PQ Magazin - Das Magazin für moderne Personaldienstleister

Das Durchschnittliche gibt der Welt ihren Bestand, das Außergewöhnliche ihren Wert.Oscar Wilde

das magazin für moderne personaldienstleister trends Recht Karriere Wissen

06.2009

Mit Vertrauen und Zutrauen in die Unternehmenswelt von morgen führen

Entscheider sind gefragt. Führungskräfte sollen künftig deutlicher sagen, wo es lang geht – dann ihren Leuten aber Freiräume bei der Umsetzung lassen. Dialog und Offenheit sind in den Unternehmen gefordert. Das ist ein zentrales Ergebnis der aktuellen ComTeam-Studie „Führung 2.0“, die einen Blick darauf wirft, wie Führungskräfte mit der aktuellen Krise umgehen und was danach kommt.

Preispolitik: Analyse zeigt fatale Folgen von Preisnachlässen auf den Gewinn

Unternehmen, die im Wettbewerb um Kunden und Marktanteile bzw., um Ihren Umsatz zu steigern, ihre Preise senken und auf Preisnach-lässe setzen, riskieren fatale Folgen, wie eine aktuelle Analyse von DAX-, MDAX-, und SDAX-Unternehmen aufzeigt.Schon allein minimale Preisnachlässe können verhängnisvolle Auswirkungen auf die Gewinne von Unternehmen haben.

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PQ erscheint im 6 Wochen-Turnus. Redaktiosschluss ist 14 Tage vor Erscheinungsdatum. Nächste Ausgabe September 2009, Auflage 5000 Exemplare, deutschlandweiter Versand.

Alle Urheberrechte für Anzeigenentwürfe, Vorlagen, Redaktion und die gesamte Gestaltung liegen beim Herausgeber. Nachdruck oder Übernahme in jeglicher Form sind nur mit schriftlicher Genehmigung erlaubt. Kein Gewähr für unverlangt eingesandtes Material. Es gilt die aktuelle Anzeigenpreisliste Juni 2008.

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PQ - Inhalt

PQ Top-Speakers 4 Ihr Gehirn kann viel mehr als Sie glauben!

PQ Trends 6 Connecting Teams 18 Konjunktur für Personaldienstleistung

PQ Recht & Steuern 8 Tariffähigkeit der Tarifgemeinschaft

PQ Marketing & Vertrieb 10 PaM - Prozess des authetischen Marketings 20 Herausforderungen für das Management

PQ Karriere 11 8. Stuttgarter Wissensforum 17 Arbeit 2009 - Die Messe rund um das Thema Arbeit

PQ Durchblick 14 Mit Vertrauen und Zutrauen in die Unternehmenswelt von morgen führen

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PQ Körper,Geist & Seele 16 Männer entdecken ihre Gesundheit

PQ Medien 23 Buch- und Webtipps

PQ - DAS MAGAZIN FÜR MODERNE PERSONALDIENSTLEISTER3

PQ Finanzen 22 Preispolitik: Analyse zeigt fatale Folgen von Preisnachlässen auf den Gewinn

Kennen Sie das auch? Gerade aus dem Urlaub zurück, steht man vor dem

Geldautomaten - und plötzlich ist die Ge-heimnummer weg. Oder Sie begegnen ei-ner ehemaligen Kollegin, wollen sie begrü-ßen, und ... haben im selben Moment den Namen vergessen. Der Schweizer Gregor Staub gehört zu den erfolgreichsten Ge-dächtnistrainern Europas. Erfahren Sie in diesem Artikel, wie Sie Ihr Gedächtnis mit viel Spaß nachhaltig verbessern können - damit Ihnen so etwas nie (mehr) passiert!

Wer fit sein will für seine Karriere, braucht ein Gedächtnis in Topform

Die gute Nachricht: Mit außergewöhnlichen Begabungen hat ein hervorragendes Ge-dächtnis zum Glück nichts zu tun: Die Me-thode mega memory® Gedächtnistraining von Gregor Staub funktioniert bei Kindern, Jugendlichen und Erwachsenen.

Schon die alten Griechen wussten, wie...

Bereits in der Antike haben griechische Gelehrte mit einem sehr effektiven Lern-system gearbeitet - mit den so genannten MNEMO-Techniken.

Schon damals hatten sie herausgefunden was noch heute gilt: Wenn Sie beim Lernen Verstand und Gefühl im Kopf zusammen-koppeln, werden Sie feststellen, dass Sie sich Informationen sehr einfach, schnell und nachhaltig merken können.

Wie das in der Praxis funktioniert?

Ob Zahlen, Namen, Vokabeln, schwierige Formeln oder das Manuskript für Ihren nächsten Vortrag - entscheidend ist, dass Sie das zu Lernende mit Bildern verbinden. Je phantasievoller und verrückter diese Ge-schichten und Bilder sind, umso besser.

Der Nikolaus mit dem Joghurtbecher:Dr. Freiherr von und zu Guttenberg

Wer Lust dazu hat, kann sein Namensge-dächtnis mit den Methoden von Gregor Staub unglaublich verbessern - das erleben die Teilnehmer in Staubs Vorträgen nach wenigen Minuten! Lesen Sie sich die folgen-de Geschichte ein paar Mal durch und stel-len Sie sich diese bildhaft vor! Sie werden sehen, dass Sie damit die 10 Vornamen des deutschen Bundeswirtschaftsminis-ters Dr. Freiherr von und zu Guttenberg nach wenigen Minuten parat haben wer-den:

Sie sehen einen großen (Karl) Theologen (Theodor). Neben ihm steht Maria mit dem Nikolaus. Der Nikolaus hat in seiner Hand einen Joghurtbecher. Darauf ist ein Hahn (Johann) abgebildet. Jetzt legt er eine Ja-cke (Jacob) drüber. In der Jackentasche ist eine Glühbirne von Philips (Philipp). Daran hängen Fransen (Franz). An den Fransen klebt Jogurt mit Senfgeschmack (Joseph). Bei diesem Geschmack bekommt man das Gefühl, als gäbe es im Kopf ein Silvesterfeuerwerk (Sylvester). Da kommt ein großer Bulle. Auf dem Rücken trägt der Bulle einen Freiherrn. Er reitet zu seinem Gut auf dem Berg.

Dr. Karl-Theodor Maria Nikolaus Johann Jacob Philipp Franz Joseph Sylvester Frei-herr von und zu Guttenberg!

Das ist schon alles! Lesen Sie sich die klei-ne Geschichte noch zwei, drei Mal durch und stellen Sie sie sich möglichst bildhaft vor: Sie werden sehen, dass Sie alle zehn Namen nach wenigen Minuten problemlos abrufen und auf der nächsten Party damit glänzen können.

Wenn der Zwerg mit dem Zwerg würfelt

Mit Zahlen funktioniert Staubs Methode ganz ähnlich. Wenn Sie Zahlen mit Bil-dern verknüpfen, können Sie sich diese viel leichter lernen: „Schon meine damals sechsjährige Tochter hat die Zahl 767, den Anfang einer Telefonnummer, mit Hilfe der so genannten Baumliste eingeprägt: Ein Zwerg würfelt mit einem anderen Zwerg. Der Zwerg steht dabei für die 7 (wegen der „sieben Zwerge“); die 6 steht für einen Würfel mit seinen sechs Seiten. Mit Schü-lern einer dritten Klasse habe ich erlebt, dass sie innerhalb von drei bis vier Minuten eine 40-stellige Zahl lernen konnten.“

Der Tipp vom Experten: Lachen Sie viel!

„Immer wieder fragen mich Teilnehmer nach meinem ganz persönlichen Tipp. Er lautet: Haben Sie Spaß beim Lernen und lachen Sie viel! Inzwischen bestätigt auch die Hirnforschung, dass Lachen und Ver-gnügen beim Lernen enorm helfen.“

Wer ist Gregor Staub?

Gregor Staub, 55, Betriebsökonom HWV, ist Autor vieler Bücher zum Thema Ge-dächtnistraining. Seinen Selbstlern-Kurs-mega memory® entwickelt er seit 1990 kontinuierlich weiter. Seit Mai 2008 gibt es mit der 8. Auflage nun eine Audio- & eLear-ning-Edition. Nach mehr als 2500 Vorträ-gen und Seminaren ist das Konzept mega memory® außergewöhnlich ausgereift und sofort umsetzbar.

PQ - Top Speakers Autor: Karin Burger

Lerntechniken für Beruf & Alltag:mega memory® Gedächtnistraining

„Ihr Gehirn kann viel mehr als Sie glauben!“ (Gregor Staub)


Gregor Staub wird von Seminar-Teilneh-mern wie Journalisten als mitreißender Redner beschrieben, der mit seiner positi-ven Lebenshaltung und Überzeugungskraft die Menschen zum Handeln bringt und langfristig motivieren kann, seine Lernstra-tegien umzusetzen. Seit knapp 20 Jahren berät er namhafte Firmen und Organisati-onen und vermittelt seine Methoden und Erfahrungen an Schulen und Universitäten. Er ist creative member des Club of Buda-pest, Mitglied im Club 55 und Vorstands-mitglied der German Speaker Association. Bereits im Dezember 2003 wurde er vom Magazin TRAiNiNG zum Trainer des Jah-res gewählt.

PQ - Top Speakers


mega memory® Gedächtnistraining

Gregor StaubIm Chapf 4CH-8703 Erlenbach ZH

[email protected]

Informationen und buchbar über:

Speakers Excellence Alpine GmbH Ansprechpartner Herr Schungl

Gießereistraße 6-8 83022 Rosenheim

Telefonnummer: 00800 / 77 11 99 11 E-mail: [email protected]

www.speakers-excellence.de

Mit über 800 Kunden und einem Jahresumsatz von 1,8 Milliarden Eurogehört proSoft zu den erfolgreichsten Unternehmen der AÜ-Branche.

Die Ursache dafür ist, neben einer ausgesprochen visionären Unterneh-mensstrategie und einem von der Szene anerkannten Produkt, die fürproSoft typische Servicequalität. Diese wäre allerdings nicht machbarohne das Engagement eines außergewöhnlichen Teams, das wir Ihnenheute und in den nächsten Ausgaben vorstellen möchten.

Maria Stade, 27 Jahre, geborenin Schmölln, Leiterin Service- undSupportcenter.

Mittlere Reife, Ausbildung zurKauffrau für Bürokommunikationin der Zeitarbeit (Fibu), 6 MonateZertifizierung zum SAP-Anwender,seit 2007 bei proSoft als Mitarbei-terin im Support und Außendienst.

Mein Motto: Andere zu beherr-schen erfordert Kraft, sich selbstzu beherrschen erfordert Stärke.

