Menü

Blog:

Digitalisierung bei

Versicherungsunternehmen

Menü

Digitalisierung bei Versicherungsgesellschaften

□ Digitalisierung – Betrachtungsweisen PPI

□ Digitalisierung und Recruiting

□ Digitalisierung im Vertrieb

□ Intelligente Prozessautomatisierung in der Digitalisierung

□ Ist Digitalisierung eine Strategie für die deutsche Assekuranz?

□ Produktmanagement in der Digitalisierung

□ Vertriebs- und Kundenmanagement

□ Cyber

□ Gastbeitrag: Big Data

□ Gastbeitrag: Digitalisierung und Test

□ Gastbeitrag: Digitalisierung und Solvency II

□ Gastbeitrag: Changemanagement im Rahmen der Digitalisierung

□ Gastbeitrag: Vermeidbare Medienbrüche

□ Mal quergedacht

□ Autoren

Menü

Digitalisierung –

Betrachtungsweisen PPI

Menü

DAS PPI-DIGITALISIERUNGSRAD DIGITALISIERUNGSTEAM DER PPI AG

28. JANUAR 2016

Menü Das PPI-Digitalisierungsrad 28. Januar 2016

Liebe Blog-Leser,

unser Digitalisierungsteam veröffentlicht in Kürze eine Infografik

zum Thema „Digitalisierung in der Assekuranz“. In der Infografik

spielt das PPI-Digitalisierungsrad eine zentrale Rolle. Deshalb

möchten wir Ihnen in dem heutigen Beitrag das Digitalisierungsrad

nahebringen.

Das Digitalisierungsrad wurde speziell von unseren Blog-Autoren

konzipiert, um die Versicherungsunternehmen auf ihrem Weg zur

Digitalisierung zu unterstützen. Es soll Unternehmen helfen, die

eigenen Strukturen in unterschiedlichen Sichtweisen im

Wettbewerbsvergleich zu bewerten und zu gliedern. Genau dafür

haben wir die Sichten aus Studien, Kundenprojekten und eigenen

Erfahrungen zusammengebracht.

Aufbau des PPI-Digitalisierungsrads (von innen nach außen)

1. Organisationssicht: vom Kunden bis zur IT

2. Themenfelder: von der Zielgruppe bis zur Architektur

3. Funktionssicht: von Big Data bis zu mobilen Vertriebsprozessen

Vorteile des PPI-Digitalisierungsrads

Die Visualisierung ermöglicht ein einheitliches Verständnis von

Digitalisierung und schafft damit eine belastbare

Kommunikationsbasis im Unternehmen.

Auf der gemeinsamen Kommunikationsbasis lassen sich mit

belastbaren ersten Impact-Analysen Handlungsfelder aus

Strategie und Geschäftsmodellen ableiten.

Das PPI-Digitalisierungsrad und das vernetzte Denken bieten

zusammen mit anerkannten Frameworks wie dem Business

Modell Canvas einen 360°-Blick auf Ihr Unternehmen.

Ergebnisse und Nutzen des Digitalisierungsprozesses

Wir, das Digitalisierungsteam der PPI AG, sind uns einig: Wer

ohne Strategie plant, wird mit nur geringer Wahrscheinlichkeit

wertschöpfende Innovationen schaffen. Wer sein Geschäftsmodell

nicht ausweitet, macht Platz für digitale Versicherung-Startups, die

den Transformationsprozess bereits in anderen Branchen

erfolgreich erprobt haben. Branchen wie Musikindustrie,

Verlagswesen und Handel haben die Transformation bereits

durchlebt, der Versicherungswirtschaft steht dies noch bevor.

Die digitalen Visionen eines Versicherungsunternehmens im

Zusammenspiel mit den Strukturen des PPI-Digitalisierungsrads

und unseren erfahrenen Digitalisierungsexperten machen den

digitalen Wandel erfolgreich.

#Digitalisierung #Versicherungen #Digitalisierungsrad #Infografik

Menü

BRAUCHT IHR UNTERNEHMEN EINE DIGITALE DNA? TOBIAS KOHL

21. APRIL 2016

Menü Braucht Ihr Unternehmen eine digitale DNA? 21. April 2016

Wie lautet die Antwort auf die zukünftig immer weiter

steigenden Anforderungen?

An anderen - aber auch an mir selbst - erfahre ich jeden Tag,

dass die Erwartungen an Unternehmen aller Branchen immer

stärker zunehmen. Wenn ich versuche, diese Anforderungen

zusammenzufassen, dann klingt das in etwa so: „Alles digital,

einfach und schnell“.

Und in der Versicherungsbranche mit der besonderes hohen

Bedeutung der Vertriebspartner ist das Ganze noch einmal eine

besondere Herausforderung: Es gilt, diese einfache Maxime in

konkrete Anforderungen und Lösungen von Kunden und

Vertriebspartnern zu übersetzen. Denn nur eine geeignete

Betrachtung des Dreiklangs von Kunde, Vertriebspartner und VU

kann zukünftig die Lösung sein (Zum Warum und Wieso dieses

Aspekts haben Sie vermutlich an anderer Stelle genug

gelesen….).

Doch was heißt das jetzt für mich als Unternehmen?

Ich glaube, es ist notwendig, diese Maxime in eine dauernde

Veränderungsbereitschaft des gesamten Unternehmens zu

übersetzen:

Hilft diese Komplexität des Produktportfolios meinen

Kunden und Vertriebspartnern wirklich weiter?

Wird diese weitere Produkteigenschaft als wertstiftend von

meinem Kunden wahrgenommen? Und ist er bereit dafür zu

bezahlen? Ist diese Produkteigenschaft in meiner

Anwendungslandschaft (vom Vertriebssystem bis zum

DWH) leicht abbildbar?

