MÓDULO IV METODO ALTADIR DE

PLANIFICACIÓN (MAPP)

facilitador: Domingo Osorio

Paso 1: Selección del problema a enfrentar con el proyecto.Paso 2: Identificación de los actores (actor que explica y otros actores)Paso 3: Explicación del Problema.Paso 4: Formulación de la situación objetivo.Paso 5: Identificación de los frentes de ataque. Alternativas de acción.Paso 6: Diseño de las operaciones.Paso 7: Demandas a otros actores

Paso 8: Evaluación de las operaciones.Paso 9: Presupuesto de las operaciones.Paso 10: Análisis de la vulnerabilidad del proyecto.Paso 11: Cronograma de la ejecución del proyecto.Paso 12: Discusión con la organización.Paso 13: Elaboración del sistema de vigilancia.Paso 14: Presentación resumida del proyecto.

Este método busca enfrentar la realidad a partir de un problema básico para la organización, en el que se requiere intervenir. El proyecto que se desarrolla a partir de esta propuesta esta focalizado y parte de la perspectiva de que una vez que se enfrenta de manera efectiva un problema, se desarrollan las destrezas para enfrentar a otros.Adicionalmente al seleccionar un problema prioritario se puede hacer un uso más efectivo de los recursos con que contemos.

Este método busca enfrentar la realidad a partir de un problema básico para la organización, en el que se requiere intervenir. El proyecto que se desarrolla a partir de esta propuesta esta focalizado y parte de la perspectiva de que una vez que se enfrenta de manera efectiva un problema, se desarrollan las destrezas para enfrentar a otros.Adicionalmente al seleccionar un problema prioritario se puede hacer un uso más efectivo de los recursos con que contemos.

A.- Selección de los Problemas Claves.

A.1.- Hacer una lista de los problemas más importantes.

B.- Selección del problema que formará parte del proyecto.

B.1.- Consulta sobre los problemas seleccionados

B.2.- Definir la muestra que se va a consultar.

B.3.- Escoger un problema.

A.- Selección de los Problemas Claves.

A.1.- Hacer una lista de los problemas más importantes.

B.- Selección del problema que formará parte del proyecto.

B.1.- Consulta sobre los problemas seleccionados

B.2.- Definir la muestra que se va a consultar.

B.3.- Escoger un problema.

A. El actor que explica el problema, es el grupo o persona que va a asumir la elaboración y ejecución del proyecto. B. Los otros actores, son todas, las personas, grupos e instituciones que resultan de interés para el proyecto.

A. Actor que explica.B. Identificación de los actores.

A. El actor que explica el problema, es el grupo o persona que va a asumir la elaboración y ejecución del proyecto. B. Los otros actores, son todas, las personas, grupos e instituciones que resultan de interés para el proyecto.

A. Actor que explica.B. Identificación de los actores.

A. Actor que explica: en este paso identificar de A. Actor que explica: en este paso identificar de manera más precisa cuales son las capacidades del manera más precisa cuales son las capacidades del actor que hace el proyecto para enfrentar el o los actor que hace el proyecto para enfrentar el o los problemas. Se recomienda utilizar la matriz del FODA.problemas. Se recomienda utilizar la matriz del FODA.

Fortalezas: experiencias de la organización o grupo, Fortalezas: experiencias de la organización o grupo, recursos, conocimientos, capacidad de sus miembros, recursos, conocimientos, capacidad de sus miembros, etc. Para desarrollar el proyecto.etc. Para desarrollar el proyecto.

Oportunidades: Que encontramos con el contexto o Oportunidades: Que encontramos con el contexto o entorno donde nos movemos para desarrollar el entorno donde nos movemos para desarrollar el proyecto.proyecto.

Debilidades: Internas de la organización en los Debilidades: Internas de la organización en los aspectos antes mencionados u otros.aspectos antes mencionados u otros.

Amenazas: Qué podríamos encontrar en el contexto o Amenazas: Qué podríamos encontrar en el contexto o entorno como competidores, opositores, nuevas leyes, entorno como competidores, opositores, nuevas leyes, nuevas tecnologías, cambio de políticas, etc.nuevas tecnologías, cambio de políticas, etc.

CATEGORÍACATEGORÍA FACTORESFACTORES ESTRATEGIAS PARA ESTRATEGIAS PARA APROVECHAR O APROVECHAR O

SUPERARSUPERARFORTALEZASFORTALEZAS Conocimiento de la Conocimiento de la

comunidad.comunidad.

Formación docente.Formación docente.

