PRELIMINARY AGENDA - Welkom bij ODISEE - Project ... · Web viewProcesno orjenitsan benchmarking u...

Project management Unit: KU LEUVENUniversity of [email protected] [email protected]@[email protected]

BENCHMARKING AS A TOOL FOR IMPROVEMENT OF HIGHER EDUCATION PERFORMANCE - 530696-TEMPUS-1-2012-1-BE-TEMPUS-

SMGR

BENCHMARKING PRIRUČNIK

ZA UNIVERZITETE U BOSNI I HERCEGOVINI

Snježana Rezić

Andre Govaert

Dejan Bokonjić

Karl Heinz Gerholz

Marina Mišković

Duška Radmanović

Leven/Mostar 2014.

1

mailto:[email protected]





SMGR

Ova publikacija je nastala u okviru implementacije TEMPUS projekta: Benchmarking kao instrument za unapređenje učinkovitosti visokog obrazovanja – BIHTEK

Pripremili:

Prof. dr Snježana Rezić

Prof. dr. sci Andre Govaert

Prof. dr. sci Dejan Bokonjić

Prof. dr Karl Heinz Gerholz

Mr Marina Mišković

Duška Radmanović

2



SMGR

SADRŽAJ

PREDGOVOR 41. UVOD

52. BENCHMARKING U VISOKOM OBRAZOVANJU 6

2.1 Šta je benchmarking? 62.1.1 Pravila benchmarkinga 7

2.2 Zašto benchmarking? 82.3 Koristi benchmarkinga 102.4 Benchmarking i pokret kvaliteta 112.5 Vrste benchmarkinga 122.6 Primjena benchmarkinga na univerzitetima 15

3. PRISTUP BENCHMARKINGU 163.1 Benchmarking kao strateška aktivnost 183.2 Modeli benchmarkinga 19

3.2.1 Strukture benchmarka 243.2.2 Smjernice korak po korak

264. UNIVERZITETSKI GRUPNI BENCHMARKING KORACI 28

4.1 Strateško donošenje odluka 294.2 Odabir partnera 294.3 Definisanje prioriteta, ciljeva, kriterijuma, indikatora i benchmarka 294.4 Prikupljanje podataka i izvještavanje 294.5 Izrada akcionog plana koji donosi promjene 304.6 Monitoring i praćenje 304.7 Dokumentacija za grupni benchmarking 30

5. ZAKLJUČAK 32Prilog I Kodeks primjene benchmarkinga 33Prilog II Primjeri benchmarkinga 36Prilog III Riječnik pojmova benchmarkinga 62Literatura 65

3



SMGR

PREDGOVOR

Cilj ovog projekta je razvijanje jasnog, dobro testiranog benchmarking priručnika, koji je zajednički i lak za upotrebu na svim univerzitetima u Bosni i Hercegovini.

Ovaj dokument je rezultat značajne razvojne faze koja je trajala mjesecima, sa širokim opsegom unosa podataka. Mnogi univerziteti smatraju da je benchmarking korisan kao značajna metoda za samounapređenje, tako da je i odlučeno da priručnik bude široko dostupan. Naknadne verzije priručnika, zasnovane na širokoj upotrebi, će obuhvatiti dodatne komparativne podatke i unaprediti definicije, te će tako povećati njegovu korist, naročito za među-univerzitetsku upotrebu.

Univerzitetski benchmarking je relativno nova tehnika i može biti zbunjujuća za one koji žele da je primjene po prvi put. Benchmarking je metoda razvijena i popularizovana u industriji, da bi se smanjile promjenjivosti aktivnosti koje smanjuju pouzdanost i kvalitet. Ideja je da se unaprede ti procesi eliminacijom nepravilnosti i neodređenosti. Benchmarking djeluje kroz identifikaciju gdje je promjenjivost u procesu posljedica načina na koji organizacija bira da upravlja zadacima, i takođe koje promjenjivosti su posljedica varijacije u spoljašnjoj sredini.

Koja je svrha ovog priručnika? Za koga je namjenjen?

Ovaj priručnik ima tri potencijalna korisnika. On pruža osoblju na višim pozicijama metode da utvrde trendove performansi na univerzitetu i da pokrenu kontinuirane aktivnosti za samopoboljšanje. Drugo, ovaj priručnik je dovoljno dobro razrađen za upotrebu od strane grupe univerziteta koji žele da uporede performanse na svim ili nekim od obuhvaćenih oblasti. Treće, neki od benchmarka mogu koristiti univerziteti kako bi utvrdili svoje konkurentske pozicije u odnosu na druge.

Stoga, svrha ovog Benchmarking priručnika je dvojna. Prvo, priručnik teži da utvrdi trenutno stanje univerzitetskog benchmarkinga, koje univerziteti mogu iskoristiti da primjene ovu korisnu metodu kako bi unapredili svoje ukupne performanse i strategijski menadžment. Drugo, namjena mu je da podstakne razvoj principa i praksi univerzitetskog benchmarkinga, da stimuliše usklađivanje i usavršavanje onih ovih metoda kroz njihovu ponovnu upotrebu u visokom obrazovanju, da donese suštinske i održive promjene u efikasnosti i produktivnosti, da stvori novi način razmišljanja ili paradigme koja stvara efikasnost i želju da stalno učenje mora biti integrisano u institucionalne strukture.

4



SMGR

1. UVOD

Svijet visokog obrazovanja se brzo mijenja, donoseći nove izazove za univerzitete i visoke škole, tražeći od njih da se prilagode ovom novom svijetu. Ovo izaziva veliku neizvjesnost kod visokoškolskih institucija koje pokušavaju da odgovore na te izazove, neizvjesnost zbog novog okruženja, dostupnih izbora, odgovarajućih strategija i efikasnosti odgovora koje menadžeri na kraju izaberu. Univerzitetski benchmarking je jedan pokušaj kako se suočiti sa ovom neizvjesnošću i pruža zakonodavcima i menadžerima visokoškoslkih ustanova (VŠO) alat koji će im pomoći da njihov proces strateškog odlučivanja bude što je moguće više racionalan.

Na evropskom nivou, otvoreni metod koordinacije između zemalja Evropske unije postavlja kvantitativne i kvalitativne benchmarke kao sredstvo pređenja najboljih praksi. Benchmarksi se široko koriste kako bi se postavili ciljevi za ispunjenje, na primjer, lista 16 indikatora vezanih za 8 EU zakona kojima se mjeri napredak Lisabonske strategije u smislu obrazovanja i obučavanja.

Na sastanku u Berlinu 2003. godine, ministri obrazovanja zemalja potpisnica Bolonjske deklaracije su pozvali Evropsku mrežu za osiguranje kvaliteta u visokom obrazovanju (ENQA) da razradi „usaglašen set standarda, procedura i smjernica za osiguranje kvaliteta“. Evropski standardi i smjernice za osiguranje kvaliteta, definisani od strane ENQA (2007), pružaju smjernice za institucije viskokog obrazovanja za unapređenje svojih politika i procedura vezanih za unutrašnje osiguranje kvaliteta. Upotreba benchmarkinga u osiguranju kvaliteta može ove standarde i smjernice postaviti na viši nivo.

Neki implicitni oblici benchmarkinga su već bili korišteni u visokom obrazovanju kroz različite oblike sistema ocjenjivanja unutra strukture (peer review) i posjeta koje obuhvataju pojedine aspekte benchmarkinga. Ono što je novo danas jeste upotreba jasnog benchmarkinga i formalizacija procesa. Rast benchmarkinga u visokom obrazovanju oslikava potragu za stalnim poboljšanjem kvaliteta i efikasnijim načinima za unapređenje performansi u sve raznovrsnijem sektoru visokog obrazovanja.

Željeli bismo da se zahvalimo svim našim partnerima u projektnom timu za njihov dragocjeni doprinos u našem istraživanju o benchmarkingu u visokom obrazovanju, koje je rezultiralo ovim priručnikom. Nadamo se da će priručnik biti korisna metoda rukovodioca, donosioca odluka i zaposlenih u oblasti visokog obrazovanja u Bosni i Hercegovini, u njihovim stalnim naporima da unaprede performanse univerziteta.

Svrha priručnika je da obezbijedi praktične smjernice i pristup „korak po korak“ kako za one koji se prvi put susreću sa benchmarkingom u visokom obrazovanju, tako i za one koji već imaju iskustvo u oblasti benchmarkinga, a koji žele da dodatno unaprede svoje benchmarking aktivnosti.

5



SMGR

2. BENCHMARKING U VISOKOM OBRAZOVANJU

Univerzitetski benchmarking je metoda usvojena iz industrije, gdje se benchmarking uspješno koristio u proizvodnji i uslugama u posljednje dvije decenije. Univerzitetski benchmarking je trenutno u početnoj fazi svog razvoja, te postoje mnoge zablude o njegovoj svrsi, vrijednostima, mogućnostima i ograničenjima kao vodiču za unapređenje univerzitetskog strategijskog menadžmenta.

Razvijene su metode za mjerenje napretka i uspjeha ovih napora (Keeton i Mayo-Wells, 1994). Među strategijama i tehnikama za poboljšanje kao što su Total Quality Management (TQM), Continuous Quality Improvement (CQI) i Business Process Reengineering (BPR), benchmarking se pojavio kao korisna, lako razumljiva i efikasna metoda ukoliko želite da ostanete konkurentni.

Unapređenje univerzitetskih performansi je postalo neosporno pitanje u sve više otvorenom i konkurenstkom okruženju, u kojem čak i javne visokoškolske ustanove moraju naći svoje mjesto u Evropi. Ali sa potrebom nije odmah i došao odgovor kako to uraditi. Benchmarking je pozitivan proces koji vodi ka odgovoru. Vratićemo se kasnije na definicije, ali za potrebe razumijevanja šta podrazumijevamo pod benchmarkingom na samom početku: Benchmarking je unutrašnji organizacijiski proces koji ima za cilj da poboljša organizacijske performanse pomoću saznanja o mogućim poboljšanjima svojih primarnih procesa i/ili procesa podrške u odnosu na ove procese u drugim organizacijama sa boljim performansama.

U Evropi, upotreba benchmarkinga kao metode za poboljšanje performansi, i u privatnom i u državnom sektoru, je podržana i od strane Evropske komisije, već više od deset godina. Osnovni cilj je poboljšanje evropske konkurentnosti kroz tri nivoa, tj. poboljšanje opšteg konteksta u kojem organizacije sarađuju, poboljšanje unutrašnjeg okruženja i rad sa sektorskim benchmarking pristupima koji se fokusiraju na konkurentske izazove u određenim industrijskim oblastima. Nekoliko benchmarking inicijativa je započeto krajem 1990ih godina, na primjer benchmarking grupa konkurentnosti, Evropski benchmarking forum i High Level Group on Benchmarking.

2.1. Šta je benchmarking?

Definicije benchmarkinga se široko razlikuju, od praktične 'metode za samopoboljšanje koja omogućava organizacijama da se porede sa drugima, da identifikuju svoje komparativne snage i slabosti i saznaju kako da ih poboljšaju. Benchmarking je način nalaženja i prihvatanja dobrih praksi, od participativne 'otvorene i saradničke evaluacije servisa, struktura i procesa sa ciljem oponašanja najboljih dostupnih praksi', pa sve do globalne i ambiciozne definicije koja kaže da je „benchmarking proces stalnog poređenja i mjerenja organizacije sa poslovnim rukovodiocima bilo gdje u svijetu kako bi se sakupile informacije koje će pomoći organizaciji da preuzme korake kako bi unapredila svoje performanse“ (American Productivity and Quality Center, 1993).

6



SMGR

Benchmarkin koncept je, takođe, definisan kao „Proces koji mjeri i poredi performanse poslovanja sa procesima sličnog obima u vodećim organizacijama, kako bi se dobile informacije koje će pomoći organizaciji da identifikuje i provede poboljšanja“ ili „stalni proces mjerenja proizvoda, usluga i poslovnih metoda kompanije u poređenju sa onima kod najmoćnijih natjecatelja i kod kompanija koje su poznate kao lideri u industriji“.

Džerald Balm definiše benchmarking kao „stalno poređenje procesa, proizvoda ili usluge sa sličnom aktivnošću koja je poznata kao najbolja u svojoj oblasti, u cilju uspostavljanja ambicioznih, ali realnih ciljeva za poboljšanje i djelovanje, kako bi postigli i opstali da budete prvi među najboljim za realno vrijeme“.

Xerox, prva kompanija koja je koristila ovaj metod, opisuje je kao „stalni proces traženja novih ideja, metoda i praksi, za procese i prilagođavanje ovih praksi“ ili kao „prilagođavanje nekih dobrih ideja i njihovu primjenu u stvarnom okruženju kako biste postigli da budete prvi među najboljima“.

Benchmarking se često definiše kao dijagnostički instrument, metod za samo-unapređenje, grupna vježba za učenje i stalna evaluacijia i sistemski pristup stalnom mjerenju procesa rada (UNESCOCEPES, 2007, i HEFCE, 2003). Benchmarking se, kako ga mi shavatmo, primjenjuje kako bi se povećao kvalitet institucionalnog razvoja i konteksta. Uzimajući u obzir objašnjenja koja smo naveli, kao i radnu definiciju sa početka ovog poglavlja, benchmarking možemo opisati kao voljni proces samoevaluacije i samounapređenja kroz sistemsko i grupno poređenje praksi i performansi sa sličnim organizacijama.

2.1.1 Pravila benchmarkinga

Zbog mogućih zabuna, nekoliko izvora je zaključilo da je lakše opisati koji procesi karakterišu tipičan bančmarking, nego pokušati ga definisati. Tako je opšte prihvaćeno da je benchmarking sredstvo poređenja performansi, obično sa ciljem uspostavljanja „dobrih“ ili ambicioznije „najboljih“ metoda prakse i kao takav se koristi i za utvrđivanje peformansi i identifikaciju snaga.

Pored toga što se koncentrišemo na to šta je benchmarking, drugi način identifikacije onog što ga čini jeste i identifikovanje šta ne čini benchmarking. Tako, Innovation Network, konusltantska grupa za menadžment visokog obrazovanja sa sjedištem u SAD, ističe da benchmarking nije samo „komparativna analiza“ u kojoj se institucija poredi sa drugima u smislu mjerenja odnosa studenata i zaposlenih, ili prosjeka diplomiranja, jer ovo „ne pokreće promjene“ i „ne fokusira se posebno na prakse koje stvaraju najbolje performanse“. To nije „proces reinženjerstva (gdje su unutrašnji procesi ispitani i unapređeni, bez obzira na ostale organizacijske“ procese). To nije samo anketa, gdje su podaci prikazani prosječno ili sažeto; benchmarking studije, naprotiv, privlače pažnju na uspješne scenarije praksi radi procesa ili funkcije. A, takođe , benchmarking nije „trosatna prezentacija“ sa drugom institucijom, jer „mehanizam za poboljšanje nije razvijen...niti su uspostavljena tipična mjerila uspjeha“ (Innovation Network, 1994).

7



SMGR

Drugu razliku između toga šta jeste, šta nije benchamrking je ustanovio Spendolini (1992) u značajnom radu za Američku menadžment asocijaciju, kada je identifikovao benchmarking kao: stalni proces, a ne jednokratni događaj; proces koji pruža značajne informacije, a ne samo jednostavne odgovore; proces učenja od drugih, umjesto pukog kopiranja ideja ili praksi; dugotrajan i mukotrpan proces, umjesto lakog i brzog; i održiv metod za unapređenje bilo koje poslovne aktivnosti, umjesto poštapalice ili hira.

