MECI y NTCGP con el fin de brindar una información veraz y donde los usuarios internos y externos logren conocer el por que y para que de los sistemas.

3.2.5 Fortalecer el elemento de Administración del Riesgo del Modelo Estándar de Control

Interno.

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3.3 Resultados Esperados. Un (1) documento, informe final, en el que se evidencie las actividades desarrolladas en relación con los siguientes aspectos:

3.3.1 Diagnóstico de lo existente respecto la norma de Calidad para establecer las fortalezas y debilidades que se tengan respecto a cada tema para poder generar acciones de cambio.

3.3.2 Diagnóstico respecto a cada elemento que compone el Modelo Estándar de Control Interno, que permita identificar en que aspectos se han llevado acciones a cabo y que cambios es necesario implementar para lograr la total ejecución del Modelo.

3.3.3 Actualización del sistema de Gestión documental que brinde información veraz y oportuna dentro de la Lotería de Bogota.

3.3.4 Actualización en la intranet y en la página de Internet de la Entidad en los temas concernientes a MECI y NTCGP para brindar información clara y exacta a los usuarios externos e internos de la Entidad.

3.3.5 Consolidar el elemento de Administración del Riesgo del Modelo Estándar de Control Interno donde se le permita a la Entidad identificar, prevenir y resolver eventos negativos que puedan afectar el cumplimiento de sus objetivos.

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4. MARCO DE REFERENCIA 4.1 Marco Teórico. Sistema de Gestión de la Calidad: La gestión de la calidad ha ido evolucionando con el paso del tiempo1 y ha ido incorporando nuevas ideas, así como rechazando aquellas que se han quedado obsoletas. Calidad ha pasado por varias fases distintas que han aportado al fortalecimiento del tema para verlo consolidado en la actualidad como un sistema de gestión. La norma ISO 9000 define el sistema de calidad como: conjunto de la estructura de la organización, de responsabilidades de los procedimientos, de los procesos y de los recursos que se establecen para llevar a cabo la gestión de calidad2. Este conjunto consiste en la definición de un método de trabajo que asegure que los servicios prestados cumplen con unas especificaciones previamente establecidas en función de las necesidades del cliente. Un sistema de calidad identifica coordina y mantiene las actividades necesarias para que los productos o servicios cumplan con los requisitos de la calidad establecidos. En general, un sistema de gestión de la calidad puede definirse como una herramienta de gestión sistemática y transparente que permite dirigir y evaluar el desempeño institucional, en términos de calidad y satisfacción social en la prestación de los servicios a cargo de las entidades3. El sistema de gestión de calidad promueve la adopción de un enfoque basado en los procesos, el cual consiste en identificar y gestionar, de manera eficaz, numerosas actividades relacionadas entre si. Busca instituciones publicas transparentes, mayor inversión social, lucha contra la corrupción, restaurar el tejido social y una sociedad mas incluyente4. Este sistema esta compuesto por una estructura organizacional, procesos, documentación, y recursos. Es necesario porque las entidades del Estado deben orientar sus servicios hacia la satisfacción de las necesidades, deseos y demandas de los clientes externos e internos. La Norma Técnica de Calidad para la Gestión Publica esta compuesta por ocho numerales donde se especifican los aspectos a seguir o para tener en cuenta para que la Entidad actué acorde con el Sistema de Gestión de Calidad:

1. Introducción. 1 La evolución de la calidad. Fundamentos del sistema de gestión de la calidad. www.estrucplan.com.ar. Foro “la calidad mas allá de la certificación”. 2 Fundamentos del Sistema de Gestión de la calidad. Foro “la calidad mas allá de la certificación”. 3 Norma Técnica de Calidad en la Gestión Publica NTCGP1000:2004. Republica de Colombia. 4 Norma Técnica de Calidad en la Gestión Publica NTCGP1000:2004. Republica de Colombia.

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2. Objeto y campo de aplicación. 3. Términos y definiciones. 4. Sistema de gestión de calidad. 5. Responsabilidad de la dirección. 6. Gestión de recursos. 7. Realización del producto o la prestación del servicio. 8. Medición, análisis y mejora.

Modelo Estándar de Control Interno: Antes de la promulgación de la Constitución Política de 1991 el Control Interno en la entidades publicas era realizado por un funcionario de la Contraloría que actuaba como ente externo a la organización y realizaba un control previo que en la mayoría de los casos generaba vicios como la corrupción y la coadministraciòn dentro de las entidades que no permitía el desarrollo eficiente de los fines de la entidad actuando en concordancia con los fines del Estado. Posterior a esta situación, la Constitución de 1991 específicamente en sus artículos 209 “la administración Publica en todos sus ordenes, tendrá un Control Interno que se ejercerá en los términos que señale la ley” y 269 “en las entidades publicas, las autoridades correspondientes están obligadas a diseñar y aplicar, según la naturaleza de sus funciones, métodos y procedimientos de Control Interno” genera un cambio radical en la concepción y aplicación del Control Interno en las entidades estatales, pues se les da autonomía traducida en Autocontrol, Autorregulación y Autogestión5. Con estos cambios el Control Interno se define como “el conjunto de principios, fundamentos, reglas, acciones, mecanismos, instrumentos y procedimientos que mediante sus relaciones e interacción y apropiación por las personas, se convierten en el medio para lograr el cumplimiento de la función administrativa, de los objetivos misionales y de las metas y finalidades que persigue la entidad, permitiendo generar capacidad de respuesta ante los diferentes grupos de interés de la comunidad”6. Para cumplir con los fines del Control Interno se adopta el MECI, un modelo basado en experiencias internacionales pero sin desconocer la realidad de la Administración Publica colombiana. Este sistema dinámico y moderno propone un modelo de gestión que brinda herramientas necesarias para el desarrollo del trabajo de manera transparente y ágil. El MECI comprende tres subsistemas, nueve componentes y veintinueve elementos interrelacionados: 1. Subsistema de Control Estratégico.

5 Principios que enmarcan, integran, complementan y desarrollan el Modelo Estándar de Control Interno. 6 Ramírez Arboleda Luis Ovidio, “LOSGERENTE PUBLICOS Y LA LEY 87 DE 1993”

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Componentes que permiten a la entidad el logro de objetivos y orientación estratégica y organizacional de la entidad. Tiene como objetivo la creación de una cultura organizacional. Compuesto por: 1.1 Componente Ambiente de Control. 1.1.1 Elemento acuerdos compromisos o protocolos éticos. 1.1.2 Elemento desarrollo del talento humano. 1.1.3 Elemento estilos de dirección.

1.2 Componente Direccionamiento Estratégico. 1.1.1 Elemento planes y programas. 1.1.2 Elemento modelos de operación por procesos. 1.1.3 Elemento estructura organizacional.

1.3 Componente administración del riesgo. 1.3.1 Elemento contexto estratégico. 1.3.2 Elemento identificación de riesgos. 1.3.3 Elemento análisis de riesgos. 1.3.4 Elemento valoración de riesgos. 1.3.5 Elemento políticas de administración del riesgo. 2. Subsistema del Control de la Gestión. Componentes que aseguran el control a la ejecución de los procesos de la entidad publica, busca la consecución de resultados y productos para el cumplimiento de la misión. Compuesto por: 2.1. Componente Actividades de Control. 2.1.1. Elemento Políticas de Operación. 2.1.2. Elemento procedimientos. 2.1.3. Elemento controles. 2.1.4. Elemento Indicadores. 2.1.5. Elemento Manual de Operación. 2.2. Componente de Información. 2.2.1. Elemento Información Primaria. 2.2.2. Elemento Información Secundaria. 2.2.3. Elemento Sistemas de Información. 2.3. Componente Comunicación Pública. 2.3.1. Elemento de Comunicación Organizacional. 2.3.2. Elemento Comunicación Informativa. 2.3.3. Elemento Medios de Comunicación. 3. Subsistema de control de la evaluación.

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Permite valorar en forma permanente la efectividad del Control Interno de la Entidad Publica; detectar desviaciones, establecer tendencias y generar recomendaciones para orientar las acciones de mejoramiento de la organización publica. Compuesto por: 3.1. Componente Autoevaluación. 3.1.1. Elemento Autoevaluación del Control. 3.1.2. Elemento Autoevaluación de la Gestión. 3.2. Componente Evaluación Independiente. 3.2.1. Elemento evaluación del Sistema de Control Interno. 3.2.2. Elemento Auditoria Interna. 3.3. Componente planes de Mejoramiento. 3.3.1. Elemento Plan de Mejoramiento Institucional. 3.3.2. Elemento Plan de Mejoramiento por Procesos. 3.3.3. Elemento Planes de Mejoramiento Individual. La ejecución de este sistema en su conjunto debe realizarse acorde a los lineamientos propuestos por la ley y a la naturaleza de la entidad para lograr la efectividad del modelo. 4.2 Marco Conceptual Las siguientes definiciones se encuentran especificadas en la Norma Técnica de la Calidad en la Gestión Publica y en el manual de implementación del Modelo Estándar de Control Interno; es importante citarlas para la comprensión y seguimiento de los dos sistemas y el desarrollo de sus propósitos:

• Alta dirección: persona o grupo de personas que dirigen y controlan el mas alto nivel de una entidad.

• Ambiente de trabajo: conjunto de condiciones bajo las cuales se realiza el trabajo. • Auditoria interna: proceso sistemático, independiente y documentado para obtener

evidencias que, al evaluarse de manera objetiva, permiten determinar la extensión en que se cumplen los criterios definidos para la auditoria interna.

• Calidad: grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos. • Capacidad de una entidad: aptitud de una entidad, sistema o proceso para realizar un

producto o prestar un servicio que cumple los requisitos para ese producto o servicio. • Cliente: organización, entidad o persona que recibe un producto y/o servicio. El cliente

puede ser externo o interno a la entidad. • Efectividad: medida del impacto de la gestión tanto en el logro de los resultados planificados,

como en el manejo de los recursos utilizados y disponibles. • Eficacia: grado en el que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los

resultados planificados. • Eficiencia: relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.

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• Enfoque basado en procesos: identificación y gestión sistemática de los procesos empleados en las entidades. En particular, las interacciones entre tales procesos se conocen como “enfoque basado en procesos”.

• Gestión documental: conjunto de actividades administrativas y técnicas tendientes a la planificación, manejo y organización de la documentación producida y recibida por las entidades desde su origen hasta su destino final, con el objeto de facilitar su utilización y conservación.

• Proceso: conjunto de actividades relacionadas mutuamente o que interactúan para generar valor y las cuales transforman elementos de entrada y resultados.

• Riesgo: toda posibilidad de ocurrencia de aquella situación que pueda entorpecer el desarrollo normal de las funciones de la entidad y le impidan el logro de sus objetivos.

• Sistema: conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan con el fin de lograr un propósito.

4.3 Marco Geográfico.

LOTERIA DE BOGOTA. Es una Empresa Industrial y Comercial del Distrito Capital que cuenta con Personería Jurídica, Autonomía Administrativa y Patrimonio propio. Fue creada mediante el acuerdo 81 de 1967 del concejo del Distrito Capital, siendo alcalde de Bogotá, el Dr. VIRGILIO BARCO VARGAS.

• Marco legal: CONSTITUCIÓN POLÍTICA DE COLOMBIA. ART. 336 “... Las rentas obtenidas en el ejercicio de los monopolios de suerte y azar estarán destinas exclusivamente a los servicios de salud”. ESTATUTO ORGÁNICO DE BOGOTA DECRETO 1421 DE 2002. LEY 643 DE 2001. “Por la cual se fija el régimen propio del monopolio rentístico de juegos de suerte y azar.”

• Misión: Generar la mayor cantidad de recursos para la salud, trabajando con calidad total en la explotación, administración y control de los juegos de suerte y azar, generando valor agregado y confianza a los consumidores a través de la innovación de nuestros productos, involucrando la tecnología y brindando nuevos canales de distribución, comprometidos con nuestra responsabilidad social de llevar bienestar y progreso a los vendedores de juegos de suerte y azar y de igual manera, participando activamente en la legislación y reglamentación del sector para generar mayor dinámica y crecimiento.

• Visión:

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Ser la empresa líder a nivel nacional en la generación de recursos para la salud, a través de la operación y administración de los juegos de suerte y azar autorizados por la ley, buscando constantemente la modernización, innovación y sistematización de nuestros productos y canales de distribución, apoyados en un recurso humano interno experto en el negocio integral del azar bajo los principios y normas de calidad total.

• Estructura organizacional:

ALCALDÍA MAYOR

JUNTA DIRECTIVA

GERENCIA GENERAL

Organismos de Control

Consejo Distrital

Contraloría Distrital

Personería Distrital

Veeduría Distrital

Secretaría General Subgerencia General

Control Interno

Planeación Extratégica y de

Negocios

Atención al Cliente

Talento Humano

Financiera y Contable

Recursos Fisicos

Contabilidad Tesorería Presupuesto Cartera

Sistemas

Apuestas y Control de Juegos

Loterías

Comunicaciones y Mercadeo

ORGANIGRAMA LOTERÍA DE BOGOTÁ

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5. METODOLOGÍA

Se realizó una primera etapa denominada Diagnóstico Exploratorio de lo existente respecto la norma de Calidad para establecer por medio de un análisis las fortalezas y debilidades que se tengan respecto a cada tema para poder generar acciones de cambio; en la cual se desarrollaron las siguientes actividades:

• Recolección de la información de los procesos adelantados a través de la información existente en la Lotería acerca del tema, además de entrevistas y encuestas.

• Clasificación de la información, teniendo en cuenta los temas que se tratan en cada Subsistema, componente y elemento del Modelos Estándar de Control Interno MECI: y según esto y la pertinencia de la información recolectada proceder a clasificarla.

• Consolidación de la información según los numerales de la norma, donde se permita verificar en que temas se ha avanzado y que puntos específicos deben reforzarse.

• Creación de herramienta “cuadro de Excel”. • Formular acciones que permitan generar el sistema de gestión de calidad teniendo en

cuenta cada uno de los aspectos.

Se realizó un segunda etapa denominada Diagnóstico Exploratorio respecto a cada elemento que compone el Modelo Estándar de Control Interno, que permita a través de un análisis identificar en que aspectos se han llevado acciones a cabo y que cambios es necesario implementar para lograr la total ejecución del Modelo; mediante la cual, se realizaron las siguientes actividades.

• Recolección de la información de los procesos adelantados a través de la información existente en la Lotería acerca del tema, además de entrevistas y encuestas.

• Clasificación de la información teniendo en cuenta los 29 elementos planteados en el MECI, verificar su pertinencia en el tema y proceder a clasificarla.

• Consolidación de la información por elementos donde se permita verificar en que temas se ha avanzado y que puntos específicos deben reforzarse.

• Creación de la herramienta “cuadro en Excel”. • Formular acciones que permitan la implementación del Modelo Estándar de control Interno

atendiendo a cada uno de los elementos.

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Se realizó una tercera etapa denominada Actualización Exploratoria y Explicativa del sistema de Gestión documental a través de un análisis que brinde información veraz y oportuna dentro de la Lotería de Bogota; en la cual se hicieron las siguientes actividades:

• Verificación que información tiene la entidad respecto al tema, verificando las tablas de retención documental , su ultima actualización, la adecuada utilización de los formatos por dependencias. Etc.

• Actualización de los formatos que deben ser utilizados por cada dependencia. • Consolidación de la información.

Se realizó una cuarta etapa denominada Actualización Exploratoria de la Intranet y en la página de Internet de la Entidad en los temas concernientes a MECI y NTCGP para brindar información clara y exacta a los usuarios externos e internos de la Entidad; mediante la cual se desarrollaron las siguientes actividades:

• Verificación de la información que se encuentra en la Intranet y en la página Web acerca del tema de MECI y Sistema de Gestión de Calidad sea la adecuada, teniendo en cuenta que se incluyan los avances en los dos sistemas.

• Generación de una herramienta que permita verificar que cambios se deben presentar en la Intranet.

• Actualización de la información teniendo en cuenta su vigencia y su importancia. También se realizó una quinta etapa denominada Consolidación el elemento de Administración del Riesgo del Modelo Estándar de Control Interno a través de un análisis exploratorio y descriptivo donde se le permitió a la Entidad identificar, prevenir y resolver eventos negativos que puedan afectar el cumplimiento de sus objetivos; a través de las siguientes actividades:

• Verificación de que riesgos reporta cada dependencia y su clasificación, teniendo en cuenta su pertinencia, vigencia y valoración.

• Verificación de la veracidad de la información a través de entrevistas con los jefes de las dependencias para verificar que los riesgos reportados coinciden con el desarrollo de las funciones correspondientes.

• Consolidación del mapa de riesgos de la Lotería de Bogota.

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6. FUENTES DE INFORMACIÓN

Se consultaron fuentes bibliográficas primarias y secundarias.

1. Como Fuentes de Información Primarias, se consultaron todas las bases de datos de la Lotería de Bogotá, y los archivos existentes, para verificar el estado en que se encontraba la implementación del MECI y el Sistema de Gestión de la Calidad.

2. Como Fuentes de Información Secundaria, se consultaron las siguientes:

2.1. Departamento Administrativo de la Función Pública. DAFP. Manual de Implementación

del Modelo Estándar de Control Interno para el Estado colombiano MECI 1000:2005. 2.2. Departamento Administrativo de la Función Pública. DAFP. Rol de las Oficinas de

Control Interno, Auditoria Interna o quien haga sus veces.

2.3. The Institute of Internal Auditors. Normas Internacionales para el ejercicio de la auditoria Interna. 2004.

2.4. Ley 87 de 1993. Por la cual se establecen normas para el ejercicio del control interno en

las entidades y organismos del Estado y se dictan otras disposiciones.29 de Noviembre de 1993.

2.5. Constitución Política de Colombia. 1991.

2.6. Consejo Asesor del Gobierno Nacional en materia de Control Interno de las Entidades

del Orden Nacional y Territorial. Circular No 03 de 2005. lineamientos generales para la implementación del Modelo Estándar de Control Interno MECI en el Estado Colombiano.

2.7. Decreto 1599 de 2005. Por el cual ser adopta el Modelo Estándar de Control Interno

para el Estado Colombiano. 20 de Mayo de 2005.

2.8. Decreto 2621 de 2006, por el cual se modifica el Decreto 1599 de 2005 sobre el Modelo Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano. 03 de Agosto de 2006.

2.9. Decreto 2913 de 2007, por el cual se modifica el Decreto 2621 de 2006. 31 de Julio de

2007.

2.10. NTCGP1000:2004. Norma Técnica de la Calidad en la Gestión Pública.

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CAPITULO II

SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD NORMA TÉCNICA DE CALIDAD EN LA GESTION PÚBLICA

1. PRESENTACION DEL CAPITULO

En la actualidad, los clientes demandan productos de calidad, y dado que existe una gran oferta, podrán elegir aquellos productos que más les satisfagan. Los fabricantes, ante la escasez de su demanda particular, buscan diferenciar sus productos de los de la competencia.

El sistema de calidad debe abarcar todas las actividades que se realizan en la empresa y que puedan afectar (directa o indirectamente) a la calidad del producto / servicio que suministra.

Estas actividades abarcan desde las actividades de compra, control del diseño, control de la documentación, realización de ofertas, identificación de los productos, control de los procesos, inspección de los productos, hasta el tratamiento de productos no conformes, almacenamiento y formación del personal.

Un Sistema de Calidad ayuda a evitar problemas en la ejecución de estas actividades, ya que la filtración de errores a través de las actividades de la empresa puede ocasionar importantes pérdidas. El costo de corregir un error entre proveedor y cliente antes de firmar el contrato, es mucho menor que si el error se detecta en la entrega al cliente del producto / servicio terminado. El espíritu de los Sistemas de Calidad es prevenir errores para evitar estas filtraciones y pérdidas económicas.

La Lotería de Bogotá inicio en el año 2005 con la implementación del Sistema de Gestión de la Calidad (SGC). En el año 2006 el ICONTEC le otorgó el certificado de calidad con base en la norma NTC ISO 9000. En el año 2007 el ICONTEC, re-certifico el sistema de gestión de la entidad7. Ley 872 de 2003, Acuerdo 122 de 2004. Esta comprometida en satisfacer las expectativas de los clientes actuales y potenciales, brindando productos de optima calidad, garantizando el mejoramiento continuo de sus procesos, potenciando el recurso humano y contando con el compromiso de la alta dirección para aumentar la generación de recursos con destino al sector salud. Sus objetivos principales respecto a la calidad son: • Incrementar el monto de transferencias para la salud con respecto al del año anterior, de

acuerdo con lo presupuestado en la vigencia. • Incrementar el número de clientes. • Incrementar y mantener la satisfacción del cliente, fortaleciendo el servicio para minimizar así,

las quejas y reclamos presentados en la entidad. • Desarrollar nuevos productos que atraigan la atención de los clientes potenciales y generen

mayores ventas a la entidad.

7 Informe de gestion 2004-2007. Lotería de Bogotá. Diciembre de 2007.

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• Potenciar el recurso humano necesario para el cumplimiento de la política de calidad de la entidad.

2. OBJETIVOS DEL CAPITULO

SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD

2.1 Objetivo General. Realizar el Diagnóstico de lo existente respecto a los ocho numerales que plantea la norma de Calidad para establecer las fortalezas y debilidades que se tengan respecto a cada tema para poder generar acciones de cambio que permitan la correcta implementación del Sistema de Gestión de Calidad dentro de la Entidad. 2.2 Objetivos Específicos.

• Adquirir conocimientos y experiencia, no solo en el tema de Gestión de Calidad, sino en las tareas realizadas por el área de Planeación.

• Aplicar los conocimientos adquiridos para realizar un diagnostico del Sistema de Gestión de Calidad bajo la Norma NTCGP1000:2004 respecto a su aplicación en la Lotería de Bogota.

• Conocer Completamente las acciones realizadas por la entidad, ya que el Sistema de Gestión de Calidad involucra todas las áreas.

