1

PRÁCTICAS DE TERCERIZACIÓN LOGÍSTICA EN EL SECTOR

METALMECÁNICO EN PEREIRA Y DOSQUEBRADAS

LEONARDO CASTRO CORTES

LORENA CAROLINA GUEVARA GONZÁLEZ

Tutor

JORGE HERRERA SÁNCHEZ

Administrador de empresas - Especialista en Logística

UNIVERSIDAD CATÓLICA POPULAR DEL RISARALDA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

2010

2

Dedicatoria

A Dios por su amor y a nuestras Familias por

su apoyo incondicional, el cual nos permitió no

abandonar la batalla en contra de la adversidad

en los momentos de desesperación.

3

Agradecimientos

Nuestro profundo agradecimiento a todas las

personas que colaboraron y que hicieron

posible el logro de una de nuestras metas.

Especialmente a nuestras Familias pues son el

motor de nuestras vidas, a nuestro Tutor Jorge

Herrera Sánchez por su paciencia y enseñanzas

y finalmente a las empresas que nos

permitieron llevar a cabo la investigación.

4

CONTENIDO

Pág.

Introducción

1. Planteamiento del problema 13

1.1. Descripción de área problemática 13

1.2. Formulación del problema 16

1.3. Delimitación de la investigación 17

2. Objetivos de la investigación 18

2.1. Objetivo general 18

2.2. Objetivos específicos 18

3. Justificación de la Investigación 19

4. Marco Referencial 20

4.1. Marco Teórico 20

4.2. Marco Contextual 36

4.3. Marco Legal 47

4.4. Marco Conceptual 49

5. Metodología Propuesta 59

5.1. Definición del tipo de investigación 59

5.2. Método de investigación 59

5.3. Población, muestra y unidad de análisis 59

5

5.4. Recopilación de la información 60

5.4.1. Fuentes y técnicas de recolección de la información 60

5.4.2. Proceso para la recolección de información 61

5.4.3. Proceso de análisis, síntesis y discusión de resultados. 61

6. Cronograma de Actividades 62

7. Presupuesto 63

8. Trabajo de campo 64

9. Análisis y Presentación de la Información 69

9.1. Presentación de la información 69

9.2. Análisis de los resultados 83

Conclusiones 88

Recomendaciones 93

Referencias Bibliográficas 96

Apéndices 103

Anexos 109

6

LISTA DE TABLAS

Pág.

Tabla 1 Costos Logísticos. 25

Tabla 2 Empresas dentro del sector metalmecánico. 34

Tabla 3 Servicios Tercerizados Actualmente en América Latina 39

Tabla 4 Porque no tercerizan las empresas en América Latina 40

Tabla 5 Clasificación de las empresas según Activos Totales 60

Tabla 6 Muestra de empresas del sector metalmecánico en

Pereira y Dosquebradas

68

7

LISTA DE GRÁFICOS

Pág.

Gráfico 1 ¿Quién maneja la logística en la empresa? 69

Gráfico 2 ¿Quién maneja la logística en la empresa? * Otro 69

Gráfico 3 ¿Tercerizar las operaciones logísticas es riesgoso para la

empresa?

71

Gráfico 4 ¿Existe algún proceso logístico tercerizado actualmente

en la empresa?

71

Gráfico 5 Qué Actividades logistica terceriza actualemmente la

empresa? 72

Gráfico 6 Promedio de las actividades que generan mas valor para

la empresa. 73

Gráfico 7 Motivos para tercerizar 74

Gráfico 8 Clases de operadores logísticos usados en las empresas

de metalmecanica 75

Gráfico 9 Razones para que las empresa de metalmecanica contrate

los servicios de un operador logístico 76

Gráfico 10 ¿Qué caracteristicas tuvo la empresa para escoger el

operador logístico? 76

Gráfico 11 Indicadores para calificar el operador logístico. 77

Gráfico 12

Terminos contractuales que las empresas de

metalmecanica tuvieron en cuenta a la hora de establecer

relaciones con los operadores logísticos.

79

8

Gráfico 13 ¿Cómo es el servicio del operador logistico contratado? 80

Gráfico 14 Disminucion de costos en la organizacíon 80

Gráfico 15 Tercerizar como factor clave de éxito para las empresas 81

Gráfico 16 Tercerizacion de operaciones logísticas y competitividad. 82

Gráfico 17 Paradigmas que las empresas de metalmecanica deben

cambiar para empezar a tercerizar. 83

9

APÉNDICES

Apéndice A Cuestionario – Encuesta 103

10

ANEXOS

Anexo A Indicadores de gestión más usados. 109

Anexo B Empresas del sector metalmecánico en Pereira y

Dosquebradas. 113

11

RESUMEN ABSTRACT

El presente trabajo de

investigación se desarrolla con

las empresas del sector

metalmecánico de Pereira y

Dosquebradas, con el fin de

diagnosticar las prácticas de

tercerización logística que

aumentan los niveles de

competitividad; identificando

dichas prácticas, analizando las

ventajas y comparando los

indicadores logísticos de estas

actividades.

Se pretende que esta

investigación sirva de apoyo al

sector metalmecánico y de esta

manera contribuir al desarrollo

de la región, con el objetivo de

vencer los obstáculos como lo

son la falta de incentivos a la

investigación y desarrollo.

This research work is carried out

with companies in the

metalworking sector of

Dosquebradas and Pereira, in

order to diagnose the logistics

outsourcing practices that

increase the levels of

competitiveness, identifying

those practices, analyzing and

comparing the benefits of these

activities logistics indicators.

It is intended that this research

will serve to support the

engineering sector and thereby

contribute to the development of

the region, in order to overcome

obstacles such as lack of

incentives for research and

development.

Palabras Claves: Logística,

tercerización logística, Sector

metalmecánico, competitividad.

Keywords: Logistics, logistics

outsourcing, metalworking

sector, competitiveness.

12

Introducción

La presente investigación es de tipo exploratorio y descriptivo, en el que se hace uso del

método deductivo y se tiene como instrumento de recolección de información la encuesta.

Para empezar a hablar de este proyecto de grado es indispensable reconocer que la logística

es uno de los enfoques para alcanzar ventajas competitivas y con mayor fuerza ahora que

los clientes disponen de una información más completa respecto a los productos que

compran; los productores, además, son más exigentes con respecto a los costos, calidad y

servicio, entendiendo la calidad del servicio, como la capacidad de exceder las expectativas

del cliente.

Por tal motivo, las empresas buscan alternativas para satisfacer los nuevos requerimientos

del mercado, una de estas alternativas es la Tercerización logística u Outsourcing, además

actualmente existe una tendencia mundial hacia esta práctica, pues aparece como una

solución a ciertos problemas de las empresas modernas.

Por consiguiente, para el presente trabajo de grado es interesante diagnosticar las prácticas

de tercerización logística que aumentan los niveles de competitividad en el sector

metalmecánico en Pereira y Dosquebradas, identificando como primera medida dichas

prácticas, analizando las ventajas que trae tercerizar estas actividades y por último

comparando los indicadores logísticos de dichas operaciones.

Se espera que esta investigación sirva de apoyo al sector metalmecánico y de esta manera

contribuir al desarrollo de la región, ya que, el sector a saber según el DNP debe afrontar

varios obstáculos como lo es la falta de incentivos a la investigación y el desarrollo.

13

1. Planteamiento del problema

1.1. Descripción área problemática.

La competitividad en las organizaciones enfrenta en la actualidad nuevos retos, gracias a la

apertura económica y la globalización de la economía, lo cual hace que se tenga en cuenta

variables como la productividad, la flexibilidad y la velocidad de respuesta al cliente como

determinantes en la permanencia de las empresas en el mercado.

En general ―la competitividad de un país o una región se entiende como la

capacidad de producir bienes y servicios que compitan exitosamente en mercados

globalizados, generando crecimiento sostenido en el largo plazo y contribuyendo de esa

manera a mejorar los ingresos y la calidad de vida de sus habitantes‖ (DNP-Agenda

Interna, 2007)

Sin embargo, la inserción comercial no garantiza por sí sola una mayor

productividad, ni mucho menos un mejor desempeño competitivo, estos ideales solo se

logran a través de la transformación urgente de los factores productivos y el

aprovechamiento de las ventajas competitivas y comparativas.

En este sentido, para ser globalizado, es necesario que las compañías sean altamente

competitivas y por lo tanto deben despojarse de aquellas actividades en las cuales no son

eficientes y que no son el negocio central de la compañía. Estas actividades son las

susceptibles a tercerizar, las cuales en la actualidad se han convertido en una tendencia

mundial, ―pues aparece como una solución a ciertos problemas de las empresas modernas;

debido a que existe una gran cantidad de funciones necesarias, pero que no agregan valor

relevante desde el punto de vista del cliente‖ (Approlog. Asociación Peruana de

Profesionales en Logística). También la tercerización ―se considera cuando un componente

de la empresa pertenece a actividades para las que existen mejores soluciones en el

mercado y no se justifica un desarrollo interno‖ (Lozinski, 2005, 56).

Así mismo, como plantea Mora, ―es evidente que cada empresa debería

concentrarse en hacer muy bien los procesos y operaciones que las hacen únicas en el

14

mercado, aspectos en los que añaden el máximo valor para sus clientes, dedicando sus

esfuerzos a ser los mejores en las variables criticas del negocio y no desviarse en otras

labores auxiliares‖ (2008, 250), ya que de no realizarse se corre el riesgo de demandar

innesariamente dinero en dichas labores secundarias y además esto implica el costo del

tiempo o la distracción de una buena parte de los recursos físicos y humanos, llevando de

esta manera a las compañías a ser menos competitivas en el mercado.

El concepto de tercerización, ―es cada vez mas mencionado en los círculos

logísticos y empresariales y a pesar que hasta hace poco no era entendido y muy criticado,

ahora forma parte de las mejores prácticas empresariales‖ (Approlog). Por tal motivo, los

procesos logísticos se han transformado en actividades habituales de tercerización, lo que

comúnmente se conoce como tercerización logística.

Pero, para lograr entender de que se trata dicha tercerización, es necesario tener en

cuenta que actualmente se está compitiendo con el mundo entero, ―por eso quien no

invierta en logística se expone a cometer errores costosos‖ (Gaviria. 2007, 49), lo cual lleva

a que las empresas recurran a la tercerización de procesos logísticos dada la falta de

recursos para invertir y la notable reducción de costos, además de ―Incremento de la calidad

del servicio (reducción en los plazos y mayor cumplimiento), reducción de stocks,

reducción del personal administrativo, reducción del riesgo de inversión, mayor y mejor

calidad de información y mayor rapidez para adaptarse a los cambios del mercado‖

(Casanova & Cuatrecasas, 2003,171).

Es así como, tercerizar las operaciones logísticas se convierte en un factor clave

para el éxito de las organizaciones, por tal razón las compañías habitualmente contratan los

servicios de operadores logísticos, para satisfacer los nuevos requerimientos del mercado.

En Colombia, según la revista Zona Logística (2008, 58), los dos operadores logísticos más

importantes son Almacenar y Almagran, pero actualmente existe un notable interés por

parte de compañías como FedEx, DHL y UPS, entre otras, por establecer vínculos

comerciales, dada la oportunidad de negocio que se presenta en las empresas

Latinoamericanas, ya que según estudios logísticos adelantados en la región, existen

15

deficiencias logísticas, lo que permitió predecir la inminente necesidad de contratación de

operadores logísticos.

En este sentido, con respecto a la contratación de operadores logísticos, según la

revista Zona Logística, existen varias tendencias fundamentales, las cuales son:

La firma de tratados de libre comercio, lo que posibilitará el crecimiento de las

balanzas comerciales de muchos países de la región.

Incidencia de las compañías multinacionales en los cambios que se efectúan en la

estructura logística de las compañías Latinas.

Incorporación de partes y materiales para ensamblaje importadas, con el fin que la

producción sea competitiva a nivel mundial.

Tecnificación de la distribución urbana de envíos, de manera que se reduzcan los

tiempos de entrega a los diferentes puntos de venta.

Integración entre las compañías nacionales y organizaciones homólogas ubicadas en

países como Canadá y Estados Unidos.

Pactos estratégicos entre las cadenas de almacenes y sus proveedores, lo cual genera

cambios en las labores de aprovisionamiento.

En términos generales en la región, la mayor parte de las organizaciones son

consientes de que la contratación de operadores logísticos resulta bastante positivo para el

logro de los objetivos planteados por las empresas, puesto que con la tercerización se logra

un ahorro importante en equipos e infraestructura, reducción de costos y flexibilidad frente

a los cambios.

Por otro lado, según Tapia se debe tener en cuenta que ―la empresa metalmecánica

nacional no escapa a esta tendencia general. Su importancia para el país radica en el hecho

de contener a las empresas de bienes de capital y a las de soporte o suministro de sectores

competitivos importantes nacionales, como son agroindustria, minería, etc… Por lo tanto,

16

es importante el establecimiento de estrategias que propendan al mejoramiento continuo de

su competitividad en el ámbito nacional e internacional‖ (2004, 8).

Referente al ámbito nacional se ha de tener en cuenta (Saldarriaga. 2007, 12) que

los mercados se vuelven cada vez más exigentes en servicio y en costos, lo que lleva a las

empresas a buscar alternativas para satisfacer esos nuevos requerimientos. En este sentido,

tanto la logística, como la tercerización de sus procesos se convierten en un eslabón

importante en la producción y comercialización de cualquier tipo de producto y por ende

debe evolucionar aportando elementos de competitividad y más aun si se trata de un sector

tan significativo como lo es el sector metalmecánico en el país y especialmente en

Risaralda.

Es importante destacar que ―el concepto de competitividad a nivel nacional tiene su

pilar fundamental en la productividad. A través de la productividad se determinará

definitivamente el nivel de vida de una nación y el compromiso de las empresas de un país

es la mejora continua de su productividad en el sector en que se encuentre a través de la

creciente calidad de sus productos, de la eficiencia de la producción, del mejoramiento

permanente de sus diseños produciendo artículos diferenciados o de la incorporación de

tecnología‖. (Tapia. 2004, 8)

En este sentido, como se menciono en párrafos anteriores, el sector metalmecánico,

―juega un papel muy importante en el desarrollo económico, por su participación en el PIB

en la generación de empleo y en la inversión, además de ser proveedor de insumos y

materias primas para otras industrias como la construcción y manufactura, la agricultura y

la minería‖ (Jaramillo. 1999, 17), es así como es conveniente diagnosticar las prácticas de

tercerización logística en el sector metalmecánico en Pereira y Dosquebradas que aumentan

los niveles de competitividad.

1.2. Formulación del problema

¿Cuáles son las prácticas de tercerización logística que aumentan los niveles de

competitividad en el sector metalmecánico en Pereira y Dosquebradas

17

1.3 Delimitación de la investigación

La investigación se llevará a cabo en los municipios de Pereira y Dosquebradas, la cual

tendrá una duración aproximada de 9 meses, en los cuales se estudiará lo relacionado con

las prácticas tercerización logística que aumentan los niveles de competitividad en las

empresas del sector metalmecánico.

18

2. Objetivos de la investigación

2.1 Objetivo general:

Diagnosticar las prácticas de tercerización logística que aumentan los niveles de

competitividad en el sector metalmecánico en Pereira y Dosquebradas.

2.2 objetivos específicos:

Identificar las prácticas de tercerización logística que aumentan los niveles

competitividad en el sector metalmecánico en Pereira y Dosquebradas.

Analizar las ventajas que traen las prácticas de tercerización logística en el sector

metalmecánico en Pereira y Dosquebradas.

Comparar indicadores logísticos de operaciones tercerizadas que sean comunes en

las empresas del sector metalmecánico en Pereira y Dosquebradas.

19

3. Justificación de la investigación

La competencia cada vez más ruda y salvaje en el mercado, ha puesto de moda la palabra

productividad repetida como lema, por permitirle a las empresas crecer, mantenerse y por

su puesto ser competitivas en un mercado global, lo cual hace que las organizaciones cada

vez mas implementen estrategias a fin de garantizar el éxito.

En la actualidad, el logro del éxito en las organizaciones es más difícil, ya que la

tendencia más marcada en situación económica por la que atraviesa la economía mundial,

es la de reducir costos a toda costa y optimizar la logística, lo cual es posible gracias a la

planificación de cada uno de los procesos para evitar eliminar costos o gastos necesarios.

En este sentido, el éxito de toda organización depende, entre otros elementos, en la

capacidad de adaptación al cambio, es por esto que esta investigación es acertada, porque

aportara un marco de referencia a las empresas del sector metalmecánico en Pereira y

Dosquebradas que deseen implementar o que estén implementando prácticas de

tercerización logística con miras a elevar los niveles de productividad y competitividad. Por

tanto es más que pertinente, ya que por medio de esta se abrirán nuevos caminos para las

empresas adquiriendo conocimientos que les permitan mantener y aumentar ventajas

competitivas. Esto se sustenta en el hecho que, según Ferrera, uno de los elementos que

con más frecuencia se descuidan en las empresas, es la logística, sin darse cuenta que el mal

manejo de este rubro hace que los costos de logística alcance niveles impensables, por este

motivo es necesario aportar al sector, investigaciones de este tipo que ayuden a las

empresas a mejorar, optimizar y racionalizar los recursos (2009, 29).

Desde el punto de vista teórico, esta investigación generará reflexión y discusión

tanto sobre el conocimiento existente del área investigada, como dentro del ámbito de las

Ciencias Administrativas, ya que de alguna manera u otra, se confrontan teorías lo cual

necesariamente conlleva hacer epistemología del conocimiento existente.

Por último, profesionalmente pondrá en manifiesto los conocimientos adquiridos

durante la carrera y permitirá sentar las bases para otros estudios que surjan partiendo de la

problemática propuesta.

20

4. Marco referencial

4.1 Marco teórico.

El mundo globalizado exige más respuestas efectivas por parte de los actores

institucionales públicos y privados que trazan los mapas de desarrollo de los países. La

competitividad es una de las claves que estos actores reconocen y promueven para lograr

mejores resultados. A la vez, la competitividad es una virtud altamente exigente en

esfuerzos y en la determinación de los factores que permiten alcanzarla.

Por diversas razones, según Parra & Ramírez (2009, 9), el tema de la competitividad

de las regiones colombianas ha avanzado en la agenda de preocupaciones públicas. Esto se

debe al reconocimiento de los actores del desarrollo, públicos y privados, de que en el

mundo de hoy, con la globalización, no solo los países compiten entre sí, sino también hay

competencia entre regiones y ciudades por aumentar las actividades económicas de valor y

con ello lograr crecer y mejorar el bienestar de la población. Sin embargo, tal como lo

sostiene Oster (2000, 125), se necesita estudiar lo que está sucediendo en todo el mundo

con el fin de comprender cabalmente las operaciones dentro de cualquier país en particular.

En este sentido, se necesita comprender que ―la competitividad tiene características

sectoriales y regionales, es decir, se percibe en determinados sectores industriales y se

presenta en algunas regiones nacionales. Los sectores industriales competitivos tienen

características que los diferencian de otros, particularmente en la integración de sus cadenas

sectoriales de valor y la factibilidad con la que dichas empresas aceptan compartir recursos

e información para beneficio de sus integrantes. La propensión a crear alianzas,

corporaciones virtuales, etc., son mecanismos que pueden contribuir a la elevación de la

competitividad sectorial‖ (Franco G, 1998, 278)

No obstante, Porter (citado en Pineda Serna 1998, 203) insiste en que la

competitividad no es de los países sino de sus empresas, ya que estas son las que se tienen

que enfrentar a la fiera competencia del mercado internacional. Pero la competitividad de

las empresas si tiene una relación directa con su ambiente o entorno, y es función de los

gobiernos ayudar a generar condiciones tanto macroeconómicas como de infraestructuras

adecuadas para el mantenimiento de una ventaja competitiva en el largo plazo.

21

De esta manera, las organizaciones deben buscar permanentemente mecanismos que

les permitan mantener su competitividad como condición para su supervivencia, teniendo

en cuenta que ―hoy en día la administración de cambio no es el mayor desafío de las

organizaciones sino la administración de la sorpresa, ya que el tiempo disponible para

adaptarse disminuye al ritmo de la misma curva exponencial con la que cambia la

tecnología‖ (Franco G, 1998, 278). Precisamente, uno de los mecanismo para mantener y

crear competitividad, sostiene Pineda Serna (1998, 203), es a través de una estrategia de

desarrollo económico y social, basadas en la generación de valor agregado, en especial a

través de programas de investigación y desarrollo tecnológico, en contraposición de las

ventajas comparativas que están más directamente vinculadas a la disponibilidad y

abundancia de ciertos factores de producción sobre otros.

Es así como, las empresas en la actualidad con el fin de incrementar su

competitividad, se están fijando en objetivos cada vez más complejos, de tal manera que

con las estrategias convencionales se encuentran en la gran dificultad de no poder lograrlo y

se cuestionan acerca de las nuevas estrategias que conlleven a mejorar su gestión, para

lograr situar los productos de la manera más rápida en las manos de los clientes, teniendo

en cuenta la demanda y con el menor costo posible. De esta manera, es como en las

organizaciones actuales surge la necesidad de invertir esfuerzos en gestionar los vínculos

entre las diferentes actividades de la empresa.

Por tal motivo, según Carranza & Sabría (2005, 4), en la empresa actual existe la

posibilidad de aumentar la competitividad, por medio de la planificación y el control de las

actividades relacionadas con la obtención, el traslado y almacenamiento de materiales y

productos, desde la adquisición hasta el consumo y gestionando todo como un sistema

integrado. Dicho conjunto de actividades constituyen la razón de ser de la logística, la cual

ha adquirido una gran importancia en la gestión de la empresa actual.

Pero, la logística, según Ferrera (2009, 28), ha ocupado desde hace mucho tiempo

un papel muy importante en el que hacer del ser humano, quizá desde los orígenes del

hombre mismo. Sin embargo, en la antigüedad, no se utilizaba dicho término por no

considerarse una ciencia, pero desde que el ser humano realiza actividades como: las

22

campañas militares o mueve una cantidad importante de individuos, comercializa, embarca

navíos, debe emplear la logística para proveerse de los aprovisionamientos necesarios.

En la actualidad, ―el alcance del término logística es muy amplio. Derivado del

vocablo griego logos, cálculo o pensamiento, se ha aplicado como instrumento de apoyo

histórico a las operaciones de las fuerzas militares del mundo, hasta su reconocimiento más

abarcado como herramienta estratégica militar de primer orden en la guerra‖ (Carranza &

Sabría, 2005, 4).

A nivel empresarial, la logística lleva más de treinta años de desarrollo y

maduración, tal como lo plantea Long (2007, 281), lo cual debería ser un periodo de tiempo

lo suficientemente grande como para que la gestión logística estuviese consolidada en las

empresas. Sin embargo, la realidad es otra muy diferente ya que el concepto de logística no

ha sido utilizado lo suficiente en determinados sectores de la economía o en las Pymes,

solamente se puede ver un pleno desarrollo del concepto en las multinacionales. El

problema en sí, se encuentra en que la logística se sustenta en conceptos filosóficos y

organizativos entorno a los que se han aglutinado una serie de técnicas cuya aplicación,

depende de otros desarrollos sobre todo en el campo de la organización e informática.

Pero, así el concepto de logística no sea aprovechado al máximo en las empresas,

este, según Christopher (2002, 47), goza de un status el cual lo ha colocado en un nivel que

hace visible su importancia estratégica, ya que la logística está siendo utilizada cada vez

con mayor frecuencia como un medio para desarrollar ventajas competitivas, ya sea para

bajar costos o como medio adicional para obtener diferencias en los mercados. En general,

la tendencia es evidente y es que las empresas esperan más de esta función y la logística

responde a estas expectativas sacando a relucir cada día más sus beneficios.

En este sentido, al hablar de un producto en particular, existe un límite que dirá que

tan bueno es, pero en cambio la logística puede agregar valor, es decir, se puede fabricar un

producto de la más alta calidad posible, pero siempre habrá un límite de lo que este

producto puede hacer y ―las compañías se han dado cuenta que una vez que producen su

artículo con los más altos estándares de calidad posible, necesitan de algo más para ganarle

terreno a la competencia. Ese algo más es la logística‖ (Anaya, 2007, 8)

23

En sí, tal como la plantea Long (2007, 22), la logística se relaciona de una forma

directa con todas las actividades inherentes a los procesos de aprovisionamiento,

fabricación, almacenaje y distribución de productos. Esta, según Mora (2008, 18) es una

actividad interdisciplinaria que vincula las diferentes áreas de la compañía, desde la

programación de compras hasta el servicio postventa; pasando por el aprovisionamiento de

materias primas; la planificación y gestión de producción; el almacenamiento, manipuleo y

gestión de stock, empaques, embalajes, transporte, distribución física y los flujos de

información.

En este sentido, es de particular importancia entender que ―la logística gira en torno

a crear valor: valor para los clientes y proveedores de la empresa, y valor para los

accionistas de la empresa. El valor de la logística se expresa fundamentalmente en términos

de tiempo y lugar. Los productos y servicios no tienen valor a menos que estén en posesión

de los clientes cuando y donde ellos deseen consumirlos‖ (Ballow, 2004, 13)

Por lo tanto, para Mora (2008, 23), la logística no es una actividad funcional sino

un modelo, un marco referencial; no es una función operacional, sino un mecanismo de

planificación; es una manera de pensar que permitirá incluso reducir la incertidumbre en un

futuro desconocido. Es así, como se puede afirmar que la logística es un medio muy

importante para conseguir la competitividad, las empresas que han captado este mensaje,

han conseguido triunfar en el mercado gracias a haber modificado la estructura

organizativa, la actitud estratégica y el tratamiento que le daban a la gestión.

Un aspecto importante a tener en cuenta es que ―la función principal del

departamento de logística es mantener un equilibrio ente el nivel de servicio prestado y los

costes soportados para dar dicho servicio. Por ello el control de costes es una actividad

fundamental en la gestión de la empresa en general, y de función logística en particular‖

(López, 2005, 57). Por lo tanto, es interesante identificar los componentes básicos del costo

logístico, los cuales son según Mauleón (2006, 2), Stock (inversión en stock y costo

financiero del mismo. Costos ocultos como las obsolescencia, roturas, seguros…),

almacenaje, preparación de pedidos, transporte, tanto de larga distancia como capilar,

24

envase y embalaje, sistemas de distribución. Dichos componentes se pueden apreciar de

mejor manera en el Cuadro 1. Costos logísticos, allí se presentan de manera más detallada.

Por otro lado, Mora (2010, 1) plantea que uno de los factores determinantes para

que todo proceso, llámese logístico o de producción, se lleve a cabo con éxito, es

implementar un sistema adecuado de indicadores para medir la gestión de los mismos, con

el fin de que se puedan implementar indicadores en posiciones estratégicas que reflejen un

resultado óptimo en el mediano y largo plazo, mediante un buen sistema de información

que permita medir las diferentes etapas del proceso logístico.

Actualmente, la mayoría de las empresas tienen grandes vacíos en la medición del

desempeño de las actividades logísticas de abastecimiento y distribución a nivel interno

(procesos) y externo (satisfacción del cliente final). Sin duda, lo anterior constituye una

barrera para la alta gerencia, en la identificación de los principales problemas y cuellos de

botella que se presentan en la cadena logística, y que perjudican ostensiblemente la

competitividad de las empresas en los mercados y la pérdida paulatina de sus clientes.

Todo se puede medir y por tanto todo se puede controlar, allí radica el éxito de

cualquier operación, pues: "lo que no se mide, no se puede administrar". El adecuado uso y

aplicación de los indicadores y los programas de productividad y mejoramiento continuo en

los procesos logísticos de las empresas, serán una base de generación de ventajas

competitivas sostenibles y por ende de su posicionamiento frente a la competencia nacional

e internacional.

En este sentido, Soret los Santos (2001, 50) señala algunos ejemplos de indicadores

de control de gestión logística a saber: (%) de líneas servidas en plazo, (%) de roturas de

existencias, (%) de devoluciones, tamaños medios de entrega a cada canal, rotación del

producto, (%) de ocupación de almacén, cargas y descargas por día, (%) de utilización de

vehículos, (%) de entregas con rechazos, entre otras. Mora (2010, 1), también propone los

indicadores de gestión logística más usados. (Ver anexo A)

25

Costes del Espacio El coste de las instalaciones Coste de manipulación El coste de posesión de stock Coste de administración Costes ocultosCoste de aprovisionamiento o

emisión de pedidos

a.    Alquileres y amortizaciones: en

el caso de que almacén este en

régimen de alquiler consideraremos el

importe que en este concepto

pagamos al arrendador. Si el almacén

es propiedad de la empresa

consideraremos al amortización.