Sind die Prozessunterschiede in KFZ und HUS wirklich

notwendig? Oder stammen sie einfach aus der

Vergangenheit?

Wie schaffe ich es, auch einen Makler, der nur einen

kleineren Bestand bei uns hat, trotzdem schnell und einfach

zu bedienen, ohne dass meine Kosten zu hoch sind?

Ab welchem Bestandsvolumen ist es sinnvoll, mögliche

individuelle Produkte und Prozesse anzubieten?

Wie manage ich die (immer schon vorhandene) Komplexität

meiner BI- und Anwendungslandschaft besser als in der

Vergangenheit?

...

1/2

Menü

Alle diese Fragen sind nicht wirklich neu. Aber mit zunehmender

Digitalisierung steigen die Anzahl der Fragen und die

Notwendigkeit, sie im Zusammenhang zu betrachten und

möglichst auch beantworten zu können. Es muss eine

Selbstverständlichkeit für alle Führungskräfte und Mitarbeiter sein,

über diese Fragen (täglich) nachzudenken und sie ins tägliche

Handeln übergehen zu lassen.

Mit anderen Worten: Ihr Unternehmen braucht eine digitale

DNA.

Denn die DNA Ihres Unternehmens - das geht weiter als “nur“ die

Kultur - bestimmt die Möglichkeit Ihres Unternehmens, sich stetig

zu verbessern. Diese Notwendigkeit besteht, da die

Mindestanforderungen der Kunden und Vertriebspartner an „Alles

digital, einfach und schnell“ ja nicht statisch sind. Somit reicht es

nicht, klassisch ein Programm zur Digitalisierung aufzusetzen und

sich danach zurückzulehnen. Nein, die Mindestanforderungen

steigen permanent an, weil andere Branchen oder andere

Unternehmen ständig neue Maßstäbe setzen. Gemeinsam im

Unternehmen digital denken und handeln ist notwendig.

Und wie gelingt es, diese digitale DNA (weiter) zu entwickeln?

Aus unseren Projekten und Beobachtungen einer Vielzahl von

Versicherungen haben wir fünf Handlungsschwerpunkte für die

Entwicklung der digitalen DNA identifiziert.

Zu einigen dieser Schwerpunkte gab es bereits einzelne Beiträge

in unserem Blog (z.B. hier). Und es werden weitere folgen.

In der Hoffnung, Sie nicht gelangweilt, sondern Ihnen ein paar

Denkanstöße geliefert zu haben, verbleibe ich mit der

Empfehlung:

„Entwickeln Sie die digitale DNA Ihres Unternehmens

(weiter)“

#Digitalisierung #Versicherung #digitaleDNA #Digitalisierungsstrategie

Menü

WAS BEDEUTET DIE AUSGESTALTUNG IHRER DIGITALEN

DNA FÜR IHRE ANWENDUNGS- UND BI-LANDSCHAFT? TOBIAS KOHL

16. JUNI 2016

Menü Was bedeutet die Ausgestaltung Ihrer digitalen DNA für Ihre Anwendungs- und

BI-Landschaft? 16. Juni 2016

Nur mit einer klaren Vision lässt sich eine gewachsene

Versicherungs-IT fit für die Zukunft machen …

Vor einigen Woche habe ich Sie mit dem Begriff

der „digitalen DNA“ Ihres Versicherungs-

unternehmens konfrontiert und Ihnen „angedroht“,

Sie mit weiteren Ausführungen zu diesem Thema

zu entzücken. Heute möchte ich die Idee einer

digitalen DNA in Hinsicht auf die Anwendungs-

und BI-Landschaft einer Versicherung

konkretisieren.

Versicherungen gehören, da erzähle ich Ihnen nichts Neues, zu

den Unternehmen, die bereits sehr früh auf IT gesetzt haben. Und

vermutlich ist Ihnen auch bekannt, dass es keine Kernkompetenz

von Versicherungen (und anderen Unternehmen) ist, eigentlich

schon abgelöste Anwendungen konsequent abzuschalten. Somit

findet sich bei vielen Versicherungen eine über Jahrzehnte

gewachsene Anwendungslandschaft, bestehend aus einer hohen

zweistelligen oder dreistelligen Anzahl von Anwendungen. Und

eine solche Landschaft fit zu machen für die Anforderungen der

Zukunft (nach meiner Wahrnehmung der Schwerpunkt der

Aktivitäten deutscher Versicherer, wenn aktuell von Digitalisierung

gesprochen wird), ist eine Herkulesaufgabe, der sich jede

Versicherung stellen muss.

Und (zumindest für mich) ist es klar, dass ein solcher Umbau der

Anwendungslandschaft nur mit neuem Denken (zumindest in

vielen Unternehmen) umgesetzt werden kann. Denn weder die

übliche Betrachtung einer Landschaft als Sammlung von

einzelnen Komponenten noch zehnjährige generalsstabsmäßige

Umbauprogramme sind zielführend.

Was also tun? Ich kenne keine Versicherung, die mit ihrer

aktuellen IT-Landschaft wirklich zufrieden ist. Allerdings haben

sich schon einige auf den Weg begeben. Aber trotz vieler guter

Ansätze fehlt mir noch etwas.

Und jetzt ist vermutlich der Moment, wo auch der geduldigste

Leser beginnt, mich (zumindest im Geiste) anraunzen: „Das ist ja

nichts Neues … Da bin ich auch schon selber drauf gekommen.“

Doch gemach. Am Ende dieses Beitrags gebe ich einige

Hinweise, wie ich mir den idealen Weg denke, eine gewachsene

Versicherungsanwendungslandschaft umzubauen. Hierzu wende

ich etwas an, das mir persönlich schon oft geholfen hat:

Intelligente Vernetzung.