Gründe, warum ich gerne beiproSoft arbeite: Weil es bei pro-Soft nie langweilig und monotonwird, die Kollegen einfach supersind und proSoft einfach andersist (im positiven Sinne). Und: weil

wir auch kein typisches Call-Centersind, sondern mit unseren Kundenauch mal herzlich lachen können.

Was mir an meinem Job ammeisten gefällt: Das Organisatori-sche und unseren Kunden helfenzu können.

Meine persönliche Definition von„Dienstleistung“: Die Dienstleis-tung ist wie eine Beziehung, siebesteht aus Nehmen und Geben.

Sie wollen uns kennenlernen?Dann freue ich mich auf IhrenAnruf. 0941 7888777

www.proSoft.org

Clevere Softwarelösungenfür Personaldienstleister

„Ein kluger Mensch macht nicht alle Fehler selbst. Er gibt auch anderen eine Chance.“ Der trockene Humor Winston Churchills ist bekannt. Die Aussage des britischen Politikers wird auf abstruse Weise Wirk-lichkeit, wenn wir einer aktuellen Studie der Goethe-Universität Frankfurt Glauben schenken. Demnach nimmt die Entsoli-darisierung der Beschäftigten zu, die bis zum Mobbing führt. Die Belegschaft ist in vielen Unternehmen in Gruppen gespalten, die sich wechselseitig das Leben schwer machen. Zusammenhalt und souveränes Miteinander ist zur Ausnahme geworden. Das miserable Klima im Arbeitsalltag vieler Beschäftigter schadet jedoch den Unter-nehmen, die auf Teams angewiesen sind, die nicht gegeneinander, sondern miteinan-der arbeiten. Gerade in der Krise kann das überlebenswichtig sein.

Die Studie „Psychosoziale Kosten turbu-lenter Veränderungen. Arbeit und Leben in Organisationen 2008“ basiert auf Inten-sivbefragungen, Gruppendiskussionen und einer Umfrage der Deutschen Gesellschaft

für Supervision, die mit der Uni Frankfurt zusammenarbeitete. Der professionelle Blick hinter die Kulissen bei 1000 Befrag-ten offenbart Erschreckendes: Kollegialität und Solidarität schwinden, junge Beschäf-tigte werden von den älteren nur unzurei-chend eingearbeitet, vor allem aus Angst vor Verlust des eigenen Status. Die jungen Mitarbeiter „rächen“ sich: Sie versuchen, sich zu profilieren, indem sie Traditionsbe-stände entwerten.

Jeder gegen Jeden

Besonders die Motivation vieler Beschäftig-ter ist laut der Studie an einem Tiefpunkt angelangt. Durch die Rationalisierungen und damit steigende Arbeitsbelastung wird die Leistung des Einzelnen wichtiger. Die Beschäftigten kontrollieren sich ge-genseitig. Vertrauen geht in Misstrauen über, die Leistung der Beschäftigten sinkt. Aus Teams werden Einzelkämpfer. Diese haben, bei einem zerfallenden Team, aus meiner Erfahrung, drei Möglichkeiten, zu reagieren:

1. Flucht: Der Mitarbeiter flüchtet sich in seine eigene Welt, er geht Auseinander-setzungen mit Chefs und Kollegen aus dem Weg und macht unauffällig „Dienst nach Vorschrift“. Der Rückzug ins eigene Schne-ckenhaus trägt Züge einer Kapitulation.

2. Starre: Der Mitarbeiter fühlt sich über-fordert, weil ihn der Wandel überfrachtet. Er verfällt in Angststarre. Er kann nicht mehr auf andere zugehen, die Angst lähmt seine Leistungsfähigkeit. Die Lähmung kann in Verzweiflung übergehen.

3. Angriff: Der Mitarbeiter nimmt den Zer-fall der Gruppe und die steigenden Leis-tungsanforderungen persönlich. Er fühlt sich übervorteilt und reagiert aggressiv auf

die anderen Kollegen. Die zunächst offenen Attacken können sich, wenn sie nichts be-wirken, in Mobbing verwandeln.Die drei Typen unterscheiden sich zwar in der Reaktion, haben aber eines gemein-sam: Sie erhoffen sich mehr „Rück-Halt“ von verantwortlichen Führungskräften. Es lohnt sich für Führungskräfte, den Teamge-danken einmal aktiv durchzuspielen: „Wie verhalte ich mich? Wie verhalten sich die anderen? Bin ich ein Teamplayer oder ein Einzelkämpfer? Was zahlt sich langfris-tig aus?“ Im Moment sind die Zeiten gut, um den Teamgeist zu stärken. Es gibt drei mögliche Wege für Unternehmen:

1. Motivieren Sie Ihre Mitarbeiter, gerade jetzt z. B. beim Kunden präsent zu sein. Es bietet sich an, die Bühne zu nutzen, weil an-dere auf dem Rückzug sind, sich still verhal-ten, weil sie glauben, dass sowieso nichts mehr geht.

2. Natürlich ist es auch möglich, sich mit dem bisher Erreichtenzufrieden zu geben. Vielleicht müssen Sie nicht unbedingt ge-winnen, sondern aus strategischen Grün-den Ihre Ressourcen schonen.

3. Greifen sie mutig und beständig an, auch wenn Sie das Gefühl haben, zurückzuliegen. Nehmen Sie das Risiko, noch ein Stückchen zurückzufallen, in Kauf. Sie haben es zumin-dest versucht und Ihr Bestes gegeben.

Die Entscheidung muss letztendlich jedes Unternehmen, jeder Unternehmer selbst, entsprechend seiner mittel- und langfristi-gen Ziele, treffen. Immer in dem Bewusst-sein, was es bedeutet und welche Auswir-kungen es hat, wenn ein Unternehmen nicht alles zeigt, was es eigentlich könnte: Die leistungsorientierten Mitarbeiter ver-stehen die Welt nicht mehr und sind bes-tenfalls irritiert, schlimmstenfalls demoti-

PQ - Trends Autor: Theo Bergauer

Zusammen im Spiel bleiben Connecting Teams


viert. Die Mitspieler nutzen die Chance und gewinnen an Boden. Der Kunde ist verär-gert oder geht ganz verloren. Das Image des Unternehmens leidet.

Connecting Teams

Die Angst der Beschäftigten vor Arbeits-platzverlust wächst von Tag zu Tag, was sie zusätzlich daran hindert, in schlechten Zeiten zusammenrücken. Die Gründe dafür sind vielfältig: Da steht die Angst vor Offen-heit, zuviel von sich (und seinem Fachwis-sen) preisgeben zu müssen, neben dem Neid, dass der andere besser sein könnte. Lieber klammern sie sich an ihre Kunden (Der Wettbewerber könnte sie mir wegneh-men). Da wird eine Zusammenarbeit nicht als Chance gesehen, sondern als Risiko

(Kooperationen schaden, wir machen den anderen schlau). Manchmal ist das man-gelnde Vertrauen auch durch schlechte Erfahrungen geprägt. Sehr wichtig ist, den Mitarbeitern Sicherheit zu geben, ihnen die Botschaft zu vermitteln, dass sie gemein-sam am besten durch die Krise kommen. Gerade jetzt sollten Führungskräfte mit ih-

ren Mitarbeitern sprechen - anstatt wie von vielen Beschäftigten beklagt - sich selbst, ebenfalls verunsichert, zurückzuziehen.

Die Entwicklung, dass Abteilungen in Unter-nehmen immer mehr gegeneinander ar-beiten, kann auch umgedreht werden: Sou-veräne Führungskräfte können gemeinsam mit ihren Mitarbeitern eine Struktur schaf-fen, bei dem die Arbeit abteilungsübergrei-fend funktioniert. Wenn Forschung und Entwicklung, Produktion, Vertrieb und die Serviceabteilung sich selbst als wertvoll und unverzichtbar sehen, gehen sie anders miteinander um. „Connecting Teams“ be-deutet in diesem Zusammenhang, diesen Prozess aktiv zu unterstützen, mehr Ab-stimmung einzufordern, die Abteilungen übergreifend miteinander zu verzahnen.

Souveräne Unternehmen stärken gerade in schwierigen Zeiten ihre Ko´s: Kommu-nikation, Koordination und Kooperation. Sie erkennen, welche Mitarbeiter für welche Aufgaben besonders geeignet sind und stärken deren Stärken. Sie erarbeiten nicht nur eine Team-Vision, sondern leben auch danach. Ihre Mitarbeiter sind als Team begehrlich für andere, für den Markt und für ihre Partner. Sie verwandeln das der-zeitige Tal, das Leiden schafft, in ein Tal der Leidenschaft. Sie halten gemeinsam durch und bleiben im Spiel. Ein kluger Chef spielt seinen Mitarbeitern in der Krise nicht den Ball zu, er spielt mit ihnen im Team.

Weitere Infos zum Thema Souveränität erhalten Sie bei b.wirkt!

Leuthnerstr. 5, 95652 WaldsassenTel. 09632/91181Email: [email protected] www.b-wirkt.de

PQ - Trends Autor: Theo Bergauer


Deutsche Rentenversicherung über-nimmt Arbeitszeit-Guthaben neuer Mit-arbeiter

Arbeitgeber müssen nicht mehr ent-scheiden, ob sie das Arbeitszeit-Gutha-ben eines neuen Mitarbeiters überneh-men: Seit dem 1. Juli 2009 übernimmt die Deutsche Rentenversicherung dieses Guthaben.Das berichtet die Tageszeitung Die Welt. Demnach können Arbeitnehmer das Gut-haben von Arbeitszeit-Konten nun grund-sätzlich auf die Deutsche Rentenversiche-rung übertragen.

Problem für Arbeitnehmer gelöst Bis Ende 2008 hätten Arbeitnehmer ihr Arbeitszeit-Guthaben noch auflösen müs-sen, wenn sie den Betrieb verließen.

Seit Anfang 2009 könnten sie dieses Gut-haben auf den neuen Arbeitgeber über-tragen – wenn dieser dem zustimme.

Laut Die Welt mussten Arbeitnehmer bis Ende Juni 2009 das Guthaben auflösen, wenn der neue Arbeitgeber das Gutha-ben nicht übernehmen wollte oder sie gar keine neue Stelle gefunden hatten.

Nun bleibe das Guthaben über die Deut-sche Rentenversicherung auf jeden Fall erhalten. In der Ansparphase bleibe es außerdem steuer- und abgabenfrei – auch im Falle der Übertragung.

Viele Formen von Guthaben Die Welt zufolge können Wertgutha-ben verschiedene Formen haben, zum Beispiel Gehaltsteile, Einmalzahlungen, freiwillige Leistungen des Arbeitgebers, Überstunden oder nicht in Anspruch ge-nommener Urlaub.