• Entender el Sistema de Gestión de la Calidad bajo la norma NTCGP1000:2004, reconociéndolo como herramienta gerencial que fortalece la Gestión de la Lotería.

• Generar una herramienta que permita establecer el grado de aplicación del Sistema de Gestión de la Calidad NTCGP1000:2004 en la Lotería de Bogota, a través de entrevistas con los empleados de la entidad y la aplicación de encuestas.

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3.RESULTADOS ESPERADOS En cuanto a los objetivos específicos del desarrollo de la practica espero lograr lo siguiente:

• Presentar una herramienta de análisis que permita identificar vacíos y falencias que tiene la entidad en los diferentes aspectos del Sistema de Gestión de la Calidad bajo la Norma NTCGP1000:2004.

• Identificar las dependencias o personas que tienen directa influencia en los determinados numerales de la norma para establecer responsabilidades y actores que colaboren en la implementación eficiente del Sistema de Gestión de Calidad.

• Generar conciencia dentro de la Entidad acerca de la importancia de la implementación del Sistema de Gestión de la Calidad, teniendo en cuenta que la Entidad viene desarrollando Sistemas de Gestión de Calidad desde hace varios años y que en el año 2006 el ICONTEC le otorgó el certificado de calidad con base en la norma NTC ISO 9000. En el año 2007 el ICONTEC, re-certifico el sistema de gestión de la entidad.

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4. MARCO DE REFERENCIA

4.1 Antecedentes del Sistema de Gestión de Calidad

La gestión de la calidad ha ido evolucionando con el paso del tiempo8 y ha ido incorporando nuevas ideas, así como rechazando aquellas que se han quedado obsoletas. Calidad ha pasado por varias fases distintas que han aportado al fortalecimiento del tema para verlo consolidado en la actualidad como un sistema de gestión. La norma ISO 9000 define el sistema de calidad como: conjunto de la estructura de la organización, de responsabilidades de los procedimientos, de los procesos y de los recursos que se establecen para llevar a cabo la gestión de calidad9. Este conjunto consiste en la definición de un método de trabajo que asegure que los servicios prestados cumplen con unas especificaciones previamente establecidas en función de las necesidades del cliente. Un sistema de calidad identifica coordina y mantiene las actividades necesarias para que los productos o servicios cumplan con los requisitos de la calidad establecidos. En general, un sistema de gestión de la calidad puede definirse como una herramienta de gestión sistemática y transparente que permite dirigir y evaluar el desempeño institucional, en términos de calidad y satisfacción social en la prestación de los servicios a cargo de las entidades10. 4.2 Norma Técnica de Calidad en la Gestión Publica NTCGP1000:2004 En cumplimiento de lo establecido en él articulo sexto de la ley 872 de 2003, esta norma establece los requisitos para la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad aplicable a la rama ejecutiva del poder publico y en otras entidades prestadoras de servicios11 . El sistema de gestión de calidad promueve la adopción de un enfoque basado en los procesos, el cual consiste en identificar y gestionar, de manera eficaz, numerosas actividades relacionadas entre sí. Busca instituciones publicas transparentes, mayor inversión social, lucha contra la corrupción,

8 La evolución de la calidad. Fundamentos del sistema de gestión de la calidad. www.estrucplan.com.ar. Foro “la calidad mas allá de la certificación”. 9 Fundamentos del Sistema de Gestión de la calidad. Foro “la calidad mas allá de la certificación”. 10 Norma Técnica de Calidad en la Gestión Publica NTCGP1000:2004. Republica de Colombia. 11 Norma Técnica de Calidad en la Gestión Publica NTCGP1000:2004. Republica de Colombia.

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restaurar el tejido social y una sociedad más incluyente12. Este sistema esta compuesto por una estructura organizacional, procesos, documentación, y recursos. Es necesario porque las entidades del Estado deben orientar sus servicios hacia la satisfacción de las necesidades, deseos y demandas de los clientes externos e internos. La Norma Técnica de Calidad para la Gestión Publica esta compuesta por ocho numerales donde se especifican los aspectos a seguir o para tener en cuenta para que la Entidad actué acorde con el Sistema de Gestión de Calidad: 1. Introducción. 1.1 Generalidades. 1.2 Principios de gestión de la calidad para la rama ejecutiva del poder publico y otras entidades prestadoras de servicios. 1.2 Compatibilidad con otros Sistemas de Gestión. 2 Objeto y campo de aplicación. 2.1 Objeto. 2.2 Aplicación.

3 Términos y definiciones. 3.1 Acción correctiva. 3.2 Acción preventiva. 3.3 Adquisición de Bienes y servicios 3.4 Alta dirección. 3.5 Ambiente de trabajo. 3.6 Auditoria interna. 3.7 Autoridad. 3.8 Calidad. 3.9 Capacidad de una entidad. 3.10 Cliente. 3.11 Competencia. 3.12 Concesión. 3.13 Confirmación metrologica. 3.14 Conformidad. 3.15 Control de calidad. 3.16 Corrección. 3.17 Diseño y desarrollo. 3.18 Documento. 3.19 Efectividad. 3.20 Eficacia. 3.21 Eficiencia. 3.22 Enfoque basado en los procesos. 3.23 Entidades. 12 Norma Técnica de Calidad en la Gestión Publica NTCGP1000:2004. Republica de Colombia.

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3.24 Equipos de medición. 3.25 Especificación. 3.26 Estructura de la entidad. 3.27 Gestion. 3.28 Gestion documental. 3.29 Infraestructura. 3.30 Manual de calidad. 3.31 Mejora continua. 3.32 Misión de una entidad. 3.33 No conformidad. 3.34 Objetivos de la calidad. 3.35 Parte interesada. 3.36 Planificación de la calidad. 3.37 Política de la calidad de una entidad. 3.38 Procedimiento. 3.39 Proceso. 3.40 Producto o servicio. 3.41 Proveedor. 3.42 Registro. 3.43 Requisito. 3.44 Responsabilidad. 3.45 Revisión. 3.46 Riesgo. 3.47 Satisfacción del cliente. 3.48 Sistema. 3.49 Sistema de gestión de la calidad para entidades. 3.49 Trazabilidad. 3.50 Validación. 3.51 Verificación.

4 Sistema de gestión de calidad. 4.1 Requisitos generales. 4.2 Gestión documental. 4.2.1 Generalidades. 4.2.2 Manual de la calidad 4.2.3 Control de documentos. 4.2.4 Control de registros.

5 Responsabilidad de la dirección. 5.1 Compromiso de la dirección. 5.2 Enfoque al cliente. 5.3 Política de calidad. 5.4 Planificación. 5.5 Objetivos de la calidad. 5.5.1 Planificación del sistema de gestión de la calidad.

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5.6 Responsabilidad, autoridad y comunicación. 5.6.1 Responsabilidad y autoridad. 5.6.2 Representante de la dirección. 5.6.3 Comunicación interna. 5.7 Revisión por la dirección. 5.7.1 Generalidades. 5.7.2 Información para la revisión. 5.7.3 Resultados de la revisión.

6 Gestión de los recursos. 6.1 Provisión de los recursos. 6.1 Provisión de recursos. 6.2 Talento humano. 6.2.1 Generalidades. 6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación. 6.3 Infraestructura. 6.4 Ambiente de trabajo.

7. Realización del producto o prestación del servicio 7 Realización del producto o la prestación del servicio. 7.1 Planificación de la realización del producto o prestación del servicio. 7.2 Procesos relacionados con el cliente. 7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el producto y/o servicio. 7.2.2 Revisión de los requisitos relacionados con el producto y/o servicio. 7.2.3 Comunicación con el cliente. 7.3 Diseñó y desarrollo. 7.3.1 Planificación del diseño y desarrollo. 7.3.2 Elementos de entrada para el diseño y desarrollo. 7.3.3 Resultados del diseño y desarrollo. 7.3.4 Revisión del diseño y desarrollo. 7.3.5 Verificación del diseño y desarrollo. 7.3.6 Validación del diseño y desarrollo. 7.3.7 Control de los cambios del diseño y desarrollo. 7.4 Adquisición de bienes y servicios. 7.4.1 Proceso de adquisición de bienes y servicios. 7.4.2 Información para la adquisición de bienes y servicios. 7.4.3 Verificación de los productos y/o servicios adquiridos. 7.5 Producción y prestación del servicio. 7.5.1 Control de la producción y de la prestación del servicio. 7.5.2 Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio. 7.5.3 Identificación y trazabilidad. 7.5.4 Propiedad del cliente. 7.5.5 Preservación del producto y/o servicio. 7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y medición.

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8 Medición, análisis y mejora. 8.1 Generalidades. 8.2 Seguimiento y medición. 8.2.1 Satisfacción del Cliente. 8.2.2 Auditoria interna. 8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos. 8.2.4 Seguimiento y medición del producto y/o servicio. 8.3 Control del producto y/o servicio no conforme. 8.4 Análisis de datos. 8.5 Mejora. 8.5.1 Mejora continua. 8.5.2 Acción correctiva. 8.5.3 Acción preventiva.

4.3 La Lotería de Bogotá De conformidad con el literal b del artículo 61 del Decreto 257 de 2006, la LOTERIA DE BOGOTA es una entidad vinculada al Sector de Hacienda, el cual tiene por misión garantizar la sostenibilidad de las finanzas Distritales orientada al financiamiento de los planes y programas de desarrollo económico, social y territorial. La misión de la LOTERIA DE BOGOTA según su plan y política de Calidad es “ Generar la mayor cantidad de recursos para la salud, trabajando con calidad total en la explotación, administración y control de los juegos de suerte y azar, generando valor agregado y confianza a los consumidores a través de la innovación de nuestros productos, involucrando la tecnología y brindando nuevos canales de distribución, comprometidos con nuestra responsabilidad social de llevar bienestar y progreso a los vendedores de juegos de suerte y azar y de igual manera, participando activamente en la legislación y reglamentación del sector para generar mayor dinámica y crecimiento”. La LOTERÍA DE BOGOTÁ es una Empresa Industrial y Comercial del Distrito Capital que cuenta con Personería Jurídica, Autonomía Administrativa y Patrimonio propio. Fue creada mediante el acuerdo 81 de 1967 del concejo del Distrito Capital, siendo alcalde de Bogotá, el Dr. VIRGILIO BARCO VARGAS. El acuerdo de creación ha sido modificado en varias oportunidades, con los Decretos 407 del 18 de abril de 1974, 302 del 7 de abril de 1976, 927 del 29 de diciembre de 1994, 496 de agosto de 1996 y el Acuerdo 01 de 2007. La LOTERIA DE BOGOTA tiene como propósito esencial generar la mayor cantidad de recursos para la salud de acuerdo con los siguientes productos:

• Lotería La LOTERIA es una modalidad de juego de suerte y azar realizada en forma periódica por un ente legal autorizado, el cual emite y pone en circulación billetes indivisos o fraccionados de precios fijos singularizados con una combinación numérica y de otros caracteres a la vista obligándose a otorgar un premio en dinero, fijado previamente en el correspondiente plan al tenedor del billete o fracción

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cuya combinación o aproximaciones preestablecidas coincidan en su orden con aquella obtenida al azar en sorteo público efectuado por la entidad gestora. (Art. 11 Ley 643 de 2001).

• Apuestas Permanentes Las Apuestas Permanentes o Chance, son una modalidad de Juego de Suerte y Azar, en la cual el jugador, en formulario oficial, en forma manual o sistematizada, indica el valor de su apuesta y escoge un número de no más de cuatro (4) cifras, que si coincide con el resultado del premio mayor de la Lotería o juego autorizado, gana un premio en dinero y tuvo su origen en Antioquia, en los años 60. La Ley dispuso que la explotación como arbitrio rentístico del Juego de Apuestas Permanentes, corresponde a los Departamentos y al Distrito Capital. En el caso de las Loterías de Bogotá y Cundinamarca, se suscribió un convenio para la explotación del Chance, mediante el cual la Lotería de Bogotá quedó a cargo de su explotación.

• Juegos Promociónales Son Juegos de suerte y azar operados con fines de publicidad o promoción comercial de bienes o servicios por establecimientos, empresas o entidades, en los que se ofrece un premio, sin que para acceder al juego se pague directamente. Corresponde a la Lotería de Bogotá, emitir conceptos y autorizaciones sobre los promociónales que se vayan a operar exclusivamente en el territorio del Distrito Capital.

• Las Rifas Son una modalidad de juego de suerte y azar mediante la cual se sortean en una fecha predeterminada, premios en especie entre quienes hubieren adquirido o fueren poseedores de una o varias boletas emitidas con numeración en serie continua y apuestas en venta en el mercado a precio fijo, por un operador previa y debidamente autorizado. Corresponde a la Lotería de Bogotá, emitir conceptos y autorizaciones sobre las rifas que se vayan a operar única y exclusivamente en el territorio del distrito Capital

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4.3.1 Aspectos Administrativos Con base en un estudio jurídico, financiero y técnico, adelantado por la Lotería de Bogotá se precisaron las razones y causas principales que han generado dificultades en el sector de las loterías, se concluyó que se hacía necesario efectuar ajustes en los gastos administrativos de la entidad, para dar cumplimento a los requerimientos legales, en especial al Decreto 2975 de 2004, reglamentario de la Ley 643 de 2001, el cual fijó el máximo de gastos administrativos y operación permitidos a los operadores directos del juego de lotería tradicional. Igualmente se realizó un análisis tanto de los procesos como de los procedimientos misionales, como los de gestión o apoyo, de acuerdo a la implementación del Sistema de Gestión de Calidad y el Aplicativo del Sistema Integral de Información, con el fin de generar eficiencia y eficacia en su organización y funcionamiento. La Junta Directiva mediante Resolución No. 651 de 2005 autorizó al Gerente General para convocar y adelantar el proceso hasta su culminación del Plan de Retiro Voluntario para los Trabajadores Oficiales de la Entidad. El siguiente cuadro muestra la planta actual de personal de la LOTERIA DE BOGOTA

LOTERÍA DE BOGOTÁ PLANTA DE PERSONAL GERENCIA

1 Gerente General Empleado Público de Libre Nombramiento y Remoción

2 Secretaria Trabajador Oficial 3 Conductor Mensajero Trabajador Oficial

OFICINA DE CONTROL INTERNO

4 Jefe Oficina de Control Interno Empleado Público de Libre Nombramiento y Remoción

5 Profesional IV Trabajador Oficial 6 Auxiliar Contable I Trabajador Oficial

SECRETARIA GENERAL

7 Secretaria General Empleado Público de Libre Nombramiento y Remoción

8 Profesional III Trabajador Oficial 9 Profesional I Trabajador Oficial

10 Profesional I Trabajador Oficial 11 Profesional I (Vacante) Trabajador Oficial ÁREA DE PLANEACION ESTRATÉGICA Y DE NEGOCIOS 12 Profesional II Trabajador Oficial SUBGERENCIA COMERCIAL

13 Subgerente General Empleado Público de Libre Nombramiento y Remoción

14 Profesional III Trabajador Oficial

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15 Secretaria Trabajador Oficial UNIDAD FINANCIERA Y CONTABLE 16 Jefe de Unidad Trabajador Oficial 17 Auxiliar Administrativo Trabajador Oficial AREA DE CONTABILIDAD 18 Profesional IV Trabajador Oficial 19 Auxiliar Administrativo Trabajador Oficial AREA DE PRESUPUESTO 20 Profesional I Trabajador Oficial AREA DE TESORERÍA

21 Tesorero General Empleado Público de Libre Nombramiento y Remoción

22 Profesional IV Trabajador Oficial 23 Auxiliar Administrativo I Trabajador Oficial AREA DE CREDITO Y CARTERA 24 Profesional I Trabajador Oficial 25 Auxiliar Contable Trabajador Oficial

UNIDAD DE TALENTO HUMANO

26 Jefe de Unidad Trabajador Oficial 27 Profesional I Trabajador Oficial 28 Profesional I Trabajador Oficial UNIDAD DE RECURSOS FÍSICOS 29 Jefe de Unidad Trabajador Oficial 30 Almacenista Trabajador Oficial 31 Auxiliar Administrativo I Trabajador Oficial SICA 32 Auxiliar Administrativo Trabajador Oficial 33 Auxiliar Administrativo Trabajador Oficial 34 Auxiliar Trabajador Oficial 35 Conductor Mensajero Trabajador Oficial 36 Conductor Mensajero Trabajador Oficial 37 Conductor Mensajero Trabajador Oficial AREA DE SISTEMAS 38 Profesional Especializado Trabajador Oficial 39 Profesional I Trabajador Oficial 40 Técnico Trabajador Oficial UNIDAD DE LOTERIAS 41 Jefe de Unidad Trabajador Oficial 42 Profesional I Trabajador Oficial 43 Auxiliar Administrativo I Trabajador Oficial

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44 Auxiliar Administrativo Trabajador Oficial 45 Auxiliar Administrativo Trabajador Oficial 46 Auxiliar Administrativo Trabajador Oficial 47 Auxiliar Trabajador Oficial UNIDAD DE APUESTAS Y CONTROL DE JUEGOS 48 Jefe de Unidad Trabajador Oficial 49 Profesional I Trabajador Oficial 50 Asistente Administrativo Trabajador Oficial 51 Auxiliar Administrativo Trabajador Oficial 52 Inspector Trabajador Oficial AREA DE ATENCION AL CLIENTE 53 Profesional III Trabajador Oficial AREA DE COMUNICACIONES Y MERCADEO 54 Profesional I Trabajador Oficial 55 Profesional I Trabajador Oficial 56 Auxiliar Administrativo I Trabajador Oficial

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4.3.2 Estructura Organizacional Lotería de Bogota.

ALCALDÍA MAYOR

JUNTA DIRECTIVA

GERENCIA GENERAL

Organismos de Control

Consejo Distrital

Contraloría Distrital

Personería Distrital

Veeduría Distrital

Secretaría General Subgerencia General

Control Interno

Planeación Extratégica y de

Negocios

Atención al Cliente

Talento Humano

Financiera y Contable

Recursos Fisicos

Contabilidad Tesorería Presupuesto Cartera

Sistemas

Apuestas y Control de Juegos

Loterías

Comunicaciones y Mercadeo

ORGANIGRAMA LOTERÍA DE BOGOTÁ

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4.3.3 Marco Jurídico

MARCO JURIDICO GENERAL APLICABLE A LA LOTERIA DE BOGOTA

NORMA TEMA CONSTITUCIÓN POLÍTICA

COLOMBIANA

DECRETO LEY 1421 DE 1993 Estatuto orgánico de Bogotá ACUERDO 81 DE 1967 Por la cual se crea la Lotería de Bogotá

LEY 80 DE 1993 Estatuto General de contratación de la Administración Pública

LEY 909 DE 2004 Reglamento del Sistema del Empleo Público y Estatuto de la Carrera Administrativa

LEY 734 DE 2002 Código Disciplinario Único DECRETO 927 de 1994 Estatutos de la Lotería de Bogotá

NORMATIVIDAD DE JUEGOS Y AZAR

LEY 643 DE 2001 Por la cual se fija el régimen propio del monopolio rentístico de juegos de suerte y azar

RESOLUCIÓN 1254 DE 2001 Por la cual se establecen mecanismos para censar el grupo poblacional acreditado como vendedores de loterías y/o colocadores de apuestas

permanentes. LOTERÍAS

DECRETO 2975 DE 2004 Por el cual se reglamenta la Ley 643 de 2001, en lo relativo a la

modalidad del juego de lotería tradicional o de billetes y por el cual se establecen las reservas técnicas para el pago de premios y de

capitalización para los operadores del juego de Lotería.

DECRETO 3367 DE 2004 Por el cual se modifica el artículo 9 del Decreto 2975 de 2004.

APUESTAS PERMANENTES

DECRETO 1350 DE 2003 Por la cual se reglamenta la Ley 643 de 2001 en lo relativo a la

modalidad del juego de apuestas permanentes o chance.

RESOLUCIÓN 1270 DE 2003 Por la cual se establecen los indicadores de gestión y eficiencia de las

empresas industriales y comerciales administradoras del juego de apuestas permanentes o chance y de los operadores particulares de esta

modalidad de juego de suerte y azar. DECRETO 777 DE 2004 Por el cual se modifica el artículo 10 del Decreto 1350 de 2003

DECRETO 3535 DE 2005 Por la cual se reglamenta la Ley 643 de 2001 en lo relativo con el juego de apuestas permanentes o chance y se dictan otras disposiciones

DECRETO 4643 DE 2005 Por la cual se sustituyen algunos artículos del Decreto 3535 de 2005. RIFAS Y JUEGOS PROMOCIONALES

DECRETO 493 DE 2001 Por el cual se reglamenta parcialmente el artículo 31 de la Ley 643 de

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2001

DECRETO 1968 DE 2001 Por el cual se reglamenta el capítulo V de la Ley 643 de 2001 sobre el régimen de rifas

DECRETO 2483 DE 2003 Por la cual se reglamentan los artículos 7, 32, 33, 34, 35 y 41 de la Ley

643 de 2001, en lo relacionado con la operación de los juegos de suerte yazar localizados

DECRETO 355 DE 2003 Por el cual se regulan las rifas, concursos, espectáculos públicos y eventos masivos en el Distrito Capital.