1/2

Menü

#Digitalisierung #Versicherung #digitaleDNA #BusinessIntelligence #BI

Was ich damit meine: Ich verknüpfe einige Erkenntnisse aus den

letzten Jahren. Bei mir sind das aktuell diese Punkte:

Das Denken in Anwendungsplattformen: Dabei ist eine

Anwendungsplattform eine Basis von fachlichen und

technischen Services und den Werkzeugen, um daraus

prozessorientierte Anwendungen und Apps zu bauen.

Ideen aus agilen Vorgehensweisen – vor allem das Denken

in Produktvisionen als Startpunkt einer agilen Entwicklung.

Das Wissen aus einer Vielzahl von Projekten an der

Schnittstelle von Fachlichkeit und IT: Aufgrund von

unterschiedlichen Zielgruppen und unterschiedlichen

fachlichen Anforderungen können selbst kleinere

Versicherungen mit einem „One-Size fits it all“-Ansatz keine

IT-Landschaft mehr ausgestalten.

Somit denke ich die ideale Versicherungslandschaft als (lose

gekoppeltes) Zusammenspiel von drei Plattformen:

1. eine Vertriebs-und Serviceplattform, die die zukünftig

gefragten Modelle der Zusammenarbeit von Kunden,

Vertriebspartnern und Versicherungsunternehmen optimal

unterstützt

2. eine Backoffice-Plattform, die als serviceorientierter

Baukasten die erforderlichen Funktionalitäten der klassischen

Bestandsführungs-, Schaden- und In/Exsysteme zur

Verfügung stellt

3. eine „Informationsveredelungsplattform“ (Arbeitstitel), die aus

den Daten und Informationen innerhalb und außerhalb des

Unternehmens neue Erkenntnisse für Entscheidungen und

bessere Prozesse auf den beiden anderen Plattformen

generiert

Und man benötigt ein „Schmiermittel“ zwischen den Plattformen:

das zentralisierte Wissen über Kunden, Vertriebspartner und

Versicherungsprodukte. Mit diesem Startbild – und den natürlich

noch auszuprägendenen Visionen für die drei Plattformen – kann

ich mich auf die Transformationsreise begeben, die

Versicherungs-IT-Landschaft in Richtung mehr Agilität und

Einfachheit umzubauen. Denn dies ist nötig.

Falls dies alles selbstverständlich für Sie ist, dann entschuldige

ich mich dafür, dass ich Sie gelangweilt habe. Wenn nicht, würde

es mich sehr freuen, wenn ich Ihnen einige Anregungen geben

konnte.

Abbildung 1: Ideale Versicherungs-IT-Landschaft

Menü

ZUKUNFTSVISIONEN – #DIGITALERDARWINISMUS:

WIE WIRD ES DEN VERSICHERUNGSUNTERNEHMEN

ERGEHEN?! HANNAH VICTORIA GROSS

31. DEZEMBER 2015

Menü Zukunftsvisionen – #DigitalerDarwinismus:

Wie wird es den Versicherungsunternehmen ergehen?! 31. Dezember 2015

In wenigen Stunden ist es soweit, und das neue Jahr 2016

beginnt. Ich bin gespannt, wie sich das Thema Digitalisierung

weiterentwickeln wird. Folgt dem Hype auch Substanz? Wie

verhalten sich die Versicherungsunternehmen gegenüber den

disruptiven Technologien und gesellschaftlichen Veränderungen?

Angesichts dieser Fragen bin ich, den Blick in die Zukunft

gerichtet, auf das folgende Video von Neuland gestoßen:

Das Video spielt auf kreative Weise auf das Überleben der

stärksten (survival of the fittest) Unternehmen in Zeiten der

digitalen Transformation an. Daraufhin habe ich unsere Blog-

Autoren gebeten, ein persönliches Statement zu dem Video

abzugeben:

"Ich bin kein Freund von Darwins Theorien,

aber so ein bis zwei Asteroiden sehe ich schon auf die

Versicherungsbranche zusteuern!" Robert Schnittger

"Wer als Versicherungsunternehmen glaubt,

dass vieles so bleibt wie es ist, der irrt! Das bedeutet, jedes

Unternehmen wird sich deutlich verändern, sprich

transformieren müssen." Tobias Kohl

"Die Gefährdung unserer bewährten

Geschäftsmodelle geht von den heutigen Kindern und

Jugendlichen aus. Denn sie werden diese nicht mehr

akzeptieren und schon bald im Alter unserer Zielgruppen

sein. Damit werden wir uns in den natürlichen

Ausleseprozessen ihren Selektionskriterien unterstellen

müssen. So, wie sich im Film die genannten Produzenten

analoger Technologien unserem Selektionsdruck bereits

gebeugt haben. Evolution ist gnadenlos – aber auch schön."

Carsten Kretschmar

"Die Zeit in der die Digitalisierung ein

Grenzscharmützel war ist vorbei - heute wird der Kampf im

Kernland ausgetragen." Gerrit Götze

In diesem Sinne wünschen meine Kollegen und ich einen guten

Start in das neue Jahr, und das heißt, neue Hoffnung, neues Licht,

neue Gedanken und neue Wege zum Ziel.

#Digitalisierung #Versicherung #Zukunftsvisionen #DigitalerDarwinismus

Menü

DIE DIGITALISIERUNG VERÄNDERT DIE DEUTSCHE

VERSICHERUNGSWIRTSCHAFT MASSIV – ODER ETWA

DOCH NICHT? DIGITALISIERUNGSTEAM DER PPI AG

14. OKTOBER 2015

Menü Die Digitalisierung verändert die deutsche Versicherungswirtschaft massiv –

oder etwa doch nicht? 14. Oktober 2015

Die Versicherungsbranche muss sich verändern. Das

beschwören Zukunftsforscher und Berater, aber auch viele

vorausschauende Führungskräfte deutscher Versicherer seit

Jahren. Neben anderen Themen ist dabei die Digitalisierung in

aller Munde. Und wenn Vorstände eher konservativer

Versicherungsunternehmen von „neuem Denken“ (heißt: im

Digitalen Zeitalter) sprechen und damit das heutige Denken

implizit „alt“ nennen, darf man mit Fug und Recht behaupten:

Die Botschaft ist angekommen. In den nächsten Jahren wird

sich die Art und Weise, wie Versicherungen, Vertrieb und

Kunden miteinander agieren und ihr Geschäft machen, massiv

verändern.