Buscar más datos.Buscar más datos.

Establecer un plan claro.Establecer un plan claro.

OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES La alcaldía tiene recursos para La alcaldía tiene recursos para proyectos de ese tipo.proyectos de ese tipo.

Hay un director sensible.Hay un director sensible.

Presentar el proyecto a la Presentar el proyecto a la alcaldíaalcaldía

Presentar los datos del Presentar los datos del diagnóstico al director.diagnóstico al director.

DEBILIDADESDEBILIDADES No sabemos elaborar un No sabemos elaborar un proyecto.proyecto.

El grupo es muy pequeño.El grupo es muy pequeño.

Asistir a los talleres del Asistir a los talleres del CESAP.CESAP.

Incorporar a las maestras de Incorporar a las maestras de primer grado.primer grado.

AMENAZASAMENAZAS Que cierren la escuela.Que cierren la escuela.

Que los políticos se apropien Que los políticos se apropien del proyecto.del proyecto.

Hablar con el jefe de zona.Hablar con el jefe de zona.

Poner límites claros en Poner límites claros en relación con la Alcaldía.relación con la Alcaldía.

Actor que explica: Maestras del Preescolar Canaima

B. Identificación de los actores: se trata de identificar a B. Identificación de los actores: se trata de identificar a los actores participantes o no, que pueden ser afectados los actores participantes o no, que pueden ser afectados o que podrán tener algo que ver con el proyecto.o que podrán tener algo que ver con el proyecto.

ACTORACTOR FUNCIÓNFUNCIÓN INTERESESINTERESES POTENCIALIDADEPOTENCIALIDADESS

LIMITACIONELIMITACIONESS

RELACIÓN CON RELACIÓN CON EL PROYECTOEL PROYECTO

FUERZAS FUERZAS VIVAS DE VIVAS DE LA LA COMUNIDACOMUNIDADD

ACTIVIDADESACTIVIDADES LO QUE LO QUE BUSCA EL BUSCA EL ACTOR EN ACTOR EN CUESTIÓNCUESTIÓN

CAPACIDADES CAPACIDADES PRESENTES O PRESENTES O LATENTES QUE LATENTES QUE SE PUEDEN SE PUEDEN APROVECHARAPROVECHAR

ASPECTOS ASPECTOS QUE PUEDEN QUE PUEDEN INCIDIR INCIDIR SOBRE EL SOBRE EL PROYECTO E PROYECTO E IMPEDIR UNA IMPEDIR UNA SANA SANA RELACIÓNRELACIÓN

CONSISTE EN CONSISTE EN EVALUAR, EVALUAR, PARTIENDO DE PARTIENDO DE LOS DATOS LOS DATOS ANTERIORES SI ANTERIORES SI CADA ACTOR CADA ACTOR FAVORECERÁ FAVORECERÁ O NO AL O NO AL PROYECTO PROYECTO

A-– Identificación y espacio del problema.A.1.- Nombre del problema: es el problema

seleccionado a través de la consulta.A.2.- Espacio del Problema.

B.- Definición de descriptores e indicadores del problema.

- Descriptores: son hechos, datos, características y síntomas que describen el problema.- Indicadores: Nos permiten cuantificar (cuantas personas son afectadas), medir el alcance. Para definir indicadores será necesario en muchos casos, investigar en la comunidad para recoger los datos.

A-– Identificación y espacio del problema.A.1.- Nombre del problema: es el problema

seleccionado a través de la consulta.A.2.- Espacio del Problema.

B.- Definición de descriptores e indicadores del problema.

- Descriptores: son hechos, datos, características y síntomas que describen el problema.- Indicadores: Nos permiten cuantificar (cuantas personas son afectadas), medir el alcance. Para definir indicadores será necesario en muchos casos, investigar en la comunidad para recoger los datos.

C.- Causa y consecuencias del problema: elaboración del árbol de problemas.- Para este paso utilizaremos el árbol de problemas (tal y como lo propone el método ZOPP)- Se escriben los descriptores en el centro y preguntamos con cual problema está relacionado cada descriptor. - Si el otro problema es una causa se coloca debajo, si es una consecuencia se coloca encima, a su vez cada causa puede tener a su vez una causa y una consecuencia puede llevar la otra consecuencia.- Dos descriptores pueden tener las mismas cosas.

