Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

305บัญชีการเงินแบบลีน 2

บทที่ 14

บัญชีการเงินแบบลีน 2

ในบทที่ 6 เราได้กำหนดโครงสร้างในการจัดการการเงินตามสายธารคุณค่า

นอกจากนั้น เรายังได้พิจารณากระบวนการบัญชีแบบที่มีธุรกรรมเป็นจำนวนมาก ตั้ง

คำถามพื้นฐานเกี่ยวกับสาเหตุที่ต้องใช้กระบวนการเหล่านั้น และได้ถามว่าเป้าหมาย

เหล่านี้ควรจะได้มาโดยหนทางที่ไม่ต้องใช้แรงงานมากนักหรือไม่ อย่างเช่น:

การอนุมัติและตกลงให้ดำเนินการต่อ ความเสี่ยงจากความผิดพลาดจะ

เป็นอย่างไร ถ้าไม่จำเป็นต้องอนุมัติอีกต่อไป

บญัชเีจา้หนี ้(Accounts Payable) เราจะสามารถทำใหค้วามจำเปน็ของการ

ดำเนินการใบแจ้งหนี้ของผู้จัดส่งวัตถุดิบหมดไปได้อย่างไร หรือจะ

สามารถเลิกใช้ใบแจ้งหนี้นี้ได้อย่างไร ในสถานการณ์แบบนี้ การชำระค่า

วัสดุที่ใช้ในการผลิตจะทำโดยอัตโนมัติเมื่อการผลิตวันนั้นเสร็จสิ้น วัสดุที่

ต้องใช้ในการผลิตผลิตภัณฑ์ที่ได้จัดตารางกำหนดการไว้สำหรับวันนั้นจะ

จัดส่งโดยตรงไปที่สายการผลิต โดยผู้จัดส่งวัตถุดิบที่น่าเชื่อถือก่อนที่จะเริ่ม

ต้นการทำงานวันนั้น เมื่อสิ้นสุดวัน ผู้จัดส่งวัตถุดิบแต่ละรายจะได้รับชำระ

เงินโดยอัตโนมัติ (ทางระบบอิเล็กทรอนิกส์หรือด้วยเช็ค) ตามบัญชีรายการ

วัสดุ (BOM) ของผลิตภัณฑ์ที่กำลังผลิต จากมุมมองของหน้าที่ด้านการ

บญัช ีแนวทางแบบนีจ้ะทำใหค้วามจำเปน็ในการจบัเทยีบใบรบัสนิคา้ คำสัง่

ซื้อ และใบแจ้งหนี้ของผู้จัดส่งวัตถุดิบในบัญชีเจ้าหนี้ให้ตรงกันหมดไป

แนวทางเพื่อจะให้เป้าหมายนี้บรรลุผลที่ได้นำเสนอแล้วในบทที ่ 6 สามารถ

สำเร็จได้ในไม่กี่ขั้นตอนดังต่อไปนี้:

- ขั้นที่ 1: ลดจำนวนผู้จัดส่งวัตถุดิบโดยการยกเลิกผู้จัดส่งวัตถุดิบหลาย

รายที่นำส่งโภคภัณฑ์ชนิดเดียวกัน ผู้จัดส่งวัตถุดิบรายที่เหลือจะกลาย

✤

✤

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

306 เมื่อลีนไม่ทำกำไร! แล้วควรจัดการอย่างไรด้วย Lean Accounting

เป็นผู้จัดส่งวัตถุดิบรายหลักที่ได้รับมอบหมายให้นำส่งโภคภัณฑ์ประเภท

นั้น ขั้นตอนนี้โดยตัวของมันเอง มีผลทำให้จำนวนใบแจ้งหนี้ที่ได้รับมี

จำนวนน้อยลงมาก ขั้นตอนนี้สามารถทำได้ในระหว่างช่วงการนำร่อง

ของการนำการผลิตแบบลีนมาใช้งาน

- ขั้นที่ 2: ทำสัญญาหลักในการสั่งซื้อ (Master Purchase Agreement)