Heißt das automatisch, dass alles neu erfunden werden

muss? Zählt bisheriges Wissen gar nichts mehr? Die Welt ist

in der Tat differenzierter: Es gilt, wirklich alles – von der

Produktentwicklung bis zum Geschäftsmodell – kritisch zu

hinterfragen. Aber Erfolg kann dieses radikale Infragestellen

nur haben, wenn Versicherungsunternehmen selbstbewusst

ihre Stärken und Möglichkeiten erkennen und diese in Zukunft

(noch) besser nutzen. Nur dann können die Mitarbeiter ihr

wertvolles Wissen „neu denken“. Denn ein

Versicherungsunternehmen muss die Menschen mit auf die

Reise in die digitalisierte Zukunft nehmen, um weiterhin

erfolgreich am Markt zu agieren.

Um Sie und Ihr Unternehmen auf diesem Weg zu begleiten und

regelmäßig mit Hinweisen, Tipps und Denkanstößen zu

versorgen, haben wir den Blog „Digitalisierung bei

Versicherungsgesellschaften“ initiiert. Dabei verbinden wir die

vielen Jahre Erfahrung in der Versicherungswelt mit der Fähigkeit,

uns jederzeit selbst in Frage zu stellen. Wir würden uns sehr

freuen, wenn Sie diesen Blog als Einladung verstehen, mit uns

über die Ausgestaltung der digitalen Zukunft zu diskutieren.

#Digitalisierung #Versicherungen #Blog #digitaleZukunft

Menü

FITTER IN DIE (DIGITALISIERTE) ZUKUNFT?!

- IDD UND POSS TOBIAS KOHL

25. AUGUST 2016

Menü Fitter in die (digitalisierte) Zukunft?! - IDD und POSS 25. August 2016

1/2

Kann die IDD Ihnen helfen, Ihre Anwendungs- und BI-

Landschaft fitter für die (digitalisierte) Zukunft zu machen?

Ich meine ja…

Es gibt vermutlich heute zwei Gewissheiten in der Ausgestaltung

Ihrer Versicherungs-IT: die Digitalisierung kommt - auch wenn wir

nicht wirklich sagen können, was sie bedeutet – und die

regulatorischen Anforderungen nehmen zu.

Gerade noch bewegen Sie sich in der Umsetzung von Solvency II,

da steht schon IDD vor der Tür.

Und daneben gibt es ja noch einige weitere Themen im Vertrieb,

die Ihnen durchaus Kopfschmerzen bereiten, um auch mittel- und

langfristig den Markterfolg zu haben, den Sie heute hoffentlich

noch haben: neue Erwartungen an Versicherungsprodukte,

Qualität und Verfügbarkeit guter Vertriebler, steigende

Anforderungen der Kunden und Vertriebs-MA an die Einfachheit

und Schnelligkeit Ihrer Verkaufs- und Serviceangebote, der

ROPO-Kunde (Research-Online-Purchase-Offline), die

InsurTechs,….

Und jetzt begeben Sie sich einmal auf die Zeitreise in die Zeit, in

denen Ihre IT-Landschaft eine ideale Versicherungslandschaft

ist - oder einer solchen sehr nahe kommt. Und stellen Sie sich

dann vor, es käme IDD3 und die Anforderungen an die Beratung

Ihrer Kunden drehen sich auf einmal um 180 Grad, weil man in

Brüssel verstanden hat, dass Einfachheit im Beratungsprozess

auch viel mit Verbraucherschutz zu tun hat. Würden Sie es sich

nicht dann schon einmal wünschen, Sie hätten im Jahre 2016 weit

genug geblickt und die Chance einer neuen Regulatorik genutzt?

Bei einem vollständig digital abgebildeten, geführten

Beratungsprozess sind diese Änderungswünsche inklusive der

immer wichtiger werdenden Dokumentationspflichten sehr einfach

abzubilden.

Menü

#digitaleDNA #IDD #POSS #BI #InsuranceDistributionDirective

Und nun zurück ins Jahr 2016. Was fordert die IDD im

Beratungsprozess? Sind die richtigen Fragen gestellt worden, um

die wirklichen Kundenbedürfnisse abzubilden? Sind nur die

Produkte angeboten worden, die zum Kunden und dieser

Beratungssituation passen? Und hat der Vertriebs-MA dem

Kunden alle Produkte Ihres Produktportfolios angeboten, die sich

in dieser Situation sinnvoll anbieten lassen? Und damit wirklich die

Verkaufschancen in der fraglichen Kundensituation genutzt? Und

welche Ihrer Vertriebs-MA sind in der Lage, solche Angebote

wirklich zu machen? – Ich würde mich sehr freuen, wenn Sie

spätestens jetzt denken: Was haben diese Fragen mit IDD zu tun?

Denn dann wäre es mir gelungen, Sie ein bisschen an meinen

Gedankengängen teilhaben zu lassen….

Aus der IDD und den weiteren vertrieblichen Herausforderungen

ergibt sich die Notwendigkeit, Ihren Vertrieblern mit einem

„geführten“, d. h. digital unterstützten Beratungsprozess zu helfen.

