Presentacion BSG

THE BUSINESS THE BUSINESS STRATEGY STRATEGY

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THE BUSINESS THE BUSINESS STRATEGY GAMESTRATEGY GAME

A global industry A global industry simulationsimulation

Ing. Alejandra Ing. Alejandra FalcoFalco

Lic. Carlos Lic. Carlos ConversoConverso

Versión 2008aVersión 2008a


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AgendaAgenda Ayuda para la instalación Objetivos de la simulación Introducción a la simulación Situación de la Compañía Y10 La Industria Operaciones Depósitos y Shipping Marketing y Ventas Finanzas Decisiones a tomar Desarrollo de la simulación


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Ayuda para la Ayuda para la instalacióninstalación


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GAMEGAMEAyudas para la Ayudas para la instalacióninstalación

Problemas de Windows: principalmente en versiones que no son en inglés Utilizar el punto decimal en lugar de la coma para los

decimales, tanto en “Moneda” como en “Número”, en la sección “Configuración Regional” del Panel de Control: Símbolo decimal = . (punto) Símbolo de separación de miles = , (coma) Separador de listas = , (coma)

Problemas de Office: Excel en Castellano: se producirá un error al intentar

abrir la hoja FIR que se generará al final del año 11 y los años subsiguientes. Solución con parche ad-hoc


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Objetivos de la Objetivos de la simulaciónsimulación


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Objetivos del Business Objetivos del Business Strategy GameStrategy Game

Servir de soporte práctico a los temas desarrollados en Dirección Estratégica

Brindar una perspectiva integral de la compañía

Experimentar cómo se materializa en cada una de las áreas la implementación de la estrategia de negocios seleccionada


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Performance de cada compañíaPerformance de cada compañía

El éxito de la empresa se mide en función de cuán bien su compañía se compara en relación con el resto de los competidores.

Existen 6 ratios de performance Ingresos por ventas Utilidad después de Impuestos ROI (Return on Investment) Bond Rating Stock Value Strategy Rating

Los seis factores se combinan en una fórmula para dar como resultado un índice de la performance de cada compañía


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Introducción Introducción


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Unirse al Senior management de una compañía que fabrica calzado deportivo para desarrollar y ejecutar la estrategia

que impulse a la compañía hacia una posición preeminente en el mercado

Tarea Tarea


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El board de la compañía espera que El board de la compañía espera que ustedes administren la compañía de ustedes administren la compañía de

forma tal que:forma tal que:• Mejoren la reputación y la competitividad Mejoren la reputación y la competitividad de la compañíade la compañía

• Hagan crecer los EPS y generen un Hagan crecer los EPS y generen un aceptable ROI a los inversoresaceptable ROI a los inversores • Construyan valor para el accionista via Construyan valor para el accionista via mayores dividendos e incrementos en el mayores dividendos e incrementos en el precio de la acciónprecio de la acción

• Preserven la integridad financiera de la Preserven la integridad financiera de la compañía y el rating del bonocompañía y el rating del bono


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Problemas inmediatos a solucionar Problemas inmediatos a solucionar

Lidiar con los altos costos de producción de la planta de Norte América Decidir si seguir adelante con los planes de entrar en el mercado Latinoamericano o si debe abandonar algún mercado


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Desafíos de largo plazo Desafíos de largo plazo

¿Cómo construir una ventaja competitiva sustentable?

¿Cómo contrarrestar las jugadas estratégicas de las compañías rivales? ¿Cómo crear valor a los accionistas de la compañía?


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Tipos de decisiones estratégicas a Tipos de decisiones estratégicas a tomar tomar

¿Cómo superar a los competidores?o Convertirse en el productor de mejor costoo Diferenciar su línea de productos sobre la base de una mezcla de atributos de productoo Haciendo esfuerzo en uno o dos mercados o competir globalmente

¿En qué negocios participar?o En el negocio de branded o en private label


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Tipos de decisiones estratégicas a Tipos de decisiones estratégicas a tomartomar

¿Qué canales de distribución utilizar?o Minoristas independienteso Ventas onlineo Megastores propiedad de la compañía

¿Construir,ampliar o cerrar capacidad de planta?o Mantener /ampliar/ cerrar las de Texas y Asiao Construir nuevas en Europa y Latinoamérica