Pored identifikacije šta nije, benchmarking se može razlikovati i od sličnih metoda kao što su rangiranje, akreditacija i indikatori upravljanja. Rangiranje izaziva transparentnost između univerziteta, kako bi usmjerili studente, profesore i sličnih univerzitetskih stejkholdera. Akreditacija studijskih programa osigurava minimalne standarde, npr. orjentacione ishode modula ili podsticanje zapošljavanja. Indikatori upravljanja imaju za cilj upravljanje i kontrolu država i univerzitetskih organa. Ovo su više izvještajni instrumenti. U poređenju sa ovim konceptima, benchmarking je proces poređenja koje ima za cilj opisivanje, evaluaciju i unapređenje servisa, procesa rada ili organizacijiskih struktura univerziteta.

Procesno orjenitsan benchmarking u visokom obrazovanju traži odgovore na neka od sljedećih pitanja: kako dobro funkcioniše univerzitet ili visoka škola u poređenju sa drugima? Koliko i u kojim oblastima univerzitet želi da bude dobar? Na univerzitetu kao cjelini, koji dijelovi funkcionišu najbolje i kako to postižu? Kako univerzitet može uvesti u svoju praksu ono što je dobro kod drugih? Kako institucija da unapredi svoje preformanse, a pri tome zadrži svoje osobenosti? I kako institucija može postati bolja od najboljih u kontekstu svoje misije na duži vremenski period? Za mnoge na univerzitetima ova pitanja mogu biti provokativna i „izazov tradicionalnom samosvjesnom sistemu odlučivanja u visokom obrazovanju“.

2.2. Zašto benchmarking?

Postoji sve veća saglasnost da je univerzitetski benchmarking važan instrument koji omogućava da se visoko obrazovanje prilagodi 21. vijeku i poveća doprinos koji univerziteti i visoke škole imaju na svoje društvo i ekonomiju. Stanovište Komisije je da se više sredstava mora ulagati u visoko obrazovanje kako bi se povećala konkurentnost i kvalitet života u Evropi, te je neophodna reforma kako bi se osiguralo da ta sredstva budu potrošena koliko je moguće efikasnije i uspješnije, kao i da se privuku neophodne privatne investicije u ovaj sektor da bi se dopunili javni izdaci.

Reforma, takođe, obuhvata promjene univerzitetske upravljačke strukture, osiguravajući im neophodnu autonomiju i strateški menadžment kako bi odgovorili na savremene izazove, pored finansiranja, trudeći se da se osigura da javno finansiranje ohrabri visoko obrazovanje da više služi javnim političkim ciljevima i poveća prilike da univerziteti privuku raznovrsnije finansiranje kako bi podržali investiranje u ekonomiju konkurentnog znanja.

8



SMGR

Perf

orm

anse

Pritisak benchmarka

Novi ciljevi uspješnosti

Kontunirano unapređenje

Ova obimni proces promjena stvara izrazito dinamično i nastabilo okruženje, sa zakonodavcima i univerzitetima koji traže reforme struktura, zakona i administracije kroz koje je visoko obrazovanje razvijeno, kao i poboljšanje unutar institucija da bi se obezbijedli najbolji ishodi visokog obrazovanja.

Benchmarking se pojavio kao još jedan savremeni pristup koji doprinosi razumijevanju kako evropski univerziteti napreduju prema autonomiji i konkurenskim institucijama, koje koriste javne fondove efikasnije i uspješnije i koje na najbolji način svoje šire društvene doprinose prilagođavaju ekonomski, društveno, politički i kulturološki.

Razvoj benchmarkinga u visokom obrazovanju se ogleda u potrazi za stalnim unapređenjem kvaliteta i efikasnijim načinima unapređenja performansi u veoma raznolikom sektoru visokog obrazovanja, kako bi se osiguralo da javna sredstva koja se koriste efikasno iskoriste u toj namjeri. Kao takva, ona su veoma podržana od strane donosioca zakona. Benchmarking zadovoljava i potrebe pojedinačnih institucija kako da nauče da bi postali uspješniji, kako da uvedu promjene i profesionalnije upravljaju operacijama. Ambicioznije institucije biraju benchmarking ako metod za unapređenje svojih međunarodnih pozicija. Uslov za unapređenje procesa je poznavanje procesa. Ovo zahtijeva detaljno poznavanje performansi kako svoje, tako i drugih organizacija. Benchmarking, dakle, obuhvata samoevaluaciju koja sadrži sistemsko prikupljanje podataka i informacija, sa ciljem pravljenja relevantnih poređenja snaga i slabosti u pojedinim segmentima performansi, obično sa drugima iz iste oblasti. Benchmarking identifikuje praznine u performansama, traži nove pristupe za poboljšanje, prati napredak, revidira koristi i osigurava prihvatanje dobrih praksi.

Postoji mnogo razloga zbog kojih koristimo benchmark:

Univerziteti se moraju mijenjati kako bi opstali pored konkurencije, a benchmarking je sistem koji upravlja tim promjenama.

Benchmarking unapređuje kvantne skokove u perfomansama. Potrebno je minimalno vremena da bi se postigla promjena. Pomaže uspostavljanju efikasnih ciljeva i mjeri produktivnost. Ohrabruje težnju za izvrsnošću, inovativno razmišljanje i inovacije. Naglašava osjetljivost promjena potreba stejkholdera (unitrašnjih i spoljašnjih). Obezbjeđuje osjećaj hitnosti za poboljšanje poslovnog procesa. Osigurava da najbolje prakse budu uključenje u radni proces.

Slika 1. ispod prikazuje kako benchmarking doprinosi univerzitetu kroz obezbjeđivanje procesa znanja, koji su neophodni da bi se postigle značajne promjene.

9



SMGR

Slika 1. Benchmarking podstiče promjenu procesa unapređenja

2.3. Koristi benchmarkinga

Očekivane koristi benchmarkinga obuhvataju:

Unapređivanje procesa koji su od krucijalne važnosti za naše poslovanje, kao što su povećano zadovoljstvo kupaca, smanjenje troškova i povećano zadovoljstvo radnika.

Uspostavljanje ciljeva. Postizanje profesionalnog razvoja i ličnog entuzijazma da se vidi najbolje u

svemu. Identikacija dodatnih prilika za poboljšanje van opsega benchmarking projekta. Uspostavljanje profesionalnih kontakata. Mijenjanje stava „tako se uvjek radilo“. Postati konkurentniji. Skraćenje samog procesa unapređenja (ubrzano učenje).

Tabela 1. Ova tabela daje odličan pregled mnogih koristi benchmarkinga.

Bez benchmarkinga Sa benchmarkingomDefinisanje potreba kupaca Zasnovano na

prošlosti /“osjećaju“Djelanje na osnovu percepcije

Zasnovano na realnom stanjuDjelanje na osnovu objektivne procjene

Uspostavljanje efikasnih ciljeva

Nedostaje spoljni fokusReaktivanZaostatak u razvoju

Vjerodostojan; fokusiran na kupceProaktivanUniverzitetsko rukovodstvo

Razvoj stvarnih mjerenja performansi

Traženje projekataSnage i slabosti nisu dobro shvaćene

Rješavanje stvarnih problemaPoznavanje izlaza performansi; zasnovano na najboljim praksama

10



SMGR

Postati konkurentniji Fokusirano na unutrašnju strukturuEvolucijska promjenaSlaba posvećenost

Razumije konkurencijuRevolucionarne ideje sa dokazanim performansamaVisoka posvećenost

Univerzitetski procesi Nisu smišljeni ovdeMalo rješenjaStalno poboljšanje

Proaktivna potraga za promjenamaMnogo izboraProboj

2.4. Benchmarking i Pokret kvaliteta

Benchmarking se pojavio u oblasti univerziteta zajendo sa nekoliko drugih inovacija, posebno sa „pokretom kvaliteta“. Organizovana pažnja za kvalitet i benchmarking ima zajednički interes za performanse organizacije. Od koristi je predstaviti u kratkim crtama kvalitet, termine vezane za njega i druge koncepte koji se mogu susresti oko benchmarkinga. Treba shvatiti da ne postoji samo jedan set definicija koje su „ispravne“, mnogi autori imaju oprečna mišljenja.

Kod koncepta kvaliteta koji se koristi, važno je imati na umu da kvalitet uvijek vodi računa o kvalitetu jednog od mnogih „proizvoda“ ili „usluga“ koje institucije visokog obrazovanja pružaju (npr. Nastava o poslovanju na osnovnim studijama, obuke doktoranata iz hemije ili projekat primjenjenog istraživanja iz geofizike) i da se uvijek mora voditi računa o „klijentima“ (studentima, društvu, ravnopravnim članovima).

Opšti sinonim za određivanje kvaliteta je evaluacijia, iako ona obično ima konotacije sistemskog pristupa. Evaluacija ili procjena se može izvršiti unutar institucije (kroz redovni monitoring ili kroz periodnične samoevaluacije) ili preko eksternih izvršioca. Interna ili eksterna procjena kvaliteta, uz procese i strukture koje institucije visokog obrazovanja sprovode kako bi održale nivo kvaliteta, se zajednički nazivaju kontrola kvaliteta. Procjena (koju obično sprovode ekstreni izvršioci) procesa i struktura kako bi se održao ili povećao kvalitet se često naziva revizija kvaliteta (sa naglaskom na unutrašnji kvalitet, a manje na stvarno „mjerenje“ kvaliteta proizvoda).

Kontrola kvaliteta proširena sistematskim, stalnim naporima za povećanje ili unapređenje kvaliteta je poznata kao menadžment kvaliteta. Ovo je zadatak upravljačke strukture institucije visokog obrazovanja.

Svrha menadžmenta kvaliteta da da sigurnost kvaliteta spoljašnjim „stejkholderima“ ili „klijentima“ je ono što se često shvata kao osiguranje kvaliteta. Fokus, u ovom smislu, je na protoku informacija od iznutra ka spolja.

Primjećujete li kako u prethodnom setu definicija niša ne označava proces koji omogućava da se sazna šta je prihvatljiv ili konkurentski nivo kvaliteta, osim što je dato u „spoljnim“ formi standarda ili „benchmarka (predmeta)“. Često, standardi/benchmarksi

11



SMGR

definisani kao eksterni su ili previše nejasni ili previše jednostavni za institucije visokog obrazovanja da bi stimulisali unapređenje kvaliteta; ovde je benchmarking ušao u „pokret kvaliteta“ koji je nastao u privatnom sektoru.

Benchmarking prisupi su postepeno prihvaćeni od strane mnogih preduzeća, u kontekstu osiguranja kvaliteta i pokreta povećanja kvaliteta, suočeni sa potrebom da osiguraju produktivnost i uspješnost u sve konkurentnijem okruženju.

Prvo, benchmarking ima fokus na proces inter-organizacijskog učenja. Ono zahtijeva, kao i osiguranje kvaliteta, cilj koji će poboljšati performanse institucije. Takođe, zahtijeva metode koje pružaju uvid u trenutno stanje u instituciji, tj. neke oblike evaluacije ili mjerenja. Ipak, benchmarking vidi mjerenje kao metodu koja pokazuje gdje su neophdna poboljšanja, a ne kao sami kraj, te posvećuje više pažnje procesu učenja kako postići poboljšanje, nego bilo koja druga metoda osiguranja kvaliteta. Doduše, proces benchmarkinga takođe posvećuje pažnju na unapređenje procesa institucije, ali umjesto pristupa „tabula rasa“, benchmarking postavlja pitanje kako možemo naučiti od drugih kako ići naprijed, te je ovo više postepen, a ne radikalan pristup. Uspostavljanje ili mjerenje spoljašnjih vidiljivih performansi (kroz ključne indikatore perofrmansi ili „KPI“) je samo početak benchmarkinga. Stvarno pitanje procesa benchmarkinga je kako postići visoke performanse, i to zahtijeva informacije mnogo detaljnije nego što ih KPI mogu pružiti, informacije koje dolaze iz duboke unutrašnjosti organizacije. Cilj je saznati o dobrim praksama, umjesto (samo) dobrim performansama.

Kako bi omogućio učenje o dobrim praksama iz duboke unutrašnjosti organizacije, benchmarking može napredovati samo u saradničkom okruženju umjesto u (ili možda pored) inter-organizacijskoj konkurentnosti. On zahtijeva i od organizacija učenja i model organizacija da se otvore i podijele „tajne uspjeha“. U ovom smislu, benchmarking se lakše može primjeniti na javni sektor, nego na organizacije koje zavise od tržišta.

2.5. Vrste benchmarkinga

Osnovne vrste benchmarkinga su interni, eksterni konkurentski, eksterni grupni i najboji u klasi. Alstete (1996) je identifikovao pet vrsta benchmarkinga: interni, eksterni konkurentski, eksterni grupni, eksterni među-industrijski (najbolji u klasi) i implicitni benchmarking. Džekson i Helen (2000) su klasifikovali benchmarking u skladu sa referentnim procesima:

(i) Implicitni ili eksplicitni benchmarking(ii) Nezavisini ili grupni benchmarking(iii) Interni ili eksterni benchmarking(iv) Vertikalni ili horizontalni benchmarking, koji je fokusiran na cjelokupan proces(v) Kvantitativni ili kvalitativni pristup benchmarking(vi) Input-output benchmarking

12



SMGR

Strategijski benchmarking

Funkcionalni/Opšti benchmarking

Interni/Eksterni benchmarking

Procesni benchmarkingProizvodni benchmarking

Svere benchmarkinga

Konzorcijum za izvrsnost u visokom obrazovanju (2003) je identifikovao sedam osnovnih pristupa benchmarkingu:

Strategijski benchmarking, koji se koristi kada organizacije žele da unaprede svoje cjelokupne performanse, fokusirajući se na specifične strategije ili procese;

Benchmarking performansi ili konkurentski benchmarking je proces gdje organizacije koriste mjere performansi kako bi se poredile sa sličnim organizacijama;

Procesni bencharking, koji se fokusira na specifične procese ili operacije, što u slučaju visokog obrazovanja može biti menadžment istraživanja, upis ili pravljenje rasporeda;

Funkcionalni ili generički menadžment, koji obuhvata partnerstva organizacija iz različitih sektora, koje žele da poboljšaju neku određenu aktivnost ili proces;

Eksterni benchmarking, koji omogućava poređenje funkcija i ključnih procesa organizacije sa onima kod organizacija koje imaju dobre prakse;

Interni benchmarking dobrih praksi , koji uspostavlja dobre prakse jedne organizacije kroz poređenje internih aktivnosti ili operacija;

Međunarodni benchmarking, koji se može primjenjivati kako nacionalno, tako i internacionalno.

Opšti pristup benchmarkingu je mješavina sastavljena podjedako od svih ovih pristupa i organizacijsko učenje je najbolje kada se izvodi u duhu partnerstva i saradnje koja omogućava objema stranama da nauče jedna od druge. Odnos između ovih različitih vrsta benchmarkinga je prikazan na Slici 2.

13



SMGR

Slika2. Odnos između različitih vrsta benchmarkinga

Džekson i Lund (2000) su ustanovili da je interni benchmarking proces koji se koristi u decentralizovanim organizacijama, gdje se porede performanse sličnih procesa u organizacijskim jedinicama. Kod univerziteta ovo može značiti poređenje između različitih organizacionih jedinica ili fakulteta ili između različitih administrativnih ili servisnih odjeljenja (Jakson i Lund, 2000). Sautard i Paratne (2007) su jasnije opisali značaj i procese internog benchmarkinga.

Vezano za univerzitete i u dodatku na prethodne koncepte, može se razlikovati četiri vrste benchmarkinga. „Interni benchmarking“ podrazumijeva benchmarking unutar jednog univerziteta, npr. nekoliko fakulteta jednog univerziteta poredi svoje procese diplomiranja. U „sektorskom benchmarkingu“ određene oblasti različitih univerziteta će porediti svoje procese ili strukture. Npr. svi ekonomski fakulteti definišu najbolje prakse za svoje module menadžmenta u studijskim programima. Kod „benchmarking asocijacije“ nekoliko univerziteta poredi određeni benchmarking predmet. Npr. tri univerziteta istražuju najbolje prakse raspodjele budžeta. Dalje, razumljivo je da postoji i „međupodručni benchamrking“ između univerziteta i kompanija.