กับผู้จัดส่งวัตถุดิบรายหลักๆ ทุกราย สัญญาหลักในการสั่งซื้อจะระบุ

จำนวนโดยประมาณของโภคภัณฑ์ที่ต้องการในปีหน้า ราคา และเงื่อนไข

ที่ผู้จัดส่งวัตถุดิบจะได้รับแจ้งเกี่ยวกับความต้องการในการจัดส่งตาม

คำสั่งซื้อหลักฉบับนี้ ขั้นตอนนี้จะทำให้ความจำเป็นในการต้องออกใบ

สั่งซื้อในทุกๆ ครั้งที่ต้องการให้จัดส่งหมดไป ซึ่งจะช่วยลดปริมาณงานใน

ฝ่ายจัดซื้อ นอกจากนั้น มันยังช่วยให้สามารถแนบราคาในคำสั่งซื้อหลัก

ไว้ในแฟ้มหลักของผู้ค้า เพื่อให้การเทียบกันได้ 3 ทางระหว่างคำสั่งซื้อ

ผู้รับ และใบแจ้งหนี้ ลดลงเป็นแค่การเทียบกัน 2 ทางระหว่างใบรับและ

ใบแจ้งหนี้ ขั้นตอนนี้ก็สามารถดำเนินการให้สำเร็จได้ในระหว่างช่วงการ

นำร่อง

- ขั้นที่ 3: รับรองผู้จัดส่งวัตถุดิบรายหลักทุกรายตามความสามารถใน

การทำตามมาตรฐานโดยวัดตามคุณภาพ ซึ่งจะช่วยให้แน่ใจได้ว่าผู้จัดส่ง

วัตถุดิบเหล่านี้สามารถจัดส่งได้ตรงตามสเป็ค จัดส่งได้ตรงเวลา และตาม

ปริมาณที่ต้องการ การรับรองไม่สามารถเริ่มต้นได้จนกว่าจะแต่งตั้งผู้จัด-

ส่งวัตถุดิบรายหลัก เราตั้งสมมติฐานไว้ว่ากระบวนการรับรองผู้จัดส่ง-

วัตถุดิบเสร็จสิ้นไปแล้วในระหว่างช่วงนำร่อง

ผังบัญชีสามารถปรับให้เรียบง่ายมากขึ้นได้ การยกเลิกบัญชีแยกประเภททั่วไป

ซึ่งต้องวิเคราะห์และกระทบยอด จะทำให้การปิดงบสิ้นเดือนมีประสิทธิภาพมากขึ้นได้

การปรับปรุงเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพจะดำเนินการในระหว่างช่วงการนำร่องลีน

เนื้อหาบทนี้จะดำเนินต่อมาจากตอนจบของบทที่ 6 ซึ่งได้กล่าวถึงโครงการที่

สามารถดำเนินการให้เสร็จสิ้นได้ในระหว่างช่วงแรกของลีน โครงการริเริ่มต่างๆ ในบทนี้

เป็นโครงการที่ต้องจำเป็นต้องรอให้กระบวนการลีนพัฒนามากขึ้นก่อน บทนี้ตั้งสมมติ-

ฐานไว้ว่าโครงการริเริ่มลีนดังต่อไปนี้อยู่ในระหว่างการดำเนินการหรือได้เสร็จสิ้นไปแล้ว:

