Presentación Corporativa...

PresentaciónCorporativa4T17

DESTACADOS DE INVERSIÓN

NUESTRA ESTRATEGIA

MIRANDO HACIA ADELANTE

2

¿POR QUÉ INVERTIR EN CENCOSUD?

1 Cifras a diciembre 2017

2 BCS = Bolsa de Comercio de Santiago. Cifras a Diciembre 2017 trasladadas a USD a tipo de cambio constante de CLP/USD 615,22

3 Market Cap determinado al 31 de diciembre 2017 utilizando el precio de cierre de la acción CLP 1.817 y tipo de cambio constante de CLP/USD 615,22

PRINCIPAL RETAILER MULTI-FORMATO EN SUDAMÉRICA1

IMPORTANTE PORTFOLIO DE MARCAS CON UNA ESTRATEGIA MULTI-FORMATO

INTEGRADA

INCOMPARABLE HISTORIA DE CRECIMIENTO CON VALIOSO LAND

BANK

DIRECTORIO Y ADMINISTRACIÓN CON EXPERIENCIA

LISTADO EN BCS2

CALIFICADO GRADO DE INVERSIÓN POR MOODY’S Y FITCH

POSICIÓN PRIVILEGIADA PARA BENEFICIARSE DE UN MEJOR

ENTORNO ECONÓMICO REGIONAL

5 divisiones de negocio y 5 países

Posiciones de liderazgo en la región

Market Cap USD 8.5 bn3

135.821 colaboradores

1.112 tiendas + 54 centros comerciales

3,6mm m2 de espacio retail + 782.545 m2 de GLA de centros comerciales arrendado a terceros

Normas de Gobierno Corporativo con estándar SOX

9 miembros del Directorio

3 de la Familia Paulmann

2 Independientes

Comité de Directores:

Total de 3 miembros; 2 independientes

Listado en BCS (2004)

46.3% Free Float

Volumen Promedio diario transado: USD 10,6 mm

Calificado Grado de Inversión por Moody’s y

Fitch Ratings

Miembro de DJSI Mercados Emergentes

Posiciones de liderazgo en la región

Perú:

133.510 m2 de land bank

Proyecto La Molina

Argentina

Recuperación económica

3,2 mm m2 land bank

Reconocido portfolio

de marcas

6,1 mm m2 de land bank para

futuro crecimiento en la región

SUPERFICIE DE VENTAS TOTAL (‘000 sqm)

1 2 3

4 5 6

3

4.238 4.387 4.417 4.418 4.401

2013 2014 2015 2016 2017

CENCOSUD: UN LÍDER REGIONAL DEL MERCADO

COLOMBIA

3ER SUPERMERCADOS

2DO MEJORAMIENTO DEL HOGAR

CHILE

2DO SUPERMERCADOS

2DO MEJORAMIENTO DEL HOGAR

2DO CENTROS COMERCIALES

2DO TIENDAS POR DEPARTAMENTO

PERÚ

2DO SUPERMERCADOS

4TO TIENDAS POR DEPARTAMENTO

ARGENTINA

2ND SUPERMERCADOS

1ST MEJORAMIENTO DEL HOGAR

1ST CENTROS COMERCIALES

4TH SUPERMERCADOS

Posición de liderazgo en el

Nordeste, Minas Gerais y Rio de

Janeiro

BRASIL

Nota: Servicios Financieros a través de un Joint Venture con Scotiabank en Chile, Bradesco en Brasil y Colpatria en Colombia44

JV

JV

JV

60%26%

10%4%

43%

25%

15%

9%

8%

CENCOSUD: UN LÍDER REGIONAL DEL MERCADO

Nota: Cifras convertidas a dólares Americanos a tipo de cambio constante de CLP 615,22 por dólar

1 Gráfico excluye EBITDA Ajustado de operaciones brasileras dado que presentó una contribución negativa de USD 43 mm

2 EBITDA ajustado representa EBITBA más diferencias en tipo de cambio y ganancias (pérdidas) a causa de la indexación de unidades menos la reevaluación de activos. Las cifras

incluyen CLP 14.891 mm de ganancias extraordinarias por la venta de propiedades non-core.