Praktični dijagram koji su razvili, a koji je prikazan na Slici 3, je od pomoći prilikom određivanja da li je predložena studija slučaja organizacije ili primjenjeno traženje najboljih praksi pogodno za interni ili eksterni benchmarking. Dijagram vodi korisnika kroz set pitanja, te se na kraju pitanja, u rješenjima nalaze odgovori da li bi trebalo pristupiti internom ili eksternom benchmarkingu.

Sautard i Paratne (2007) su sačinili okvir za korake u internom benchmarkingu:

(1) Identifikacija i izdvajanje određenog procesa ili mjesta u procesu,(2) Sastavljanje benchmarking tima,(3) Određivanje koje metode su odgovarajuće za analizu procesa,(4) Identifikacija sličnih internih procesa za poređenje,(5) Evaluacija dva procesa,(6) Evaluacija transfera aspekata,(7) Transfer aspekata i praćenje rezultata.

14



SMGR

1

3

5

6

8 7

2

4

Interno ponovljeni procesi Interno slični procesi

Prilagodljive tehnike?

Dostupne matrice?

Značajno napredniji procesi?

Prenosive prakse?

Ispitati unitrašnji benchmarking Ispitati spoljašnji benchmarking

Da

Ne Ne

Da

Da

Da

Da

Da

Ne

Ne

Ne

Ne

Slika 2. Dijagram procesa benchmarkinga

2.6. Primjena benchmarkinga na univerzitetima

Nekoliko autora je zagovaralo da je benchmarking pogodniji za oblast visokog obrazovanje više nego za poslovni sektor, zbog svog okruženja, koje ohrabruje jednostavniju saradnju (Bender i Schull, 2002; Alstete, 1995; Schofield, 1998). U isto vrijeme, univerzitetsko osoblje traži autonomiju i slobodu djelanja. Zbog toga je važno da benchmarking u visokom obrazovanju njeguje okruženje povjerenja i iskrenosti.

Najraniji benchmarking procesi i metodologije su primjenjene i prilagođene visokom obrazovanju u Sjevernoj Americi od početka 1990. Benchmarking metodologije koje su slijedile transfer u visokom obrazovanju u Evropi i Australiji nakon 1990. Trenutno, u Evropi spostoje centri koji su poznati po upotrebi i uspješnoj primjeni benchmarking programa kao što su Evropski centar za strateški menadžment univerziteta u Belgiji (ESMU, www.esmu.be), Centar za razvoj visokog obrazovanja u Njemačkoj (CHE, www.che.de), Univerzitet Aveiro u Portugalu (www.ua.pt).

15

http://www.ua.pt/

http://www.che.de/

http://www.esmu.be/



SMGR

Još jedan projekat je sporoveden od strane ESMU. ESMU prenosi ekspertizu na prakse univerzitetskog menadžmenta, promoviše politike za institucionalne promjene i obezbjeđuje servise za evropske univerzitete (ESMU, 2005). ESMU osniva mreže, razvija projekte i praktične metode za podršku univerzitetima pri njihovom strategijskom razvoju (www.esmu.be).

ESMU sprovodi Benchmarking program pod nazivom „Evropska benchmarking inicijativa u visokom obrazovanju“, program koji pruža jedinstvene i isplative prilike za univerzitete učesnike da uporede svoje ključne procese menadžmenta sa onima na drugim univerzitetima. Program pomaže u identifikovanju područja koja je potrebno mijenjati i asistira u postavljanju ciljeva za poboljšanja. Teme su bile internacionalizacija, strateško partnerstvo, upravljanje i strukture, i osnivanje novih programa II i III ciklusa. Osnovni cilj projekta je ubrzavanje reformi u skladu sa Bolonjskim procesom, te ohrabrivanje evropskih visokoškolskih institucija da postanu konkurentni u evropskoj ekonomiji.

EFQM-om (Evropska fondacija za menadžment kvaliteta) model izvrsnosti je primjenjen u visokom obrazovanju u Evropi. EFQM model izvrsnosti je okvir za organizacijiske menadžmente sistema, promovisan od strane Evropska fondacija za menadžment kvaliteta i dizajniran kao pomoć organizacijama u njihovom nastojanju da postanu konkurentniji. Bez obzira na oblast, veličinu, strukturu ili zrelost, da bi bile uspješne, organizacije moraju uspostaviti odgovarajući sistem menadžmenta. EFQM model izvrsnosti je praktičan instrument koji pomaže organizacijama da to postignu, mjereći gdje se organizacije nalaze na putu do izvrsnosti, pomažući im da razumiju raskorake; i zatim, stimulišući rješenja.

3. PRISTUP BENCHMARKINGU

Univerzitetski benchamrking nije mehanički ili mehanistički pristup. Benchmarking je dragocjena tehnika koja može biti korištena kao dio procesa strateškog poboljšanja. Osnovna odredba uspjeha benchmarking procesa nije dakle kvalitet benchmarking aktivnosti. To je predanost institucije strategijskom poboljšanju i, naročito, upotrebi benchmarkinga za identifikaciju područja za strategijsko poboljšanje.

Benchmarking doprinosi procesu učenja koji pomaže univerzitetskim menadžerima da steknu povjerenje da su ispravno identifikovali snage i slabosti, da razumiju moguća poboljšanja, te da razumiju da li su ova poboljšanja ispravno izvršena. Dobar benchmarking treba biti uspostavljen na snažnim okruženjima za učenje, na tri nivoa, unutar pojedinačnih institucija, unutar benchmarking grupa i kroz uključivanje eksperta u razvoju grupe.

Na nivou institucije, postoje brojne mogućnosti koje ojačavaju okruženje za učenje i sposobnost institucije da iskoristi prednosti benchmarkinga. Globalno, visoko obrazovanje prolazi kroz proces reforme, koje stvara set strategijskih izazova za institucije: teme i

16

http://www.esmu.be/



SMGR

područja kojima se bavi benchmarking moraju se ukolpiti u najprisutnije strategijske izazove sa kojima se institucije susreću. Njihove potrebe treba da budu racionalne odluke za benchmarking, vezane za razumijevanje i poboljšanje pozicije koju institucija ima u određenoj tematskoj oblasti. Mora postojati predanost menadžmenta za proces učenja i unapređenjea, te, naročito, spremnost poređenja institucije sa najboljima. Na kraju, potrebno je strpljenje, jer proces učenja kao cjeline zathjeva dosta vremena kako bi se uspješno postglo i ugradilo u složeno institucionalno okruženje.

Bez obzira da li se sprovodi kao nacionalna zadatak za cijeli sektor ili na institucionalnom nivou (unutar ili između nekoliko visokoškolskih institucija), benchmarking uvijek mora biti obuhvaćen u identifikaciji snaga i slabosti i boljem razumijevanju institucije, sa namjerom postavljanja ciljeva i benchmarka za unapređenje. Benchmarking zahtijeva ključni fokus na stalnom unapređenju kroz komparativni pristup i potragu za najboljim praksama, da bi bio više od samog poređenja statističkih podataka. Benchmarking zadatak mora uvijek biti smišljen kao dinamički zadatak tokom kojeg su definisani relevantni indikatori i benchmarksi na osnovi kojih se može porediti performansa institucije sa konkurencijom. On ima za cilj identifikaciju dobrih praksi, koje će dovesti do primjene promjena.

Unutar visokoškolskih institucija, uspješni benchmarking zadaci su zasnovani na jakoj institucionalnoj spremnosti da poveća organizacijske preformanse, da postane „organizacija koja uči“, da kontinuirano revidira procese, da traga za novim praksama i primjenjuje nove modele rada. Bez obzira da li se sprovodi na nivou jedinice (benchmarking katedre ili fakulteta) ili na nivou cijele institucije, benchmarking zadatak će dati značajne rezultate samo ako se postavi u kontekst transformacije i napretka. Ključno je definisanje gdje se trebaju uložiti napori kako bi se povećali rezultati i stalno postavljati novi ciljevi za institucionalno unapređenje.

Benchmarking zahtijeva spremnost za promjenama, ulaganje u finansijke i ljudske resurse i uključivanje viših rukovodioca i zaposlenih na odgovarajućim nivoima u instituciji (tj. zavisno od procesa koji se mjere) kako bi se dobili efikasni rezultati u smislu prikupljanja podataka i implementacije rezultata. Finansiji izvori će biti organičeniji za benchmarking zadatak koji se izvodi samo unutar institucije, za razliku od onih koje zahtijevaju angažovanje spoljnih konsultanata ili moderatora, ali je će uvijek biti potrebni u određenom iznosu.

Benchmarkingngom se ne može u jednom mahu riješiti slabo poslovanje organizacije. Iako se može koristiti za snimak stanja (ako metod za dobijanje jednokratne informacije o specifičnom problemu), benchmarking je najkorisnijji kao stalni, dugoročni pristup ugrađen u institucionalni strategijski razvoj, da održi napore za stalno unapređenje učinkovitosti institucije.

Benchmarking zahtijeva strog i profesionalan pristup, od sastavljanja zadatka do jasne identifikacije procesa, sakupljanja podataka i implementacije rezultata. Ono zahtijeva planiranje, predanost viših rukovodioca i vlasničke strukture. Izbor benchmarking partnera je ključ učinkovitosti benchmarking zadatka.

17



SMGR

3.1. Benchmarking kao strateška aktivnost

Gledano iz perspektive institucije, proces benchmarkinga je radoznao hibrid. S jedne strane, predstavlja institucionalnu predanost kroz više rukovodioce, strateško razmišljanje i unapređenje učinkovitosti. S druge strane, praktično govoreći, univerzitetski benchmarking u jednoj instituciji će se najvjerovatnije odvijati kroz mali tim, kancelariju ili osobu koja vodi projekat prikupljanja i interpretacije podataka i periodičnog izvještavanja višem rukovodstvu, koje je teoretski zaduženo za sam proces.

Uspješan benchmarking zadatak je sposoban da održi ova dva elementa zajedno bez vidljivih spojeva, sa projektnim timom za benchmarking koje vodi zadatak naprijed bez problema i radi u odgovarajućim trenutcima intenzivno sa institucionalnim rukovodstvom, kako bi osigurali njihovu uključenost u projektu i sakupili sve koristi od institucija koje učestvuju u projektu.

Imajući u vidu složenost univerziteta, njihova spoljašnja okruženja, strateške izazove sa kojima se susreću i njihovim profilima i orijentacijama, pravljenje među-institucionalnog poređenja može biti obiman posao. Od početka druge faze, primjetili smo tendenciju unutar-univerzitetskog benchmarkinga da se fokusira na strateške dimenzije viših nivoa i umanjuje važnost stalnog dijaloga između rukovodioca i benchmarking tima o tome kako prevesti principe benchmarkinga u složen praktični kontekst određene visokoškolske ustanove.

Ipak, efikasan univerzitetski benchmarking treba da uključi više rukovodstvo u prevođenje viših principa u interpretacije za određeni univerzitet ili višu školu. Benchmarking odbacuje dvosmislenosti i tenzije sa univerziteta dok oni pokušavaju da saznaju šta je zaista značajno. Univerziteti se mogu brinuti da definisanje željenih ishoda i ciljeva može generisati negativan publicitet ili profil, te tako univerziteti mogu koristiti slatkorječive formulacije koje skrivaju njihove stvarne namjere. Ovo može podriti univerzitetsko učenje o tome šta oni zaista rade i koliko uspješno njihove unutrašnje performanse doprinose postizanju sveukupne institucionalne misije.

Benchmarking može uspjeti samo tamo gdje su viši rukovodioci spremni da razmišljaju iskreno o ovim dvosmislenostima i tenzijama i porede stvarnu instituciju, a ne instituciju koju bi oni voljeli da mogu predstaviti u javnosti.

3.2. Modeli benchmarkinga

Tokom projekta, na radionicama se raspravljalo o brojnim modelima benchmarkinga. Ipak, pristupi su u osnovi slični i mogu se prilagoditi za specifične okolnosti, uklapajući se u univerzitetski model kvaliteta ili zakone. Pristup stalnom poboljšanju u Bosni i Hercegovini, model osiguranja kvaliteta je cikličan sa četiri faze: Planiranje; Akcija; Revizija; i Unapređenje. Pored modela osiguranja kvaliteta, metod faktora uspjeha sa 9 koraka za benchmarking visokog obrazovanja ima posebna pitanja kao smjernice (vidjeti Tabelu 2).

Proces benchmarkinga sa 12 koraka ima četiri faze: planiranje; analiza; integracija, i akcija.

18



SMGR

Faza planiranja

Faza analize

Faza integracije

Akciona faza

1. Utvrditi šta se treba porediti2. Utvrditi najbolje performanse za poređenje

4. Utvrditi trenutni jaz u performasama5. Planirati buduće nivoe performansi

6. Saopštiti saznanja i steći odobrenje7. Postaviti funkcionalne ciljeve

Benchmarking tim Potreban pomoćni tim

Odrediti klijenta

Odrediti ključne potrebe klijenta šta

Planiranje ima pet koraka: određivanje područja benchmarkinga, identifikacija ključnih pokazatelja, identifikacija benchmarking partnera, određivanje metoda prikupljanja podataka i prikupljanje podataka;

Analiza ima dva koraka: utvrđivanje odstupanja u odnosu na konkurenciju i predviđanje budućih poslovnih akcija;

Integracija ima dva koraka: izvještavanje o rezultatima i prihvatanje rezultata, zatim uspostavljanje funkcionalnih ciljeva i ciljeva unapređenja; i

Akcija ima tri koraka: implementacija i praćenje progresa, mjerenje rezultata u odnosu na želje i potrebe stejkholdera, i zatim ponovna podešavanje benchmarka.

19



SMGR

Slika 3. Model procesa benchmarkinga po Fong, et al.

Tokom projekta, razvili smo listu faktora uspjeha za benchmarking visokog obrazovanja:

Odrediti područje na kojem će se provoditi benchmarking; Odrediti vrste i nivoe benchmarkinga; Pripremiti dokumente i obrasce koji će sadržavati svrhu, indikatore performansi, način

mjerenja indikatora i način prikupljanja podataka; Dizajnirati proces benchmarkinga; Implementirati process benchmarkinga; Analizirati rezultate; Diskutovati rezultate i pripremiti preporuke za poboljšanje; i Implementirati strategiju poboljšanja.

Tabela 2. Faktori uspjeha za benchmarking visokoškolskih ustanova

1. Određivanje područja na kojem će se provoditi benchmarking I. Da li je to područje usklađeno sa strateškim ciljevima u prioritetnim područjima

II. Da li će veliki projekat u ovom području doneti značajne prednosti srazmjerno troškovima?

III. Da li u ovom području postoje pokretači koji će sačuvati energiju za proces i obezbijediti da je benchmarking prioritet

IV. Da li je benchmarking u ovom području podržan na izvršnom nivou i na terenu

V. Da li postoje adekvatni ljudski, finansijski i drugi resursi da podrže benchmarking u ovoj oblasti?

DA - Nastavite NE - Razmislite ponovo

20



SMGR

2. Određivanje vrsta i nivoa benchmarkinga

I. Da li postoji šira saglasnost o vrstama benchmarkinga, npr. razmjeni podataka, razmjeni strategije, samoocjenjivanje na osnovu podataka.

II. Da li postoji šira saglasnost na nivoima benchmarkinga (npr. Na nivou donošenja propisa, disciplinskom nivou, nivou nastave, nivou jedinice)?

III.Da li postoji saglasnost koji bi model trebao biti osnova benchmarkinga? Ako ni jedan postojeći model ne može biti korišten ili adaptiran, da li postoje dovoljna sredstva da bi se razvio i testirao novi odgovarajući model?