Quelle: www.mittelstanddirekt.de

In der Praxis werden überwiegend zwei unterschiedliche Tarifwerke angewandt,

einerseits BZA/iGZ/DGB und anderer-seits AMP/CGZP, dessen Mindestentgelte und sonstigen entleiherseitigen Leistungen unter den erstgenannten liegen.

Bekanntermaßen ist die Gewerkschaftsei-genschaft bzw. die Tariffähigkeit zwingende Voraussetzung für den Abschluss eines rechtswirksamen Tarifvertrags. Hinsicht-lich der CGZP sind diese Eigenschaften umstritten. Zentraler Streitpunkt ist hier die Frage der „Sozialmächtigkeit“.

Das Arbeitsgericht Berlin hat am 1. April 2009 entschieden (Aktenzeichen 35 BV 17008/08), dass die Tarifgemeinschaft Christliche Gewerkschaften für Zeitarbeit und Personalserviceagenturen (CGZP) nicht tariffähig sei. Der CGZP fehle die Sozi-almächtigkeit im Sinne der Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichts. Das BAG setze für die Funktionsfähigkeit der Tarifautono-mie voraus, dass die jeweiligen sozialen Ge-genspieler über eine ausreichende Durch-setzungskraft gegenüber der tariflichen Gegenseite verfügen. Das Arbeitsgericht Berlin hat eine solche Durchsetzungsfä-higkeit der CGZP nicht festgestellt. Dass die CGZP eine Reihe von Tarifverträgen abgeschlossen habe führe nicht zu einer Indizwirkung für diese Sozialmächtigkeit. Denn in der vorliegenden Konstellation der Zeitarbeit müsse die Arbeitgeberseite nicht zum Abschluss eines Tarifvertrags „gedrängt“ werden, vielmehr habe sie ih-rerseits ein massives eigenes Interesse daran, überhaupt einen Tarifvertrag abzu-schließen, um dem Equal-Pay-Grundsatz in § 9 Nr. 3 AÜG entgegenzuwirken. Auch die Mitgliederzahl belege eine ausreichende Sozialmächtigkeit nicht.

Gegen diese Entscheidung wurde Be-

schwerde zum Landesarbeitsgericht Berlin eingelegt, bis wann über diese entschieden ist, kann derzeit noch nicht genau abgese-hen werden. Eine höchstrichterliche Ent-scheidung des Bundesarbeitsgerichts wird wohl noch bis mindestens Mitte 2010 auf sich warten lassen.

Nach einer Einschätzung des ehemaligen Präsidenten des Bundesarbeitsgerichts Professor Thomas Dieterich gegenüber dem NDR-Fernsehmagazin „Panorama“ ist mit einer Bestätigung dieser Rechtspre-chung durch das Bundesarbeitsgericht zu rechnen.

Der Arbeitgeberverband Mittelständischer Personaldienstleister e.V. (AMP e.V.) hinge-gen geht in seiner Pressemitteilung vom 01.04.2009 davon aus, dass diese Ent-scheidung aufgehoben werden wird, weil

das Gericht wichtige Kriterien für die Tarif-fähigkeit nicht berücksichtig habe.

Für diejenigen Zeitarbeitsunternehmen, die CGZP-Tarifverträge anwenden, besteht bei einer höchstrichterlichen Bestätigung dieser Entscheidung des Arbeitsgerichts Berlin vom 01.04.2009 die Gefahr, die Leiharbeitnehmer entsprechend des Equal-Pay-Grundsatzes höher vergüten zu müs-sen, auch rückwirkend. Damit wären auch Sozialversicherungsbeiträge rückwirkend für eine Dauer bis zu vier Jahren nachzu-zahlen. Dieser Zeitraum würde dann auch die Jahre 2007 und 2008 umfassen, die zu den erfolgreichsten Jahren für die Zeit-arbeitsbranche in Deutschland überhaupt zählen.

Um dies zu verhindern, ist einerseits die Möglichkeit des Tarifwechsels hin zu einem DGB-Tarifvertrag zu prüfen.

Ist dies nicht beabsichtigt, kann der Ver-leiher mit seinen Arbeitnehmern eine ge-sonderte Vereinbarung treffen, mit der die Anwendbarkeit eines DGB-Tarifwerks ver-einbart wird, falls die CGZP-Tarifverträge aufgrund der oben genannten Rechtspre-chung unwirksam sein sollten.

Zum anderen kann möglicherweise da-durch vorgesorgt werden, dass im je-weiligen Arbeitsvertrag die Regelungen des CGZP-Tarifverträge im Wesentlichen wieder gegeben werden. Um Nachforde-rungen so gut als möglich zu begrenzen, sollte eine wirksame Verfallsklausel im Arbeitsvertrag vorgesehen sein, die den Anforderungen der aktuellen Rechtspre-chung genügt. Demnach sollte unter einer eigenen Überschrift „Ausschlussfristen“ eine Ausschlussfrist von drei Monaten für die erstmalige Geltendmachung gegenü-ber dem Arbeitgeber eingeräumt werden

PQ - Recht & Steuern Autor: Helmut Göttler

Für diejenigen Zeitarbeitsun-ternehmen, die CGZP-Tarif-verträge anwenden...

Tariffähigkeit der Tarifgemein-schaft Christliche Gewerkschaf-ten Zeitarbeit und PSA (CGZP)?


PQ - Recht & Steuern Autor: Helmut Göttler


§§ 195, 198 BGB für die Ansprüche der Leiharbeitnehmer maßgebend. Diese be-ginnt mit dem Schluss des Jahres, in dem der jeweilige Anspruchs entstanden ist.

Zusammenfassend ist festzuhalten, dass hier akuter Handlungsbedarf auf Seiten der Verleiher als Arbeitgeber besteht, um die wirtschaftlichen Folgen einer möglichen Bestätigung der Entscheidung des Arbeits-gerichts Berlin durch das BAG so gering wie irgend möglich zu halten.

und weitere drei Monate für die gerichtli-che Geltendmachung. Das BAG hat einen solchen Verfall von Ansprüchen durch eine vertraglich vereinbarte Ausschlußfrist auch nach Ablauf mehrerer Jahre schon einmal gebilligt, wenn die vom Arbeitgeber vertre-tene Rechtsansicht vertretbar war. Davon kann bei der Frage der Tariffähigkeit der CGZP jedenfalls ausgegangen werden.

Werden diese Maßnahmen nicht ergriffen, ist die dreijährige Verjährungsfrist gemäß

Rechtsanwalt & Wirtschaftsmediator IHK Helmut GöttlerSt.-Cajetan-Straße 1-381669 München

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Der Käufermarkt und die Finanzkrise for-dern ihren Tribut – Unternehmen und

Selbständige müssen bei ihrer Marktpositio-nierung umdenken… zum Glück!

Es bietet sich eine Chance, die nicht aus-schließlich von Großunternehmen genutzt werden kann. Ganz im Gegenteil, denn die „Kleinen“ und Selbständigen sind meist fle-xibler, authentischer und engagierter in ihrer Positionierung, da sie eine schnelle Umset-zung basierend auf ihren Kernkompetenzen auf direktem Weg initiieren. Wie geht das?

Der Prozess des authentischen Marketings macht es möglich. Dabei führt ein durch-laufender Prozess, eingeteilt in fünf Schritte, zielstrebig zu der gewünschten Außendar-stellung.

Im ersten Schritt erreicht man Klarheit über Werte, interne Kulturgedanken und Kern-kompetenzen, sowohl in emotionaler wie fachlicher Hinsicht. Nachfolgend werden in Schritt Zwei (Ermittlung des Ist-Zustand) die Darstellungsformen der angebotenen Leis-tung analysiert und nach ihrem Aufwand, ihrer Rentabilität und ihrer Wertigkeit mit einem internen Stellenwert versehen. Schritt Drei befasst sich mit dem Soll-Zustand. Es ist eine Wunschmatrix zu erarbeiten, mit welchen Leistungen tatsächlich Umsatz und Gewinn des Unternehmens erzielt werden sollen.

Die Erstellung der Wunschmatrix darf nicht nur die rationalen Faktoren berücksichti-gen, sondern muss ebenso die Angebote, Arbeiten und Handlungsweisen einbeziehen, in denen die Mitarbeiter und die Unterneh-mensführung ihre persönlichen Kernkompe-tenzen und Charaktere verankert haben. So spielen etwa der Einfluss von Freude an der Leistungserbringung und die persönliche Mo-tivation eine gleichwertig wichtige Rolle wie das fachliche Know How. Engagement und Einsatzbereitschaft führen zu einer qualitativ

hochwertigen Leistung, mit der sich die Be-teiligten uneingeschränkt identifizieren, was sich wiederum positiv auf das gesamte Ge-flecht der Kundenbeziehungen auswirkt.

Im vierten Schritt werden aus der Wunschmatrix operative Handlungsempfeh-lungen abgeleitet und im Geschäftsalltag des Unternehmens umgesetzt. So ruft beispiels-weise die Zahnarztpraxis einen Tag nach der Zahnbehandlung bei Ihnen an und fragt nach Ihrem Wohlergehen. Oder Sie erhalten beim Kauf Ihres neuen Autos eine Visitenkarte mit der Privatnummer Ihres Verkäufers mit dem Zusatz: „Wann immer Sie ein Problem mit Ihrem Wagen haben. Rufen Sie mich an, ich bin für Sie da!“

Wenn die Implementierung der in der Wunschmatrix definierten Inhalte in den Un-ternehmensalltag perfekt gelungen ist, spie-gelt sie sich im gesamten Kundenprozess wider, beginnend vom Erstkontakt bis zur Kundenpflege. Der Kunde erhält das Gefühl der Einzigartigkeit und nicht einer unter vielen zu sein. Dies wird immer dann erreicht, wenn die Kundenwünsche im Mittelpunkt stehen, die durch das Wissen der Mitarbeiter um ihre eigenen Fähigkeiten und Möglichkeiten klarer erkannt und aufgewertet werden.

Eine wie oben beschriebene Implementierung in das täglichen Arbeitsleben schafft einen in sich authentischen Prozess, der in allen Be-reichen seine Anwendung findet. Kreativität in der eigenen Marktpositionierung ist somit nicht alleine in der Marketingabteilung durch Flyer, Homepage oder Firmen Events zu fin-den, sondern zieht sich wie ein Roter Faden durch das gesamte Unternehmen. Mitarbei-ter und Führungskräfte werden an dieser Stelle in einen kreativen Prozess eingebun-den, der die berühmte „Extra-Meile“ für den Kunden entstehen lässt.