Und mit der Umsetzung der IDD in Ihrem Hause hören die

Notwendigkeit und die Weiterentwicklung des „geführten“

Beratungsprozesses ja auch nicht auf….

Ein solcher Baustein zum geführten Beratungsprozess kann ein

guter Einstieg zu einer einheitlichen Vertriebs- und Serviceplattform

sein – vielleicht erinnern Sie sich, eine der drei zentralen

Plattformen einer idealen Versicherungs-IT-Landschaft der Zukunft,

die ich vor einigen Wochen erstmal skizziert hatte. Somit bin ich

davon überzeugt, dass hier die IDD ein wichtiger Treiber sein kann,

Ihre IT-Landschaft fit für die Zukunft zu machen….

Und werden die Versicherer diese Chance nutzen? Meine Erfahrung

mit der Umsetzung einiger regulatorischer Anforderungen

(Versicherungs-Vertragsgesetz, SEPA, Solvency II, Code-of-

Conduct Datenschutz) lässt mich zweifeln, aber mein rheinischer

Optimismus und die Tatsache, dass ich den Beitrag schreibe,

während ich von einem Kunden-Workshop nach Hause fliege, in

dem wir genau diese Themen diskutiert haben, stimmen mich doch

hoffnungsvoll.

Wie immer würde es mich sehr freuen, wenn ich Ihnen ein bisschen

Brain-Food liefern konnte.

Menü

KOMPLEXITÄT EINFACH BEHERRSCHEN! ROBERT SCHNITTGER

08. SEPTEMBER 2016

Menü Komplexität einfach beherrschen! 08. September 2016

Ein Wort, das sich in den letzten Jahren wie ein roter Faden durch

die Vorstandsvorlagen zieht, ist "Komplexität". Digitalisierung ist

derzeit sozusagen das Masterpiece der Komplexität. Nahezu

jedes vorangegangene Thema wird hier noch einmal eingebracht

oder hinten angehängt. Dazu kommen dann fast täglich neue

Themen und alles muss „ganzheitlich“, „vollständig“ und „im

Zusammenhang“ betrachtet werden. Nur, wie man das macht, da

scheiden sich dann die Geister.

Die einen starten mit grundlegenden Überlegungen, meist sehr

abstrakt und top-down, und landen schnell in der isolierten

Methodenecke, auch bekannt als „der Kirchturm“.

Die anderen starten mit einem schlanken Ansatz, auf den Kunden

zugeschnitten und ohne diesen unnötigen Formalismus. Das

Ergebnis ist dann häufig eine so stark fragmentierte Sicht, dass

immer noch keiner genau weiß, was denn nun die Komplexität im

Einzelnen ausmacht und vor allem für die Folge bedeutet. Und die

Reaktion darauf wiederholt sich leider auch immer wieder: Das

Pendel schlägt mit Macht auf die andere Seite und der Kreislauf

beginnt von vorn.

Wie also kommen wir zu einem optimierten Umgang mit

Komplexität?

Zunächst ist es leider unumgänglich, sich etwas mehr mit dem

Thema auf der Begriffs- bzw. wissenschaftlichen Ebene zu

nähern. Es gibt viele gute Ansätze, die ich hier nicht alle

wiederholen möchte. Ich möchte Ihnen einen anderen Blog

empfehlen, der mir damals den Einstieg in dieses Thema

erleichtert hat: Wandelweb – Was ist Komplexität? und

Komplexität und Einfachheit.

Bei aller Theorie habe ich aber auch einen ganz konkreten

Ratschlag, der sich bei mir in den letzten Jahren immer stärker

herauskristallisiert hat. Dazu zunächst eine klassische Situation

aus dem Berufsalltag:

In einem Raum diskutieren vier Spezialisten über eine inhaltliche

Aufgabenstellung, klassischerweise die Klärung eines

Projektauftrags. Die Diskussion ist intensiv, aber konstruktiv. Nur

irgendwie wird aus der vermeintlichen „kleinen Aufgabe“ plötzlich

ein Umfang, der sich so gar nicht mit den Vorstellungen des

Auftraggebers deckt. Was unweigerlich dann nach pragmatischen

und schlanken, weil schnelleren und günstigeren Lösungen

schreit.

1/2

Menü

#Digitalisierung #Versicherungen #Komplexität #SytemThinking

#Wissensmanagement

Meine Erfahrung: Zunächst beruht die vermeintliche Komplexität

zu einem großen Anteil auf einer fehlenden Begriffshygiene. Wenn

Sie zwei unterschiedliche Begriffe verwenden, die sowohl für Sie

als auch Ihren Gesprächspartner das gleiche bedeuten, Sie es

aber nicht wissen, diskutieren Sie im besten Fall aneinander

vorbei. Im schlimmsten Fall aber konstruieren Sie eine scheinbare

Komplexität, die faktisch nicht vorhanden ist.

Wenn Sie also das Gefühl haben, Sie haben mal wieder die

typische Elefantenmücke gefunden, dann denken Sie einmal mehr

darüber nach, ob es vielleicht daran liegt, dass zu viel gemeint

und zu wenig gewusst wird.

Eine gute Methode, die dabei hilft, Wissen statt Meinungen zu

bilden, ist das Prinzip von Concept Maps. Ursprünglich ein Thema

für Wissensmanagement hilft dieses Werkzeug, schnell Einigkeit

über inhaltliche Begriffe herzustellen. Dabei wird Verständnis von

Komplexität primär über die Darstellung von Zusammenhängen in

einem Kontext erreicht und erst im zweiten Schritt über explizite

Begriffsdefinitionen.

Fürs Erste brauchen Sie nur ein Flipchart, ein Whiteboard oder

einfach ein Blatt Papier. Darüber hinaus gibt es natürlich auch

diverse Anwendungen und Apps (z. B. CmapTools des Institute

for Human and Machine Cognition (IHMC)); allerdings habe ich

mit den klassischen Mitteln wesentlich bessere Erfolge erzielt, da

es einfach schneller geht und weniger ablenkt. Am Ende entsteht

häufig ein Bild, das die Elefantenmücke ganz gut darstellt.