Se encuentra principalmente las

estanterías y el resto de las

instalaciones f ijas. Los costes que

generan las instalaciones son muy

similares al coste del espacio. El coste

de las instalaciones depende de:

a.    En este concepto se incluyen los

recursos empleados para manipular

las mercancías en el almacén. Estos

recursos serán tano los técnicos

(carretillas, transpallets, rodillos,

transelevadores, etc.) como humanos,

e incluyen:

Por el mero hecho de tener

mercancías en el almacén las

empresas incurren en dos tipos de

costes:

Son los costes derivados de la

correcta gestión de las existencias,

tales como la identif icación de

etiquetas, inventarios periódicos, etc.

Incluye:

El hecho de tener existencias en el

almacén genera otra serie de costes

de muy difícil cuantif icación pero de

una gran importancia, algunos de

estos costes son:

Por el hecho de emitir pedidos, la

empresa incurre en una serie de

costes, tales como:

b.    Financiación: coste del capital

propio y ajeno empleado para

financiar la adquisición del almacén.

a.    Número de referencias en stock

·  Sueldos y salarios: sueldo bruto de

los trabajadores. ·  Seguridad social a

cargo de la empresa: parte de la

financiación de la seguridad social de

los trabajadores que paga la empresa.

Se trata de un porcentaje sobre el

salarios bruto de los trabajadores. ·

Vestuarios, dietas, etc.

a.    Inversión inmovilizada: el tener

stocks en el almacén supone que

tenemos una inversión inmovilizada, y

por lo tanto, suponen un coste

financiero al igual que ocurre con el

resto de las inversiones que realiza la

empresa. Este coste se calculará

aplicando al valor medio del inventario

el coste del capital.

a.    Costes del personal de

administración: sueldo bruto,

seguridad social a cargo de la

empresa y otros gastos del personal

de administración.

Rotura de stocks: más que un coste

por tener existencias es un coste por

no tenerlas, ya que se trata de lo que

la empresa pierde por el hecho de no

poder atender los pedidos de sus

clientes.

a.    Personal: sueldos, salarios, etc.,

del personal del departamento de

compras.

c.    Mantenimiento: se incluyen los

costes de reparar y mantener el

edif icio (pintura, reparación y

pavimentación de suelos, etc.)

b.    Dimensiones y volumen de

mercancías muy voluminosas

requieren estanterías e instalaciones

más complejas.

b.    Amortización y alquileres de los

equipos de elevación y traslado de

mercancías.

b.    Seguro de las mercancías:

primas de seguros correspondientes

a cubrir los riesgos de robos,

incendios etc., de los productos

almacenados.

b.    Costes de los equipos:

amortizaciones y alquileres, y costes

financieros de los equipos

informáticos, programas de estos

equipos, sistemas de

radiofrecuencias, mobiliario, etc.

Obsolencias: si el almacén dura

mucho tiempo, los artículos pueden

sufrir una pérdida de valor por

quedarse obsoletos, es decir, que

salen al mercado productos que

incorporan nuevas tecnologías.

También otros artículos (sobre todo

textil) quedan obsoletos por los

cambios de temporada.

b.    Coste de los equipos:

amortizaciones, alquileres, y coste

financiero de los equipos informáticos,

mobiliario, programas, etc., empleados

por el departamento de compras.

d.    Seguros: primas de seguros que

la empresa tiene para cubrir el edif icio

(continente) de siniestros tales como

incendios, inundaciones, etc.

c.    Sistema de almacenaje: hay

sistemas de almacenaje que requieren

una inversión superior a otros y por

tanto, generan unos costos mayores.

Hay que pensar que aunque estos

sistemas tengan un coste superior a

las estanterías convencionales,

ahorran costes de espacios al

disminuir la superficie ocupada.

c.    Financiación de los elementos

anteriores que sean propiedad de la

empresa.

c.    Otros costes: tales como

materiales de oficina.Roturas, robos, etc.

c.    Comunicaciones: gastos de emitir

y recibir pedidos, tales como

comunicaciones vía fax, teléfono, etc.

e.    Impuestos: se incluyen todos los

impuestos que recaigan sobre el

edif icio, tales como el impuesto de

bienes inmuebles.

d. Operativa para la preparación de

pedidos : si se realiza el picking en

una zona a parte de la de almacenaje

tendremos que invertir en estanterías

especiales para esta función.

d.    Reparaciones y mantenimiento de

estos equipos.

Costos Logísticos

Caracteristicas

Tabla 1. Costos Logísticos.

Fuente: Elaboración Propia (López Fernández, 2005, pp 62-69)

26

En este sentido, es interesante comprender qué a nivel empresarial, la logística es un

eslabón importantísimo entre la producción y comercialización de cualquier producto y más

aun, en mercados que se vuelven más exigentes en servicio y costos, lo que lleva a las

empresas a buscar alternativas para satisfacer esos nuevos requerimientos (Zona logística,

2008, 58).

De esta manera y a partir de la necesidad de las empresas de buscar ayuda externa

para el mejoramiento de sus procesos logísticos surgió la modalidad llamada Outsourcing o

tercerización, según Rothery & Robertson (1996, 11) son varios los elementos que han

impulsado dicho proceso, muchos de los cuales son desarrollados en las técnicas de clase

mundial como la reingeniería de procesos de los negocios, reestructuración organizacional,

benchmarking, nuevas alianzas que conducen a sociedades más reales y el proceso

completo de una administración más delgada.

El Outsourcing, tiene como fin sacar parte de la función logística fuera de la

empresa en sus diversas modalidades (Mora, 2008, 244). Es decir, como lo explican

Jiménez & Arroyo, (2002, 216), dadas las condiciones de competitividad en que las

organizaciones desarrollan en la actualidad su actividad, las empresas están cambiando las

pautas de pensamiento en cuanto al concepto y gestión de los negocios, lo que está llevando

a reducir de su centro de operaciones aquellas actividades que no forman parte de su core

business. Haciendo que el Outsourcing se esté asentando cada vez con más fuerza en el día

a día de los negocios. Como sustenta Mauleón (2006, 334) el Outsourcing logístico

pretende crear una empresa más flexible (variabilización de costos) basada en sus

competencias básicas y diferenciales, subcontratando operaciones logísticas como

almacenaje, picking, transporte, etc., estableciendo relaciones con terceros a largo plazo

para mutuo beneficio. Siendo el objetivo final, basar sus estrategias en un conocimiento

profundo de aquellas competencias que constituyen el núcleo del negocio para así ser más

competitivo.

En consecuencia, según Mauleón (335), las razones que llevan a las empresas a

tercerizar los procesos logísticos pueden ser muy variadas, sin embargo existen algunos

27

criterios básicos de cuando es conveniente tercerizar ellos son: racionalizar costos para

aumentar la competitividad; aumentar la calidad del servicio; altos costos de

almacenamiento, manipulación y/o transporte (la empresa cuenta con instalaciones

obsoletas y poco funcionales y su renovación vía medios propios exigiría un elevado nivel

de inversión); falta de espacio; flujo de materiales complicado; problemas de

servicio/calidad al cliente (necesidad de plazos más reducidos, trazabilidad del producto,

mayor fiabilidad de entregas); variabilizar costos, reducción en inversión de activos fijos

(almacén, elementos de manipulación. Con ello se libera capital para otros fines, como

inversión en equipo productivo, en pagar créditos más caros, etc.)

En este sentido, es interesante contemplar el Outsourcing como una forma de

administrar estratégicamente la empresa, pues en los mercados existen nuevos

requerimientos como lo son el hecho de poseen factores decisivos, la importancia como

ventaja competitiva del nivel de servicio al cliente, con tiempos de repuesta más cortos,

aumento de la complejidad de la gestión del ciclo de materiales debido a la variedad de

productos, número de clientes, etc., la reducción de los costos en los apartados en los que la

empresa esta menos preparada; incorporación de nuevas herramientas tecnológicas, como

son el EDI, JIT, almacenes automatizados, entre otros; rapidez de adaptación a los cambios

del mercado, del entorno, de la tecnología, etc. (Casanova & Cuatrecasas, 2003, 163).

Todos estos factores hacen que las empresas busquen solución a sus problemas dejando las

actividades que no realizan bien a empresas que ya tienen práctica en estas tareas.

Dichos especialistas son los operadores Logísticos, cuya actividad es una forma de

proporcionar a las empresas tranquilidad de que sus negocios se desarrollen en términos de

eficiencia, justo a tiempo y con costos competitivos. Según Mora (2008, 248), lo que hacen

los operadores logísticos (terceros) es solucionar problemas. En el pasado ellos entregaban

mercancías y alquilaban espacios de almacenamiento, estos han aprendido que deben ser

más agresivos en el mundo de los negocios y ofrecer más servicios que las empresas

actuales están demandando.

28

En la tarea de satisfacer toda una serie de necesidades adicionales que aportan valor

añadido al empresario, los operadores logísticos, ―están dispuestos a considerar cualquier

proyecto que se les presente, incluso están ofreciendo soluciones potenciales a los cliente,

antes que él se dé cuenta que tiene un problema‖ (2008, 249). En este sentido, estos, no

solo se limitan a almacenar y distribuir, también se incorpora a las cadenas de producción y

ofrece servicios que añade valor a la carga tales como control de inventarios, cargues,

descargues, indicadores de gestión y embalajes, incluso, podrían intervenir en otros

eslabones de la cadena de proveedores-cliente, tales como facturación y recaudo.

Para Long (2007, 287), los operadores logísticos prestan diferentes niveles de

servicio, por lo cual los agrupa en diversas categorías, las cuales son: paquetería

express/mensajería, donde el objetivo es recoger y entregar paquetes, tanto a nivel nacional

como internacional, en unos términos de servicio previamente definidos por la empresa

operadora; empresas de almacenaje puro, en donde se subcontratan capacidad de

almacenaje, sobre la base de una cantidad fija por pallet y mes de permanencia, sin realizar

ninguna actividad o servicio especial, excepto la de carga y descarga de vehículos en sus

muelles; empresas de almacenaje y manipulación, allí además de almacenar realizan

actividades de manipulación que añade valor al producto desde el punto de vista del cliente,

como lo son el reacondicionamiento del pallet, montaje de kits, etiquetado y retractilado de

productos, envasado y empaquetado, reacondicionamiento de devoluciones, entre otros (la

tarifa varía en función de los servicios que realiza y que son específicos para la empresa

contratante); empresas de almacenaje, manipulación y transporte, dichas empresas realizan,

un servicio integral de almacenaje, picking y packing (que puede ser in-house o en las

instalaciones del operador), así como la gestión completa de transporte, desde la recogida

del producto hasta su entrega al punto de venta o incluso entregas just in time a cadenas de

producción.

Para complementar, Casanova & Cuatrecasas (2003, 164), consideran que el

operador logístico, ofrece, aparte de los servicios mencionados anteriormente, otros como:

el servicio de transporte a larga distancia nacional (plantas a CEDI), regional y urbano (de

los CEDIS a los diferentes canales de distribución); distribución inversa; gestión de

29

importación y exportación y servicio de marketing, donde se coordina el despacho de

material POP y material publicitario a los diferentes canales de distribución.

Con la subcontratación de estas actividades las empresas persiguen ciertos objetivos

a saber, ―reducir y controlar los gastos de operación y convertir la estructura de costos fijos

en variables; disponer de actividades y labores altamente calificadas y especializadas que

no existen dentro de la empresa; liberar capital de trabajo y disponer de mayores fondos de

capital, permitiendo invertir en las funciones claves de la empresa; tener acceso a un

abanico de proveedores de clase mundial, tecnologías, metodologías y procedimientos

mejor estructurados; compartir riesgos, la empresa se vuelve más flexible y dinámica,

adaptándose mejor a los cambios bruscos del entorno y a las oportunidades de cambio‖

(Mora, 2008, 250). De esta manera, al conseguir ―flexibilidad de los costos, acceso a

tecnologías de información más avanzadas, menor inversión, liberación de recursos, mayor

conocimiento y claridad en los costos logísticos, incremento de la productividad de los

recursos, aprovechamiento del Know—how del operador, etc.‖ (Mauleón 2006, 340),

inevitablemente traen como consecuencia el aumento de la competitividad y productividad

de las empresas que realicen dichas prácticas de tercerización.

También, es importante tener en cuenta que dentro de los procesos de Outsourcing

se pueden encontrar tres clases principales de proveedores de los cuales se puede hacer uso

dependiendo las necesidades o políticas especificas de la empresa. Estos proveedores

logísticos son: 2PL (Two Party Logistics), 3PL (Third Party Logistics) Y 4PL (Fourth Party

Logistics).

Es pertinente, darle importancia a las actividades que ofrece cada operador logístico,

pues de la reflexión que se haga de ello, dependerá cual opción se adopte con el fin de no

cometer errores costosos. Pues, ―muchos ejecutivos han establecido sociedades en un

intento desesperado por reducir costos, mejorar el servicio y obtener una ventaja

competitiva, pero, si bien los socios y las alianzas benefician a las empresas, no pueden

aplicarse en todas las situaciones y relaciones‖ (Carranza & Sabría, 2005, 144). Ya que, el

objetivo del Outsourcing para Jiménez & Arroyo, (2002, 217), no se limita a poner a

30

disposición del cliente unos recursos productivos de calidad, sino que la empresa de

Outsourcing debe estar comprometida a producir un resultado, a desarrollar una serie de

tareas y a determinar previamente el nivel de calidad que debe alcanzar la actividad.

En este sentido, para Carranza & Sabría (2005,120), algunas compañías tercerizan

ciertas funciones con mayor frecuencia que otras, debido a que no tiene interés de tercerizar

actividades estratégicamente importantes, entendiendo una actividad estratégica como el

contacto con el cliente, la inversión de activos o el apalancamiento del costo. Dentro de las

funciones que son tercerizadas con mayor frecuencia en las empresas se encuentra, según

Casanova & Cuatrecasas (2003, 174), el transporte, la distribución, el almacenaje y la

manipulación. Pero, no es común la tercerización de funciones como administración de

inventarios, debido al peso financiero y contable que tiene en la estructura organizacional

de la empresa, o el procesamiento de órdenes, que implica una posible pérdida de ventaja

competitiva al renunciar a un aspecto importante de la relación con el cliente.

Ahora, el costo de tercerizar no incluye solamente el precio fijado por el proveedor,

sino el riesgo asociado por tener una tercera parte desempeñando de alguna forma una

función importante para la empresa. De esta manera se convierte en un tema neurálgico la

selección adecuada de un operador logístico, pues este hecho se transforma en una arma

comercial y de competitividad, con la cual la empresa productora o comercializadora da un

mayor valor agregado a su producto, sin tener que invertir económicamente. Así mismo

según Mora (2008, 253), se deben tomar en cuenta algunas pautas a la hora de contratar un

operador logístico: desarrollar una estrategia para el Outsourcing, dicha estrategia debe

determinar y medir el Outsourcing vs. La logística propia, como también identificar las

fortalezas y debilidades para cada alternativa, teniendo en cuenta que no se puede tercerizar

lo que no se conoce y por lo tanto se deben hacer unos análisis juiciosos de la justificación

del Outsourcing para tener herramientas de juicio; establecer un proceso de selección

riguroso para la selección del operador logístico; desarrollar un buen contrato, con políticas

y procedimientos claros; entre otros.

31

Otro tema de vital importancia a la hora de subcontratar algún servicio logístico,

tiene que ver con ciertos riesgos asociados a la importancia e incidencia que pueden tener

las acciones del operador logístico. Casanova & Cuatrecasas (2003, 174), mencionan

algunos de estos riesgos, el primero de estos es, no escoger correctamente el operador

logístico, pues se hace necesario que el proceso de selección establecido por la empresa

tenga una serie de requisitos, tal como se explica anteriormente. Otro riesgo, es la

planificación de las actividades logísticas, ya que, los factores externos como elementos

meteorológicos, robos, incendios, etc., afectan por igual en caso de actividades

subcontratadas o no, en cambio, los problemas de planificación internos como las rutas no

óptimas, errores de embalaje, etc., pueden ser solventados por la experiencia de los

operadores logísticos. Otra fuente importante de riesgo es la comunicación con el operador

contratado, ya que una pérdida de coordinación restara eficacia a la cadena logística y por

lo tanto, dará menor servicio al cliente, justo lo contrario de lo que se quiere. El

intercambio de información constante implica una pérdida de confidencialidad que habrá

que controlar. Por lo tanto, se debe hacer un seguimiento constante de las gestiones del

operador contratado y además, como sostiene Mauleón (2006, 344), siendo evidente que los

riesgos al subcontratar las operaciones logísticas en la empresa existen, la actitud más

sensata consiste en conocerlos de antemano y procurar evitarlos o minimizarlos antes de

que se produzca.

Para minimizar dichos riesgos dice Lozada (2009) es relevante llevar un proceso de

tercerización cuidadosamente planificado, por un grupo de expertos en la función logística,

los cuales se encarguen de realizar una clara y detallada especificación técnica de las

necesidades como son las políticas de servicio, las necesidades de los clientes, los

volúmenes a operar, las frecuencias y lead time de entregas, los sistemas a utilizar, la

descripción de los procesos, como también, las especificaciones de las instalaciones

requeridas y a utilizar, etc. Después se debe elegir el operador considerando el balance de

precio, calidad de servicio, flexibilidad para adaptarse a las necesidades de la empresa,

calidad de la infraestructura, sistemas y procesos. Así mismo, se deben los recursos internos

destinados al seguimiento del proceso de tercerización, determinar que parte de los costos

32

permanecen en la empresa, y cuáles son los costos del cambio. Se debe contar al igual, con

un cronograma de trabajo, que detalle las tareas, los caminos críticos, los equipos

destinados y recursos a aplicar y contar con el involucramiento y el soporte de la Dirección

de la Empresa.

Cabe anotar que después de llevar a cabo el proceso de tercerización de una manera

cuidadosa y planificada, ―es necesario medir los operadores logísticos en términos de:

programación de entregas, porcentaje de entregas a tiempo, información, atención de

reclamos, reporte de incidentes, calidad del servicio logístico y costos‖ (Mora, 2008, 258).

Así, se puede afirmar que, después realizar todo este proceso en las empresas la

tercerización logística se convierte en realidad en una estrategia, que de desarrollarse

apropiadamente, imprime en las estas flexibilidad para adaptarse a los cambios de un

mercado global, que exige día tras día invertir en competitividad. Competitividad medida

en el aumento del valor del producto percibido por los consumidores, y además que dicha

operación signifique ahorros económicos y liberación de activos fijos como contribución a

aliviar la parte financiera de la empresa.

Por otro lado, un sector específico de la economía que busca aumentar sus niveles

de competitividad, es el sector metalmecánico el cual, según el DNP (2007), para el año

2015, quiere consolidar el nivel de competitividad de la cadena y contar con la capacidad

para lograr el desarrollo de los mercados interno y externo. Para alcanzar este objetivo, este

sector, espera incrementar el valor agregado de la producción, así como aumentar la calidad

de los productos a través de la utilización de herramientas de última tecnología y de un

recurso humano comprometido y capacitado.

En la búsqueda de estos objetivos se plantean unas estrategias en Agenda Interna

para la Productividad y la Competitividad a cargo del Departamento Nacional de

Planeación (DNP), el cual tiene la responsabilidad de coordinar la elaboración de esta

Agenda, cuyo objetivo principal es el diseño de un plan de acción de reformas, programas y

proyectos prioritarios para fomentar la productividad y competitividad del país y aumentar

y consolidar su participación en los mercados. Dichas estrategias son básicamente: mejorar

33

el acceso a materias primas de calidad en condiciones competitivas; mejorar la

infraestructura vial, férrea y de servicios públicos para fortalecer el sistema logístico, al

igual que adecuar el marco jurídico y regulatorio de la cadena; desarrollar la oferta

mejorando la productividad, la tecnología utilizada y la calificación de la mano de obra;

incentivar la inversión en el sector aumentando el consumo.

Es aquí donde la tercerización de alguna actividades logísticas en el sector

metalmecánico juega un papel muy importante, en el sentido que es una estrategia que

ayuda a mejorar el sistema logístico y por ende eleva la competitividad del sector como tal

y consecuentemente el nivel de competitividad del país.

En general, tal como lo planea la ANDI, (2006) la producción metalmecánica se

basa en artículos elaborados con metal y modelados en frío por medio de transformaciones

(doblado) o variaciones en el volumen del material (soldaduras, remaches y cortes). Dicha

industria, comprende las maquinarias industriales y las herramientas proveedoras de partes

a las demás industrias metálicas, siendo su insumo básico el metal y las aleaciones de

hierro, para su utilización en bienes de capital productivo, relacionados con el ramo.

La metalmecánica, estudia todo lo relacionado con la industria metálica, desde la

obtención de la materia prima, hasta su proceso de conversión en acero y después el

proceso de transformación industrial para la obtención de láminas, alambre, placas, etc. las

cuales puedan ser procesadas, para finalmente obtener un producto de uso cotidiano.

Dentro del sector metalmecánico, según los códigos de Clasificación Internacional

Industrial Uniforme CIIU quedan contempladas las siguientes empresas:

34

Tabla 2. Empresas dentro del sector metalmecánico.

Fuente: Alcaldía Mayor de Bogotá

En este sentido, el DNP (2004) sostiene que, los productos más representativos de la

cadena por su participación en la producción total son: molinos manuales, máquinas de

afeitar no eléctricas, machetes, ollas de presión, ollas de aluminio, grapas de alambre,

machetes y similares, alambre de púas, tambores de lámina de hierro y acero, cerraduras

para puertas, alambre, clavos y puntillas, tornillos, ventanas de aluminio, tapas corona,

envases de hojalata, muebles metálicos para oficina, partes y accesorios para maquinaria

industrial, partes y accesorios para maquinaria y equipo de refinar petróleo, y partes y

accesorios para ascensores.

Aparte de los productos anteriormente citados, se encuentran los repuestos y

autopartes para vehículos, los receptores de radio y TV y los aparatos de telefonía, los

refrigeradores, los congeladores y los aires acondicionados industriales. Aclarando que,

cuando se habla de la producción de artefactos electrónicos, tal vez se desvíe a lo que es la

definición de metalmecánica. Sin embargo, de acuerdo a la clasificación de la

metalmecánica todos estos artefactos son incluidos, incluso algunos completamente

electrónicos como un televisor LCD.

La cadena no incluye los minerales ferrosos y no ferrosos, aun cuando el

procedimiento de transformación de estos, que se desarrolla en las industrias básicas de

35

hierro y acero y las industrias básicas de metales no ferrosos, hace parte del proceso

productivo de la cadena siderúrgica que genera los insumos para la obtención de los

productos de la metalmecánica.

Como se ha dicho anteriormente, esta industria está compuesta por numerosos

eslabones que incorporan, en algunos casos, procesos pertenecientes a la industria

siderúrgica, su principal proveedor de materias primas. Esta relación es recíproca pues los

sobrantes y limaduras que quedan de la fabricación de artículos metálicos sirven para la

fundición en las siderúrgicas, siendo los dos subsectores interdependientes. Por otro lado,

―los sectores más beneficiados de los insumos de metalmecánica son la industria

manufacturera, que consume casi un 50% de los derivados, incluyendo la construcción y la

agricultura que, en conjunto, consumen entre un 30% de los insumos metalmecánicos

producidos en el país‖ (DNP, 2007).

Por lo general el sector metalmecánico está organizado en esquemas de

subcontratación. La posibilidad de subcontratar productores de partes y piezas constituye

una de las mayores oportunidades para la industria metalmecánica colombiana. Una de sus

principales fortalezas es su incorporación de tecnología al proceso, que se complementa

con equipos de producción modernos. La producción presenta altos niveles de calidad,

hecho que se refleja en su reconocimiento internacional. Las empresas colombianas tienen

tiempos menores de entrega y la posibilidad de producir lotes pequeños y de realizar

entregas de menor valor que sus principales competidores internacionales.

Según el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo (2004), en lo que refiere a las

tendencias de la cadena metalmecánica y siderúrgica, estas han buscado eliminar su

tradición importadora e incrementar la producción, orientándola hacia los mercados

internacionales. Sin embargo, debe afrontar obstáculos importantes como la escasez de

insumos; los altos costos de la tecnología y la falta de incentivos a la investigación y el

desarrollo; la deteriorada situación financiera del sector y el difícil acceso a líneas de

crédito; la falta de capacitación; el poco valor agregado en los productos de la industria y el

36

bajo consumo per cápita de acero. Esta situación hace que la cadena requiera de numerosos

planes de acción para impulsar su desarrollo.

4.2 Marco contextual

Desde la gran depresión de 1929, el mundo no se enfrentaba a un momento

económicamente tan difícil en la historia. Por tal motivo, cuando se habla de crisis se debe

analizar todas las estrategias y áreas de la compañía con el fin de ajustarlas al entorno

actual. Pues, ―es imprescindible una mentalidad y actitud abierta ante las nuevas técnicas de

organización, como un primer paso hacia la simplificación y automatización de las

operaciones. Las variables en juego se derivan de la relación entre exigencias de mercados

y productos, producción y logística y recursos humanos‖ (Soret los Santos, 2001, 44)

Dentro de las estrategias se pueden analizar aquellas involucradas en el campo de la

logística donde se debe identificar cada uno de los procesos logísticos que lleven a un

verdadero ahorro y de esta manera no eliminar costos necesarios.

Desafortunadamente, como lo expresa Polania (2009, 25), cuando se habla de

reducción de costos en tiempos de crisis, el sector logístico es una de las áreas más

afectadas, pues se convierte en uno de los blancos que se atacan con mayor fuerza. De igual

manera, en las empresas uno de los elementos que se descuidan con mayor frecuencia, es la

logística, porque no se fijan en dichos rubros, o porque se les hace complicado analizarlo,

sin darse cuenta de la importancia que representa la logística dentro del intercambio

comercial y en factores como el precio de los bienes, ―ya que, la logística representa entre

el 10% y el 15% del precio final de un producto elaborado, incluso en el caso de países

desarrollados hasta más del 20%, por lo cual es un factor de gran relevancia‖ (Revista de

logística, 2009, 37)

En este sentido, es trascendental resaltar que el gobierno Colombiano está

reconociendo la importancia de la Logística, mediante diferentes acciones, a través del plan

Nacional de logística, ―busca crear un entorno institucional de acciones coordinadas,

generar información logística, corredores logísticos articulados, promover la facilitación del

37

comercio exterior y el uso de las tecnologías de la información y la comunicación y

fomentar la provisión de servicios de calidad en la logística y transporte‖ (2009, 36). Este

plan nacional de logística es importante ya que, ayuda a que las empresas sean más

competitivas, pues si se comparan los costos logísticos de Colombia con algunos países se

revela el hecho de que el país está rezagado ya que, mientras que ―Colombia presenta unos

costos logísticos del 18,6%, en centro América ascienden a 14,3%, países andinos 13,9%,

China 13,0% y EEUU 8,0%‖ (Saldarriaga, 2007, 10).

Como ya se menciono, el costo total de la logística en Colombia es del 18,6% sobre

las ventas de las empresas, lo cual quiere decir que los procesos de demanda de insumos,

abastecimiento, transporte y almacenamiento que permiten a las empresas procesar órdenes

de los clientes, planificar inventarios, comprar, transportar y almacenar representan casi la

quinta parte de los ingresos de las compañías. Lo cual se convierte en una señal de alarma

ya que, como ya se dijo, para las empresas en EEUU, principal socio comercial de

Colombia y con el cual las fronteras comerciales en un futuro serán mayores, ese costo es

apenas del 8%, significando que el costo logístico es más del doble para las empresas

colombianas. Es decir, es muy importante la labor del gobierno en la apertura de mercados,

pero sacar provecho de ellos implica la posibilidad de llegar con menores costos y más aun

cuando, ―para 2020, el 80% de los bienes que se producen en el mundo va a cruzar al

menos una frontera. De entrada, queda claro cuál debe ser el papel de la logística" (revista

Dinero, 2005, edición 236)

En este sentido, según Saldarriaga, (2007, 14), con la puesta en marcha de este plan,

a través de las inversiones adelantadas por el Gobierno Nacional en infraestructura física,

los planes futuros de inversión en carreteras, puertos, aeropuertos y dobles calzadas, las

inversiones del sector privado, el desarrollo de los operadores logísticos expertos que

invierten, la rehabilitación proyectada de los ferrocarriles, y la consciencia creciente de la

dirigencia empresarial, harán que la logística se desarrolle, en la próxima década, como

nunca lo había hecho en Colombia.