Nach Einführung dieser „Extra-Meile“ und dem auf den Kunden ausgerichteten Prozess

gilt es, in Schritt Fünf, eine Messung der Wir-kung beim Kunden durchzuführen. Dazu ge-hört die Abfrage sowohl der rationalen Leis-tungserbringung wie auch des empfundenen „Wohlfühlfaktors“.

Nach dem finalen Check in Schritt Fünf ist zwar der operative Prozess des authenti-schen Marketings zunächst abgeschlossen, doch damit sind zukünftige Reflexionen und Veränderungen desselben keineswegs aus-geschlossen, im Gegenteil.

Nachjustierungen und Weiterentwicklungen des eigenen Geschäftsmodells basierend auf den gewonnenen Erkenntnissen stärken die Unternehmensattraktivität und schaffen Kundenbindungen der besonderen Art.

Mitarbeiter empfinden Wertschätzung, brin-gen sich ins Unternehmen und den Kunden-prozess mit ein und sind Informationsgeber für alle positiven und negativen Geschehnis-se. Diese Nähe zum Kunden in seiner Ge-samtheit trägt dazu bei, die Beziehung und Wertschätzung zwischen Kunden und Unter-nehmen auf ein höheres Niveau zu transpor-tieren. Überzeugte Kunden suchen bewusst oder unbewusst den Weg, von diesem (Ge-schäfts-)Partner in ihrem persönlichen und sozialen Umfeld zu berichten.

Der Prozess des authentischen Marketings ist grundsätzlich kein in sich abgeschlosse-ner Vorgang, sondern ist als eine langfristig ausgerichtete Strategie zu sehen, die das Unternehmen durch Weiterentwicklung fes-tigt und gleichzeitig die Marktpositionierung ausbaut.

Marketing mit PfefferNicole M. PfefferAlt Fechenheim 67 D-60386 Frankfurt am Main Tel.+49 (0) 69 800 878 53 E-Mail: [email protected]

PQ - Marketing & Vertrieb Autorin: Nicole M. Pfeffer

.. vom klassischen Marketing-Konzept zur empfundenen „Extra-Meile“ für den Kunden

PaM – Prozess des authentischen Marketings



Unternehmen führen Tagungen, Semina-re und Trainings durch, um Ihre Mitar-

beiter fachlich up to date zu halten oder neue Skills ins Unternehmen zu transportieren. Dabei hängt der Lernerfolg entscheidend von der Auswahl der Referenten ab. Denn nicht jeder Experte kann auch sein Wissen vermit-teln oder die Teilnehmer motivieren. Hier die wichtigsten Schritte, die Sie gehen sollten, bevor Sie einen Referenten buchen.

Legen Sie die Ziele der Veranstaltung klar fest.Möchten Sie motivieren oder Ihren Bekannt-heitsgrad steigern? Geht es um Kundenbin-dung, Teambuilding oder die Lösung eines bestimmten Konflikts? Wollen Sie das Image des Unternehmens transportieren oder In-novation demonstrieren?

Bestimmen Sie die Zielgruppe.Wer soll durch die Veranstaltung erreicht werden? Ihre Kunden, Ihre Führungskräfte, Mitarbeiter im Innen- oder Außendienst? Ex-terne Teilnehmer und Partner, Bürger aus Ihrer Region?

Definieren Sie die Dauer und Art der Ver-anstaltung.Überlegen Sie, ob es mit einem Einmal-Im-puls getan ist oder ob Sie eine Trainingsreihe brauchen, um den gewünschten Effekt zu er-reichen. Bietet sich ein ein- oder mehrtägiges Seminar an, ein 90minütiger Impulsvortrag oder ein Outdoor-Training?

Wählen Sie den passenden Referenten.Getreu dem Motto „Von den Besten lernen.“ wählen Sie nun die Referenten oder Trainer aus, die zu Ihrem Thema das größte Know-how haben. Nutzen Sie hierfür das Internet, gehen Sie Empfehlungen nach oder wenden Sie sich an Agenturen, die auf solche Dienst-leistungen und Recherchen spezialisiert sind. Besuchen Sie Veranstaltungen wie z. B. das Stuttgarter Wissensforum, um Referenten live zu sehen und gewinnen Sie einen ersten Eindruck.

Achten Sie auf die Qualifikationen und Me-thoden.Erkundigen Sie sich nach den Qualifikationen und eigenen Weiterbildungen Ihres Kandida-ten. Sehen Sie sich Filmmaterial an. Lassen Sie sich Presseartikel schicken. Welche Me-thoden und Medien setzt der Referent zum Know-how-Transfer ein?

Ein gutes Briefing ist die halbe Miete.Getreu dem Motto „doppelte Vorbereitungs-zeit ist halbe Durchführungszeit“, sollte Sie ein kompetenter Referent im Vorfeld aus-führlich zur Zielgruppe, zum Veranstaltungs-ziel, zu den Unternehmenszielen sowie zur Philosophie befragen. Stellen Sie als Unter-nehmen alle erforderlichen Informationen zur Verfügung, damit der Referent ein spezifi-sches Programm für Ihre Zielgruppe zusam-menstellen kann.

Fixieren Sie das Honorar und die Reisekos-ten im Vorfeld.…schützen Sie sich so vor Überraschun-gen. Sonderkonditionen aufgrund hoher Buchungsvolumen von diversen Referenten erhalten in der Regel nur spezialisierte Refe-rentenagenturen.

Eine tolle Veranstaltung, begeisterte Teilneh-mer, nachhaltiges Lernen, gelungener Praxis-transfer – wenn Sie diese Punkte beachten, dürfte eigentlich nichts mehr schief gehen. Und noch ein Tipp: Holen Sie sich nach dem Event ein differenziertes Feedback der Teil-nehmer ein. Denn daraus können Sie viel für Ihre nächsten Trainings- und Vortragspla-nungen lernen.

Weitere Informationen und Checklisten er-halten Sie unter www.speakers-excellence.de.

PQ - Karriere Autor: Gerd Kulhavy

DA KOMMT WAS AUF UNS ZU.

Der neue Kurs am Arbeitsmarkt.Gemeinsam zu neuen Horizonten.

Clevere Softwarelösungenfür Personaldienstleister


Entscheider sind gefragt. Führungs-kräfte sollen künftig deutlicher sagen,

wo es lang geht – dann ihren Leuten aber Freiräume bei der Umsetzung lassen. Dialog und Offenheit sind in den Unter-nehmen gefordert. Das ist ein zentrales Ergebnis der aktuellen ComTeam-Studie „Führung 2.0“, die einen Blick darauf wirft, wie Führungskräfte mit der aktu-ellen Krise umgehen und was danach kommt.

„Führung 2.0“- Unternehmenswelt von morgen“ – so lautet der Titel der mittler-weile sechsten Führungskräfte-Studie der ComTeam AG, Gmund. Das Beratungsun-ternehmen für Führung, Organisation und Kommunikation hat in der Befragung wis-sen wollen, welche Folgen die Krise für Füh-rungskräfte hat und vor allem, wie Führung künftig funktionieren sollte. 392 Fach- und Führungskräfte aus überwiegend größe-ren deutschsprachigen Unternehmen ha-ben im März 2009 ihre Einschätzung per online-Fragebogen im Internet abgegeben. Knapp 55 Prozent der Studienteilnehmer sind Führungskräfte, zehn Prozent zudem Unternehmer, Geschäftsführer oder Vor-standsmitglieder. Differenziert nach Un-ternehmensbereichen dominiert mit knapp 35 Prozent der Bereich Personal- und Or-ganisationsentwicklung.

Mit der Krise gut umgehen

Manager werden derzeit in der öffentli-chen Diskussion, in den Medien und an den Stammtischen weithin gescholten. Die Studie wollte wissen, wie die Leute in den Unternehmen selbst ihre Chefs und Füh-rungskollegen beurteilen. Und da zeigt sich ein anderes Bild: Der generelle Umgang der Unternehmensleitung mit der Krise wird nur von 30 Prozent kritisiert. 45 Pro-zent sind sogar zufrieden mit dem Handeln

ihrer Bosse (Abbildung 1). Diese positive Einschätzung ist umso höher zu bewerten, als die Befragten die Krise selbst spüren. Krise bedeut für sie zunächst einmal Sor-ge um den eigenen Arbeitsplatz, höhere Arbeitsbelastung und eingeschränkten Handlungsspielraum. Fast jeder zweite Studienteilnehmer sorgt sich um Job und Einkommen. Die Sorge beruht auch auf der negativen Einschätzung der weiteren Ent-wicklung: Mehr als die Hälfte der Befragten erwartet für das eigene Unternehmen eine Verschlechterung der Situation. Nur knapp 13 Prozent glauben an eine gute bis sehr gute Unternehmensentwicklung.

Angesichts der negativen Entwicklung der konkreten Arbeitssituation ist es wenig verwunderlich, dass der Bereich Human Ressources derzeit nicht gut gelitten ist. Immerhin 47 Prozent der Befragten sind unzufrieden mit dem Beitrag, den der Per-sonalbereich zum Managen der aktuellen Situation leistet. Nur ein Viertel ist zufrie-den mit den Personalern (vgl. Abbildung 1). Sie gelten als Überbringer der schlechten Nachrichten. Die Personaler sind es, die die in Krisenzeiten vielfach unliebsamen Entscheidungen der Unternehmensleitung umsetzen müssen – in direkterem Kontakt mit den Betroffenen. Insbesondere dort, wo unflexible Abläufe und starre Konzepte für den Umgang mit schwierigen Zeiten vorherrschen, kommt es nach unserer Er-fahrung aus Beratungsprojekten ebenfalls zu schlechten Bewertungen.

Zufriedenheit mit der Unternehmenslei-tung und dem Personalbereich

Wie beurteilen Sie den Umgang Ihrer Un-ternehmensleitung mit der aktuellen Situa-tion selbst? Und wie beurteilen Sie den Bei-trag, den HR / Personal zum Managen der aktuellen Situation leistet? (fünfer Ska

la der Zustimmung von „sehr unzufrieden“ bis „sehr zufrieden)

Information und Kommunikation helfenGefordert wird von den Führungskräften, auch und vor allem in Krisenzeiten, ein mehr an Information, Kommunikation und Beteiligung. Die Informationspolitik nach außen mit Kunden, Partnern oder Zuliefe-rern wird deutlich besser beurteilt als die interne Kommunikation mit eigenen Füh-rungskräften und Mitarbeitern.