Ich hoffe, ich konnte Sie ein wenig mitnehmen in meine

Gedankenwelt zum Thema Komplexität und verbleibe mit einem

passenden Zitat von Herrn Einstein:

„Man muss die Dinge so einfach wie möglich machen. Aber nicht

einfacher.“

Anwendung von Concept Maps:

das EA-Kontextmodell der PPI AG (Ausschnitt)

Menü

Digitalisierung und Recruiting

Menü

WAR OF TALENTS - DER KAMPF UM TALENTE ROBERT SCHNITTGER

09. JUNI 2016

Menü War of Talents - Der Kampf um Talente 09. Juni 2016

In den martialischen „War of Talents“ waren die meisten

Führungskräfte schon aktiv verwickelt. Wenn plötzlich der

Bewerber wissen will, was man denn so zu bieten hätte. Die

Fragen „Warum sollten wir uns für Sie entscheiden?“ oder „Was

sind Ihre Stärken und Schwächen“ kommen immer häufiger von

der anderen Seite. Heute sehen sich Arbeitgeber sehr

selbstbewussten Arbeitnehmern gegenüber, die hohe Ansprüche

an das Arbeitsumfeld haben. Das erfordert neue Wege, auf denen

auch die Unternehmenskultur mehr ist als nur ein schickes Wort,

das keiner wirklich versteht … geschweige denn lebt.

Nun sind Versicherungen und Banken nicht unbedingt die

Vorreiter der Moderne, auch wenn sie sich redlich bemühen, den

Staub abzuschütteln. Nach draußen zu glänzen, reicht aber nicht

aus, um die neue Generation der Arbeitnehmer für sich zu

gewinnen. Im Beitrag Arbeiten und Führen bin ich schon auf

Arbeitsbedingungen eingegangen. Heute möchte ich früher

einsteigen: bevor Arbeiten und Führen eigentlich beginnt.

Zunächst ist die Frage nach dem neuen Anforderungsprofil

zentral. Dabei finde ich es spannend, „War of Talents“ einmal

wörtlich zu nehmen:

Es geht um Talente!

Ta-lent, das

Wortart: Substantiv, Neutrum

„Begabung, die jemanden zu ungewöhnlichen

bzw. überdurchschnittlichen Leistungen auf einem bestimmten,

besonders auf künstlerischem Gebiet befähigt“ (Duden)

„Befähigung“ ist hier der wesentliche Unterschied

zum kompetenzgetriebenen Personal-Recruiting. (Und ich

rekrutiere hier für das Thema „Digitalisierung“, das – wie schon

mehrfach erwähnt – keine klar definierten Maße an Themen,

geschweige denn an Methoden und Werkzeugen im Rucksack

hat.)

Für mich bedeutet das: Ich suche wieder echte Menschen mit

Befähigung und keine Ressourcen. Ich suche Mitarbeiter und

Kollegen, keine Arbeiter und Befehlsempfänger. Ich muss den Mut

haben, wieder hinter Auszeichnungen und Fassaden zu schauen.

Und ich muss für diese Talente auch ein natürliches Habitat

bereitstellen.

Das heißt auch: Ich muss mein Verständnis von der Arbeit, die ich

erwarte, und deren Umfeld möglichst „talentbezogen“

transportieren. StepStone und Monster haben eine hohe

Reichweite, unbestritten. Und Personalberatungen und Recruiter

sind natürlich auch immer aktiv. Aber ist die klassische DIN-A4-

Stellenanzeige im Corporate Design im immer gleichen Aufbau

wirklich noch sexy? Und löst der persönliche Anruf noch die

gleichen Hochgefühle aus wie noch vor ein paar Jahren?

1/2

Menü

DIN-A4-Stellenanzeige im Corporate Design im immer gleichen

Aufbau wirklich noch sexy? Und löst der persönliche Anruf noch die

gleichen Hochgefühle aus wie noch vor ein paar Jahren?

In einer der letzten brandeins-Ausgaben war ein Artikel über

watchado, den ich aus mehreren Gründen persönlich interessant

fand.

Der Artikel erzählt von einem „Talent“ (dem Gründer der Plattform),

der visionär und ehrgeizig auf den Bedarf der Zeit reagiert und etwas

Neues probiert hat.

Er kommuniziert über das derzeitige Hauptmedium in Stories mit

bewegten Bildern und Ton. Er lässt somit „Talente“ zu Wort kommen,

die ihr „Talent“ an der richtigen Stelle gefunden haben und nicht mit

der Kompetenzfahne in den Kampf gezogen sind.

Nach meiner Erfahrung wird man in der Schule nicht ausreichend auf

die Vielzahl der beruflichen Möglichkeiten vorbereitet. Die

Praktikumswoche bei Papa war zwar super … aber wusste ich

danach wirklich, was ich werden bzw. sein wollte?

Solche Kanäle sind für Unternehmen eine super Möglichkeit, sich

anders, lebendiger und durchaus den Anforderungen entsprechend

darzustellen.

Wie ist Ihre Strategie im Kampf um Talente?

#Digitalisierung #Versicherungen #WarofTalents #Recruiting

Menü

ARBEITEN UND FÜHREN IN DER DIGITALISIERUNG ROBERT SCHNITTGER

07. APRIL 2016

Menü Arbeiten und Führen in der Digitalisierung 07. April 2016

Im letzten Post der Blogreihe Produktmanagement in der

Digitalisierung, habe ich von der Notwendigkeit interdisziplinären

Wissens gesprochen und von dem fundamentalen Umdenken im

Umgang mit Komplexität. Diese Veränderung ist für viele

Unternehmen eine Mammutaufgabe und fordert umso mehr eine

aktive Planung und Steuerung.