INGRESOS POR PAÍS (Diciembre ‘17)

US$ 16.997 mm

EBITDA AJUSTADO POR PAÍS (Diciembre ‘17)

US$ 1.142 mm1,2 (6,7% Margen EBITDA Ajustado)

• 246 supermercados

• 35 mejoramiento del hogar

• 80 tiendas por departamento

• 26 centros comerciales

• S.F.: JV con Scotiabank




• Servicios Financieros


• 3 regiones diferentes

• S.F.: JV con Bradesco


• 11 tiendas por departamento


• Servicios Financieros




• S.F.: JV con Colpatria

CHILE ARGENTINA BRAZIL PERU COLOMBIA

55

42%

24%

14%

7%

13%

71%

3%

13%

11%2%

SÓLIDO PLAYER EN FOOD, UN NEGOCIO MÁS RESILIENTE A LOS CICLOS ECONÓMICOS

1 Gráfico excluye el segmento “Otros”, el cual contribuye USD 15 mm en ingresos y –USD 271 mm en EBITDA Ajustado. El EBITDA Ajustado representa el EBITDA más la diferencia de tipo de

cambio, ganancias (pérdidas) por unidades de reajuste, menos revaluación de activos.

2 Ingresos y EBITDA ajustado de Centros Comerciales no incluye transacciones con partes relacionadas

3 mg = Margen EBITDA Ajustado.

INGRESOS POR NEGOCIO (Diciembre ‘17)1

US$ 16.997 mm

EBITDA AJUSTADO POR NEGOCIO (Diciembre ‘17)1

US$ 1.142 mm (6,7% margen EBITDA ajustado)2,3

Retail representó 95%

de los ingresos

US$12.120mm

US$2.169mm

US$1.913mmNegocios

Complementarios

US$202mm9,3% mg

Retail representó 63% del

EBITDA ajustado

US$96mm5,0% mg

US$599mm4,9% mg6

US$331mm79,5% mg

US$187mm49,6% mg

Negocios

Complementarios

Supermercados Mejoramiento del Hogar Tiendas por Departamento Centros Comerciales Servicios Financieros

6

US$376mm

US$416mm

6

1,1 1,5

2,2

4,1 5,1

6,1

10,0 9,0

10,1

12,4

14,9

16,8 17,8 17,8

16,8 17,0

UNA HISTORIA DE CRECIMIENTO1

1 Ingresos denominados en USD a tipo de cambio constante de CLP 615,22 por dólar Americano

2 BCS significa Bolsa de Comercio de Santiago

• Superficie total de ventas creció de 2,8 mm

de m2 en 2010 a 4,4 mm m2 en 2017

• Ingresos crecieron desde US$10,1bn en

2010 a US$17 bn en 2017

(CAGR:

6,4%)

(CAGR:

7,8%)

1976 1982 1988 1993 2000

Apertura de primeros

Supermercados

IPO BCS1

IPO NYSE

Consolidación del Mercado Chileno

Proceso de

Internacionalización

Peru

Consolidación y Sinergias

77

Delisting NYSE

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

SÓLIDA POSICIÓN DE LIQUIDEZ Y CÓMODO CALENDARIO DE AMORTIZACIONES

1 Deuda denominada en USD usando el tipo de cambio de cierre al final de cada año

2 Gráfico de amortizaciones no considera sobregiros o deuda de comex. Presentada neta de mark to market de derivados (excluyendo forwards)

3 Exposición a la deuda en dólares, después de CCS.

● Exitoso refinanciamiento de pasivos y emisión de bono por USD 1bn

en julio 2017 mejora la liquidez y perfil de amortizaciones

● Pre-pago del los bonos 2021 & 2023 en el 3T17

● Cencosud ha mantenido su rating de Grado de Inversión desde 2011

● Fitch Ratings: BBB- (estable)

● Moody’s: Baa3 (estable)

DEUDA POR MONEDA (DESPUÉS DE CCS) 3

GRÁFICO DE AMORTIZACIONES (USD MM)2EVOLUCIÓN DEUDA FINANCIERA NETA1

88

CLP + UF71%

USD21%

Otras Latam

8%

4T17 4T16

CLP + UF76%

USD17%

Otras Latam7%

6,3

4,7 4,3

3,2 3,7

4,3

4,6

3,43,7

3,3 3,23,8

20

12

20

13

20

14

20

15

20

16

20

17

Net FinancialDebt (US$ mm)

NFD/AdjustedEBITDA (times)

515

231

57

191

62

821

38

736

56

1071

240

45 1688

218

350

'18 '19 '20 '21 '22 '23 '24 '25 '26 '27 '28 '29 '30 '31 '41 '45

ADMINISTRACIÓN Y DIRECTORIO CON AMPLIA EXPERIENCIA

GOBIERNO CORPORATIVO Y DIRECTORIO ADMINISTRACIÓN

• Normas de Gobierno Corporativo en línea con requisitos SOX:

• 9 miembros del Directorio:

• 3 de la Familia Paulmann

• 2 independientes

• Comité de Directores (SVS1):

• David Gallagher

• Richard Büchi (Independiente)

• Mario Valcarce (Independiente)

Heike

Paulmann K.