38

Por otro lado, se piensa que, los esfuerzos que está adelantando el gobierno nacional

serian inútiles si no se soluciona la problemática de no ver la logística como una visión

estratégica dentro de las organizaciones, se tiene que avanzar de modo tal que se pueda ver

la logística desde un nivel mucho mayor que la sola operatividad y con la cual se pueda

lograr trazar los objetivos y metas de la organización acorde con los resultados que se

buscan con la utilización de una buena gestión estratégica de la logística. Es por esto, que

Gómez (2006, 14) plantea que es importante ―crear conciencia en la alta gerencia de que la

logística empresarial debe estar en la agenda de los planes estratégicos de las compañías

identificándola como una ventaja competitiva y de supervivencia‖

Después de identificar que los beneficios de la puesta en marcha de la logística es

una ventaja competitiva, se debe pensar en estrategias puntuales para aprovechar la

logística dentro de la organización. En este sentido, la presión competitiva ha hecho que

muchas compañías se vuelvan a concentrar en sus habilidades centrales y compren fuera lo

que otros pueden hacer mejor, lo que se conoce como outsoursing o tercerización, esta

actividad se convierte en una herramienta para satisfacer necesidades que aportan valor

añadido al empresario. Y tal como plantea White & James (2003, 294), son pocos los

observadores empresariales que no hayan reconocido el rápido desarrollo del mercado de

servicios de Outsourcing, evidenciado por la introducción en 1994 de una clasificación

oficial en el Reino Unido. Desde entonces, el número de empresas en esta categoría ha

crecido sustancialmente, igual que la demanda de servicios consultores y asesores

relacionados con el Outsourcing.

En general, la tercerización es una respuesta a una necesidad de las empresas de

adaptar sus sistemas logísticos, dados unos factores del entorno. Sin embargo, como explica

en la revista Dinero Isabel Agudelo, directora del Centro Latinoamericano de Innovación

en Logística (2009, edición 329), la tercerización no es entregar un proceso y desentenderse

de la operación, ya que pensar de esta manera es mal entender la tercerización, se trata más

bien de entregar la gestión, mas no el control y eso se convierte en un requisito para que

esta estrategia tenga éxito. Por eso, hay que buscar una relación más compleja, de mayor

39

valor agregado, entre los terceros y las compañías, que supere la discusión del precio y

compartan, incluso, riesgos

En este sentido, los especialistas que se dedican a realizar dichas actividades son los

operadores logísticos, existen diferentes clases de ellos, pero lo que varia es el grado de

valor agregado que estos ofrecen. Según la revista Zona Logística (2008, 58), en América

los servicios más tercerizados por las empresas a operadores logísticos son: distribución (en

los modos marítimo, aéreo o terrestre), almacenamiento y control de inventarios.

Para profundizar en este campo, según María Rey, directora del Latin America

Logistics Center, el cual administra para América Latina la encuesta anual sobre

tercerización en logística, haciendo una comparación entre el año 2004 y año 2007, las

empresas están tercerizando:

Servicios Tercerizados Año 2004 Año 2007

Gerencia de transporte 22% 23%

Agenciamiento aduanero 53% 57%

Bodegaje 22% 58%

Transporte internacional 29% 62%

Transporte domestico 38% 71%

Empaque, etiquetado ensamblaje y agrupación de productos 7% 41%

Cross – docking 9% 22%

Logística de reversa (defectuosa, reparación, devolución) 15% 27%

Recepción, procesamiento y atención al cliente. 15% 46%

Tabla 3. Servicios Tercerizados Actualmente en América Latina

Fuente: Latin America Logistics Center

Lo cual demuestra la tendencia creciente en el uso de la tercerización logística en

empresas de América Latina, pues el 36% de los encuestados que no poseen aun

actividades logísticas tercerizadas tiene en el futuro planes de considerar dicha

tercerización. En este sentido los servicios que estas empresas les gustaría tercerizar están:

el bodegaje (20%) y el transporte (22%), siendo los más destacados, seguidos por el cross

docking (13%), la logística de reversa (12%), recepción procesamiento y atención de

órdenes (13%) y etiquetado, empaque, ensamblaje y agrupación de productos (11%).

40

Sin embargo, en dicha encuesta, también sacan a relucir las razones por las cuales

las empresas no son usarías o no consideran el uso de operadores logísticos, dichas razones

son:

Razones Año

2004

Año

2007

La logística es una competencia medular para la organización. 9,5% 24,1%

Inhabilidad de los proveedores logísticos para construir relaciones

significativas y basadas en la confianza 4,8% 6,0%

Las empresas consideran que poseen más experiencia y conocimiento en

logística que los operadores logísticos. 9,5% 15,7%

Problemas relacionados con la seguridad de los despachos. 4,8% 10,8%

La filosofía corporativa excluye el uso de Proveedores logísticos

tercerizados 4,8% 13,3%

La logística es demasiado importante para considerar tercerizarla. 9,5% 18,1%

Las capacidades globales de los proveedores logísticos aun necesitan ser

mejoradas 4,8% 9,6%

No se experimentan las reducciones de los costos. 11,9% 12,0%

Los compromisos de niveles de servicio no son alcanzados. 7,1% 14,5%

El control sobre la función tercerizada se reduce 16,7% 14,5%

Tabla 4. Porque no tercerizan las empresas en América Latina

Fuente: Latin America Logistics Center

En este sentido, tal como dice en la revista dinero (2009, edición 329), en la

actualidad las empresas colombianas –tanto las exportadoras como las que atienden el

mercado local– no han explotado con intensidad la herramienta de tercerización. Según la

Encuesta Nacional Logística, realizada por Proexport, Logyca y GS1, el 74% de las

empresas analizadas desarrolla todo el proceso en la planeación y reposición de inventarios

41

con sus propios recursos internos, mientras que solo el 3% de los encuestados lo hacen con

el apoyo efectivo de terceros. De otro lado, por ejemplo, el 70% de empresas colombianas

no tercerizan el procesamiento de pedidos de sus clientes. De la misma manera, Mora

(2008, 250) expresa que todavía la oferta de estos servicios a nivel local es incipiente,

debido a la poca experiencia y trayectoria de las empresas que pactan este servicio, las

compañías que han utilizado esta alternativa en forma efectiva, han logrado tener éxito,

mediante un esquema de seguimiento, retroalimentación y mejoramiento continuo en los

servicios contratados, lo cual se refleja en la reducción de costos laborales, aumentando la

rotación de sus inventarios, mayor satisfacción en los clientes, incremento de la rentabilidad

y por consiguiente ser más competitivas.

Por otro lado, las razones principales por las que las empresas contratan servicios a

terceros son: ―en un 55% - mejorar el enfoque de las empresas, 54% - reducir y controlar

los costos operativos, 38% - liberar recursos para otros propósitos, 36% - tener acceso a las

capacidades mundiales, 25% - no se dispone de recursos dentro de la empresa, 20% -

acelerar los beneficios de la ingeniería‖ (Mora, 2008, 248). Es así como, no es novedad

decir que la tercerización es un negocio en expansión, tal como lo demuestra empresas

como Nike, la cual abrió un camino a un sinnúmero de operaciones de tercerización en el

sudeste asiático o Liz de Clairborne la cual constituye un caso particular de coordinación en

la producción de vestimenta, o para citar otras tantas, ―empresas como Eastman Kodak,

Hughes, General Motors, Rank Xerox, British Aerospace, Rolls-Royce y muchas otras, se

han desprendido de actividades importantes, aunque no esenciales; en este sentido, resulta

difícil creer que estas organizaciones habrían tomado los servicios de Outsourcing sin la

perspectiva de obtener beneficios verdaderos‖ (White & James, 2003, 15). No obstante, tal

como lo sostiene Muñoz (2005, 7), las pequeñas y medianas empresas están delegando

muchos de sus procesos en proveedores externos; anteriormente, las grandes corporaciones

fueron las primeras en tercerizar algunos de sus procesos, pero con el tiempo las pequeñas y

medianas empresas también se han dado cuenta de que no pueden escapar a esta tendencia.

A pesar de esto, a nivel de las pymes aún falta potenciar más esta posibilidad. Por

ejemplo, en el tema logístico. Isabel Cristina Agudelo (El tiempo, 2008) directora de

42

consultoría y formación de la Fundación Logyca dice que aunque en Colombia están

funcionando operadores de talla mundial como DHL y este servicio está evolucionando y

tecnificándose cada vez más, aún falta un acercamiento a las pequeñas y medianas

empresas, pues hasta el momento se han concentrado en las grandes.

Sin embargo, específicamente en Pereira se puede observar que existe gran

variedad de operadores, los cuales brindan un excelente servicio y conocimiento del tema,

convirtiéndose en un apoyo para las empresas que desean tercerizar algunas de sus

operaciones logísticas, las cuales no son realizadas eficientemente. Estos operadores son:

Servientrega, Envia, TCC, Saferbo (quien se especializa en paqueteo nacional e

internacional), DHL y Panalpina (especializados en transporte internacional y

multimodal), Open Market, Icoltrans, Encargo (especialista en almacenamiento,

picking, packing y distribución urbana y regional, además realizan actividades adicionales

como armado de paquetes comerciales y promocionales), Cooperativa de transportadores

del Risaralda, Colvanes (especialista en caga masiva , grandes volúmenes entre ciudades

del país), entre otras.

Pero, para que realmente exista un acercamiento a las pymes, la idea es modificar

los modelos actuales y diseñar otras estrategias. Para Agudelo, ante la importancia de

tercerizar para volverse más competitivos, es necesario que las pequeñas empresas creen

alianzas entre sí para programar multirecogidas en sectores cercanos y con productos que

tengan sinergias, de modo que se pueda agilizar la distribución y que el negocio sea

atractivo tanto para los operadores logísticos como para ellas.

En general esta tendencia viene marcada por el hecho de que los beneficios

emergentes de la tercerización pueden ser enormes, ―pero solo podrán concretarse si se

dejan de lado los miedos asociados a la pérdida de control, visibilidad e idoneidad interna y

con una dependencia demasiado fuerte en un proveedor externo. Sin embargo, a través de

acuerdos sobre niveles de servicio que permitan equilibrar costos y riesgos, y de la

inversión de los terceros proveedores en sus propias ofertas de servicios, las empresas

43

comenzarán a disfrutar de los beneficios derivados de un estrecho trabajo en conjunto‖, tal

como se plantean en la revista Dinero (2009, edición 329).

Dichos miedos, vienen marcados por que ―el problema del Outsourcing es que se ha

puesto de moda, siempre hay prisa por comprarlo. Aunque con el Outsourcing se pueden

conseguir beneficios empresariales reales, la experiencia dice que para obtenerlos hace falta

pensar mucho y bien antes de contralarlo y gestionarlo con mucha dedicación después‖

(White & James, 2003, 31).

Por otro lado, como se ha venido diciendo repetitivamente, gracias a la creciente

apertura económica, por medio de los procesos de globalización, es de vital importancia

desarrollar y reconocer el concepto de competitividad, mas aun en un contexto de

internacionalización definiendo estrategias que lleven a las empresas a desarrollar ventajas

competitivas frente a mercados externos cada vez más exigentes.

Lo ideal, tal como lo sostiene Zanuzzi (2004, 3), es que dichas estrategias se

fundamenten en la mejoría de la productividad, así como el adelanto de tecnologías y

procesos productivos, etc. En este sentido, para generar ventajas competitivas es necesario

tener en cuenta la situación global de la empresa en el país, la demanda, la industria de

soporte y al igual considerar que cada sector debe desarrollar su estrategia específica.

Puntualmente, el sector metalmecánico en colombiana no escapa a este punto de

vista, según el DNP (2007), la cadena metalmecánica en el ámbito internacional está

generalmente organizada en esquemas de subcontratación. La industria colombiana tiene

oportunidad de participar en esos esquemas a través de los fabricantes de partes y piezas.

En este sentido, la producción nacional tiene entres sus fortalezas el buen nivel de

desarrollo tecnológico y el reconocimiento internacional de la calidad de sus productos.

También, frente a otros competidores, las empresas colombianas cuentan con relativa

estabilidad laboral, tiempos de entrega de la producción menores y la posibilidad de

producir lotes pequeños y realizar entregas de menor valor.

44

Por tal motivo, en la cadena metalmecánica ―resulta prioritario tratar de formar parte

de los modernos procesos de integración horizontal que se están dando en el mundo, y que

han reemplazado los viejos esquemas de integración vertical‖ (DNP, 2004). El cambio del

método de integración vertical al de integración horizontal, con su correspondiente auge de

la subcontratación, le da a las empresas siderúrgicas y metalmecánicas nuevas posibilidades

de crecimiento y desarrollo, las cuales se incrementan con las preferencias permanentes que

un posible tratado de libre comercio con EEUU conlleva, pues cada día los países

desarrollados dejan atrás procesos que les son poco rentables o son muy costosos,

especialmente los intensivos en mano de obra y bajo o regular valor agregado; es en estos

es donde se debe concentrar la mayor parte de la producción metalmecánica,

específicamente en las pequeñas y medianas industrias, sostiene el DPN (2004)

Pero, para que algo así se concrete se deben tener en cuenta los problemas

identificados por el Departamento Nacional de Planeación (2007), según el cual, el sector

presenta dificultades como lo son los problemas de desabastecimiento de materias primas

debido a las elevadas exportaciones de insumos (chatarra principalmente) y a la ausencia de

proveedores nacionales confiables. En consecuencia, la producción tiene una alta

dependencia de materias primas importadas. Además, el recurso humano empleado en el

sector se caracteriza por su formación insuficiente y baja productividad y para ahondarla

problemática, la falta de un sistema logístico adecuado y los bajos niveles de asociatividad

en el sector dificultan la distribución y el comercio de los productos en el interior del país,

así como su acceso a mercados externos.

Por otro lado, es primordial, al hablar del sector metalmecánico, tener en cuenta

algunas cifras para hacerse a la idea de cómo se está comportando dicho sector, según la

Encuesta Anual Manufacturera de 2004 Según la Encuesta Anual Manufacturera de 2004,

el valor de venta en fábrica de la producción de la industria metalmecánica fue de alrededor

2,2 billones de pesos. Los artículos para el sector agropecuario (como arados, trituradoras,

cosechadoras, fumigadoras y trilladoras) representan aproximadamente el 53,5% de la

producción total de la cadena y los envases metálicos, el 12%.

45

Por otro lado, la balanza comercial durante 2002-2005 fue negativa: mientras las

exportaciones promedio durante el periodo fue de 272 millones de dólares, las

importaciones fueron de 1.045,2 millones de dólares. A excepción de los muebles metálicos

y la maquinaria pecuaria, todos los eslabones presentan balanzas deficitarias.

El principal eslabón exportador de la cadena son los artículos agropecuarios (como

máquinas de ordeño y máquinas para clasificar y limpiar huevos), que representan el 45,4%

del total exportado por el subsector metalmecánico, equivalente a 123,4 millones de

dólares. A este le siguen las máquinas primarias (máquinas no eléctricas de funciones

básicas como molinos manuales) con el 11,5% del total exportado y la maquinaria pecuaria

con una participación del 10,9%.

Estados Unidos es el principal receptor de las exportaciones de la industria

metalmecánica colombiana, con el 24,6% de las exportaciones de la cadena y con

participaciones altas en la mayoría de los productos. Este país recibe el 89,1% de las

exportaciones de puertas, ventanas y sus marcos de aluminio, el 87,4% de los motores de

émbolo alternativo o rotativo y el 53,6% de los demás artículos de uso doméstico de

aluminio.

En segundo lugar se encuentra Venezuela con una participación del 13,3% del total

exportado. Los principales productos exportados a este país son los demás muebles de

metal con una participación de 31,2% de este rubro, seguido por los demás cables de hierro

o acero sin aislar para electricidad con el 27%. Entre los diez principales destinos para las

exportaciones colombianas hay nueve países latinoamericanos, que concentran el 55,9% de

las exportaciones totales de la industria metalmecánica y el 69,38% de las exportaciones

correspondientes a los diez principales destinos. Los diez principales productos de

importación de la industria metalmecánica agrupan el 26,7% de las importaciones totales

del subsector. La mayor participación la tienen los demás aparatos elevadores o

transportadores de banda o correa para mercancías con el 4,3% de las importaciones totales

de la industria metalmecánica, seguidos por las demás máquinas y aparatos mecánicos con

una función propia con el 3,9%.

46

Al igual que en la industria siderúrgica, las importaciones representan una porción

importante de todos los eslabones del subsector. El principal producto importado por la

cadena durante el periodo 2002 y 2005 es el de máquinas primarias con una participación

de 37,4%, equivalente a 391 millones de dólares. Le siguen los artículos agropecuarios con

una participación de 20,2%, la maquinaria para metalurgia con el 12% y la maquinaria para

el comercio con el 5,1%

Estados Unidos es el principal país de origen de las importaciones de productos

metalmecánicos, tanto en términos agregados como por productos. La participación

promedio de Estados Unidos en las importaciones totales es del 39,1% y presenta

importantes participaciones en productos como motores de émbolo alternativo o rotativo

con el 88,3% de la partida, los demás aparatos elevadores o transportadores de banda o

correa para mercancías, con el 87,2% y las demás partes identificables como destinadas a

máquinas o aparatos con el 61,9%.

Alemania es el segundo destino con una participación promedio en las

importaciones totales de la industria de 7,2%. Este país cuenta con una participación

significativa en las demás impresoras offset con el 52%. Brasil es el primer proveedor de

equipos frigoríficos herméticos y semi herméticos con una participación de 50,6% en las

importaciones de este producto, a pesar de que ocupa el cuarto lugar en importancia como

país de origen, con el 6,1% de este total.

Por otro lado, es pertinente aclarar que varias empresas del departamento de

Risaralda pertenecientes a la industria metalmecánica se han vinculado a un programa para

el fortalecimiento y encadenamiento empresarial (PEFE), cuyo propósito es mantener el

contacto entre los miembros de la cadena, impulsar procesos de capacitación y generar

acercamiento con las universidades y el Sena. De igual manera, gestiona proyectos y busca

recursos de cofinanciación con fuentes nacionales como Fomipyme o de cooperación

internacional.

En este sentido, según Sánchez (2009), el sector metalmecánico en Risaralda,

presenta dos ventajas comparativas importantes, las cuales son básicamente la cercanía

47

geográfica a los mercados objetivo, lo cual pone en ventaja a Risaralda frente a sus

competidores en materia de costos logísticos y la relación cercana con la cadena eléctrica y

electrónica. Por otro lado, dicho sector presenta varias ventajas competitivas entre las que

se encuentran el avance en normalización y en sistemas de gestión de calidad;

fortalecimiento y encadenamiento empresarial; la adecuación de un centro educativo

especializado para la industria; entre otros.

Sin embargo, así el sector presente algún tipo de ventaja frente a otros mercados o

industrias es necesario que se sigan haciendo esfuerzos para que dicho sector sea cada día

más competitivo, tanto en mercados locales como internacionalmente y esto solo es posible

con una mirada estratégica desde el interior de la empresa y con ayuda del estado. Un

camino a seguir, es entonces fortalecer el sistema logístico y porque no optar por estrategias

como la tercerización de dichos procesos.

4.3. Marco legal.

En Colombia, según FELABAN (Federación Latinoamericana de bancos, 2009), no existe

una ley que regule o desarrolle en forma específica el tema del "Outsourcing" o

tercerización de servicios. No obstante la figura como tal, que es entendida como la

contratación de los servicios de una empresa ajena, para la ejecución de algunos procesos

que se realizaban dentro de la organización, así como adquirir productos y servicios de

proveedores externos en lugar de utilizar los recursos internos, ha sido referida en algunas

normas de tipo laboral básicamente.

A la hora de tercerizar, lo realmente importante en el tema legal para una empresa,

es que el operador logístico elegido cumpla con la reglamentación exigida por el gobierno

nacional, ya que así se tercerice, cualquier anomalía que se presente recaerá sobre los

operadores, afectando la imagen de la empresa que presente el convenio. Es así, por

ejemplo, si la tercerización es en el campo del transporte, el operador logístico debe acatar

toda la normatividad que da el ministerio de transporte como es la resolución 4100 del 28

de diciembre de 2004 donde se aclara los limites de pesos y dimensiones de los vehículos

48

de servicio público para el transporte por carreteras de Colombia. Asimismo el decreto

2663 y la resolución 3175 donde se establece la relación entre generador de la

carga, compañía de transporte y dueño del vehículo. Y así sucesivamente para cada

actividad subcontratada.

Generalmente, las entidades que contraten bajo la modalidad de Outsourcing o

tercerización, a personas naturales o jurídicas, para la atención parcial o total de los

distintos canales o de los dispositivos usados en ellos, o que en desarrollo de su actividad

tengan acceso a información confidencial de la entidad o de sus clientes, deberán cumplir,

como mínimo, con los siguientes requerimientos:

Definir los criterios y procedimientos a partir de los cuales se seleccionarán los

terceros y los servicios que serán atendidos por ellos.

Incluir en los contratos que se celebren con terceros o en aquellos que se prorroguen

por lo menos, los siguientes aspectos:

a) Niveles de servicio y operación.

b) Acuerdos de confidencialidad sobre la información manejada y sobre las actividades

desarrolladas.

c) Propiedad de la información.

d) Restricciones sobre el software empleado.

e) Normas de seguridad informática y física a ser aplicadas.

f) Procedimientos a seguir cuando se encuentre evidencia de alteración o manipulación de

equipos o información.

g) Procedimientos y controles para la entrega de la información manejada y la destrucción

de la misma por parte del tercero una vez finalizado el servicio.

Exigir que los terceros contratados dispongan de planes de contingencia y

continuidad debidamente documentados. Las entidades deberán verificar que los

49

planes, en lo que corresponden a los servicios convenidos, funcionen en las

condiciones esperadas.

Establecer procedimientos que permitan identificar físicamente, de manera

inequívoca, a los funcionarios de los terceros contratados.

Implementar mecanismos de cifrado fuerte para el envío y recepción de información

confidencial con los terceros contratados.

4.4 Marco conceptual

Almacenamiento: ―Función de conservar y mantener artículos en espacios, condiciones y

periodos de terminados. En términos aduaneros se entiende como el depósito de mercancías

bajo el control de la autoridad aduanera en recintos habilitados por la Aduana‖ (Guerrero,

2001, 12)

Aprovisionamiento: ―Acción de abastecimiento, compra o acumulación de

cantidades suficientes de artículos, productos, mercancías o cualquier elemento para

atender oportunamente los requerimientos de despacho. Gestión propia de los almacenes

para mantener stocks suficientes y disponibles‖ (Guerrero, 2001, 13)

Benchmarking: ―esta técnica, con fines de evaluar los procesos de Outsourcing,

consiste en evaluar una o más compañías que operan a niveles deseables de calidad,

eficiencia y rentabilidad. Tanto mejor si han efectuado Outsourcing con éxito, aunque el

benchmarking puede utilizarse en primera instancia para rediseñar los procesos de una

compañía a través de la reingeniería. La forma más práctica de realizar benchmarking

quizás sea no enfocarse en toda la compañía, sino en sus productos y procesos‖ (Rothery &

Robertson, 1996, 33)

Cadena de Abastecimiento: ―Conjunto de operaciones que constituyen el flujo o

recorrido de un producto desde el momento que es fabricado hasta que el cliente lo

adquiere en el punto de venta, pasando así por todo lo que es materia prima, producción,

producto terminado, transporte, almacenamiento y venta. La aplicación de los estándares

internacionales de identificación y comunicación (Código de barras y EDI) permite que el

50

flujo de materiales y de información sea más eficiente con mínimo nivel de errores‖

(Guerrero, 2001, 20)

Canales de Distribución: ―Sistemas articulados de instituciones que

colectivamente desempeñan funciones esenciales de trasladar los productos desde los

fabricantes hasta los consumidores. Formas y medios en el flujo de materiales, productos e

información en las operaciones de la cadena de abastecimiento (supermercados, mayoristas,

canal tradicional, distribuidores). Cada empresa selecciona y construye su propio canal y

puede ser diferente al utilizado por cualquier otra empresa‖ (Guerrero, 2001, 22)

Core Business: razón de ser de una firma, función más importante que realiza una

empresa y la que mayor esfuerzo le dedica

Corredores logísticos: “un corredor logístico es aquel que articula de manera

integral orígenes y destinos en aspectos físicos y funcionales como la infraestructura de

transporte, los flujos de información y comunicaciones, las prácticas comerciales y de

facilitación del comercio7. En Colombia, los corredores logísticos que unen los principales

centros de producción con los de consumo interno y/o con los nodos de transferencia de

comercio exterior (puertos, aeropuertos y pasos de frontera), y por donde se distribuye

actualmente la gran mayoría de la carga tanto de comercio exterior como interno, están

estrechamente relacionados con el patrón de desarrollo vial, aunque incluyen los diferentes

modos de transporte‖ (Documento CONPES 3547)

CEDI: ―centro de distribución. Corazón de las actividades de la logística desde

donde se ejecuta la política de servicio al cliente en el día a día, allí de almacena el

inventario, se manejan los contactos con proveedores, se despachan y concentran y

despachan la mayor parte de las actividades transaccionales de la logística. Sus actividades

se asocian al flujo tradicional de materiales: recibo e inspección, acomodo,

almacenamiento, preparación de pedidos, picking, packing y unitarización, despacho y

manejo de devoluciones y retornos‖ (Guerrero, 2001, 26)

51

CIIU: ―Clasificación industrial internacional uniforme. Código elaborado por la

organización de naciones unidad ONU para clasificar las actividades económicas de los

empresarios de la manera más precisa y adoptadas por las Cámaras de Comercio, el

Colombia la revisión 3 ha sido adoptada como la CIIU Rev. 3 A. C. código compuesto de 4

dígitos y una letra, esta identifica la sección a la que pertenece la actividad económica, los 4

dígitos son utilizados por entidades públicas como la DIAN, la superintendencias, la

tesorería distrital, la secretaria de hacienda, entre otras‖ (Guerrero, 2001, 28)

Competitividad: ―Eficacia en el funcionamiento de una empresa o de un sistema

logístico integrado, que posibilita el suministro de sus productos y servicios con calidad,

tiempo (lead-time) y coste que el sistema exige‖ (Casanova & Cuatrecasas, 2003, 214)

Según Guerrero (2001, 31) ―la competitividad es la acción empresarial. A través de ésta las

empresas que gozan de ciertas ventajas pueden participar con mayor capacidad en los

mercados internacionales.

Cross-docking: ―El Cross-docking se refiere más que nada a la manipulación de

mercancías que están en tránsito hacia un punto de ventas. Además es un sistema de

distribución de mercancías que son recibidas en un centro de distribución, preparadas,

empacadas y distribuidas a diferentes puntos de entrega, según la logística de cada centro,

por lo que requiere una exacta sincronización entre lo que se recibe y lo que se embarca‖

(Muñoz & Mora, 2005, 43)

EDI: “Intercambio electrónico de documentos. Transferencia electrónica de

información involucrada en transacciones comerciales y administrativas entre dos empresas

a través de sus computadores con uso de lenguaje común, conocido como

EDIFACT/EANCOM‖ (Guerrero, 2001, 46)

Estrategia logística: ―Es el propósito y servicio para la generación de ingresos de

una organización mediante el aumento de las ventas y la reducción de los costos asociados

con el servicio a los mercados‖ (Guerrero, 2001, 53)

52

In-house: ―Término utilizado para designar operaciones contratadas a terceros que

son ejecutadas y llevadas a cabo dentro de las propias instalaciones del contratante‖

(Guerrero, 2001, 64)

Justo a tiempo JIT: ―Entregas de pedidos de materiales, mercancías o productos

efectuadas dentro de un tiempo mínimo determinado como filosofía operativa tiene un

objetivo principal centrado en la eliminación del desperdicio en toda la organización y en la

relaciones con clientes y proveedores‖ (Guerrero, 2001, 70)

Logística: La definición promulgada por el Council of Logistics Management

(CLM), concejo de administración Logística, es: ―la logística es el proceso de planear,

implementar y controlar el flujo y almacenamiento eficiente y a un costo efectivo de las

materias primas, inventarios en proceso, de producto terminado e información relacionada,

desde los punto de origen hasta los de consumo; con el propósito de satisfacer las

necesidades de los clientes‖ (Mora, 2008, 7)

Según Guerrero (2001, 74), la logística es la ―Función que responde a la planeación

y ejecución del flujo de materiales desde el punto de origen hasta el consumidor final. Es la

ciencia de la preparación del apoyo a procesos del negocio y su éxito de basa en la

previsión. Es la gerencia de la cadena de abastecimiento desde la materia prima hasta el

punto donde el producto o servicio es finalmente consumido o utilizado‖

La definición adoptada por el I.A.C (Instituto Colombiano de Codificación y

automatización comercial), considera que ―la gerencia de la logística debe proveer el

producto correcto, en la cantidad requerida, en las condiciones adecuadas, en el lugar

preciso, en el tiempo exigido, a un costo razonable. Desde el punto de vista de procesos, es

la función que se responsabiliza de definir la política de servicio al cliente, procesar las

ordenes de de los clientes, planear y gerenciar el inventario, coordinar el

aprovisionamiento, transportar y distribuir los productos y operar los centros de

distribución y almacenamiento‖ (Guerrero, 2001, 74).