Wie also sieht es mit der grundlegendsten Voraussetzung für das

alles aus: Wie wird der Mitarbeiter selbst auf diese Veränderung

vorbereitet?

Im alltäglichen Leben überfordert die Digitalisierung die meisten

Menschen schon jetzt. Nicht nur das Begriffswirrwarr; auch die

vielen Versprechungen bis hin zu Drohungen, was die

Digitalisierung mit uns alles treibt und treiben wird, führt bei vielen

zu großen Unsicherheiten. Wenn uns das Thema im privaten

Umfeld also schon überfordert, kann sich jeder leicht vorstellen,

wie es bei den Menschen im Beruf aussieht.

In einer Branche, in der immer häufiger „Bedrohungen“ durch

Fintechs ausgesprochen werden , kann das Ängste erzeugen.

Ängste erzeugen Widerstände und solche machen Veränderung

wiederum zur „Herausforderung“ für jede Führungskraft. Auf diese

durchaus „neue“ Art von Führungsarbeit sind die Führenden

jedoch (noch) nicht vorbereitet. Vielleicht ist es demnach an der

Zeit, in diesem Zusammenhang auch gezielt mal wieder über

Führungsarbeit nachzudenken.

Die Bertelsmann Stiftung hat den Blog

http://www.arbeiten4punkt0.org ins Leben gerufen, der sich

ausführlich mit dem Thema Führung und Arbeiten im Zuge der

Digitalisierung beschäftigt. Um mir selbst treu zu bleiben, und

nicht Gesagtes in neuem Gewand zu präsentieren, möchte ich

Ihnen diesen Blog empfehlen.

#Digitalisierung #Versicherungen #Produktmanagement #Arbeiten #Führen

Menü

Digitalisierung im Vertrieb

Menü

DIGITALISIERUNG IM VERTRIEB (TEIL 1) GERRIT GÖTZE

21. JANUAR 2016

Menü Digitalisierung im Vertrieb (Teil 1) 21. Januar 2016

Ideen für den Versicherungsvertrieb in einer digitalisierten

Umwelt

Nachdem ich zu Weihnachten schon so nett angekündigt wurde,

möchte ich mich nun heute zum ersten Mal hier zu Wort melden.

Mein Name ist Gerrit Götze. Seit meiner frühesten Jugend bin ich

IT-Nerd, und das bedeutet: Meine ersten IT-Berührungen habe ich

– wenn auch knapp – noch in der „Vor-PC-Ära“ gehabt.

Mit dem Vertrieb, konkreter Versicherungsvertrieb, bin ich seit

mittlerweile 25 Jahren verbandelt. In all der Zeit habe ich meine

Aufgabe immer darin verstanden, den Versicherungsvertrieb bei

den gerade aktuellen Problemen und Möglichkeiten ergebnis- und

zielorientiert zu unterstützen.

Zu Anfang lief dies noch sehr gemächlich – mit den ersten

programmierbaren Taschenrechnern zur Prämien- oder

Ablaufleistungskalkulation. Nach und nach nahm die IT dann Fahrt

auf. Adressensysteme, Kundenanalyse-Tools, Notebook-Einsatz,

360-Grad-CRM, Smartphone und Tablet: Die Änderungen kamen

immer schneller – bis heute...

Das, was jetzt mit Social Media und Always-on Digital Natives

kommt, hat nicht mehr viel mit Evolution des Marktes zu tun. Die

Generation C (Creative, Connected, Communicative) steht als

nächste Kundengeneration direkt vor der Tür– mit vollständig

neuen Anforderungen und Ideen. Da mein eigener Sohn dazu

gehört, weiß ich leidvoll, wovon ich rede.☺

Eigentlich möchte ich Ihnen in dieser Blog-Reihe nur meine

Gedanken und Ideen zu einem zukünftigen digitalisierten

Versicherungsvertrieb vorstellen. Klingt soweit erstmal recht

einfach.

Wie immer liegt das Problem im Detail. Wie bei allen anderen

basieren auch meine Visionen und Ideen auf einer Reihe von

Annahmen und Erfahrungen, gepaart mit Fakten. Bevor ich also

zu meinen Schlussfolgerungen und Vorschlägen kommen kann,

möchte ich Sie bitten, in meinen nächsten Beiträgen einige dafür

wichtige Themen mit mir zusammen genauer zu beleuchten.

Dabei folgen wir der Frage: Wem möchte wer wie was verkaufen?

Wem – Der digitalisierte Kunde – Generation C

möchte wer – (An)Forderungen an den Verkäufer im

digitalen Zeitalter

wie – Vertrieb – eine ganzheitliche Betrachtung

was – Produktdesign – für Generation C?

verkaufen? – Ideen für den Versicherungsvertrieb in einer

digitalisierten Umwelt

Ich hoffe, Sie begleiten mich, und freue mich auf die nächste Zeit

und Ihre Rückmeldungen.

#Digitalisierung #Versicherungen #Vertrieb #digitalisiert

Menü

DIGITALISIERUNG IM VERTRIEB (TEIL 2) GERRIT GÖTZE

31. MÄRZ 2016

Menü Digitalisierung im Vertrieb (Teil 2) 31. März 2016

Der digitalisierte Kunde – Generation C

Immer wenn wir von Digitalisierung reden

oder auch nur versuchen, uns den

kommenden Anforderungen gedanklich zu

nähern, ist er da … der digitale Kunde.

Aber wer ist das wirklich? Wie denkt er, was will er und noch

wichtiger: Wie schaffe ich es, dass er mein Kunde wird oder

bleibt? Natürlich kann ich hier keine finale Antwort geben, ich

kann ja nicht in die Zukunft blicken. Aber einiges ist meiner

Meinung nach schon jetzt erkennbar.