IV. Da li postoji saglasnost šta će biti obuhvaćeno, a šta ne?V. Da li je obim realan i izvodljiv od strane učesnika u predviđenom vremenskom okviru?DA - Nastavite NE - Razmislite ponovo

3. Priprema dokumenata i obrazaca koji će sadržavati svrhu, indikatore performansi, način mjerenja indikatora i način prikupljanja podataka

I.Da li su indikatori i mjerenja jasno dokumentovani i potpuno revidirani od strane svakog univerziteta radi usklađivanja sa lokalnim strukturama, procesima i terminologijom?

II. Da li su indikatori i mjerenja usklađeni tako da prihvate standarde i dobre prakse iz sektora?

III.Da li su učesnici koji će sprovoditi benchmarking, npr. fakultetski ili profesionalni rukovodioci, imali priliku da daju povratne informacije kako bi osigurali jasnost i podobnost?

DA - Nastavite NE - Potrebna dodatna razrada

4. Dizajniranje procesa benchmarkingaI. Da li postoji referencna/upravljačka benchmarking grupa?

II. Da li su fakultetski ili profesionalni rukovodioci imali priliku da komentarišu i doprinesu izradi procesa?

III.

Da li proces benchmarkinga podstiče:Angažovanje?Dijeljenje, i unutar i kroz cijelo područje?Razmišljanje?Pristup zasnovan na dokazima?Identifikaciju dobrih praksi?Identifikaciju područja za unapređenje?

IV. Da li je izbor procesa usklađen sa organizacijskom kulturom - npr. Da li oslikava druge oblike naučne saradnje (npr. Okrugle stolove, ankete, komentare na naučne radove)?

V. Da li proces smanjuje potrebu za vremenom osoblja?DA - Nastavite NE - Potrebna dodatna razrada

6. Implementacija procesa benchmarkingaI. Da li postoji akcioni plan?

II. Da li su fakultetski i/ili profesionalni rukovodioci upoznati sa svojim odgovornostima? Da li postoji odgovarajući projektni menadžment?

21



SMGR

III. Da li su postavljena jasna očekivanja za isporuke i rokove?IV. Da li postoji proces provjere (kvalitet osiguranja)?DA - Nastavite NE - Potrebna dodatna razrada

7. Diskusija rezultata i priprema preporuka za poboljšanje

I. Da li izvještaji jasno identifikuju dobre prakse, standardne prakse i preporuke za poboljšanje za svaki univerzitet ponaosob?

II. U sklopu svakog univerziteta, da li postoji proces konsultacije kako bi se postigla saglasnost za preporuke, npr. kroz strukture menadžmenta i odbora?

III. Da li su učesnici priznati i da li im se zahvalilo?

IV. Da li postoji proces dijeljenja benchmarking metodologije i naučenih lekcija sa drugim područjima univerzitea?


8. Implementacija strategije poboljšanjaI. Da li su jasno dodjeljene odgovornosti za implementaciju preporučenih poboljšanja?

II. Da li su dogovorene buduće saradnje između univerziteta, koje bi pomogle u implementaciji ovih poboljšanja?

III. Da li postoji proces monitoringa i izvještavanja o implementaciji preporučenih poboljšanja i njihove učinkovitosti?


Na osnovu tog iskustva i naučenih lekcija kroz benchmarking proces, preuredili smo model benchmarkinga na osnovu toga kako bismo mu mi pristupili, ukoliko bismo ga ponovo sprovodili, umjesto da tvrdimo da to što predstavljamo je model kako proces benchmarkinga treba da teče u drugoj fazi.

Tabela 3. Pregled etapa i koraka tipičnog procesa univerzitetskog benchmarkinga

Definisanje prioriteta, ciljeva, kriterija, indikarora i benchmarka

Prikupljanje podataka i izvještavanje

Razvoj akcionog plana koji će uvesti promjene

Monitornig i praćenje procesa

Određivanje prioritetnih područja

Sakupljanje ideja o prioritetnim područjima procesa

Sastavljanje liste potencijalnih indikatora

Usaglašavanje „dugačke liste“

Sakupljenje i validacija podataka

Ocjena institucije prema benchmarku

Utvrđivanje institucionalnih snaga i slabosti

Razvoj akcionog plana

Implementacija akcionog plana

Izvještavanje

22



SMGR

potencijalnih indikatora

Razvoj nivoa ekspertize i ocjenjivanja

Izrada balans skorkarda

Usaglašavanje seta indikatora sa višim rukovodiocima

3.2.1. Strukture benchmarka

Svaki benchmark ima strukturu:

- Područje djelovanja- Izjava dobre prakse- Indikatori učinkovitosti- Mjere prikazane na petostepenoj skali za ocjenjivanje

Područje djelovanja

Područje djelovanja opisuje šta je obuhvaćeno benchmarkom, a ponekad i ono što je van opsega benchmarka. Primjer (Slika 4.) prikazuje svrhu područja djelovanja, dajući detaljno objašnjenje o tome šta je obuhvaćeno, a šta nije. Ovo smanjuje moguću dvosmislenost i konfuziju.

Benchmark: Infrastruktura informacionih tehnologija za podršku u nastavi i učenjuPodručje djelovanja: Infrastruktura informacionih tehnologija (IT) opisuje opseg informacija i komunikacionih tehnologija koje se koriste u nastavi i učenju. Ovo može obuhvatati: softver produktivnosti; sistem menadžmenta učenja; sistem za biblioteke; World Wide Web; mobilne tehnologije. Ona uključuje i hardver (kompjutere, telekomunikacije i pomoćnu opremu) i mreže, unutrašnje (LANS i WANS) i spoljašnje koje se koriste u svrhu izvođenja nastave i učenja. Ove tehnologije pružaju podršku učenju i u kampusu i van njega. Odluke o izboru IT infrastrukture za učenje bi trebale da se pozivaju na upravljačke/zakonodavne izjave o okruženju u kome se izvodi nastava i učenje (npr. obrazovanje na daljinu ili skup nekoliko pristupa). Nakon što se odabere tehnologija, važno je da institucija ima obimne i prohvaćene procese probe i ispravljanja novih tehnologija, koji uključuju sve ključne stejkholdere.Slika 4. Područje djelovanja

Izjava dobre prakse

23



SMGR

Ova izjava opisuje kako bi praksa trebala da izgleda kada se primjenjuje ispravno, naznačavajući da je ovaj nivo prakse dostižan. Jedan primjer iz benchmarka 3 je dat na Slici 5.

Izjava dobre prakse„Tehnička infrastruktura je usklađena sa institucionalnim ciljevima učenja i tehnologije su obnovljene, osoblje za podršku je obučeno i infrastrukturom se upravlja i održava učinkovito i djelotvorno.“Slika 5. Izjava dobre prakse

Indikatori učinkovitosti

Oni identifikuju područja ključne performanse koje indikuju realizaciju izjave dobre prakse.


1. Procesi evaluacije su na mjestu gdje se mogu prikupljati podaci koji podupiru donošenje odluka.

2. Procesi evaluacije su jasno razumljivi.3. Odgovornosti i procesi održavanja i upravljanja su učinkoviti i djelotvorni.4. Odgovornosti i procesi održavanja i obuke su učinkoviti i djelotvorni.5. Procesi projektnog menadžmenta su na mjestu, odgovornosti su definisane i procesi

primjenjeni.6. Dodjeljena su sredstva za održavanje i nadogradnju postojeće opreme.7. Implementacije je dobro isplanirana.8. Osigurano je finansiranje implementacije 9. Profesionalni razvoj se nudi osoblju koje upravlja infrastrukturom (uključujući nove

tehnologije).Slika 6. Indikatori učinkovitosti za benchmark sa Slike 4.

Mjere

Izjave ili matrice, u slučajevima kada indikator ima više komponenti, predstavljaju napredak ka dobroj praksi (kao što je predstavljeno indikatorom). Petostepena skala za ocjenjivanje će se koristiti u svrhu samo-ocjenjivanja i poređenja. Primjeri dvije vrste mjera su prikazane na slici 7. 5.stepen predstavlja najbolje prakse, a takođe je i ostvariv. Rezimirana skala treba biti napravljana i obrazloženje treba biti obezbjeđeno za plasman na skali, sa dokazima koji podupiru taj plasman. Dokazi se mogu sastojati od dokumenata za planiranje, izvještaja i sl.

(Stepen 5 predstavlja dobru praksu)

Indikator učinkovitosti 1 - "Sve dužnosti organizacije za tehnologije nastave i učenja su jasno iskazane u strategijama, legislativi i praksi".

Stepen Dužnost Jasnoća

Komunikacija

24



SMGR

1 nema nema nema

2 ograničenominimalna ograničena

3 umjerenodjelimična umjerena

4 obimno značajna značajna 5 u potpunosti potpuna u potpunosti KAKO OCJENJUJETE

1___________

2_________

3___________

4_________

5_________

Indikator učinkovitosti 4 - "Obrazovna i tehnička stručnost je dostupna za razvoj i podršku programima kvaliteta koji se odnose na potrebe osoblja, uključujući i osobe sa posebnim potrebama (Stepen 5 predstavlja dobru

praksu) 1 Nestručno 2 Ograničeno

3 Umjereno

stručno

4 Značajno

stručno

5 Potpuno

stručno KAKO OCJENJUJETE

1___________

2_________

3___________

4_________

5_________

Obrazac za definisanje benchmarking indikatora, kako je prikazan na Slici 4.

Benchmark br: Br: Područje Područje djelovanja Izjava dobre prakse Izvor podataka Indikatori učinkovitosti Mjere za poboljšanje Stepen1 2 3 4 5

25



SMGR

Kako ocjenjujete:

3.2.2. Smjernice „korak po korak“

Prije početka benchmarking procesa, važno je jasno postaviti ciljeve i ishode koji se žele postići. Takođe je važno usaglasiti procese i obaveze, npr. da li će učesnici benchmarking procesa takođe biti zaduženi i za implementaciju i diseminaciju ishoda ili će odgovornosti biti podjeljene?

Sastavljanje benchmarking tima

Prvi i očigledni korak je sastavljanje benchmarking tima ili grupe u okviru svake organizacije. Ovo treba da je mala grupa, u kojoj se svi poznaju i gdje svako odgovoran za određena područja benchmarkinga. Članovi tima moraju biti sposobni da povežu zadatak sa širim ciljevima jedinice/katedre sa onima sa matične institucije, dokumentuju i analiziraju procese, identifikuju ključne performanse ili indikatore učinkovitosti, procjene trenutnu učinkovitost, uključe i druge u područja gdje je to potrebno, povežu i komuniciraju o benchmarking zadatku kako bi osigurali pravo svojine nad procesom, njegovim rezultatima i implementiranim ishodima. Zbog bitnosti posvećenosti višeg rukovodstva, preporučuje se i sponzor iz reda menadžmenta.

Članovi tima trebaju biti u stanju da urade sljedeće:

- Povežu zadatak sa širim ciljevima matične institucije;- Razumiju specifične servise ili procese koji se mjere;- Dokumentuju i analiziraju proces;- Povežu i komuniciraju o procesu; i - Osiguraju pravo svojine nad procesom.

Praćenje procesa

Osoblje zaduženo za područje benchmarkinga će trebati primjeniti rezultate procesa. Ovo mogu biti stejkholderi, koji su angažovani kao dio zadatka, ali oni ne moraju biti dio institucionalnog benchamring tima. Izvještaji o procesu, takođe, treba da budu izrađeni i diseminirani.

Uobičajne zamke

U literaturi o benchmarkingu, sljedeći problemi mogu naštetiti benchmarkingu.

26



SMGR

- Benchmarking grupa možda nije najodgovarajuća za sprovođenje procesa. Važno je da se informacije razmjenjuju unutar grupe od samog početka, informacije o ciljevima i profilu institucije, kako bi se osiguralo da je oformljena prava grupa.

- Benchmarking proces se ne povezuje sa drugim inicijativama na institucionalnom nivou. U ovakvim slučajevima, teško je postići predanost i podršku.

- Nedostatak sponzorstva od strane viših rukovodioca i odvojen vlasnički proces.- Institucionalni procesi nisu dokumentovani, te je tako teško razmijeniti dobre prakse.- Mjere koje su prenaglašene. Petostepena skala za ocjenjivanje (vidjeti Sliku 7.) je

vodič za sumiranje svrha i ne bi trebala biti korištena bez referenci o informacijama koje su obuhvaćene prilikom samo-ocjenjivanja.

- Pokušaj da se previše stvari riješi – savjetovati da se zadatak ograniči na dva do tri benchmarka.

- Ne prihvatanje rezultata. Ovo se odnosi na institucionalnu podršku i sponzorstvo procsa.

- Pretpostavka da je obavezna fizička posjeta. Ovo ne mora biti potrebno – legislativa i strateški dokumenti obično pružaju najkorisnije infromacije za razvoj strategije.

- Vrijeme i resursi nisu uzeti u obzir.

4. UNIVERZITETSKI GRUPNI BENCHMARKING

Univerzitetski benchmarking nije mehanistički proces koji može biti rutinski izveden. Benchmarking je proces koji ima nekoliko vrijednosti, koje se ispoljavaju kroz komparativno učenje, kroz način na koji se benchmarking proces sarađuje sa ekstrenim ekspertima kako bi pomogli u definisanju problema i procesa, i kroz način na koji su učesnici u mogućnosti da se slože oko toga šta je dobra ili loša performansa. Ipak, benchmarking proces obično prati uobičajan format, koji prolazi kroz skup etapa kako bi se ustanovio set zajeničkih ishoda. Broj etapa zavisi od vrste benchmarkinga koji se sprovodi. Kroz „PURE“ projekat, PASCAL opservatorija za benchmarking univerzitetskog regionalnog angažmana, gdje su unapred definisani benchmarksi i ciljevi unaređenja, i koji je primarno interni benchmarking zadatak, autori su ustanovili pet faza benchmarking procesa.

Inicijacija. Oformljen je tim za primjenu benchmarking pristupa, upoznat je sa ciljevima, dodjeljeni su im primjerci PASCAL benchmarking analize i objašnjeno im je kako da je popune.

Priprema. Svaki član tima pregleda primjerak benchmarking analize i pravi početnu procjenu.

Radionica. Ogranizovan je skup na kome su razmotrena sva pitanja i dogovoren jedan set odgovora.

Izvještaj. Odgovori su analizirani i rezultati su vraćeni članovima tima drugih regionalnih partnera i PURE projektu.

27



SMGR

Diseminacija. Rezultati izvještaja su razmatrani od strane tima i, vjerovatno, sa drugim regionalnim partnerima, kako bi se ustanovio način na koji će rezultati biti korišteni i diseminirani u regionu.

Za potrebe grupnog, među univerzitetskog benchmarkinga, ono što je od od velike važnosti je pretvoriti uopštenu temu u set prioriteta, identifikovati procese koji se nalaze u osnovi prioriteta, odlučiti o donošenju odluka koje omogućavaju da performanse budu klasifikovane za svaki od procesa, sakupiti podatke, analizirati unapređenje učinkovitosti i napraviti plan promjene. Tako, kao što je identifikovano u Praktičnom priručniku, i ovde ponovljeno, grupni benchmarking će obično imati šest glavnih etapa koji osiguravaju da se najefikasnije doprinese institucionalnom unapređenju učinkovitosti.

Strateško donošenje odluka Izbor partnera Definisanje prioriteta, ciljeva, kriterijuma, idikatora i benchmarka Sakupljanje podataka i izvještavanje Izrada akcionog plana (uključujući i poslovni plan) koji donosi promjene Monitoring i praćenje

Šest etapa daju idealan pregled šta benchmarking pokušava da postigne, kako drži na okupu grupu institucija dok završavaju uspješno zajednički proces učenja koji se prevodi u pojedinačna unapređenja učinkovitosti. Ali, šest etapa su značajne svaka za sebe i predstavljaju periode kada će institucije učiti, pregovarati sa onima sa kojima se porede, sakupljati podatke i informacije, te se interno konultovati. Svaka od etapa se može podijeliti u set koraka, koji se moraju ispuniti, kako bi se osiguralo da pojedinačne institucije ostanu zainteresovane proces, te da vide jasne dobrobiti koje imaju od učešća u benchmarkingu. Svaki od ovih koraka odgovara jednoj od šest etapa univerzitetskog grupnog benchmarking procesa, koji smo opisali iznad, i koji ćemo objasniti ispod.