¿Cómo financiar el crecimiento de la compañía?o Préstamos de corto plazoo Préstamos de largo plazoo Emitir nuevas accioneso Autofinanciación


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Situación de la Situación de la compañía (Year 10)compañía (Year 10)


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Situación de la compañía (Year 10)Situación de la compañía (Year 10)

2.5 millones de pares vendidos

u$s 102 millones de facturación

2 plantas:• Texas: 1 millón de pares• Asia: 3 millones de pares

3 centros de distribución:• Memphis: Para Norte América y Private Label• Bruselas: Para Europa• Singapur: Para Asia

Ver Company Ver Company performance performance

summary, Y6 to Y10summary, Y6 to Y10


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Situación de la compañía (Y6 – Y10) Situación de la compañía (Y6 – Y10) cont.cont.

6 millones de acciones en circulación

3 bonos emitidos por la compañía:• u$s 24 millones en el Y6• u$s 22 millones en el Y8• u$s 20 millones en el Y9

Earnings per share al año 10 = $ 1,50

ROI (Return on investment) al año 10: 14.3%

BOND RATING al año 10: BBB

Precio de la acción al año 10: $ 15 Ver Company Ver Company performance performance

summary, Y6 to Y10summary, Y6 to Y10


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La IndustriaLa Industria


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Mercados CompetitivosMercados Competitivos

Existen 2 negocios

BrandedBranded (4 mercados geográficos) USA Europa Asia Latinoamérica

Private LabelPrivate Label (USA)


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La industria y el entorno La industria y el entorno competitivocompetitivo

Crecimiento anual proyectado (Y11 – Y15) en pares

Norte América 5-20%Europa 10-25%Asia 15–35%Latinoamérica 15-35%


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Factores que afectan la demandaFactores que afectan la demanda Cambios imprevistos en las condiciones económicas y en los niveles de consumo

Esfuerzos competitivos de las compañías rivales para capturar el volumen de ventas disponible

• Definición del marketing mix

• Existe alta correlación entre el precio fijado y la demanda (Si el precio del par sube, la demanda caerá y viceversa)

• El máximo efecto de una alta competitividad de márketing será del 4% de crecimiento sobre los estimados en el forecast

•Existe alta correlación entre el S&P 500 index y la demanda (Si el S&P 500 sube, la demanda subirá consistentemente al año siguiente)

• El máximo efecto sobre el forecast será del 10% (en más o en menos)


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Canales de DistribuciónCanales de Distribución


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Canales de DistribuciónCanales de Distribución

Negocio Branded

Minoristas independientes (retailers) Megastores propiedad y operados por las

compañías Web de la compañía (simil Amazon)

Negocio Private Label Depósito USA


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RetailersRetailers

Plantas(Texas: 1MM,Asia: 3MM)

Depósitos(Memphis: USA Bruselas:EuropaSingapur: Asia)

Minoristas Consumidores

Precio de venta al público: Precio Neto Venta del Fabricante * 2 (Mark up 100% aprox)


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Megastores de la compañíaMegastores de la compañía



Megastores Consumidores


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Web de la compañíaWeb de la compañía



Consumidores


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Private LabelPrivate Label


Depósitos(Memphis: USA)

CadenasConsumidores


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OperacionesOperaciones


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Materias PrimasMaterias Primas

Las zapatillas se producen utilizando dos tipos de materiales que se consiguen libremente en todo el mundo

Existen 2 tipos de materia prima Normal Wear Pr. Base: $ 9 por par Long Wear Pr. Base: $ 15 por par

Se puede fabricar con mix de ambos para obtener zapatillas de diferentes calidades

Los precios base cambian de acuerdo a condiciones de mercado durante la simulación


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Materias Primas (cont.)Materias Primas (cont.)

Movimientos de precios de la M.P.

Los precios de mercado para los dos tipos de M.P. cae 1% por cada 1% debajo del 90%

Si la producción global cae por debajo del 90% de la capacidad instalada (sin considerar horas extra)

Los precios de mercado para los dos tipos de M.P. sube 1% por cada 1% por encima del 100%

Si la producción global crece por encima del 100% de la capacidad instalada

Escasez de demanda Exceso de demanda


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Materias Primas (cont.)Materias Primas (cont.)

Movimientos de precios de la M.P.