DECRETO 148 DE 2003 Por el cual se asigna una función a la Lotería de Bogotá. SANEAMIENTO CONTABLE

LEY 716 DE 2001

Por la cual se expiden normas para el saneamiento de la información contable en el sector público y se dictan disposiciones en materia

tributaria y otras disposiciones DECRETO 1914 DE 2003 Por el cual se reglamenta parcialmente la Ley 716 de 2001

LEY 901 DE 2004 Por medio de la cual se prorroga la vigencia de la Ley 716 de 2001

4.3.4 Mapa de Macroprocesos de la entidad.

MACROPROCESOS DE APOYO

MACROPROCESOS MISIONALES

MACROPROCESOS DE MEDICION ANALISIS Y MEJORA

3. Gestión de comunicación

2. Explotación de juegos de suerte y azar

1. Planificación de la gestión

MACROPROCESOS

8. Control y seguimiento

9. Análisis y mejora

REQ

UIS

ITO

S C

LIEN

TE O

USU

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IO

CLI

ENTE

O U

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ECH

O

MAPA DE MACROPROCESOS LOTERIA DE BOGOTA

4. Gestión de talento humano

5. Gestión jurídica

6. Gestión de adquisiciones y recursos fisicos y tecnológicos 7. Gestión financiera y contable

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5. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD EN LA LOTERÍA DE BOGOTÁ

5.1 Antecedentes de Calidad en la Lotería de Bogotá Conforme a lo estipulado en la ley 872 de 2003y posteriormente adoptado en el Distrito por el acuerdo 122 de 2004 del Concejo de Bogotá, la Lotería de Bogotá inicio en el año 2005 con la implementación del Sistema de Gestión de Calidad (SGC)13. El proceso comenzó con la realización de tres capacitaciones a todos los funcionarios de la entidad, la idea era sensibilizarlos de las ventajas e importancia de implementar el Sistema en la Entidad. En el 2005 se conformo el comité de Calidad integrado por todos los jefes de área con quienes se definieron conceptos básicos y forma de trabajo. El grupo se reúna semanalmente y trabajaba el proceso de implementación del sistema de cada dependencia conforme a la Norma NTCGP1000:2004 equivalente en el sector privado a la ISO9001:2000. Se realizo una preauditoria al sistema en Junio de 2005, donde se encontraron una serie de no conformidades que fueron corregidas por los responsables. En el año 2006, una vez practicadas las auditorias para otorgamiento de la certificación por parte del ICONTEC y certificado el Sistema de gestión de Calidad de la Lotería de Bogotá bajo la norma ISO9001:2000 el ente certificador emitió su informe de otorgamiento donde se identificaron las fortalezas, algunas no conformidades y sugerencias a corregir e implementar por parte de la entidad14: Fortalezas:

1. Se detecto compromiso y entusiasmo por la implementación del Sistema de Gestión de Calidad.

2. Se comprobó planificación del cumplimiento de la legislación del sector. 3. La segmentación de los clientes y los estudios de mercado han permitido detectar

oportunidades de mejorar la satisfacción del cliente. 4. Copara cumplir los procesos misionales. 5. Comunicaciones internas ágiles y oportunas. 6. Adecuada infraestructura. 7. El manual de Calidad no reporta inadecuaciones. 8. En los procesos misionales se verifico el cumplimiento de la ley 643 de 2001.

Aspectos a mejorar:

1. Revisar la Estructura de procesos. 2. Revisar el diseño de los indicadores de gestión.

13 Sistema de Gestión de Calidad. Lotería de Bogota. Avance Octubre 31 de 2005. 14 Sistema de Gestión de Calidad. Lotería de Bogota. Avance Octubre 31 de 2006.

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3. Fortalecer al interior de la entidad el entendimiento y los requisitos de la norma ISO9001:2000.

4. Mejorar la calidad de las respuestas a las quejas y reclamos presentadas por los clientes. No conformidades:

1. Las solicitudes de elementos de consumo para el mes de abril de 2006 no tienen registrada la fecha de recibo, requerida para medir el indicador de eficiencia en la entrega de suministros.

2. En las actas de revisión del Sistema de Gestión de Calidad realizada en 2005-10-01 y 2006-

03-30, no se evidencia la revisión de la política y los objetivos de calidad, ni la inclusión como información de entrada de los cambios que podrían afectar el sistema de gestión, ni de las recomendaciones para la mejora.

3. No se encontró evidencia de los registros apropiados que demuestren las habilidades

determinadas para los cargos: Jefe de Oficina Asesora, Jefe Unidad de Loterías, Profesional Universitario 04.

4. Aunque la constancia expedida por el comercializador de la balanza de precisión (gramera)

CAS, modelo MW 11-300 utilizada en el pesaje de las balotas indica que este fue verificada en su calibración antes del despacho, no se evidenciaron los resultados de la calibración ni de la trazabilidad de los patrones.

5. En la auditoría interna realizada por la entidad el 29 y 30 de agosto de 2005 no se realizo

auditoria al proceso de sistemas.

6. No se evidencia análisis de los resultados de los indicadores de gestión para el proceso comercial, en juegos promociónales y rifas, loterías y apuestas permanentes.

7. Los planes de acción registrados en la matriz de acciones correctivas y preventivas no

evidencian la identificación de la causa raíz de las no conformidades y no hay registros de la verificación de la eficacia de las acciones correctivas.

Para cada una de las no conformidades encontradas en la auditoria realizada por el ICONTEC se diseñaron las acciones pertinentes para corregirlas. En el año 2007, la Lotería de Bogotá, por medio de la Auditoria del ente certificador ICONTEC recibió la re-certificación de calidad bajo la norma ISO9001:2000. Actualmente se están llevando a cabo todas las actividades encaminadas a recibir la certificación bajo la Norma Técnica de Calidad en la Gestión Publica NTCGP1000:2004.

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.2 Base normativa Sistema de Gestión de Calidad en la entidad

1. Ley 872 de 2003.”Por la cual se crea el Sistema de Gestión de Calidad en la rama ejecutiva del poder público y en otras entidades prestadoras del servicio”. Diciembre 30”.

2. Decreto 4110 de 2004.”Por el cual se reglamenta la ley 872 de 2003 y se adopta la Norma Técnica de Calidad en la Gestión Publica”.

3. Norma Técnica de Calidad en la Gestión Publica NTCGP1000:2004. Sistema de Gestión de la Calidad para la Rama Ejecutiva del poder publico y otras entidades prestadoras de servicios.

4. Acuerdo 122 del 28 de Junio de 2004 del Concejo de Bogota. 5. Decreto 387 de 2004 de la Alcaldía Mayor de Bogotá. 6. Decreto 2621 de 2006. 7. Resolución numero 200 de 29 de Julio de 2005. “Por la cual se establece el procedimiento

para la revisión del Sistema de Gestión Calidad en la Lotería de Bogotá”. 8. Resolución numero 000156 de 14 de Julio de 2006. “Por medio de la cual se integran los

comités del Sistema de Gestión de Calidad y de coordinación de Control Interno Lotería de Bogotá”.

9. Resolución 000109 de 12 de Junio de 2007 “Por la cual se adopta el manual de Procesos, Procedimientos e indicadores para la Lotería de Bogotá”.

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6. DIAGNOSTICO SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD LOTERÍA DE BOGOTÁ

El objetivo principal del segundo informe de la practica administrativa desarrollada actualmente en la Lotería de Bogota pretende realizar el Diagnóstico de lo existente respecto a los ocho numerales que plantea la norma de Calidad para establecer las fortalezas y debilidades que se tengan respecto a cada tema para poder generar acciones de cambio que permitan la correcta implementación del Sistema de Gestión de Calidad dentro de la Entidad. Según lo anterior y Partiendo de la plena convicción que la “Lotería de Bogota” es una entidad comprometida con el desarrollo del Sistema de Gestión de Calidad bajo la NTCGP1000:2004, tomándola como una herramienta que permite mejorar el desempeño y la capacidad de proporcionar productos y/o servicios que respondan a las necesidades y expectativas de los clientes15; se plantearon y desarrollaron los siguientes pasos que permitieron establecer las fortalezas, debilidades y sugerencias acerca de la implementación del Sistema de Gestión de Calidad en la entidad.

• Reconocimiento del Sistema de Gestión de Calidad. • Entrevistas por dependencias. • Creación de la Herramienta.

6.1 Reconocimiento del Sistema de Gestión de Calidad. En esta etapa lo que se busca es recordar de una manera mas creativa la composición de la Norma Técnica de Calidad, para que al momento de aplicar una entrevista o una encuesta a los funcionarios recuerden a que va enfocada la pregunta teniendo en cuenta su relación con cada uno de los numerales de la misma. Atendiendo a que debe ser una herramienta dinámica y de fácil comprensión, que le permita al funcionario tener presente la NTCGP1000:2004 en el desarrollo de sus funciones, se creo un cuadro en Excel que permite verificar cada uno de los elementos de la norma de manera fácil, donde se pueda identificar la relación de cada uno de los numerales con las actividades que se desarrollan diariamente en la entidad. Nota: el cuadro de reconocimiento del Sistema de Gestión de Calidad, se encuentra ubicado en anexos identificado como Anexo numero 1. 15 Norma Técnica de la Calidad en la Gestión Publica. NTCGP1000:2004. Generalidades.

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6.2 Entrevistas por dependencias Para identificar que aspectos deberían tratarse en cada una de las dependencias al momento de realizar la entrevista se construyo una herramienta que permite identificar algunas actividades que podrían realizarse para fortalecer cada uno de los numerales de la norma; también se identificaron dentro de la herramienta los responsables (por dependencias). Posteriormente, se realizaron las entrevistas con los jefes de las doce dependencias que conforman la Lotería de Bogota, con ellos se trataron los diferentes aspectos que tienen plena relación con su dependencia y con el Sistema de Gestión de Calidad. Fruto de estas entrevistas se logro consolidar la herramienta final propuesta en este trabajo. Nota: el cuadro de identificación de actividades y responsables del Sistema de Gestión de Calidad, se encuentra ubicado en anexos identificado como Anexo numero 2. 6.3 Creación de la Herramienta Teniendo en cuenta toda la información recolectada en las entrevistas y la información existente acerca de los temas pertinentes, se creo la herramienta que permite verificar en que temas se ha avanzado y que acciones se pueden emprender para complementar el Sistema de gestión de Calidad, además de establecer el porcentaje de implementación de la norma por cada una de las dependencias de la Lotería de Bogota. La herramienta se utilizo para cada una de las dependencias, en ella se puede observar que acciones se han adelantado para la implementación del Sistema de Gestión de Calidad, que acciones se pueden emprender y el porcentaje de implementación. Nota: los cuadros de diagnostico de implementación de la NTCGP1000:2004, se encuentran ubicado en anexos identificado como Anexo numero 3 y el nombre de cada una de las dependencias.

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7. FUENTES BIBLIOGRAFICAS

1. Ley 872 de 2003.”Por la cual se crea el Sistema de Gestión de Calidad en la rama ejecutiva

del poder público y en otras entidades prestadoras del servicio”. Diciembre 30”. 2. Decreto 4110 de 2004.”Por el cual se reglamenta la ley 872 de 2003 y se adopta la Norma

Técnica de Calidad en la Gestión Publica”. 3. Norma Técnica de Calidad en la Gestión Publica NTCGP1000:2004. Sistema de Gestión de

la Calidad para la Rama Ejecutiva del poder publico y otras entidades prestadoras de servicios.

4. Acuerdo 122 del 28 de Junio de 2004 del Concejo de Bogota. 5. Decreto 387 de 2004 de la Alcaldía Mayor de Bogotá. 6. Decreto 2621 de 2006. 7. Resolución numero 200 de 29 de Julio de 2005. “Por la cual se establece el procedimiento

para la revisión del Sistema de Gestión Calidad en la Lotería de Bogotá”. 8. Resolución numero 000156 de 14 de Julio de 2006. “Por medio de la cual se integran los

comités del Sistema de Gestión de Calidad y de coordinación de Control Interno Lotería de Bogotá”.

9. Resolución 000109 de 12 de Junio de 2007 “Por la cual se adopta el manual de Procesos, Procedimientos e indicadores para la Lotería de Bogotá”.

10. Acta informe de Gestión Lotería de Bogotá Diciembre 28 de 2007. 11. Validación Estructura programática plan de Desarrollo 2008-2012. Lotería de Bogotá, 27 de

Marzo de 2008. 12. Informe de Gestión 2004-2007, Lotería de Bogotá, Diciembre de 2007. 13. CBN-1090 informe de gestión y resultados. Lotería de Bogotá. Informe de logros a 31 de

diciembre de 2007

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CAPITULO III MODELO ESTANDAR DE CONTROL INTERNO

1. PRESENTACIÓN DEL CAPITULO El Modelo Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano – MECI 1000:2005 proporciona la estructura básica para evaluar la estrategia, la gestión y los propios mecanismos de evaluación del proceso administrativo, y aunque promueve una estructura uniforme, se adapta a las necesidades específicas de cada entidad, a sus objetivos, estructura, tamaño, procesos y servicios que suministran. El propósito esencial del MECI es orientar a las entidades hacia el cumplimiento de sus objetivos y la contribución de éstos a los fines esenciales del Estado, para lo cual se estructura en tres grandes subsistemas, desagregados en sus respectivos componentes y elementos de control. • Subsistema de Control Estratégico: agrupa y correlaciona los parámetros de control que orientan la entidad hacia el cumplimiento de su visión, misión, objetivos, principios, metas y políticas • Subsistema de Control de Gestión: reúne e interrelaciona los parámetros de control de los aspectos que permiten el desarrollo de la gestión: planes, programas, procesos, actividades, procedimientos, recursos, información y medios de comunicación. • Subsistema de Control de Evaluación: agrupa los parámetros que garantizan la Valoración permanente de los resultados de la entidad, a través de sus diferentes mecanismos de verificación y evaluación. Este enfoque concibe el Control Interno como un conjunto de elementos interrelacionados, donde intervienen todos los servidores de la entidad y le permite estar siempre atenta a las condiciones de satisfacción de los compromisos contraídos con la ciudadanía, garantiza la coordinación de las acciones y la fluidez de la información y comunicación, y anticipa y corrige, de manera oportuna, las debilidades que se presentan en el quehacer institucional. El Modelo se implementa en cuatro fases: - Etapa 1: Comprende la planeación del diseño e implementación del Modelo. - Etapa 2: Diseño e implementación del Modelo Estándar de Control Interno. - Etapa 3: Evaluación a la implementación del Modelo. - Etapa 4: Elaboración del Normograma. La entidad se encuentra en la segunda etapa. Para el Diseño e Implementación del Modelo Estándar de Control Interno se debe llevar a cabo un diagnostico sobre la existencia o estado de desarrollo e implementación de cada elemento de Control en la entidad. Así mismo, se deben definir las actividades y responsables del diseño, ajuste o implementación.

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2. OBJETIVOS DEL CAPITULO 2.1 Objetivo General. Hacer los avances requeridos por la Lotería de Bogota en cuanto al MECI se refiere, siendo así un apoyo en el área de planeación, generando una herramienta que permitan identificar las falencias y fortalezas en el proceso del implementación del Modelo Estándar de Control Interno. 2.2 Objetivos Específicos.

• Adquirir conocimientos y experiencia, no solo en el tema del MODELO ESTANDAR DE CONTROL INTERNO, sino en las tareas realizadas por el área de Planeación.

• Aplicar los conocimientos adquiridos para realizar un diagnostico en MECI respecto a su aplicación en la Lotería de Bogota.

• Conocer Completamente las acciones realizadas por la entidad, ya que el MECI involucra todas las áreas.

• Entender el MECI, reconociéndolo como herramienta gerencial que fortalece la Gestión de la Lotería.

• Generar una herramienta que permita establecer el grado de aplicación del Modelo Estándar de Control Interno en la Lotería de Bogota, a través de entrevistas con los empleados de la entidad y la aplicación de encuestas.

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3. RESULTADOS ESPERADOS

Con los avances laborales en el tema de Modelo Estándar de Control Interno, se proponen los siguientes resultados:

• Presentar una herramienta de análisis que permita identificar vacíos y falencias que tiene la entidad en los diferentes aspectos.

• Generar conciencia dentro de la Entidad acerca de la importancia de la implementación del

Modelo Estándar de Control Interno.

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El modelo Estándar de Control Interno que se establece para las entidades del Estado proporciona una estructura para el control a la estrategia, la gestión y la evaluación en las entidades del Estado, cuyo propósito es orientarlas hacia el cumplimiento de sus objetivos institucionales y la contribución de estos a los fines esenciales del Estado16. El Modelo Estándar de Control Interno para entidades del Estado, se genera tomando como base el articulo primero de la ley 87 de 199317, el cual se encuentra compuesto por una serie de Subsistemas, Componentes y Elementos de control. 16 Sistema de Control Interno para las entidades regidas por la ley 87 de 1993. Modelo Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano. MECI1000:2005. 2 Ley 87 de 1993. ARTÍCULO 1o. DEFINICIÓN DEL CONTROL INTERNO. Se entiende por control interno el sistema integrado por el esquema de organización y el conjunto de los planes, métodos, principios, normas, procedimientos y mecanismos de verificación y evaluación adoptados por una entidad, con el fin de procurar que todas las actividades, operaciones y actuaciones, así como la administración de la información y los recursos, se realicen de acuerdo con las normas constitucionales y legales vigentes dentro de las políticas trazadas por la dirección y en atención a las metas u objetivos previstos.

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4.1 Principios del Modelo Estándar de Control Interno Los principios del Modelo Estándar de Control Interno, se enmarcan, integran, complementan y desarrollan dentro de los principios constitucionales. Se han identificado los siguientes principios aplicables al Sistema de Control Interno.

a) Autocontrol: Es la capacidad que ostenta cada servidor publico para controlar su trabajo, detectar desviaciones y efectuar correctivos para el adecuado cumplimiento de los resultados que se esperan en el ejercicio de su función, de tal manera que la ejecución de los procesos, actividades y/o tareas bajo su responsabilidad, se desarrollen con fundamento en los principios establecidos en la constitución política.

b) Autorregulación: es la capacidad institucional para aplicar de manera participativa al interior

de las entidades, los métodos y procedimientos establecidos en la normatividad, que permitan el desarrollo e implementación del Sistema de Control Interno bajo un entorno de integridad, eficiencia y transparencia en la actuación publica.

c) Autogestión: Es la capacidad institucional de toda entidad publica para interpretar, coordinar,

aplicar y evaluar de manera efectiva, eficiente y eficaz la función administrativa que le ha sido asignada por la constitución, la ley y sus reglamentos.

4.2 Estructura de Control Con base en los artículos tercero y cuarto de la ley 87 de 199318, el Modelo Estándar de Control Interno estará integrado por Subsistemas, componentes y elementos de control de la siguiente forma:

4.2.1 Subsistema de Control Estratégico Es el conjunto de componentes de control que al interrelacionarse entre si, permiten el cumplimiento de la orientación estratégica y organizacional de la entidad publica19. El subsistema de control estratégico tiene como objetivo la creación de una cultura organizacional fundamentada en el control a los procesos de direccionamiento estratégico, administrativos y operativos de la entidad publica.

18 Ley 87 de 1993. Noviembre 29. Por la cual se establecen normas para el ejercicio de Control Interno en las entidades y organismos del Estado y se dictan otras disposiciones. 19 Manual de Implementación. Modelo Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano MECI1000:2005. Departamento Administrativo de la Función Publica. Marzo de 2006.

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Así mismo, permite el diseño de los lineamientos estratégicos que contribuyen a crear un ambiente favorable al control, la forma de operación con base en una gestión orientada a procesos, administrando el riesgo de no cumplimiento de sus objetivos y fines constitucionales y legales. Los componentes y elementos de este subsistema intervienen toda la entidad y la preparan para una gestión eficiente, eficaz efectiva y transparente en la prestación de los servicios y/o producción de los bienes que le son inherentes.

4.2.1.1 Componente Ambiente de Control Conjunto de elementos de Control que al interrelacionarse, otorgan una conciencia de control a la entidad publica influyendo de manera profunda en la planificación, la gestión de operaciones y en los procesos de mejoramiento institucional. La implementación de un ambiente de control adecuado en la entidad, parte del conocimiento de los fines del Estado, su función y objetivos; de los parámetros de la ética y la moral que deben primar en el ejercicio de la función publica; de los principios y valores de la máxima autoridad o representante legal, de su nivel directivo y de todos los servidores en general; de su cultura organizacional; de las expectativas de la ciudadanía o de alguna de sus partes interesadas a las cuales sirve, y de las relaciones con otras entidades públicas.

• Elemento Acuerdos, Compromisos o Protocolos Éticos: elemento de control que define el estándar de conducta de la entidad publica. Establece las declaraciones explicitas que

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en relación con las conductas, son acordados en forma participativa para la consecución de los objetivos de la entidad, manteniendo la coherencia de la gestión con los principios consagrados en la Constitución Política, la ley y la finalidad social del Estado.

• Elemento Desarrollo del Talento Humano: elemento de control que define el compromiso

de la entidad publica con el desarrollo de las competencias, habilidades, aptitudes e idoneidad del servidor publico.

• Elementos Estilos de Dirección: elemento de control que define la filosofía y el modo de

administrar del Gobernante o Gerente Publico; estilo que se debe distinguir por su competencia, integridad, transparencia y responsabilidad publica.

4.2.1.2 Componente Direccionamiento Estratégico Conjunto de elementos de control que al interrelacionarse, establecen el marco de referencia que orienta la entidad publica hacia el cumplimiento de su misión, el alcance de su visión y la conduce hacia el cumplimiento de sus objetivos globales. El direccionamiento estratégico define una ruta organizacional que debe seguir una entidad para lograr sus objetivos misionales; requiere de revisiones periódicas para ajustarla a los cambios del entorno y al desarrollo de las funciones de la entidad; encauza su operación bajo los parámetros de calidad, eficiencia y eficacia requeridos por la ciudadanía y las partes interesadas de la entidad, Ali como los parámetros de control y evaluación a regir, haciéndose necesario, por lo tanto, establecer su composición a través de los elementos planes y programas, modelo de operación y estructura organizacional.

• Elemento Planes y Programas: elemento de control, que permite modelar la proyección de la entidad publica a corto, mediano y largo plazo e impulsar y guiar sus actividades hacia las metas y los resultados previstos. Los planes y programas materializan las estrategias de la organización establecidas para dar cumplimiento a su misión, visión y objetivos institucionales esperados en un periodo de tiempo determinado.