4.1. Strateško donošenje odluka

Prva etapa jeste donošenje odluke po kojoj institucija želi da sporovede benchmarking i područje unutar kojeg želi da se poredi. Institucija mora imati predanost viših rukovodioca spremnih da podrže izvršenje penčmarking projekta, da imenuju tim sa dovoljno iskustva koji će održati imupls projekta i dobiti potrebnu podršku višeg rukovodstva, a u isto vrijeme koji je sposoban da uklopi benchmarking i njegove rezulate u ravojni strategijski plan institucije.

4.2. Izbor partnera

Druga etapa je odabir potencijalnih partnera, sa kojima će se formirati benchmarking grupa. Ovi partneri takođe treba da imaju bliske strateške interese slične vašima, kako bi i njima benchmarking bio od interesa, i treba da budu u sličnoj razvojnooj fazi kako bi imali priliku da razmjene najbolje prakse među partnerima. Potrebno je i identifikovati eksterne eksperte, koji će moći dati povratne informacije u naknadnim etapama.

28



SMGR

4.3. Definisanje prioriteta, ciljeva, kriterijuma, idikatora i benchmarka

Treća etapa je razrada oblasti unutar koje će se odvijati benchmarking, u smislu prioriteta koje institucija želi da postigne i procesa koji se žele unaprediti. Ova etapa uključuje i tehničku izradu benchmarking zadatka u smislu definisanja indikatora performansi, kriterija za evaluaciju i kriterija koji će predstavljati najbolju praksu u određenoj oblasti.

4.4. Prikuplajnje podataka i izvještavanje

Četvrta etapa obuhvata skupljanje podataka među partnerima, identifikovanje relativnih nivoa performansi između partnera, te identifikovanje područja snage i slabosti kod svih partnera. Od ove etape, institucije postaju svjesne gdje je domet za najveće poboljšanje, kao i razumijevanje praksi i procesa za institucije koje se porede, koje ipak bolje rade od njih samih i koje mogu pomoći u oblikovanju akcionog plana.

4.5. Izrada akcionog plana (uključujući i poslovni plan) koji donosi promjene

Peta etapa je izrada akcionog plana koji upućuje na slabosti koje su indetifikovane u toku benchmarkinga, najbolje prakse koje su spoznate kroz benchmarking, kao i teoretsko razumijevanje procesa i benchmara iz 3. etape. Ovi akcioni planovi moraju biti primjenjivi i sačinjeni paralelno sa poslovnim planovima, koji raspoređuju neophodne resurse i podstiču kako bi strateške promjene bile implementirane.

4.6. Monitoring i praćenje

Završna etapa procesa unapređenja učinkovitosti dolazi nakon što je implementacijski plan primjenjen i obuhvata procjenu uspjeha učinjenih promjena i da li je ukupna učinkovitost unapređena. Ovo se može postići uključivanjem ciljeva uspjeha u akcioni plan, ili potencijalno poređenjem prošlih i sadašnjih performansi, ili okupljanjem grupe za benchmarking nakon izvjesnog vremena kako bi se ponovo uporedili i procjenili ko je unapredio svoju ukupnu učinkovitost.

4.7. Dokumentacija za grupni benchmarking

Obrasci za dokumentaciju su razvijeni za upotrebu u toku različitih etapa projekta.

Obrazac 1. – Samo-ocjenjivanjeObrazac 2. – Benchmarking komparativna matricaObrazac 3. – Partnerski akcioni plan (kojeg koriste partneri Akcionog plana)Obrazac 4. - Partnerski sažeti pregled odgovora

Obrazac 1: Samo-ocjenjivanje

29



SMGR

Benchmark broj:Područije djelovanja:

Izvava dobre prakse:

Indikatori učinkovitosti:

Mjere uspješnosti: (Nivo 5 označava dobru praksu)

1.2.3.4.5.Kako ocjenjujete: 1__________2__________3__________4__________5__________

Obrazac 2: Benchmarking komparativna matrica

Benchmarking komparativna matrica

Benchmark 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8

Institucija

Obrazac 3: Partnerski akcioni plan

Partner Benchmark

Indikator uspješnosti

Cilj

Strategije Datum početka/kraja

Odgovorna osoba

Univerzitet 1Univerzitet 2

30



SMGR

Obrazac 4: Partnerski sažeti pregled odgovoraObrazac 4: Partnerski sažeti predgled odgovora

Naziv institucije

Partner/i prvenstveno odabrani

Partner sa kojim se radilo

Izabrani indicator(i)

Cilj

Izlaz(i) Namjenjen Stvarni

Odabrane strategije

Opisati procedure:(kako ste prikupili informacije)Da li su procedure odgovarajuće?Koje korake će te preduzeti kao rezultat zadatka?Koliko je bio koristan partnerski proces?

Drugi komentari?

5. ZAKLJUČAK

Svrha osiguranja kvaliteta jeste da obezbijedi odgovornost, ali ipak ono mora povećati kvalitet samog visokog obrazovanja. Evropski standardi i smjernice za osiguranje kvaliteta pružaju smjernice za institucije visokog obrazovanja kako bi unapredile svoje interne legislative i procedure za osiguranje kvaliteta, iako se stiče utisak da je evropsko osiguranje kvaliteta postalo isuviše birokrtaizovano i ne uspijeva da dovede do stvarnih promjena u ovoj oblasti. Takođe, pojedine institucije visokog obrazovanja nemaju dovoljno udjela u procesu.U sve više konkurentnom sektoru visokog obrazovanja, benchmarking je moderni upravljački instrument za podršku strateškog donošenja odluka, ali je njegova upotreba još uvijek ograničena.Bez obzira da li se izvodi u jednoj instituciji ili između više institucija, benchmarking mora uvijek biti obuhvaćen prilikom dentifikacije snaga i slabosti sa stanovištem postavljanja ciljeva za unapređenje. Benchmarking prevazilazi puko poređenje statističkih podataka. Ono

31



SMGR

je dinamički komparativni zadatak, tokom kojeg su definisani relevantni indikatori na osnovu kojih se može mjeriti učinkovitost nekoliko institucija.Benchmarking se mora uvijek primjeniti na strateškom nivou kako bi podržao strateški razvoj. Ono će dovesti do vrijednih rezultata samo ako je postavljen u kontekst organizacijske promjene i napretka. Ključno je definisati gdje se trebaju uložiti napori kako bi se povećali rezultati i stlano postavljati nove ciljeve za unapređenje institucije.Agencije za osiguranje kvaliteta mogu imati značajnu korist od komparativnog benchmarkinga kako bi procijenili učinkovitost svojih aktivnosti u odnosu na unapređenje kvaliteta visokog obrazovanja na nacionalnom i evropskom nivou.

32



SMGR

Prilog I. Kodeks primjene benchmarkinga

1.0 Princip zakonitosti1.1. Ukoliko postoje potencijalna pitanja o zakonitosti aktivnosti, konkultujte

vašeg korporativnog savjetnika1.2. Uzdržite se od svake diskusije ili akcije koja može da vodi ograničenjima

trgovine, podjele tržišta i potrošača, fiksiranju cijena, lažiranju i podmićivanju. Ne raspravljajte o troškovima sa konkurencijom, ako su troškovi predmet utvrđivanja cijene.

1.3. Uzdržite se od dobijanja poslovnih tajni koje mogu biti interpretirane kao nelegalne. Ne odajite i ne koristite poslovne tajne koje su dobijene na nelegalan način.

1.4. Ne odajite rezultate benchmarking studija drugim preduzećima, a da se prije toga ne osigura zakonitost i tajnost , tako da su oidentitet učesnika zaštićeni.

2.0 Princip razmjene2.1 Budite spremni da obezbijedite isti nivo i tip informacija koje i sami zahtjevate od

svojih benchmarking partnera.2.2 Komunicirajte otvoreno i potpuno sa partnerima kako bi se razjasnila određena

očekivanja, izbjegli eventualni nesporazumi i ustanovili uzajamni interesi.2.3 Budite iskreni i potpuni.

3.0 Princip povjerljivosti3.1 Tretirajte benchmarking razmjenu povjerljivo kao i osobe i kompanije koje su

uključene u benchmarking. Informacije se ne smiju iznositi van partnerskih organizacija bez prethodne saglasnosti benchmarking partnera koji su podijelili informaciju.

3.2 Učešće kompanije je povjerljivo i ne bi trebalo biti javno iznošeno bez njihove prethodne saglasnosti.

4.0 Princip korišćenja informacija4.1 Koristite informacije dobijene benchmarkingom samo u svrhe oko kojih su se

partneri usaglasili.4.2 Korišćenje imena benchmarking partnera uz dobijene podatke ili ustanovljene prakse

moguće je samo uz njhovu prethodnu saglasnost.4.3 Kontakt lista ili druge kontakt informacije dobijene u bilo kojoj formi od strane

International Benchmarking Clearinghouse se ne smiju koristiti ni za jednu drugu svrhu, osim za benchmarking i povezivanje.

5.0 Princip kontakata5.1 Poštujte poslovnu kulturu partnerskih kompanija i sarađujte prema međusobno

dogovorenim procedurama.5.2 Koristite kontakte benchmarkinga, određene od strane partnerskih kompanija, ako su

to procedure na kojima oni insistiraju.

33



SMGR

5.3 Postignite uzajamni sporazum sa određenim benchmarking kontaktima za sve uručene podatke ili odgovornosti drugim stranama.

5.4 Dobijte pojedinačne saglasnosti prije dobijanja imena te osobe u slučaju traženja kontakta.

5.5 Izbjegavajte odavanje podataka o konaktu u otvorenoj raspravi, a da prije niste obezbijedili saglasnost te osobe.

6.0 Princip pripreme6.1 Pokazati predanost efikasnom i učinkovitom provođenju benchmarkinga, kroz

prethodnu pripremu prije prva benchmarkinga.6.2 Obezbedite dovoljno vremena benchmarking partnerima da se u potpunosti

pripreme za svaku benchmarking razmjenu informacija.6.3 Pomozite partnerima da se pripreme tako što ćete im obezbijediti određena lista

pitanja i odgovarajući plan prije svake benchmarking posjete.

7.0 Princip završenja i kompletiranja benchmarking studije7.1 Adekvatno i na vrijeme odgovorite na svako obećanje dato benchmarking

partnerima.7.2 Završite Okončajte svaku benchmarking studiju na zadovoljstvo svih partnera, na

način i vrijeme koje je dogovoreno.

8.0 Princip razumijevanja i akcije8.1 Shvatite kako benchmarking partneri žele da ih se tretira.8.2 Postupajte sa svakim od benchmarking partnera na način na koji oni to žele.8.3 Razumite svaku potrebu za informacijama sa kojima partner želi da raspolaže i

koje želi da koristi, te im omogućite da raspolažu i koriste te informacije u odgovarajućem obliku.

Osobe koje sporovode benchmarking:

Su upoznate sa i poštuju Kodeks primjene benchmarkinga Imaju osnovno znanje o benchmarkingu i poštuju proces benchmarkinga. Prije uspostavljanja prvog kontakta sa potencijalnim benchmarking partnerima,

odlučuju šta se biti predmet benchmarkinga, identifikuju ključne varijable performansi koje će biti predet studije, prepoznaju kompanije koje uspješno posluju i ispunjavaju obimno samo-ocjenjivanje.

Imaju razvijene liste pitanja i smjernice za intervuje, te ih, ukoliko se zatraži, dostavljaju partnerima unapred.

Imaju autoritet da dijele i spremni su da razmjenjuju ove informacije sa benchmarking partnerima.

Zajedno sa partnerima se dogovara oko rasporeda i sastanaka.

34



SMGR

Kada se benchmarking proces odvija kroz sastanak uživo, potrebno je pridržavati se sljedećeg:

Potrebno je imati unapred pripremljen raspored sastanka. Potrebno je ponašati se profesionalno, otvoreno, pristojno i ažurno. Predstaviti sve učesnike i objasniti njihovu ulogu. Pridržavati se rasporeda sastanka. Koristiti jezik koji je univerzalan, a ne žargon. Utvrdite da nijedan partner ne odaje informacije, ukoliko nije ranije

pribavljena saglasnost svih strana, od strane odgovarajući nadležnih osoba. Podijeliti informacije o svom procesu, te ako se traži, razmisliti i o dijeljenu

rezultata studije. Ponuditi da olakšate buduće uzajamne posjete. Završiti sastanke i posjete na vrijeme. Zahvaliti se benchmarking partnerima na djeljenu svojih iskustava.

Smjernice kojih trebaju da se pridržavaju oba partnera u toku benchmarking susreta sa konkurencijom ili potencijalnom konkurencijom:

U toku benchmarkinga sa konkurencijom, potrebno je unapred ustanoviti određena osnovna pravila, npr. „Ne želimo razgovarati o temama koje će bilo kome od nas omogućiti konkurentsku prednost, već želimo da gdje zajednički možemo napredovati i imati koristi“.

Partneri se moraju konsultovati sa pravnim savjetnicima, ako je bilo koja procedura prikupljanja podataka sumnjiva, odnosno prije kontakta sa direktnom konkurencijom. Ako nisu sigurni, partneri ne treba da nastave sastanak ili potpisuju ugovore o sigurnosti/povjerljivosti podataka. Potrebno je izraditi ugovor o povjerljivosti podataka koje će zadovoljiti advokate obe kompanije.

Ne tražiti od konkurencije da iznose podatke koji su osjetljivi ili uvjeravati benchmarking partnere da moraju iznositi takve podatke.

Pripremiti podatke kako bi proces mogao da se odvija bez zastoja. Koristiti moralnu treću stranu da se sastave i „zasjene“ konkurentski podaci, sa

savjetima pravne službe vezano za direktivu. (Napomena: Kada je trošak usko vezan za cijenu, razmjena podataka o troškovima se može smatrati isto kao i razmjena podataka o cijeni).

Sve informacije dobijene od benchmarking partnera moraju biti tretirane kao povjerljive. Ako se razmjenjuje „povjerljiv“ ili vlasnički materijal, onda se prije razmjene mora dogovoriti specifičan ugovor koji obrađuje sadržaj koje je potrebno zaštititi, period koliko će zaštita trajati, uslove za odobravanje pristupa materijalu i specifični uslovi rukovanja materijalom.

35



SMGR

Prilog II. Primjeri benchmarkinga

Benchmarksi za e-učenje

Benchmark 1: Institucionalna legislativa i rukovođenje za nastavu i učenju uz podršku tehnologija

Područje djelovanja: Ovo se odnosi na nivo institucionalnog planiranja, razvoj legislative i implementaciju primjene tehnologija u nastavi i učenju. Ono obuhvata raspodjelu upravljanja i odgovornosti za razvoj, implementaciju, evaluaciju i odgovore na rezultate pravila i operativnih/funkcionalnih planova.

Izjava dobre prakse: Institucija ima uspostavljenu, jasno razumljive mehanizme upravljanja i pravila koja obrađuju proces selekcije, implementacije, razvoja i evaluacije tehnologija za podršku nastavi i učenju.

Indikatori učinkovitosti:

Institucionalni strateški i operativni planovi prepoznaju i podržavaju upotrebu tehnologija za pomoć pri nastavi i učenju.

Specifični planovi za upotrebu tehnologija u nastavi i učenju su usklađeni sa institucionalnim strateškim i operativnim planovima.

Planiranje troškova za upotrebu tehnologija u nastavi i učenju su usklađeni sa budžetom.

Institucionalni pravilnici naznačavaju upotrebu tehnologija za pomoć pri nastavi i učenju, te su u njima obuhvaćeni svi aspekti i perspektive stejkholdera.

