Presentación de PowerPoint - cicr. · PDF fileP2P O2C R2R AP Treasury Master Data...
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Impacto de la Gestión de Proyectos de
Mejora Continua a Través de una Cultura
Lean & Six Sigma en
Bridgestone Shared Services Center
Rodrigo Cal / Director General
Kenneth Quiros / Master Black Belt
1
¿Qué es un Centro de Servicios Compartidos (SSC)?
Contexto General
¿Cómo está conformado el Centro de Servicios Compartidos de Bridgestone?
2
3
SSC Información General
Nuestros Departamentos:
Operaciones
Procure to Pay
Record to Report
Order to Cash
Hire to Retire
Administrativo:
Recursos Humanos
Mejora Continua
PMO
Comunicac. Int. & BCP
Nuestra Planilla:
216 asociados
29 estudiantes
11 contratistas
Nuestros Clientes:
1. Costa Rica
2. México
3. Colombia
4. Argentina
5. Chile
6. Venezuela
7. Brasil
8. USA
Jornada Laboral:
05:00 a.m. – 05:00 p.m.
¿Cómo funciona el SSC?
4
Bridgestone Shared Service Center Flow Chart
P2P O2C R2R
AP
Treasury
Master Data
Billing
Source (Raw
Materials)
Credit & Collection Cash App
PayRoll
Travel and
Expenses
Bank and Account
Reconciliations
Intercompany
Monthly Reports
Fixed Assets
ITHRContinuous
Improvement
Support
Departments
New
-Customers
-Supliers
Boss is #1
MANUFACTURA SERVICIOS
Diferente Lenguaje
pero……
Aplicación de Lean Six Sigma en el ambiente de Servicios
8
¿Cuáles han sido los principales
obstáculos para aplicar Lean Six Sigma en
un ambiente de Servicios?
9
¿Qué estrategia se debe aplicar para la
implementación de Lean & Six Sigma en el
ambiente de Servicios?
10
White belts dDMAIC
Yellow belts Kaizen Event
Green belts Project.
Black belts Project + Coach.
Master black belts Coach + Training
¿Dónde debemos comenzar?
Estrategia
11
White Belts
El objetivo de este entrenamiento es dar una
introducción general a nuestros asociados con
respecto a temas de dDMAIC
100 % de la población.
WHITE BELTS
12
YELLOW BELTS
Yellow Belts
El enfoque es desarrollar eventos Kaizen alineados
a proyectos estratégicos de rápido impacto.
Actualmente el enfoque es ESTANDARIZACIÓN.
13
VALUE STREAM MAPPING ESTADO INICIAL
Proyecto 1. Modelo SMART
FALTA DE ESTANDARIZACION
Tiempo de ejecución
Tiempo de ejecución
LEAD TIME 4.4 days approx.19
Insatisfacción del Cliente Final
No hay Estandarización
Tiempo de Espera
Muchas versiones de información
Las Respuestas de la Unidad de Negocio por correo son mas retrasadas
No hay una herramienta estandar de escalación (Correo, Chat, Telefono)
No hay Seguimiento
Tiempo de Ejecución
La información no se comparte en tiempo real
No se establecen prioridades, se trabaja por orden de llegada
Modelo de Escalaciones de muy lenta respuesta La Herramienta
utilizada para escalar casos con problemas es de muy lenta respuesta (Correo)
El modelo de Escalaciones no filtra la información por lo que se realizán preguntas repetitivas
No hay Seguimiento de escalaciones ni Errores
Herramientas
No hay Entrenamientos
No hay control
No hay Información para atacar los errores y casos frecuentes
No se guardan los datos
Dificultad para dar seguimiento
No se permite tabular
No se aprovecha todo el potencial de herramientas mas efectivas para dar seguimiento y control
Dificultad para consolidar información
No hay enfoques para atacar los puntos de mejora
No hay datos para generar entrenamientos en debilidades individuales y GRUPALES
Proyecto 1. Modelo SMART
20
VALUE STREAM MAPPING ESTADO FUTURO
Proyecto 1. Modelo SMART
Estandarizacióndel Entrenamiento
LEAD TIME 2 days approx.