• Elemento Modelo de Operación por Procesos: elemento de control, que permite conformar el

estándar organizacional que soporta la operación de la entidad publica, armonizando con enfoque sistémico la misión y visión institucional, orientándola hacia una organización por procesos, los cuales en su interacción, interdependencia y relación causa-efecto garantizan una ejecución eficiente, y el cumplimiento de los objetivos de le entidad publica.

• Elemento Estructura Organizacional: elemento de control, que configura integral y

adecuadamente los cargos, las funciones, las relaciones y los niveles de responsabilidad y autoridad en la entidad publica, permitiendo dirigir y ejecutar los procesos y actividades de conformidad con su misión y su función constitucional y legal.

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4.2.1.3 Componente Administración del Riesgo

Conjunto de elementos de control que al interrelacionarse, permiten a la entidad publica evaluar aquellos eventos negativos, tanto internos como externos, que puedan afectar o impedir el logro de sus objetivos institucionales o los eventos positivos, que permitan identificar oportunidades para un mejor cumplimiento de su función.

• Elemento Contexto Estratégico: elemento de control, permite establecer el lineamiento estratégico que orienta las decisiones de la entidad publica, frente a los riesgos que pueden afectar el cumplimiento de sus objetivos.

• Elemento Identificación de Riesgos: elemento de control que posibilita conocer eventos

potenciales, estén o no bajo control de la entidad publica, que ponen en riesgo el logro de su misión, estableciendo los agentes generadores, las causas y los efectos de ocurrencia.

• Elemento Análisis del Riesgo: elemento de control que permite establecer la

probabilidad de ocurrencia de los eventos positivos y/o negativos y el impacto de sus consecuencias, calificándolos y evaluándolos a fin de determinar la capacidad de la entidad publica para su aceptación y manejo.

• Elemento Valoración del Riesgo: elemento de control que determina el nivel o grado de

exposición de la entidad publica al impacto del riesgo, permitiendo estimar las prioridades para su tratamiento.

• Elemento Políticas de Administración del Riesgo: elemento de control que permite

estructurar criterios orientadores en la toma de decisiones, respecto al tratamiento de los riesgos y sus efectos al interior de la entidad publica.

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4.2.2. Subsistema de Control de Gestión Conjunto de componentes de control, que al interrelacionarse bajo la acción de los niveles de autoridad y/o responsabilidad correspondientes, aseguran el control a la ejecución de los procesos de la entidad publica, orientándola a la consecución de los resultados y productos necesarios para el cumplimiento de su misión.

4.2.2.1Componente Actividades de Control

Conjunto de elementos que garantizan el control a la ejecución de la función, planes y programas de la entidad publica, haciendo efectivas las acciones necesarias al manejo de riesgos orientando la operación hacia la consecución de sus resultados, metas y objetivos.

• Elemento Políticas de Operación: elementos de control que establece las guías de acción para la implementación de las estrategias de ejecución de la entidad publica. Define los limites y parámetros necesarios para ejecutar los procesos y actividades en cumplimiento de la función, los planes y programas, proyectos y políticas de administración del riesgo previamente definidos por la entidad.

• Elemento Procedimientos: elemento de control conformado por el conjunto de

especificaciones, relaciones y ordenamiento de las tareas requeridas para cumplir con las actividades de un proceso, controlando las acciones que requiere la operación de la entidad publica.

• Elemento Controles: conformado por el conjunto de acciones o mecanismos definidos para

prevenir o reducir el impacto de los eventos que ponen en riesgo la adecuada ejecución de los procesos, requeridos para el logro de los objetivos de la entidad.

• Elemento Indicadores: conformado por el conjunto de mecanismos necesarios para la

evaluación de la gestión de toda la entidad publica.

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• Elemento Manual de Procedimientos: materializado en una normativa de autorregulación interna que contiene y regula la forma de llevar a cabo los procedimientos de la entidad pública.

4.2.2.2 Componente Información

Conformado por datos que al ser ordenados y procesados adquiere significado para los grupos de interés de la entidad publica a los que va dirigido.

• Elemento Información Primaria: conformado por el conjunto de datos de fuentes externas provenientes de las instancias con las cuales la organización esta en permanente contacto.

• Elemento Información Secundaria: conformado por el conjunto de datos que se originan y/o

procesan al interior de la entidad Publica.

• Elemento Sistemas de Información: conformado por el conjunto de recursos humanos y tecnológicos utilizados para la generación de información, orientada a soportar de manera mas eficiente la gestión de operaciones en la entidad publica.

4.2.2.3 Componente Comunicación Publica Apoya la construcción de visión compartida, y el perfeccionamiento de las relaciones humanas de la entidad publica con sus grupos de interés internos y externos, facilitando el cumplimiento de sus objetivos institucionales y sociales.

• Elemento Comunicación Organizacional: orienta la difusión de políticas y la información generada al interior de la entidad publica.

• Elemento Comunicación Informativa: garantiza la difusión de información de la entidad

pública sobre su funcionamiento, gestión y resultados en forma amplia y transparente hacia los diferentes grupos de interés.

• Elemento Medios de Comunicación: se constituye por el conjunto de procedimientos,

métodos, recursos e instrumentos utilizados por la entidad publica, para garantizar la divulgación, circulación amplia y focalizada de la información y de sus sentido, hacia los diferentes grupos de interés.

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4.2.3 Subsistema Control de Evaluación

Conjunto de componentes de control que al actuar interrelacionadamente, permiten valorar en forma permanente la efectividad del Control Interno de la entidad Publica; la eficiencia, eficacia y efectividad de sus procesos.

4.2.3.1 Componente Evaluación

Permite en cada área organizacional medir la efectividad de los controles en los procesos y los resultados de la gestión en tiempo real.

• Elemento Autoevalucion del Control: basado en un conjunto de mecanismos de verificación y evaluación, determina la calidad y efectividad de los controles internos a nivel de los procesos y de cada área organizacional responsable.

• Elemento Autoevaluacion de la Gestión: basado en un conjunto de indicadores de gestión

diseñados en los planes y programas y en los procesos de la entidad publica, permite una visión clara en integral de su comportamiento, la obtención de metas y de los resultados previstos, e identificar las desviaciones sobre las cuales se deben tomar correctivos.

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4.2.3.2 Componente Evaluación Independiente Garantiza el examen autónomo y objetivo del sistema de control interno, la gestión y los resultados corporativos de la entidad publica.

• Elemento Evaluación del Sistema de Control Interno: su objetivo es verificar la existencia, nivel de desarrollo y el grado de efectividad de Control Interno en el cumplimiento de los objetivos de la entidad publica.

• Elemento Auditoria Interna: permite realizar un examen sistemático, objetivo e independiente

de los procesos, actividades, operaciones y resultados de una entidad publica.

4.2.3.3 Componente Planes de Mejoramiento

Su objetivo primordial es promover que los procesos internos de las entidades se desarrollen en forma eficiente y transparente a través de la adopción y cumplimiento de las acciones correctivas y a la implementación de metodologías orientadas al mejoramiento continuo.

• Elemento Plan de Mejoramiento Institucional: permite el mejoramiento continuo y cumplimiento de los objetivos institucionales de la entidad publica.

• Elemento Plan de Mejoramiento por Procesos: Contiene los planes administrativos con las

acciones de mejoramiento que a nivel de los procesos y de las áreas responsables dentro de la organización publica deben adelantarse para fortalecer su desempeño y funcionamiento.

• Elemento Plan de Mejoramiento Individual: contiene las acciones de mejoramiento que debe

ejecutar cada uno de los servidores públicos para mejorar su desempeño y el del área organizacional a la cual pertenece.

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5. EL MECI EN LA LOTERÍA DE BOGOTA 5.1 Soporte del Modelo al Interior de la Entidad Independientemente de el soporte legal general para la Implementación del Modelo Estándar de Control Interno en las entidades publicas, y en este caso distritales: la Lotería de Bogota se encuentra comprometida con la implementación del MECI a través de:

1. Acta de compromiso para la implementación del MECI1000:2005 Bogota, noviembre 19 de 2005. El gerente de la Lotería de Bogota, conjuntamente con el equipo directivo de la entidad manifiestan su interés de coayudar de manera directa y recurrente a la implementación del Modelo Estándar de Control Interno MECI1000:2005 en la Lotería de Bogota a través de la expedición de un acto administrativo por medio del cual se adopta y reglamenta el Modelo Estándar de Control Interno, en cumplimiento con el mandato legal de la entidad publica y en particular a lo establecido en el Decreto 599 del 20 de mayo de 2005.

2. Resolución Numero 000116 de 16 de junio de 2006.

“Por la cual se adopta el Modelo Estándar de Control Interno MECI1000:2005 en la Lotería de Bogota”

En esta resolución, se justifica la implementación del modelo en la entidad, se explica el contenido del mismo, se establece lo referente a roles y responsabilidades, la funcionalidad de la oficina de Control Interno y disposiciones varias.

3. Resolución Numero 000150 de 14 de Julio de 2006. “Por medio de la cual se integran los comités del Sistema de Gestión de Calidad y de Coordinación

de Control Interno de la Lotería de Bogota”

En esta resolución se establecen las consideraciones, la integración de los comités, las funciones de los comités, funciones del Presidente, funciones del secretario, las reuniones, conformación y funciones del grupo operativo y conformación del grupo evaluador.

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5.2 Estado del MECI en la entidad En el año 2007, la entidad realizo un autodiagnóstico de la implementación del Modelo Estándar de Control Interno, el cual arrojo como resultado que la Lotería de Bogota cuenta con un MECI satisfactorio según la matriz de evaluación siguiente:

RANGOS DE INTERPRETACION DEL

DIAGNOSTICO DEL SISTEMA DE CONTROL

INTERNO

RANGO 1.0-1.9 INSUFICIENCIA

CRITICA RANGO 2.0-2.9INSUFICIENTE

RANGO 3.0-3.9

ADECUADO RANGO 4.0-5.0

SATISFACTORIO

Nota: el cuadro de consolidado de diagnostico del Modelo Estándar de Control Interno se encuentra identificado como anexo No 4. Con el análisis anterior podemos inferir que la entidad a partir del momento en que adopto el Modelo Estándar de Control Interno a través de la resolución numero 00016 del 13 de Junio de 2006, ha avanzado de manera importante en el tema. Sin embargo, es claro que este modelo debe fortalecerse con las acciones diarias de la entidad encaminadas a cumplir su misión y sus objetivos. La implementación de un modelo Estándar de Control Interno, es responsabilidad de todas las personas que hacen parte de la entidad, sin embargo, en la Lotería de Bogota, dos dependencias han tomado el liderazgo en la implementación del Modelo (Oficina de Control Interno y Oficina de Planeación Estratégica); también se han encargado de la difusión del tema en toda la entidad. En la actualidad, es común encontrar diferentes documentos producidos por la Lotería de Bogota con el fin de dar a conocer a todas las personas que están en permanente contacto con la entidad el Modelo Estándar de Control Interno, además de esto, permanentemente se actualizan las carteleras ubicadas en cuatro pisos de la Lotería con información pertinente al tema que le permita a todos los funcionarios conocer que se esta haciendo en la entidad respecto al tema y para que. Ante esto, y teniendo en cuenta todos los pasos que se han dado en pro de la implementación del Modelo, es necesario realizar un análisis que permita establecer que otros caminos y acciones se deben tener en cuenta con el fin de que el Modelo corresponda a la realidad de la Lotería de Bogota, por esto, se propone la creación de una herramienta que permita analizar de manera especifica cada uno de los elementos, componentes y subsistemas que componen la totalidad del MECI. Para la construcción de esta herramienta es necesario seguir algunos pasos que lleven a establecer proposiciones importantes que se encarguen de enriquecer el modelo.

55

5.3 Diagnostico del Modelo Estándar de Control Interno para la Lotería de bogota Partiendo de la plena convicción que la “Lotería de Bogota” es una entidad comprometida con el desarrollo del Modelo Estándar de Control Interno , tomándolo como una herramienta que permite mejorar el desempeño institucional20, he propuesto tres momentos importantes para lograr establecer el diagnostico del MECI para la entidad.

5.3.1 Reconocimiento del Modelo

En esta etapa lo que se busca es recordar de una manera mas creativa la composición del Modelo Estándar de Control Interno para que al momento de aplicar una entrevista o una encuesta a los funcionarios recuerden a que va enfocada la pregunta teniendo en cuenta su relación con cada uno de los elementos del Modelo. Atendiendo a que debe ser una herramienta dinámica y de fácil comprensión, que le permita al funcionario tener presente el MECI en el desarrollo de sus funciones, decidí crear un cuadro en Excel que permita verificar cada uno de los elementos de la norma de manera fácil, donde se pueda identificar la relación con el componente y el subsistema al que pertenece. El cuadro de Excel solo nombra los tres subsistemas, nueve componentes y veintinueve elementos para sea posible reconocer de manera fácil las palabras propias del modelo y se vayan asociando en el quehacer diario. Nota: el cuadro de Modelo Estándar de Control Interno, se encuentra ubicado en anexos identificado como Anexo numero 5.

5.3.2 Encuesta y entrevistas acerca de MECI Como segundo paso, se creo una encuesta para que en cada una de las dependencias relacionen los diferentes elementos con las acciones diarias e identifiquen que aspectos positivos y negativos se asocian a el Modelo Estándar de Control Interno, y que generen alternativas que permitan correcciones o nuevas ideas que aporten con el cumplimiento total de lo planteado en MECI. Para la construcción del cuadro se hizo uso de las entrevistas con los jefes de las doce dependencias que conforman la Lotería de Bogota, con ellos se trataron los diferentes aspectos que tienen plena relación con su dependencia y con el Modelo Estándar de Control Interno . Fruto de estas entrevistas se logro consolidar la herramienta final propuesta en este trabajo.

20 Manual de Implementación. Modelo Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano MECI1000:2005. Departamento Administrativo de la Función Publica. Marzo de 2006.

56

Es importante aclarar que también se utilizo la información que reposa en los archivos acerca de lo adelantado correspondiente al Modelo Estándar de Control Interno. A continuación se presenta el modelo de encuesta diseñada para el Modelo Estándar de Control Interno de la Lotería de Bogota.

Subsistema Componente Elemento Responsables

Inquietudes Respuestas

1, ¿El código

de ética expedido por la resolución No

346/01 se encuentra

vigente? ¿qué cambios se han hecho respecto

al tema?

2. ¿El código de ética se encuentra

publicado en la intranet?

3. ¿La carta de

valores se encuentra

formulada y/o actualizada?

D E

C O N

Ambiente se Control

1. Acuerdos, Compromisos y Protocolos

Éticos.

Oficina de Control Interno

Oficina de

Talento Humano

4. ¿Se han realizado

sensibilizaciones del Código de

Ética con el sindicato?

57

5. ¿La

resolución 075 de 2006 por la cual se expide

el plan de capacitación se

encuentra vigente?

6. ¿La

resolución 071 de 2006 por la cual se expide el programa

anual de bienestar social

se encuentra vigente?

7. ¿La

resolución 072 de mayo de

2006 por la cual se rige el

programa anual de salud

ocupacional se encuentra vigente?

T R O L

E S T R A

2. Desarrollo del Talento Humano.

Oficina de Talento Humano

8. ¿Se da a difundir la

gestión de la oficina de Talento

Humano y sus diferentes

programas?

58

9. ¿Esta

definida la filosofía o el

modo de administrar del

gerente publico?

10. ¿El modo de administrar

se distingue por su

competencia, integridad,

transparencia y responsabilidad

publica?

3. Estilos de Dirección.

Control Interno

Alta Gerencia

Secretaria General

11. ¿existen documentos

que soporten el Elemento de

Estilo de Dirección

dentro de la entidad?

T E G I C O

4. Planes y Programas

Planeación Estratégica

12. ¿Se hace continuo

seguimiento a la ejecución de

planes y programas?

59

13. ¿los planes

y programas esta orientados

a la consecución de las metas y los

objetivos previstos?

14. ¿la

resolución No 099 de 2006

donde se encuentran

plasmados los procesos

misionales y los de las áreas de

apoyo se encuentra vigente?

Direccionamiento Estratégico

5. Modelo de Operación por

Procesos


15. ¿La entidad cuenta con un

mapa de procesos

actualizado?

60

16. ¿Cuál es la resolución por

la cual se adopta el

manual de procesos y

procedimientos? ¿se

encuentra publicada en la Intranet y en la

Internet?

17. ¿Se han presentado

mas reestructuraciones después de

las Resoluciones 03 y 04 de la

junta directiva y las

resoluciones 177 y 178 de la

gerencia?

6. Estructura Organizaciona

l

Oficina de Talento Humano

18. ¿la entidad cuenta con un

manual de funciones y

competencias actualizado?

61

19. ¿Se

encuentra analizada, revisada y

actualizada la nueva

estructura de la entidad?

7. Contexto Estratégico.


20. ¿Se han revisado los

elementos del contexto

estratégico y se han realizado

los ajustes pertinentes?

8. Identificación del Riesgo.


21. ¿Se revisan periódicamente los riesgos para

ajustarlos o incluir los nuevos

riesgos?

Administración del Riesgo.

9.Análisis de Riesgos.


22. ¿Se

establece la probabilidad de ocurrencia de los eventos positivos y

negativos y el impacto de sus consecuencias, calificándolos y evaluándolos?

62

10. Valoración de los

Riesgos.


23. ¿Esta

determinado el grado de

exposición de la entidad al impacto del riesgo? ¿Se estiman las

prioridades de tratamiento del

riesgo?

24. ¿La

resolución No 252/05 se encuentra vigente?

11. Políticas de

Administración del Riesgo.


25. ¿Se

encuentra constituido el

mapa de riesgos de la

entidad?

12. Políticas de Operación.


26. ¿Se divulga constantemente

la política de operación de la

entidad?

63

Comité de Calidad

27. ¿El equipo

MECI y los responsables

de los procesos se encargan de

revisar la política y

efectuar los ajustes?

28. ¿Se revisan periódicamente

los procedimientos de la entidad?

13. Procedimiento

s.


29. ¿Qué otras resoluciones

hacen parte de la adopción de procedimientos

para la entidad?

D E C O N T

Actividades de Control.

14. Controles.

Control Interno

30. ¿Se revisan periódicamente y actualizan las herramientas de control?

64

31. ¿La

resolución No 229/05 por la

cual se establecieron

los indicadores de gestión se

encuentra vigente?

15. Indicadores.


32. ¿Se realiza la medición del

logro de objetivos

utilizando como herramienta los indicadores de

gestión?

33. ¿Se

encuentran actualizados los procedimientos

para la entidad?

R O L D E

16. Manual de Procedimiento

s


34. ¿Se

encuentran publicados los procedimientos

y las caracterizacion

es en la Intranet?

65

35. ¿ El grupo

integrado por la oficina de

Comunicaciones y Mercadeo y

Atención al Cliente realizo la identificación y clasificación de los grupos de interés?

17. Información

Primaria.

Oficina de Atención al

Cliente

Oficina de Comunicacion

es

36. ¿Se realizo la identificación de la relación de fuentes de información primaria y

secundaria?

18. Información Secundaria


Cliente

37. ¿Qué

mecanismos existen al

interior de la entidad que

permitan el flujo adecuado de la

información?

G E S T I O N

Información.

19. Sistemas de

Información.


Cliente

38. ¿Qué

sistemas de información se están utilizando en la entidad? ¿Se actualizan permanenteme

nte?

66

39. ¿Existe una

relación y caracterización

de los mecanismos internos de

comunicación empleados por

la entidad?

20. Comunicación Organizaciona

l.


Cliente

40. ¿Existe un mecanismo de

información que permita la difusión de información generada al interior de la

entidad publica? ¿Cuál

es? ¿Se actualiza

permanentemente?

Comunicación Publica.

21. Comunicación

Informativa.


Cliente


es

41. ¿Qué medios de

comunicación emplea la

entidad para brindar

información a los diferentes

grupos de interés? ¿Los

medios empleados son

efectivos?

67

42. ¿El plan de comunicacione

s para la entidad se encuentra

aprobado por resolución?

¿Se encuentra vigente?

22. Medios de Comunicación

.


Cliente


es

43. ¿El plan de comunicación

incluye información

interna y externa?

D E

Autoevaluaciòn.

23. Autoevaluación del control.


Oficina de

Talento Humano

44. ¿Existe un instructivo de

autoevaluaciòn que incluya el

que, como, cuando, para

que? ¿Se aplica

actualmente en la entidad? ¿En que intervalos de tiempo se

aplica?

68

24. Autoevaluaciò

n de la Gestión.


45. ¿Se utiliza adecuadament

e la herramienta de indicadores de gestión para la autoevaluaciòn asegurando las

metas propuestas?

46. ¿La

evaluación del Sistema de

Control Interno a través del

plan de acción es efectiva?

25. Autoevaluaciòn del Sistema

de Control Interno.


47. ¿Se

generan planes de

mejoramiento a través de las observaciones formuladas por

la oficina de Control Interno?

C O N T R O L D E

Evaluación Independiente

26. Auditoria Interna.


¿Se esta dando

total cumplimiento al plan de acción de la oficina de

Control Interno?

69

¿La resolución No 053 de 2001

de la Contraloría Distrital se encuentra vigente?

¿La oficina de Control Interno

realiza seguimiento

permanente a los planes de

mejoramiento y realiza los informes

pertinentes?

¿Existe un

formato único para las

evaluaciones de los

diferentes entes de control?

E V A L U

A C I

Planes de mejoramiento

27. Plan de mejoramiento institucional


¿El equipo

MECI realiza la revisión de los

avances de mejoramiento presentados?

70

¿Existe el plan

de mejoramiento por procesos en la entidad?

28. Plan de mejoramiento por proceso


¿Qué acciones

se llevan a cabo para

adelantar el plan de

mejoramiento por procesos en la entidad?

¿Existe un

instructivo de medición que permita definir el desempeño

individual de los trabajadores de

la entidad?