53

Según Mendoza (2003), El sistema logístico se compone de varios subsistemas, a

través de los cuales es más fácil abordar su comprensión. Los diferentes subsistemas son

los siguientes:

―Logística de abastecimiento: Se ocupa de algunos procesos: la compra, recepción,

almacenamiento y administración de los inventarios de materias primas e insumos, y

además de algunos procedimientos relacionados con los proveedores, entre los que están la

búsqueda, selección y mantenimiento de los mismos.

Logística de producción: Esta parte de la logística tiene una relación directa con la

planeación de la producción y va más allá de la simple logística de materiales, puesto que

se involucra en la planeación de la producción agregada y la determinación de las

necesidades de capacidad. Todos los procesos desarrollados en esta fase deben desembocar

en la programación maestra de la producción. También es bueno tomar en consideración

algunas actividades logísticas relacionadas con el desarrollo de la producción y que tienen

que ver con el mantenimiento de la planta y equipos, el suministro de los servicios de agua,

luz, energizantes, como también se ocupa de la preservación de la integridad de los

trabajadores e instalaciones y de la preservación del medio ambiente.

Logística de distribución: Se encarga del almacenamiento del producto final, el

empaque y embalaje del producto y de la función del transporte junto con todos los

procesos que se derivan del mismo‖

Logística de reversa: ―La logística de reversa es aquel eslabón en la cadena

logística encargado del retorno de la mercancía en la cadena de suministro de la forma más

efectiva y económica a su vez es delegada del proceso de recuperación y reciclaje de

envases, embalajes y residuos peligrosos, así como de los procesos de retorno de excesos de

inventario, devoluciones de clientes, productos obsoletos e inventarios estacionales‖

((Muñoz & Mora, 2005, 7)

Operador logístico: ―Empresa dedicada a mejorar las condiciones de

competitividad de sus clientes mediante sistemas que aplican su cobertura geográfica de los

54

negocios, favorecen el aumento de la facturación y proveen recursos físicos, humanos y

técnicos en la labor de distribución y de productos o bienes en el mercado domestico o

internacional. Ofrecen diferentes niveles de servicios dentro del proceso tales como:

respuesta al consumidor (mercadeo, ventas, respaldo al producto, servicio al cliente);

distribución (planeación, manejo y control de inventarios); manejo de materiales (transporte

y almacenamiento). El operador logístico se convierte en el aliado comercial incondicional

de su cliente‖ (Guerrero, 2001, 82)

En los operadores Logístico según Casanova & Cuatrecasas (2003, 164), las

empresas delegan actividades tales como:

Transporte a larga distancia: se puede realizar entre el cliente y el almacén,

almacén y destinatario o entre almacenes.

Distribución: incluye los sistemas habituales de reparto, los urgentes, la

programación de los circuitos y las entregas, y la configuración de rutas y horarios

especiales para clientes importantes. También incluye la gestión de cobros.

Envasado y etiquetado: cierto tipo de mercancías pueden tener unas características

especiales de difícil implementación en la propia empresa, por eso puede ser conveniente

subcontratar un operador logístico especializado que facilite un envasado o etiquetado

adecuado.

Manipulaciones: el operador logístico puede realizar tareas de consolidación de

perdidos o centrales de cross docking, añadir manuales de instrucciones en la lengua del

país. Etc.

Aprovisionamiento: entrada de materiales en los centros de producción.

Distribución Inversa: se centra en los sistemas de recuperación de materiales tanto

sea por su reciclaje como por su reutilización o reparación.

55

Gestión de importación y exportación: para realizar pedido o envíos al extranjero es

importante contratar un operador que disponga de conocimiento sobre las normativas, redes

de distribución, mercados externos, etc.

Servicio de Marketing: centrados en el merchandising: puesta directa de los estantes

y promoción directa, expositores especiales, etiquetaje de precios, rótulos y toma de datos

informatizada.

Packing: ―Operación de empacar productos, artículos o mercancías en unidades

determinadas‖ (Guerrero, 2001, 84)

Pallet: ―Plataforma horizontal para el ensamble, almacenaje y manipulación de

materiales o productos en una unidad de carga usualmente consistente de tres niveles, con

maderos en la partes superior e inferior. Plataforma de baja altura hecha de madera, metal o

fibra, que facilita la movilización, el almacenamiento y el transporte de mercancías como

una unidad‖. ―Plataforma sobre la cual es colocada una carga, usualmente hecha de madera,

esta plataforma soporta la carga cuando es recogida por un vehículo montacarga‖ (Muñoz

& Mora, 2005, 52)

Picking: ―La preparación de pedidos o "Picking, es un proceso del almacén

logístico cuyo fin es recolectar una serie de productos almacenados en el almacén, a

reagruparlos en un lugar especificado antes de su expedición hacia los clientes. Es sin duda

alguna la actividad de un almacén que tiene el valor añadido más alto, dado que es el reflejo

físico de los deseos de los clientes. Lo que lo hace uno de los procesos llaves del almacén

logístico, particularmente en el momento de un proceso de reducción de los costes‖ (Free-

logistics)

Productividad: Según Fiault (1991, 1), su significado exacto queda un poco vago,

pero pronunciándolo da la sensación de que gracias a la productividad, la competitividad se

hace evidente y permite a las empresas crecer y mantenerse. Sin embargo, esta se pude

definir como el cociente de una producción por el conjunto o por uno solo de los factores

de producción que intervienen. Entre estos factores de productividad se puede citar: las

56

materias primas, el trabajo, la energía, los medios de producción, los servicios externos, los

medios financieros, los capitales invertidos, etc.

Tercerización logística: ―la delegación de toda o parte de la actividad logística de

una compañía a otra especializada. La compañía proveedora del servicio es la que aporta la

experiencia y habilidad para realizar una administración eficaz y eficiente de la actividad

traspasada‖ (Asociación Peruana de Profesionales en Logística).

Outsourcing: ―el término Outsourcing se utiliza para describir un fenómeno

que se está extendiendo en toda la industria. Posiblemente es parte de un movimiento más

amplio de la sociedad para la conformación de un mundo más productivo y menos

derrochador. El Outsourcing, como nunca antes, plantea a la gerencia temas delicados retos

de las relaciones humanas, ya que puede afectar a cualquier empleado y a cualquier gerente

que no esté dentro de las llamadas ―ventajas competitivas‖‖ (Rothery & Robertson, 1996,

3)

―contratación a plazos definidos con un proveedor externo para obtener mejores

rendimientos del negocio, subcontratación de procesos que las empresas consideran no son

de su especialidad, además de ser generadores de altos costos por la dificultad de su

administración. En Argentina -Externalización-, en Chile -Tercerización-, en Colombia se

conoce como ―Outsourcing‖, se encuentra en el mercado personas naturales o jurídicas que

ofrecen a los empresarios consultorías, investigación de mercados, asesorías, capacitación,

contabilidad, relaciones públicas, sistematización, telemercadeo, manejo de nomina,

vigilancia, y otros más especializados como transporte de personas y mercancías, manejo

de almacenes, centros de distribución, control de inventarios. El Outsourcing es

simplemente la gestión de racionalizar y hacer más eficaces y menos costosos los procesos

de producción de bienes y servicios, eliminando áreas que no generen valor agregado en la

cadena total de fabricación‖ (Guerrero, 2001, 83)

Sector metalmecánico: ―comprende la producción de artículos metálicos

elaborados y la fabricación de maquinaria no eléctrica. Los primeros son el resultado de

cambios en forma y volumen por deformación mecánica de los metales, proceso que se da

57

generalmente en frío, mientras que la construcción de maquinaria no eléctrica se realiza a

través del ensamble de piezas en su gran mayoría mecánicas‖ (DNP, 2007)

Sistema logístico: ―puede ser definido como la sinergia de todos y cada uno de los

involucrados en la adquisición, el movimiento, el almacenamiento de mercancías y el

control de las mismas, así como todo el flujo de información asociado a través de los cuales

se logra encauzar rentabilidad presente y futura en términos de costos y efectividad en el

uso, prestación y facilitación de servicios logísticos y de transporte‖ (Documento CONPES

3547)

Ventaja competitiva: Diferencias favorables respecto a los competidores (que les

permitan mantenerse en el futuro) en la producción y suministro de los productos y

servicios de una empresa o cadena logística; afectará habitualmente a la calidad, al plazo de

entrega (lead-time) o al coste, o todavía mejor, a todas estas características a la vez.

(Casanova &Cuatrecasas, 2003, 17).

―Una importante fuente de la ventaja competitiva persistente para los países es la de

las capacidades tecnológicas y organizacionales de distintas naciones, que se derivan del

sistema educativo, la cultura prevaleciente y la historia‖ (Oster, 2000, 136)

2PL (Two Party Logistics): “es un proveedor que presta servicios independientes

y ocasionales, se enfoca exclusivamente a una sola actividad. Su objetivo es reducir costos

al cliente o proveedor de capacidad extra cuando sea necesario, evitando una inversión

innecesaria‖ (Mora, 2008, 251).

3PL (Third Party Logistics): “terceras partes en la logística, comúnmente

conocidas como 3PL, es un término general que se refiere a una compañía de afuera que

ofrece los servicios de administración logística. Estos tienen como origen 5 fuentes de

servicio de logística integrada: transporte, almacenamiento, activadores/agentes de la carga,

información y clientes‖ (Anaya, 2007, 369)

4PL (Fourth Party Logistics): “se trata de compañías de logística que sirven a

otras compañías de logística. Uno de los mejores ejemplos de esto es cuando las alianzas y

58

las asociaciones han hecho que algunos transportistas saquen sus barcos o aviones de una

línea de comercio y usen los de sus socios‖ (Anaya, 2007, 368)

―Las empresas de 4PL consideran a la tecnología informática como su capacidad

principal y tratan de reducir los costos de logística de manera significativa. De esta forma,

aumentan la calidad del servicio y la satisfacción del cliente. El concepto 4PL involucra el

uso de una compañía, que no da servicio de 3PL al cliente, para manejar las relaciones del

cliente con múltiples compañías. Es un nuevo concepto que empieza a surgir en los

entornos de negocio actuales. Las compañías y los proveedores crean un nuevo tipo de

relación o alianza. El 4PL es un integrador de la cadena de abastecimiento: aconseja,

diseña, construye y ejecuta soluciones globales, combinando su propia experiencia con la

de los proveedores de servicios complementarios‖ (Mora, 2008, 255)

59

5. Metodología propuesta:

5.1. Definición del tipo de investigación.

La presente investigación es un estudio exploratorio, ya que se construye un marco teórico

con el fin de profundizar los conocimientos sobre el tema de investigación. Además, sirve

de base para la realización de nuevas investigaciones en la profundización de alguna de las

operaciones logísticas tercerizadas.

Pero también es un estudio descriptivo ya que se identificaran los rasgos y las

características de las operaciones logísticas tercerizadas y sus beneficios los cuales son el

objeto de estudio.

5.2. Método de investigación

El método es deductivo, ya que a partir de situaciones generales se llegará a identificar

explicaciones particulares contenidas explícitamente en la situación general. En el presente

proyecto de grado, la tercerización de operaciones logísticas en una empresa se explica a

partir de su aplicación en las empresas del sector metalmecánico en Pereira y

Dosquebradas.

5.3. Población, muestra y unidades de análisis.

La población está representada por las ―Empresas del sector Metalmecánico en Pereira y

Dosquebradas‖, (ver anexo B). La muestra será definida a través de un muestreo no

probabilístico, el cual es el muestreo por criterios, este permite seleccionar los elementos de

acuerdo con los siguientes criterios, por considerar que son los más representativos de la

población y se juzgan importantes:

Empresas pequeñas con trayectoria tendiente a crecer, medianas y grandes del sector

metalmecánico en Pereira y Dosquebradas.

En este sentido, se define que las empresas según el número de trabajadores de

planta y según los activos totales se clasifican de la siguiente manera:

60

1. Empresas con más de 50 trabajadores de planta, son empresas que se consideran

medianas o grandes.

2. Empresas de 10 a 49 trabajadores de planta, empresas pequeñas con una trayectoria

tendiente a crecer.

Tamaño Activos Totales SMMLV Activos Totales Pesos

Pequeña Superior a 500 y hasta 5.000 Superior a $257.500.000 y hasta

$2.575.000.000

Mediana Superior a 5.000 y hasta 30.000 Superior a $2.575.000.000 y hasta

$15.450.000.000

Grande Superior a 30.000 Superior a $15.450.515.000

SMMLV para el año 2010 $515.000

Tabla 5. Clasificación de las empresas según Activos Totales

Fuente: Elaboración Propia. (Bancoldex).

La clasificación aquí tomada corresponde a la realizada por el gobierno nacional en

la ley 509 del 2000 (Modificada en la Ley 905 del 2004), Clasificación de las empresas.

Por otro lado, las unidades de análisis son: la tercerización logística, la

competitividad, la logística y el sector metalmecánico.

La unidad de observación son: las personas responsables de la operación logística

de las empresas pertenecientes a la muestra.

5.4. Recopilación de la información.

5.4.1. Fuentes y Técnicas de recolección de información. En el proyecto se utilizaran

fuentes secundarias, es decir, información escrita que ha sido recopilada y transcrita por

personas que han recibido tal información a través de otras fuentes escritas o por un

participante en un suceso o acontecimiento (textos, revistas, documentos, prensa, entre

otros).

También se hará uso de fuentes primarias, es decir la información oral o escrita que

es recopilada directamente por el investigador, a través de los relatos o escritos transmitidos

61

por los participantes en un suceso o acontecimiento. La técnica para recolectar dicha

información será la encuesta, pues permitirá el conocimiento de las motivaciones, actitudes

y opiniones de las personas responsables de la operación logística de las empresas

pertenecientes a la muestra. El instrumento para realizar la encuesta es el cuestionario.

5.4.2. Proceso para la recolección de información. Definir el número de empresas en el

sector metalmecánico en Pereira.

Definir muestreo según los criterios propuestos

Diseñar la encuesta

Validación del instrumento de recolección de la información.

Contactar el responsable de la operación logística en las empresas

Definir cita

Realizar encuesta

5.4.3. Proceso de análisis - síntesis y discusión de resultados.

Proceso de codificación y tabulación. Este proceso se llevara a cabo a través de

Microsoft Excel.

Presentación y análisis de la información. Se presentara la información escrita,

soportada en gráficas y tablas.

62

6. Cronograma de Actividades.

63

7. Presupuesto

RUBROS FUENTES TOTAL

FOTOCOPIAS Libros, folletos, revistas,

información en general 55.000

SALIDAS DE CAMPO Actividades gremiales,

universidades 100.000

ALMUERZO Restaurantes 80.000

REFRIGERIO Panaderías, cafetería

universidad católica. 60.000

PARQUEADERO Centro de la ciudad 40.000

GASOLINA ( CARRO, MOTO) Terpel, Móvil 300.000

SERVICIO DE INTERNET Y

MINUTOS Café internet 100.000

PAPELERIA Impresiones, Empaste,

papelería en general 100.000

IMPREVISTOS (5%) 41.750

TOTAL 876.750

64

8. Trabajo de Campo.

El trabajo de campo se empezó a realizar definiendo el número total de empresas en el

sector metalmecánico en Pereira y Dosquebradas, se adquirieron las bases de datos en las

Cámaras de Comercio respectivas de cada Municipio y se encontró que había 238

empresas, de las cuales 148 pertenecen al Municipio de Dosquebradas y 90 al Municipio de

Pereira.

El muestreo se realizó de acuerdo a los criterios propuestos en el diseño

metodológico, en el cual se planteo que debían ser las empresas pequeñas con trayectoria

tendiente a crecer, medianas y grandes del sector metalmecánico en Pereira y

Dosquebradas. En este sentido se tomaron de la base de datos a aquellas empresas con más

de 10 empleados de planta y con más de $257.500.000 en activos totales, quedando

seleccionadas las empresas de la tabla 6.

No se tuvieron en cuenta las empresas que aun estando en las bases de datos, su actividad

económica y clasificación CIIU no correspondía a las características de las empresas

pertenecientes al sector de interés, tampoco se incluyeron a aquellas empresas que

presentaban activos totales mayores a $257.500.000, pero que tenían menos de 10

empleados, en este mismo sentido se incluyeron a algunas empresas que presentaban menos

de los activos totales propuestos pero que tenían 10 o más empleados en planta.

El paso a seguir en el trabajo de campo fue diseñar el instrumento, es decir el cuestionario

(Ver Apéndice A. Cuestionario - Encuesta), para lo cual se definieron los objetivos de

medición y del cuestionario en general, como las variables a tener en cuenta en este:

Objetivo de la medición: Diagnosticar las prácticas de tercerización logística que

aumentan los niveles de competitividad en el sector metalmecánico en Pereira y

Dosquebradas.

Objetivo del cuestionario: Obtener información acerca de las prácticas de

tercerización logística más usadas en las empresas de metalmecánica de Pereira y

Dosquebradas, identificando cuales de ellas aumentan los niveles de competitividad en este

65

sector y analizando las ventajas adicionales que trae esta práctica para dichas empresas.

Posteriormente comparar los indicadores logísticos de operaciones tercerizadas que sean

comunes en el sector a saber.

Variables del cuestionario: tercerización, operaciones logísticas tercerizadas en las

empresas de metalmecánica en Pereira y Dosquebradas; ventajas al tercerizar las

operaciones logísticas, indicadores de gestión logísticos de operaciones tercerizadas.

Posterior al diseño, se paso a la validación del instrumento la cual permitió que este

sea confiable pues permite medir realmente los rasgos que se intentan estimar.

Con el instrumento validado, se paso a contactar al responsable de la operación

logística en las empresas pertenecientes a la muestra, definiendo las citas y su posterior

aplicación, excepto la empresa Integrando Ltda., porque no fue posible conseguir una cita

con el responsable de las operaciones logísticas.

66

EMPRESAS DEL SECTOR METALMECANICO DOSQUEBRADAS

# RAZON SOCIAL

DIRECCION

COMERCIA

L

CODIGO

CIIU REPRE.LEGAL TEL ACTIVIDAD ECONOMICA TOTAL ACTIVO

PER

OCU

1

CONVERSIONES

INDUSTRIALES RAYSAN

LIMITADA LTDA COINRA

LTDA

CC

METROPOLI

TANO LA

BADEA BOD

1

D271001 SANCHEZ GARCIA JOSE

NICANOR 3308016

FABRICACION DE REPUESTOS

MAQUINARIA INDUSTRIAL, $ 576.484.000 20

2 DIACO S.A CLL 32 N° 16-

71 D271000 DIACO S.A 3226274

INDUSTRIA BASICA DE HIERRO Y

ACERO $ 1.674.093.934 27

3

INGENIERIA DE

ESTRUCTURAS

METALICAS S.A.

CL 9 CRA 3

VRTE TURIN

LA POPA

D272905 PAREJA RENDON JOHN

FREDY 3439110

FABRICACION DE ESTRUCTURAS

ESPECIALIZADAS PARA OBRAS

CIVILES ELA

$ 2.759.430.453 96

4 INVERSIONES

JOTAGALLO S.A

ZONA

IND.LA

MACARENA

B12

D273100 HOYOS SANTACOLOMA

ADRIANA MARIA 3300800

FABRICACION Y ENSAMBLE

MAQUINARIA AGRICOLA,

DESPULPADORAS

$ 3.749.572.012 55

5 FUNDIALUMINIOS S.A

CENTRO

COMERCIAL

METROPOLI

TANO B-16

D273200 HERNANDEZ GIRALDO

ALVARO 330034

FUNDICION DE METALES NO

FERROSOS $ 4.949.032.000 23

6 ALUMINIOS DE

COLOMBIA S.A C.I

CALLE 79 A

Nº 16 - 145 D281101

MARULANDA MONTES

JUAN CRISTOBAL 3281422

PRODUCCION Y

COMERCIALIZACION DE

PERFILES EN ALIMINIO

$ 8.719.450.155 105

7 COMPAÑIA

MULTIACEROS S.A

CRA 16 # 9-49

L-6 D289900

MONTOYA PEREZ

MIRYAM ASTRID 3300944

FABRICACION,COMERCIALIZACI

ON Y EXPORTACION DE

CUBIERTAS EN ACERO

$ 739.803.495 26

8 ASEA BROWN BOVERI

LTDA

CALLE 16 Nº

15-124 D311003 3136500

FABRICACION DE MOTORES,

GENERADORES Y

TRANSFORMADORES

$ 149.591.000.000 360

67

ELECTRICOS

9 INDELPA S.A

CARRERA 16

# 8-138

BARRIO

VALHER

D312000 WILLIAM RUIZ GRANADA 3303820

CAJAS CONEXION ELECTRICA,

CAJAS PARA INSTALACION DE

GAS, GABINETE

$ 3.043.745.240 52

10 INDUSTRIAS Y TALLERES

CROMETAL

URB. EL

ACERO

ZONA IND.

LA POPA

D342002 ARANGO VILLA MARIA

ELENA 3300605

CARROCERIA METALICAS PARA

CAMPEROS,CONVERSION DE

VEHICULOS,

$ 26.700.000 10

11

CARROCERIAS Y

FURGONES SAN LAZARO

NO. 2

CRA 16 # 79-

46 LA

ROMELIA

D342002 JAIRO RAMIREZ SERNA 3283889

FABRICACION Y

COMERCIALIZACION DE

CARROCERIAS Y FURGONES

$ 25.956.000 10

12 METAL FORMING S.A

TRANSVERS

AL 10A N

77D-61

D342000 ECHEVERRY RAMIREZ

CARLOS JOAQUIN 3281790

ELABORACION DE MUEBLES

METALICOS Y EN MADERA $ 1.291.725.116 36

13 BUSSCAR DE COLOMBIA

S.A.

CRA 16 N°

78-99 LA

ROMELIA

D342002 BUSSCAR DE COLOMBIA

S.A 3283728

FABRICACION Y VENTA DE

TODO TIPO DE CARROCERIAS $ 1.115.000.000 60

14

SOLOMOFLEX

INDUSTRIAS &

MANUFACTURAS

CALLE 9 N 2-

245 LA

BADEA

D343000 YESID ROMERO 3303710

FABRICACION DE PARTES,

PIEZAS Y ACCESORIOS

AUTOMOTORES

$ 1.397.910.000 100

15 CICLO CARIBE CONCORD

ALLOY

CRA 16 N.29-

00

BALALAIKA

D359202 CARDONA CARMONA

CONRADO 3224649

FABRICACION DE MARCOS Y

RINES PARA BICICLETAS $ 61.763.000 14

16 INTEGRANDO LTDA

CALLE 38 #

12-01

GUADALUPE

D359103 GAVIRIA SANTACOLOMA

GERMAN 3152324

FABRICACION Y

COMERCIALIZACION DE PARTES

PARA MOTOCICLETAS FABRI

$ 9.904.323.623 237

17 OFI ARCHIVO LTDA

LA BADEA

SUBCTRO

IND BG 2

D361200 OFI ARCHIVO LIMITADA 3260000 FABRICACION DE MUEBLES E

INDUSTRIA MANUFACTURERA $ 883.339.000 12

68

EMPRESAS DEL SECTOR METALMECANICO PEREIRA

18 EXCO COLOMBIANA S.A.

KILOMETRO

11 VIA

CERRITOS

281100 MIGUEL BALLESTEROS

ENCISO 3379538

FABRICACION DE TUBERIA

METALMECANICA. $ 22.388.421.000 92

19 INGENIAR INOXIDABLES

CARRERA 13

No. 27 21

AVENIDA 30

DE AGOSTO

289900 JOSE ALEXANDER

OSORIO SANTA 3295597

DISENO, ASESORIA,

ELABORACION,

COMERCIALIZACION Y

DISTRIBUCION DE ELEMENTOS Y

MAQUINARIA EN ACERO

INOXIDABLE Y MATERIALES

SUSTITUT

$ 207.000.000 15

Tabla 6. Muestra de empresas del sector metalmecánico en Pereira y Dosquebradas

Fuente: Cámara de Comercio de Pereira y Dosquebradas

69

9. Análisis y Presentación de la Información.

9.1. Presentación de la información.

Después de realizar las encuestas a las empresas del sector de metalmecánica en Pereira y

Dosquebradas se encontró la siguiente información:

Gráfico 1. ¿Quién maneja la logística en la empresa?

En el anterior gráfico se puede observar quien maneja la logística en las empresas del sector

a saber. Las empresas que tienen establecido un departamento de logística representan el

11%, el 28% de estas esta función es manejada por el gerente, mientras que el 17% lo hace

cada departamento por separado y la cifra más alta 44% la representa otras dependencias.

Gráfico 2. ¿Quién maneja la logística en la empresa? * Otro

70

En el Gráfico 2, se evidencia cuales son las otras dependencias, las cuales son las

encargadas de manejar la logística en las empresas del sector, dentro de las que se

encuentra: el departamento de control de calidad 5,6%, departamento de compras 11,1 %,

representante legal 5,6%, gerente administrativo 11,1%, y departamento de comercio

exterior 11,1%

Por otro lado, en la investigación se encontró que el 100% de los encuestados

opinan que las operaciones logísticas permiten la generación de valor, tanto para los

clientes y proveedores de la empresa, como para los accionistas de la empresa; valor

expresado fundamentalmente en términos de tiempo y de lugar.

No obstante, en el sector metalmecánico en Pereira y Dosquebradas, las opiniones

acerca de, si es riesgoso tercerizar las operaciones logísticas (Gráfico 3), están muy

divididas, por un lado, el 56 % de los encuestados opinan que no es riesgoso, sustentándose

en razones tales como:

Las características de los materiales permiten que presenten menos riesgos al

manipularlos, por lo que no exige un personal muy experto, reduciendo el riesgo al

tercerizar alguna operación logística.

Se cuenta con negociaciones ética y firmes

Ayuda a reducir los tiempos de producción y los tiempos de entrega de los

productos a los clientes.

Se cuenta con varias opciones y facilidades, haciendo la empresa más flexible.

Por otra parte, el 44% de las empresas encestadas opinan que tercerizar las

operaciones logísticas si es riesgoso pues:

Existe menos control de la operación tercerizada

Puede ser riesgoso por el desconocimiento de la empresa contratada de las políticas

y procesos de la empresa contratante

Se pueden presentar robos de la mercancía.

71

Gráfico 3. ¿Tercerizar las operaciones logísticas es riesgoso para la empresa?

Aun así, la tendencia en las empresas de metalmecánica en Pereira y Dosquebradas

es tercerizar, pues el 89% (Gráfico 4) de los encuestados presentan al menos un proceso

logístico tercerizado, mientras que solo un 11% no terceriza ningún proceso.

Gráfico 4. ¿Existe algún proceso logístico tercerizado actualmente en la empresa?

Dentro de las razones expresadas por las empresas para no tercerizar, se encontró en

la investigación que, la logística es considerada como una competencia fundamental en la

72

empresa, la inhabilidad de los operadores logísticos para crear relaciones de confianza, no

se evidencia la reducción de los costos y los compromisos de servicio no son alcanzados.

Retomando, el 89% de las empresas que reconocen que tercerizan alguna actividad,

la preferencia es notoria, ya que de las 16 empresas que reconocieron recurrir a esta

actividad, el 94% de estas tercerizan el transporte (Gráfico 5), mientras que solo el 19%

tercerizan la distribución, el 13% el almacenamiento, 6% el proceso de separación y 6% el

agenciamiento aduanero.

Gráfico 5. ¿Qué Actividades logistica terceriza actualemmente la empresa?

Por otra parte, los encuestados asignaron una calificación de 0 a 1 (Grafico 6),

según el nivel de importancia de estas actividades tercerizadas, promediando, arrojo como

resultado que la actividad más importante es el transporte con una calificación de 0,85; el

almacenamiento con 0,55; la distribución 0,33; proceso de separación 0,20 y agenciamiento

aduanero 0,20.

73

Gráfico 6. Promedio de las actividades que generan mas valor para la empresa.

Al encontrar que la actividad más tercerizada e importante por estas empresas es el

transporte, se indago por las ventajas que según dichas empresas arroja la tercerización,

entre las cuales se encontraron:

Se puede contar con una flota de transporte del tercero para cumplir con los

despachos.

Cumplimiento y facilidad en la entrega de la mercancía a los clientes o en la entrega

de materiales por parte de los proveedores

Clientes satisfechos

Mejor servicio al cliente

Cumplimiento y calidad del producto

Eliminación de costos de mantenimiento, seguros, fletes, costo de personal e

impuestos

Las labores realizadas son hechas por empresas capacitadas y con experiencia

Información veraz y oportuna.

Después de identificar las actividades logisticas tercerizadas en las empresas de

metalmecanica en Pereira y Dosquebradas, es importante conocer y entender las razones

que llevaron a tercerizar (Gráfico 7) las cuales fueron: el 63% de los encuestados los notivo

74

la posible reduccion de costos; seguido por el mejoramiento del enfoque de la empresa con

un 44%, falta de recursos para invertir el 38%, el 31% incremento de la calidad del servicio

y mayor rapidez para adaptarse a los cambios del mercado, reducción del riesgo de

inversion el 25%, reduccion del personal administrativo 13%, mayor y mejor calidad de la

informacion y reducción de stock 6%.