Nur knapp 40 Prozent der Mitarbeitenden fühlen sich angemessen informiert. Der Grund: sie vermissen vor allem eine klare und frühzeitige Information – und zwar durch die Unternehmensleitung selbst. Fast die Hälfte der Befragten fordert von der Unternehmensführung, aktiv aufzutre-ten und zu kommunizieren. Hier könnte aber auch die HR eine aktivere Rolle über-nehmen, indem sie die Führungskräfte auf ihre Rolle als Kommunikatoren hinweist und Dialog-Instrumente entwickelt. Wei-tere Anforderungen sind Vermittlung der Strategie, Offenheit und Transparenz und Einbindung der Mitarbeiter.

Manager werden wieder mit Entschie-denheit führen

Eine Diskrepanz zwischen Verhalten der Unternehmenslenker und den Erwartun-gen ihrer Leute zeigt sich auch bei den der-zeitigen Rollen der Führung: Gerade in der aktuellen Situation setzen die Konzernspit-

PQ - Durchblick Autor: Lorenz Forchhammer

Information und Kommunikation helfen

Mit Vertrauen und Zutrauen in die Unternehmenswelt von morgen führen

zen auf mehr Autorität und strikte Vorga-ben, insbesondere jüngere Führungskräf-te wünschen sich aber, dass man mehr Vertrauen in sie setzt. In wenigen Jahren wird dagegen nach Einschätzung der Studi-enteilnehmer eine neue Führungskultur in Unternehmen und Organisationen Realität sein. Die Führungskraft von morgen wird am wenigsten als Autoritätsfigur oder Fa-chexperte gesehen. Die Befragten wollen, dass ihr Chef als Entscheider, Stratege und Motivator handelt. Kurzum, als jemand, der die Führung wieder in die Hand nimmt. Ins-besondere in Krisenzeiten sind Führungs-kräfte diejenigen, die Orientierung geben, Vorbild sein und Verantwortung tragen müssen.

Gute Führung muss sich lohnen

Eine neue Version von Führung und Leiten vereint demnach Soft und Hard Skills. Die Top-Anforderungen von Mitarbeitenden an ihre künftigen Führungskräfte sind „In-formation, Kommunikation, Beteiligung“ vor „Teamführung und Mitarbeiterentwick-lung“. Allerdings, so beobachten die Studi-enteilnehmer, werden diese Eigenschaften von den Unternehmen zurzeit noch nicht belohnt. Was in Unternehmen zählt und sich für Führungskräfte auszahlt, sind As-pekte wie „Ziele und Ergebnisorientierung“, „Marktverständnis und Kundenfokus“ oder auch „wirtschaftlicher Ressourceneinsatz“ sowie „Wissen und Können im Fachgebiet“ (vgl. Abbildung 2).

Bei den Soft Skills wie Kommunikation, Teamführung oder auch Work-Life-Balance gibt es die größten Abweichungen zwischen dem, was Mitarbeitende fordern und dem, was Unternehmen heute bei ihren Mana-gern belohnen. Unternehmen werden nicht umhin kommen, ihr Belohnungssystem hier ernsthaft auf die Probe zu stellen und vielfach zu verändern.

Erwartungen und Kompetenzen

Was werden Mitarbeitende in Zukunft (3 – 5 Jahre) wie stark von ihren Führungs-kräften fordern (1 = gar nicht bis 5 = viel stärker, 3 = wie heute)

Hier kann die Personalentwicklung eben-so einen wichtigen Beitrag leisten wie bei den Top-Themen, für die Unternehmen und Führungskräfte in den nächsten Jahren Lö-sungen finden müssen: Am häufigsten ge-nannt wurden hier in einer offenen Frage „Digitalisierung, Prozessautomatisierung“ und „demographischer Wandel“. Zuneh-mende Digitalisierung und Automatisierung werden von den Führungskräften selbst eher positiv beurteilt, die älter werdende Bevölkerung im Sinne von Fachkräfteman-gel wird dagegen problematisch gesehen.

Erfolgsformel der Zukunft

Führung 2.0 bedeutet also – analog zum Web 2.0, den social networks – ein mehr an Kommunikation im Sinne von Dialog und Interaktion. Und Führung 2.0 bedeutet Kundenorientierung: „Zufriedenstellung der Kunden“ nennen die Studienteilnehmer als oberstes Unternehmensziel der Zukunft vor „Erreichen definierter Renditen“ und „In-novation“ (Abbildung 3). Dementsprechend sagen auch fast 90 Prozent der Befragten, die Kunden seien die wichtigsten Stakehol-der, gefolgt von den Mitarbeitenden. Die Ei-gentümer stehen erst an dritter Stelle. Die ComTeam-Studie 2009 zeigt also: Share-

holder Values werden in der öffentlichen Diskussion genauso überschätzt, wie die Manager unterschätzt werden. Allerdings ist die Art, wie heute noch immer geführt wird, den Menschen und ihrer Situation nicht immer angemessen. Das scheint sich in Zukunft zu ändern!

Bedeutung von Unternehmenszielen

Wie wichtig werden welche Ziele Ihrer Ein-schätzung nach in einigen Jahren (drei bis fünf Jahre) in Ihrem Unternehmen sein? (1 = wenig wichtig, 5 = sehr wichtig)

Lorenz ForchhammerStudienleiter und Vorstand

ComTeam AGAcademy & Consulting

Vom Konzept bis zur Umsetzung unterstützen wir Sie bei Veränderungen in Ihrem Unternehmen.Gehen Sie mit uns in eine erfolgreiche Zukunft!

Kurstraße 2-883703 Gmund am Tegernsee

Telefon: +49 (8022) 9666 - 0 Fax: +49 (8022) 9666 - 96

E-Mail: [email protected]


PQ - Durchblick Autor: Lorenz Forchhammer

Der Handlungsbedarf in Sachen Ge-sundheit ist beim vermeintlich starken

Geschlecht deutlich gestiegen: Bereits 30-jährige Männer leiden unter Burnout-Syn-drom, psychosomatischen Erkrankungen, Hörsturz oder Tinnitus. Männer benötigen jedoch eine speziell auf ihre Belange ausge-richtete ganzheitliche Prävention.

Der Gesundheitsbericht des Bundes belegt: Männer sterben im Durchschnitt deutlich früher als Frauen. Die Ursachen dafür sind auf ein Wechselspiel von biologischen, so-zialen und psychischen Faktoren zurück-zuführen. So nehmen Männer die eigene Gesundheit weniger wichtig als Frauen. Sie benötigen daher im Schnitt 14 Tage, bis sie nach Auftreten von gesundheitlichen Problemen zum Arzt gehen, Frauen nur 3 Tage. Männer betrachten ihren Körper als Instrument, das Leistungsanforderungen erfüllen muss. Dazu darf man nicht krank sein, sondern muss gesund und fit ‚wir-ken‘.

Die traditionelle „Männlichkeit“ besteht nach wie vor aus Leistung, Härte, Distanz, Kampf und Konkurrenz. So lässt sich die männliche Rolle über vier Bestrebungen beschreiben: (1) Unbedingte Abgrenzung von Frauen und besonders von deren Verhalten. (2) Gefühl der Überlegenheit gegenüber anderen. (3) Demonstration von Unabhängigkeit. (4) Sich-Durchsetzen

auch mit gewaltvollen Mitteln und um jeden Preis.

Wie kann man nun das ‚Konstrukt‘ Mann davon überzeugen, nachhaltig gesünder zu leben? Das Health-Belief-Modell (HBM) geht davon aus, dass Menschen, die für sich eine Krankheitsanfälligkeit erkennen, eher bereit sind, präventiv zu handeln. Die Überzeugung, dass eine bestimmte Ak-tivität / Methode eine Krankheit vermei-den hilft, ist ausschlaggebend dafür, dass Männer gesünder leben. Männer müssen jedoch klar den Nutzen und die Effektivität des gesundheitskonformen Verhaltens er-kennen. Dies gelingt am besten, wenn die Verhaltensumstellung in kurzer Zeit positi-ve Effekte bewirkt.

Männer handeln auch dann, wenn sie er-kennen, dass die Gefahr, schwer zu erkran-ken, groß ist. Daher gilt es, ihnen ihr indi-viduelles Gefährdungspotenzial deutlich zu machen. Dieses ergibt sich aus dem jewei-ligen Lebensstil und den entsprechenden Risikoprofilen, z.B. starkes Übergewicht, Raucher, Alkoholkonsum, wenige Bewe-gung etc. Es muss somit eine Beeinträch-tigung des Lebens-(gefühls) drohen. Mann muss das Gefühl haben, anfällig für Krank-heiten zu sein. Nur dann verändert sich die Bereitschaft eines Mannes, die gewohnte Lebensweise zugunsten einer gesünderen zu verändern.

Ebenfalls von entscheidender Bedeutung ist der Glaube an die Effektivität und den Nutzen der eingesetzten Methode. Das konnten wir im Rahmen der wissenschaft-lichen Evaluation des von mir entwickelten „2+2und4“-Konzepts feststellen. Für Män-ner ist es sehr wichtig, dass eine Präventiv-maßnahme nachweisbar erfolgreich ist.

Damit Männer tatsächlich ihren Lebensstil

wandeln, sollte der zeitliche Aufwand auf die Gesundheitsprävention überschaubar sein und darf nicht mehr als eine Stunde pro Woche betragen. Das 2+2 und 4-Pro-gramm ist daher bewusst so angelegt, dass es mit wenig Aufwand und auch von Menschen mit wenig Zeit durchführbar ist. Das Programm besteht aus Ernährungs-vorgaben, die an mindestens vier Tagen der Woche befolgt werden sollen, zwei 20-minütige Ausdauer- und zwei 10-20-minüti-ge Kraftübungen je Woche.

Männer wollen den Nutzen ihrer Gesund-heitsaktivität immer wieder überprüfen. Wir empfehlen ihnen daher, regelmäßig Gewicht, Blutdruck etc. kontrollieren zu lassen und zu dokumentieren. Erfolge der Verhaltensumstellung werden dann schnell sichtbar und motivieren dazu, sich weiterhin gesundheitskonform zu verhal-ten. Mann muss daher nicht das eigene Leben radikal umkrempeln, um gesünder zu leben. Im Gegenteil:. Bereits kleine Ände-rungen des Lebensstils genügen.

Fazit: Aktiv zu werden, lohnt sich. Männer sollten daher nicht nur in die Karriere in-vestieren, sondern auch in Lebensqualität und Gesundheit.

Dr. Dr. Michael Despeghel arbeitet als Sportwissenschaftler, Autor und Gesund-heitscoach. Er ist Vorstand der Deutschen Gesellschaft für präventive Männermedi-zin.

Dr. Dr. Michael Despeghel Despeghel & Partner Gesundheitscon-sultingSeestr. 11, 78464 Konstanz Tel.: + 49 (0)7531 - 457 28 56 [email protected]

PQ - Körper, Geist & Seele Autor: Dr. Dr. Michael Despeghel

Die traditionelle„Männlichkeit“...