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

313บัญชีการเงินแบบลีน 2

รายการนี้ยังมีต่อได้อีก ในตัวอย่างข้างต้นจะมีบัญชีแยกประเภทอาจมากถึง

670 บัญชีสำหรับหน้าที่ของการผลิต ในบางบริษัท ต้นทุนของแต่ละฝ่ายจะถูกจัดการ

โดยฝ่ายนั้นเอง ในบางบริษัท ต้นทุนส่วนที่ไม่เกี่ยวข้องกับการผลิตจะถูกปันส่วนไปที่

ฝ่ายผลิต เพื่อจุดประสงค์ด้านงบการเงิน ต้นทุนของแต่ละฝ่ายจะนำมารวมกัน สำหรับ

ต้นทุนทางตรง (คือ ฝ่ายที่ทำการผลิต) และต้นทุนทางอ้อมหรือฝ่ายสนับสนุนส่วนอื่นๆ

ทั้งหมด จะมีการพิจารณายอดของวัตถุดิบ งานระหว่างกระบวนการ และสินค้าคงคลัง

ของสินค้าสำเร็จรูป ณ ปลายงวด ต้นทุนสินค้าขาย (Cost of Goods Sold) จะคำนวณ

โดยการเพิ่มหรือลดยอดแตกต่างระหว่างสินค้าคงคลังต้นงวดและสินค้าคงคลังปลาย

งวดไปจนถึง (หรือจาก) ยอดต้นทุนทางตรงและทางอ้อมของฝ่ายในช่วงเวลานั้น ถ้ายอด

สินค้าคงคลังปลายงวดต่ำกว่ายอดต้นงวดของปี จะมีการบวกผลต่างเข้าไป แต่ถ้ามาก

กว่าก็จะหักลบผลต่างนั้น

เพื่อแสดงให้เห็นภาพ:

ต้นทุนสินค้าขาย = (ต้นทุนทางตรงของฝ่าย + ต้นทุนทางอ้อมของฝ่าย)

+ (สินค้าคงคลังต้นงวด - สินค้าคงคลังปลายงวด)

สุดท้ายแล้ว จะมีการบันทึกตั้งยอดค่าสินค้าซึ่งอยู่ในระหว่างการจัดส่ง (In

Transit) เพิ่มเติมตอนปลายปีเข้ากับสินค้าคงคลังและ/หรือบัญชีเจ้าหนี้ตามความ

เหมาะสม จะมีการจัดเตรียมงบการเงินและนำเสนอให้ทั้งโรงงานหรือแต่ละฝ่ายได้เห็น

โดยเปรียบเทียบค่าจริงกับงบประมาณในส่วนประกอบต่างๆ ของต้นทุนการขาย

ระบบที่ได้อธิบายไปข้างต้นเป็นระบบที่เหมาะสมสำหรับบริษัทที่มีเวลานำ

(Lead Time) ยาวนาน มีงานระหว่างกระบวนการ และสินค้าคงคลังของสินค้าสำเร็จรูป

ที่ผันผวน ยอดเหล่านี้มีค่าน้อยลงมากสำหรับระบบที่มีเวลานำในการผลิตน้อยกว่า 1

สัปดาห์และมียอดสินค้าคงคลังอยู่ในระดับต่ำและมีเสถียรภาพ จากที่เราได้เห็นมาแล้ว

ว่าบริษัทแบบลีนรายนี้ ควรจัดองค์กรและจัดการตามสายธารคุณค่าภายในโรงงานหรือ

ฝ่าย

การสะสมต้นทุนจะดำเนินการตามสายธารคุณค่า ดังที่แสดงในตารางที่ 14.1

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

315บัญชีการเงินแบบลีน 2

งบกำไรขาดทุนตามสายธารคุณค่าที่ถูกสร้างขึ้นมาสำหรับแต่ละฝ่ายหรือ

โรงงานจะมีหน้าตาคล้ายดังตารางที่ 14.2 นี้

เราเห็นได้ว่าไม่มีการแบ่งระหว่างต้นทุนทางตรงและทางอ้อม ต้นทุนทั้งหมดที่

ไมใ่ชก่ารจดัซือ้วสัด ุ (วตัถดุบิ) จะรวมอยูใ่นหวัขอ้ “ตน้ทนุการแปลงสภาพ” ตน้ทนุเหลา่นี ้