O N

29. Plan de mejoramiento

individual


¿Qué acciones se llevan a

cabo en cada dependencia para medir el desempeño individual?

71

5.3.3 Creación del cuadro en Excel Teniendo en cuenta toda la información recolectada con las encuestas, las entrevistas y la información existente acerca de los temas pertinentes, se creo la herramienta que permite verificar en que temas se ha avanzado y que acciones se pueden emprender para complementar el Modelo Estándar de Control Interno de la Lotería de Bogota. Nota: el cuadro del Modelo Estándar de Control Interno se encuentra en anexos identificado como Anexo numero 6.

72

6. FUENTES BIBLIOGRAFICAS

• Manual de implementación. Modelo Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano MECI1000:2005. Departamento Administrativo de la Función Publica. Marzo de 2006.

• Sistema de Control Interno para las Entidades regidas por la Ley 87 de 1993. Modelo

Estándar de Control Interno para el Estado colombiano MECI1000:2005.

• Guía para la Implementación del Modelo Estándar de Control Interno MECI con enfoque sistémico. Veeduría Distrital. Bogota sin Indiferencia. Octubre de 2007.

• Ley 87 de 1993. Por la cual se establecen normas para el ejercicio de Control Interno en las

entidades y organismos del Estado y se dictan otras disposiciones. Noviembre 29.

• Decreto 1599 de 2005. por el cual se adopta el Modelo Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano. 20n de mayo de 2005.

• Acta de compromiso para la implementación del MECI000:2005. Lotería de Bogota.

Noviembre 29n de 2005.

• Resolución numero 000116. Por el cual se adopta el Modelo Estándar de Control Interno MECI1000:2005 en la Lotería de Bogota. 16 de Junio de 2006.

• Resolución numero 000150. Por medio de la cual se integran los comités del Sistema de

Gestión de Calidad y de Coordinación de control Interno de la Lotería de Bogota. 14 de Julio de 2006.

73

CAPITULO IV COMPONENTE ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO

1. PRESENTACIÓN DEL CAPITULO Actualmente la dirección moderna concibió una disciplina denominada “Administración del Riesgo” o “Gerencia de Riesgos” que es una función de muy alto nivel dentro de la organización para definir un conjunto de estrategias que a través de los recursos (físicos, humanos y financieros) busca, en el corto plazo mantener la estabilidad financiera de la empresa, protegiendo los activos e ingresos y, en el largo plazo, minimizar las perdidas ocasionadas por la ocurrencia de dichos riesgos. Para el Estado Colombiano, el Decreto 1537 de 2001 y el Modelo Estándar de Control Interno MECI1000:2005, establecen que todas las entidades de la Administración Pública deben contar con una política de Administración de Riesgos tendiente a darle un manejo adecuado a los riesgos, con el fin de lograr de la manera más eficiente el cumplimiento de sus objetivos y estar preparados para enfrentar cualquier contingencia que se pueda presentar. En este sentido, las entidades de la Administración Públicas no pueden ser ajenas al tema de los riesgos y deben buscar como manejarlos y controlarlos partiendo de la base de su razón de ser y su compromiso con la sociedad; por esto se debe tener en cuenta que los riesgos no solo son de carácter económico y están directamente relacionados con entidades financieras o con lo que se ha denominado riesgos profesionales, sino que hacen parte de cualquier gestión que se realice.

74

2. OBJETIVOS DEL CAPITULO 2.1 General Construcción de la herramienta que permita el adecuado manejo de los riesgos institucionales en el contexto del componente de Administración del Riesgo del Modelo Estándar de Control Interno. 2.2 Específicos • Brindar una herramienta que facilite a las entidad una adecuada administración del riesgo.

• Generar una visión general acerca de la administración y evaluación de riesgos, así como del papel de la alta y media gerencia en coordinación con la Oficina de Control Interno, con relación a los mismos.

• Introducir dentro de los procesos y procedimientos la administración del riesgo.

• Hacer participes a todos los funcionarios en la búsqueda de acciones encaminadas a prevenir los riesgos.

• Asegurar el cumplimiento de normas, leyes y regulaciones.

75

3. RESULTADOS ESPERADOS

Con los avances laborales en el tema de Modelo Estándar de Control Interno, se proponen los siguientes resultados:

• Presentar una herramienta de análisis que permita identificar los riesgos de la entidad y generar acciones de contingencia.

• Generar conciencia dentro de la Entidad acerca de la importancia de la implementación del componente Administración del Riesgo dentro del Modelo Estándar de Control Interno.

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4. MARCO DE REFERENCIA 4.1 Marco Legal El modelo estándar de control interno MECI 1000:2005 de la LOTERIA DE BOGOTA tiene como marco jurídico la siguiente normatividad:

• Ley 87 de 1993

Por la cual se establecen normas para el ejercicio del control interno en las entidades y organismos del Estado y se dictan otras disposiciones, articulo 2 literal a). Proteger los recursos de la organización, buscando su adecuada administración ante posibles riesgos que los afectan. Articulo 2 literal f). Definir y aplicar medidas para prevenir los riesgos, detectar y corregir las desviaciones que se presenten en la organización y que puedan afectar el logro de los objetivos.

• Ley 489 de 1998.

Estatuto Básico de Organización y funcionamiento de la administración pública.

• Decreto 2145 de 1999

Por el cual se dictan normas sobre el Sistema Nacional de Control Interno de las Entidades y Organismos de la Administración pública del orden nacional y territorial y se dictan otras disposiciones. Modificado parcialmente por el Decreto 2593 del 2000.

• Directiva presidencial 09 de 1999,

Lineamientos para la implementación de la política de lucha contra la corrupción.

• Decreto 1537 de 2001

Por el cual se reglamenta parcialmente la ley 87 de 1993 en cuanto a elementos técnicos y administrativos que fortalezcan el sistema de control interno de las entidades y organismos del Estado. Cuarto parágrafo. Son objetivos del sistema de control interno (…) definir y aplicar medidas para prevenir los riesgos, detectar y corregir las desviaciones… Articulo 3. El rol que deben desempeñar las oficinas de control internos (…) se enmarcan en cinco tópicos (…) valoración de riesgos. Articulo 4. Administración de riesgos. Como parte integral del fortalecimiento de los sistemas de control interno en las entidades publicas (…).

• Circular No.03 de 2005 Por la cual se establecen los lineamientos generales para la implementación del modelo estándar de control interno para el estado colombiano – MECI 1000:2005.

77

• Manual de Implementación del MECI 1000:2005 de 2006 Por la cual se adopta el modelo estándar de control interno para el Estado Colombiano MECI 1000:2005 . • Guía de Administración del Riesgo de 2006 Por la cual se implementa el componente de administración del riesgo modelo en las entidades que contempla el articulo 5 de la Ley 87 de 1993. • Resolución de Gerencia No.00016 de 2006 Por la cual se adopta el modelo estándar de control interno MECI 1000:2005 en la LOTERIA DE BOGOTA. • Resolución de Gerencia No.00156 de 2006 Por medio de la cual se integran los comités del sistema de gestión de calidad y de coordinación de control interno de la LOTERIA DE BOGOTA.

78

4.2 Marco conceptual La administración pública al ocuparse de los fenómenos de organización y gestión, no puede ser ajena a las herramientas disponibles y a las nuevas tendencias en administración, para lo cual requiere estar en constante actualización y estar abierta al cambio y a la aplicación de diferentes instrumentos que le permitan a las entidades ser cada vez más eficientes, por lo que se hace necesario tener en cuenta todos aquellos hechos o factores internos y externos que puedan impedir en un momento determinado cumplir con los objetivos institucionales. En una organización pública es posible identificar o precisar las áreas, los procesos, los procedimientos, las instancias, estilos de dirección, dentro de los cuales puede actuarse e incurrirse en riesgos que atentan contra la buena gestión, la consecución de objetivos, la obtención de resultados adecuados y la satisfacción del interés general como objetivo último de la administración pública.

4.2.1 Riesgos a los que está expuesta una entidad pública

Toda entidad pública está expuesta a riesgos que están determinados por factores de carácter externo, también denominados del entorno y que atentan contra la naturaleza misma de la entidad; igualmente hay factores de carácter interno que pueden en un momento determinado afectar el cumplimiento de los objetivos. Entre los factores externos encontramos: la normatividad en la medida que se hace parte de un Estado social de derecho; a vía de ejemplo se pueden mencionar cambios constitucionales como el de 1991; jurisprudenciales como los que se expresan en sentencias que declaran sin efecto normas que venían aplicándose y que en un momento determinado pueden afectar las funciones específicas de una entidad pública y por lo tanto sus objetivos. También pueden mencionarse las reformas a la administración y los constantes recortes presupuéstales que contribuyen a minimizar la capacidad de gestión de las entidades públicas, lo cual sumado a la reducción o eliminación total del presupuesto de inversión, obliga a considerar en todo momento el riesgo en que incurre la entidad de no poder cumplir con su objeto social. Entre los factores internos encontramos: el manejo de los recursos, los controles existentes, los procesos y procedimientos, la disponibilidad presupuestal, la forma como se vinculan las personas a la entidad, los intereses de los directivos, el nivel del talento humano, la motivación y los niveles saláriales, entre otros. Por lo anterior, se hace necesario además de la identificación de los riesgos en las entidades, su análisis, valoración e implementación de un plan de manejo del riesgo al cual se le haga una evaluación o monitoreo permanentes.

79

4.2.2 La Administración del Riesgo como Componente del MECI El Componente de la Administración del Riesgo en el Subsistema de Control Estratégico del Modelo Estándar de Control Interno, habilita a la entidad para emprender las acciones necesarias que le permitan el manejo de eventos (riesgos) que puedan afectar negativamente el logro de los objetivos institucionales. Para ello se integran cinco Elementos de Control: el Contexto Estratégico que permite establecer los factores internos y externos que generan posibles situaciones de riesgo, la Identificación de Riesgos que define las causas y efectos de las situaciones de riesgo, el Análisis de Riesgos que aporta probabilidad de ocurrencia, la Valoración de Riesgos para medir la exposición de la entidad a los impactos del riesgo. Todos estos elementos conducen a la formulación de criterios base a la formulación del estándar de control que se consolida en las Políticas de Administración de Riesgos. Para la implementación se toman como base los Planes y programas, el Modelo de Operación y sus diferentes niveles de despliegue, a fin de establecer los posibles riesgos de los procesos y las actividades. Este componente toma como base la identificación de los factores internos o externos y de operación que puedan afectar el desarrollo de la función administrativa de la entidad; una vez identificados se asocian a los procesos, analizándolos, valorándolos y calificándolos en términos de su impacto en la gestión. Finalmente, este resultado permitirá definir las directrices para la Administración del Riesgo. Al terminar la implementación del Componente de Administración de Riesgo se espera obtener los siguientes productos:

80

4.2.3 Tipos de Roles en la administración del riesgo. En este sentido, es importante señalar el papel que cada uno de los actores dentro de la entidad deben desempeñar según su jerarquía de mando, naturaleza y funciones desempeñadas tanto al interior como al exterior de la organización con relación a la administración del riesgo. Encontramos tres tipos de roles 1.Rol y Responsabilidad del representante de la Dirección.

• Formular, orientar, dirigir y coordinar el proyecto de diseño e implementación del Componente de la Administración del Riesgo.

• Asegurar que se desarrollen a cabalidad cada una de las etapas previstas para el diseño e implementación del Componente de Administración del Riesgo.

• Informar a la alta dirección sobre la planificación y avances del proyecto de diseño e implementación del Componente de Administración del Riesgo.

2.Rol y Responsabilidad del equipo MECI.

• Adelantar el proceso de diseño e implementación del Componente de la Administración del Riesgo bajo las orientaciones del representante de la dirección.

• Capacitar a los servidores de la entidad en el Modelo y el Componente de la Administración del Riesgo.

• Revisar, analizar y consolidar la información para presentar propuestas de diseño e implementación del Componente de la Administración del Riesgo al representante de la dirección, para su aplicación.

3.Rol y Responsabilidad de la Oficina de Control Interno.

• Asesorar el proceso de identificación de los riesgos institucionales y con base en ellos, realizar recomendaciones preventivas y/o correctivas con los responsables de los procesos.

• Verificar que en la entidad se implementen políticas de la Administración del Riesgo y se implementen mecanismos reales para la Administración del Riesgo.

81

5. ETAPAS PARA LA IMPLEMENTACION DE LA ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO

5.1 Compromiso de la Alta y Media Dirección La Alta Gerencia de la LOTERIA DE BOGOTA, junto con su grupo de colaboradores declaran su compromiso con la implementación de una adecuada Administración del Riesgo de la entidad, así como en la búsqueda de acciones encaminadas a prevenir los riesgos, de tal forma que se garantice el cumplimiento de la misión y objetivos institucionales, generando una visión sistémica que brinde una herramienta que facilite a la entidad una adecuada administración del riesgo, así la Alta Gerencia en coordinación con la Oficina de Control Interno y con el apoyo de todos y cada uno de los funcionarios de la entidad se comprometen a proteger los recursos de la LOTERIA DE BOGOTA, resguardándolos contra la materialización de los riesgos que los puedan afectar. Para ello la Alta Gerencia en coordinación con el Representante de la Dirección del Componente de Administración del Riesgo estimularán la cultura de la identificación de la prevención del riesgo así como junto con el Comité de Coordinación de Control Interno formularán las políticas de administración del riesgo de la LOTERIA DE BOGOTA; para ello se define como canal directo de comunicación de primera instancia al Representante de la Dirección del Componente de Administración del Riesgo y al Equipo MECI, quienes apoyaran todas las acciones emprendidas y encaminadas en la implementación y posterior funcionamiento del Componente de Administración del Riesgo institucional. La Alta Gerencia, pone a disposición las instalaciones de la LOTERIA DE BOGOTA para que se implemente dicho Componente y asignan los recursos necesarios para tal fin, a través del presupuesto aprobado a la entidad. 5.2 Conformación del Equipo MECI Mediante la Resolución de Gerencia No.00156 de 2006 se conformo el equipo operativo o equipo MECI y se le fijo como una de sus funciones”... implementar y operacionalizar el Modelo Estándar de Control Interno MECI en la entidad..” . 5.3 Capacitación en la metodología Una vez definido el Equipo MECI, se programo una capacitación a los integrantes en la metodología de la Administración del Riesgo y su relación con los demás Subsistemas y Elementos de Control del MECI 1000:2005, para lo cual se ha contado con un asesor de la Veeduría Distrital, que ha estado colaborando en todo lo referente a la implementación del Componente de Administración del Riesgo.

82

6. INSUMOS DEL COMPONENTE DE ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO

Para la implementación del componente de Administración del Riesgo se toman como base los planes y programas, el Modelo de Operación y sus diferentes niveles de despliegue , a fin de establecer los posibles riesgos de los procesos y las actividades. Este componente toma como base la identificación de los factores internos o externos y de operación que puedan afectar el desarrollo de la función administrativa de la entidad. 6.1 Diagnostico estratégico para la gestión de la entidad. El diagnostico estratégico de la entidad presenta los objetivos estratégicos, las metas que se esperan alcanzar y las actividades encaminadas a cumplir dichas metas, esto con el fin de identificar los riesgos que puedan afectar el cumplimiento de los objetivos estratégicos, y el normal desarrollo de las actividades propuestas. Dicha información se encuentra en el Plan Estratégico desarrollado por la entidad para el periodo comprendido entre el 2004 y el 2008, en el cual se busca dar soluciones a las debilidades y amenazas identificadas en la matriz DOFA de la entidad.

Matriz DOFA

La matriz DOFA da una visión general del entorno de la entidad, en cuanto a los factores internos y externos, que en un momento dado pueden ser favorables o desfavorables para la misma, en tal sentido es de vital importancia incluirla como parte de los insumos del componente de Administración del Riesgo, ya que orienta la identificación de los riesgos estratégicos por medio de las debilidades y amenazas encontradas.

Plan Estratégico

El Plan Estratégico de la Lotería esta clasificado en cuatro programas cada uno de ellos enfocado al fortalecimiento de la entidad en las principales debilidades y amenazas encontradas mediante la aplicación de la matriz DOFA, los programas contemplados en el plan estratégico son los siguientes:

• Fortalecimiento del producto lotería, ampliación del portafolio de productos y diversificación de canales.

• Administración y control del juego de apuestas permanentes. • Bienestar social para vendedores de juegos de suerte y azar. • Fortalecimiento de la gestión institucional.

En este sentido, el Plan Estratégico 2004-2008 al igual que la matriz DOFA nos permitirán identificar los riesgos asociados a la parte estratégica de la entidad.

83

6.2 Planes y Programas que regulen y orienten el desarrollo de la Función Constitucional

En cuanto a los planes y programas con los que cuenta la entidad y que nos permitirán identificar riesgos de tipo estratégico, operativo, financiero, tecnológico y de cumplimiento, podemos encontrar el Plan Estratégico 2007, el cual nos da permite establecer los factores de riesgo tanto internos como externos a la entidad.

6.3 Modelo de operación que garantice una gestión efectiva.

El Modelo de operación se ve reflejado en el Manual de procesos y procedimientos implementado en la entidad, producto de la certificación en el Sistema de Gestión de la Calidad, en el cual podemos identificar riesgos de tipo operativo, financieros, tecnológicos y de cumplimiento, que se están presentado o se pueden presentar en la entidad. 6.4 Estructura Organizacional Flexible y Efectiva

En este sentido es necesario tener en cuenta la reestructuración hecha en la entidad en el año 2005, en la cual se redujo la planta de personal, bajando los costos de la entidad en 1800 millones de pesos, logrando de esta forma consolidar una estructura organizacional más efectiva y a un menos costo. Aunque la extensa planta de personal con la que se contaba es un riesgo sobre el cual ya se actuó y se tomaron las debidas acciones correctivas, es un factor que debemos tener en cuenta para identificar riesgos de tipo operativo.

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7. COMPONENTE ADMNISTRACIÓN DEL RIESGO

La Administración del Riesgo a sido contemplada como una de los componentes del Subsistema de Control Estratégico y ha sido definida en el Anexo Técnico “Como el conjunto de Elementos de Control que al interrelacionarse, permiten a la entidad pública evaluar aquellos eventos negativos, tanto internos como externos, que puedan afectar o impedir el logro de sus objetivos institucionales o los eventos positivos, que permitan identificar oportunidades para un mejor cumplimiento de su función. Se constituye en el componente de control que al interactuar sus diferentes elementos le permite a la entidad pública auto-controlar aquellos eventos que puedan afectar el cumplimiento de sus objetivos.” Al ser un componente del Subsistema de Control Estratégico, la Administración del Riesgo se sirve del Componente Ambiente de Control y todos sus elementos (Acuerdos, Compromisos y protocolos Éticos, las políticas de desarrollo del talento Humano y el Estilo de Dirección), y de los resultados generados por el Componente Direccionamiento Estratégico y sus Elementos de Control (Planes y programas, Modelos de Operación y Estructura Organizacional), así mismo debe tener en cuenta el Elemento de Control “Controles” del Subsistema de Gestión al momento de realizar la valoración de los riesgos y la formulación de la política. 7.1 Contexto Estratégico

Para la formulación y operacionalización de la política de administración del riesgo es fundamental tener claridad de la misión institucional, sus objetivos y tener una visión sistemática de la gestión de manera que no se perciba esta herramienta gerencial como algo aislado del mismo accionar administrativo. Por ende, el diseño se establece a partir de la identificación de los factores internos o externos a la entidad que puedan generar riesgos que afecten el cumplimiento de sus objetivos. El Contexto Estratégico es la base para la identificación de los riesgos en los procesos y actividades, el análisis se realiza a partir del conocimiento de situaciones del entorno de la entidad, tanto de carácter social, económico, cultural, de orden público, político, legal y/o cambios tecnológicos, entre otros, se alimenta también con el análisis de la situación actual de la entidad, basado en los Componentes de Ambiente de Control, Estructura Organizacional, Modelo de Operación, cumplimiento de los Planes y Programas, sistemas de información, procesos y procedimientos y los recursos económicos, entre otros. Con la realización de esta etapa se busca que la entidad obtenga los siguientes resultados:

• Identificar los factores que pueden ocasionar la presencia de riesgos, con base en el análisis de la información externa y los planes y programas de la entidad.

• Identificar los factores internos que pueden ocasionar la presencia de riesgos con base en el análisis de los componentes Ambiente de Control, Direccionamiento Estratégico y demás estudios que sobre la cultura organizacional y el clima laboral se hayan adelantado.

• Aportar información que facilite y enriquezca las demás etapas de la Administración del Riesgo.