El precio de este material aumentará 0.5% por cada 1% de exceso sobre dicho 25%

Una vez que la utilización de LW en la industria supere el 25%

El precio de este material caerá 0.5% por cada 1% de caída debajo de dicho 75%

Si la utilización de NW en la industria cae por debajo del 75%


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FabricaciónFabricación No hay conocimiento tecnológico que se transforme en

ventaja competitiva (pero sí influye la inversión en Mejora de Métodos de Producción)

La productividad está determinada por el esfuerzo del trabajador y no por la velocidad de la máquina

No se requieren trabajadores calificados

Si los trabajadores no prestan la debida atención se producirá un alto número de pares defectuosos.

Los procedimientos de control de calidad son esenciales para reducir los pares defectuosos.

A mayor cantidad de modelos, más pares defectuosos.


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Fabricación Fabricación (cont.)(cont.)

Los salarios y beneficios son distintos en cada país y se expresan por trabajador (mínimo salario total en cada país):

Asia: $ 2.500 Latin America: $ 2.500 Europa: $ 12.000 USA: $ 18.000

Las horas extras se pueden utilizar para elevar la producción Máximo uso de horas extras 20% de la capacidad:

Por ejemplo: NA: De 1MM pares a 1.2MM


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Los trabajadores reciben un sueldo fijo y una retribución variable (Incentivo por par no defectuoso).

Todo el uso de horas extras (en todas las áreas geográficas) tiene un costo de 1.5 veces el salario base por par producido

El número de pares a producir en una planta es el menor de:

• la capacidad de planta• el número de trabajadores empleados multiplicado por la productividad

El monto a invertir en control de calidad es importante en dos aspectos:

• Impacto en el reject rate (tasa de rechazo por pares defectuosos)• Componente clave en el cálculo del quality rating



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La compañía cuenta con un staff de personas que trabajan en styling and features (mantener la línea de productos actualizada e innovadora)

Costos de run set up varían de acuerdo al número de modelos que se fabrican en la planta

Los costos de mantenimiento en un año equivalen:• al 5% de la inversión bruta en la planta (costos iniciales de planta, costo de capital asociado a cada expansión más upgrades llevados a cabo) • más otro 0.25% por año pasados los primeros 5 años

La vida de la planta es de 20 años y la depreciación es calculada en línea recta (5% por año)



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La productividad de los empleados de cada planta está afectada por 5 variables:

• % de incremento anual de salario total otorgado a los trabajadores• énfasis puesto en la parte variable del salario • paquete total de compensación anual vs. la competencia • si la compañía está expandiendo el empleo o despidiendo gente• gastos en mejoras de los métodos de producción

Prestar atención a las “Mejoras incrementalmente decrecientes”



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Cada equipo tendrá la oportunidad de mejorar la desempeño de sus plantas:

• tomando la decisión de hacer cualquiera de los 6 upgrades posibles de planta

• incrementar los esfuerzos anuales para mejorar los métodos de producción • alterando los salarios anuales e incentivos para mejorar la productividad de los trabajadores • tomando acciones para disminuir el % de pares defectuosos



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Existen 6 alternativas:

Upgrades de Upgrades de plantaplanta

Opción Objetivo CostoA Reduce los costos de supervisión por

planta en un 40%$1.75 millones cada 1

millón de pares

B Reduce los costos de run set up en un 45%

$ 3 millones cada 1 millón de pares

C Incrementa la productividad por trabajador en 20%

$ 3.5 millones cada 1 millón de pares

D Utiliza nuevo equipamiento y un programa de TQM para mejorar la calidad 35 puntos

$ 4 millones cada 1 millón de pares

E Extiende el tiempo disponible de overtime de 20 a 30%

$ 2.5 millones cada 1 millón de pares

F Incrementa la capacidad de planta en 25%

$ 5.5 millones cada 1 millón de pares Se las dispone y se las paga al año siguiente de ordenarlas

Se las puede ordenar al primer año de tenerla o en cualquier momento después (no en el momento de ordenar su construcción)Sólo se pueden hacer 3 upgrades en cada planta en toda su vida


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GAMEGAMEMejora de los métodos de Mejora de los métodos de producción (methods producción (methods

improvements)improvements)• La inversión en mejora de métodos

de producción actúa:

1. Reduciendo los costos de materia prima hasta un 25%

2. Reduciendo los costos de supervisión hasta un 25%

3. Incrementando la productividad de los trabajadores hasta un 10%


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Tasa de rechazo (Reject rate)

• Los factores que afectan la tasa de rechazo y, consecuentemente, la cantidad de pares defectuosos son las siguientes:

1. Inversión anual en control de calidad

2. Incentivo por par producido

3. Cantidad de modelos

4. Factor aleatorio debido al “humor” de los trabajadores


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Construcción:• Pueden ser construidas de 3 tipos: Small (1 millón de pares), Medium (2 millones) o Large (3 millones)• Se las dispone y se las paga al año siguiente de ordenar su construcción•En Latin America puede ordenarse ya desde el año 11

Construcciones y Expansiones de Construcciones y Expansiones de PlantaPlanta

Expansión:• Pueden ser expandidas en incrementos de 1 millón de pares (máximo 5 millones por año)• Están disponibles al año siguiente de ordenar su expansión• No hay límite para la expansión pero no se pueden construir más que 4 plantas

Se pagan en el año en que están disponibles Los costos fijos de plantas se incrementan $ 1 millón cada 1 millón de pares


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Compra / Venta:• Pueden ser compradas / vendidas por compañías rivales en múltiplos de 1 millón de pares• El precio de la transacción debe ser aprobado por el instructor• Están disponibles inmediatamente• Excepto por la opción C de upgrade (productividad) no se pueden aprovechar las demás alternativas• Se transfieren las inversiones en Calidad, Mejora de Métodos y la productividad de los empleados

Compra, venta y cierre de Compra, venta y cierre de plantasplantas

Cierre permanente:• Pueden ser cerradas permanentemente toda o parte de una planta (en múltiplos de 1 millón de pares)• El valor de liquidación de una planta es el 75% del valor neto de la planta• Por ej.: si se quiere cerrar 1 millón de pares de una planta con 4 millones de capacidad y el valor de libros es de $ 40 millones, el valor cae a $ 30 millones ($10 millones). El valor de liquidación de esa capacidad (1 millón de pares) es $ 7.5 millones, con $ 2.5 millones de pérdida extraordinaria

Los cierres permanentes son efectivos inmediatamente


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Depósitos y ShippingDepósitos y Shipping


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Costo de las mercaderías Costo de las mercaderías vendidas vendidas

Surge de la siguiente suma algebraica:

• costo del Inventario inicial• más costo de los embarques entrantes• más ajuste por tipo de cambio • menos costo del inventario final


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GAMEGAMEAjuste por tipo de Ajuste por tipo de cambio cambio Surgen por la decisión de la compañía de producir en una región geográfica y vender en otra

4 monedas se utilizan en la simulación:• U$S (NA)• Yen (Asia)• Euros (Europe) • Real (Latin America)

Efectos del tipo de cambio:• Por ej. Apreciación del yen vs. el dólar • Incremento en el valor de yen (menos yenes por dólar).• Hacen más competitivo producir en NA en detrimento de Asia• Los retailers asiáticos necesitan menos yens para comprar zapatillas hechas en NA


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GAMEGAMEGastos de depósitoGastos de depósito

4 categorías de gastos:• Costos de mantener inventarios: Son función de los pares mantenidos desde el año anterior (por no poder venderlos)

• $ 0.50 por par por los primeros 500.000 pares / $ 0.75 por par entre 500 y 750.000 pares / $ 1.00 por par entre 750.000 y 1 millón / $ 1.50 por par entre 1 y 1,25 millones / $ 2.00 por par por encima de 1.25 millones

• Fletes por los pares embarcados

• $0,50 por par desde la planta hasta el depósito en la misma zona geográfica / $ 1.25 por par en diferentes zonas geográficas

• Aranceles de importación• NA: $ 0 por par / Europa: $ 4 por par / Asia: $ 8 por par / Latin America : $ 6 por par

• Gastos de operación de los depósitos:• $ 1 millón anual de leasing por depósito• gastos de poner en la caja los pares, empacar y fletes despachados a retailers, compradores de internet y megastores


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GAMEGAMEGastos de depósito (cont.)Gastos de depósito (cont.) Los contadores de la compañía han analizado las actividades del depósito y estiman los siguientes valores:

• $ 2 por par en el primer millón de pares• $ 1,50 por par en los dos millones siguientes (de 1 a 3)• $ 1.00 por par en exceso de los 3 millones

Todos los pares de private label son automáticamente ruteados hacia Memphis. No es necesario tomar decisiones para este mercado

El depósito de Latin America no estará disponible sino hasta el año 12. No hacer shipments a la región en el año 11.