C.- Causa y consecuencias del problema: elaboración del árbol de problemas.- Para este paso utilizaremos el árbol de problemas (tal y como lo propone el método ZOPP)- Se escriben los descriptores en el centro y preguntamos con cual problema está relacionado cada descriptor. - Si el otro problema es una causa se coloca debajo, si es una consecuencia se coloca encima, a su vez cada causa puede tener a su vez una causa y una consecuencia puede llevar la otra consecuencia.- Dos descriptores pueden tener las mismas cosas.

El árbol de problemas es una técnica que se emplea para identificar una situación negativa (problema central), la cual se intenta solucionar mediante la intervención del proyecto utilizando una relación de tipo causa-efecto.

•Se debe formular el problema central de modo que sea lo suficientemente concreto para facilitar la búsqueda de soluciones, pero también lo suficientemente amplio que permita contar con una gama de alternativas de solución, en lugar de una solución única.•Uno de los errores más comunes en la especificación del problema consiste en expresarlo como la negación o falta de algo. En vez de ello, el problema debe plantearse de tal forma que permita encontrar diferentes posibilidades de solución.

•Ejemplos mal formulados No existe un generador local de energía eléctrica. Falta de programas de educación inicial.

•Ejemplos correctamente formulados Limitada provisión de energía eléctrica durante el día. Bajo rendimiento de los niños y niñas en los primeros

años de educación primaria.

•Los ejemplos del primer cuadro conducen de antemano hacia una única solución: Construir un generador de energía eléctrica o implementar programas de educación inicial. •En cambio, los ejemplos del segundo cuadro permiten una amplia gama de posibilidades de solución, como la utilización de medios de generación alternativos o diversas estrategias para elevar el rendimiento de los niños y niñas en educación primaria.

•Luego de haber sido definido el problema central motivo del proyecto, se debe determinar tanto las causas que lo generan como los efectos negativos que este produce para luego interrelacionar de una manera gráfica a estos tres componentes.

RECOMENDACIONES• La importancia de un problema no está determinada por su ubicación en el Árbol de Problemas

•Identificar problemas existentes (no los posibles, ficticios o futuros)

•Formular el problema como un estado negativo

•Escribir un solo problema por tarjeta

EJEMPLO DE UN ARBOL DE PROBLEMAS

1.Determinación del plazo del proyecto.

2. Definición de indicadores de resultados.

Descriptor Indicadores del Problema

Indicadores de Resultados

3. Elaboración del árbol de resultados.

EJEMPLO DE UN ARBOL DE RESULTADOS

Alternativas de acción.- Se toma cada causa y se realiza una tormenta de ideas sobre posibles acciones. Luego se pregunta si estas acciones son viables y que impacto (bajo, medio, alto) tendrían en relación al problema que se quiere enfrentar.- Se colocan en un cuadro de las acciones que puede hacer el actor que explica y en otro cuadro las que hay que pedirles a otros actores.- Es conveniente seleccionar un buen número de acciones, por si acaso algunazo funciona.

Ejemplo:

Alternativa de Acción.

Operación. Responsable.

Apoyo.

En este caso se trata de formular las demandas que haremos para enfrentar las causas que el actor que explica no puede atacar. Igualmente se indican los responsables de cada acción, posibles colaboradores y apoyos para la realización de dichas actividades.

Demanda: son las alternativas de acción escogidas en el cuadro de los frentes de ataque, cuadro alternativas de acción que serán asumidas por otros actores.

Actor: son las instituciones o personas a las que les podemos demandar por que la acción corresponde a su rol.Responsable: es la persona del grupo que va a asumir el reto de que la demanda se haga efectiva.

Apoyo: son las personas, grupos e instituciones que pueden apoyar para que la demanda se haga efectiva bien sea con recursos o contactos.

En este paso se va a verificar si las operaciones que nos proponemos son eficaces (logran los resultados) y eficientes (logran el resultado esperado al menor costo).

a) Qué recursos nos va a exigir cada operación, ya sean recursos económicos o de otro tipo, organizativos, poder, conocimientos, tecnologías, etc.

b) Que productos vamos a obtener al realizar estas operaciones, entiende producto como el resultado inmediato que se produce al realizar las operaciones.

c) Cuáles resultados vamos a obtener: este es el efecto que se espera a mediano y largo plazo.

Cuadro de Evaluación de las Operaciones:

Operación Recursos Productos Resultados Eficiencia Observaciones

Operaciones Costos Ingresos Estrategias

En este caso se va a evaluar si el plan tiene reales posibilidades de realizarse a pesar de los supuestos y sorpresas que se le pueden presentar en el camino.A.- Supuestos: se retoma cada operación, se analiza que condiciones (supuestos) tienen que darse para que se realice eficientemente el proyecto y se revisan las consecuencias que traería para la operación que no se diera esta condición, en este caso se piensa en las alternativas parta superar las consecuencias, puede ser que cambie la operación por otra.