Gráfico 7. Motivos para tercerizar

75

Gráfico 8. Clases de operadores logísticos usados en las empresas de metalmecanica

En otro sentido, en el sector estudiado se evidencio la preferencia de las empresas

por el proveedor 2PL (87,5%), 3PL solo alcanzo un 12,5% y no existe ninguna empresa que

haga uso de 4P (Grafico 8).

Relacionado con lo anterior, en este trabajo se investigaron las razones por las

cuales las empresas de metalmecánica en Pereira y Dosquebradas contratan los servicios de

los diversos operadores logísticos (Gráfico 9), encontrando que la razón principal es la

posible reducción y control de los costos operativos (56%), mejorar el enfoque de la

empresa (44%), liberar recursos para otros propósitos (38%), no cuenta con los recursos

para hacer una logística eficiente (31%) y otros 6%

76

Gráfico 9. Razones para que las empresa de metalmecanica contrate los servicios de un

operador logístico

Otra variable que se tuvo en cuenta, en la investigación fueron las caracteristicas

que las empresas del sector de interes tuvieron en cuenta para escoger el operador logistico

de su preferencia (Gráfico 10), entre los que se encontraron: flexibilidad para adaptarse a

las necesidades de la empresa 69%, balance de precios 56%, calidad del servicio 50%,

sistemas y procesos 25%.

Gráfico 10. ¿Qué caracteristicas tuvo la empresa para escoger el operador logístico?

77

Posterior de tener en cuenta las razones y características tenidas en cuenta por las

empresas del sector metalmecánico en Pereira y Dosquebradas, es interesante tener presente

los indicadores con los cuales dichas empresas califican su operador logístico (Gráfico 11),

el más usado según la encuesta, son los costos con un 27%, calidad del servicio logístico

21%, porcentaje de entregas a tiempo 16%, programación de entregas 14%, reporte de

incidentes 8%, 6% atención de reclamos e información y otros con un 2% representado por

el indicador de carga y descarga.

Gráfico 11. Indicadores para calificar el operador logístico.

Otros de los indicadores más usados y comunes en las empresas de dicho sector,

específicamente en la función de transporte son básicamente:

Indicador de utilización de capacidad de los camiones

Indicador de puntualidad de entregas

78

Indicador de calidad y de no conformidades

Indicador de cumplimiento

Indicador de Cargue y descargue

Indicador de tiempos de entrega

Indicador de cantidad de toneladas movidas por el vehículo (productividad del

vehículo)

Indicador de faltantes

Ahora, es vital en el presente estudio tener en cuenta los términos que las empresas

del sector incluyen en sus contratos a la hora de establecer relaciones con los operadores

logísticos (Gráfico 12), entre los que se encuentra, nivel de servicio y operación 81%,

normas de seguridad informáticas y físicas a ser aplicadas 31%, procedimientos a seguir

cuando se encentre en evidencia de alteración equipos o información 31%, propiedad de la

información 25%, procedimientos y controles para la entrega de la información manejada y

la destrucción de la misma por parte del tercero una vez finalizado el servicio 13%, y otro

19% presentado básicamente por la seguridad en la entrega, certificaciones y costos.

79

Gráfico 12. Terminos contractuales que las empresas de metalmecanica tuvieron en cuenta

a la hora de establecer relaciones con los operadores logísticos.

Por otro lado, al preguntar por la calificacion que se merece la calidad del servicio

prestado por los operadores logisticos, el 50% de las empresas contestaron que el servicio

prestado es bueno, el 44% dicen que el servicio es excelente y el 6 % opinan que el servicio

dado por su operador es regular (Gráfico 13)

80

Gráfico 13. ¿Cómo es el servicio del operador logistico contratado?

Cabe resaltar, que con la tercerización de las actividades logisticas a saber (Gráfico

5) las empresas del sector metalmecanico en Pereira y Dosquebradas han experimentado

ciertos beneficios específicos, como lo es la reduccion de los costos, esto lo indica los

resultados de las encuesta (Gráfico 14), donde se ve reflejado que el 44% de las empresas

han experimentado una reducción de sus costos al tercerizar, en un rango del 0% al 5%, el

44% del 5,1% al 10%, el 6% de las empresas del 10,1% al 30% y el 6% restante has

disminuido sus costos mas del 30%.

Gráfico 14. Disminucion de costos en la organizacíon.

81

Ahora, es imprescindible enfatizar que gracias a estos resultados de los beneficios

de la reducción de costos la mayoría de las empresas consideran que tercerizar los procesos

logísticos, se convierte en un factor clave de éxito, esto se ve plasmado en el Gráfico 15,

donde aparece que el 50% de los encuestados le dan una calificación de 4 en una escala de

1 a 5, el 25% le asigno una calificación de 5, el 19% de 3 puntos y el 6% de 2 puntos. Por

consiguiente, dichas empresas también opinan que gracia a la tercerización son más

competitivas en el mercado, pues al preguntarles a los encuestados en una escala de 1 a 5,

el 50% la asignaron una calificación de 4 en nivel de importancia, el 25% una calificación

de 5 y el 19 % una calificación de 3 (Gráfico 16).

Gráfico 15. Tercerizar como factor clave de éxito para las empresas

82

Gráfico 16. Tercerizacion de operaciones logísticas y competitividad.

Por ultimo, es interesante conocer los paradigmas que las empresas que tercerizan

actualmente tuvieron que cambiar para gozar de los beneficios antes descritos, estos

paradigmas son los que las empresas que no tercerizan deben evaluar versus beneficios,

analizando las caracteristicas, recursos y necesidades de la organización, estos modelos

errados son basicamente: aumento de los costos en la empresa (38%), se presentan

problemas con el operador logistico (31%), perdida del control de la actividad tercerizada

(31%), los beneficios de tercerizar son enexistentes (13%) y 19 % otros, entre los que se

encuentra la perdida en la participación del mercado e imposibilita el crecimiento de la

capacidad instalada (Gráfico 17).

83

Gráfico 17. Paradigmas que las empresas de metalmecanica deben cambiar para empezar

a tercerizar.

9.2 Analisis de los Resultados.

Desde los orígenes del hombre la logística ha jugado un papel muy importante en el que

hacer del ser humano, sin embargo a nivel empresarial lleva más de 30 años de desarrollo y

maduración, lo cual debería ser un tiempo lo suficientemente largo para que estuviese

consolidada en las empresas, pues se ha reconocido en gestión empresarial actual la

importancia de de la logística, ya que esta posibilita el aumento de la competitividad en las

empresas. Sin embargo, solo se puede evidenciar un pleno desarrollo del concepto de

logística en las multinacionales quedando rezagados algunos sectores de la economía y las

pymes.

En este sentido, es interesante reconocer que en las empresas del sector

metalmecánico en Pereira y Dosquebradas no están gestionando la logística como un

sistema integrado, pues en los resultados de la investigación quedo claro la desintegración

84

de la función logística en el interior de las organizaciones, está claro que los empresarios

están viendo esta importante función como una actividad aparte y apática del resto de los

departamento, pues no vinculan las diferentes áreas de la compañía y no existe una unidad

en el manejo de este mecanismo de planificación, lo cual se explica por el hecho que la

logística se sustenta en conceptos organizativos entorno a los que se han aglutinado una

serie de técnicas cuya aplicación, depende de otros desarrollos sobre todo en el campo de la

organización e informática, en donde este sector aun se encuentra retrasado.

A pesar de lo anterior, queda muy claro que en todas las empresas encuestadas del

sector a saber reconocen que las operaciones logísticas permiten la generación de valor,

dicho valor se mide en el aumento del servicio al cliente y mayor aprovechamiento de los

recursos, beneficiando tanto a los proveedores como a los accionistas de la empresa.

En este sentido, se puede decir que en las empresas a pesar de la desintegración de

la función logística, reconocen que la logística administrada como un esfuerzo integrado

logra la satisfacción del cliente, al costo total más bajo, dicho de otra manera, la logística

gestionada de ese modo crea un gran valor, tanto en servicio como en minimización de los

costos; mas aun cuando la logística representa entre el 10% y el 15% del precio final de un

producto elaborado, incluso en el caso de países desarrollados hasta más del 20%, por lo

cual es un factor de gran relevancia.

Gracias a este reconocimiento las empresas se han concientizado de la importancia

estratégica de la logística, permitiendo desarrollar ventajas competitivas, llevando a las

empresas a buscar alternativas para satisfacer los requerimientos del mercado y a partir de

esta necesidad las organizaciones han buscado ayuda externa para el mejoramiento de sus

procesos logísticos.

Dado que las empresas del sector en la actualidad, no le están dando la importancia

que se merece a la logística, se evidencio que esta falta de conocimiento esta impactando la

forma de crear estrategias en las empresas, ya que muchas de las empresas no están

valorando conscientemente la posibilidad de tercerizar estas operaciones, pues el

85

desconocimiento de cómo hacerlo y no entender y evaluar los beneficios que trae en la

creación de valor, no permite a las organizaciones tomar este tipo de decisiones, lo cual se

puede comprobar en el hecho que actualmente, una gran proporción de las empresas de este

sector solo tercerizan una actividad a saber la cual es el transporte y en pequeñas

proporciones la distribución, el almacenamiento, entre otros.

Estos resulados demuestran que la tendencia de tercerizar estas actividades

logisticas es similar a la tendencia de los servicios actualmente tercerizados en America

Latina según Latin America Logistics Center sobre tercerización en logística, donde en el

año 2007 el 71% de las empresas tercerizan el transporte domestico presentando la cifra

más alta, bodegaje 58%, agenciamiento aduanero 57% y 41% agrupación de productos.

Esto demuestra que no solo en el sector, ni en el país existe esta tendencia, lo cual

no quiere decir que las empresas le deban restar importancia a este asunto, pues como esta

demostrado, en un mercado tan competitivo y globalizado es imperativo la creación de

estrategias que conlleven a mejorar el servicio y a reducir costos.

Por otro lado al analizar las razones que llevaron a las empresas del sector a

tercerizar, se pudo comprobar que en las organizaciones no solo de la region, sino del

mundo entero la motivación principal para emprender cualquier plan es la reducción de los

costos, pues en ultimas la reducción de estos es la que permite a las organizaciones ser más

competitivas en los mercados ahora más que nunca abiertos, además de ser uno de los

factores principales por los cuales es medida la gestión de los empresarios. Otra de las

razones tenidas en cuenta, es el mejoramiento del enfoque de la empresa, pues al tercerizar

se pueden ofrecer mayor servicio en tiempo y calidad. Por otro lado, una razón no menos

importante es la falta de recursos para invertir, dado que al observar las prioridades dentro

de cualquier organización, siempre queda rezagado las actividades logísticas, pues estas

conllevan a grandes inversiones.

Las empresas que tercerizan las actividades logísticas hacen uso de los operadores

logísticos, pues estos representan una solución a sus problemas dejando las actividades que

86

no realizan bien a empresas que ya tienen práctica en estas tareas. Estos terceros

proporcionan a las empresas tranquilidad de que sus negocios se desarrollen en términos de

eficiencia, justo a tiempo y con costos competitivos. Es importante tener en cuenta que

dentro de los procesos de Outsourcing se pueden encontrar tres clases principales de

proveedores de los cuales se puede hacer uso dependiendo las necesidades o políticas

especificas de la empresa. Estos proveedores logísticos son: 2PL (Two Party Logistics),

3PL (Third Party Logistics) Y 4PL (Fourth Party Logistics).

Para el sector en particular se pudo establecer que el mayor proveedor del cual

hacen uso las empresas es el 2PL, lo cual se explica desde el hecho que las empresas en

este momento están tercerizando principalmente una actividad y precisamente el Two Party

Logistics es un proveedor que presta servicios independientes y ocasionales, se enfoca

exclusivamente a una sola actividad, en este caso el transporte.

Se pudo establecer que a la hora de escoger un operador logístico, los empresarios

tienen en cuenta primordialmente la flexibilidad para adatarse a las necesidades de la

empresa, puesto que cada empresa presenta caracteristicas distintas, tanto de sus productos,

como clientes y proveedores, haciendo que lo más importante para ellas, sea que la empresa

que le ofrezca el servicio logistico, entiendan sus necesidades y no imponga sus propias

condiciones. Pero, no basta la flexibilidad de proveedor logistico, sino que también es

importante que ofrezca precios competitivos, con alta calidad y por supuesto que cuente

con los sistemas y procesos que garanticen una alta eficiencia.

Por otro lado, en esta investigación las empresas del sector calificaron la calidad del

servicio prestado por los operadores logisticos usados por ellos, el resultado fue

contundente, pues mas del 90% de los encuestados consideran que el servicio esta entre

excelente y bueno. Por consiguiente, esto indica que las empresas estan satisfechas por el

servicio prestado, pues ninguna opina que el servicio de su operador es malo.

Un tema de trascendental importancia, es los beneficios que les ha traido a las

empresas tercerizar las actividades logisticas, en este caso particular el transporte,

empezando por el más representativo, los costos, los cuales se vieron reducidos en mas del

87

5% en gran parte de las empresas, indicando que la tercerización logística no es una mala

opción a la hora de aumentar la competitividad, es decir, ofrece beneficios reales y

medibles.

Ahora, es imprescindible enfatizar que gracias a estos resultados de los beneficios

de la reducción de costos la mayoría de las empresas consideran que tercerizar los procesos

logísticos, se convierte en un factor clave de éxito, pues puntualmente para la tercerización

del transporte trae beneficios concretos, como lo son el hecho de contar con una gran

disponibilidad de vehículos para llevar a todos los clientes, reducir costos operativos, mejor

servicio al cliente, entre otros, quedando claro que en este sector tercerizar es un factor

decisivo para la supervivencia, productividad y competitividad.

88

Conclusiones

Dentro de las empresas sujetas al presente estudio se pudo establecer que más de la

mitad están de acuerdo con que tercerizar las operaciones logísticas no es riesgoso,

sustentándose en el hecho que: las características de los materiales permiten que

presenten menos riesgos al manipularlos, por lo que no exige un personal muy

experto, reduciendo el riesgo al tercerizar alguna operación logística; han logrado

establecer negociaciones ética y firmes con los operadores logísticos; ayuda a

reducir los tiempos de producción y de entrega de los productos a los clientes y se

cuenta con varias opciones y facilidades, haciendo la empresa más flexible y por

ende más competitiva en el mercado. Gracias a esta forma de pensar, se puede

concluir que la tendencia en las empresas de metalmecánica en Pereira y

Dosquebradas es tercerizar, ya que la mayoría de estas presentan al menos un

proceso logístico tercerizado, siendo el transporte la actividad con mayor

propensión a ser entregada a terceros, seguida por la distribución, el

almacenamiento y el agenciamiento aduanero. Además el transporte es la actividad

tercerizada que es considerada más importante en las empresas de interés para el

presente trabajo. Pero, así la tendencia sea la tercerización logística, es importante

recalcar que aun hace falta más conocimiento, investigación y acciones para la

búsqueda del aumento de la competitividad en las empresas del sector a través de

esta práctica, explotando otras alternativas de tercerización diferentes al transporte.

Se concluye que las ventajas de tercerizar la operación de transporte, son

basicamente: información oportuna, poder contar con una flota grande de transporte

del tercero para cumplir con los despachos, lo cual permirte eliminacion del costo

de mantenimiento, seguros, personal e impuestos; por otro lado, posibilita el

cumplimiento y facilidad en la entrega de mercancias a los clientes y entrega de

89

materiales por parte de los proveedores en menor tiempo, dando como resultado

clientes satisfechos, gracias al aumento del servicio al cliente.

Después de haber realizado el trabajo de campo con las empresas del sector de

interes, se concluye que, a pesar que el sector metalmecánico en Pereira y

Dosquebradas se encuentra entre las propuestas más importantes de la Agenda

Interna de Productividad y Competitividad por su crecimiento y contribucion al PIB

Regional y Nacional, además de presentar una significativa inversión y acumulación

de experiencia; este debe reforzarse para lograr la generacion de ambientes

favorables que contribuyan a la expansión y optimización de su potencial

competitivo. Esta meta es factible de lograr por medio de la medición del

desempeño de las actividades logísticas, pues se encontró en el estudio realizado

que muy pocas las empresas de este importante sector tienen indicadores de gestión

para medir las operaciones tercerizadas y las que estan establecidas son basicamente

para el transporte, como son: indicador de utilización de capacidad de los camiones,

indicador de puntualidad de entregas, indicador de calidad y de no conformidades,

indicador de cumplimiento, indicador de cargue y descargue, indicador de tiempos

de entrega, indicador de cantidad de toneladas movidas por el vehículo e indicador

de faltantes. De tal manera que, lo anterior se convierte en una barrera para la

gerencia, en la identificación de los principales problemas y cuellos de botella que

se presentan en la cadena logística, y que perjudican evidentemente la

competitividad de las empresas en los mercados y la pérdida paulatina de sus

clientes.

Si bien las empresas del sector Metalmecánico en Pereira y Dosquebradas,

pertenecientes a la muestra opinan que las operaciones logísticas permiten la

generación de valor, tanto para los clientes y proveedores de la empresa, como para

los accionistas. Es evidente que aun existen paradigmas a la hora de tercerizar estas

90

actividades, pues se encontró que en algunas empresas dicen experimentar menos

control de la operación tercerizada, mayores riesgos por el desconocimiento de la

empresa contratada de las políticas y procesos de la empresa y se pueden presentar

robos de la mercancía. Además, se encuentran otros obstáculos cuando se habla de

tercerización logística como los argumentos del aumento de los costos en la

empresa, la perdida en la participación del mercado e imposibilidad del crecimiento

de la capacidad instalada. Es decir, las empresas muestran una tendencia a la

tercerización de sus procesos logísticos pero en situaciones coyunturales se

producen frenos e incluso retrocesos. Esta forma de pensar y gestionar la logística,

limita el desarrollo y consolidación del sector, pues este necesita con urgencia

aumentar la articulación entre la producción y la comercialización, lo cual se puede

lograr con estrategias de tercerización logística.

Se concluye, que en la mayoría de las empresas del sector no están gestionando la

logística como un sistema integrado, sino que al contrario ven esta función como

una actividad aparte y apática del resto de los departamentos, pues no vinculan las

diferentes áreas de la compañía y no existe una unidad en el manejo de este

mecanismo de planificación. Esto se puede ver como una limitante a la hora de

lograr mayores ventajas competitivas, pues se pueden cometer errores traducidos en

aumento de costos al no establecer un departamento experto en esta función tan

primordial para las empresas.

La razón principal por la cual las empresas del sector metalmecánico en Pereira y

Dosquebradas recurren a la tercerizacion logistica es la reducción de los costos,

debido a que las nuevas condiciones del mercado en donde las alianzas comerciales,

los tratados de libre comercio y cooperación multilateral y las plataformas logísticas

integradas, forman parte de la realidad mundial y regional, lleva a las empresas a

querer reducir los costos y una manera muy eficiente de lograrlo es a través de esta

91

práctica. Pero en definitiva, la decisión de tercerizar las actividades logísticas

depende directamente de las buenas experiencias que se han presentado en el sector

donde más del 40% de estas han reducido sus costos en casi el 10%, demostrando

que el Outsourcing logístico es un factor clave de éxito, y no solo por las reducción

de costos, sino porque permite mejorar el enfoque de la empresa, incrementar la

calidad del servicio, posibilita una adaptacion más agil y eficiente a los cambios del

mercado, reduce el riesgo de inversión y el personal administrativo, entre otros.

Todo lo anterior, hace atractiva esta estrategia pues tercerizar en definitiva es un

factor decisivo para la supervivencia, productividad y competitividad.

Se pudo establecer que la opción del operador 2 PL es definitivamente la más usada

por las empresas del sector de interés del estudio, lo cual se puede contrastar con la

tendencia nacional en donde se presente el mismo comportamiento. ―Para la

operación nacional, tienden a usarse más la opción de 2 PL o ninguna opción,

mientras que en la operación internacional las empresas buscan socios de negocio

con más participación, como los 2PL, 3 PL y 4 PL‖ (En: Revista Dinero). Entonces,

se llega a la conclusión que las empresas del sector a saber, no estás analizando con

detenimiento las posibilidades ofrecidas por los operadores logísticos más

especializados, pues estos ofrecen un portafolio de servicios, conceptos y productos

más ágiles, eficientes y de soluciones a la medida y con valor, además de brindar

experiencia, seguridad, eficiencia en la entrega y altos estándares de gestión de los

canales de distribución. Por consiguiente, al no estudiar las otras alternativas, las

organizaciones están desaprovechando las oportunidades ofrecidas, las cuales

posiblemente permiten crear ventajas competitivas.

Las empresas del sector metalmecánico en Pereira y Dosquebradas califican su

operador logístico a través de los siguientes indicadores principales: la efectiva

92

reducción de los costos, aumento de la calidad del servicio, porcentaje de entregas a

tiempo. Concluyendo, que las empresas estan satisfechas por el servicio prestado,

ya que la mayoria lo califican entre bueno y excelente. Esto se debe a que el mayor

porcentaje de operadoradores logísticos usados es del tipo 2PL, gracias a la

tendencia de tercerizar principalmente el transporte, donde estos proveedores

logisticos son altamente flexibles para adaptarsen a las necesidades particulares de

las empresas.

93

Recomendaciones

Se recomienda a las empresas del sector metalmecánico crear un departamento de

logistica, que permita gestionar esta importante actividad de una manera integral y

funcional.

Después de conocer de primera mano las tendencias de las empresas del sector , se

les recomienda, abrirle espacios a los operadores logisticos, donde estos expertos

puedan exponer sus servicios y beneficios. De esta manera las empresas pueden

tener conocimiento de primera mano, que les ayude a tomar decisiones con base en

datos y cifras reales.

Se sugiere a las empresas del sector metalmecánico de Pereira y Dosquebradas

plantear un modelo de gestión integral, donde se asocien desde distintos niveles, los

principales agentes que convergen en procesos de generación y aplicación de

conocimiento, como son la academia, centros y grupos de investigación, firmas de

consultoría, entidades financieras, organizaciones gubernamentales, los cuales

permiten estructurar estrategias para lograr una mayor competitividad del sector. En

este sentido, una estrategia que se puede implementar en dicho modelo es la

tercerización logística, pero analizada desde las necesidades de la empresa.

Si bien, tercerizar las operaciones logísticas, puede convertirse en un factor clave de

éxito en las organizaciones, es un arma de doble filo, sino se utiliza de manera

correcta y consiente. Por tal motivo, se sugiere a las empresas del sector a saber,

que a la hora de tomar la decisión de tercerizar planee cuidadosamente por un

94

equipo de expertos las necesidades y lo que se pretende lograr con la tercerización,

con el fin de no cometer errores costosos. Esta planeación, se puede empezar,

realizando una clara y detallada especificación técnica de las necesidades,

definiendo los recursos internos destinados al seguimiento del proceso a tercerizar,

posteriormente determinar que parte de los costos permanecen en la empresa, y

cuáles son los costos del cambio y finalmente construir un escenario esperable.

Se sugiere a las empresas del sector metalmecánico, que si deciden hacer uso de los

servicios de un operador logístico, deben tener en cuenta en el contrato, elementos

como: alcance del trabajo, responsabilidades, servicios especiales, tratamiento de

los daños, gestión del riesgo, finalización del acuerdo, acciones contingentes,

modificaciones y alteraciones renovación de precios y/o tarifas, penalizaciones y

compensaciones, expectativas de servicio, y cualquier otro apartado que

consideremos de importancia. Esto con el fin que cada parte tenga claro cuáles son

las responsabilidades y deberes en la ejecución del negocio.

Se les sugiere a las empresas del sector metalmecánico que en la actualidad

presentan alguna actividad logística tercerizada que deben establecer herramientas

de seguimiento y control de las operaciones subcontratadas, teniendo muy en cuenta

que establecer un sistema de comunicación permanente permite no perder el control

de las mismas y, además, facilita también la evaluación del desempeño del operador

logístico y del cumplimiento de lo acordado en el contrato. Esto se puede lograr a

través de los indicadores logísticos, puesto que estos permiten medir y por tanto

controlar. Además, el adecuado uso y aplicación de estos indicadores y los

programas de productividad y mejoramiento continuo en los procesos logísticos de

las empresas, se convierte en una base de generación de ventajas competitivas

95

sostenibles y por ende se logra el posicionamiento de las empresas del sector frente

a la competencia nacional e internacional.

96

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Abramo, Láis., Alburquerque, Francisco., Bedard, Renee., Boisier, Sergio., Franco G,

Carlos A., Pineda Serna, Leonardo, A. et al. (1998). Beneficios y exigencias de la

competitividad. En Medina Vásquez, Javier E. (Comp.), Competitividad y desarrollo

social. Retos y perspectivas (pp 276-288). Santiago de Cali: Universidad del Valle. 528 p

Abramo, Láis., Alburquerque, Francisco., Bedard, Renee., Boisier, Sergio., Franco G,

Carlos A., Pineda Serna, Leonardo, A. et al. (1998). Competitividad y recursos humanos,

un matrimonio indisoluble. En Medina Vásquez, Javier E. (Comp.), Competitividad y

desarrollo social. Retos y perspectivas (pp 201-223). Santiago de Cali: Universidad del

Valle. 528 p

Anaya Tejeros, Julio Juan (2007). Logística integral. La gestión operativa de la empresa.

Madrid: Esic Editorial. 290 p

Ballow, Ronal H (2004). Logística. Administración de la cadena de suministro. México:

Pearson Educación. 816 p

Carranza Torres, Octavio y Sabría Federico (2005). Logística mejores prácticas en

Latinoamérica. México: Thomson Editores. 426 p

Casanova, August y Cuatrecasas, Lluís (2003). Logística empresarial- Gestión integral de la

información y material en la empresa. Barcelona: Gestión, S.A. 222 p

Christopher, Martin (2002). Logística. Aspectos estratégicos. México: Editorial Limusa

S.A. 327 p

Fiault, Joseph (1991). La productividad un concepto Gerencial de calidad y competitividad.

Bogotá: ICONTEC. 77 p

Guerrero Sánchez, Rafael (2001). Universo Logístico. Terminología aplicada. Bogotá:

Ediciones Grano de Oro. 132 p.

97

Jiménez Quintero, José Antonio y Arroyo Varela, Silvia Regina (2002). Dirección

estratégica en la creación de empresas. Madrid: Ediciones Pirámide. 345 p

Kopleman, Richard E (1990). Administración de la productividad en las organizaciones.

Madrid: McGraw Hill. 362 p

Landero Hernández, René & González Ramírez, Mónica T (2006). Estadística con SPSS y

metodología de la investigación. México: Trillas. 536 p

Long, Douglas (2007). Logística internacional. Administración de la cadena de

abastecimiento global. México: Limusa. 502 p

López Fernández, Rodrigo (2005). Comercio y Marketing: Logística Comercial. Madrid:

Thomson. 186 p

Mauleón Torres, Mikel (2006). Logística y costos. Madrid, Buenos Aires: Díaz de Santos.

513 p

Méndez Álvarez, Carlos Eduardo. (1995). Metodología. Guía para elaborar diseños de

investigación en ciencias económicas, contables y administrativas. Bogotá: Mc Graw Hill.

170 p

Méndez Álvarez, Carlos Eduardo. (2006). Metodología. Diseño y desarrollo del proceso de

investigación con énfasis en ciencias empresariales. Bogotá: Limusa. 357 p

Mora García, Luis Aníbal (2008). Gestión logística integral. Las mejores prácticas en la

cadena de abastecimiento. Bogotá: Ecoe Ediciones. 354 p

Muñoz, Rubén Darío, Mora García, Luis Aníbal. (2005). Diccionario de logística y

negocios internacionales. Bogotá: Ecoe Ediciones. 293.

Ortiz, Frida & García, María del Pilar. Metodología de la Investigación: el proceso y sus

Técnicas. México: Limusa. 158 p

Oster, Sharon M (2000). Análisis moderno de la competitividad. México: Oxford. 495 p

98

Rothery, Brian & Robertson, Ian (1996). Outsourcing. México: Limusa. 231 p

Soret los Santos, Ignacio (2001). Logística Comercial y Empresarial. (3a Edición). Madrid:

ESIC. 401 p

White, Robert & James, Barry (2003). Manual de Outsourcing: guía completa de

externalización de actividades empresariales para ganar competitividad. Barcelona: Gestión

2000. 378 p

OTRAS FUENTES:

_______________Bancoldex. (En línea) Disponible en:

http://www.bancoldex.com/contenido/contenido.aspx?catID=168&conID=315. Consultado

en Noviembre del 2010

_______________ Tercerización logística. En: Revista Dinero. (En línea) Disponible en:

http://www.dinero.com/edicion-impresa/especial-comercial/tercerizacion-

logistica_61335.aspx Consultado en Noviembre del 210.

_______________Preparación de pedidos o picking. (En línea) Disponible en: www.free-

logistics.com/.../La-Preparacion-de-Pedidos-o-Picking.html. Consultado en Noviembre del

2009.