Control
Control
21
Proyecto 2. Reducción del Lead Time del proceso de WIP para BSRO
CATEGORIA : GREEN BELT
LIDER DEL PROYECTO
26
AP BROOK
STORES
2
Open the report in PDF
Cycle Time 0.0679 sec2
Review the report on column
H
Cycle Time 2.8006 min2
Go to Am 15.2 and fix it
Cycle Time 7.6741 min
2
Use the releasing rules DTP and determine the
items ready to be release
Cycle Time 18.089 min
2
Review if Items are part of an exiting asset
Cycle Time 6.2732 min
2
The items of the template are all in one combine number
Cycle TimeErrors CFF
2.9156 min355
2
Go to AM 15.1 and modify the combinefor the ones that are wrong
Cycle Time 7.6519 min
2
Go to Am 15.2 and release
Cycle Time 23.563 min
DAILYDAILY30% 100%
0%
REWORK
Reports in Excel
Process modified for Column H
Create a Macro with
correct rules
70%
Realease with correct rules
REWORKREWORK
Improvements will be Next Step when AP in CR
0.0679 sec 2.8006 min 7.6741 min 18.089 min 6.2732 min 2.9156 min 7.6519 min 23.563 min
Total Cycle Time = 1.1495 hr
Total VA Cycle Time = 1.1495 hr
Total NVA Cycle Time =
Lead Time = 3.4484 hr
WIP Time = 3.4484 hr
Total Distance =
0.1358 sec 5.6012 min 15.348 min 36.178 min 12.546 min 5.8312 min 15.304 min 47.126 min
3 pieces per day
(Takt Time 1.9158 hours)
Customer Demand
AP BROOK
STORES
2
Open the report in PDF
Cycle Time 0.0679 sec2
Review the report on column
H
Cycle Time 2.8006 min2
Go to Am 15.2 and fix it
Cycle Time 7.6741 min
2
Use the releasing rules DTP and determine the
items ready to be release
Cycle Time 18.089 min
2
Review if Items are part of an exiting asset
Cycle Time 6.2732 min
2
The items of the template are all in one combine number
Cycle TimeErrors CFF
2.9156 min355
2
Go to AM 15.1 and modify the combinefor the ones that are wrong
Cycle Time 7.6519 min
2
Go to Am 15.2 and release
Cycle Time 23.563 min
DAILYDAILY30% 100%
0%
REWORK
Reports in Excel
Process modified for Column H
Create a Macro with
correct rules
70%
Realease with correct rules
REWORKREWORK
Improvements will be Next Step when AP in CR
0.0679 sec 2.8006 min 7.6741 min 18.089 min 6.2732 min 2.9156 min 7.6519 min 23.563 min
Total Cycle Time = 1.1495 hr
Total VA Cycle Time = 1.1495 hr
Total NVA Cycle Time =
Lead Time = 3.4484 hr
WIP Time = 3.4484 hr
Total Distance =
0.1358 sec 5.6012 min 15.348 min 36.178 min 12.546 min 5.8312 min 15.304 min 47.126 min
3 pieces per day
(Takt Time 1.9158 hours)
Customer Demand
Proyecto 2. Reducción del Lead Time del proceso de WIP para BSRO
¿Cuál es la diferencia entre el Tiempo de
Ciclo y el Lead Time?
29
Proyecto 2. Reducción del Lead Time del proceso de WIP para BSRO
¿Por qué es importante llevar a
cabo un MSA?
30
AP BROOK
STORES
2
Open Excel file and run macro
Cycle Time 10 min
Go to Am 15.2 and release
Cycle Time 23.563 min
DAILYDAILY
2
10 min 23.563 min
Total Cycle Time = 33.563 min
Total VA Cycle Time = 33.563 min
Total NVA Cycle Time =
Lead Time = 1.6782 hr
WIP Time = 1.3448 hr
Total Distance =
20 min 47.126 min
3 pieces per day
(Takt Time 1.6667 hours)
Customer Demand
Proyecto 2. Reducción del Lead Time del proceso de WIP para BSRO
35
Proyecto 2. Reducción del Lead Time del proceso de WIP para BSRO
$ 16 259
37
Proyecto 3. Crear una métrica de Productividad para el Analista
CATEGORIA : BLACK BELT
LIDER DEL PROYECTO
38
Proyecto 3. Crear una métrica de Productividad para el Analista
BENCHMARK DE UN MODELO PRODUCTIVO
¿Cómo aplicar este modelo en
Servicios?