Operación Supuesto. Posibilidad de que se cumpla.

Acción.

B.- Sorpresas: una vez hecho lo anterior se prevén las sorpresas que puedan acontecer que podrían favorecer o entorpecer el plan. Las sorpresas son aquellas cosas inesperadas que pueden ocurrir, una campaña en contra del proyecto por parte del comité de base. También pueden haber sorpresas internas, es decir, que ocurra una enfermedad a los encargados del proyecto, por ejemplo; para lo cual se deben plantear las alternativas para contrarrestarlas en caso de sorpresas negativas o aprovecharlas en el caso de sorpresas positivas.

Operación. Sorpresa Impacto sobre el proyecto.

Acción.

El cronograma tiene como objetivo organizar el tiempo de todas las operaciones que nos proponemos realizar. Adecuarlas en el tiempo para que todas las operaciones se den cuando, se tienen que dar y así tener bajo control el proyecto. En la primera columna se enumeran todas las operaciones en orden cronológico y luego se van indicando el mes o meses que se realizará cada operación.

Operación MES

Diciembre.

Enero. Febrero. Marzo. Abril. Mayo.

En primer lugar es necesario tomar conciencia de la importancia de presentar el proyecto a la organización para que lo conozca, de esta manera puede identificarse con él y hacerlo suyo.

Se puede hacer una reunión al que se nombre el número más grande posible de personas de la organización. En esta actividad es importante que participen las personas que tienen posibilidad de toma de decisiones en el ámbito en el que se va a desarrollar el proyecto.

La presencia del proyecto debe estar bien preparada, en el sentido de que todos capten de manera sencilla los contenidos básicos.

El siguiente podría ser el esquema:

Nombre del proyecto. Problema que se quiere resolver. Productos y resultados que se esperan. Quienes y Cuántos se beneficiarán. Actividades que se van a realizar. Demandas de otros actores. Colaboradores del proyecto. Duración del proyecto.

A.- Es conveniente plantear un cronograma de reuniones, para revisar el avance del proyecto.

Este paso es clave porque se tiene la información resumida de manera que el proyecto puede ser presentado a todos los actores con los que queramos relacionarnos.

- Nombre del Proyecto:- Organización o Grupo Responsable.- Problema o Necesidad que quiere resolver.- Número de personas que serán beneficiadas.- Ámbito del Proyecto.- Colaboradores en la Ejecución del proyecto.

Plan de Seguimiento:- Reuniones semanales del grupo.- Asamblea mensual donde se informe a la organización.- Contratar un evaluador externo.

Los objetivos indican el fin del informe,

debe responder a la pregunta ¿qué se

persigue?. Los objetivos se deben

redactar siempre con verbos en

infinitivo, como por ejemplo:

"desarrollar una herramienta que...",

"Investigar la situación de ...", etc.facilitador:

Deben ser claros, precisos y concretosDeben ser claros, precisos y concretos

Factibles (posibles de lograr)Factibles (posibles de lograr)

Precisan las variables y dimensiones Precisan las variables y dimensiones

que serán medidas que serán medidas

No deben pretender juicios valorativosNo deben pretender juicios valorativos

Señalan los resultados esperadosSeñalan los resultados esperados

CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS

facilitador:

TIPOS DE OBJETIVOSDE INVESTIGACIÓN

Junto al problema de investigación, deben responder a la pregunta de

investigación¿Qué se investigará ?

Objetivo general: expresa el fin concreto de la investigación

Objetivos específicos: indican los conceptos, variables o dimensiones, motivo

de estudio

facilitador:

EJEMPLO:

OBJETIVO GENERAL: Diseñar una propuesta de aplicación de supervisión clínica en el mejoramiento del desempeño laboral del personal administrativo de la empresa GBM

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

* Diagnosticar el nivel de desempeño del personal administrativo partiendo del perfil organizacional.

* Explicar los mecanismos de supervisión en el desempeño profesional del personal de administración de la empresa GBM.

* Proponer un modelo de supervisión clínica para el mejoramiento del desempeño administrativo de los empleados de la empresa GBM.

EJEMPLO:

OBJETIVO GENERAL: Diseñar una propuesta de aplicación de supervisión clínica en el mejoramiento del desempeño laboral del personal administrativo de la empresa GBM

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

* Diagnosticar el nivel de desempeño del personal administrativo partiendo del perfil organizacional.