Stockouts tienen 3 efectos negativos:• se pierden ventas • las compañías rivales los despachan• el rating de servicio es penalizado

Hay inventarios mínimos requeridos de acuerdo al tiempo de entrega deseado (1, 2 o 3 semanas)


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Marketing y VentasMarketing y Ventas


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Negocio Private Negocio Private LabelLabel Condiciones de participación:Condiciones de participación: ofrecer zapatillas con

una calidad mínima de 50 puntos y 50 modelos

El máximo precio que las cadenas aceptarán es $2.50 por debajo del precio promedio que las compañías cargan a los minoristas independientes

En caso de empate en precios:• Desempata calidad• Igual precio y calidad: Desempata modelos

Los pares no vendidos pierden 5 puntos de calidad para el próximo año

Existe la opción de liquidar el inventario existente a precios debajo del costo


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Negocio Negocio BrandedBranded

11 variables influyen sobre las ventas de cada compañía

Cuanto mayor sea el esfuerzo competitivo de una Compañía respecto a las demás, mayor será su Market Share

1. Precio de venta del producto2. Calidad del producto3. Rebates4. Amplitud de la línea de productos5. Publicidad6. Celebrity endorsements7. Cantidad de minoristas que venden el producto8. Servicio al cliente provisto por cada compañía9. Cantidad de megastores que la compañía tiene10. Efectividad de la compañía en sus esfuerzos de venta a través de la Web11. Lealtad de los clientes


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Herramientas de la Rivalidad CompetitivaHerramientas de la Rivalidad Competitiva

1. Precio de venta del 1. Precio de venta del productoproducto

Es el más sensible de los once factores

Sin embargo, un bajo precio de venta no es suficiente para lograr un importante market share

El precio que fijan es el price al retailer

Precio máximo: $ 99.99


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2. Calidad del producto (varía entre 0 y 250 2. Calidad del producto (varía entre 0 y 250 puntos)puntos)

Es función de 4 factores

% de uso de Long Wear

Inversión en control de calidad por par producido para el año actual

Inversión acumulada en control de calidad

Gastos en styling & features por modelo

Los pares no vendidos pierden 10 puntos de calidad para el próximo año

Ver Exhibit 3.1 para el Ver Exhibit 3.1 para el cálculo del ratingcálculo del rating

Herramientas de la Rivalidad Competitiva Herramientas de la Rivalidad Competitiva (cont.)(cont.)


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3. Rebates3. Rebates Son reintegros por par vendido con el objetivo de

inducir las ventas

Van desde $ 1 hasta $ 10 por par

Estudios de mercado indican que los reintegros se usan de acuerdo a lo siguiente:

Tipo $1 $2 $3 $4 $5 $6 $7 $8 $9 $10

% uso 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60Costo

por par ($)

0.15

0.40

0.75

1.20

1.75

2.40

3.15 4.00 4.95 6.00



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4. Amplitud de la línea de productos4. Amplitud de la línea de productos

Existen 5 tipos de líneas

50 modelos : Fabricante especializado en ciertos modelos

100 modelos

150 modelos: Fabricante de un número medio de líneas

200 modelos

250 modelos: Fabricante de todas las líneas



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5.5. PublicidadPublicidad

Inversión anual



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6.6. Celebrity endorsements and brand image (0 a Celebrity endorsements and brand image (0 a 250)250)

Las compañías pueden contratar personajes populares que avalen el producto al aparecer en avisos publicitarios

Los celebrity endorsements más las impresiones y percepciones que la gente se hace de la marca son claves

La imagen de marca depende de:

Publicidad acumulada (125 puntos)

Influencia de los personajes o celebridades que avalan la marca (125 puntos)




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7. Número de retailers7. Número de retailers

A mayor cantidad de retailers, mayor exposición del producto

En la actualidad la compañía tiene:

5000 en NA

500 en Asia

1000 en Europa

Los retailers generan un costo de $100 por año por gastos administrativos



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8. Servicio al retailer (varía entre 0 y 250 8. Servicio al retailer (varía entre 0 y 250 puntos)puntos)

Es función de 4 factores

Stock Outs del año anterior

El tiempo de entrega logrado en el año anterior

1 / 2 / 3 o 4 semanas

Recursos dedicados al soporte de los dealers

• $ 500 por retailer es standard

• (sigue…)




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8. Servicio al retailer (varía entre 0 y 250 8. Servicio al retailer (varía entre 0 y 250 puntos)puntos) El tiempo de entrega proyectado para el año

próximo

• 4 semanas es satisfactorio

• Menor a 4 semanas genera mejor servicio pero implica mayores costos

• 3 semanas : $0.50 por par

• 2 semanas : $1.25 por par

• 1 semana : $ 2.00 por par

• A menor tiempo de entrega, mayor inventario necesario.




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9. 9. Cantidad de megastores que la compañía tiene Ninguna tiene aún un megastore

Cadenas de 1300 m2 en dos plantas en lugares de gran tránsito de gente

Generan fuertes ventas del producto por exposición y con mejores precios

Generan conflictos con los minoristas

Regla general:

Cuantos más megastores posea una compañía en una zona geográfica, más esfuerzos harán los minoristas para “empujar” las ventas de otras marcas



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9. 9. Cantidad de megastores que la compañía tiene Costos de abrir y operar los megastores:• Inversión de capital: $ 150 mil (deprecia al 5%

anual)• Fee anual de leasing: $ 80 mil en NA / $ 60 mil en

Europa y $ 40 mil en Asia y Latin America• Costos de mantenimiento anual: $ 25 mil• Salario anuales : $ 500 mil en NA y Europa y $ 250

mil en Asia y Latin America en año 11 y con 2.5% anual de inflación

Limitación a abrir no más de 20 por año en cada región (80 en total)

Se pueden cerrar obteniendo sólo el 10% del valor residual (90% a pérdida)



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10.10. Efectividad de la compañía en sus esfuerzos de venta a través de la Web

Las ventas online tienen ventajas y desventajas

VentajasVentajas DesventajasDesventajas

• Permite alcanzar a consumidores de cualquier lugar del mundo• El precio de venta puede ser mayor que el precio a los minoristas• Precio máximo $ 150

• Los minoristas ven en la web un intento de la compañía de avanzar sobre su negocio

Forecast Y11: 11%, Y12: 12% del total de ventas de cada región. Estudios indican que nunca excederá el 20%



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10.10. Efectividad de la compañía en sus esfuerzos de venta a través de la Web (cont.)

Las ventas online son función de 3 factores globales y 3 regionales

Globales Regionales1. Número de modelos y

estilos ofrecidos en la web

2. Los precios promedio de esos modelos y estilos

3. La rapidez de la entrega:– Next day air– 3 day air/ground– 1 week standard– 2 weeks economy

shipping

1. Calidad del producto ofrecido en la región

2. Imagen del producto3. Publicidad



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11.11. Lealtad del cliente

La lealtad de los clientes se da en aquellas marcas con mayor market share



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FinanzasFinanzas


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El Estado de El Estado de ResultadosResultados

La compañía paga 30% de impuesto a las ganancias

Las ganancias (pérdidas) extraordinarias se dan cuando se cierran permanentemente plantas o megastores o cuando se vende parcial o totalmente una planta.


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Decisiones Decisiones financierasfinancieras Solicitud de préstamos de corto plazo

Emisión de bonos

Emisión de acciones

Repago temprano de un bono

Retiro de acciones en circulación

Declaración de Dividendos


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Decisiones a tomarDecisiones a tomar


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10 Tipos de decisión a tomar en 10 Tipos de decisión a tomar en cada añocada año

i. Demand forecastii. Production and laboriii. Plant upgrades / Capacity additionsiv. Plant purchase / Sale / Closingv. Shipping and Warehousevi. Private Label Marketingvii. Internet Marketingviii. Branded Marketingix. Bids for Celebritiesx. Finance & CashFlow


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Dinámica de la simulaciónDinámica de la simulación

Presentacion BSG

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Transcript of Presentacion BSG