Pravilnici su dobro diseminirani i primjenjeni.

Institucija je uspostavila mehanizme upravljanja tehnologijama u nastavi i učenju, u kojima su uključeni predstavnici ključnih stejkholdera.

Jasna upravljačka struktura identifikuje odgovornosti i nadležnosti.

Donošenje odluka o novim tehnologijama se obavlja u okviru važećih propisa.

Mjere :

Institucionalne strategije i operativni planovi prepoznaju i podržavaju upotrebu tehnologija za pomoć pri nastavi i učenju.

Ne postoje aktuelni strateški ili operativni planovi.

Postoje strateški ili operativni planovi, ali nema podrške upotrebi tehnologija.

36



SMGR

Strateški ili operativni planovi obuhvataju neke aspekte podrške upotrebi tehnologija.

I strateški i operativni planovi obuhvataju neke aspekte podrške upotrebi tehnologija.

Strateški i operativni planovi sadrže jasno iskazanu podršku upotrebi tehnologija.

Specifični planovi koji se odnose na upotrebu tehnologija za pomoć pri učenju i nastavi su usklađeni sa institucionalnim strateškim i operativnim planovima.

Stanje Usklađenost

1. Nema specifičnog plana Nije usklađeno sa institucionalnim strateškim i operativnim planovima

2. Nerazrađeni planovi Usklađeno ili sa institucionalnim starteškim planom ili sa operativnim planom

3. Nekoliko specifičnih planova Usklađeno i sa institucionalnim starteškim planom i sa operativnim planom

4. Brojni specifični planovi Usklađeno ili sa institucionalnim starteškim planom ili sa operativnim planom

5. Jasno definisan set planova Usklađeno i sa institucionalnim starteškim planom i sa operativnim planom

Planiranje tehnologija u nastavi i učenju je usklađeno sa budžetom.

Nije usklađeno

Ograničeno usklađeno

Umjereno usklađeno

Značajno usklađeno

Potpuno usklađeno.

37



SMGR

Institucionalni pravilnici naznačavaju upotrebu tehnologija za pomoć pri nastavi i učenju, te su u njima obuhvaćeni svi aspekti i perspektive stejkholdera

Nema pravilnikaOgraničen set pravilnikaNeke pravilnici su razumljiviVećina pravilnika je razumljivaSvi pravilnici su razumljivi

Pravilnici su dobro diseminirani i primjenjeniDisemnacija Primjena

1. Nema diseminacije Nije primjenjena

2. Slabo diseminirano Ograničena primjena

3. Umjereno diseminirano Djelimična primjena

4. Značajna diseminacija Značajna primjena

5. Široko diseminirano Potpuna aplikacija

Institucija je uspostavila mehanizme upravljanja tehnologijama u nastavi i učenju, u kojima su uključeni predstavnici ključnih stejkholderaUpravljanje Predstavnici stejkholdera

1. Nema mehanizama Nema

2. Planirani mehanizmi Ograničeno

3. Umjereno Srednje

4. U razvoju Značajno

5. Dobro uspostavljeno i isusno Obimno

Jasna upravljačka struktura identifikuje odgovornosti i nadležnostiUpravljačka struktura Identifikovane odgovornosti i nadležnosti

1. Nema mehanizama Nema

2. Planirani mehanizmi Ograničeno

3. Umjereno Srednje

4. U razvoju Značajno

38



SMGR

5. Dobro uspostavljeno i isusno Obimno

Donošenje odluka o novim tehnologijama se obavlja u okviru važećih propisaNije povezano

Ograničeno povezano

Djelimično povezano

Značajno povezano

Obimno povezano

Benchmark 2: Planiranje i unapređenje kvaliteta integracije tehnologija u nastavi i učenju

Područje djelovanja: Potrebni su obimni procesi osiguranja kvaliteta kako bi se postigla odgovarajuća upotreba tehnologija za nastavu i učenje. Ovo uključuje planiranje, implementaciju, evaluaciju i povratne informacije.

Izjava dobre prakse: Institucije podržavaju i podstiču odgovarajuću upotrebu tehnologija u nastavi i učenju, kroz strateški planirane procese na svim institucionalnim nivoima. Fokus je na stalnom unapređenju kroz sistematičnu o redovnu implementaciju strategija i ishoda. Takva evaluacija će objaviti buduće planiranje.


Institucionalni procesi za osiguranje kvaliteta su na mjestu i upotrebljavaju se za integraciju tehnologija u nastavi i učenju.

Planovi institucije i fakulteta su usklađeni sa propisima institucije o upotrebi tehnologija u nastavi i učenju.

Operacionalizacije je planirana i evaluirana. Osigurano je finansiranje planiranja i unapređenja kvaliteta . Saradnja u integraciji tehnologija u nastavi i učenju se javlja u svim ključnim

funkcionalnim područjima. Evaluacioni periodi su odgovarajući u mjerenju indikatora ključnih performansi za sve

bitne stejkholdere. Ishodi su objavljeni na svim nivoima u instituciji. Evaluacija povratnih informacija je integrisana u svrhe stalnog poboljšanja.

Mjere

1. Institucionalni procesi za osiguranje kvaliteta su na mjestu i upotrebljavaju se za integraciju tehnologija u nastavi i učenju

39



SMGR

Proces Upotreba

1. Nema Nema

2. Ograničeno Povremena

3. Umjereno Umjerena

4. Obimno Česta

5. Opsežno Sistematska

2. Planovi institucije i fakulteta su usklađeni sa propisima institucije o upotrebi tehnologija u nastavi i učenju

Proces Upotreba

1. Nema Nema

2. Ograničeno Ograničeno

3. Umjereno Umjereno

4. Značajno Značajno

5. Optimalno Optimalno

3. Operacionalizacije je planirana i evaluirana

Planirana Evaluirana

1. Nema Nema

2. Ograničena Ograničena

3. Umjerena Umjerena

4. Značajna Značajna

5. Optimalna Optimalna

4. Osigurano je finansiranje planiranja i unapređenja kvaliteta Nema sredstava Nedovoljno sredstava

40



SMGR

Umjerena sredstva Značajna sredstva Obimna sredstva

5. Saradnja u integraciji tehnologija u nastavi i učenju se javlja u svim ključnim funkcionalnim područjima

Nema saradnje Rijetko Povremena saradnja Česta saradnja Obimna saradnja

6. Evaluacioni periodi su odgovarajući u mjerenju indikatora ključnih performansi za sve bitne stejkholdere

Nema evaluacijskih perioda Ograničeni evaluacijski periodi za određene ključne stejkholdere Evaluacijski periodi za određene ključne stejkholdere Evaluacijski periodi za sve ključne stejkholdere Obimni evaluacijski periodi za sve ključne stejkholdere

7. Ishodi su objavljeni na svim nivoima u instituciji Ishodi nisu objavljeni Neki ishodi su objavljeni na nekim nivoima Ishodi su objavljeni na većini nivoa Ishodi su objavljeni na svim nivoima Obimni ishodi su objavljeni na svim nivoima

8. Evaluacija povratnih informacija je integrisana u svrhe stalnog poboljšanja Nema integracije Ograničena integracija Umjerena integracija Opsežna integracija Obimna integracija

Benchmark 3: Infrastruktura informacionih tehnologija za podršku u nastavi i učenjuPodručje djelovanja: Infrastruktura informacionih tehnologija (IT) opisuje opseg informacija i komunikacionih tehnologija koje se koriste u nastavi i učenju. Ovo može obuhvatati: softver produktivnosti; sistem menadžmenta učenja; sistem za biblioteke; World Wide Web; mobilne tehnologije. Ona uključuje i hardver (kompjutere, telekomunikacije i pomoćnu opremu) i mreže, unutrašnje (LANS i WANS) i spoljašnje koje se koriste u svrhu izvođenja nastave i učenja. Ove tehnologije pružaju podršku učenju i u kampusu i van njega. Ova tehnologija može uključivati i audio-vizuelnu opremu.

41



SMGR

Odluke o izboru IT infrastrukture za učenje bi trebale da se pozivaju na upravljačke/zakonodavstvene izjave o okruženju u kome se izvodi nastava i učenje (npr. obrazovanje na daljinu ili skup nekoliko pristupa). Nakon što se odabere tehnologija, vazno je da institucija ima obimne i prohvaćene procese probe i ispravljanja novih tehnologija, koji uključuju sve ključne stejkholdere.

Van područja djelovanje

Pedagoška pitanja koja se odnose na upotrebu infrastrukture su u domenu drugih benchmarka.

Izjava dobre prakse

Tehnička infrastruktura je usklađena sa institucionalnim ciljevima učenja i tehnologije su obnovljene, osoblje za podršku je obučeno i infrastrukturom se upravlja i održava učinkovito i djelotvorno


Procesi evaluacije su na mjestu gdje se mogu prikupljati podaci koji podupiru donošenje odluka.

Procesi evaluacije su jasno razumljivi. Odgovornosti i procesi održavanja i upravljanja su učinkoviti i djelotvorni. Odgovornosti i procesi održavanja i obuke su učinkoviti i djelotvorni. Procesi projektnog menadžmenta su na mjestu, odgovornosti su definisane i

procesi primjenjeni. Dodjeljena su sredstva za održavanje i nadogradnju postojeće opreme. Implementacije je dobro isplanirana. Osigurano je finansiranje implementacije. Profesionalni razvoj se nudi osoblju koje upravlja infrastrukturom(uključujući

nove tehnologije).

Mjere

1. Procesi evaluacije su na mjestu gdje se mogu prikupljati podaci koji podupiru donošenje odluka

Nema procesa evaluacije Neki procesi generišu određene podatke Procesi generišu određene korisne podatke bitne za donošenje odluka Procesi generišu razumljive podatke Procesi redovno i na vrijeme generišu razumljive podatke

2. Procesi evaluacije su jasno razumljivi Nema procesa Ograničeni procesi Integracije dopunskih procesa

42



SMGR

Značajni procesi Razumljivi, integrisani procesi

3. Odgovornosti i procesi održavanja i upravljanja su učinkoviti i djelotvorni

Odgovornosti Učinkoviti i djelotvorni

1. Niko nije zadužen Nikako

2. Ad hoc Granično

3. Nejasno dodjeljene odgovornosti U određenoj mjeri

4. Pojavljuje se jasna praksa Uopšteno

5. Jasno definisane Jako

4. Odgovornosti i procesi održavanja i obuke su učinkoviti i djelotvorni

Odgovornosti Učinkoviti i djelotvorni

1. Niko nije zadužen Nikako

2. Ad hoc Granično

3. Nejasno dodjeljene odgovornosti U određenoj mjeri

4. Pojavljuje se jasna praksa Uopšteno

5. Jasno definisane Jako

5. Procesi projektnog menadžmenta su na mjestu, odgovornosti su definisane i procesi primjenjeni

Procesi na mjestu Definisane odgovornosti Primjenjeni procesi

1. Ne postoje Ne postoje Nisu primjenjeni2. Ad hoc Loše definisane Nejednako primjenjeni3. Ograničeni Djelimično definisane Ograničeno4. Opsežni Jako definisane Općenito5. Obimni Jasno definisane Sistematski primjenjeni

6. Dodjeljena su sredstva za održavanje i nadogradnju postojeće opremeOdržavanje Nadogradnja

1. Nema sredstava Nema sredstava

2. Neadekvatno Neadekvatno

43



SMGR


4. Opsežno Opsežno

5. Obimno Obimno

7. Implementacije je dobro isplanirana Nema planiranja Ograničeno planiranje Umjereno planiranje Opsežno planiranje Obimno planiranje

8. Osigurano je finansiranje implementacije Nema sredstava Neadekvatno Umjereno Opsežno Obimno

9. Profesionalni razvoj se nudi osoblju koje upravlja infrastrukturom(uključujući nove tehnologije)

Postojeća infrastruktura Nove tehnologije

1. Ne postoje Ne postoje

2. Povremeno Povremeno

3. Ponekad Ponekad

4. Obično Obično

5. Sistemski Sistemski

44



SMGR

Benchmark 4: Pedagoška primjena informacionih i komunikacionih tehnologija

Područje djelovanja: Ova tema obrađuje efikasnu primjenu informacionih i komunikacionih tehnologija (IKT) za podršku institucionalnom učenju i nastavi. Obuhvata temeljnu logičnu podlogu i strateške namjere, kako su ugrađene u institucionalno izvođenje nastave, kako se finansiraju i kako se evaluiraju. Pedagoška aplikacija IKT je područje koje se razvija, i ima potencijal da utiče na svakog studenta i osoblje institucije. Ukoliko se IKT ne primjene na pedagoški ispravan način, umanjuje se vrijednost infrastrukturne investicije, te može umanjiti sposobnosti institucije da ispuni svoje ciljeve učenja i nastavnog procesa.

Van područja djelovanja

Tehnološki, zakonski i administrativni problemi koji se odnose na pedagošku primjenu IKT su u domenu drugih benchmarka.

Izjava dobre prakse

Pedagoška primjena treba biti:

usklađena sa institucionalnom strategijom; upoznata sa dobrim praksama i istraživanjima; adekvatno podržana; razrađena i efikasno promovisana; i evaluirana iz više perspektiva.

Indikatori učinkovitosti su uređeni tako da odražavaju ove aspekte pedagoške primjene.


Usklađenost

Pedagoške primjene su u osnovi institucionalnih strategija za nastavu i učenje. Namjera pedagoške primjene IKT je odmah dostupna svim nastavnicima i

saradnicima.

Upoznatost

Pedagoška primjena je zasnovana na ispravnom obrazovnom istraživanju i dobroj praksi.

Smjernice (uključujući i usklađenost sa pravnim zahtjevima, dostupnosti i dizajn učenja) za pedagošku primjenu IKT su dostupne svim nastavnicima i saradnicima za upotrebu.

Primjeri dobrih praksi su dostupni i primjenjivi.

Podrška

45



SMGR

Zajednice prakse postoje radi komunikacije i promocije inovativne upotrebe pedagoške primjene u nastavi i učenju.

Profesionalno usavršavanje iz područja e-učenja je dostupno za sve nastavnike. Instumenti za pedagošku primjenu IKT su dostupni svim nastavnicima i mogu se

koristiti.

Razrađenost

Sredstva su dodjeljena za razvoj procesa e-učenja.Pedagoška primjena IKT je održiva.

Evaluacija

Razrađenost pedagoške primjene IKT se procjenjuje studijskom nivou, uključujući i ishode učenja.

Uopšteno, pedagoška primjena IKT se evaluira. Evaluacija odgovora je integrisana u planiranje kontinuiranog unapređenja pedagoške

primjene.

Mjere

Usklađenost

1. Pedagoške primjene su u osnovi institucionalnih strategija za nastavu i učenje Pedagoške primjene nisu povezane sa institucionalnim strategijom za nastavu i učenje

ili ne postoji strategija za nastavu i učenje. Postoje pojedinačne veze sa institucionalnim strategijom za nastavu i učenje Neki elementi su obuhvaćeni pedagoškom aplikacijom Većina pedagoških primjena je u potpunosti primjena postojeće institucionalne

strategije za nastavu i učenje2. Namjera pedagoške primjene IKT je odmah dostupna svim nastavnicima i saradnicima Pedagoška primjena nema objavljene namjere ili smjernice. Postoji nekoliko izjava o namjeri, ali nisu dostupne Nepotpune izjave o namjeri su očigledne i dostupne Nekoliko jasnih izjava o namjeri i smjernice su evidentne i dostupne Postoji mnogo jasnih izjava o namjeri i smjernice su odmah dostupne.

Upoznatost

1. Pedagoška primjena je zasnovana na ispravnom obrazovnom istraživanju i dobroj praksi

Pedagoška primjena nema osnovu u ispravnom obrazovnom istraživanju ili dobroj praksi.

Pedagoška primjena ima ograničenu primjenu ili u ispravnom obrazovnom istraživanju ili u dobroj praksi.