85

7.2 Identificación de Riesgos

El proceso de identificación del riesgo debe ser permanente e interactivo basado en el resultado del análisis del Contexto Estratégico, en el proceso de planeación y debe partir de la claridad de los objetivos estratégicos de la entidad para la obtención de resultados. La identificación de los riesgos se realiza a nivel del Componente de Direccionamiento Estratégico, identificando los factores internos o externos a la entidad, que pueden ocasionar riesgos que afecten el logro de los objetivos. Es la base del análisis de riesgos que permite avanzar hacia una adecuada implementación de políticas que conduzcan a su control. Una manera para que todos los servidores de la entidad conozcan y visualicen los riesgos, es a través de la utilización del formato de identificación de riesgos el cual permite hacer un inventario de los mismos, definiendo en primera instancia las causas o factores de riesgo, tanto internos como externos, los riesgos, presentando una descripción de cada uno de estos y finalmente definiendo los posibles efectos. Es importante centrarse en los riesgos más significativos para la entidad relacionados con el desarrollo de los procesos y los objetivos institucionales. Formato de identificación de riesgos. Proceso: OBJETIVO DEL PROCESO

CAUSAS (Factores internos o externos, agente generador)

RIESGO DESCRIPCIÓN EFECTOS (Consecuencias)

Proceso: Nombre del proceso. Objetivo del Proceso: Se debe transcribir el objetivo que se ha definido para el proceso al cual se le están identificando los riesgos. Causas: (Factores Internos o Externos, agente generador). Son los medios, las circunstancias y agentes generadores de riesgo. Los agentes generadores que se entienden como todos los sujetos u objetos que tienen la capacidad de originar un riesgo; se pueden clasificar en cinco categorías: personas, materiales, Comités, instalaciones y entorno. Riesgo: Representa la posibilidad de ocurrencia de un evento que pueda entorpecer el normal desarrollo de las funciones de la entidad y afectar el logro de sus objetivos. Descripción: Se refiere a las características o las formas en que se observa o manifiesta el riesgo identificado Efectos: (Consecuencias). Constituyen las consecuencias del riesgo sobre los objetivos de la entidad; generalmente se dan sobre las personas o los bienes materiales o inmateriales con incidencias importantes. Clasificación del riesgo Durante el proceso de identificación del riesgo se recomienda hacer una clasificación de los mismos teniendo en cuenta los siguientes conceptos:

• Riesgo Estratégico • Riesgos Operativos • Riesgos Financieros

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• Riesgos de Cumplimiento • Riesgos de Tecnología

7.3 Análisis de Riesgos El análisis del riesgo busca establecer la probabilidad de ocurrencia de los riesgos y el impacto de sus consecuencias, calificándolos y evaluándolos con el fin de obtener información para establecer el nivel de riesgo y las acciones que se van a implementar. El análisis del riesgo dependerá de la información obtenida en el formato de identificación de riesgos y la disponibilidad de datos históricos y aportes de los servidores de la entidad. Se han establecido dos aspectos a tener en cuenta en el análisis de los riesgos identificados, Probabilidad e Impacto. Por la primera se entiende la posibilidad de ocurrencia del riesgo; esta puede ser medida como criterio de Frecuencia, si se ha materializado, o de Factibilidad teniendo en cuenta la presencia de factores internos o externos, que puedan propiciar el riesgo, aunque este no se haya materializado. Por Impacto se entiende las consecuencias que puede ocasionar a la organización la materialización del riesgo. Para adelantar el análisis del riesgo se deben considerar los siguientes aspectos: La Calificación del Riesgo: se logra a través de la estimación de la probabilidad de su ocurrencia y el impacto que puede causar la materialización del riesgo. La Evaluación del Riesgo: Permite comparar los resultados de su calificación, con los criterios definidos para establecer el grado de exposición de la entidad al riesgo. Con el fin de facilitar la calificación y evaluación a los riesgos, a continuación se presenta una matriz que contempla un análisis cualitativo, que hace referencia a la utilización de formas descriptivas para presentar la magnitud de las consecuencias potenciales (impacto) y la posibilidad de ocurrencia (probabilidad), y un análisis cuantitativo, que contemplan valores numéricos que contribuyen a la calidad en la exactitud de la calificación y evaluación de los riesgos. Matriz de calificación, evaluación y respuesta a los riesgos.

Probabilidad Valor

Alta 3 15 Zona de riesgo

Moderado

30 Zona de riesgo

Importante

60 Zona de riesgo

Inaceptable Media 2 10

Zona de riesgo Tolerable

20 Zona de riesgo

Moderado

40 Zona de riesgo

Importante

Baja 1 5 Zona de riesgo

Aceptable

10 Zona de riesgo

Tolerable

20 Zona de riesgo

Moderado Impacto Leve Moderado Catastrófico Valor 5 10 20

87

7.4 Valoración de Riesgos La valoración del riesgo es el producto de confrontar los resultados de la evaluación del riesgo con los controles identificados en el Elemento de Control, denominado “Controles”, del Subsistema de Control de Gestión, con el objetivo de establecer prioridades para su manejo y fijación de políticas. Para adelantar esta etapa se hace necesario tener claridad sobre los puntos de control existentes en los diferentes procesos, los cuales permiten obtener información para efectos de tomar decisiones. Para realizar la valoración de los controles existentes es necesario recordar que éstos se clasifican en: Preventivos: aquellos que actúan para eliminar las causas del riesgo para prevenir su ocurrencia o materialización. Correctivos: aquellos que permiten el restablecimiento de la actividad después de ser detectado un evento no deseable; también permite la modificación de las acciones que propiciaron su ocurrencia. Para adelantar la evaluación de los controles existentes es necesario describirlos estableciendo si son preventivos o correctivos y responder a las siguientes preguntas:

1. ¿Los controles están documentados? 2. ¿Se están aplicando en la actualidad? 3. ¿Es efectivo para minimizar el riesgo?

CRITERIOS VALORACIÓN DEL RIESGO No existen controles Se mantiene el resultado de la evaluación antes de controles

Los controles existentes no son efectivos

Se mantiene el resultado de la evaluación antes de controles

Los controles existentes son efectivos pero no están documentados

Cambia el resultado a una casilla inferior de la matriz de evaluación antes de controles (el desplazamiento depende de sí el control afecta el impacto o la probabilidad)

Los controles son efectivos y están documentados

Pasa a escala inferior (el desplazamiento depende si el control afecta el impacto o la probabilidad)

7.5 Políticas de Administración de Riesgos

Para la consolidación de las políticas de administración de riesgos se debe tener en cuenta todas las etapas anteriormente desarrolladas en el ejercicio de la administración del riesgo.

las políticas identifican las opciones para tratar y manejar los riesgos basadas en la valoración de riesgos, permiten tomar decisiones adecuadas y fijar los lineamientos de la administración del riesgo, a su vez transmiten la posición de la dirección y establecen las

guías de acción necesarias a todos los servidores de la entidad.

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Se deben tener en cuenta algunas de las siguientes opciones, las cuales pueden considerarse cada una de ellas independientemente, interrelacionadas o en conjunto.

• Evitar el riesgo • Reducir el riesgo • Compartir o transferir el riesgo • Asumir el riesgo

Para el manejo de los riesgos se deben analizar las posibles acciones a emprender, las cuales deben ser factibles y efectivas, tales como: la implementación de las políticas, definición de estándares, optimización de procesos y procedimientos y cambios físicos entre otros. La selección de las acciones más conveniente debe considerar la viabilidad jurídica, técnica, institucional, financiera y económica y se puede realizar con base en los siguientes criterios:

• La valoración del riesgo • El balance entre el costo de la implementación de cada acción contra el beneficio de la

misma.

Para la ejecución de las acciones, se debe identificar las áreas o dependencias responsables de llevarlas a cabo, definir un cronograma y unos indicadores que permitan verificar el cumplimiento para tomar medidas correctivas cuando sea necesario. Formulación de políticas

Esta a cargo del Representante Legal de la entidad y el Comité de Coordinación de Control Interno y se basa en el mapa de riesgos resultado del proceso de la administración del riesgo; la política señala que debe hacerse para efectuar el control y la implementación de la misma, basándose en los planes estratégicos y los objetivos institucionales o por procesos. Debe contener los siguientes aspectos:

• Los objetivos que se esperan lograr • Las estrategias para establecer como se va a desarrollar las políticas, a largo, mediano y

corto plazo. • Los riesgos que se van a controlar. • Las acciones a desarrollar contemplando el tiempo, los recursos, los responsables y el

talento humano requerido. • El seguimiento y evaluación a la implementación y efectividad de las políticas.

Partiendo de que el fin último de la Administración del Riesgo es propender por el cumplimiento de la misión y objetivos institucionales, los cuales están consignados en la planeación anual de la entidad, las políticas de administración del riesgo deben ir articuladas con la planeación de manera que no sean políticas aisladas sino complementarias.

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Monitoreo

Una vez diseñado y validado el plan para administrar los riesgos, en el mapa de riesgos, es necesario monitorearlo teniendo en cuenta que estos nunca dejan de representar una amenaza para la organización. El monitoreo es esencial para asegurar que las acciones se están llevando a cabo y evaluar la eficiencia en su implementación adelantando revisiones sobre la marcha para evidenciar todas aquellas situaciones o factores que puedan estar influyendo en la aplicación de las acciones preventivas. El monitoreo estará a cargo de los responsables de los procesos y de la Oficina de Control Interno, su finalidad principal es la de aplicar y sugerir los correctivos y ajustes necesarios para asegurar un efectivo manejo del riesgo. La Oficina de Control Interno dentro de su función asesora comunicará y presentará luego del seguimiento y evaluación sus resultados y propuestas de mejoramiento y tratamiento a las situaciones detectadas.

Formato: Mapa de Riesgos

Riesgo Impacto Probabilidad Evaluación riesgo

Controles Existentes

Valoración riesgo

Opciones manejo Acciones Responsables Cronograma Indicador

Descripción del Mapa de riesgos Riesgo: posibilidad de ocurrencia de un evento que pueda entorpecer el normal desarrollo de las funciones de la entidad y le impidan el logro de sus objetivos. Impacto: consecuencias que puede ocasionar a la organización la materialización del riesgo. Probabilidad: entendida como la posibilidad de ocurrencia del riesgo; ésta puede ser medida con criterios de Frecuencia, si se ha materializado, o de Factibilidad teniendo en cuenta la presencia de factores internos y externos que puedan propiciar el riesgo, aunque este no se haya materializado. Evaluación del Riesgo: Resultado obtenido en la matriz de calificación, evaluación y respuesta de los riesgos. Controles existentes: especificar cual es el control que la entidad tiene implementado para combatir, minimizar o combatir el riesgo. Valoración del riesgo: es el resultado de determinar la vulnerabilidad de la entidad al riesgo, luego de confrontar la evaluación del riesgo con los controles existentes. Opciones de manejo: opciones de respuesta ante los riesgos tendientes a evitar, reducir, dispersar o transferir el riesgo; o asumir el riesgo residual. Acciones: es la aplicación concreta de las opciones de manejo del riesgo que entrarán a prevenir o a reducir el riesgo y harán parte del plan de manejo del riesgo. Responsables: son las dependencias o áreas encargadas de adelantar las acciones propuestas.

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Cronograma: son las fechas establecidas para implementar las acciones por parte del grupo de trabajo. Indicadores: se consignan los indicadores diseñados para evaluar el desarrollo de las acciones implementadas.

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8. APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA

La Lotería de Bogota ha venido adelantando la implementación del Componente de Administración del Riesgo desde hace aproximadamente dos años, sin embargo, la metodología empleada para levantar el mapa de riesgos que actualmente existe es diferente a la contemplada en la legislación actual para entidades de Administración Publica, esto se debe a que con la reciente implementación del Modelo Estándar de Control Interno “MECI”, la metodología tuvo algunas variaciones, principalmente más de forma que de fondo, pero que sin embargo al momento de una auditoria podrían verse reflejadas en una no conformidad. Pensando en esto y teniendo en cuenta la gran importancia que tiene la Administración de Riesgos en una entidad, el Departamento Administrativo de la Función Publica diseño una guía específicamente para la implementación de este Componente, en la cual se describe minuciosamente cada paso a seguir en el montaje del mapa de riesgos y la formulación de políticas para el manejo de los mismos. Teniendo en cuenta lo anterior y ante el periodo coyuntural que se vive en las entidades del Estado, debido al cambio de administración que se espera con la elección del próximo alcalde, se hizo necesario comenzar a trabajar en la actualización de toda la documentación soporte de la Lotería (Planes Estratégicos, Manual de Calidad, Manual de Procedimientos, Indicadores de Gestión, etc.), y en este sentido en la actualización de todo el Componente de Administración del Riesgo. 8.1 Antecedentes

La implementación de la Administración de Riesgos en la Lotería de Bogota se inicio con el levantamiento de los riesgos, tarea que se realizo en conjunto entre la Oficina de Control Interno y los responsables de cada una de las áreas, juntamente a esta labor se realizo la evaluación y valoración de los riesgos y se definieron los controles existentes. Una vez compilada esta información se monto el mapa de riesgos casi en su totalidad, estableciendo para cada uno de los riesgos, unas opciones de manejo, un responsable, un cronograma y un indicador que permitiera realizar un seguimiento al mismo. Teniendo en cuenta lo anterior, se podría afirmar que el Componente de Administración del riesgo esta montado en un 80%, sin embargo al confrontarlo con la legislación vigente tanto en la Administración del Riesgo como en el Modelo Estándar de Control Interno, podemos evidenciar algunas falencias y diferencias en cuanto a la metodología empleada. En primer lugar el mapa se monto por áreas o dependencias, es decir, cada una de las áreas identifico los riesgos que le afectan directamente o que dependen directamente de ellas, sin embargo en conformidad con el Sistema de Gestión de Calidad de la Lotería el mapa debe ser montado por procesos, por esa razón fue necesario re-estructurarlo con el fin de ajustarlo al manual de procesos y procedimientos de la entidad. Por otro lado la terminología empleada en la evaluación y valoración de los riesgo no esta acorde al estándar presentado por el Departamento de la Función Publica, por lo cual también cambio la forma de medir el impacto y la probabilidad, además de esto el cronograma definido no era lo suficietentemente especifico para realizar un

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seguimiento apropiado y algunos de los riesgos no tenían un indicador que permitiera evaluar la efectividad de los controles propuestos. 8.2 Adecuación del componente Administración del Riesgo a la legislación vigente Se procuro que la nueva metodología fuera presentada de una forma didáctica y clara de tal forma que no se produjera una resistencia al cambio por parte de los funcionarios y específicamente por parte de los responsables de cada área, puesto que cuando se hizo el levantamiento de la información se les presento una metodología diferente a la actual, además de esto en algunos casos elaborar el mapa de riesgos se malinterpreta con poner en evidencia las debilidades de cada área y el tener que recapitular sobre él y de una forma mucho más comprometedora debido a la legislación actual podría generar rechazo al tema, por esta razón se trato en lo posible de completar el mapa en su totalidad con la información que se tiene, y además de esto se busco formular la mayor cantidad de información posible, especialmente la que tiene que ver con la valoración y evaluación de los riesgos con el objetivo de minimizar el trabajo correspondiente a los responsables de cada área y evitar que al tener que repetir la información se cometan errores.

I. Instructivo para diligenciar el Mapa de Riesgos Teniendo en cuenta la necesidad de generar una herramienta que permita a todos los funcionarios conocer la forma de construir el Mapa de riesgos, se constituyo un instructivo donde se establecen los pasos a seguir para construir el Mapa de Riesgos por dependencia y que permite un monitoreo permanente de los riesgos de la entidad. (Anexo No 7).

II. Mapa de Riesgos por Dependencia Después de ser aplicado el instructivo se procedió a la formulación y consolidación del mapa de riesgos por dependencia. (Anexos No 8)

III. Consolidación del Mapa de Riesgos de La entidad Tomando como insumo los mapas de riesgos reportados por dependencia se procedió a la construcción del mapa de riesgos general donde se encuentran organizados por los procesos establecidos en el Manual de Procesos y procedimientos. (Anexo No 9).

IV. Análisis y Políticas de Administración de Riesgos Con el mapa de riesgos de la entidad se realizo un análisis de todos los riesgos reportados que permitió definir los siguientes productos:

• Consolidado del total de riesgos reportados por dependencia. (Anexo No 10). • Inventario total de Riesgos. (Anexo No 11). • Numero de Riesgos con alto impacto de la Entidad. (Anexo No 12). • Informe de Riesgos con alto impacto para la Entidad. (Anexo No 13). • Análisis de todos los riesgos de la Entidad respecto a los objetivos estratégicos. (Anexo

No 14).

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• Análisis de los riesgos de alto impacto de la Entidad respecto a los objetivos estratégicos. (Anexo No 15).

• Políticas de administración del riesgo. (Anexo No 16).

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9. BIBLIOGRAFÍA

• Manual de implementación. Modelo Estándar de Control Interno para el Estado

Colombiano MECI1000:2005. Departamento Administrativo de la Función Publica. Marzo de 2006.




• Ley 87 de 1993. Por la cual se establecen normas para el ejercicio de Control Interno en

las entidades y organismos del Estado y se dictan otras disposiciones. Noviembre 29.

• Decreto 1599 de 2005. por el cual se adopta el Modelo Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano. 20n de mayo de 2005.

• Acta de compromiso para la implementación del MECI000:2005. Lotería de Bogota.

Noviembre 29n de 2005.

• Resolución numero 000116. Por el cual se adopta el Modelo Estándar de Control Interno MECI1000:2005 en la Lotería de Bogota. 16 de Junio de 2006.

• Resolución numero 000150. Por medio de la cual se integran los comités del Sistema de

Gestión de Calidad y de Coordinación de control Interno de la Lotería de Bogota. 14 de Julio de 2006.

• Departamento Administrativo de la Función Publica. Guía de Administración del Riesgo, 2005.

• Cepeda Gustavo, Auditoria y Control Interno. Mc Graw Hill, 1997.

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CAPITULO V REVISION DE FORMATOS DEL SISTEMA DE GESTION DOCUMENTAL

1. PRESENTACION

En el Modelo Estándar de Control Interno MECI1000:2005, se contempla dentro del subsistema de control de gestión el componente de información, el cual se constituye como un conjunto de elementos de control, conformado por datos que al ser ordenados y procesados adquiere significado para los grupos de interés de la entidad publica a los que va dirigido. Hace parte fundamental de la operación de la entidad al convertirse en insumo para la ejecución de los procesos y a su vez en producto de los mismos. Garantiza la base de la transparencia de la actuación publica, la rendición de cuentas de la comunidad y el cumplimiento de obligaciones de información. Por otro lado, la Norma Técnica de Calidad en la Gestión Publica NTCGP1000:2004, establece en el numeral 4.2 todo lo referente a gestión documental para la entidad, en ella se establecen las generalidades, el control de los documentos y el control de los registros. Según lo anterior, es claro que el adecuado manejo de la información y de los documentos al interior de una entidad es importante para el correcto funcionamiento de la misma, facilita la ejecución de los procesos y la rendición de cuentas. Por esta razón en la Lotería de Bogotá, acorde con la legislación vigente se estableció el manejo de formatos que permiten un claro manejo de la información tanto interna como externa en el desarrollo de las actividades tendientes a lograr la misión de la entidad; esta herramienta también es utilizada como soporte documental de todos los procesos que se llevan a cabo. Ante esto, es preciso que la herramienta sea adecuada a las necesidades de los funcionarios y de todas las personas (internos y externos) que forman parte en el actuar de la entidad, por esto, se estableció la importancia de verificar el uso adecuado de los mismos y su ajuste con las necesidades, teniendo en cuenta los parámetros establecidos dentro de la entidad para el uso de los mismos.

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2. OBJETIVOS 2.1 Objetivo General. Verificar el sistema de gestión documental donde se puedan establecer si las diferentes dependencias de la Entidad están cumpliendo con lo dispuesto en la norma respecto al manejo de los documentos y la utilización de herramientas pertinentes en el desarrollo de sus labores.

2.2 Objetivos Específicos.

• Conocer el modelo utilizado en La lotería de Bogotá para el manejo de registros.

• Establecer la vigencia de los formatos utilizados según la “matriz de formatos de la entidad”.

• Revisar en cada una de las dependencias el correcto uso de los formatos establecidos y la vigencia de los mismos.

• Verificar la actualización de los formatos en la Intranet de la Entidad.

• Realizar un informe que permita analizar los hallazgos en la revisión por dependencias y en la actualización de la intranet.

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3. RESULTADOS ESPERADOS Verificar el sistema de gestión documental donde se puedan establecer si las diferentes dependencias de la Entidad están cumpliendo con lo dispuesto en la norma respecto al manejo de los documentos y la utilización de herramientas pertinentes en el desarrollo de sus labores y generar recomendaciones que permitan fortalecer el manejo de los registros al interior de la Entidad.

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4.1 Modelo Estándar de Control Interno

COMPONENTE INFORMACIÓN

Conjunto de datos que al ser ordenados y procesados adquiere significado para el grupo de interés de la entidad pública al que va dirigido; reduce la incertidumbre y aumenta el conocimiento con respecto a eventos internos y externos que se suceden en la organización, constituyéndose en un Componente de Control necesario para su administración. Sustenta la toma de decisiones, vincula la entidad con su entorno y permite la ejecución de las operaciones internas; adicionalmente hace parte fundamental de la operación de la entidad, al convertirse en insumo para la ejecución de los procesos y a su vez en producto de los mismos.

Constituye el soporte al diseño, operación, evaluación y mejoramiento de los procesos y debe ser considerada como uno de los principales recursos o activos de la entidad pública. Por esta razón, es indispensable acceder a ella con rapidez y con facilidad, debiendo fluir sin ningún obstáculo; es un instrumento y no un fin y su aplicación comprende todos los ámbitos de la entidad.

La INFORMACIÓN debe ser Objetiva para que represente la realidad; Relevante para que sea útil y se ajuste a las necesidades de los usuarios; Verificable para comprobar su veracidad; Significativa para que permita su comprensión a todos los usuarios; Pertinente o ajustada al propósito del usuario en el momento oportuno; Consistente y Uniforme para su comparación con otro tipo de información y Equitativa, para lograr la imparcialidad en la información a todos los usuarios.

Adicionalmente debe brindar las condiciones y herramientas necesarias para la toma de decisiones en la entidad pública, permitir la intercomunicación, la integración y la unificación de criterios; favorece la concertación, la coordinación, el trabajo en Comité, la identificación de lenguajes y políticas y permite el desempeño adecuado a los servidores públicos.

A fin de obtener los beneficios proporcionados por la Información, es necesario identificar las necesidades de los grupos de interés y los organizacionales, sus fuentes y definir una estructura para su procesamiento y socialización, lo que infiere los siguientes componentes de control:

• INFORMACIÓN PRIMARIA • INFORMACIÓN SECUNDARIA • SISTEMAS DE INFORMACIÓN

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Información Primaria

Conjunto de datos provenientes de fuentes externas que se procesan al interior de la entidad pública, circunscribiéndose a dos entornos diferentes, el entorno inmediato es decir las circunstancias con las que la organización está en permanente contacto: la comunidad, los proveedores, los contratistas, las entidades reguladoras, las fuentes de financiación y otras organizaciones del mismo carácter; y el entorno lejano, el cual se constituye por las variables que no están en relación directa ni constante con la entidad pero que afectan su desempeño, el ambiente político, las tendencias sociales, las variables económicas, el avance tecnológico.