_______________ (2009). Tercerización logística con valor agregado. En: Revista Dinero.

Edición No 329. (En línea) Disponible en: www.dinero.com/edicion-impresa/especial-

comercial/logistica-valor-agregado_61334.aspx. Consultado en Noviembre del 2009.

_______________ Tercerización y Tercerización Logística. Asociación Peruana de

Profesionales en Logística. (En línea) Disponible en:

www.approlog.org/pdf/tercerizacion_logistica_JIC.pdf. Consultado en octubre del 2009.

―¿Qué es logística? ¿Cuáles son sus tendencias? (2008). En: Revista Zona Logística. Vol.

1. No 41. Pp. 43-44

99

―Operadores Logísticos en Colombia y América Latina”. (2008). En: Revista Zona

Logística. Vol. 1. No 42. Pp. 58-61

Agudelo, Isabel Cristina (2008). Citado en: Tercerizar es una gran estrategia. En: El

Tiempo. 28 de marzo de 2008. (En línea) Disponible en:

www.eltiempo.com/archivo/documento/MAM-2876908. Consultado en Noviembre del

2009.

Agudelo, Isabel (2009). Citado en:. Tercerización logística con valor agregado. En:

Revista Dinero. Edición No 329. (En línea) Disponible en: www.dinero.com/edicion-

impresa/especial-comercial/logistica-valor-agregado_61334.aspx. Consultado en

Noviembre del 2009.

Alcaldía Mayor de Bogotá (2004). Oportunidades de producción más limpia en el sector de

Metalmecánica. (En línea) Disponible en:

www.acercar.org.co/industria/biblioteca/.../metalmecanica.pdf. Consultado en Octubre de

2009.

Asociación Nacional de Industriales (ANDI), Cámara Fedemetal (2006), “La cadena

siderúrgica y metalmecánica en Colombia”. Bogotá. (En línea) Disponible

en:www.andi.com.co/Camaras/fedemetal/PaginasNuevas/PRESENTACIONDELSECTOR

agosto. Consultado en Noviembre 2009.

DNP-Agenda Interna (2007). Agenda Interna para la Productividad y la Competitividad.

Documento Regional, Risaralda. Bogotá. (En línea) Disponible en: www.DNP-

agendainterna.com. Consultado en octubre del 2009.

DNP (2008). Documento CONPES 3547 (Consejo Nacional de Política Económica y

Social). Política Nacional de Logística. (En línea) Disponible en:

www.acolog.org/doc.../politica_nacional_logistica_conpes_3547.pdf. Consultado en

Octubre de 2009.

100

DNP (2007). Documento sectorial. Metalmecánica y Siderurgia. Bogotá. (En línea)

Disponible en: www.dnp.gov.co/documentos/metalmecanica_y_siderurgia.pdf. Consultado

en noviembre del 2009.

DNP (2004). Metalmecánica. Bogotá. (En línea) Disponible en:

www.dnp.gov.co/archivos/documentos/DDE_Desarrollo_Emp_Industria/metalmecanica.pd

f. Consultado en noviembre del 2009.

FELABAN (Federación Latinoamericana de bancos (2009). Ley de tercerización. (En

línea) Disponible en:

www.felaban.com/pdf/actualizacione_siri/SIRI/019.../ley_tercerizacion.pdf. Consultado en

noviembre del 2009.

Ferrera, José Agustín. ―Logística en Tiempos de Crisis”. En: Revista Zona Logística. Vol.

1. No 47. Pp. 28-30

Gaviria Álvarez, Germán (2007). “Invertir en competitividad es la clave”. En: Revista de

logística. Vol. 1. No. 6. Pp. 48-54

Gómez Marin, Cristian Giovanny (2006). Propuesta de un modelo de gestión logística de

abastecimiento internacionales en las empresas grandes importadoras de materia prima.

Universidad Nacional. (En línea) Disponible en:

www.tesisdecristiangiovannygomezmarin2006.pdf. Consultado en octubre del 2009.

Jaramillo, Catalina (1999). ―Evolución del Sector Metalmecánico en Colombia”. En:

Revista Ecos de Economía. Universidad Eafit. No 9. Pp. 16-32

Lozada, José Luis (2009). Recomendaciones para evaluar el desempeño de los operadores

logísticos. (En línea) Disponible en:

http://tecnologisticaconsultores.com/blog/2009/07/14/recomendaciones-para-evaluar-el-

desempeno-de-los-operadores-logisticos/comment-page-1/. Consultado en noviembre del

2009.

101

Lozinski, Sergio (2005). “El secreto de la Competitividad está en los Detalles”. En:

Revista Outsourcing. Vol. 1. No 2. Pp. 56-57

Mendoza Roca, Calixto. "Logística y gestión *. " Pensamiento y Gestión. 14 (Sept

2003): 65(19). . Gale. Univ. Católica Popular del Risaralda. 13 Oct. 2009

<http://find.galegroup.com/gtx/infomark.do?&contentSet=IAC-

Documents&type=retrieve&tabID=T002&prodId=AONE&docId=A152759455&source=g

ale&userGroupName=ucpr&version=1.0>.

Mora Garcia, Luís Aníbal (2010). ―Indicadores de Gestión Logística‖. (En línea)

Disponible en: www.webpicking.com/hojas/indicadores.htm. Consultado el 06 de octubre

del 2010.

Muñoz, Fernando. (2005). Los pequeños las prefieren pequeñas. En: Revista Outsourcing.

Vol. 1. No 2. Pp. 6-8

Parra Peña, Rafael Isidro y Ramírez J, Juan Carlos (2009). Escalafón de la competitividad

de los departamentos en Colombia. Series CEPAL, Estudios y Perspectivas. Publicación de

las Naciones Unidas

Polania, Daniel (2009) ―Logística en tiempos de Crisis”. En: Revista Zona Logística. Vol.

1. No 5. Pp. 24-28

República de Colombia, Ministerio de Comercio, Industria y Turismo (MCIT) (2004).

“Cadena Siderúrgica y Metalmecánica”, Bogotá. (En línea) Disponible en:

www.colombiacompite.gov.co/archivos/Presentaci%C3%B3n- Metalmecanica.pdf.

Consultado en noviembre 2009.

República de Colombia, Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE)

(2004). Encuesta Anual Manufacturera (EAM).

Rey, María (2008). Servicios Logísticos en América Latina: ¿Cómo evalúan y que quieren

los usuarios de sus PSLs? Latin America Logistics Center. (En línea) Disponible en:

102

www.logisticsummit.com/adjuntos/26/documentos/000/047/0000047275.pdf. Consultado

en octubre del 2009

Saldarriaga Restrepo, Diego Luis. “Plan Nacional de Logística”. En: revista Zona

Logística. Vol. 1. No 40. Pp. 10-14

Sánchez Castro, John Jairo (2009). El capital intelectual en las empresas del sector

metalmecánico Risaralda Colombia. (En línea) Disponible en:

www.utp.edu.co/php/revistas/ScientiaEtTechnica/docsFTP/143652123-128.pdf.

Consultado en octubre del 2009

Tapia Zanuzzi, Rubén (2004). Diagnostico de la Cadena productiva metalmecánica. En:

Foros de competitividad. Ministerio de industria y comercio. Banco interamericano de

desarrollo. (En línea) Disponible en: www.programa

pymes.gov…/metalmecánica/…/diagnostico.pdf. Consultado en octubre del 2009.

Vargas M, Luis Daniel. ―Colombia 2032: Una Nación Competitiva”. En: Revista de

logística. Vol. 1. No. 5. Pp. 36-39

103

Apéndice A. Cuestionario - Encuesta

UNIVERSIDAD CATÓLICA POPULAR DE RISARALDA

PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

La presente encuesta se realiza por estudiantes de X semestre de Administración de Empresas de la

Universidad Católica Popular del Risaralda con fines académicos para obtener una información

contundente sobre las prácticas de tercerización logística que aumentan los niveles de

competitividad en el sector metalmecánico en Pereira y Dosquebradas. Por ende consideramos que

su empresa es de vital importancia para contribuir al desarrollo de nuestra investigación

Tercerización logística

1. ¿Quién maneja la logística en la empresa?

a. Departamento logística

b. El Gerente

c. Cada departamento por separado

d. Otro. ¿Cuál? _________________

2. ¿Las operaciones logísticas generan valor para la empresa?

a. Si, por que los productos y servicios no tienen valor a menos que estén en posesión

de los clientes cuando y donde ellos deseen consumirlos

b. No, porque existe poco conocimiento y manejo de este tema en la empresa

c. Otra razón, ¿Cuál? ________________________

d. NS/NR

3. ¿Usted cree que tercerizar es riesgoso para la empresa?

a. Si b. No c. ¿Por qué? __________________

Fecha:

Empresa:

Nombre completo:

Cargo:

Dirección:

Teléfono:

104

4. ¿Existe algún proceso logistico tercerizado actualmente en la empresa?

a. Si b. No (Saltar a la pregunta # 6 si la respuesta es sí, y a la

pregunta # 5 si la respuesta es no)

Razones para no tercerizar

5. ¿Por qué razón la empresa no terceriza operaciones logísticas?

a. La logística es una competencia medular para la organización

b. Inhabilidad de los proveedores logísticos para construir relaciones basadas en la confianza

c. La empresa considera que posee más experiencia y conocimiento en logística que los

operadores logísticos

d. Problemas relacionados con la seguridad de los despachos

e. La filosofía de la empresa excluye el uso de operadores logísticos

f. No se experimenta las reducciones de los costos

g. Los compromisos de nivel de servicio no son alcanzados

h. El control sobre la función tercerizada se reduce

i. Otro. ¿Cuál? _____________________

Operaciones logísticas tercerizadas

6. ¿Qué actividades logísticas terceriza la empresa?

a. Transporte

b. Almacenamiento

c. Distribución

d. Proceso de separación Picking

e. Control de inventarios

f. Otro. ¿Cuál? _______________

7. De las actividades que terceriza la empresa, asignele un peso de 0 a 1 a aquellas actividades

que le generan mas valor. La sumatoria no debe ser superior a 1.

105

a. Transporte

b. Almacenamiento

c. Distribución

d. Proceso de separación Picking

e. Control de inventarios

f. Otro. ¿Cuál? _______________

8. ¿Cuáles son las ventajas que ha obtenido al tercerizar las operaciones a las cuales le asignó

el mayor peso porcentual?

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________

Indicadores de gestión logísticos utilizados en operaciones tercerizadas

9. ¿Qué indicadores de gestión logísticos usa su empresa para medir la gestión de las

operaciones a las cuales le asignó el mayor peso porcentual?

Razones para tercerizar

10. ¿Que lo motivo a tercerizar?

a. Falta de recursos para invertir

b. Posible reducción de costos

c. Incremento de la calidad del servicio

d. Reducción de stock

e. Reducción de personal administrativo

f. Reducción del riesgo de inversión

g. Mayor y mejor calidad de información

h. Mayor rapidez para adaptarse a los cambios del mercado

i. Mejorar el enfoque de la empresa

106

j. Otro. ¿Cuál? ________________

Ventajas al tercerizar

11. ¿Usted cree que tercerizar las operaciones logísticas se ha convertido en un factor clave

para el éxito de la empresa? Califique de 1 a 5, siendo 5 la mayor calificación y 1 la menor

12. Los procesos logísticos que terceriza la empresa le han permitido disminuir los costos de

la organización:

a. Del 0% al 5%

b. Del 5.1% al 10%

c. Del 10.1% al 30%

d. Mas del 30.1%

13. ¿El uso de la práctica de tercerización de procesos logisticos en la empresa ha permitido

que ésta sea mas competitiva en el mercado? Califique de 1 a 5, siendo 5 la mayor

calificación y 1 la menor

Uso de operadores logísticos

14. ¿La empresa hace uso de qué clase operador logístico?

a. 2PL (Two Party Logistics)

b. 3PL (Third Party Logistics)

c. 4PL (Fourth Party Logistics)

15. ¿Cuáles de los siguientes términos contractuales tiene en cuenta la empresa a la hora de

establecer una relación con un operador logístico? (contrato)

a. Nivel de servicio y operación

b. Propiedad de la información

c. Restricciones sobre el software empleado

d. Normas de seguridad informática y física a ser aplicadas

107

e. Procedimientos a seguir cuando se encuentre evidencia de alteración o

manipulación de equipos o información

f. Procedimientos y controles para la entrega de la información manejada y la

destrucción de la misma por parte del tercero una vez finalizado el servicio

g. Otro. ¿Cuál? _____________

16. ¿Qué características tuvo la empresa para escoger el operador logístico?

a. Balance de precio

b. Calidad del servicio

c. Flexibilidad para adaptarse a las necesidades de la empresa

d. Calidad de la infraestructura

e. Sistemas y procesos

f. Otro. ¿Cuál? ________________

Motivos para elegir un operador logístico

17. ¿Cuál es la razón principal para que la empresa contrate los servicios de un operador

logístico?

a. Mejorar el enfoque de la empresa

b. No cuenta con los recursos necesarios para hacer una logística

eficiente

c. Reducir y controlar los costos operativos

d. Liberar recursos para otros propósitos

e. Otro. ¿Cuál? ________________

Medición del rendimiento del operador logístico

18. ¿Cuáles de estos indicadores, maneja la empresa para calificar su operador logístico?

a. Programación de entregas

b. Porcentaje de entregas a tiempo

108

c. Información

d. Atención de reclamos

e. Reporte de incidentes

f. Calidad del servicio logístico

g. Costos

h. Otro. ¿Cuál? ________________

19. ¿Cómo es el servicio de su operador logístico? (De acuerdo a las actividades tercerizadas.

Pregunta # 6)

a. Excelente

b. Bueno

c. Regular

d. Malo

Riesgos que trae la tercerización

20. ¿Cuáles fueron los paradigmas que debieron cambiar para empezar a utilizar un operador

logístico?

a. Cuando se terceriza se pierden parte del control del

proceso tercerizado.

b. Los beneficios de tercerizar las actividades logísticas de su empresa son inexistentes

c. Se presentan problemas con el operador logístico

d. Aumento de costos en la empresa

e. Otro ¿Cuál? __________________

Firma: ______________________

109

ANEXO A. Indicadores de gestión más usados.

1. ABASTECIMIENTO

INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)

Calidad de los

Pedidos

Generados

Número y porcentaje de

pedidos de compras

generadas sin retraso, o

sin necesidad de

información adicional.

Productos Generados sin

Problemas x 100

Total de pedidos

generados

Cortes de los problemas

inherentes a la generación

errática de pedidos, como: costo

del lanzamiento de pedidos

rectificadores, esfuerzo del

personal de compras para

identificar y resolver problemas,

incremento del costo de

mantenimiento de inventarios y

pérdida de ventas, entre otros.

Entregas

perfectamente

recibidas

Número y porcentaje de

pedidos que no cumplen

las especificaciones de

calidad y servicio

definidas, con desglose

por proveedor

Pedidos Rechazados x

100

Total de Órdenes de

Compra Recibidas

Costos de recibir pedidos sin

cumplir las especificaciones de

calidad y servicio, como: costo

de retorno, coste de volver a

realizar pedidos, retrasos en la

producción, coste de

inspecciones adicionales de

calidad, etc.

Nivel de

cumplimiento de

Proveedores

Consiste en calcular el

nivel de efectividad en

las entregas de mercancía

de los proveedores en la

bodega de producto

terminado

Pedidos Recibidos Fuera

de Tiempo x 100

Total Pedidos Recibidos

Identifica el nivel de efectividad

de los proveedores de la empresa

y que están afectando el nivel de

recepción oportuna de mercancía

en la bodega de

almacenamiento, así como su

disponibilidad para despachar a

los clientes

2. INVENTARIOS

INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)

Índice de Rotación

de Mercancías

Proporción entre las

ventas y las existencias

promedio. Indica el

número de veces que el

capital invertido se

recupera a través de las

ventas.

Ventas Acumuladas x

100

Inventario Promedio

Las políticas de inventario, en

general, deben mantener un

elevado índice de rotación, por

eso, se requiere diseñar políticas

de entregas muy frecuentes, con

tamaños muy pequeños. Para

poder trabajar con este principio

es fundamental mantener una

excelente comunicación entre

cliente y proveedor.

Índice de duración

de Mercancías

Proporción entre el

inventario final y las

ventas promedio del

último período. Indica

Inventario Final x 30 días

Ventas Promedio

Altos niveles en ese indicador

muestran demasiados recursos

empleados en inventarios que

pueden no tener una

110

cuantas veces dura el

inventario que se tiene.

materialización inmediata y que

esta corriendo con el riesgo de

ser perdido o sufrir

obsolescencia.

Exactitud del

Inventario

Se determina midiendo el

costo de las referencias

que en promedio

presentan irregularidades

con respecto al

inventario lógico

valorizado cuando se

realiza el inventario

físico

Valor Diferencia ($)

Valor Total de

Inventarios

Se toma la diferencia en costos

del inventario teórico versus el

físico inventariado, para

determinar el nivel de

confiabilidad en un determinado

centro de distribución. Se puede

hacer también para exactitud en

el número de referencias y

unidades almacenadas

3. ALMACENAMIENTO

INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)

Costo de

Almacenamiento

por Unidad

Consiste en relacionar el

costo del

almacenamiento y el

número de unidades

almacenadas en un

período determinado

Costo de almacenamiento

Número de unidades

almacenadas

Sirve para comparar el costo por

unidad almacenada y así decidir

si es más rentable subcontratar el

servicio de almacenamiento o

tenerlo propiamente.

Costo por Unidad

Despachada

Porcentaje de manejo por

unidad sobre las gastos

operativos del centro de

distribución.

Costo Total Operativo

Bodega

Unidades Despachadas

Sirve para costear el porcentaje

del costo de manipular una

unidad de carga en la bodega o

centro distribución.

Nivel de

Cumplimiento Del

Despacho

Consiste en conocer el

nivel de efectividad de

los despachos de

mercancías a los clientes

en cuanto a los pedidos

enviados en un período

determinado.

Número de despachos

cumplidos x 100

Número total de

despachos requeridos

Sirve para medir el nivel de

cumplimiento de los pedidos

solicitados al centro de

distribución y conocer el nivel

de agotados que maneja la

bodega.

Costo por Metro

Cuadrado

Consiste en conocer el

valor de mantener un

metro cuadrado de

bodega

Costo Total Operativo

Bodega x 100

Área de almacenamiento

Sirve para costear el valor

unitario de metro cuadrado y así

poder negociar valores de

arrendamiento y comparar con

otras cifras de bodegas similares.

4.TRANSPORTE

INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)

Comparativo del

Transporte

(Rentabilidad Vs

Gasto)

Medir el costo unitario

de transportar una unidad

respecto al ofrecido por

los transportadores del

Costo Transporte propio

por unidad

Costo de contratar

transporte por unidad

Sirve para tomar la decisión

acerca de contratar el transporte

de mercancías o asumir la

distribución directa del mismo.

111

medio.

Nivel de

Utilización de los

Camiones

Consiste en determinar la

capacidad real de los

camiones respecto a su

capacidad instalada en

volumen y peso

Capacidad Real Utilizada

Capacidad Real Camión

(kg, mt3)

Sirve para conocer el nivel de

utilización real de los camiones

y así determinar la necesidad de

optimizar la capacidad instalada

y/o evaluar la necesidad de

contratar transporte contratado

5. SERVICIO AL CLIENTE

INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)

Nivel de

cumplimiento

entregas a clientes

Consiste en calcular el

porcentaje real de las

entregas oportunas y

efectivas a los clientes

Total de Pedidos no

Entregados a Tiempo

Total de Pedidos

Despachados

Sirve para controlar los errores

que se presentan en la empresa y

que no permiten entregar los

pedidos a los clientes. Sin duda,

esta situación impacta

fuertemente al servicio al cliente

y el recaudo de la cartera.

Calidad de la

Facturación

Número y porcentaje de

facturas con error por

cliente, y agregación de

los mismos.

Facturas Emitidas con

Errores

Total de Facturas

Emitidas

Generación de retrasos en los

cobros, e imagen de mal servicio

al cliente, con la consiguiente

pérdida de ventas.

Causales de Notas

Crédito

Consiste en calcular el

porcentaje real de las

facturas con problemas

Total Notas Crédito

Total de Facturas

Generadas

Sirve para controlar los errores

que se presentan en la empresa

por errores en la generación de

la facturación de la empresa y

que inciden negativamente en las

finanzas y la reputación de la

misma.

Pendientes por

Facturar

Consiste en calcular el

número de pedidos no

facturados dentro del

total de facturas

Total Pedidos Pendientes

por Facturar

Total Pedidos Facturados

Se utiliza para medir el impacto

del valor de los pendientes por

facturar y su incidencia en las

finanzas de la empresa

6 . FINANCIEROS

INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)

Costos Logísticos

Está pensado para

controlar los gastos

logísticos en la empresa

y medir el nivel de

contribución en la

rentabilidad de la misma.

Costos Totales Logísticos

Ventas Totales de la

Compañía

Los costos logísticos representan

un porcentaje significativo de las

ventas totales, margen bruto y

los costos totales de las

empresas, por ello deben

controlarse permanentemente.

Siendo el transporte el que

demanda mayor interés.

112

Márgenes de

Contribución

Consiste en calcular el

porcentaje real de los

márgenes de rentabilidad

de cada referencia o

grupo de productos

Venta Real Producto

Costo Real Directo

Producto

Sirve para controlar y medir el

nivel de rentabilidad y así tomar

correctivos a tiempo sobre el

comportamiento de cada

referencia y su impacto

financiero en la empresa.

Ventas Perdidas

Consiste en determinar el

porcentaje del costo de

las ventas perdidas

dentro del total de las

ventas de la empresa

Valor Pedidos no

Entregados

Total Ventas Compañía

Se controlan las ventas perdidas

por la compañía al no entregar

oportunamente a los clientes los

pedidos generados. De este

manera se mide el impacto de la

reducción de las ventas por esta

causa

Costo por cada

100 pesos

despachados

De cada 100 pesos que se

despachan, que

porcentaje es atribuido a

los gastos de operación.

Costos Operativos

Bodegas

Costo de las Ventas

Sirve para costear el porcentaje

de los gastos operativos de la

bodega respecto a las ventas de

la empresa.

Fuente: Luis Aníbal Mora García. En: www.webpicking.com/hojas/indicadores.htm

113

ANEXO B. Empresas del sector metalmecánico en Pereira y Dosquebradas.

BASE DE DATOS EMPRESAS DEL SECTOR METALMECANICO DOSQUEBRADAS

RAZON SOCIAL DIRECCION

COMERCIAL

CODIGO

CIIU REPRE.LEGAL TELEFONO ACTIVIDAD ECONOMICA

TOTAL

ACTIVO

PER.

OCUP.

CONVERSIONES INDUSTRIALES

RAYSAN LIMITADA

CC METROPOLITANO

LA BADEA BOD 1

D271001 SANCHEZ GARCIA JOSE NICANOR 3308016 FABRICACION DE REPUESTOS MAQUINARIA

INDUSTRIAL,

576.484.000 20

FERRALUM HIERRO Y

ALUMINIO

CALLE 32 # 8-25

STA ISABEL D271000 LOPEZ VALENCIA MARINO 3223253 DOBLADORA DE HIERRO 950.000 1

DIACO S.A CLL 32 N° 16-71 D271000 DIACO S.A 3226274 INDUSTRIA BASICA DE

HIERRO Y ACERO 1.674.093.934 27

BARAJAS LONDOÑO JULIO JACKSON

C.C. VILLA DE MARCOS M 3 C 2

D271000

3281033

FABRICACION, ALQUILER

Y VENTA DE ESTRUCTURAS

TENSOSTATICAS Y PRES

1.030.000 1

ACEROS DE

RISARALDA CR 16 # 52-20 D271002 NIETO ALVAREZ JUAN PABLO 3230015

FABRICACION CUBIERTAS

EN ACERO INOXIDABLE Y COCINAS INTEGRALES

25.000.000 5

METALMECANICA ALUEXPORT

TRANSV 5 DG 11-D

34 VIA LA

GRACIELA

D271002 PARRA DUQUE CARLOS ENRIQUE 3308725

FABRICACION DE PARTES

ACCESARIOS EN

ALUMINIO PARA MOTOS

1.113.000 2

ESTRUCTURAS METALICAS JC

CALLE 9 NRO. 2-95 LA BADEA

D271002 CARDONA REYES JAIME ALBERTO 3428777

FABRICACION Y MONTAJE

DE ESTRUCTURAS

METALICAS

2.574.000 4

SOLUCIONES

METALICAS DE

RISARALDA SOLMER

CRA 16 N 52-63 D271004 HERNANDEZ TORRES MARIA AYDE 3158219624

CERRAJERIA TODO LO

RELACIONADO CON

METALMECANICA

35.000.000 1

FUNDICIONES JENNY TRANSV 10 # 77D-

25 LA ROMELIA D272908 DALILA CARDONA GALEANO 3281768

FABRICACION DE PLANCHAS DE CARBON,

CHOCOLATERAS,SARTENE

S, ETC ENA

2.290.000 2

CROMOZINC CR 16 A 10-88 LA

POPA D272908 JULIO CESAR SANTANA ROBLEDO 3300540

CROMADORA DE

ARTICULOS METALICOS 17.200.000 5

CONSTRUNAL LTDA CRA 16 # 62-56 D272908 OCAMPO ACEVEDO AMANDA 3281138

COMERCIALIZACION DE

VIDRIO PLANO AL POR MAYOR

1.367.099.929 14

DECORAR CR 16 # 18-68

SANTA MONICA D272908 LUZ ELENA RICO TAMAYO 3302398

DISTRIBUCION DE

CLOSET,COCINAS

INTEGRALES

1.043.000 1

114

INGENIERIA DE

ESTRUCTURAS METALICAS S.A.

CL 9 CRA 3 VRTE

TURIN LA POPA D272905 PAREJA RENDON JOHN FREDY 3439110

FABRICACION DE ESTRUCTURAS

ESPECIALIZADAS PARA

OBRAS CIVILES ELA

2.759.430.453 96

INVERSIONES NOMA

S.A

CRA 2 NORTE # 1-

520 VTE LA

ROMELIA EL POLLO

D272905 INVERSIONES NOMA S.A. 3306000

DESARROLLO DE

PROYECTOS DE

INGERENCIA Y ARQUITECTORA

8.241.797.446 1

INGENIEROS

MECANICOS GARCIA & MARTINEZ S.A.S.

TRANSVERSAL 10 #

9-101 BODEGA 7

PLAZA COMERCIAL SAN

ANGEL

D272900 GARCIA CORTES ALBERTO 3303381

FABRICACION DE PRODUCTOS METALICOS,

ASESORIA TECNICA EN

INGENIERIA

106.000.000 8

ALUMINIOS Y

VIDRIOS EL CONDOR

CRA 16 NRO 38-43 LOC. 66

GUADALUPE

D272908 GUZMAN RODRIGUEZ GILBERTO 3323050 FABRICACION DE ARTICULOS EN ALUMINIO

Y VIDRIO

856.000 1

INVERSIONES JOTAGALLO S.A

ZONA IND.LA MACARENA B12

D273100 HOYOS SANTACOLOMA ADRIANA MARIA

3300800

FABRICACION Y

ENSAMBLE MAQUINARIA AGRICOLA,

DESPULPADORAS

3.749.572.012 55

FUNDIALUMINIOS S.A

CENTRO COMERCIAL

METROPOLITANO

B-16

D273200 HERNANDEZ GIRALDO ALVARO 330034 FUNDICION DE METALES

NO FERROSOS 4.949.032.000 23

COMERCIALIZADORA

METALIFERA DEL

OCCIDENTE LTDA

MZ 6 BODEGA 7

PARQUE IND LA

BADEA

D273100 PABON CORTEZ JOSE OCTAVIO 3304051

COMPRA VENTA Y

COMERCIALIZACION DE

METALES AL POR MAYOR

579.297.000 5

LURYSA OILS S.A.S. CRA. 21 NRO. 44-13 D232102 URIBE RAMIREZ DIEGO 3118364517 COMERCIO AL POR MAYOR DE LUBRICANTES

Y FABRICACION

5.000.000 1

G Y B LIMITADA CRA 9 BIS N 6-72

BOD NO 5 D241103 BURSZTEIN BLUMINSTEIN FISHEL 3300121

FABRICACION DE

APLICADORES DE

ALGODON

1.121.482.000 34

DOBLADORA

VALENCIA

CRA 16 N 53-42 SAN

DIEGO D289205

QUINTERO VALENCIA MARIO

ERNEY 3225723

ELABORACION DE

PUERTAS Y ESTRUCTURAS METALICAS

1.087.800 1

TALLER FL. CLL 32 # 16-46

CARMELITA D289200

LEON FERNANDEZ LUIS

FERNANDO 3332372

MONTAJES MECANICA

AUTOMOTRIZ, SOLADURA, ELECTRICA Y AUTOGENA

1.645.803 2

GALVANIZADOS Y MAS

MZA 8 CASA 6

VILLA

ALEXANDRA

D289201 ACEVEDO ARANGO JOSE ALIRIO 3308548

RECUBRIR LAS PIEZAS DE

HIERRO CON ZING

METALICO

1.028.000 1

METALTECNICA 1 CALLE 10 Nº 1-51

SECTOR LA BADEA D289200 CUARTAS CARDENAS ALFONSO 3154857754

FABRICACION DE

PRODUCTOS

ELABORADOS EN METAL,TRATAMIENTO

6.218.400 1

115

TALLER LEO G

CRA. 4 NORTE NRO.