Männer entdecken ihre Gesundheit



Am 1. und 2. Oktober 2009 präsentie-ren sich auf der Messe Arbeit 2009 in

der Bamberger Jako Arena unter anderem auch Zeitarbeitsfirmen und Personaldienst-leister, Bildungsinstitute und Sprachschulen, die Agentur für Arbeit und die IHK. Es geht bei dieser Messe aber auch um alle anderen relevanten Bereiche rund um das Thema Ar-beit, die hier schon einmal grob vorgestellt werden sollen.

In zunehmend schwierigeren Zeiten am Ar-beitsmarkt mittlerweile ist in den Medien die Rede von starken Arbeitsplatzverlusten in den kommenden Monaten erlangt eine Messe, die sich mit dem Thema Arbeit be-schäftigt und versucht Arbeitssuchende mit Arbeitsbietenden zusammen zu bringen und über die kommenden Herausforderungen zu informieren eine besondere Bedeutung. Das gleiche – eine noch stärkere Bedeutung der Zeitarbeit prognostizieren mittlerweile viele Marktkenner dieser Branche für die Zukunft, da man starke Schwankungen in der Auf-tragssituation erwartet und hohe Flexibilität notwendig ist.

Für Existenzgründer ist es unerlässlich, sich im Vorfeld gut beraten zu lassen. Es müssen Chancen und Risiken abgewogen werden und Informationen zu Fördermöglichkeiten und Gründerzuschüssen eingeholt werden. Neben der Überprüfung der Idee und der Nachhaltig-keit, spielt auch die Finanzierung und entspre-chend richtige Kalkulation eine wichtige Rolle. Auch sollte man bedenken, dass ein Coaching in der Anlaufphase die Chance auf einen dau-erhaften Erfolg erhöht.

Wer einen neuen Arbeitsplatz sucht, kann diesen z.B. auch über Zeitarbeitsfirmen fin-den. Zeitarbeit dient vielen Firmen dazu einen vorübergehend erhöhten Personalbedarf z.B. bei Auftragsspitzen, Großaufträgen oder Aus-fällen durch Krankheit und Urlaub im jeweili-gen Unternehmen zu überbrücken. Sie bietet daher Chancen für Arbeitssuchende zuerst

befristet in einem Unternehmen tätig zu wer-den und darüber einen festen Arbeitsplatz zu erhalten. Für kurzfristige Einsätze oder längerfristige Projekte können so Mitarbeiter bei namhaften Firmen wie Randstad, Perso-nal Network, Mayer Zeitarbeit, Aumann oder Eisen Personaldienstleistungen und anderen von Unternehmern angefordert werden. Die-se Firmen verfügen jeweils über ein entspre-chend diversifiziertes Angebot an möglichen Interessenten und versuchen so Angebot und Nachfrage auszugleichen. Arbeitssuchenden, die sich bei entsprechenden Firmen haben vormerken lassen, bietet dieser Weg eine weitere Möglichkeit über die eigenen Such-maßnahmen hinaus.

Ein weiteres Betätigungsfeld darauf spezia-lisierter Firmen ist die Personalvermittlung. Personalvermittler gleichen das Arbeitsange-bot von Firmen mit verfügbaren und zu den entsprechenden Anforderungen passenden Arbeitssuchenden ab und führen somit An-bieter und Nachfrager zusammen.

Eine immer häufiger gestellte Frage lautet: Wie kann ich meine Chancen bei der Arbeits-suche weiter erhöhen? Eine mögliche Ant-wort darauf bietet das Bewerbungstraining. Hier werden systematisch Qualifikationen he-rausgearbeitet, Stärken analysiert und in den Vordergrund gestellt und am Ende kommt es auch immer darauf an, WIE eine Bewerbung aufgebaut ist und was sie beinhaltet. Spezia-listen haben sich dieser Aufgabe gewidmet und beraten und begleiten Sie gerne auf Ih-rem Weg in die berufliche Zukunft.

Auch ständige Weiterbildung und die Erlan-gung neuer zusätzlicher Qualifikationen ge-winnt zunehmend an Bedeutung. Während man früher einen Job begann und diesen über viele Jahre oft sogar ein Leben lang aus-üben konnte, so wechselt mittlerweile jeder Berufstätige im Laufe seines Leben mehrfach den Job und oft gar in völlig andere Bran-chen. Das breite Spektrum der Weiterbil-dung reicht hierum nur einige zu nennen von Sprachkenntnissen, die in einer globalen Welt immer wichtiger werden, über Computer-, und betriebswirtschaftlichen Kenntnissen bis hin zu professionellen Coachings und Trai-nings und allem, was mit dem lebenslangen Lernen zu tun hat.

Ein weiterer Aspekt bei der Arbeitssuche, ist die immer stärker erforderliche räumliche Flexibilität und Mobilität. So gibt es in einigen Branchen und Bereichen durchaus Jobange-bote, wobei diese eine längere Anreise oder gar einen Umzug erfordern. So präsentiert sich auf der Messe auch die Bahn und infor-miert über Angebote mit der Bahn zum Ar-beitsplatz zu gelangen.

Die Messe Arbeit 2009 widmet sich aber auch ganz anderen Bereichen wie dem Ar-beitsrecht, Kündigungsschutz, Arbeitssicher-heit, Berufsunfähigkeit, Altersvorsorge, Ren-tenversicherung, Mobbing, Integration von Migranten, Menschen mit Behinderung, der Wiedereingliederung über 50 Jähriger und vieler weiterer Themen wie den online-Job-börsen und Stellenmärkten.

An den beiden Messetagen, dem 1. und 2. Ok-tober 2009 finden durchgehend Vorträge zu den verschiedensten Themen statt, die den Messebesuchern offen stehen außerdem werden verschiedene Workshops und Netz-werkveranstaltungen angeboten.

Weitere Informationen gibt es unter www.arbeit-messe.de oder Steffen Marx, 09505-8059-11

PQ - Karriere Autor: Steffen Marx

www.arbeit-messe.de Arbeit 2009Die Messe rund um das Thema Arbeit

Zeitarbeits- &Personalmesse

FrankenJetzt als Aussteller bewerben!www.arbeit-messe.deHotline: 09505 8059-11

01./02.10.2009JAKO-Arena Bamberg

präsentiertvon:

Wann die aktuelle Wirtschaftskrise sich dem Ende zuneigt, weiß nie-

mand genau. Für die Unternehmen der Personaldienstleistungsbranche kommt es darauf an, sich schon jetzt auf die Phase des Aufschwungs vorzubereiten. Wer da-bei die richtigen Entscheidungen trifft, wird zu den Gewinnern im Wettbewerb um die Kunden gehören – und im Idealfall stabile Kundenbeziehungen aufbauen.

Keine Frage: Es ist eine harte Zeit für die Unternehmen in der Personaldienstleis-tung. Die Wirtschaftskrise hat die Bran-che hart getroffen - und der konjunkturelle Einbruch setzt den Firmen immer noch erheblich zu. Dabei haben die Kundenun-ternehmen im Grunde genommen nur die Vorzüge unserer Branche genutzt, um die Personalkapazitäten an die Situation des wirtschaftlichen Abschwungs anzupassen: Sie trennten sich angesichts fehlender Aufträge und entstehender Überkapazitä-ten genau von dem temporärem Personal, das ihnen im konjunkturellen Hoch Perso-naldienstleister zur Verfügung gestellt hat-ten. Die Dienstleister „durchlebten“ damit innerhalb weniger Jahre das komplette Spektrum der möglichen Marktsituationen: erst die stürmische Nachfrage nach Per-sonal und damit eine sehr gute Auftragsla-ge, seit einiger Zeit nun die Flaute und der Durchhänger im Geschäft mit Personal-dienstleistungen.

Stabileres Geschäft mit höher Qualifizier-ten

Besonders getroffen hat es die Unterneh-men, die sich auf große Projekte mit ver-gleichsweise niedrig qualifiziertem Personal konzentriert haben. Sie waren die Ersten, denen die Kunden das überlassene Perso-nal zurück schickten. Vor dem Hintergrund der immer langsamer laufenden Konjunk-

tur benötigten die Unternehmen diese Mit-arbeiter nicht länger - und es gab für die Kunden keinen Grund, an diesem Personal festzuhalten. Denn: Niedrig qualifizierte Mit-arbeiter lassen sich bei Bedarf schnell wie-der einstellen, die Zeit für die erforderliche Einarbeitung ist in der Regel kurz. Anders bei Personal, das die Unternehmen auf Stellen einsetzen, die eine höhere Qualifika-tion erfordern. Trennt sich eine Firma von solchem Personal, dann geht zum einen wichtiges Know-how verloren.

Zum anderen ist die spätere Einarbeitung eines neuen Mitarbeiters sehr viel aufwän-diger und bindet personelle sowie finanziel-le Ressourcen. Konsequenz für Personal-dienstleister, die sich auf die Vermittlung und Überlassung von Fachkräften speziali-siert haben: Ihre Kunden hielten möglichst lange an dem qualifizierten Personal fest, in der Krisenphase erfolgten etwaige Abmel-dungen sehr viel später.

Derzeit mehren sich die Anzeichen für ein Ende der Wirtschaftskrise. Zwar sind sich die Experten einig, dass es keinen steilen Anstieg der Konjunktur geben wird. Aber die Auftragsbücher der Unternehmen in vielen Branchen füllen sich wieder, in den Prognosen mehren sich die positiven Ein-schätzungen. Absehbar ist damit, dass in der Personaldienstleistungsbranche die Nachfrage nach externen Mitarbeiterin-nen und Mitarbeitern steigen wird – und das für niedrig qualifiziertes Personal wie für Fachkräfte gleichermaßen.

Strategische Weichenstellungen

Für die Anbieter in der Branche wird es damit höchste Zeit, die strategischen Wei-chen für das Geschäft von morgen zu stel-len. Die Verantwortlichen in der Personal-dienstleistung stehen vor der Aufgabe, auf

PQ - Trends autor: Maik Schulze

In den Startlöchern Konjunktur für Personaldienstleistung


der Basis der Erfahrungen aus den letzten Jahren, die Ausrichtung der Unternehmen auf den Prüfstand zu stellen und gegebe-nenfalls zu verändern. Natürlich ist niedrig qualifiziertes Personal in der kommenden Phase des konjunkturellen Aufschwungs sehr viel leichter zu rekrutieren und bei Kunden zu platzieren.