Pedagoška primjena je djelimično upoznata sa ispravnim obrazovnim istraživanjem i dobrom praksom.

46



SMGR

Pedagoška primjena je znatno upoznata sa ispravnim obrazovnim istraživanjem i dobrom praksom.

Pedagoška primjena je u potpunosti upoznata sa ispravnim obrazovnim istraživanjem i dobrom praksom.

2. Smjernice (uključujući i usklađenost sa pravnim zahtjevima, dostupnosti i dizajn učenja) za pedagošku primjenu IKT su dostupne svim nastavnicima i saradnicima za upotrebu

Dostupne smjernice Upotreba

1. Nema Nema

2. Ograničeno Povremeno

3. Nekoliko Djelimično

4. Opsežno Često

5. Obimno Sistemski

3. Primjeri dobrih praksi su dostupni i primjenjivi

Dostupni primjeri Upotreba

1. Nema Nema



4. Opsežno Često

5. Obimno Sistemski

Podrška

1. Zajednice prakse postoje radi komunikacije i promocije inovativne upotrebe pedagoške primjene u nastavi i učenju.

Ne postoje zajednice prakse. Izolovane zajednice prakse postoje u ograničenom broju disciplina. Zajednice prakse postoje, ali slabo rade na promociji inovativne upotrebe. Postoje mnoge zajednice prakse, ali slabo rade na promociji inovativne

upotrebe. Zajednice prakse postoje i promovišu inovativnu upotrebu.

47



SMGR

2. Profesionalno usavršavanje iz područja e-učenja je dostupno za sve nastavnike.

Dostupno profesionalno usavršavanje Upotreba

1. Nema Nema



4. Opsežno Često

5. Obimno Sistemski

3. Instumenti za pedagošku primjenu IKT su dostupni svim nastavnicima i mogu se koristiti.

Dostupni instrumenti Upotreba

1. Nema Nema



4. Opsežno Često

5. Obimno Sistemski

Razrađenost

1. Sredstva su dodjeljena za razvoj procesa e-učenjaNema sredstavaNeadekvatna sredstvaUmjerena sredstvaZnačajna sredstvaObimna sredstva

2. Pedagoška primjena IKT je održivaOdrživost nije razmatranaOdrživost je ograničeno razmatranaNeke pedagoške primjene su održiveMnoge pedagoške primjene su održiveOdrživost je ugrađena u sve pedagoške primjene

48



SMGR

Evaluacija

1. Razrađenost pedagoške primjene IKT se procjenjuje studijskom nivou, uključujući i ishode učenjaNije evaluiranaOgraničena evaluacijaPravilna evaluacijaObimna evaluacijaSistematična evaluacija

2. Uopšteno, pedagoška primjena IKT se evaluiraNije evaluiranaOgraničena evaluacijaPravilna evaluacijaObimna evaluacijaSistematična evaluacija

3. Evaluacija odgovora je integrisana u planiranje kontinuiranog unapređenja pedagoške primjene.Nema integracijeOgraničena integracijaPravilna integracijaObimna integracijaSistematična integracija

49



SMGR

Područje djelovanja: Fokus je na usavršavanju nastavnog osoblja da može efikasno koristiti tehnologije za nastavu i učenje. Aktivnosti usavršavanja profesionalaca i osoblja obuhvata individualne i grupne obuke, licem u lice, kao i online. Obuhvaćene su i samousmjerene aktivnosti za učenje/izvori.Neki profesionalni razvoji će biti osmišljeni i sprovedeni tako da zadovoljavaju strateške potrebe organizacije, dok će druge aktivnosti biti pružane tako da zadovoljavaju zahtjeve nastavnog osoblja.

Izjava dobre prakseKvalitetno učenje i nastava izvodi u okruženju sa iskusnim, entuzijastičnim, stručnim i dobro podržanim osobljem, koristi se multimodalni pristupi i iskustva učenja su kreirana da uključe i one koji uče. Uključenost u razvoj projekta ne treba biti ograničena faktorima ili fizičkom lokacijom, kapitalom ili tehnološkim vještinama. Ovo znači da se profesionalno usavršavanje zaposlenih nudi fleksibilno, prilagođeno je opsegu ulaznih tačaka, evaluirano je i odogovarajuće jedinice su o njemu obavještene.Pristup dobre prakse tehnologija za nastavu i učenju oslikava razumijevanje karakteristika i potreba onoga koji uči, prema potrebama različitih konteksta discipline, npr. učenje zasnovano na problemu u medicini.

Indikatori učinkovitostiSve obaveze institucije vezane za tehnologije nastave i učenja su jasno iskazane u strategijama, pravilima i praksama.Procesi su na mjestu i koriste se da identifikuju razvojne potrebe osoblja za starteški razvoj institucije.Procesi su na mjestu i koriste se da identifikuju individualne razvojne potrebe osoblja.Obrazovna i tehnička stručnost je dostupna za razvoj i podršku programa kvaliteta i sredstava, koji imenuju potrebe osoblja, uključujući i osobe sa posebnim potrebama. Programi usavršavanja osoblja su koordinisani sa drugim servisima jedinice.Obezbjeđena je finansijska podrška za usavršavanje osoblja.Programi usvršavanja profesionalaca/osoblja mogu se fleksiblno provoditi i obuhvatati različite nivoe stručnosti.Evaluacija odgovora je integrisana u planiranje stalnog unapređenja programa usvršavanja profesionalaca/osoblja.

MjereSve obaveze institucije vezane za tehnologije nastave i učenja su jasno iskazane u strategijama, pravilima i praksama.Obuhvaćene obaveze Jasnost Iskazanost

1. Nema Nema Nema

2. Ograničeno Minimalno Ograničeno

3. Umjereno Djelimično Umjereno

4. Opsežno Značajno Značajno

50



SMGR

5. U potpunosti Potpuno U potpunosti

Procesi su na mjestu i koriste se da identifikuju razvojne potrebe osoblja za starteški razvoj institucije.Proces na mjestu Upotreba

1. Nema Nema



4. Opsežno Često

5. Obimno Sistematično

Procesi su na mjestu i koriste se da identifikuju individualne razvojne potrebe osoblja.

Proces na mjestu Upotreba

1. Nema Nema



4. Opsežno Često

5. Obimno Sistematično

Obrazovna i tehnička stručnost je dostupna za razvoj i podršku programa kvaliteta i sredstava, koji imenuju potrebe osoblja, uključujući i osobe sa posebnim potrebama.Nema stručnostiOgraničena stručnostUmjerena stručnostZnačajna stručnostObimna stručnost

Programi usavršavanja osoblja su koordinisani sa drugim servisima jedinice.Nema koordinacijePovremena koordinacijaUmjerena koordinacijaČesta koordinacija

51



SMGR

Obimna koordinacija

Obezbjeđena je finansijska podrška za usavršavanje osoblja.Nema podrškeNedovoljna podrškaUmjerena podrškaZnatna podrškaObimna podrška

Programi usvršavanja profesionalaca/osoblja mogu se fleksiblno provoditi i obuhvatati različite nivoe stručnosti.Fleksibilnost Prilagođavanje

1. Nema Nema



4. Znatno Znatno

5. U potpunosti U potpunosti

Evaluacija odgovora je integrisana u planiranje stalnog unapređenja programa usvršavanja profesionalaca/osoblja.Nema integracijeOgraničena integracijaUobičajna integracijaObimna integracijaSistematična integracija

Benchmark 5: Podrška osoblja upotrebi tehnologija za nastavu i učenje

Područje djelovanja: Ovaj benchmark je ograničen na podršku osoblju za upotrebu tehnologija koje koriste u nastavi. Obuhvata osoblje koje želi da koristi tehnologije i/ili je naišlo na poteškoće prilikom upotrebe tehnologija i osoblju koje želi da ima pristup tehničkoj ili edukativnoj pomoći.Tehnička podrška je potrebna kako bi se riješili problemi ili potrebe vezane za tehnološko okruženje, uključujući hardver i softver, komunikacije, veze i performanse.Edukativna podrška obuhvata potrebe osoblja koje želi da uveća ishode učenja kod studenata.Izjava dobre prakseOsoblje je svjesno postojanja podrške i ima pristup obimnoj tehničkoj i obrazovnoj podršci za upotrebu tehnologija u nastavi i učenju: prije implementacije tehnologija, u toku formalne obuke, na svakodnevoj bazi i za potrebe rješavanja problema.Indikatori učinkovitosti1. Tehnička i/ili obrazovna podrška je usklađena sa sadašnjim i novim tehnologijama

za nastavu i učenje na instituciji.

52



SMGR

2. Potrebe podrške su identifikovani za pojedince, radne grupe i instituciju.3. Servisi podrške za osoblje su evaluirani za materijale, procedure i sisteme.4. Koordinacija se javlja između područja koja pružaju usluge podrške osoblju.5. Obezbjeđena podrška je dostupna, pristupačna i koristi se od strane osoblja.6. Obezbjeđena je adekvatna finansijska podrška servisima podrške. 7. Servisi podrške su predstavljeni osoblju.8. Nove tehnologije su analizirane za implikacije podrške osoblju.9. Evaluacija odgovora je integrisana u svrhe planiranja stalnog unapređenja.

Mjere1. Tehnička i/ili obrazovna podrška je usklađena sa sadašnjim i novim

tehnologijama za nastavu i učenje na institucijiTehnička Obrazovna

1. Nema Nema

2. Ograničena usklađenost Ograničena usklađenost

3. Umjerena usklađenost Umjerena usklađenost

4. Znatna usklađenost Znatna usklađenost

5. Potpuna usklađenost Potpuna usklađenost

2. Potrebe podrške su identifikovani za pojedince, radne grupe i institucijuIndividualna Radna grupa Institucija

1. Nije identifikovana Nije identifikovana Nije identifikovana

2. Ograničeno identifikovana

Ograničeno identifikovana

Ograničeno identifikovana

3. Određena identifikacija Određena identifikacija Određena identifikacija

4. Uobičajna identifikacija Uobičajna identifikacija Uobičajna identifikacija

5. Sistematička usklađenost

Sistematička usklađenost Sistematička usklađenost

3. Servisi podrške za osoblje su evaluirani za materijale, procedure i sistemeMaterijali Procedure Sistemi

1. Nema evaluacije Nema evaluacije Nema evaluacije

2. Ograničena evaluacija Ograničena evaluacija Ograničena evaluacija

3. Uobičajna evaluacija Uobičajna evaluacija Uobičajna evaluacija

53



SMGR

4. Opsežna identifikacija Opsežna identifikacija Opsežna identifikacija

5. Sistematička identifikacija

Sistematička identifikacija

Sistematička identifikacija

4. Koordinacija se javlja između područja koja pružaju usluge podrške osobljuNema koordinacijeRijetka koordinacijaOdređena koordinacijaČesta koordinacijaObimna koordinacija

5. Obezbjeđena podrška je dostupna, pristupačna i koristi se od strane osoblja

Dostupna podrška Pristupačnost podrške Upotreba

1. Nema Nema Nema

2. Ograničena Ograničeno Ograničena

3. Umjerena U toku radnog vremena Umjerena

4. Opsežna Produženo radno vrijeme Opsežna

5. Obimna Non stop Obimna

6. Obezbjeđena je adekvatna finansijska podrška servisima podrškeNema sredstavaNedovoljna sredstvaUmjerena sredstvaZnačajna sredstvaObimna sredstva

7. Servisi podrške su predstavljeni osobljuNema predstavljanjaOgraničena promocijaUmjerena promocijaZnačajna promocijaSistematička promocija

54



SMGR

8. Nove tehnologije su analizirane za implikacije podrške osoblju.Nema analizeOgraničena analizaDjelimična analizaOpširna analizaPotpuna analiza

9. Evaluacija odgovora je integrisana u svrhe planiranja stalnog unapređenjaNema integracijeOgraničena integracijaUobičajna integracijaOpširna integracijaSistematička integracija

Benchmark 6: Obuka studenata za efikasno korištenje tehnologija za učenje

Područje djelovanja: „Tehnologije za učenje“ se opisuju opseg informacionih i komunikacionih tehnologija koje se koriste za podršku u nastavi i učenju. Ovde se može navesti upotreba: računari i softveri produktivnosti; sistemi za upravljanje učenjem; sistemi za biblioteke; World Wide Web; mobilne tehnologije. Ovo obuhvata tehnologije koje se koriste u kampusu i van njega. Obuhvaćeni su i aspekti etičkog pristupa upotrebi tehnologija za učenje.

Obuka studenata se odnosi na primjenjenu upotrebu takvih tehnologija u kontekstu učenja. Može imati mnoge obilke i može ga pružati više osoba, npr. kroz: specifične časove obuke; samoučenje; ili kako dio nastavnog programa. Osoblje koje drži obuku treba imati odgovarajuće sposobnosti, koje zahtjevaju usklađivanje sa benchmarkom za razvoj profesionalaca/osoblja.

Izjava dobre prakse

Odredba o obuci studenata za efikasnu upotrebu tehnologija za učenje i nastavu je usklađena sa pristupima tehnologijama i nastavi koji se koriste na instituciji; ona ima odgovarajuću finansijsku podršku; usklađena je sa studentskom podrškom; fleksibilna je; fokusira se na potrebe studenata; pokriva obim savremenih tehnologija i oslikava dobre prakse primjene tehnologija.


1. Obuka studenata je usklađena sa upotrebom tehnologija i nastavnih pristupa koji se koriste na instituciji.

2. Obuka studenata ima odgovarajući finansijsku podršku.3. Procesi određuju potrebe studenata i održavaju prilagođavanje sa tim potrebama.

55



SMGR

4. Procesi evaluiraju zadovoljstvo studenata sa njihovom obukom.5. Postoji koordinacija između područja koja obezbjeđuju obuku studenata.6. Obuka studenata se sprovodi fleksibilno i napravljena je da zadovolji različite potrebe.7. Obuka studenata promoviše etički pristup upotrebi tehnologija za učenje.8. Materijali koji se koriste za obuku studenata i u podršci studentima su

komplementarni.9. Evaluacija odgovora je integrisana u svrhe planiranja stalnog unapređenja

Mjere

1. Obuka studenata je usklađena sa upotrebom tehnologija i nastavnih pristupa koji se koriste na institucijiNije usklađenoOgraničena usklađenostUmjerena usklađenostZnatna usklađenostPotpuna usklađenost

2. Obuka studenata ima odgovarajući finansijsku podrškuNema sredstavaNedovoljna sredstvaUmjerena sredstvaZnačajna sredstvaObimna sredstva

3. Procesi određuju potrebe studenata i održavaju prilagođavanje sa tim potrebama

Identifikacija Prilagođavanje

1. Nema Nema

2. Ograničena Ograničena

3. Umjerena Umjerena

4. Opsežna Opsežna

5. Obimna Obimna

4. Procesi evaluiraju zadovoljstvo studenata sa njihovom obukomNema procesaOgraničeni procesiUmjereni procesiZnatni procesiPotpuni procesi

56



SMGR

5. Postoji koordinacija između područja koja obezbjeđuju obuku studenataNema koordinacijePovremena koordinacijaOdređena koordiancijaČesta koordinacijaObimna koordinacija

6. Obuka studenata se sprovodi fleksibilno i napravljena je da zadovolji različite potrebe

Fleksibilnost Prilagođavanje

1. Nema Nema



4. Znatno Znatno

5. U potpunosti U potpunosti

7. Obuka studenata promoviše etički pristup upotrebi tehnologija za učenjeNema promocijeOgraničena promocijaUmjerena promocijaZnatna promocijaSistematička promocija

8. Materijali koji se koriste za obuku studenata i u podršci studentima su komplementarniNisu upošte komplementarniDjelimično komplementarniDonekle komplementarniGeneralno komplementarniU potpunosti komplementarni

9. Evaluacija odgovora je integrisana u svrhe planiranja stalnog unapređenjaNema integracijeOgraničena integracijaUobičajna integracijaOpširna integracijaSistematička integracija

57



SMGR

Benchmark 7: Podrška studentima pri upotrebi tehnologija za učenje

Područje djelovanja: Podrška studentima pri upotrebi tehnologija za učenje je definisana kao primarno tehnička, ali bi se kontekst učenja trebao razmotriti. Podrška bi se trebala sagledati u okviru upotrebe studentskih računarskih sadržaja u kampusu i upotrebe tehnologija na daljinu. Termin može obuhvatiti upotrebu: računara i softvera produktivnosti; sistema za upravljanje učenjem; sistemai za biblioteke; World Wide Web; mobilne tehnologije.