18-399 VARIANTE ROMELIA

D289201 RINCON OCAMPO LUZ MERY 3323256

MANTENIMIENTO Y REPARACION DE

VEHICULOS

AUTOMOTORES

1.046.800 1

PINTUEXPRESS DOSQUEBRADAS S.A.

SOCIEDAD ANONIMA

CLL 9 2-245 LA

BADEA D289200

RESTREPO ANGEL JORGE

ORLANDO 3439413

PINTURA Y ENSAMBLE DE

PARTES Y PIEZAS

MECANICAS, MUEBLES Y EQUIPO

165.447.000 6

TALLER PACHO

PUNTILLA

CARRERA 16

CALLE 77 PUENTE

LA CHILLONA LOCAL 4

D289201 GIRALDO VARGAS JORGE IVAN 3117641485 TALLER DE REPARACION DE VEHICULOS

AUTOMOTORES

2.000.000 1

GARCIA CADAVID

RUBEN DARIO

B. CAMILO TORRES

PLAN 3 ZONA 2 CASA 14

D289200

3146097448 SERVICIO DE SOLDADURA 1.030.000 1

INDUSTRIAS J-C CALLE 44 # 16-49 D281101 JAIME DE JESUS CORREA ZAPATA 3222476 FABRICACION DE

CERRADURAS METALICAS 3.499.000 1

MALLAS CALDAS

LTDA

CARRERA 16 Nº 80-

08 LA ROMELIA D281101 GUILLERMO RAMIREZ RAMIREZ 3283901

FABRICACION DE MALLAS METALICAS,

FABRICACION DE

GAVIONES, FABRICA

44.638.200 4

METALICAS ROYSAN CALLE 12 # 20-34 D281101 MARIO SANCHEZ VARGAS 3304766

FABRICACION

ESTRUCTURAS

METALICAS

80.627.000 3

ALUMINIOS OSPINA CRA 16 # 29-124 D281101 JULIO CESAR OSPINA LONDONO 3220657 VENTA DE DIVISIONES PARA BAúOS PUERTAS Y

VENTANAS.

1.117.000 2

ALUMINIOS DE

COLOMBIA S.A C.I

CALLE 79 A Nº 16 -

145 D281101

MARULANDA MONTES JUAN

CRISTOBAL 3281422

PRODUCCION Y COMERCIALIZACION DE

PERFILES EN ALIMINIO

8.719.450.155 105

DISENOS

ESTRUCTURALES

CALLE 25 NO 20 - 82

LA PRADERA D281101 NEYDI CORTES JIMENEZ 3228262

FABRICACION

PRODUCTOS DE HIERRO Y

ACERO, ENSAMBLE DE

CARPINTERIA

5.160.000 5

TALLER DE MANTENIMIENTO

INDUSTRIAL

JEFFERSON

CALLE 43 N 19-17

SAN FERNANDO D281101 ALVARO ELEJALDE LOPEZ 3323105

FABRICACION DE REJAS,

VENTA DE PUERTAS Y PASAMANOS

414.000 2

METALICAS JUPITER

CRA 16 CALLE 77 AVDA. SIMON

BOLIVAR LA

ROMELIA

D281101 TANGARIFE HENAO CENAIDA 3236427

FABRICACION DE PUERTAS, VENTANAS Y

VENTANALES Y SUS

PARTES

2.000.000 5

TALLER DE

METALICAS EL

PRECISO

MZ D CS 6 LA

MARIANA D281101 MELQUISEDEC MENDOZA SOLER 3433976

FABRICACION VENTA Y

REINSTALACION

PRODUCTOS PARA HOGAR Y OFICINA,

2.086.500 1

116

ORNAMETALES CLL 8 # 23A-27

JAPON D281101 LUIS ORLANDO PEREZ GUTIERREZ 3393288

SERVICIO DE DOBLADORAFABRICACCI

ON DE PUERTAS Y

VENTANAS FABRICACI

1.760.000 4

TANGARIFE HENAO

CENAIDA

CRA. 16 CALLE 77 AVDA. SIMON LA

ROMELIA

D281101

3236427

FABRICACION PUERTAS,

VENTANAS Y

VENTANALES, REJAS Y SUS PARTES

2.000.000 4

CREDIALUMINIOS

MONCAR

CRA. 10 NRO. 32-21

SANTA CLARA D281101

HERRERA GIRALDO LADY

JOHANNA 3227041

COMPRA Y VENTA,

ELABORACION DE

ESTRUCTURAS EN ALUMINIO

950.000 1

METALICAS

OTALVARO

CRA 10 # 52-24

VILLA DEL CAMPO D281101

OTALVARO CARDONA FRANCISCO

JAVIER 3232933

ELABORACION DE

PUERTAS, VENTANAS 1.000.000 1

METALICAS JJ

ANDRES PEREZ

CLL. 10 NRO. 23-22

JAPON D289304 FELIX ANDRES PEREZ GUTIERREZ 3305950

CERRAJERIA, METALISTERIA EN

GENERAL

500.000 1

ACEROS GRICAR CRA 16 N° 29-110

CARMELITA D289905 NIETO ALVAREZ MARIA OMAIRA 3222736

FABRICACION CUBIERTAS EN ACERO INOXIDABLE Y

COCINAS INTEGRALES

15.000.000 6

MORLES SAFE CARRERA 16 # 19-11 AV. SIMON

BOLIVAR

D289908 MORALES ORTIZ JULIAN ALBERTO 3392627 FABRICACION DE CAJAS

DE SEGURIDAD 1.269.800 1

NIETO ALVAREZ

MARIA OMAIRA

CR 16 N° 29-110

CARMELITA D289905

3321275

FABRICACION CUBIERTAS

EN ACERO INOXIDABLE 15.000.000 6

INDUSTRIAS DINO'S CALLE 25 N 16-33 BARRIO MILAN

D289900 CASTRILLON RODRIGO 3225052

FABRICACION,

DISTRIBUCION Y COMERCIALIZACION DE

PRODUCTOS PARA MA

2.060.000 4

GIRALDO FLOREZ

JORGE HERNAN

CALLE 42 N 15-44

BUENOS AIRES D289900

3136624155

ARTESANIAS EN

ALAMBRE, JAULAS,

CANDELABROS, CANASTAS Y PARRILLAS

1.024.000 1

GRISALES LEON IVAN DARIO

CALLE 19 # 19-60 SANTA MONICA

D289900

3304349

CONSTRUCCION, VENTA Y

COMERCIALIZACION DE EQUIPOS Y

HERRAMIENTAS

11.456.000 1

COMPAÑIA MULTIACEROS S.A

CRA 16 # 9-49 L-6 D289900 MONTOYA PEREZ MIRYAM ASTRID 3300944

FABRICACION,COMERCIA

LIZACION Y EXPORTACION DE

CUBIERTAS EN ACERO

739.803.495 26

ALUMINIOS Y

DISEÑOS J.R

CLL 35 N? 13-74

GUADALUPE D289900 ALZATE RODAS ANA ISABEL 3322987

FABRICACION DE PUERTAS Y VENTANAS,

EN ALUMINIO

1.026.700 1

C.N.C. MECANIZADOS

DE PRECISION LTDA

CALLE 32 NRO. 10-

56 GUADALUPE D289900 RIOS RIOS MARIA GLADYS 3426609

DISEÑO Y ELABORACION

DE PIEZAS MECANICAS 103.640.000 6

117

FORMIACEROS

MZ 7 CS 23 VILLA DEL

CAMPO_DOSQUEB

RADAS

D289900 MUÑOZ RODRIGUEZ LEONARDO 343828

METALURGIA

ESPECIALACCESORIOS PARA VEHICULOS

932.760 1

TECNO RINES

SERVICIO

ESPECIALIZADO

CRA 9 N° 9-15 URB ACERO

D289900 YEPES LOPEZ NIDIA ESPERANZA 3302590

REPARACION DE RINES,

LAMINA Y PINTURA DE

VEHICULOS

1.030.000 3

MORALES ORTIZ

JULIAN ALBERTO

CRA 16 # 19-11 AV

SIMON BOLIVAR D289908

3392627

FABRICACION DE CAJAS

DE SEGURIDAD 1.269.800 1

ACEROS & FORMAS

DISEÑO Y CONSTRUCCION DE

EQUIPOS PARA LA

INDUSTRI

KM 2 VEREDA LA UNION SECTOR LA

CECILIA

D289900 MUÑOS GIRALDO LUZ ADRIANA 3128895 MANTENIMIENTO Y FABRICACION DE PARTES

PARA MAQUINAS

1.000.000 1

LABORATORIO DE

INYECCION TECNODIESEL

CARRERA 16 N 53-

06 SAN DIEGO D291105 GUILLERMO GARCIA SIMIJACA 3223400

REPARACION Y MANTENIMIENTO DE

MOTORES DIESEL,

REPUESTOS PARA MOTO

4.456.000 3

TECNI DISEL

CARRERA 16 N 77-

63 LOCAL 9 LA

ROMELIA

D291105 RODOLFO ROMERO GARCIA 3147692223

TALLER DE REPARACION

VEHICULOS

AUTOMOTORES, VENTA DE REPUESTOS

7.000.000 5

TECNODIESEL LIMITADA

AV.SIMON

BOLIVAR CRA 16 9-

68

D291105 CASTRILLON TRUJILLO EDUARDO 3306102

COMERCIALIZACION DE

MERCANCIAS ESPECIALMENTE EN EL

CAMPO TECNICO,

19.815.280.000 58

BOLSAS DE

POLIETILENO DE..

CALLE 51 # 15A-03

LOS NARANJOS D291900 JORGE MARIO DIAZ BETANCUR 3325433

FABRICACION REPUESTOS

METALMECANICOS 57.730.000 2

TALLER DE

REFRIGERACION

ALFONSO GUZMAN

CRA 15 NO 35-54 GUADALUPE

D291915 LUIS ALFONSO GUZMAN GALVIS 3225480 SERVICIO DE REPARACION DE NEVERAS

1.347.000 1

INDUSTRIA ALAIN MZA 2A CASA 1

LAURELES D291921 DIAZ VIVEROS ALAIN 3437802

TERMINACION DE BAJOS

DE ARIRE PARA FRENOS 10.364.000 2

EXTINTORES DEL

RISARALDA

MZ. E CASA 79 EL

ROSAL D291903 GALVIS MUÑOZ ERVIN RAUL 3282666

VENTA Y RECARGA DE

EXTINTORES 1.000.000 2

MUNDO LUZ CRA. 16 NRO. 8-136 D291900 MUNDO LUZ S.A.S. 3116029436

FABRICACION, DISEÑO, VENTA Y

COMERCIALIZACION DE

LAMPARAS

161.142.450 10

EXTINTORES DEL

RISARALDA Y DEL

EJE CAFETERO

MZ 7 CS 13 TULIPAN

D291903 CASTAÑEDA GALVIS DIEGO ALEJANDRO

3282666 RECARGA DE EXTINTORES 1.030.000 3

PROCOLSEG CALLE 21 NRO. 20-

16 LA PRADERA D291900 PROCOLSEG S.A.S. 3204014584

PRODUCIR Y

COMERCIALIZAR EQUIPOS

DE SEGURIDAD INDUSTRIAL

5.000.000 1

118

FUMIGACIONES TAMAYO

CLL 1 N 24-53 EL BALSO

D292111 MANUEL JOSE RUIZ TAMAYO 3257302

FUMIGACIONES A EMPRESAS-

FUMIGACIONES

PERSONALES Y AGRICOLAS

1.403.000 1

INDUSTRIA FUMIGUADANAS

CL 32 Nº 10-66

BARRIO

GUADALUPE

D292101 HECTOR TOLEDO BONILLA 343923

FABRICACION DE PARTES

PARA MAQUINARIA AGRICOLA E INDUSTRIAL,

REPA

75.006.280 7

FORMAL CALLE 8 N° 20-10 D292202 MEJIA HERNANDEZ LUIS CARLOS 3304179

ALQUILER, REPARACION,

MANTENIMIENTO Y

FABRICACION DE FORMALETA ME

4.000.000 1

MANTENIMIENTOS

INDUSTRIALES JESUS ALBEIRO GOMEZ

TRANSV 26 N° 44-25 D292200 GOMEZ CASTAÑO JESUS ALBEIRO 3232177

PRESTACION DE

SERVICIOS DE

MANTENIMIENTO, FABRICACION

COMERCIALIZ

1.030.000 1

INDUSTRIAS METALICAS DE

COLOMBIA INMECOL

LTDA

SUBCENTRO

INDUSTRIAL LA BADEA BODEGA 4

D292301 INDUSTRIAS METALICAS DE

COLOMBIA INMECOL LTDA 3303520

FABRICACION DE

ENVASES EN HOJALATA, DISEÑO

690.728.715 1

METALMECANICAS

DACFE

CARRERA 17 NO.

18-105 D292500

ESCOBAR RAMIREZ LUIS

FERNANDO 3306400

FABRICACION Y REPARACION MAQUINAS

SELLADORAS Y

EMPACADORAS DE

14.154.072 1

JAVAR S.A.S CRA 10 N 15-29 D292500

3306620

COMERCIALIZACION DE

MAQUINARIA PARA

ALIMENTOS

398.450.000 3

MERSATEX S.A CR 22 # 32-38 AV

LOS MOLINOS D292600 MERHEG SABBAGH JOSE FARID 3224836

FABRICACION DE EMPAQUE DE

POLIPROPILENO

5.422.183.000 50

MORENO MORALES NIRYAN DEL

SOCORRO

DIAG 42 # 10A-38

PLAYA RICA D292900

3439012

PLACAS DE HIERRO PARA

GRAVAR CUEROS 2.259.000 1

TALLER INDUSTRIAL

JIPG CRA 15 B NO. 58-23 D292901 PEREZ GIRALDO JORGE IVAN 3282626

FABRICACION Y REPARACION PARTES

INDUSTRIALES Y

AUTOMOTRICES

5.400.000 1

JALMI ACERO DIAGONAL 42 NO. 10A-38 PLAYA RICA

D292900 MORENO MORALES NIRYAN DEL SOCORRO

3439012 PLACAS EN HIERRO PARA GRABAR CUERO

2.259.000 1

ALEX COCINAS

INTEGRALEX

CRA 16 #18-58

AVENIDAD SIMON

BOLIVAR

D293001 DANIEL ALEXANDER MARIN

LIBREROS 3306437

FABRICACION DE

COCINAS INTEGRALES,

MUEBLES PARA BANO,

CLOSET YMUE

15.546.000 8

ALUMINIOS FINCA EL D293001 CASTAÑO CEBALLOS RONALD 3168777789 FABRICACION DE 987.000 2

119

MODULARES Y COCINAS

CARMELO PLAYA RICA

ANDRES COCINAS INTEGRALES Y ALUMINIOS

HIDALGO CHAVES

ANA CRISTINA

CRA. 16 NRO. 32-32

LA CARMELITA D293001

3228311

FABRICACION Y

COMERCIALIZACION DE COCINAS INTEGRALES

1.030.000 3

ASEA BROWN BOVERI

LTDA CALLE 16 Nº 15-124 D311003

3136500

FABRICACION DE

MOTORES, GENERADORES

Y TRANSFORMADORES

ELECTRICOS

149.591.000.00

0 360

MAELEC QUINTAS DE MILAN M 16 C 3

D311000 MONTOYA OSORIO LINA MARIA 3325595

FABRICACOION Y

COMERCIALIZACION DE PRODUCTOS ELECTRICOS

Y ELECTRO

24.300.000 3

ENERGIA AMBIENTAL

DE COLOMBIA S.A.S.

CRA. 21 NRO. 29-68

INT. 8 D311000 RAMIREZ ESPAÑA JUAN CARLOS 3223325

CONSTRUCCION DE

OBRAS DE INGENIERIA CIVIL

10.000.000 1

INDELPA S.A

CARRERA 16 # 8-

138 BARRIO

VALHER

D312000 WILLIAM RUIZ GRANADA 3303820

CAJAS CONEXION

ELECTRICA, CAJAS PARA INSTALACION DE GAS,

GABINETE

3.043.745.240 52

INPRELEC E.U CRA 16 Nº26-02 CC L BALALAIKA

LOCAL 4

D312000 SANCHEZ HINESTROZA ROBINSSO 3427893 DISENO Y CONSTRUCCION DE DISPOSITIVOS

ELECTRONICOS

6.736.600 1

BORNES DE

RISARALDA CALLE 8 N? 32-25 D314001 ABRAHAM ARIAS CASTANO 3436036 BORNES PARA BATERIA 5.338.000 2

REFRI-AIRE AV. STA MONICA N

18-47 PISO 3 D319003 VALENCIA PEÑA ALEJANDRO 3302890

INSTALACION,MANTENIMI

ENTO, REPARACION Y ASESORIA TECNICA

5.452.640 1

LA CLINICA DE SU

LICUADORA

CALLE 35 N 14-22

BARRIO GUADALUPE

D323000 ARANGO HOYOS JHON FREDY 3323621

REPARACION DE

ELECTRODOMESTICOS Y VENTA DE REPUESTOS

948.000 1

ESPINOSA LINARES

YACKELINE

CALLE 64 NRO. 16-

33 LA CAPILLA D331102

3216157600

IMPRESION Y VENTAS DE

BOLSAS, PLASTICAS Y DE PAPEL

1.036.400 1

AUTOGAS CRA 16 # 15-48 VALHER

D341005 AUTOGAS LIMITADA 3307000

INVESTIGACION

DESARROLLO FABRICACION

PRODUCCION

129.618.916 8

SIGMAGAS LIMITADA CARRERA 19 # 8-40

EL JAPON D341005 GARZON MARIN JAIME MANUEL 3399584

COMERCIALIZACION DE

EQUIPOS PARA GAS NATURAL, VEHICULAR

328.800.268 1

SOLO TRASMISIONES

CRA 4 NORTE # 18-

399 VTE LA

ROMELIA EL POLLO

D341006 JULIO CESAR MORENO 3154991138 REPARACION DE

TRANSMISIONES 1.029.000 2

120

FASECOL S.A CENTRO IND. EL

PARQUE BOD 7 D341000 HERNANDEZ G. PAULA ANDREA 3229174

FABRICACION DE PARTES, PIEZAS Y ACCESORIOS

PARA VEHIULOS

AUTOMOTO

509.692.000 1

INDUSTRIAS Y TALLERES

CROMETAL

URB. EL ACERO ZONA IND. LA

POPA

D342002 ARANGO VILLA MARIA ELENA 3300605

CARROCERIA METALICAS

PARA

CAMPEROS,CONVERSION DE VEHICULOS,

26.700.000 10

CARROCERIAS Y

FURGONES SAN

LAZARO NO. 2

CRA 16 # 79-46 LA ROMELIA

D342002 JAIRO RAMIREZ SERNA 3283889

FABRICACION Y

COMERCIALIZACION DE CARROCERIAS Y

FURGONES

25.956.000 10

METAL FORMING S.A TRANSVERSAL 10A

N 77D-61 D342000

ECHEVERRY RAMIREZ CARLOS

JOAQUIN 3281790

ELABORACION DE

MUEBLES METALICOS Y EN MADERA

1.291.725.116 36

LA MACARENA

CARROCERIAS Y

FURGONES

CRA 9 # 8-15

URBANIZACION EL

ACERO

D342002 ZAPATA MARIN DIANA CLEMENCIA

3300620

FABRICACION Y

REPARACION CARROCERIAS Y

FURGONES

30.800.000 4

BUSSCAR DE

COLOMBIA S.A.

CRA 16 N° 78-99 LA

ROMELIA D342002 BUSSCAR DE COLOMBIA S.A 3283728

FABRICACION Y VENTA

DE TODO TIPO DE CARROCERIAS

1.115.000.000 60

SOLOMOFLEX

INDUSTRIAS & MANUFACTURAS

CALLE 9 N 2-245 LA

BADEA D343000 YESID ROMERO 3303710

FABRICACION DE PARTES,

PIEZAS Y ACCESORIOS AUTOMOTORES

1.397.910.000 100

INTEGRANDO LTDA CALLE 38 # 12-01 GUADALUPE

D359103 GAVIRIA SANTACOLOMA GERMAN 3152324

FABRICACION Y

COMERCIALIZACION DE PARTES PARA

MOTOCICLETAS FABRI

9.904.323.623 237

JOSE HUBER DAVILA GALLEGO

AV.TURIN LA BADEA#5-30

D359100

3300085

IMPORTACION DE

INSUMOS,ACCESORIOS Y REPUESTOS PARA LA

FABRICA-

12.000.000 1

CONALPARTES CCIAL METROPOLITANO

BADEA B5

D359103 CONALPARTES S.A. 3300423 DISTRIBUCION AL POR

MAYOR DE LUBRICANTES 1.536.724.000 15

BICICLETAS SPRINT AV TURIN LA BADEA # 5-30

D359202 JOSE HUBER DAVILA GALLEGO 3300085

IMPORTACION DE

INSUMOS,ACCESORIOS Y REPUESTOS PARA LA

FABRICACION

12.000.000 3

BICICLETAS MILLER PEREIRA

CALLE 8 NRO. 23-18 EL JAPON

D359202 MAURICIO CARDONA CANO 3300106 FABRICACION DE MARCOS PARA BICICLETAS

155.416.600 3

CICLO CARIBE

CONCORD ALLOY

CRA 16 N.29-00

BALALAIKA D359202 CARDONA CARMONA CONRADO 3224649

FABRICACION DE MARCOS

Y RINES PARA BICICLETAS 61.763.000 14

CICLORTIZ ALMACEN CRA 16 # 44-56 AV.CENTRAL

D359200 ORTIZ CORREA DIANA MARCELA 3225637 VENTA DE BICICLETAS Y ACCESORIOS

1.067.000 1

121

CICLO NINJA CALLE 19 # 9-42 JAPON

D359202 BERMUDEZ LOPEZ IDELBRANDO 3305383 TALLER DE BICICLETAS 1.000.000 1

GARCIA RAMIREZ FLOR MARIA

ZONA IND. LA MACARENA BOD. 7

D359902

3305455

FABRICA DE VELAS Y

VELONES AL POR MAYOR Y DETAL, VENTA DE

PRODUCT

12.644.000 4

MUEBLES CARLOPEZ CALLE 8 N° 6-176 D361100 MUEBLES CARLOPEZ Y CIA LTDA 3300312

FABRICACION E

INSTALACION DE

PUERTAS CLOSETS Y

MUEBLES

655.347.000 3

MUEBLES BOVEL CARRERA 17 N| 13-39

D361100 MUEBLES BOVEL LTDA 3433050 FABRICACION DE MUEBLES DE MADERA

1.965.927.139 102

INDUSTRIAS METALICAS PEREIRA

N1

CRA 10 # 42-14

PLAYA RICA D361100 WALTER CORTES ARISTIZABAL 3438744

FABRICACION DE

MUEBLES METALICOS Y

DE MADERA VIDRIOS PLANOS

19.342.000 4

MUEBLES STANDAR MZ J CS 19 BR LA

ESNEDA D361100 MARIA ESNEDA HERRERA GAVIRIA 3253587

FABRICACION DE

MUEBLES 62.238.000 1

MUEBLES BL CALLE 64 # 17-30 D361100

3282047 FABRICACION DE

MUEBLES EN MADERA 400.000.000 85

MULTIDISENOS CRA 14 # 46-02 D361100 JUAN DIEGO RESTREPO PEREZ 3225252 FABRICACION DE

HUACALES EN MADERA 32.332.000 14

MUEBLES YOLY TRANS 5 # 11-BD-27 LA BADEA

D361100 YOLANDA HINCAPIE LOPEZ 3308713

REPARACION Y

FABRICACION DE

MUEBLES

35.550.000 7

MARIA ESNEDA HERRERA GAVIRIA

MZ J CS 19 LA ESNEDA

D361100

3253587 FABRICACION DE MUEBLES

62.238.000 1

MUEBLES Y

RESTAURACIONES DAHIANA

CRA 16 # 67-13 STA

TERESITA D361100

NELSON ANTONIO JARAMILLO

CORREA 3393786

FABRICACION Y

RESTAURACION DE MUEBLES

1.162.000 1

MUEBLES Y

CREACIONES CORTES

CRA 16 N 51-13 LOS

NARANJOS D361100

CORTES ROMAN ROBERTO

ANTONIO 3228197

FABRICACION DE TODO

TIPO DE MUEBLES EN

MADERA

670.000 1

MUEBLES SANTA CR 16 # 78-95 LA

ROMELIA D361100 MUEBLES SANTA HNOS S.A.S. 3283875

FABRICACION Y

COMERCIALIZACION DE

MUEBLES DE MADERA EN GENERAL

56.265.000 20

CASA MUEBLE EL

CARPINTERO

CRA 10 N 42A - 14

LOCAL 3 D361100 ACEVEDO VALLEJO IVAN DE JESUS 3392613

FABRICACION Y

REPARACION DE

MUEBLES DE MADERA EN GENERAL

912.000 1

EBANISTERIA EL

ARBOLITO

CRA 16 # 30-30

FRENTE A LA ROSA D361100 BEDOYA OBED ANTONIO 3325962

FABRICACION Y

REPARACION DE

MUEBLES EN MADERA

1.032.300 1

122

MULTIDISEÑOS

PUNTO DE VENTA

AV SIMON

BOLIVAR # 26-02 LOCAL 11

D361100 JUAN DIEGO RESTREPO PEREZ 3231171

COMERCIALIZACION DE

MUEBLES DECORATIVOS PARA EL HOGAR

9.878.000 1

MUEBLES ARTECO KM 7 VIA LA ROMELIA EL

POLLO

D361100 OCAMPO ARBOLEDA LUCERO 3321522

FABRICACION,

COMERCIALIZACION,

DISTRIBUCION,EXPORTACION E IMPORTA

7.800.000 3

AGENCIA DE MADERAS EL BOGA

CALLE 9 NO 2-61 LA BADEA

D361100 GIRALDO DE JARAMILLO REGINA 3305532

VENTA DE MADERAS EN

GENERAL FERRETERIA Y MATERIALES PARA

CONSTRUC

22.862.000 4

MUEBLES Y REPISAS CRA 14A # 46-19

LOS NARANJOS D361100 ARIAS GOMEZ OSCAR 3438756

REPARACION DE

MUEBLES ARTESANIAS 1.030.000 2

REPARACION Y

MUEBLES MELI

CRA 16 N 59-68 STA

TERESITA D361100 PINEDA RODAS MONICA 3393187

REPARACION Y MUEBLES

- FABRICACION 1.028.000 3

VICENTE LOPEZ

NARSES

TRANSV 5 N 8-16

LAS AROMAS D361100

3300310 VENTA DE MADERAS 20.124.815 3

DECORASION

MUEBLE Y ARTE

CRA 16 N 41-17

BUENOS AIRES D361100 MORALES DUQUE YEISON ANDRES 3157332249

REPARACION DE

MUEBLES DE MADERA 900.000 4

JARAMILLO GIRALDO

FRANCISCO JAVIER

CLLE 9 # 3-94 LA

BADEA D361100

3306671

FABRICACION DE

MUEBLES Y ACCESORIOS DE MADERA

816.000 1

GALERIA DECO

KM 7 VIA LA

ROMELIA EL POLLO

D361100 BERMUDEZ CUARTAS CATALINA 3321540

FABRICACION Y

COMERCIALIZACION DE MUEBLES

30.130.000 1

PROYECTOS &

ESTILOS SOCIEDAD POR ACCIONES

SIMPLIFICADAS

CRA. 10 NO. 42-28 BRR PLAYA RICA

D361100 GAITAN BEDOYA JORGE ELIECER 3399992

FABRICACION DE

MUEBLES PARA EL HOGAR, FABRICACION DE

MUEBLES PARA

40.976.000 1

MUEBLES RUSTICOS

J.R.