จะบ่งชี้ตามสายธารคุณค่า

บริษัทแบบลีนบางบริษัทเลือกที่จะแสดงรายละเอียดมากกว่านี้ในงบกำไร

ขาดทุนและอาจแบ่งต้นทุนออกเป็น ต้นทุนการจัดหา ต้นทุนการผลิต ต้นทุนการกระจาย

สินค้า และต้นทุนการบริหาร เป็นต้น การจัดกลุ่มต้นทุนเหล่านี้อาจช่วยให้เข้าใจโครง-

สร้างต้นทุนขององค์กรที่กำลังเปลี่ยนแปลงขณะที่องค์กรพัฒนามากขึ้นบนเส้นทาง

การพัฒนาของวิสาหกิจแบบลีน

ตารางที่ 14.2 การนำเสนองบการเงินของฝ่าย/โรงงานตามสายธารคุณค่า

รายได้ $1,280,400 $2,048,640 $0 $3,329,040

ต้นทุนวัสดุ $512,160 $614,592 $12,766 $1,139,518

ต้นทุนการแปลงสภาพ $184,380 $313,445 $678,574 $1,176,399

กำไรของสายธารคุณค่า $583,860 $1,120,603 ($691,340) $1,013,123

ROS ของสายธารคุณค่า 45.60% 54.70%

สินค้าคงคลังของงวดก่อน

สินค้าคงคลังงวดปัจจุบัน

การเปลี่ยนแปลงของสินค้าคงคลัง

$44,355 $44,355

$27,943 $27,943

$1,788,549

$1,252,432

-$536,117

$438,287

13%

ต้นทุนพนักงาน

ค่าใช้จ่าย

กำไรขั้นต้นของฝ่าย

ROS ของฝ่าย

Electronic Components, Inc.

สายธารคุณค่า

ผลิตภัณฑ์Controller

ผลิตภัณฑ์ Vertical

การพัฒนาผลิตภัณฑ์

ใหม่

งานธุรการและโสหุ้ย

งบกำไรขาดทุนของฝ่าย

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

316 เมื่อลีนไม่ทำกำไร! แล้วควรจัดการอย่างไรด้วย Lean Accounting

การใช้เกณฑ์เงินสดในการบันทึกค่าใช้จ่าย

กุญแจส่วนที่ 2 ในการปิดบัญชีอย่างรวดเร็ว คือ การยกเลิกการใช้เกณฑ์คงค้าง

หรือเกณฑ์สิทธิ (Accrual Basis) ณ สิ้นงวดและเปลี่ยนมาใช้เกณฑ์เงินสด (Cash

Basis) ผลในทางปฏิบัติของการทำเช่นนี้ คือ การตัดค่าโสหุ้ยทั้งหมดเป็นค่าใช้จ่าย

สำหรับงวด ซึ่งก็คือช่วงเวลาที่เกิดต้นทุนนั้น การบัญชีแบบดั้งเดิมจะคิดต้นทุนแรงงาน

และโสหุ้ยกับผลิตภัณฑ์ที่ผลิตและแบกรับต้นทุนไว้ในสินค้าคงคลังจนกว่าจะขาย

ผลิตภัณฑ์ได้ ซึ่งเป็นเวลาที่จะนำต้นทุนมาจับคู่กับรายได้ที่เกี่ยวข้อง วิธีการบัญชีแบบนี้

เป็นสิ่งที่กำหนดโดยหลักการบัญชีที่ยอมรับทั่วไป (GAAP) เพื่อการจับคู่ระหว่างรายได้

และค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้อง ผลของหลักการนี้คือมีธุรกรรมจำนวนมากที่มีความซับซ้อน

เพื่อติดตามการเคลื่อนไหวของสินค้าคงคลังในโรงงานตามที่เราได้กล่าวถึงมาโดย

ตลอดหนังสือเล่มนี้ ทั้งยังส่งผลให้ต้องทำให้มั่นใจว่าสินค้าคงคลังในช่วงสิ้นงวดบัญชี

มีความถูกต้องด้วย เพื่อจะได้ออกงบการเงินได้อย่างถูกต้องแม่นยำ โดยปกติแล้ว การ

ทำเช่นนี้จะทำให้ต้องปรับปรุงงบการเงินเนื่องจากได้พบความแตกต่างระหว่างยอดสินค้า

คงคลังในคลังสินค้าของบริษัทและที่ปรากฏอยู่บนบัญชีของบริษัท การลดเวลาที่ต้องใช้

ในการปิดบัญชีสิ้นงวดจะต้องพิจารณาวิธีการลดความซับซ้อนของระบบบัญชีสินค้า

คงคลังแบบที่ใช้กันอยู่ในปัจจุบัน

แนวทางของเราคือการขจัดการบัญชีสินค้าคงคลังไปทั้งหมดและปรับยอดใน

ช่วงปลายงวดเพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงของสินค้าคงคลังจากงวดหนึ่งไปอีกงวดหนึ่ง

การปรับยอดนี้จะปรับในระดับของงบกำไรขาดทุนของฝ่าย ดังที่แสดงในตารางที่ 14.2

งบกำไรขาดทุนที่ได้แสดงไว้คำนวณโดยใช้เกณฑ์เงินสด นี่หมายความว่าต้นทุนทั้งหมด

ของการผลิตถูกคิดเป็นค่าใช้จ่ายเมื่อเกิดขึ้น และไม่มีส่วนใดที่บันทึกเป็นสินค้าคงคลัง