Para lograr el cumplimiento efectivo de su propósito como Elemento de Control, las entidades públicas deben conocer a fondo la comunidad y demás grupos de interés, sus principales requerimientos, los bienes o servicios necesarios para la satisfacción de sus necesidades, su situación económica y social; conocer sus proveedores y contratistas, los productos y servicios que proporcionan, la oferta de precios; reconocer las demás instituciones con funciones similares, su forma de operar, la tecnología utilizada, la cobertura de sus servicios, su estructura de costos, sus proveedores, y sus fuentes de financiación; conocer los organismos reguladores, las obligaciones que se tiene frente a ellos, los límites del organismo regulador con relación a la entidad y la normatividad vigente.

La principal fuente de INFORMACIÓN PRIMARIA por lo tanto es la comunidad y los grupos de interés, por consiguiente, ésta debe ser observada de manera permanente, con el fin de reducir los riesgos y optimizar la efectividad de las operaciones. Para ello se recurre al análisis de las comunidades desde el punto de vista social, demográfico, económico, o desde el aspecto relevante para cada entidad; a ella se puede acceder a través de entrevistas con sus líderes, encuestas de opinión o de percepción, estudios de mercado y la implementación de un Sistema de Quejas y Reclamos.

El Sistema de Quejas y Reclamos constituye un medio de Información directo de la entidad pública con sus grupos de interés permitiendo registrar, clasificar y realizar seguimiento al grado de cumplimiento de los intereses de los beneficiarios. Es un medio para medir la eficacia de la gestión organizacional, dado que:

• Las quejas y reclamos son fuente de información sobre los incumplimientos institucionales; a través de éstos se puede conocer su origen, alcance, gravedad, impacto y frecuencia.

• Permite definir una acción correctiva inmediata y una acción preventiva de la causa que las origina, ya que pueden afectar a la entidad en su imagen y capacidad de impacto en la comunidad, y, si es del caso, asumir los sobrecostos a que haya lugar para lograr su recuperación o neutralización.

Para el manejo del Sistema de Quejas y Reclamos se requiere del compromiso total de la alta dirección a fin de lograr un nivel óptimo de gestión de la calidad, de satisfacción al cliente y de cumplimiento a la comunidad y grupos de interés.

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Otras fuentes de INFORMACIÓN PRIMARIA la constituyen los estudios sociológicos y socioeconómicos, realizados por instituciones diferentes a la entidad; los estudios sectoriales realizados por revistas especializadas, las cámaras de comercio y las asociaciones de profesionales; las bases de datos de los institutos nacionales de estadística; la regulación propia de la entidad; los catálogos de proveedores, las ferias de muestras, las publicaciones sobre proveedores, los sistemas de información nacionales, las páginas Web, los periódicos y revistas profesionales, las administraciones de impuestos y demás instituciones publicas.

Información Secundaria

Conjunto de datos que se origina y procesa al interior de la entidad; proviene de la fijación de políticas, de la ejecución de los procesos y de sus actividades y se obtiene de los diferentes sistemas de información que soportan la gestión de la entidad pública. Debe garantizarse su registro oportuno, exacto y confiable para traducirla en reportes necesarios para su divulgación, en procura de la realización efectiva y eficiente de las operaciones, soportar la toma de decisiones y permitir su divulgación a los diferentes grupos de interés.

Para lograr una efectiva operación en la entidad pública, la información debe fluir sin ningún obstáculo; es un instrumento y no un fin; su aplicación abarca todos los ámbitos de la organización; constituye el soporte al diseño, operación, evaluación y mejoramiento de los procesos y debe ser considerada como uno de sus principales recursos o activos organizacionales.

La INFORMACIÓN SECUNDARIA constituye la base para establecer la comunicación a nivel interno, y su prospección a los clientes externos y hacia la comunidad, permitiendo la rendición de cuentas.

Se pueden identificar dos tipos:

• La formal, que se obtiene de la operación de la entidad pública y se materializa en los reportes, informes y demás formas de registro físico. Requiere para su obtención de la identificación y estructuración de diferentes fuentes como el Manual de Operación, los resultados de información que generan los diferentes procesos, los informes elaborados, las actas de reuniones, los registros contables y de operación, la intranet, entre otros;

La Informal, que conforma el capital intelectual de la entidad y corresponde a los conocimientos y experiencias, producto de la interacción entre los servidores públicos. Dado su potencial para el mejoramiento institucional, este tipo de información requiere de un mayor esfuerzo para su obtención, lo que obliga a la administración a desarrollar estrategias para motivar a los servidores públicos a formalizarla y canalizarla en los sistemas de información.

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Sistemas de Información

Conjunto de recursos humanos y tecnológicos utilizados para la producción de información, orientada a soportar la toma de decisiones en cada nivel de la entidad pública. Los SISTEMAS DE INFORMACIÓN Se ocupan del tratamiento de la información en forma oportuna, eficaz y eficiente mediante el uso de los recursos necesarios para la captura, entrada, depuración, integración, procesamiento, comparación, análisis, almacenamiento y difusión de datos.

Como Elemento de Control, la información requiere de una combinación de datos y hechos que conformen un sistema en el que se involucren estadísticas, información de planes y programas, contables, análisis de costos e información interna a fin de contribuir a determinar el comportamiento individual y colectivo de los procesos, facilitar y socializar la experiencia organizacional, sus aciertos, errores, logros y la gestión realizada.

Los SISTEMAS DE INFORMACIÓN, necesitan de un componente físico (hardware), de programas (software), recurso humano, información que se pretende procesar para agregarle valor obteniendo información adicional de mayor soporte.

• El Componente Físico (hardware), es el medio utilizado para realizar la captura, procesamiento, almacenamiento y salida de la información. Aunque puede ser manual, es deseable que se utilicen las tecnologías de información para lograr una gestión oportuna y eficiente;

• Los Programas (software), son el conjunto ordenado de instrucciones requeridas para el procesamiento de la información necesaria a la operación de los procesos.

• El Recurso Humano administra, opera, alimenta y utiliza los Sistemas de Información. • Los Datos, constituyen los insumos de los Sistemas de Información; para ello se deben

identificar las fuentes para su obtención, y definir las características esperadas en términos de calidad, cantidad, oportunidad, forma de presentación y responsables. Por último,

• La Información, como el producto de los Sistemas de Información, igualmente se deben identificar los destinatarios, definir las características esperadas en términos de calidad, cantidad, oportunidad y forma de presentación.

Los Sistemas de Información pueden clasificarse en dos grandes grupos: Sistemas de Información Estratégicos y Sistemas de Información para la Gestión.

• Los Sistemas de Información Estratégicos, se implementan para soportar el proceso de toma de decisiones en todos los niveles de la entidad. Entre estos se encuentran los sistemas de planeación, de administración del talento humano y todos aquellos diseñados para cumplir con los Macroprocesos Estratégicos y Misionales.

• Los Sistemas de Información para la Gestión, se diseñan e implementan para el procesamiento de grandes volúmenes de información y para la ejecución de actividades rutinarias en la entidad. Entre ellos se encuentran los sistemas de Información financiera y todos aquellos que soportan las actividades y tareas institucionales.

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Adicionalmente, los Sistemas de Información deben tener como características básicas la Integralidad, la oportunidad, la relevancia, la disponibilidad y la seguridad.

• Integralidad: interacción que se da entre los diferentes sistemas de información de la entidad, necesaria para incrementar la eficiencia en las operaciones, disminuir la redundancia e inconsistencia de la información, generar ahorros y soportar la toma de decisiones;

• Oportunidad: Garantiza el momento y la exactitud de la información suministrada a los diferentes públicos que la requieren, para el ejercicio de sus labores;

• Relevancia: Asegura la captura, procesamiento y distribución de la información pertinente a los fines de la entidad y satisfacer las necesidades de los públicos externos a ella;

• Disponibilidad: Propende por el acceso oportuno a la información de todos los usuarios que la requieran y,

Seguridad o confiabilidad, sobre las jerarquías de acceso requerida por cada uno de los niveles administrativos, a fin de preservarla y protegerla de una utilización diferente de aquella orientada a la consecución de los objetivos institucionales.

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4.2 Norma Técnica de Calidad en la Gestiona Publica

GESTION DOCUMENTAL

La documentación del sistema de Gestión de la Calidad debe incluir:

a) Declaraciones documentadas de una política de calidad y de objetivos de la calidad. b) Un manual de calidad. c) Los procedimientos documentados requeridos por la norma. d) Los documentos requeridos por la entidad para el cumplimiento de sus objetivos

institucionales y que le permitan asegurarse de la eficaz planificación, operación y control de sus procesos.

e) Los registros requeridos por la norma. Control de documentos: Los documentos requeridos por el sistema de gestión de la calidad deben controlarse. Debe establecerse un procedimiento documentado que defina los controles necesarios para:

a) Aprobar los documentos en cuanto a su adecuación antes de su emisión. b) Revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario y aprobarlos nuevamente. c) Asegurarse de que se identifican los cambios y el estado de revisión actual de los

documentos. d) Asegurarse de que las versiones pertinentes de los documentos aplicables se encuentran

disponibles en los puntos de uso. e) Asegurarse de que los documentos permanecen legibles y fácilmente identificables. f) Asegurarse de que se identifican los documentos de origen externo y se controla su

distribución. g) Prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos, y aplicarles una identificación

adecuada en el caso de que se mantengan por cualquier razón. Control de los registros: Los registros son un tipo especial de documento, y deben controlarse de acuerdo con los siguientes requisitos: Los registros deben establecerse y mantenerse para proporcionar evidencia de la conformidad con los requisitos así como de la operación eficaz, eficiente y efectiva del sistema de gestión de la calidad. Los registros deben permanecer legibles, fácilmente identificables y recuperables. Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los controles necesarios para la identificación, el almacenamiento, la protección, la recuperación, el tiempo de retención y la disposición de los registros acorde con las disposiciones legales vigentes sobre la materia.

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5.REVISIÓN DE FORMATOS LOTERÍA DE BOGOTA

Con el fin de realizar la revisión se establecieron varios pasos que llevaron a la construcción del informe del adecuado uso y la vigencia de los formatos en la Entidad.

1) Conocer el Modelo utilizado en la entidad: en la Lotería de Bogotá se encuentra establecido desde hace aproximadamente dos años el manejo de registros por dependencia. Estos registros o formatos son diseñados y aprobados por el comité de calidad; actualmente cada dependencia cuenta con una serie de formatos útiles para el desarrollo de sus funciones dentro de la entidad y como soporte escrito de los procesos. A cada formato le es asignado un código según la dependencia a la que pertenezca y su función, estos formatos se pueden actualizar y generar nuevas versiones que también deben ser aprobadas en el comité de calidad.

2) Establecer la vigencia de los formatos utilizados según la matriz de registros de la entidad:

en la matriz están registrados todos los formatos aprobados de la entidad, en ella deben inscribirse los formatos con la ultima versión autorizada. El primer paso que se dio para construir este informe fue verificar la existencia de todos los formatos registrados en esta matriz para luego proceder a la revisión por dependencias.

3) Revisar en cada una de las dependencias el correcto uso de los formatos establecidos: se

diseño para cada dependencia un cuadro en Excel donde se enuncian los formatos reportados para cada una de ellas; con esta herramienta y en compañía de un delegado de cada área se realizo la revisión, donde se verifico:

• Que el formato se este utilizando. • Uso de la ultima versión de cada formato. • Que no halla errores en el formato que se este utilizando (debe ser igual al

formato autorizado por el comité). • Verificar si se han generado nuevas versiones de los formatos que no hallan sido

reportados a la oficina de planeación).

“Estos formatos se encuentran en anexos identificados como Anexo No 17”

4) verificar la vigencia de los formatos en la intranet y en la matriz de cada una de las dependencias: en la intranet de la entidad están publicados los formatos por cada una de las dependencias para que sea mas fácil su utilización y no se incurra en generar cambios al momento de utilizarlos. Por esta razón es necesario que todos los formatos estén actualizados en la pagina, se realizo la revisión de todos los formatos y se registraron los hallazgos. (Anexo No 18).

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6.BIBLIOGRAFÍA

• Norma Técnica de Calidad en la Gestión Publica NTCGP1000:2004. Sistema de Gestión de la Calidad para la Rama Ejecutiva del poder publico y otras entidades prestadoras de servicios.

• Manual de implementación. Modelo Estándar de Control Interno para el Estado

Colombiano MECI1000:2005. Departamento Administrativo de la Función Publica. Marzo de 2006.




• Decreto 1599 de 2005. por el cual se adopta el Modelo Estándar de Control Interno para

el Estado Colombiano. 20n de mayo de 2005.

• Acta de compromiso para la implementación del MECI000:2005. Lotería de Bogota. Noviembre 29 de 2005.

• Resolución numero 000116. Por el cual se adopta el Modelo Estándar de Control Interno

MECI1000:2005 en la Lotería de Bogota. 16 de Junio de 2006.

• Resolución numero 000150. Por medio de la cual se integran los comités del Sistema de Gestión de Calidad y de Coordinación de control Interno de la Lotería de Bogota. 14 de Julio de 2006.

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CAPITULO VI ACTUALIZACION DE LA INTRANET CORPORATIVA

1. PRESENTACION DEL CAPITULO

La intranet al interior de una entidad se constituye como una herramienta eficaz de comunicación y de flujo de información útil en el desempeño de las labores cotidianas al interior de la entidad. En ella se encuentran gran cantidad de aspectos propios del funcionamiento y de la razón de ser de la entidad. Según lo anterior, es necesario que se tenga especial cuidado y atención en la veracidad y actualidad de la información que allí se brinda, debe cuidarse y monitorearse cada uno de los aspectos presentados en la Intranet con el fin de que los usuarios de esta herramienta puedan utilizarla con total confianza de la información presentada. Ante esto, se realizo de manera imperativa una revisión de los principales aspectos presentados en la Intranet y se generaron recomendaciones que posteriormente se presentaran para fortalecer el uso y acondicionamiento efectivo de la herramienta.

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2. OBJETIVOS DEL CAPITULO

2.1 Objetivo General. Actualización de la información que se presenta en la intranet y en la pagina de Internet de la Entidad en los temas concernientes a MECI y NTCGP con el fin de brindar una información veraz y donde los usuarios internos y externos logren conocer el por que y para que de los sistemas.

2.2 Objetivos Específicos.

• Verificar la información presentada en la Intranet relacionados con el Sistema de Gestión de Calidad.

• Verificar la información presentada en la Intranet relacionados con el Modelo Estándar de Control Interno.

• Generar una serie de recomendaciones y observaciones útiles para la actualización de la pagina “intranet corporativa”.

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3.RESULTADOS ESPERADOS

1) Actualización de la información que se presenta en la Intranet y en la pagina de Internet de la Entidad en los temas concernientes a MECI y NTCGP con el fin de brindar una información veraz y donde los usuarios internos y externos logren conocer el por que y para que de los sistemas.

2) Actualización de manera exploratoria de la intranet y en la pagina de Internet de la

Entidad en los temas concernientes a MECI y NTCGP para brindar información clara y exacta a los usuarios externos e internos de la Entidad.

• Verificar la información que se encuentra en la Intranet y en la pagina web acerca del

tema de MECI y Sistema de Gestión de Calidad sea la adecuada, teniendo en cuenta que se incluyan los avances en los dos sistemas.

• Generar una herramienta que permita verificar que cambios se deben presentar en la Intranet.

• Actualizar la información teniendo en cuenta su vigencia y su importancia.

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4. REVISIÓN INTRANET CORPORATIVA

1. Reseña Histórica

* La afición a los juegos de azar es tan antigua como la civilización, por lo que tratar de hacer una relación exhaustiva de los antecedentes del juego de la lotería sería prácticamente imposible. En la antigua Roma ya se jugaba una rifa o lotería durante las fiestas saturnales. Ya durante el Imperio, se celebraban sorteos en las fiestas públicas en los banquetes, cuyos premios solían consistir en entradas para los espectáculos o en objetos de características jocosas, aunque en algunas ocasiones eran objetos de verdadero valor

La primera lotería parecida a las actuales (con venta de billetes numerados y con premios en dinero) de la que se tiene noticia se celebró en los Países Bajos en 1466, organizada por la viuda de Van Eyck.

En 1561 Valladolid, declarada por las Cortes del Reino celebradas en Ocaña en 1422 como la villa más noble de Castilla, sufrió un terrorífico incendio que asoló el centro de la población destruyendo las dos terceras partes de las casas que integraban las calles damnificadas. Con el fin de allegar recursos económicos para la reconstrucción, se ideó una lotería con premios de 105.000 ducados que fue autorizada por carta real dada en Madrid el 6 de octubre de 1567 (De la que se encuentra una copia en el archivo de Simancas). El plazo para la venta de las "suertes" o boletos había de comenzar el día 25 de noviembre de ese año y finalizar el 15 de agosto del año siguiente, 1568, si bien la extracción y publicación de los premios sería el 29 de septiembre de dicho año 1568.

Pero transcurrió el plazo que se fijaba en el anuncio para el sorteo sin que este se efectuase y la lotería quedó en suspenso, "se presume que por no poder juntar la cantidad que se esperaba y así redundaban las dichas suertes antes en el daño que en provecho" de Valladolid. En 1581 el Rey ordenó al Concejo de Valladolid que "devolviese los dineros cobrados o recibidos para las suertes o que enviase relación y cuenta de los ingresos y gastos habidos en este negocio". Cumplió el segundo de los mandatos.

Cuando Carlos III accedió al trono de España en 1759 después de haber reinado en Nápoles durante veinticinco años funcionaba en aquel reino un juego de lotería llamado "la beneficiata", juego que fue copiado para su instauración en España, a instancias del secretario o ministro de Hacienda, el italiano Marués de Esquilache, para "beneficio de los hospitales y otras obras pías.

En 1812, cuando se instauró la Lotería Moderna, existía en Nueva España una lotería que fue copiada para el establecimiento de la Lotería Nacional.

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Fuentes: "Un sorteo de lotería del siglo XVI". Filemón Arribas Arraiz., "La Lotería cumple doscientos años. Pequeña historia de un gran juego". Emilio de Urarte.

* tomado de: http://personal.redestb.es/e_rguez/loteria/ant_lot.htm

LA LOTERÍA EN COLOMBIA

El juego de lotería es el más antiguo del país, cuyo origen se remonta a los tiempos del virreinato de la Nueva Granada y se ha mantenido a través de la historia Colombiana; siendo la fuente más estable y tradicional del Estado para el desarrollo de la salud pública.

La primera lotería oficial, jugó por primera vez en 1801 y fue organizada y controlada por el Cabildo Municipal de Santa Fe de Bogotá, con un premio mayor de un mil pesos ($1.000,00 M/cte.). Se emitieron 2.000 boletas de veinte reales por cada boletín. Las utilidades ($453,00) se destinaron para obras de beneficio social como la "Casa de Recogidas para Castigo y Contención de Mujeres Abandonadas y Prostitutas".

En 1812, al comienzo de la independencia y bajo la presidencia de Don Antonio Nariño, se realizó el primer sorteo de la lotería popular.

En 1923 el Presidente Pedro Nel Ospina, sancionó la Ley por medio de la cual entregó a los Departamentos el monopolio para la explotación de las loterías con premios en dinero, y con el único fin de destinar su producto a la asistencia social.

LA LOTERÍA DE BOGOTÁ

La Lotería de Bogotá, fue creada mediante Acuerdo del Concejo de Bogotá No.81 de 1967 de Diciembre 27, siendo Presidente del Concejo de Bogotá el Dr. Santiago Valderrama C., Secretario Dr. Alvaro Ramírez Castaño. Alcalde Mayor de Bogotá, el Dr. Virgilio Barco Vargas, Secretario de Gobierno Dr. Tulio Cesar Jiménez Barriga, Secretario de Hacienda Dr. Julio César Sánchez, Directora del Departamento de Protección y Asistencia Social Dra. Yolanda Pulecio de Betancourt, Secretario de Salud Pública Dr. Álvaro Martínez Cruz.

El 17 de agosto de 1968, el Alcalde Mayor de Bogotá, Virgilio Barco Vargas y otras autoridades de la ciudad, hicieron girar las ruedas del primer sorteo de la Lotería de Bogotá.

La Alcaldía Mayor de Bogotá, expidió el 18 de abril de 1974, el Decreto 407, mediante el cual se organiza la Lotería de Bogotá como empresa Industrial y Comercial del distrito cuyas utilidades se destinarán a programas de salud pública, bienestar social y protección de la niñez desamparada del distrito.

El Decreto 927 del 29 de Diciembre de 1994, donde se aprueba una reforma a los Estatutos, modificó su objeto, en cuanto que la obtención de los recursos financieros tienen destinación específica para los servicios de salud, de acuerdo a lo establecido en la Constitución Política de Colombia proferida en el año de 1991, artículo 336. .

113

La Bogotá que vio nacer a la LOTERÍA DE BOGOTÁ

A finales de los años 60, el desarrollo urbano de Bogotá estaba atrasado con relación a otras capitales latinoamericanas. En 1960 se calculaba que la ciudad tenía un retrazo de 22 años en el campo de la construcción. En 1961 se inició el despegue de esta industria, con la construcción de “Ciudad Techo”, hoy Kennedy con un presupuesto de 240 millones de pesos. N el año 1967 se confirma a Bogotá como sede del XXXIX Congreso Eucarístico Internacional, al cual asistiría el Papa Pablo VI. Por primera vez nuestra ciudad era visitada por un personaje de esta importancia mundial, y para un país tan religioso como Colombia este constituía un acontecimiento sin precedentes.