CALLE 8 N° 34 40 B/

JAPON D361100 VALENCIA CORREA JOSE RENE 3648067

FABRICACION DE

MUEBLES EN MADERA

CON HIERRO FORJADO

953.500 1

MUEBLES DIAN@

NRO. 1

CALLE 3 N 21-18 EL

BALSO D361101 CORTES LOPEZ DIANA MARIA 3395110

FABRICACION Y

REPARACION DE MUEBLES

1.030.000 1

REPARACION

ARENAS

MZ 16 CASA 8A

CAMPESTRE D D361100 ARENAS ARANGO RODOLFO 3122771373

RESTAURACION DE

MUEBLES EN MADERA 1.020.300 1

CORTES ROMAN

ROBERTO ANTONIO

CRA 16 N° 51-13

LOS NARANJOS D361100

3228197

FABRICACION Y REPARACION DE TODO

TIPO DE MUEBLES EN

MADERA

670.000 1

MUEBLES GIRALDO VILLA

CALLE 9 NRO. 3-94 LA BADEA

D361100 GONZALEZ BETANCOURT ALBA YURI

3177247585 TALLER DE EBANISTERIA Y CARPINTERIA

1.020.000 1

TAPICERIA Y

REPARACION JARAMILLO

CALLE 8 N 22-21 EL

JAPON D361100 GUILLERMO JARAMILLO ALVAREZ 3147693112

REPARACION DE

MUEBLES 518.000 1

123

GARCIA SALAZAR

JULIAN

PARQUE INDUSTRIAL LA

BADEA MANZ 2 B3

D361100

3304554 REPARARCION Y

TAPICERIA DE MUEBLES 2.383.720 5

COCINAS Y DISEÑOS CRA 21 # 18-02 D361100 GONZALEZ ARANGO BEATRIZ

EUGENIA 3216195642

EXIBICION DEMUEBLES Y COCINAS INTEGRALES,

BAÑOS, PUERTAS Y

HERRAJ

1.000.000 2

DISEÑOS LUCAS CRA 21 # 11-03

AURORA BAJA D361100 LUNA GUTIERREZ DORIS 3301242

FABRICACION Y

COMERCIALIZACION DE

MEZONES PARA BAÑO Y

COCINA

1.000.000 1

PINEDA RODAS

MONICA

CALLE 73A N 19-56

DIVINO NIÑO D361100

3287421

REPARACION Y MUEBLES

– FABRICACION 1.028.000 3

LONDOÑO ORTEGA

HENRY

CRA 17 N° 45-28

SAN FERNANDO D361100

3104245053

FABRICACION Y

REPARACION DE MUEBLES MDF

950.000 1

MUEBLES MARY

CIELO

CLL 12 # 21-03

LOCAL 3 AURORA BAJA

D361100 PULGARIN CARDONA JENRY 3154319030 FABRICACION DE

MUEBLES EN MADERA 7.000.000 1

BUITRAGO CARDONA

AMALIA

CRA 16 # 67-13

SANTA TERESITA D361100

3393786

FABRICACION Y

RESTAURACION DE MUEBLES

2.000.000 2

ARTE Y MADERA H.M CALLE 9 # 3-94 LA

BADEA D361100 YEPEZ DE MAPE LUZ ELENA 3216459003

FABRICACION DE

MUEBLES EN MADERA 1.029.000 1

OSORIO RUIZ GLORIA NANCY

CALLE 1 # 21-07 EL BALSO

D361100

3184976572 FEBRICACION DE MUEBLES EN MADERA

1.027.000 1

OFI ARCHIVO LTDA LA BADEA SUBCTRO IND BG 2

D361200 OFI ARCHIVO LIMITADA 3260000

FABRICACION DE

MUEBLES E INDUSTRIA

MANUFACTURERA

883.339.000 12

PERSIANAS

PANORAMA CALLE 8 # 13-20 D361200

3307888

ELABORACION Y

COMERCIALIZACION DE

PERSIANAS,

COMERCIALIZACION DE

5.467.516.652 132

BASE DE DATOS EMPRESAS DEL SECTOR METALMECANICO PEREIRA

RAZON SOCIAL DIRECCION

COMERCIAL

CODIGO

CIIU REPRE.LEGAL TELEFONO ACTIVIDAD ECONOMICA

TOTAL

ACTIVO

PER.

OCUP.

EXCO COLOMBIANA

S.A.

KILOMETRO 11 VIA

CERRITOS 281100 MIGUEL BALLESTEROS ENCISO 3379538

FABRICACION DE TUBERIA

METALMECANICA.

22.388.421.000 92

INGENIAR

INOXIDABLES

CARRERA 13 No. 27

21 AVENIDA 30 DE

AGOSTO

289900 JOSE ALEXANDER OSORIO SANTA 3295597

DISENO, ASESORIA, ELABORACION,

COMERCIALIZACION Y

DISTRIBUCION DE ELEMENTOS Y

MAQUINARIA EN ACERO

207.000.000 15

124

INOXIDABLE Y MATERIALES SUSTITUT

CREDI ALUMINIOS CARRERA 7 32 67 281100 MARTHA NIDIA IDARRAGA

RAMIREZ 3293715

FABRICACION Y COMERCIALIZACION DE

ESTRUCTURAS EN

ALUMINIO ARQUITECTONICO,

IMPORTACION Y

EXPORTACION DE ALUMINIO EN PERFILES,

ICOPO

39.250.000 8

TAMECO LTDA. CALLE 17 No. 14 11 273100 JUAN CARLOS TORRES RIOS 3253332

FUNDICION DE METALES.

CONSTRUCCION DE ESTRUCTURAS

METALICAS.

FABRICACION DE MAQUINARIA AGRICOLA E

INDUSTRIAL.

FABRICACION DE MOBIL

41.456.000 2

POLICARBONATOS Y

ACABADOS

CARRERA 24 No. 17 E 21 BARRIO

BOSTON

273202 SALAMANCA AMEZQUITA

WBEIMAR ALEJANDRO 3160328

CUBIERTAS EN

POLICARBONATO,

VENTANERIA EN ALUMINIO Y VIDRIO.

4.000.000 2

#N/A

AVENIDA DE LAS

AMERICAS No. 44

51 CASA No. 101 ALTOS DE TANA

289303 GERMAN YEPES VELASQUEZ 3141721

COMPRA EN EL PAIS,

FABRICACION Y VENTA DE HERRAMIENTAS

MANUALES,

ELECTRONICAS Y ACCIONADAS POR AIRE O

POR FULMINANTES

INDUSTRIALES

219.509.943 0

INDUSTRIAS

ESTACION LTDA.

CARRERA 16 18 -

62 273100 ARIAS OROZCO ABEL 3339887

INDUSTRIAS METALMECANICA,

PRODUCTOS DE HIERRO

FUNDIDO

619.316.000 8

TALLER ASGA CARRERA 11 BIS No. 11 68

289203 GOMEZ DE SANCHEZ MARIA OLIVIA

3346854

SERVICIO DE TORNO,

SERVICIO DE SOLDADURA

ELECTRICA.

1.800.000 1

TALLER PRECISION CALLE 24 11 60 289203 DUQUE BERRIO ALONSO 3335023 SERVICIO DE TORNO 1.970.000 0

METALICAS ROMAN CARRERA 11 No. 33

33 289915 CARDONA SALDARRIAGA SOFIA 3366073

FABRICACION DE CAJAS METALICAS PARA

CONTADORES

ELECTRICOS, TABLEROS Y GABINETES, CAJAS

METALICAS EN GENERAL,

22.000.000 3

125

DUCTOS Y BANDEJAS, PO

METALICAS CIRO PEREIRA

CARRERA 11 No. 26 20

281101 CIRO TIBAQUIRA LUIS FERNANDO 3350293

ELABORACION Y REPARACION DE

PUERTAS, VENTANAS,

REJAS, ESTRUCTURAS METALICAS.

1.030.000 0

NACIONAL DE

ALUMINIOS

CALLE 20 No. 10 50

Y 10 52 273202 RUIZ LOPEZ JESUS ANTONIO 3331097

COMERCIO AL DETAL DE

PERFILERIA EN ALUMINIO. 3.605.000 0

#N/A CARRERA 10 BIS

No. 28 B 60 281101 GUTIERREZ RINCON WILLIAM 3363513

FABRICACION PUERTAS, VENTANAS, CANALES

METALICOS, DISENO

ARQUITECTONICOS, FABRICACION

PRODUCTOS METALICOS.

1.130.000 0

METALMECANICAS

PEGASO

CALLE 19 BIS No. 16

11 281101 MEZA HENAO JULIO EDUARDO 3346291

FABRICACION DE

PUERTAS, REJAS, VENTANAS,

TROQUELADOS DE

LAMINA.

6.632.690 0

DOBLADORA LA

AVENIDA CALLE 9 No. 8 76 289205 GUEVARA AGUIRRE ISABEL 3344182 DOBLAR LAMINA. 1.030.000 1

WILLCARS

CARRERA 23 No. 13 12 TORRE 1

APARTAMENTO

901

272907 SALAZAR HINCAPIE CARLOS

ALBERTO 3212487

TRABAJOS TERMINADOS

EN ALUMINIO 2.000.000 1

ALUMINIOS UNO-A CARRERA 10 No. 28

24 281101

GOMEZ OSORIO GERARDO

ANTONIO 3294822

FABRICACION DE PUERTAS, VENTANAS,

REJAS, PASAMANOS Y

TODO LO RELACIONADO

CON EL ALUMINIO

ARQUITECTONICO.

2.020.000 0

METALICAS GARCIA MANZANA 25 CASA 18 SAN FERNANDO

CUBA

281101 GARCIA ZULUAGA DIEGO DE

JESUS 3271640

ELABORACION DE PUERTAS, REJAS,

VENTANAS, PASAMANOS.

1.030.000 0

DEPOSITO DE HIERRO

LLANO GRANDE CALLE 57 No. 3 23 271000 ARIAS OROZCO MARIO 3268027

VENTA DE HIERRO

PLATINAS Y ACEROS Y TODO LO RELACIONADO,

SERVICIO DE CORTE DE

PLATINAS Y ACEROS Y TODO LO RELACIONADO.

17.500.000 1

ALUMINIOS DE

OCCIDENTE

CARRERA 2 No. 37

27 272904 CORREA FORERO LUIS HERNAN 3263917

FABRICACION DE

ALUMINIO ARQUITECTONICO.

1.500.000 0

TALLER GUERRERO CALLE 44 No. 8 B 289203 GUERRERO TAPIERO LUIS 3365930 SERVICIO DE CERRAJERIA 1.910.000 0

126

16 ORLANDO Y TORNO DENTRO DEL LOCAL.

TECNOESTRUCTURAS

METALICAS E

INGENIERIA.

CARRERA 9 No. 9 36

281100 GIRALDO CARDONA JORGE HUGO 3330335

FABRICACION DE

PUERTAS, VENTANAS, REJAS, FABRICACION DE

ESTRUCTURAS

METALICAS, CALCULO, DISENO Y CONSTRUCCION

DE ESTRUCTURAS METAL

70.745.627 2

TALLER

GALVANIZADOS PEREIRA

CARRERA 26 No. 17

30 CIUDAD JARDIN 289201 OSPINA FRANCO OSCAR ANTONIO 3214459

SERVICIO DE

GALVANIZADO. 5.000.000 1

METALICAS I.G.N. VIA PRINCIPAL

ALTAGRACIA 281101 GUTIERREZ NORENA IVAN 3234654

FABRICACION PUERTAS Y

VENTANAS. 1.030.000 0

TALLER DE SERVICIOS JACO

CARRERA 12 24 81 289203 CIFUENTES ORTIZ JAVIER 3359737

SERVICIO DE TORNO, SERVICIO DE FRESADORA,

SERVICIO DE PRENSA HI-

DRAULICA, SERVICIO DE SOLDADURA.

0 3

#N/A CALLE 24 15 - 37 281200 CHIU SHUN TE 3447031

FABRICACION DE

PUERTAS AUTOMATICAS, TANQUES DE ACEROS

INOXIDABLE.

45.602.000 0

DOBLADORA M.G. CARRERA 24 No. 73 06

289205 MUÑOZ GUTIERREZ MARGARITA DE JESUS

3376060 SERVICIO DE DOBLADORA.

5.861.000 2

FORJADOS LA 11 CARRERA 11 No. 11

65 271000

MARTINEZ CASTELLANOS JOSE

ARIEL 3358299

SERVICIO DE FRAGUA,

ARREGLO DE

HERRAMIENTAS, PUNZONES.

1.318.000 5

DECORPLAC CARRERA 5 No. 27

37 281100 OLAYA MURCIA OMAR 3266200

FABRICACION DIVISIONES

PARA BAÑOS, CIELO RAZO EN ICOPOR Y ACRILICO,

PUERTAS, VENTANAS Y

REJAS.

34.500.000 1

METALICAS SIGLO

XXI

MANZANA 9 CASA

17 HEROES 281101 INTRIAGO BAZURTO VICTOR HUGO 0

FABRICACION DE PUERTAS METALICAS Y

OTROS.

1.030.000 0

INCOMETAL CARRERA 11 3 - 45 281100 ESTRADA SANCHEZ GUILLERMO 3312245

METALMECANICA, HERRAJES, ESTRUCTURAS

METALICAS, PUERTAS

METALICAS

7.300.000 0

LLAVES POCHOLO CALLE 16 No. 8 26 289304 CASTAÑO NARANJO LUCIANO 3333690 CERRAJERIA. 1.000.000 2

#N/A

MANZANA 11 CASA

18 BOQUIA

PARQUE

INDUSTRIAL

289101 VILLAMARIN ACEVEDO YURY

LORENA 3268514

TALLER DE CERRAJERIA,

PUERTAS, VENTANAS,

BRONCE, ALUMINIO,

PASAMANOS, HIERRO

898.900 0

127

FORJADO.

TORNO Y FRESA

LTDA. CALLE 23 No. 12 51 289303

3353783

SERVICIO DE TORNO SERVICIO DE FRESADORA

REPARACION DE PIEZAS

METALICAS MANTENIMIENTO DE

MAQUINAS.

36.722.761 3

TALLER DE

SOLDADURA Y PINTURA NUEVO SOL

MANZANA 11 CASA

239 SAN MARCOS CUBA

289204 GALLEGO GIRALDO LUZ ELENA 3441015 SOLADADURA Y PINTURA. 1.696.000 1

CONSTRUMETALICAS DE COLOMBIA

CALLE 21 No. 10 77 LOCAL 02

281100 VALENCIA OCAMPO ALEJANDRO 0

FABRICACION DE

PUERTAS, VENTANAS Y REJAS, ELABORACION DE

ELEMENTOS EN FORJA,

HIERRO, FABRICACION DE ESTRUCTURAS, PUENTES,

ETC.

6.700.000 0

ALUMINIOS SANTI CARRERA 6 No. 29

24 PISO 1 281100 MORENO BUYUGUE JOSE HELY 3260494

ELABORACION DE

PUERTAS Y VENTANAS. 1.500.000 1

ARTESANIAS MARY

LUZ CARRERA 17 17 55 273100 ROMAN RUIZ MARY LUZ 3240966

ELABORACION

CANDELABROS FORJADOS

EN HIERRO, PRODUCTOS DE ORNAMENTACION.

4.129.000 2

CROMADOS

UNIVERSAL

CARRERA 12 No. 13

54 289200

GUZMAN RICAURTE RICARDO

ANTONIO 3334868

SERVICIOS DE

CROMADOS. 1.500.000 4

METALICAS CELIS

PEREIRA

CARRERA 11 BIS

No. 13 24 281100 CELIS ARRUBLA MAURICIO 3338195

ELABORACION Y REPARACION DE PUERTAS

Y VENTANAS METALICAS

ENTRE OTRAS.

3.500.000 3

#N/A CARRERA 6 No. 6

63 289300 JARAMILLO VALENCIA ALEYDA 3358844 CERRAJERIA. 1.515.000 0

METALICAS DIAZ

REINOSO CARRERA 9 9 - 66 281100 DIAZ OSPINA RODRIGO 3257959 CERRAJERIA. 5.051.000 0

ALUMINIOS LA 33 CARRERA 2 33 65 289300 ALVAREZ OSPINA NORBERTO 3292609

SERVICIOS DE

MATALISTERIA EN

GENERAL, SERVICIOS DE HORNAMENTACION EN

ALUMINIO EN GENERAL.

1.244.000 0

CALERO

IMPORTACIONES

CARRERA 11 BIS

No. 38 113 LOCAL 2 281100 CARDONA MURIEL LUZ EMILIA 3362145

IMPORTACION DE

INSUMOS ELECTRICOS, SERVICIO DE

INSTALACION Y

MANTENIMIENTO, FABRICACION DE

9.280.000 0

128

PRODUCTOS METALICOS PARA USO ESTRUCTURA

TALLER ARIAS CALLE 19 No. 15 75 281100 ARIAS FRANCO PATRICIA 3340208

CURVADURA DE TUBOS DIFERENTES CALIBRES,

SOLDADURA ELECTRICA,

REPUJADOS EN LAMINA, REPARACIONES VARIAS.

1.527.000 1

METALICAS

RESTREPO PEREIRA

MANZANA 8 CASA

16 SECTOR D

CIUDADELA DEL CAFE

289900 RESTREPO SUAREZ ADRIAN 3297143 FABRICACION Y REPARACION DE PUERTAS

Y VENTANAS METALICAS.

3.600.000 1

METALICAS FERMAR CARRERA 9 29 09 289204 MARIN RAMIREZ FERNANDO 3290320 TALLER DE SOLDADURA. 1.031.000 0

#N/A

CARRERA 27 No. 16

39 EDIFICIO BALCONES DEL

JARDIN

APARTAME

289900 ALMECIGA RINCON DORIS MARIA 3212806

CARPINTERIA METALICA,

ALUMINIO,

ESTRUCTURAS, REMOLQUES, PARTES

PARA REMOLQUES,

DISEÑO, FABRICACION Y COMERCIALIZACION.

19.520.000 0

ALUMVIDRIOS DEL

OTUN

CARRERA 9 No. 8

53 COROCITO 289900 OCAMPO HOYOS SULDERY 3254519

FABRICACION DE

ARTICULOS EN ALUMINIO Y VIDRIO.

1.030.000 0

METALICAS

CENTENARIO CALLE 25 BIS 15 89 281100 RINCON LEVIN BLADIMIR 3256651

SERVICIO DE

METALISTERIA Y ORNAMENTACION.

1.546.000 0

CONSTRU ACEROS Y

LAMINAS

MANZANA 16 CASA

2 LOCAL 2

COMUNIDAD LA

CAMPIÑA 2500

LOTES CU

281100 BURITICA PINEDA ELDER 3208300

VENTA DE EQUIPOS EN ACERO INOXIDABLE,

VENTA DE EQUIPOS EN

LAMINA.

1.200.000 1

ACEROS & ALUMINIOS DEL

CAFE

CARRERA 9 No. 29

37 271000 ROA CALVO DIANA MARCELA 3291953

ENSAMBLAJE Y MANTENIMIENTO DE

ACERO Y ALUMINIO.

1.030.000 1

CARPINTERIA Y

EBANISTERIA J.P.

CARRERA 25 No. 75

B 87 CUBA 289300 PINEDA JORGE 3208004

FABRICACION DE

MUEBLES. 2.000.000 2

FORJADOS YULY

MANZANA 13 CASA

394 LAS MERCEDES

CUBA

281100 GRISALES ROJAS OSCAR 3121266 TALLER DE HIERRO FORJADOS

1.140.000 0

MULTICARS DE PEREIRA

CALLE 19 No. 16 52 289200 OSORIO GALLEGO JHON FREDY 3336955 MECANICA GENERAL PARA VEHICULOS.

1.030.000 1

FORJADOS VULCANO CARRERA 8 No. 7

77 289204 MONTES MAFLA JHON JAIRO 3255836

SERVICIO DE SOLDADURA

Y SERVICIO DE FRAGUA. 1.450.000 1

129

METAL INOX PEREIRA

CALLE 4 No. 11 21 BARRIO MODELO

289900 MOLINA TORO JORGE IVAN 3355234

TALLER DE METAL MECANICA,

FABRICACION DE PIEZAS

DE ACERO INOXIDABLE Y OTROS.

2.242.000 1

MECANIZADOS Y REPUESTOS

INDUSTRIALES S.A

KILOMETRO 11 VIA

CERRITOS ENTRADA No. 7

EXCO

COLOMBIANA S.A

289900 JESUS ANTONIO TORO CARDONA 3379541

FABRICACION Y

REPARACION DE PIEZAS Y

REPUESTOS

INDUSTRIALES.

5.600.000 0

METALICAS SAN

MARCOS PEREIRA

MANZANA 2 CASA 21 BARRIO SAN

MARCOS

289900 BEDOYA JARAMILLO LUIS

FERNANDO 3235730

TALLER DE ORNAMENTACION

METALICA

2.030.000 1

TALLER INDUSTRIAL

LA 12

CARRERA 12 No. 28

26 289903

JARAMILLO ALZATE MARTHA

ISABEL 3266116

FABRICACION DE TORNILLOS, ARANDELAS

DE MAQUINARIA EN

GENERAL.

2.073.000 0

MUEBLES Y ESTILOS

S.M

MANZANA 4 CASA 8 BARRIO BELLO

HORIZONTE CUBA

289302 MARTINEZ TALERO SANDRA

MILENA 3275338

ELABORACION DE MUEBLES DE MADERA

PARA EL HOGAR Y LA

OFICINA.

1.030.000 1

INDUEQUIPOS. COL CALLE 12 No.6 44 289204 TIMARAN MONTILLA ANIBAL 3148820

REPARACION DE ESTUFAS

A GAS Y SOLDADURA

ELECTRICA.

1.500.000 1

LLAVE COLOR CARRERA 7 No. 26

60 289913 GUERRERO RUIZ GLORIA PATRICIA 3368619 ARTESANIAS DE METAL. 1.121.000 1

VIDRIOS Y

ALUMINIOS DEL RISARALDA

CARRERA 6 35 12 272904 CARDONA BEDOYA MARTHA

LUCIA 3364530 TALLER DE ALUMINIO. 1.293.000 1

TALLER DACAR N°2 CARRERA 6 No. 11

35 289200

CARDONA CORREA CRISTHIAN

DARIO 3341420

SERVICIOS DE MECANICA

EN GENERAL. 1.030.000 0

METALICAS EL

PELUDO CALLE 29 No. 6 64 281101 GOMEZ LOZANO MARCO AURELIO 0

TALLER DE REPARACION

Y PINTURA DE

ELEMENTOS METALICOS

DE USO RESIDENCIAL.

1.030.000 0

CAS-METAL

CARRERA 12 No. 43

E 31 VEREDA EL

PORVENIR VIA LA FLORIDA

281100 CASTRO GARCIA ARIEL AUGUSTO 3245976

COMPRA Y VENTA DE

ESTRUCTURAS

MODULARES Y EQUIPOS DE MEDICION.

1.030.000 0

SERVISOLDAR CARRERA 17 BIS 17 B 26

289204 ECHEVERRI ARIAS LICINIA 3356181

SERVICIOS DE

SOLDADURA PARA

VEHICULOS EN GENERAL.

5.100.000 2

METALICAS

VALENCIA

CARRERA 36 D 72

02 281100

VALENCIA BLANDON FABIAN

AUGUSTO 3124480

ELABORACION DE

PRODUCTOS METALICOS

Y DE HIERRO, ELABORACION PUERTAS,

VENTANAS, REJAS ETC.

1.585.000 0

130

ESTRUCTURAS METALICAS.

ALMACEN Y TALLER

TYSON

MANZANA 35 CASA 651 BARRIO LOS

CRISTALES

289204 RUIZ GARZON ANCIZAR 3371588 SOLDADURA Y REPARACION DE

MAQUINARIA.

1.430.000 0

FORJADOS Y ESTILOS

CALLE 37 6 B 18

BARRIO 1 DE

FEBRERO

281100 GOMEZ CRUZ JOSE WILLIAM 3293500

SERVICIOS GENERALES

CERRAJERIA METALICA Y

ALUMINIO.

1.555.000 1

METALICAS

RESTREPO LA 10

CARRERA 10 No. 10

45 281100

RESTREPO BATERO CARLOS

ANDRES 0

FABRICACION DE

PUERTAS METALICAS, VENTANAS Y REJAS.

3.000.000 1

#N/A MANZANA 7 CASA

6 CIUDAD BOQUIA 281100 JOSE LIBER GARCIA MARULANDA 3366759

FABRICACION Y

COMERCIALIZACION DE

PUERTAS, VENTANAS Y ESTRUCTURAS

METALICAS.

2.000.000 0

METALICAS M Y M CARRERA 6 No. 30 01

281101 MESA OSPINA MYRIAM 3260580 METALICAS BASICAS. 1.300.000 2

#N/A

FINCA LA

AUSTRALIA VEREDA

SARDINERO

281101 HEREDIA ARICAPA JOSE ELIDER 0 VENTA Y DISTRIBUCION DE PANELA.

1.030.000 0

SOLDADURAS

ESPECIALES HUMBERTO

MANZANA 7 CASA

4 LOS HEROES 2500 LOTES CUBA

289204 SANCHEZ VELASQUEZ HUMBERTO 0

SOLDADURAS Y

ACOBALADA DE RINES DE MOTO.

1.030.000 0

MI TORNO CARRERA 25 No. 67

23 289200 BETANCUR CALLE JOHN JAIRO 0 SERVICIO DE TORNO. 3.000.000 0

ARTE EN BRONCE

MANZANA 30 CASA

1 SECTOR B PARQUE

INDUSTRIAL

289101 GONZALEZ QUINTERO EDISON DARIO

0

TALLER DE CERRAJERIA, PUERTAS , VENTANAS,

BRONCE, ALUMINIO,

PASAMANOS, HIERRO FORJADO.

0 0

TALLER MAKEKO CARRERA 25 A No.

64 C 11 289204

SANCHEZ CORRAL GERMAN

AUGUSTO 3372065

TALLER LAMINA Y

PINTURA, SOLDADURA EN GENERAL.

1.030.000 1

TALLER Y ACCESORIOS DUVIOS

CALLE 65 No. 25 39

BRISAS DE

CONSOTA

289303 VILLEGAS OSORIO JOSE DUVIER 0 TALLER DE MECANICA. 1.030.000 0

SERVICIO DOBLADORA

AVENIDA

PRINCIPAL CUBA

#65-05

289205 FRANCO RESTREPO JAIRO DE JESUS

3375110

SERVICIO DE DOBLAJE DE

LAMINA COLLROLD Y

GALVANIZADA.

2.500.000 2

METALICAS G Y S

CALLE 73 No. 24 B

35 PARQUE LOS

LEONES

281100 GUERRA ISAZA LUIS EDUARDO 3203941

FABRICACION DE

PUERTAS METALICAS,

VENTANAS Y REJAS.

10.300.000 0

MONTAJES VEREDA MUNDO 289204 PAREJA TABORDA YANETH 3356329 MONTAJES INDUSTRIALES 1.500.000 0

131

INDUSTRIALES PAREJA

NUEVO FINCA EL TESORITO

ALCIRA

#N/A

CALLE 48 No. 19 20 CASA 155 A

CONJUNTO

ANDALUCIA AVENIDA S

281100 ELIANA RAMIREZ CARMONA 3201718

FABRICACION DE

ARTICULOS PARA OBRAS DE CONSTRUCCION

INCLUIDAS LAS PUERTAS,

VENTANAS Y SUS MARCOS, PERSIANAS DE

ALUMINIO Y DEMAS. A

1.000.000 0

FORJADOS Y

CARPINTERIA

METALICA AM

VIA ALTAGRACIA

CASA 2 BARRIO

TINAJAS

281100 MORALES RESTREPO ALBEIRO 3233768

ELABORACION DE

ESTRUCTURAS METALICAS PARA USO

RESIDENCIAL.

1.500.000 0

CREDIALUM PEREIRA

CALLE 70 36 B 48

PORTAL DE LAS

MERCEDES CUBA

289900 NIETO OSPINA ALEXANDER 3126013

ELABORACION DE GABINETES, DIVISIONES

DE BAÑO, Y MUEBLES

PARA EL HOGAR EN ALUMINIO Y ACRILICO.

7.000.000 1

TALLER DE

SOLDADURA SAN

FERNANDO

MANZANA 8 CASA

5 VILLA DEL SUR 289204 BEDOYA PORRAS HERNANDO 3209969 SERVICIO DE SOLDADURA 1.030.000 0

EL DESVARE DEL

RADIADOR Y EL

SILENCIADOR

CARRERA 10 35 56 289204 ALZATE PATIÑO MARIA SIRLEY 3263066 SOLDADURA DE PARTES DE CARRO Y ENSERES.

2.000.000 0

CENTRO DE

MECANIZADOS DE

PEREIRA CEMPER

CALLE 24 12 21 289900 MARIN RODRIGUEZ ANDRES FELIPE

3342040

FABRICACION Y VENTA

DE PIEZAS MECANICAS

INDUSTRIALES.

2.000.000 0

MECANICA INDUSTRIAL HECTOR

CARRERA 9 BIS No. 41 108

289200 MONTOYA VANEGAS HECTOR DE JESUS

3262599 TALLER DE MECANICA INDUSTRIAL.

3.500.000 0

132