Horst

Paulmann K.

Peter

Paulmann K.

Richard

Büchi

Cristián

Eyzaguirre

David

Gallagher

Julio Moura

Roberto

Philipps

Mario

ValcarceMiembrosIndependientes

#

13

Gerente de Auditoría

Bronislao Jandzio 19

20 años en la

industria

TxDMDH

RFALSM BrasilSM Perú

CC SM Chile SM Argentina SM Colombia

RRHH7

CFO CLGerente

Estrategia

10 años en la

industria

Jaime

Soler

Rodrigo HetzRodrigo

Larraín

Ricardo Yunge

Cristián

Gutierrez

Matías VidelaCarlos Madina

Dag

LoebensteinTomás Zavala

Mario Campodónico

Carlos

Mechetti Patricio Rivas

Eric Baset

Antonio Ureta Ricardo Bennett

CEO

Años en Cencosud

5 12 4

26 19 21 21

10 9 23 15

16 12

CEO: Gerente General. RRHH: Recursos Humanos. CFO: Gerente de Finanzas. CL: Gerente

Corporativo de Logistica. CC: Gerente de Centros Comerciales. SM: Gerente de Supermercados, SF:

Gerente de Servicios Financieros. AL: Gerente de Asuntos Legales. MDH: Gerente Mejoramiento del

Hogar. TxD: Gerente Tiendas por Departamento99

1 En conformidad con la legislación chilena, hemos establecido un Comité de Directores

integrado por tres directores. La Compañía también ha establecido un comité de auditoría

integrado por tres miembros, Roberto Philipps, David Gallagher y Cristián Eyzaguirre, cada uno

de los cuales es independiente de acuerdo a la interpretación de la normativa de gobierno

corporativo SEC. En este comité se ha determinado que Roberto Philipps es "experto financiero

del comité de auditoría" según lo define la SEC.


NUESTRA ESTRATEGIA


1010

Fortalecimiento Financiero

• Compromiso con el IG

• Administración de Pasivos

• Venta de activos non-core

Alianzas Estratégicas

• JV’s con Scotiabank, Colpatria

y Bradesco

• Relaciones sostenibles con

proveedores

Big Data & Analytics

Marcas Propias y Sinergias

Regionales

Sostenibilidad

Talento

Salud y Bienestar

• Productos orgánicos

• “Libres de”

• Salud

SÓLIDOS VALORES

Transformación Digital y

Omnicanalidad

• “Lo que quiera, cuando quiera,

cómo quiera, dónde quiera”

• Inversiones en logística y tecnología

Planificación Estratégica

• Área encargada de

coordinar y materializar

la planificación por cada

unidad de negocio

Procurement

• Cercanía al negocio

• Equipo regional

• Eficiencia, procesos y

personas

Estandarización y

Centralización de Procesos

• Unificación SAP

• Robotic Process Automation

• CSC: Seguir Creciendo

Crecimiento orgánico

• Remodelaciones

• Omnicanalidad

• Nuevos proyectos

1 CRECIMIENTO TENDENCIASEFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD2 3

LOS TRES PILARES DE NUESTRA ESTRATEGIA

1111


NUESTRA ESTRATEGIA


13

GUIDANCE Y PLAN DE INVERSIÓN PARA 2018

• Para 2018, la Compañía espera una aceleración progresiva en el

crecimiento de ingresos alcanzando USD 16.500 millones en al

año, por la aceleración en las ventas en Supermercados,

Mejoramiento del Hogar y Tiendas por Departamento, además del

crecimiento del negocio online, la sólida tenencia de ingresos de

Centros Comerciales, la apertura selectiva de tiendas y un mejor

entorno económico regional.

• Margen EBITDA ajustado de 7,2%.

• Plan de Capex alcanza los USD 400 millones para 2018, el cual

podría ser revisado al alza conforme se vaya ejecutando el plan de

venta de activos no estratégicos hasta alcanzar USD 1.000

millones anunciado a fines de agosto pasado.

Puntos

de

Trabajo

• Durante el 2017 se abrieron 7 tiendas y se

completó la remodelación de otras 18,

acorde al plan de fortalecimiento de la

Propuesta de Valor y competitividad de

tiendas.

• Desarrollo Omnicanal, Innovación y

liderazgo en nuevas tendencias

• La compañía realizó importantes avances

en mejora de eficiencias y aumento de

estándares de servicio, y se continuó

avanzando en el fortalecimiento financiero.

54%26%

20%Remodelaciones yCrecimiento Orgánico

Tecnología, logística yomnicanalidad

Mantención y capexrecurrente

CAPEX DISTRIBUIDO POR TIPO DE USO

USD 400 mm

14

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