ยอดที่แสดงว่าเป็นต้นทุนวัสดุและต้นทุนการแปลงสภาพจะเท่ากับเงินสดจริงที่ได้ใช้จ่าย

ไปสำหรับวัสดุและแรงงานในการผลิตระหว่างช่วงเวลานั้น โดยอาจยกเว้นค่าเสื่อมราคา

ของเครื่องจักร ซึ่งมักรวมอยู่ในต้นทุนการแปลงสภาพ รายงานการเงินนี้แสดงให้เห็นว่า

ในระหว่างงวดนี้ สินค้าคงคลังลดลงไป 536,117 เหรียญสหรัฐฯ ดังนั้น จึงมีการปรับค่า

เท่ากับจำนวนนี้เพื่อลดกำไรจากเกณฑ์เงินสดให้เป็นกำไรจากเกณฑ์คงค้าง 438,287

เหรียญสหรัฐฯ ยอดที่ปรับจากเกณฑ์เงินสดเป็นเกณฑ์คงค้างถูกคำนวณโดยใช้จำนวน

หน่วยของสินค้าคงคลังที่ลดลงจากต้นงวดจนถึงตอนสิ้นงวดในสายธารคุณค่าแต่ละสาย

นำค่านั้นมาคูณด้วยต้นทุนเฉลี่ยต่อหน่วยที่ได้ผลิตในสายธารคุณค่าแต่ละสาย แล้วจึง

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

319บัญชีการเงินแบบลีน 2

เพื่อลดโอกาสที่จะเกิดข้อผิดพลาดนั้น ยกตัวอย่างเช่น ข้อผิดพลาดและความสูญเปล่า

นั้นมีโอกาสเกิดขึ้นมากกว่าในกระบวนการผลิตซึ่งพนักงานไม่สามารถหาเครื่องมือได้

เพราะมีพื้นที่การทำงานที่รก แนวทางแบบลีนเพื่อแก้ไขปัญหานี้ เป็นที่รู้จักกันในชื่อ 5ส.

และเป็นการทำความสะอาดพื้นที่ทำงานและมีจุดจัดเก็บที่แน่นอนสำหรับเครื่องมือ

ทุกชิ้น เพื่อจะได้ไม่วางผิดที่ผิดทาง แนวทางแบบลีนมุ่งที่จะขจัดสาเหตุรากเหง้าของ

เงื่อนไขปัญหา ในขณะที่แนวทางการควบคุมด้านการบัญชีแบบดั้งเดิม คือ การเพิ่ม

ระดับของการตรวจสอบเพื่อตรวจจับข้อผิดพลาดให้ได้มากขึ้น

ภาพที่ 14.1 การกำจัดความสูญเปล่าออกจากกระบวนการบัญชีการเงิน

บัญชีแบบดั้งเดิม ตรวจสอบปัจจัยนำเข้า

แก้ไขข้อผิดพลาด

ลีน ป้องกันกระบวนการจากข้อผิดพลาด

แก้ไขสาเหตุรากเหง้าของปัญหา

ภาพที่ 14.2 แบบจำลองในการควบคุม 2 แบบ

ผลลัพธ์ของแนวทางในการควบคุมกระบวนการแบบดั้งเดิมแสดงอยู่ในภาพ

ที่ 14.3

กระบวนการที่ได้แสดงไว้คืองบประมาณประจำเดือนและรายงานการเงินที่ถูก

ใช้ในการจัดการว่าองค์กรจะบรรลุผลลัพธ์ที่ต้องการได้อย่างไรในบริษัทแบบดั้งเดิม

ผลลัพธ์จะถูกวัดผลโดยหน่วยองค์กร (Organization Unit) แต่ละหน่วย ผลที่เบี่ยงเบน

จากงบประมาณจะถูกแสดงเป็นผลแตกต่างในรายงานงบประมาณ/ผลลัพธ์จริง โดย

ปกติแล้ว นัยสำคัญต้องมีคำอธิบาย และการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นต่อการแก้ไขปัญหา