Allerdings: Auch die Akquise dieser Mitar-beiter bindet beim Personaldienstleister in-terne Ressourcen – Ressourcen, die dann dafür fehlen, höher qualifiziertes Personal zu gewinnen und bei Kunden zu positionie-ren. Hinzu kommt, dass bei einer Fokussie-rung auf das Geschäft mit großen Projek-ten in vielen Fällen die notwendige Sorgfalt und Professionalität bei der Betreuung von Spezialprojekten auf der Strecke bleibt.

Fachpersonal zu rekrutieren und dieses Personal beim Kunden vor allem auch zu binden, ist eine anspruchsvolle Aufgaben-stellung für „clevere“ Personaldienstleister. Wer gezielte Personalrekrutierung und konsequente Kundenbetreuung auf hohem Niveau realisiert, den belohnt der Markt mit stabilen Kundenbeziehungen und Aufträgen, die auf Grund der Bedeutung des Fachpersonals für die Kundenunter-nehmen in der Regel langfristiger laufen. Zusätzlicher Vorteil: Im Marktsegment der Fachkräftevermittlung ist der Wett-bewerbs- und Preisdruck nicht so ausge-prägt, wie im Segment der Vermittlung von niedrig qualifiziertem Personal.

Investment in Qualität

Natürlich ist auf den ersten Blick ein grö-ßerer Auftrag attraktiv, in dem ein Perso-naldienstleister eine große Zahl von Stellen vergleichsweise leicht besetzen kann. Ein anspruchsvoller Auftrag mit einer längeren Rekrutierungsphase erscheint vielen dage-

gen zu komplex und wenig ertragreich. Die meisten Vertriebsmitarbeiter in der Per-sonaldienstleistung werden sich deshalb ohne eine anderslautende Vorgabe der Unternehmensführung auf die einfachen Projekte konzentrieren. Das Problem: Sol-che Aufträge sind zwar schnell gewonnen, aber – und genau das zeigt die momenta-ne Wirtschaftskrise - auch ebenso schnell wieder beendet. Wer als Führungskraft sein Personaldienstleistungsunternehmen langfristig im Markt positionieren will, der muss deshalb die Voraussetzungen dafür schaffen, die langfristig laufenden Aufträge und Projekte zu gewinnen und die entspre-chenden Kunden zu binden.

Das gelingt nur mit systematischen Invest-ments in die Qualität der Personaldienstleis-tung. Mit einer gezielten internen Kommu-nikation, einem ausgefeilten Anreizsystem, adäquaten Schulungen, der marktorien-tierten Rekrutierung von Fachpersonal und der sehr professionellen Kundenbetreuung kann sich ein Personaldienstleister eine Marktposition mit einer klaren Zukunfts-perspektive erarbeiten. Gerade die aktuelle Phase zwischen auslaufender Wirtschafts-krise und dem zaghaften Anspringen des konjunkturellen Aufschwungs bietet eine gute Möglichkeit, sich als Qualitätsdienst-leister in der Vermittlung und Überlassung von Fachpersonal zu etablieren. Der Grund für diese Einschätzung: Der anziehende Markt eröffnet für einen Anbieter aus der Personaldienstleistung die Chance, neue „sichere“ Marktanteile zu gewinnen und neue Kunden von den eigenen Leistungen zu überzeugen.

Absehbarer Fachkräftemangel

Eine Lehre aus der tiefen Krise, die die ge-samte Wirtschaft seit einiger Zeit durch-läuft, ist sicherlich die Tatsache, dass es

irgendwann weitere Krisen geben wird. Ein Unternehmen muss alles daran setzen, sich für diese Krisensituationen zu wapp-nen. Für Personaldienstleister mit einem „intelligenten“ Dienstleistungskonzept soll-te das Motto lauten: Der erste Tag des Aufschwungs ist der Tag, an dem das Un-ternehmen mit neuer Ausrichtung durch-startet.

Natürlich kann derzeit niemand zuverläs-sig prognostizieren, wann die Konjunktur wieder „anspringt“. Ungeachtet dieser Situ-ation sollten jetzt die Weichen gestellt wer-den, um im wachsenden Markt der Perso-naldienstleistungen mit kundenorientierten Services auf Erfolgskurs zu gehen. Gerade kleine und mittelständische Unternehmen der Branche können mit ihrer Flexibilität und Kundennähe von den gestiegenen An-forderungen der Kunden nach dem Abflau-en der Wirtschaftskrise profitieren.

Ein Personaldienstleister wie Bleckmann-Schulze hat die Potenziale im Markt für Fachkräftevermittlung frühzeitig erkannt und die Chancen in diesem Markt kon-sequent genutzt. Wir sind überzeugt da-von, dass dieses Marktsegment zu den Wachstumsmotoren gehören wird, wenn der Konjunkturzug Fahrt aufnimmt. Denn schon jetzt steht fest: Der letzte Tag der Wirtschaftskrise wird der erste Tag des Fachkräftemangels sein – und angesichts der demografischen Entwicklung wird der Fachkräftemangel die Unternehmen aller Branchen langfristig begleiten.

Maik SchulzeMitgeschäftsführer der BleckmannSchulze GmbHIm Medienpark 4d50670 Kölnwww.bleckmannschulze.de

PQ - Trends autor: Maik Schulze


So nutzen Sie Beschwerden zur Kundenbindung

Reklamationen sind zwar unangenehm,

aber auch nützlich für die Kundenbindung – vorausgesetzt, Sie reagieren angemessen.

1. Seien Sie nachsichtig Geben Sie dem Kunden Gelegenheit, seinen Ärger loszuwerden. Lassen Sie ihn ausre-den und bleiben Sie höflich und verständnis-voll – egal, wie verärgert er ist. Indem Sie Verständnis für den Unmut des Kunden zeigen, entschärfen Sie die Situ-ation und schaffen die Grundlage für eine Einigung.

2. Übernehmen Sie Verantwortung Selbst wenn Sie Recht haben: Aus geschäft-licher Sicht ist es klüger, wenn Sie die Ver-antwortung für eine Panne übernehmen. Entschuldigen Sie sich dafür beim Kunden und signalisieren Sie ihm, dass Sie sich um sein Anliegen kümmern. Dann fühlt sich Ihr Gegenüber ernst genommen.

3. Bieten Sie eine Gegenleistung an Fragen Sie den Kunden, wie Sie die Sache in Ordnung bringen können. Viele Kunden sind überrascht, wenn sie so in den Mittelpunkt gestellt werden. Selten erwarten Kunden mehr als eine Entschuldigung.

4. Finden Sie eine gemeinsame Lösung Wenn der Kunde etwas Unmögliches for-dert: Erklären Sie ihm, warum es nicht geht und machen Sie ein anderes Angebot. Wie-derholen Sie am Ende, worauf Sie sich ge-einigt haben.

5. Halten Sie sich an die Abmachung Halten Sie die Abmachung ein, die Sie mit dem Kunden treffen. Dann wird man Sie in bester Erinnerung halten. Ein Kunde, der zum zweiten Mal enttäuscht wird, ist dage-gen ein verlorener Kunde.

Quelle: www. mittelstanddirekt.de


„…Spitzenunternehmen sind ihren Kunden wirklich nahe. Das ist alles.“ Die Amerika-ner Tom Peters und Robert Waterman stellten dies schon vor über 25 Jahren fest. Kundenorientierung und Kundennähe sind zurzeit in Mode, jeder nimmt sie ger-ne in den Mund und beansprucht für sich, nahe am Kunden zu sein. Selbst Unterneh-men, die nur noch über Hotlines erreich-bar sind, bei denen Kunden verzweifeln, weil sie nach einer halben Stunde immer noch keinen Kontakt zu einem persönlichen Ansprechpartner haben und die Computer-stimme unentwegt zum Knöpfchendrücken auffordert. Doch was ist Kundennähe? Wie kann man sie herstellen? In welcher Bezie-hung steht Kundennähe zu Kundenzufrie-denheit? Und welche Eigenheiten müssen Unternehmen beachten, die ihre Geschäf-te über das Internet abwickeln?

Sämtliche menschliche Beziehungen – also auch jene geschäftlicher Art – basieren auf Nähe. Optimal ist die Nähe zum Kun-den, wenn dieser nicht gewillt ist, sich mit Wettbewerbsprodukten auseinanderzu-setzen. Gelingt es, Kundennähe herzustel-len, kann die Konkurrenz ausgeschlossen und die Kundenbindung gesteigert werden. Zufriedene Kunden zahlen höhere Preise für eine bewährte Bezugsquelle – bis zu ei-ner annehmbaren Grenze. Darüber hinaus sind sie eher geneigt, Angebotspreise von Wettbewerbern mitzuteilen. Deshalb soll-ten Manager die Erfolgsfaktoren kennen, die die Kundenzufriedenheit prägen. Um Kundennähe zu erreichen, empfiehlt Peter Winkelmann in seinem Buch „Vertriebs-konzeption und Vertriebssteuerung. Die Instrumente des integrierten Kundenma-nagements“ folgende Maßnahmen:

• Direktkontakte (z. B. Außendienstbesuche, Chefbesuche, gemeinsame Abendessen, Geburtstagsgrüße, regelmäßige Kontakte durch Techniker, regelmäßige Zufrieden-heitsbefragungen).

• Permanente Kundenansprache im Rah-men des Dialogmarketings (z. B. durch Briefe, Emails, Fax, SMS, Newsletter) bzw. durch individualisierte Verkaufsförderung, wobei marketinggestützte Kundennähe oft unregelmäßig verläuft. Werden diese Kon-takte hingegen positiv beleuchtet, können sie den Status außergewöhnlicher – und damit besonders wertvoller – Ereignisse erlangen.

• Gemeinsame Aufgaben und Interessen (z. B. gemeinsame Produktentwicklung, Wert-analyse, Marktforschung, Messeauftritt).

• Kapitalverflechtungen, Joint-Ventures, Alli-anzen, Unternehmenszusammenschlüsse.

PQ - Marketing & Vertrieb Autoren: Prof. Dr. Joachim Zülch und Mike Emenako

Kundennähe schafft zwar eine Basis für ge-schäftliche Sicherheit, aber jede Medaille hat zwei Seiten. In B2B-Märkten kann sich eine zu große Kundennähe zu einer strate-gischen Gefahr entwickeln. Laut Werner H. Engelhardt und Jörg Freiling lauern dabei sechs Gefahrenquellen:

• Die In-Sourcing-Gefahr, d. h. der Kunde bemerkt die wachsende Know-how-Abhän-gigkeit vom Lieferanten und wirbt seine besten Mitarbeiter ab.

• Die Lock-in-Gefahr, d. h. der Zulieferer gerät in vollkommene Abhängigkeit vom Kunden.

• Das schwarze Loch birgt die Gefahr, dass der Anbieter große Vorlaufrisiken eingeht (z. B. im Anlagenbau).