39
Reconciliation of the data
Cycle Time 1 min
Enter bank page and download data
Cycle Time 47.2 min
Asign daily job
Cycle Time 10 min
Enter Sharepoint
Cycle Time 1 min
Apply batches
Cycle Time 2 min
Audit data
Cycle Time 2 min
Lochbox USA Value Stream Map
Bank
Documentar cierred del batch en Sharepoint
250 min
Meta de productividad
Son 15 batches al
dia.
Cada batch con 30
facturas
SLA: 30 batch se tiene que sacar en 16 horas
Tomar el tiempo que se tarda descargando solo15 batch (promedio) Pensar en como
mejorarlo
250 min
47.2 min 10 min 1 min 2 min 2 min 1 min
Total Cycle Time = 1.0533 hr
Total VA Cycle Time = 1.0533 hr
Total NVA Cycle Time =
Lead Time = 1.1733 days
WIP Time = 0.6525 days
Total Distance =
250 min 250 min
Proyecto 3. Crear una métrica de Productividad para el Analista
41
Utilización Productividad
Overall AnalystEffectiveness (OAE)
Proyecto 3. Crear una métrica de Productividad para el Analista
43
Datos Ficticios para el ejemplo.
Selection Project
Cycle Time 2 wk
Training
Cycle Time 1 wk
Coach
Cycle Time 2 mo
Presentation
Cycle Time 15 min
SIX SIGMA
CUSTOMER CUSTOMER
NEEDSATISFACTION
2 wk 1 wk 2 mo 15 min
Total Cycle Time = 440.25 hr
Total VA Cycle Time = 440.25 hr
Total NVA Cycle Time =
Lead Time = 2.7516 mo
WIP Time = 55.031 days
Total Distance =
pieces per month
(Takt Time minutes)
Customer Demand
MBB /Champion
BELT
LEAD TIME 2.7 meses aprox.
Lecciones Aprendidas en el Proceso
46
Selection Project
Cycle Time 2 wk
Training
Cycle Time 1 wk
Coach
Cycle Time 2 mo
Presentation
Cycle Time 15 min
SIX SIGMA
CUSTOMER CUSTOMER
NEEDSATISFACTION
2 wk 1 wk 2 mo 15 min
Total Cycle Time = 440.25 hr
Total VA Cycle Time = 440.25 hr
Total NVA Cycle Time =
Lead Time = 2.7516 mo
WIP Time = 55.031 days
Total Distance =
pieces per month
(Takt Time minutes)
Customer Demand
Selection Project
Cycle Time 2 wk
Training
Cycle Time 1 wk
Coach
Cycle Time 2 mo
Presentation
Cycle Time 15 min5 mo
SIX SIGMA
CUSTOMER CUSTOMER
NEEDSATISFACTION
2 wk 1 wk 2 mo 15 min
Total Cycle Time = 440.25 hr
Total VA Cycle Time = 440.25 hr
Total NVA Cycle Time =
Lead Time = 7.7516 mo
WIP Time = 155.03 days
Total Distance =
5 mo
pieces per month
(Takt Time minutes)
Customer DemandLEAD TIME 7.7 meses aprox.
Restricción
Pull instead
push
Lecciones Aprendidas en el Proceso
47
Desarrollar a entrenadores Champions
Lecciones Aprendidas en el Proceso
¿Qué características deben tener las personas que
formen parte del programa?
48
¿CuáI ha sido el impacto de la gestión de proyectos de mejora continua a través de una cultura Lean & Six Sigma en Bridgestone Shared Services Center?
RESUMIENDO
50