ต้องมีการเตรียมการและร้องขอเปลี่ยนแปลงระบบ และรอการอนุมัติของฝ่ายบริหาร

ควบคุมโดยการตรวจสอบ ควบคุมโดยการป้องกัน

ปริมาณธุรกรรมต่ำ

ปริมาณธุรกรรมสูง แบบดั้งเดิม

ลีน

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

320 เมื่อลีนไม่ทำกำไร! แล้วควรจัดการอย่างไรด้วย Lean Accounting

ก่อน เมื่อได้รับการอนุมัติแล้ว การเปลี่ยนแปลงเหล่านั้นจึงจะะถูกนำมาใช้งาน

แนวทางนี้มีปัญหาอยู่ 4 ข้อด้วยกัน คือ:

1. วงจรป้อนกลับจากจุดที่เกิดปัญหาและจุดที่ทำการแก้ไขยาวเกินไป ลอง

พิจารณาความล่าช้าในภาพที่ 14.3 เราจะตั้งสมมติฐานไว้ว่าปัญหานี้เกิดขึ้นในวันที่ 15

ของเดือน และรายงานถูกจัดทำขึ้นในวันที่ 15 ของเดือนถัดไป นี่หมายความว่ามีความ

ล่าช้า 30 วันระหว่างการเกิดปัญหาและการตรวจจับผลของมัน โดยปกติแล้ว การ

วิเคราะห์สาเหตุที่ก่อให้เกิดความเบี่ยงเบนนี้จะใช้เวลาตั้งแต่ 2 สัปดาห์จนถึง 1 เดือน

โดยตั้งสมมติฐานไว้ว่าทุกคนสามารถพิจารณาได้ว่าต้นเหตุคืออะไรหลังจากผ่านไป 45

วัน การเตรียมผลการวิเคราะห์และกรณีตัวอย่างทางธุรกิจเพื่อแก้ไขปัญหาอาจใช้เวลา

อีก 60 วัน หรือนานกว่านั้นถ้าต้องรอฝ่ายบริหารระดับอาวุโสอนุมัติเงินทุน และการ

แก้ไขปัญหาอาจใช้เวลาอีก 60 วัน ดังนั้นสำหรับตัวอย่างนี้ วงรอบทั้งหมดตั้งแต่การ

เกิดปัญหาจนถึงจุดที่แก้ไขปัญหานั้นได้ คือ 6 เดือน รอบการควบคุมทางบัญชีที่ได้แสดง

ไว้ในตัวอย่างนี้นานเกินไปสำหรับบริษัทที่มุ่งหวังจะเป็นลีน

งบประมาณ ผลลัพธ์ประจำเดือน

2 เดือน 2 เดือน 1 เดือน

หน่วยองค์กร

แก้ไขปัญหา ขอการอนุมัติเพื่อ การเปลี่ยนแปลง

อธิบายความ เบี่ยงเบน

ภาพที่ 14.3 กระบวนการควบคุมแบบดั้งเดิม

2. พืน้ฐานในการประเมนิสมรรถนะการปฏบิตังิานตามหนว่ยองคก์รเปน็สิง่ทีจ่ะ

ช่วยบ่งชี้ปัญหาที่มีผลต่อสมรรถนะของหน่วยนั้น แต่ไม่ใช่สำหรับระบบโดยรวม ยก

ตัวอย่างเช่น ถ้าหน่วยที่ใช้วัดผลของฝ่ายประกอบขั้นสุดท้ายคือการทำได้ตามงบ

ประมาณ สาเหตุที่ทำให้มีต้นทุนเกินงบประมาณอาจเกิดขึ้นจากฝ่ายอื่นที่ไม่ได้อยู่ในการ