Izjava dobre prakse

Studenti su svjesni postojanja i imaju pristup efikasnoj i dobro opremljenoj podršci tehnologija za učenje, koja se primjenjuje u instituciji. Podrška studentima ima razumijevanja za potrebe studenata; koordinisana je sa obukama studenata; i stalno se razvija u skladu sa promjenama u tehnologijama.


1. Priprema podrške studentima je integrisana sa trenutnim i novim tehnologijama za učenje koje se koriste na instituciji.

2. Postoje obezbjeđena finansijska sredstva za servis podrške studentima.3. Servisi podrške su promovisani u studentskim tijelima.4. Podrška je dostupna i pristupačna studentima za korištenje.5. Servisi podrške za studente su evaluirani – za materijale, procedure i sisteme.6. Postoji koordinacija između područja koja obezbjeđuju podršku studenatima.7. Procesi određuju tekuće potrebe podrške za studente.8. Evaluacija odgovora je integrisana u svrhe planiranja stalnog unapređenja.9. Inicijative za nove tehnologije učenja su analizirane na implikacije podrške

studentima.10. Materijali koji se koriste za obuku studenata i u podršci studentima su

komplementarni.

Mjere

1. Priprema podrške studentima je integrisana sa trenutnim i novim tehnologijama za učenje koje se koriste na institucijiNema integracijeOgraničena integracijaUobičajna integracijaObimna integracijaSistematična integracija

2. Postoje obezbjeđena finansijska sredstva za servis podrške studentimaNema sredstavaNedovoljna sredstvaUmjerena sredstva

58



SMGR

Značajna sredstvaObimna sredstva

3. Servisi podrške su promovisani u studentskim tijelimaNema promocijeOgraničena promocija Umjerena promocijaObimna promocijaSistematična promocija

4. Podrška je dostupna i pristupačna studentima za korištenje

Dostupna podrška Pristupačnost podrške Upotreba

1. Nema Nema Nema

2. Ograničena Ograničeno Ograničena

3. Umjerena U toku radnog vremena Umjerena

4. Opsežna Produženo radno vrijeme Opsežna

5. Obimna Non stop Obimna

5. Servisi podrške za studente su evaluirani – za materijale, procedure i sisteme

Materijali za podršku Procedure za podršku Sistemi za podršku

1. Nisu evaluirani Nisu evaluirani Nisu evaluirani

2. Ograničeno evaluirani Ograničeno evaluirani Ograničeno evaluirani

3. Uobičajno evaluirani Uobičajno evaluirani Uobičajno evaluirani

4. Opsežno evaluirani Opsežno evaluirani Opsežno evaluirani

5. Sistematički evaluirani Sistematički evaluirani Sistematički evaluirani

6. Postoji koordinacija između područja koja obezbjeđuju podršku studenatimaNema koordinacijePovremena koordinacijaOdređena koordinacijaČesta koordinacijaObimna koordinacija

7. Procesi određuju tekuće potrebe podrške za studenteNema podrškeOgraničena podrška

59



SMGR

Određena podrškaOpsežna podrškaObimna podrška

8. Evaluacija odgovora je integrisana u svrhe planiranja stalnog unapređenjaNema integracijeOgraničena integracijaUobičajna integracijaOpsežna integracija Sistematička integracija

9. Inicijative za nove tehnologije učenja su analizirane na implikacije podrške studentimaNema analizeOgraničena analizaDjelimična analizaObimna analizaPotpuna analiza

60



SMGR

Dodatak III: Riječnik pojmova benchmarkingaBENCHMARK

Standard, referensna tačka, ili kriterij na osnovu koga se može kvalitet nečega mjeriti, ocjenjivati ili procjenjivati i na osnovu čega se izlazi određenih aktivnosti mogu mjeriti. Pojam benchmark znači mjera najbolje prakse uspješnosti. Postojanje referente vrijednosti (benchmarka) je jedan neophodan korak u sveobuhvatnom procesu benchmarkinga.Benchmark informacija: Izričita naionalna izjava akademskog standarda ili izlaza za pojedinačne predmete. Neke zemlje (npr. Velika Britanija) izradile su referentne vrednosti (benchmark) ove vrste u odnosu na određene grupe predmeta kao dijela njihvog procesa osiguranja kvaliteta.Predmet benchmarka/Izjava o predmetu benchmarka: izjava o predmetu benchmarka pruža način na koji akademska zajednica može da opiše prirodu i karakteristike programa u specifičnim predmetima i opšta očekivanja o standardima za dodjelu kvalifikacija za dati nivo u određenim područijima. One su referentne tačke u okviru osiguranja kvaliteta više nego propisane izjave o nastavnom planu i programu.

BENCHMARKINGStandardizovan metod za prikupljanje i izvještavanje kritičnih poslovnih podataka na način koji omogućava relevantno poređenje između performansi različitih organizacija ili programa, obično sa namjerom uspostavljanja najbolje prakse, da se ustanove problemi u performansama i utvrde područija snaga. Benchmarking pruža organizaciji (ili programu) spoljne reference i najbolje prakse na osnovu kojih će bazirati svoje ocjenjivanje i projektovati svoj radni proces.Benchmarking je takođe definisan kao:- Instrument za dijagnozu (pomoć pri odluci o kvalitetu);- Alat za samounapređenje (alat menadžmenta kvaliteta/osiguranja kvaliteta) koji pruža organizacijama (programima) da se porede sa drugima u vezi sa određenim aspektima performansi, sa namjerom poboljšanja postojeće performanse;- Otvorena i grupna evaluacija servisa i procesa sa ciljem učenja od dobrih praksi;- Instrument učenja institucije kako da postane uspješnija;- Tekući, sistematički proces stalnog poređenja i mjerenja radnog procesa jedne organizacije sa drugim organizacijama, stavljanjem spoljnjeg fokusa na unutrašnje aktivnosti. Benchmarking nalaže specifične korake i strukturne procedure. U zavisnosti od toga šta se poredi ili od vrste informacije koje institucija sakuplja, postoje različite vrste benchmarkinga: strateški benchmarking (fokus je na onom što se radi, na strategijama koje organizacije koriste da bi se natjecale); operativni benchmarking (fokus je na načinu kako se posluje, koliko dobro druge organizacije posluju i kako postižu učinkovitost); ili benchmarking na osnovu podataka (statistički benchmarking koji ispituje poređenje rezultata podataka i konvencionalnih indikatora učinkovitosti). Postoji i interni/eksterni i eksterni/grupni/među-industrijski/imlicitni benchmarking. U okviru različitih vrsta, benchmarking može biti ili vertikalan (koji ima za cilj kvantificiranje troškova, opterećenja, i sticanja znanja o

61



SMGR

produktivnosti prethodno utvrđene programske oblasti) ili horizontalan (koji razmatra troškove ishoda jednog procesa, koji se proteže kroz više programskih oblasti). Interni benchmarking: Benchmarking (poređenje) performansi siličnih programa u različitnim komponentama institucije visokog obrazovanja. Interni benchmarking se obično provodi u velikim, decentralizovanim institucijama, na kojima postoji nekoliko studijskih programa (ili katedri) koje izvode slične programe.(Eksterni) Konkurentski benčamrking: Benchmarking (poređenje) performansi u ključnim oblastima, na obređenenim mjernim pojomovima, koji se zasniva na infromacijama konkurentskih institucija. Funkcionalni (Ekstreni grupni) benchmarking: Benchmarking koji obuhvata poređenje procesa, praksi i performansi na sličnim konkurentskim institucijama.Među-institucionalni benchmarking: Benchmarking koji pregleda nekoliko institucija tražeći nove i inovativne prakse, bez obzira na njihov izvor.Implicitni benchmarking: Kvazi-benchmarking koji pregleda proizvodnju i objavljivanje podataka i indikatore uspješnosti koji mogu biti korisni za značajnu među-institucionlanu komparativnuanalizu. Nije zasnovan na voljnom i proaktivnom učešću institucija (kao što je slučaj u drugim vrstama), već kao rezultat pritiska tržišta, centralnog finansiranja i/ili agencija koordinacije. Mnoge od trenutnih benchmarking aktivnosti koje se odvijaju u Evropis su ove prirode.Generički benchmarking: Poredi institucije u smislu najboljih procesa prakse ili servisa (npr. komunikacione veze, stopa učešća, stopa istupanja). Poredi osnovne nivoe aktivnosti sa procesima na drugim institucijama, koje imaju slične aktivnosti.Procesno-orjentisan benchmarking: Obuhvata više od poređenja rezultata baziranih na podacima i konvencionalnim indikatorima unapređenja (statistički benchmarking), te obrađuje procese koji dovode do postignutih rezultata. Ispituje akticnosti koje su sastavljene od zadataka, korake koji prelaze granice između konvencionalnih funkcija u svim institucijama. Prevazilazi poređenje podataka i obrađuje procese procese koji dovode do postignutih rezultata.

NAJBOLJE PRAKSESuperioran metod ili inovativni proces koji obuhvata stvarno prihvaćen obim sigurnih i razumnih praksi, koje nastaju kao rezultat unapređenih performansi institucija visokog obrazovanja ili programa, obično označene kao „najbolje“ od strane drugih organizacija. Najbolje praksa ne predstavlja nužno apsolutni, konačni primjer ili obrazac, primjenu oja osigurava unapređenu performansu visokoškolske institucije ili programa; ona je povezana sa identifikovanjem najboljeg pristupa određenoj situaciji, jer se institucije i programi dosta razlikuju u konstituisanju i području djelovanja.

INDIKATORIOperativne varijable koje se odnose na specifične empirijske mjerne karakteristike institucija visokog obrazovanja i programa na osnovu kojih prikupljeni dokazi omogućavaju donošenje odluke da li su standardi usvojeni ili ne. Indikatori identifikuju trendove performansi i

62



SMGR

označavaju područja u kojima je potrebno sprovesti ili omogućiti poređenje stvarnih performansi sa uspostavljenim ciljevima. Takođe, koriste se i za prevođenje teoretskih aspekata kvaliteta, proces kkoji se naziva operacionalizacija. Indikator se mora razlikovati od mjere, koju predstavlja podatke korištene za određivanje nivoa performanse predmeta interesa, i od standarda, koji predstavlja nivo prihvatljive performanse u smislu određenog numeričkog kriterija.Indikatori učinkovitosti: Obim statističkih parametara koji predstavljaju mjere obima koje izvodi institucija visokog obrazovanja ili program u određenoj dimenziji kvaliteta. Oni su kvalitetivne i kvantitativne mjere izlaza (kratkoročne mjere rezultata) ili ishoda (dugoročne mjere ishoda i uticaja) sistema ili programa. Oni omogućavaju instituciji da mjeri svoju učinkovitost ili omogućava poređenje visokoškolskih institucija. Indikatori učinkovitosti uspjevaju samo kada se koriste kao dio koherentnog seta ulaznih jednicia, procesa i izlaznih indikatora. Kako su institucije visokog obrazovanja uključene u brojne aktivnosti i imaju brojen različite ciljeve, bitno je moći identifikovati i primjeniti veliki opseg indikatora učinkovitosti, kako bi se obuhvatile sve oblasti djelovanja. Primjeri česte upotrebe indikatora učinkovitosti, koji pokrivaju različite institucionalne aktivnosti, obuhvataju: broj aplikacija po mjestu, ulazne uspjehe kandidata, opterećenje osoblja, zapošljavanje diplomiranih studenata, grantove za istraživanje i ugovore, broj članaka ili objavljenih studija, odnos zaposlenih i studenata, institucionalni prihode i troškove, te opremljenost i opremom i namještajem na institucije i jedinice. Indikatori učinkovitosti su vezane za benchmarking zadatke i identifikovani su kroz specifične pilot vježbe kako bi se osigurala njihova najbolja iskorištenost u komparativnoj analizi ili analizi prikazivanja profila.

63



SMGR

Literatura

Alstete, J. W. (1995). Benchmarking in Higher Education: Adapting Best Practices to Improve Quality. ASHE-ERIC Higher Education Report Series 95-5. Washington DC: George Washington University Graduate School of Education and Human Development.

Internet (ERIC Digest): http://www.ericdigests.org/1997-3/bench.html

Arnaboldi, M; Azzone G. (2004). Bench marking University Activities: An Italian Case Study Financial Accountability and Management, 20 (2), 205-220,

Internet (Abstract): http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract id = 528357

Baldridge Award (1992). 1992 Award Criteria, Malcolm Baldridge National Quality Award.Milwaukee, WI: American Society for Quality Control

Birnbaum, R. (2000). Management fads in higher education: where they come from, what they do, why they fail. San Francisco: Jossey-Bass.

Bethke, E. (2003) Game Development and Production. Plano, TX, United States: Wordware Publishing, Inc

Brandenburg, U. (2010) "Tools" paper presented to "Benchmarking in European Higher Education", 11th June 2010, Brussels, Belgium.

Burke, J.C. (1998) Performance Funding: Arguments and Answers. New Directions for Institutional Research, 82, 5-21.

Burke, J.C., & Minassians, H. & Yang, P. (2002) State performance reporting indicators: What dc they indicate? Planning for Higher Education, 31(1), 1 5-29.

CEC (2010) "EUROPE 2020 A strategy for smart, sustainable and inclusive",COM (2010-2020), Brussels, Commission for the European Communities

CEPES (2007) Quality Assurance and Accreditation: A Glossary of Basic Terms and Definitions compiled by L. VlDsceanu, L. Grunberg, & D. Parlea, Bucharest, Romania,

UNESCO-CEPES Available on-line at: http://www.cepes.ro/publications/pdf/Glossary 2nd.pdf

Chalmers, D. (2008) "Teaching and Learning Quality Indicators in Australian Universities" paper presented to "Outcomes of higher education: Quality relevance and impact",

Programme on Institutional Management (IMHE), OECD, 8-10th September 2008, Paris, France.

Available online at: http://www.oecd.org/dataoecd/4/40/41216416.pdf

64



SMGR

Charles, D. R. & Benneworth, P. (2002) Evaluating the Regional Contribution of an HEI: A Benchmarking Approach, Bristol, HEFCE

Charles, D.R., Benneworth, P. & Conway, C. (2009) A revised benchmarking tool for university/ regional engagement, Glasgow: PASCAL Observatory

ESMU (2008) A practical guide: benchmarking in European higher education, Brussels: European Centre for the Strategic Management of Universities.

Garlick, S. & Pryor, G. (2010) Benchmarking the university: Learning about improvement Canberra (Aus) Department of Education, Science and Training

Vught, F.A., v, kaiser, F., File, J.M., Gaethgens, C., Peter, R. & Westerheijden, D.F. (2010) The European Classification of Higher Education Institutions, CHEPS, Enschede.

Available on-line as http://www.u-map.org/U-MAP report.pdf

Warglien, M., & Savoia, M. (2001). Institutional Experiences of Quality Assessment in Higher Education, The University of Venice (Italy). Organisation for Economic Cooperation and Development (OECD).

Available on-line as http://www.oecd.org/dataoecd/48/49/1871205.pdf

65

PRELIMINARY AGENDA - Welkom bij ODISEE - Project ... · Web viewProcesno orjenitsan benchmarking u...

Documents

Transcript of PRELIMINARY AGENDA - Welkom bij ODISEE - Project ... · Web viewProcesno orjenitsan benchmarking u...