• Beim Glashauseffekt besteht das Risiko, dass der Einfluss der Bank auf die Ge-schäftspolitik immer größer wird.• Beim Outsiderproblem handelt es sich um die zunehmenden Einflüsse durch die Kun-den des Kunden sowie• das Run-away-Risiko, bei dem der Anbie-ter in die Kostenfalle gerät oder die Kun-dennähe nicht zur Kundenbindung führt.

Mitarbeiter als Maßstab – bis hin zur Treue

Befragungen beim Kunden klären, ob die Vor-Kauf-Erwartungen mit den Nach-Kauf-Erfahrungen übereinstimmen. Ein Auge auf Konkurrenzprodukte zu behalten, ist über-dies selbstverständlich. Beim Kundenzu-friedenheitsmanagement empfiehlt es sich, auch die eigenen Mitarbeiter zu fragen, welche Kundenzufriedenheit sie erwarten würden. Dieses Selbstbild sollten Unterneh-mer mit dem Fremdbild im Markt verglei-chen. Führungskräfte sollten Maßnahmen

Herausforderungen für das Management

Wie Unternehmen ihren Kunden wirklich nahe kommen


bestimmen, mit denen die Einflussfaktoren auf die Kundenzufriedenheit langfristig ge-steuert werden können und ein Verhältnis zwischen den Kosten dieser Maßnahmen und dem Nutzen herstellen. Wenn die Kun-den zufrieden sind, dann empfinden sie die Kundenbindung als angenehm. Erst in dem Moment wird das eigentliche Ziel einer marktorientierten Unternehmensführung erreicht: Kundentreue.

Kundenzufriedenheit ist messbar

Im Buch „Marktorientiertes Kostenma-nagement. Kosteneffizienz und Kundennä-he verbinden“ unterstreichen die beiden Autoren Christian Homburg und Daniel Daum, dass Kundenzufriedenheit regelmä-ßig gemessen werden sollte, was jedoch die meisten Unternehmen unterlassen. Er-kenntnisse aus der Managementforschung belegen die Zusammenhänge zwischen der Zufriedenheit der Kunden und dem Un-ternehmensgewinn. Ein herausragender, individuell auf den Kunden abgestimmter Service lässt den Kauf zum Erlebnis wer-den, und dafür sind Kunden sogar gewillt, „etwas tiefer in die Tasche zu greifen“: Ein Hinweis darauf, dass es sich für Unterneh-men lohnt, in Kundennähe und -zufrieden-heit zu investieren.

Objektive Messverfahren basieren auf Er-eignissen (Critical Incidents) und belegba-ren Geschäftsdaten (Geschäftserfolgen). Die Messgrößen sind Kundenentwicklung, Wiederkaufraten, Umfang und Qualität der Kundenkontakte, Beanstandungen, Rekla-mationen, Umsatz-, Ergebnis-, Lieferanteil-sentwicklung oder mit Kunden gemeinsam entwickelte Produkte. Die subjektiven Ver-fahren basieren auf Urteilsbildungen. Die Zufriedenheit kann entweder direkt („Wie zufrieden sind Sie mit …?“) durch festgeleg-te Fragen oder indirekt über Rückschlüsse

(„Würden Sie uns weiterempfehlen?“) er-hoben werden. Während die direkte Form eine Manipulationsgefahr birgt, geht man beim indirekten Verfahren das Risiko ein, nicht wirklich den Aspekt der Kundenzufrie-denheit zu treffen.

Ein Schlüsselfaktor auf dem Weg an die Spitze ist ein herausragender Service. Gelingt es Unternehmen dabei, durch Eta-blierung eines aktiven Beziehungsmanage-ments Kundennähe und -zufriedenheit her-beizuführen, können sie ihren Vorsprung vor den Wettbewerbern deutlich ausbauen, da Kundentreue aus Kundenzufriedenheit resultiert und somit in soliden und bestän-digen Beziehungen mündet. In diesem Zu-sammenhang kommt dem Vertrauen eine immer größere Bedeutung zu. Im Hinblick auf die medial vermittelte Kundennähe soll-ten Unternehmen gewissenhaft abwägen, für welche Kommunikationsanlässe und -anforderungen sie auf welche Kommunika-tionskanäle zurückgreifen, da Vertrauens-verluste beim Kunden nur eingeschränkt zu kompensieren sind.

Weitere Infos erhalten Sie bei der mib Management Institut Bochum GmbH

Heinrichstraße 67, 44805 BochumTel.: 0234/91386-0Fax: 0234/91386-29

[email protected], www.mi-bochum.de

PQ - Marketing & Vertrieb Autoren: Prof. Dr. Joachim Zülch und Mike Emenako

Mehr finanziellen Spielraum mit Sale-and-Lease-Back

Für die Finanzplanung gibt es lohnenswerte Alternativen für einen klassischen Kredit, etwa Sale-and-Lease-Back.

Ilka Stiegler von der Vantargis Leasing GmbH hat das Leasingverfahren auf dem Unternehmerportal Mittelstandswiki.de kurz vorgestellt.

Stille Reserven im Anlagevermögen Sale-and-Lease-Back wirke auf der Aktivsei-te der Bilanz.

Das Prinzip dahinter: Das Unternehmen verkaufe zunächst das gebrauchte, mobi-le Anlagevermögen und erhalte dafür den Kaufpreis ausgezahlt. Direkt im Anschluss lease es die Maschinen oder Anlagen zu-rück.

So könnten beispielsweise Verbindlichkei-ten beglichen oder neue Investitionen getä-tigt werden, ohne dass das Unternehmen Fremdkapital aufnehmen muss.

Zudem sei das Risiko für beide Seiten ge-ring. Der Grund: Der hohe Wertverfall von Neumaschinen spiele keine Rolle mehr.

Steuervorteile Darüber hinaus bringe das Verfahren auch Steuervorteile mit sich. Denn die Leasing-Kosten könnten zum Teil als betriebliche Aufwendungen steuerlich geltend gemacht werden.

Die beim Darlehen nötigen Sicherheiten blieben beim Rückmietverkauf unangetas-tet, die Bilanzsumme niedrig und die Boni-tät erhalten.

Außerdem seien die Leasing-Raten wie-derkehrende Zahlungen und damit für Un-ternehmer eine sichere Grundlage für die Finanzplanung.

www.mittelstanddirekt.de


Unternehmen, die im Wettbewerb um Kunden und Marktanteile bzw., um Ih-

ren Umsatz zu steigern, ihre Preise senken und auf Preisnachlässe setzen, riskieren fatale Folgen, wie eine aktuelle Analyse von DAX-, MDAX-, und SDAX-Unternehmen auf-zeigt.

Schon allein minimale Preisnachlässe können verhängnisvolle Auswirkungen auf die Gewinne von Unternehmen haben. Das geht aus einer umfassende Analyse von Simon-Kucher & Partners hervor, im Rahmen derer die Strategieberatung auf Grundlage der Geschäftsberichte von DAX-, MDAX-, und SDAX-Unternehmen in Modell-rechnungen die Auswirkungen einer zwei-prozentigen Preisreduktion untersucht hat. Danach würde eine Absenkung der Preise um nur zwei Prozent bei 90 Prozent der untersuchten Unternehmen zu Gewinnein-brüchen im zweistelligen Bereich führen.

Bis zu zwei Drittel weniger Gewinn

Nach der Modellrechnung hätten Preis-senkungen bei MDAX-Unternehmen die größten Gewinnauswirkungen: Würde sie die Preise um nur zwei Prozent verringern, brächen ihre Gewinne um rund zwei Drittel ein. Grund hierfür seien laut Simon-Kucher vor allem die niedrigen Umsatzrenditen von Unternehmen TUI und Continental. Bei DAX- und SDAX-Unternehmen scheint der Spielraum bei Preisgestaltung nicht viel größer: Bei ihnen würden die Gewinne im Falle einer zweiprozentigen Preisabsen-kung immerhin noch um ein Drittel zurück-gehen.

„In der Krise neigen viele Unternehmen zu Preisnachlässen, in der Hoffnung, ihre Absatzmengen halten zu können. Das ist grob fahrlässig“, erklärt Harald L. Schedl, Leiter der Analyse und Partner von Simon-

Kucher. Tatsächlich aber senkten viele Un-ternehmen „ihre Preise munter drauflos“, was Schedl zufolge wiederum zeige, wie unprofessionell mit dem größten Gewinn-treiber Preis umgegangen werde. So liefen laut Simon-Kucher vor allem die deutschen Automobilunternehmen und -zulieferer zur-zeit Gefahr, ihre geringen Gewinnspannen mit Preissenkungen zu verspielen.

Agressive Preispolitik kein Mittel in Kri-senzeiten

Dass Preisnachlässe als Krisenantwort nicht greifen, werde gegenwärtig insbeson-

dere bei Investitionsgütern deutlich: „In der aktuellen Marktsituation würden Kunden im Investitionsgüterbereich teilweise auch für den halben Preis nichts kaufen“, so Schedl. Ähnlich verhält es sich im Handel, demnach auch hier nach Auskunft der Experten allein ein Preisnachlass von zwei Prozent fatale Folgen hätte. Innerhalb der Branchen gibt es dennoch durchaus Unterschiede, wie sich dem Bericht zufolge unter anderem in der Industrie zeigt: Während Unterneh-men wie Rational, K+S und Dyckerhoff an-gesichts hervorragender Umsatzrenditen auf mögliche Preisrückgänge vorbereitet seien, reagierten die Gewinne andere Un-ternehmen wie zum Beispiel Deutz, Leoni und Pfleiderer auf Preissenkungen sehr sensibel.

Vor dem Hintergrund der in diesem Jahr verhaltenen Nachfrage und der Tatsache, dass viele Unternehmen 2009 eine niedri-gere Umsatzrendite erzielen werden als im Vorjahr, rät Simon-Kucher Unternehmen, sich nicht auf einen Preiskampf einzulas-sen – zumal mögliche Preissenkungen in diesem Jahr noch stärker durchschlagen würden als in der Analyse dargestellt. Von daher rät Schedl dringend, die bestehen-den Preise weitestgehend zu verteidigen. Als wesentliche Hebel in diesem Kontext sieht Schedl vor allem innovative Preismo-delle und einen auf Preisverteidigung ge-schulten Vertrieb. Mit ihnen könne es ge-lingen, die Profitabilität nicht nur zu halten, sondern sie sogar zu steigern.

Quelle: Simon-Kucher & Partner

PQ - Finanzen Autor: Perspektive Mittelstand

Agressive Preispolitik kein Mittel in Krisenzeiten

Preispolitik: Analyse zeigt fatale Folgen von Preisnachlässen auf den Gewinn

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