ควบคุมของผู้จัดการฝ่ายการประกอบขั้นสุดท้าย การแก้ไขปัญหาในฝ่ายประกอบขั้น

สุดท้ายจะไม่ช่วยปรับปรุงสมรรถนะการปฏิบัติงานของระบบโดยรวมเลย เราจำเป็น

ต้องพิจารณาจากมุมของระบบโดยรวม เพื่อปรับปรุงสมรรถนะการปฏบิตังิานของระบบ

โดยรวม

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

322 เมื่อลีนไม่ทำกำไร! แล้วควรจัดการอย่างไรด้วย Lean Accounting

ที่จริงแล้ว หัวใจของกระบวนการควบคุมในการจัดการสำหรับบริษัทแบบลีน

ก็คือการวัดผลเชิงปฏิบัติการและกระบวนการปรับปรุง ถ้าทำกระบวนการนี้ได้ดี ผลลัพธ์

เชิงการเงินก็จะแสดงผลออกมาเอง เพราะความสนใจถูกเพ่งไปที่สาเหตุต้นตอของ

สมรรถนะเชิงการเงิน

การเปลี่ยนแปลงจากการมุ่งควบคุมผลลัพธ์หรือผลผลิต มาเป็นสาเหตุของ

สมรรถนะในเชิงโครงสร้างถูกนำมาแสดงไว้ในตัวอย่างในตารางที่ 14.3

ตัวอย่างส่วนใหญ่ได้อธิบายแล้วในบทก่อนๆ ของหนังสือเล่มนี้ ดังนั้นจึงไม่

จำเป็นต้องอธิบายแต่ละตัวอย่างให้ละเอียด ณ ที่นี้ คุณสามารถอ่านบทที่ 5 และ 11 ที่

เกีย่วขอ้งกบัการยกเลกิธรุกรรมเพือ่จะทำความเขา้ใจเพิม่เตมิเกีย่วกบัแนวทางทีก่ารควบ-

คุมปฏิบัติการลีนแตกต่างจากการควบคุมในสภาพแวดล้อมของการผลิตแบบครั้งละ

มากๆ แบบดั้งเดิม อย่างไรก็ตาม จุดประสงค์ของตัวอย่างเหล่านี้คือการชี้ให้เห็นผลที่ยิ่ง

ใหญ่ของการเปลี่ยนแปลงจุดที่ต้องมุ่งสนใจตามที่ได้แนะนำไว้ ระบบบัญชีแบบดั้งเดิมที่

พึ่งพากลไกควบคุมแบบเก่า ไม่มีประสิทธิผลพอสำหรับบริษัทแบบลีน

มาตรฐาน/เป้าหมาย ผลลัพธ์ประจำชั่วโมง/วัน เซลล์/สายธารคุณค่า

ทำให้เป็นมาตรฐาน

วัดผล

นำไปใช้งาน

การดำเนินการในทันที/ การดำเนินการประจำสัปดาห์

เลือก

รวบรวมข้อมูล

สาเหตุรากเหง้า

วัดผล

ภาพที่ 14.4 กระบวนการควบคุมแบบลีน

วิธีแก้ไข

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

323บัญชีการเงินแบบลีน 2

บทบาทของนักบัญชี

บทบาทของนักบัญชีในบริษัทแบบลีนต้องเปลี่ยนแปลงจากเดิม ถ้านักบัญชียัง

คงมีความสำคัญต่อไป เมื่อการควบคุมถูกฝังเข้าไปในการปฏิบัติการของเซลล์แบบลีน

และสายธารคุณค่าโดยไม่ต้องทบทวนรายการธุรกรรมและรายงานของฝ่ายบัญชีแล้ว

นักบัญชีที่สนใจความมีประสิทธิผลของกระบวนการควบคุมต้องเข้ามามีส่วนร่วมในการ

ปฏิบัติการด้วย ดังที่เราได้ระบุแล้วว่า กระบวนการควบคุมหลักๆ ในบริษัทแบบลีนจะ

ต้องจัดการกับประเด็นดังต่อไปนี้:

มาตรวัดระดับเซลล์มีประสิทธิผลหรือไม่ในการย้ำให้แน่ใจได้ว่าสิ่งที่จะต้อง

ทำภายใน 1 ชั่วโมงเพื่อสนอง Takt ของลูกค้าเสร็จตามนั้นจริง

- มีการทำรายงานแต่ละชั่วโมงของวันหรือไม่

- มีการติดตามผลลัพธ์หรือไม่ ในแง่ของโครงการริเริ่มระดับเซลล์ เพื่อทำ

ให้สมรรถนะของเซลล์สอดคล้องกับ Takt

- มาตรวัดระดับเซลล์มีส่วนเชื่อมโยงกับปัจจัยวิกฤตสู่ความสำเร็จ (Critical

Success Factors : CSF) ในการบรรลุเป้าหมายของสายธารคุณค่า

หรือไม่ ปัจจัยวิกฤตสู่ความสำเร็จของเซลล์มีส่วนเกี่ยวข้องกับมาตรวัด

สนับสนุนที่มีการติดตามเป็นประจำหรือไม่

✤

ระบบ/ประเด็น การบัญชีแบบดั้งเดิม ลีน

ความถกูตอ้งแมน่ยำ

ของการผลิต/

สินค้าคงคลัง

- ใบสั่งงาน

- การติดตามการผลิต

- การนับสินค้าคงคลังแบบวนรอบ

- Kanban

- สัญญาณภาพที่เห็นด้วยตา

- 5 ส.

การจัดหา - การอนุมัติคำสั่งซื้อ

- การเปรียบเทียบ 3 ด้านในบัญชีเจ้าหนี้

- ผู้จัดส่งวัตถุดิบรายหลัก

- คำสั่งซื้อหลัก

- การรับรองผู้จัดส่งวัตถุดิบ

คุณภาพของ

ผลิตภัณฑ ์

- การตรวจสอบโดยละเอียด

- การแก้ไขงานหรือของเสีย

- งานที่เป็นมาตรฐาน

- การไหลแบบไหลทีละชิ้น

การควบคุมต้นทุน

การผลิต

- ต้นทุนมาตรฐาน

- รายงานผลความแตกต่าง

- การวิเคราะห์ความแตกต่าง

- CSF และมาตรวัดของเซลล์/

สายธารคุณค่า

- การวิเคราะห์หาสาเหตุรากเหง้า

ตารางที่ 14.3 ตัวอย่างของการควบคุมการบัญชีแบบดั้งเดิมและแบบลีน

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

325บัญชีการเงินแบบลีน 2

โดยเสริมความเชี่ยวชาญด้านการเงินและการบัญชีให้กับทักษะด้านอื่นๆ ของทีมปฏิบัติ

การ

ที่จริงแล้ว นักบัญชีจำเป็นต้องมีส่วนร่วมในทุกด้านของการบัญชีแบบลีน กล่าว

คือ ในการคิดต้นทุน การนำการพิจารณาคุณสมบัติและคุณลักษณะมาใช้งาน การ

กำหนดต้นทุนเป้าหมาย รวมถึงเข้ามามีส่วนร่วมในกระบวนการควบคุม อย่างไรก็ตาม

นักบัญชีจะต้องมีส่วนร่วมในระดับของสายธารคุณค่าด้วย ไม่ใช่เฉพาะที่ระดับโรงงาน

ฝ่าย หรือบริษัทเท่านั้น นักบัญชีจะต้องใกล้ชิดกับการปฏิบัติการมากกว่าที่เป็นอยู่

บทสรุป

ในบทนี้เราได้กล่าวถึงการเปลี่ยนแปลงที่อาจเกิดขึ้นในหน้าที่ด้านการเงินการ

บัญชีระหว่างระยะการจัดการสายธารคุณค่าของการนำการผลิตแบบลีนมาใช้งาน การ

เปลี่ยนแปลงเหล่านี้เป็นการเปลี่ยนแปลงที่แพร่หลายและเห็นชัด โดยมีขอบเขตตั้งแต่

หน้าที่ฝ่ายบัญชีเจ้าหนี้ การปรับผังบัญชี การเปลี่ยนแปลงแบบจำลองการควบคุมของ

บริษัท และการเปลี่ยนแปลงบทบาทของนักบัญชีอย่างขนานใหญ่

การเปลี่ยนแปลงทั้งหมดนี้เป็นสิ่งคุกคามต่อโครงสร้างของฝ่ายบัญชีแบดั้งเดิม

รวมถึงเป็นภัยต่อนักบัญชีผู้ที่ไม่สามารถหรือไม่ยินยอมปรับตัวเข้ากับข้อเรียกร้องใหม่ๆ

เป็นหน้าที่ของผู้อำนวยการฝ่ายบัญชีที่มีวิสัยทัศน์ที่จะเตรียมองค์กรให้พร้อมสำหรับ

การเปลี่ยนแปลงอย่างรุนแรงที่จำเป็นต้องเกิดขึ้น