* Explicar los mecanismos de supervisión en el desempeño profesional del personal de administración de la empresa GBM.

* Proponer un modelo de supervisión clínica para el mejoramiento del desempeño administrativo de los empleados de la empresa GBM.facilitador:

VERBOSAdaptar Analizar Aplicar Apreciar Armar Asociar Bosquejar CatalogarClarificar Clasificar CompararCompilarCompletar ComprobarConcebir Concluir

VERBOSEstandarizarEstimarEstudiar EvaluarExaminar ExplicarFomentar FormularIdentificarInterpretarHallar Medir MotivarModificarOrdenar Planear

VERBOSConfirmar ConocerConsiderar ConsolidarConstruir ConsultarContestar ConvertirContribuirControlarCrear Definir DemostrarDescifrarDescomponerDescribir

VERBOSDesglosar Determinar DiagnosticarDiscriminar DiseñarDistinguir DividirEfectuarEjecutarEjercitar Elaborar Encontrar Enfocar Enumerar EspecificarEstablecer

VERBOSPlanificarPlantearPredecir Presentar Producir Programar PromoverPropiciarProponer Reconocer RelacionarSancionar Señalar Simular Valorar Verificar

facilitador:

EJEMPLOS ARBOL DE PROBLEMAS

facilitador:

EJEMPLOS ARBOL DE SOLUCIONES

facilitador:

MÉTODOS GENERALIZADOS DE ANÁLISIS DE FALLAS

Diagrama de Ishikawa: O Diagrama Causa-Efecto, es una herramienta que ayuda a identificar, clasificar y poner de manifiesto posibles causas, tanto de problemas específicos como de características de calidad. Ilustra gráficamente las relaciones existentes entre un resultado dado (efectos) y los factores (causas) que influyen en ese resultado.

Ventajas:

1. Permite que el grupo se concentre en el contenido del problema, no en la historia del problema ni en los distintos intereses personales de los integrantes del equipo.

2. Ayuda a determinar las causas principales de un problema, o las causas de las características de calidad, utilizando para ello un enfoque estructurado.

MÉTODOS GENERALIZADOS DE ANÁLISIS DE FALLAS

Diagrama de Ishikawa

Ventajas:

3. Incrementa el grado de conocimiento sobre un proceso.

4. Estimula la participación de los miembros del grupo de trabajo, permitiendo así aprovechar mejor el conocimiento que cada uno de ellos tiene sobre el proceso.

Utilidades

Identificar las causas-raíz, o causas principales, de un problema o efecto.

Clasificar y relacionar las interacciones entre factores que están afectando al resultado de un proceso.

Usar en conjunto con los 5 porque?

MÉTODOS GENERALIZADOS DE ANÁLISIS DE FALLAS

Diagrama de Ishikawa: Fabricación de Mayonesa

MÉTODOS GENERALIZADOS DE ANÁLISIS DE FALLASLos Cinco Porque?

Se refiere a la practica de preguntar, cinco veces, porque ha ocurrido la falla; a fin de obtener la raíz o causa del problema.

Puede existir mas de una causa independiente que ocasione un problema. En el contexto organizacional, este análisis es realizado por un equipo de personas relacionadas con el problema o falla y no se requiere de una técnica especial.

Ventajas

1. Ayuda a identificar la causa del problema.

2. Determina la interrelación entre las causas.

3. Fácil de aplicar sin el uso de las estadísticas.

MÉTODOS GENERALIZADOS DE ANÁLISIS DE FALLASLos Cinco Porque? Ejemplo:Problema: Reclamo de los clientes porque se le envían productos fuera de

especificación.

1.- Porque? Se envían malos productos?

R: Producción los elabora con otra especificación, distinta a la convenida entre el vendedor y el cliente.

2.- Porque? Producción elaboro productos con distinta especificación?

R: Porque el vendedor solicito el trabajo directamente al jefe de producción. Se cometió algún error en la comunicación de las especificaciones.

3.- Porque? El vendedor llamo directamente a Producción en lugar de seguir los procedimientos establecidos?

R. Porque la “Orden de Inicio” de trabajo requiere la aprobación del Gerente de ventas, y a veces no esta o se retrasa el trabajo.

4.- Porque? La Orden de Inicio requiere la aprobación del Gerente de Ventas?

R: Porque el Gerente necesita estar actualizado para asistir a las reuniones gerenciales o de Dirección.