La administración distrital, encabezada por el Alcalde Virgilio Barco Vargas (1966 a 1969), trazó un vasto plan destinado a terminar algunas de las obras iniciadas por su predecesor, Jorge Gaitán Cortés, e iniciar otras nuevas para la modernización de la ciudad. Fue así como se construyeron la Carrera 30, la Avenida 68 y la Calle 19, entre las vías más importantes. Bogotá comenzaba a modernizar su estructura vial, estimulada en gran parte por la visita papal.

Aunque en 1954 fue expedido un decreto en virtud del cual se convertía a Bogotá en Distrito Especial a partir del 1 de enero de 1955, para la fecha la Lotería de Bogotá luchaba todavía por su independencia administrativa y fiscal.

En 1968 el entonces presidente de Colombia, Carlos Lleras Restrepo, expidió el Decreto Ley 3.133 que definió la estructura administrativa del Distrito y otorgó al Alcalde y al Concejo de Bogotá las mismas atribuciones de los gobernadores y las Asambleas Departamentales.

Fue un verdadero estatuto administrativo para la capital, que realmente lo necesitaba. El cabildo, por su parte, no se quedó atrás y por medio del Acuerdo 41 de 1968 reglamentó el gravamen de valorización que permitió darle un impulso al desarrollo de la ciudad.

Bogotá tenía graves problemas de servicios públicos. Uno de los mas preocupantes era el de acueducto y alcantarillado. El agua que llegaba a las casas era totalmente impotable y se registraban graves problemas de salud entre la población, especialmente por trastornos gastrointestinales. En 1967 se consolida el Plan Maestro de Alcantarillado, cuando el cabildo decide cobrar por valorización las obras ejecutadas de acuerdo con este plan. Estas eran principalmente obras de drenaje.

En materia de energía eléctrica, solo hasta 1967 se inició la interconexión de la capital con el resto del país.

Durante los días inmediatamente precedentes al primer sorteo, Bogotá vivió muchos acontecimientos dignos de resaltar. El 11 de agosto se inaugura el campo Eucarístico con una misa dominical oficiada por Monseñor Aníbal Muñoz Duque a la cual asistieron 50.000 personas.

114

El 12 de agosto, mediante Decreto 2210, el Gobierno Nacional crea el Consejo Nacional del trabajo, compuesto por trece miembros con la función de asesorar al gobierno en política laboral, previsión social y desarrollo.

El jueves 15 de agosto un acontecimiento doloroso quiebra la tranquilidad capitalina que escondía la excitación por el Congreso Eucarístico: Muere trágicamente el ex alcalde de la ciudad, Jorge Gaitán Cortés, al caer del segundo piso de los talleres de EL TIEMPO.

El 16 de agosto, la Lotería de Bogotá cancela la recepción que había programado para el día siguiente, con motivo del primer sorteo de su historia, en señal de duelo por el fallecimiento del Doctor Gaitán Cortés.

El 17 de agosto se llevó a cabo el primer sorteo. Aquel día, la Junta Directiva estaba conformada por Virgilio Barco Vargas (Alcalde Mayor), Germán París Aya (Gerente) Maruja de Slalom, Alfredo Martínez Guerra, Alvaro López Montañéz y Alberto Rojas Segura.

El domingo 18 de agosto el Cardenal Giacomo Lercaro, secretario del Papa instala el Congreso Eucarístico en el cual estaría centrada la atención de los bogotanos durante un buen tiempo.

El 22 de agosto de 1.968 sería un día histórico para la capital de la república: llega el Papa Pablo VI, quien ofició su primera misa en Colombia en los campos de la antigua hacienda El Salitre para celebrar la ordenación de nuevos jóvenes sacerdotes.

A grandes rasgos, esta fue la Bogotá que vio nacer la lotería que lleva su nombre, que fue creada mediante acuerdo 81 de 1967 y realizó su primer sorteo el 17 de agosto de 1968.

Primeros Millonarios con la Lotería de Bogotá

El 17 de agosto de 1968 nació la LOTERÍA DE BOGOTÁ con el slogan: LA LOTERÍA DE BOGOTÁ LE DARÁ SU CAPITAL, y así lo hizo.

Con un costo de $10.00 por fracción, la Lotería de Bogotá ofrecía un premio mayor de Un millón de pesos. Además de 6 secos de $5.000, 12 secos de $3.000. El primer premio mayor fue el número 4528, vendido en la ciudad de Cali.

Increíble… pero cierto Cayó el 0000

El premio mayor del sorteo 566, realizado el 21 de noviembre en 1979, de 7 millones de pesos se le escapó a los compradores porque nadie creyó que podría caer.

Fuentes: “Un Balance con Beneficio Social” Lotería de Bogotá - 1991

“Breve Reseña Histórica Lotería de Bogotá, 1968 – 1988” – Jorge Farré Rodríguez - Gerente Historia de los Números Ganadores Durante 23 años de la Lotería de Bogotá” - Lotería de

Bogotá 1990.

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2. Misión

Generar la mayor cantidad de recursos para la salud, trabajando con calidad total en la explotación, administración y control de los juegos de suerte y azar, generando valor agregado y confianza a los consumidores a través de la innovación de nuestros productos, involucrando la tecnología y brindando nuevos canales de distribución, comprometidos con nuestra responsabilidad social de llevar bienestar y progreso a los vendedores de juegos de suerte y azar y de igual manera, participando activamente en la legislación y reglamentación del sector para generar mayor dinámica y crecimiento.

3. Visión

Ser la empresa líder a nivel nacional en la generación de recursos para la salud, a través de la operación y administración de los juegos de suerte y azar autorizados por la ley, buscando constantemente la modernización, innovación y sistematización de nuestros productos y canales de distribución, apoyados en un recurso humano interno experto en el negocio integral del azar bajo los principios y normas de calidad total.

RECOMENDACIONES

RECOMENDACIONES

Con el fin de hacer mas sencilla la comprensión de la reseña histórica planteada en la intranet corporativa se propone dividir la totalidad del texto en tres partes así:

1. Antecedentes de la lotería (color morado). 2. La lotería en Colombia (color naranja). 3. La lotería de Bogotá (color verde).

Se podrían dividir en tres links diferentes todos dentro de un solo link llamado reseña histórica.

El texto de la misión que aparece en la intranet cooperativa es acorde a la misión planteada en el Manual de Calidad (MC0103-101-3) de la lotería de Bogotá. Sección:103 Subseccion: 103.0 Serie documental: 103.0.31 Subserie: 103.031.81 Contenido: informe de gestión- informe manual de Calidad.

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4. Principios

Transparencia y Probidad

• Calidad • Unidad • Solidaridad • Economía • Modernidad

RECOMENDACIONES

RECOMENDACIONES

El texto de la visión que aparece en la intranet cooperativa es acorde a la visión planteada en el Manual de Calidad (MC0103-101-3) de la lotería de Bogotá. Sección:103 Subseccion: 103.0 Serie documental: 103.0.31 Subserie: 103.031.81 Contenido: informe de gestión- informe manual de Calidad.

Deben tenerse en cuenta los principios planteados en la NTCGP1000:2004 para los principios de la lotería de Bogotá, además es de gran la importancia que cada principio tenga la explicación correspondiente para que cada persona que tenga acceso a la información pueda verificar la correspondencia con la visión y la misión de la entidad. Nota: anexo los principios de gestión de la Calidad de la NTCGP1000:2004.

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5.Organigrama

6. La empresa 6.1 Plan Estratégico.

Lotería de Bogotá, Objetivos Estratégicos, periodo 2004-2008

En la Intranet ubicado en:

http://intranet/loteria/loteria/empresa/Plan%20Estratégico%202004-2008%20Final5.xls

RECOMENDACIONES

El organigrama que se presenta actualmente en la intranet corporativa es el correspondiente a la situación actual de la Lotería de Bogota. Se recomienda rediseñar la presentación del organigrama de una manera mas clara y fácil de comprender para las personas que tienen ingreso a la pagina.

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6.2 Indicadores de Gestión

RESOLUCIÓN NÚMERO 0229 DEL 15 SEP 2005

Por la cual se modifica la Resolución de Gerencia No 000367 del 29 de noviembre de 2004.

En la intranet ubicado en:

http://intranet/loteria/loteria/empresa/RESOLUCIÓN%20INDICADORES%2005.doc

RECOMENDACIONES

RECOMENDACIONES

El plan estratégico existente pertenece a las vigencias 2004-2008, pero debe revisarse lo propuesto para el 2008, ya que se encuentra desactualizado en aspectos como:

1. Actividades programadas. 2. Cuantificación de actividades. 3. Replantear actividades debido a que ya se cumplieron.

La resolución que aparece en la intranet ya no esta vigente; la que se encuentra vigente para el tema es la resolución numero 000109 de 12 de junio de 2007, por la cual se adopta el manual de procesos, procedimientos e indicadores para la Lotería de Bogotá; deben actualizarse los indicadores de gestión en la intranet en correspondencia con la resolución vigente.

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6.3 Manual de procesos y procedimientos.

En la intranet ubicado en :

http://intranet/loteria/loteria/empresa/MANUAL%20DE%20PROCEDIMIENTOS%20-%20Res.%20099%20de%202006.doc

6.4 Manual especifico de funciones y de competencias laborales

Resolución No. 0000172 de 01 de agosto de 2006

“Por la cual se actualiza el Manual Específico de Funciones y de Competencias Laborales para los Empleados Públicos de la Lotería de Bogotá”.

En la intranet ubicado en :

http://intranet/loteria/loteria/empresa/MANUAL_POR_COMPETENCIAS.doc

RECOMENDACIONES

RECOMENDACIONES

La información que aparece en la intranet ya no esta vigente; la que se encuentra vigente para el tema es la resolución numero 000109 de 12 de junio de 2007, “por la cual se adopta el manual de procesos, procedimientos e indicadores para la Lotería de Bogotá”; debe actualizarse el manual de procesos y procedimientos en la intranet en correspondencia con la resolución vigente.

Según información suministrada por la oficina de talento humano la Resolución No. 0000172 de 01 de agosto de 2006 “Por la cual se actualiza el Manual Específico de Funciones y de Competencias Laborales para los Empleados Públicos de la Lotería de Bogotá” aun se encuentra vigente, por lo tanto no se deben realizar ajustes en este tema.

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6.5 Mapa de riesgos

El link no se encuentra disponible en la intranet (no permite el ingreso). 7. Área Comercial

RESEÑA ÁREA COMERCIAL:

El área comercial tiene a su cargo las áreas misionales de la Lotería de Bogotá y es por ello que de la Subgerencia Comercial dependen la Unidad de Loterías y la Unidad de Apuestas y Control de Juego que tiene a su cargo el manejo de los productos de la Lotería de Bogotá.

La Subgerencia Comercial tiene a su cargo, entre otras cosas, el desarrollo comercial del objetivo social de la Lotería de Bogotá, la actualización de los planes de premios según la normatividad vigente.

Dentro de sus funciones está la de proponer, desarrollar y evaluar los planes y programas de mercadeo y comercialización de los productos de la Lotería, dar soporte, diseñar y garantizar el desarrollo de los programas de mercadeo de los diferentes productos de la Lotería y diseñar planes y programas de mejoramiento con el objetivo de incrementar el desarrollo de los productos.

La Unidad de Loterías, que hace parte del área comercial, tiene a su cargo actividades como la coordinación y el control de la emisión y distribución de los distintos productos. El control y la dirección de los procedimientos de devolución de billeterìa no vendida, la identificación y extracción de los premios vendidos y el registro de los resultados de distribución, devolución, impuestos y ventas.

La Unidad de Apuestas y Control de Juegos por su parte, coordina, dirige y desarrolla las políticas que en materia de fiscalización e inspección del juego se tracen para ser ejecutadas dentro de las obligaciones y marco legal definido en las leyes vigentes. Desarrolla las estipulaciones contempladas en el artículo 42 y 43 de la Ley 643 de 2001 así como los decretos, circulares y resoluciones que en esta materia se dicten por los órganos competentes y por la Lotería de

RECOMENDACIONES

El mapa de riesgos aun se encuentra pendiente por consolidar ( se esta esperando a que cada dependencia reporte los riesgos) , por lo tanto aun no se ha podido colocar el mapa final en el sistema.

121

Bogotá, ejecuta planes de trabajo orientados al control del juego ilegal y de las rifas y juegos no autorizados mediante visitas dirigidas y trabajo de campo dentro de la ciudad y el Departamento de Cundinamarca, entre otras cosas. 8. Área Administrativa

“MARCO LEGAL”

8.1 Leyes.

Ley Por la cual...

Ley 643 de 2001

Por la cual se fija el régimen propio del monopolio rentístico de juegos de suerte y azar.

8.2 Decretos.

Decreto 493

de 2001 Por el cual se reglamenta parcialmente el artículo 31 de la Ley

643 de 2001 Decreto 1968

de 2001 Por el cual se reglamenta el capítulo V de la Ley 643 de 2001

sobre el régimen de rifas Decreto 1350

de 2003 Por el cual se reglamenta la ley 643 de 2001 en lo relativo a la

modalidad del juego de apuestas permanentes o chance Decreto 2482

de 2003 Por el cual se reglamenta el artículo 36 de la Ley 643 de 2001

Decreto 2483 de 2003

Por el cual se reglamentan los artículos 7º, 32, 33, 34, 35 y 41 de la Ley 643 de 2001, en lo relacionado con la operación de

los juegos de suerte y azar localizados Decreto 350

de 2003 Por el cual se regulan las rifas, juegos, concursos,

espectáculos públicos y eventos masivos en el Distrito Capita

Decreto No. 3535 de 2005

Por el cual se reglamenta la Ley 643 de 2001 en lo relacionado con el juego de apuestas permanentes o chance y se dictan

otras disposiciones

RECOMENDACIONES

No hay recomendaciones ni actualizaciones respecto a la reseña del área comercial.

122

Decreto 148 de 2003

Por el cuál se asigna una función a la Lotería de Bogotá (autorización de rifas y promociónales)

8.3 Resoluciones Lotería de Bogotá.

Resolución Por la cual

Res. 173 de 2006

Por la cual se actualiza el Manual Específico de Funciones y Requisitos para los Trabajadores Oficiales de la Planta Global

de Personal de la Lotería de Bogotá

Res. 156 de 2006

“Por medio de la cual se integran los Comités del Sistema de Gestión de Calidad y de Coordinación de Control Interno de la

LOTERIA DE BOGOTA”

Res. 160 de 2004

Por la cual se establecen las funciones, atribuciones y responsabilidades de los supervisores de los contratos que

celebre la Lotería de Bogotá.

8.4 Resoluciones Junta Directiva.

Resolución Por la cual

Res. 03 de 2006 "Por la cual se modifica la estructura organizacional de la Lotería de Bogotá"

Res. 04 de 2006 "Por la cual se modifica la planta global de personal de la Lotería de Bogotá"

8.5 Talento Humano.

Documentos Por la cual...

Reglamento Por el cual se establece el Reglamento Interno de Trabajo para la Lotería de Bogotá.

Auto 2750 de 2006

Por el cual se modifica el Reglamento Interno de Trabajo para la Lotería de Bogotá.

Resolución 085 de 2007

Por la cual se aprueba el Programa de Bienestar Social para la vigencia 2007.


Por la cual se aprueba el Programa de Salud Ocupacional para la Lotería de Bogotá para la vigencia 2007.


Por la cual se aprueba el Plan Anual de Capacitación para la vigencia 2007.

123


Por la cual se reglamenta el Funcionamiento del Comité de Bienestar Social de la Lotería de Bogotá y se

determinan disposiciones en materia de créditos.

Acuerdo 003 de 2007

Por el cual se modifica la resolución 0647 de 2004 por medio de la cual se reglamentó el Funcionamiento del

Comité de Bienestar Social de la Lotería de Bogotá y se determinan disposiciones en materia de créditos.

9. Directorio de Funcionarios. 10. Cumpleaños

11.Información general.

Política de Calidad. La LOTERÍA DE BOGOTÁ esta comprometida en satisfacer las expectativas de los clientes actuales y potenciales, brindando productos de optima calidad, garantizando el mejoramiento continuo de sus procesos, potenciando el recurso humano y contando con el compromiso de la alta dirección para aumentar la generación de recursos con destino al sector salud.

RECOMENDACIONES

Deben verificarse las resoluciones de la lotería de Bogotá y de talento humano debido a que están hasta los proyectos planteados para 2007; hacen falta resoluciones como la resolución numero 000109 de 12 de junio de 2007, “por la cual se adopta el manual de procesos, procedimientos e indicadores para la Lotería de Bogotá”. Es necesario realizar la actualización en estos puntos para el marco legal de la entidad en la intranet.

124

Objetivos de Calidad.

• Incrementar el monto de transferencias para la salud con respecto al del año anterior, de acuerdo con lo presupuestado en la vigencia.

• Incrementar el número de clientes. • Incrementar y mantener la satisfacción del cliente, fortaleciendo el servicio para

minimizar así, las quejas y reclamos presentados en la entidad. • Desarrollar nuevos productos que atraigan la atención de los clientes potenciales y

generen mayores ventas a la entidad. • Potenciar el recurso humano necesario para el cumplimiento de la política de calidad de

la entidad. 12. Marco Legal Sistema de Gestión de Calidad.

9.2 Norma Técnica ISO9001:2000 9.3 Ley 872 de 2003. Por la cual se crea el Sistema de Gestión de la Calidad en la Rama

Ejecutiva del Poder Público y en otras entidades prestadoras de servicios en Colombia 9.4 Norma Técnica NTCGP 1000:2004. 9.5 Decreto 4110 de 2004 Por el cual se reglamenta la Ley 872 de 2003 y se adopta la

Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública . 9.6 ACUERDO 122 DE 2004 "Por el cual se adopta en Bogotá, D.C. el sistema de gestión

de la calidad creado por la Ley 872 de 2003". 9.7 DECRETO 387 DE 2004 "Por el cual se reglamenta el Acuerdo 122 de 2004 que adopta

en Bogotá, D.C., el Sistema de Gestión de Calidad creado por medio de la Ley 872 de 2003".

9.8 DECRETO 2375 DE 2006"Por el cual se reglamenta el artículo 7° de la Ley 872 de 2003".

9.9 DIRECTIVA 04 DE 2005 "Sistema de Gestión de la Calidad en las entidades y organismos Distritales".

RECOMENDACIONES

El texto correspondiente a la política de calidad y a los objetivos de la calidad que aparece en la intranet cooperativa es acorde a la visión planteada en el Manual de Calidad (MC0103-101-3) de la lotería de Bogotá. Sección:103 Subseccion: 103.0 Serie documental: 103.0.31 Subserie: 103.031.81 Contenido: informe de gestión- informe manual de Calidad.

125

13.Documentos sistema de gestión de calidad

Matriz formatos Gestión de Calidad.

Procedimientos Documentados.

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

LOTERIA DE BOGOTA

Procedimiento:

Control de Documentos (4.2.3.)

Procedimiento

Control de Registros (4.2.4.) Procedimiento:

Auditorias Internas (8.2.2.)

Procedimiento

Control de Producto No Conforme (8.3.)

RECOMENDACIONES

RECOMENDACIONES

Se realizo una estudio de cada uno de los documentos que hacen parte de la matriz para verificar su pertinencia y actualización. Nota: se adjunta la revisión de la totalidad de la matriz de formatos de gestión de calidad para realizar los cambios pertinentes.

El marco legal respecto al tema de Calidad se encuentra completo y vigente, no se deben realizar cambios al respecto.; sin embargo, es necesario hacer revisiones permanentes teniendo en cuenta los cambios constantes que se presentan respecto al tema

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Procedimiento

Acciones Correctivas (8.5.2.)

Procedimiento

Acciones Preventivas (8.5.3.)

Manual de calidad.

RECOMENDACIONES

RECOMENDACIONES

Se verifican los procedimientos de Calidad de acuerdo con el informe de gestión-informe procedimientos ISO . Sección: 103 Subseccion: 103.0 Serie documental: 103.031.81 Contenido: informe de gestión: informe procedimientos ISO Y al momento la información que se presenta en la intranet es la correcta, sin embargo, el procedimiento de planificación del sistema de gestión de la calidad . correspondiente a PR0332-05-2 se encuentra como parte de otro link (otros documentos), es necesario cambiar su ubicación y dejarlo en el lugar correcto.

El manual de calidad presentado en la intranet se encuentra vigente con el numero de registro MC0103-101-3 “Manual de Calidad Lotería de Bogotá”. No es necesario realizar cambios en este ítem.

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Otros Documentos.

OTROS DOCUMENTOS

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

LOTERIA DE BOGOTA

Procedimiento:

Planificación Sistema de Gestión

Macroprocesos

RECOMENDACIONES

El grafico correspondiente a macroproceso que aparece en la intranet cooperativa es acorde con el macroproceso planteada en el Manual de Calidad (MC0103-101-3) de la lotería de Bogotá. Sección:103 Subseccion: 103.0 Serie documental: 103.0.31 Subserie: 103.031.81 Contenido: informe de gestión- informe manual de Calidad. el procedimiento de planificación del sistema de gestión de la calidad . correspondiente a PR0332-05-2 se encuentra como parte de este link (otros documentos), es necesario cambiar

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ARTICULOS DE CALIDAD. 4.1. Control de documentos. No permite el ingreso al articulo. 3.2. Control de registros. No permite el ingreso al articulo. 3.3. Auditoria Interna. No permite el ingreso al articulo. 3.4. Control de productos no conformes. No permite el ingreso al articulo. 3.5. Acción preventiva. No permite el ingreso al articulo. 3.6. Acción correctiva. No permite el ingreso al articulo. CERTIFICACIÓN DE CALIDAD.

• Certificado SC3919-1 (español).

• Certificado SC3919-1 (ingles).

RECOMENDACIONES

Actualmente no es posible visualizar los artículos de Calidad que se encuentran en este link, es necesario verificar que problema se presenta en la intranet y cual es la acción correctiva correspondiente para que el servicio de artículos de Calidad este disponible.

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