Der Umgang mit digitalen Medien hat sich in den letzten Jahren

stark verändert. Die Inhalte wurden deutlich schneller und aus

Konsumenten wurden Produzenten. Twitter, Pinterest, Facebook

machten es möglich, dass jeder jederzeit Informationen

produzieren kann. Das Internet ist für die Generation C nicht mehr

ein Medium, sondern eine Lebensart. Der Umgang mit Social

Media ist für diese Generation so natürlich wie für uns das Atmen.

Auch wenn der Technik immer wieder nachgesagt wird, soziale

Kompetenz zu verringern, Gespräche und Interaktion zu

unterbinden, glaube ich, dass moderne Technologie eine neue Art

der Kommunikation darstellt ohne die Grundprinzipien der

sozialen Beziehungen zu zerstören.

In Sozialen Medien bilden sich Freundesgruppen, die eben gerade

bei der Generation C heute weit über das „Liken“ in Facebook und

anonyme Freundeslisten hinausgehen. Kontinente überspannend

werden reale Beziehungen geknüpft, die immer öfter auch zu

realen Treffen führen und mit realen Emotionen verbunden sind.

Junge Menschen versuchen weiterhin auf die wichtigen Fragen

ihres Lebens Antworten von erfahreneren Menschen zu

bekommen. Nur dass sie heute nicht im Duden nachschauen, den

Opa oder den Vater fragen, sondern per Social Media oder

Internet versuchen, an Antworten zu kommen.

Google definiert die Generation C wie folgt:

Sie zieht Motivation aus Ehrlichkeit und Integrität.

Sie setzt Technologien aktiv ein, lebt im Moment und ist

immer online.

Sie ist stolz darauf, dass sie mehr gibt als nimmt.

Das heißt, der digitale Kunde lebt in einer emotional größeren und

weiteren Welt, die Einflüssen aus allen Kontinenten und Ländern

unterliegt. Aber er ist sich dessen bewusst und sucht nach

Vertrauenspunkten und Sicherheit. Er ist sich instinktiv der

Risiken, die in der Technik stecken, bewusst, ohne die Technik

deshalb abzulehnen. Er hinterfragt Fakten und geht auch mit

schnellem Wandel souverän um.

Vertrauen, Know-how und Beziehungen sind ihm aber mindestens

genauso wichtig wie den vorherigen Generationen.

Übrigens wird unsere zukünftige Klientel sich nicht nur in der

Nutzung und dem Verständnis von Technologie von unser

heutigen unterscheiden. Flüchtlinge und Migranten werden unser

hiesiges Marktgefüge gründlich aufmischen, neue Impulse

mitbringen und noch deutlich mehr Flexibilität und Dynamik von

uns verlangen als wir heute vermuten können. ICH freue mich

darauf …

#Digitalisierung #Versicherungen #Vertrieb #digitaler #Kunde #GenerationC

Menü

DIGITALISIERUNG IM VERTRIEB (TEIL 3) GERRIT GÖTZE

30. JUNI 2016

Menü Digitalisierung im Vertrieb (Teil 3) 30. Juni 2016

(An)Forderungen an den Verkäufer im digitalen Zeitalter

„Die Anforderungen an den Verkäufer werden immer größer.“

Die Kundenforderungen legen an Veränderung und Dynamik

ständig zu. Das ist sicher richtig, ich denke aber nicht, dass die

Kundenbedürfnisse jemals statisch oder vorhersehbar waren.

Bisher gab es allerdings eine klare Strategie, diesen Bedürfnissen

und Anforderungen zu begegnen: den Kundenbetreuer vor Ort.

Informationsquelle und Verkäufer in einem, war er lange Zeit der

einzige Zugang zum Kunden und damit für jedes

Versicherungsunternehmen unentbehrlich. Heute eröffnet die

Digitalisierung völlig neue Wege für den Informationsfluss und

Verkauf.

Dies ändert die Aufgabe und Position des Verkäufers drastisch.

Wobei ich hier keine Revolution, sondern eine konsequente

Evolution sehe. Schon vor 20 Jahren war die

Versicherungsanalyse in aller Munde. Aufgrund des fehlenden

Drucks hat sich dieser Weg allerdings nicht durchgesetzt. Dafür

war der Produktverkauf einfach zu erfolgreich und simpel. Als ich

Mitte der 90er meine erste Analyse bzw. Expertise entwickelt

habe, lag der Fokus des Verkäufers darauf, Informationen zu

beschaffen und die Kundenbedürfnisse zu klären.

Die wirkliche übergreifende Beratung, die langfristig an den

Bedürfnissen des Kunden orientiert ist, blieb dabei auf der

Strecke.

Genau dort wird meiner Meinung nach die Kernaufgabe des

Verkäufers – besser des Versicherungsexperten – in der Zukunft

liegen. Für den eigentlichen technischen Abschlussprozess wird

er nicht mehr benötigt. Einzelproduktberatung klassischer Art ist

überflüssig, da künftig die digitalen Medien ausreichend (vielleicht

sogar zu viel) Informationen liefern. Somit ist der Berater nicht

mehr primär Lieferant von Informationen sondern findet seine

Nische als Experte im Informationsdschungel für komplexe und

langfristige Planungen.

Er sammelt und verarbeitet mit dem Kunden zusammen dessen

Ideen und Pläne in ganzheitlicher Betrachtung. Daraus entsteht

ein klar definierter Bedarf, der erst am Ende zu möglichen

Produktlösungen führt. Er ist in der Lage, die Emotionen und

Ängste hinter den ungenauen Kundenzielen zu erkennen und

Lösungen vorzuschlagen. Der Berater ist somit ein emotionaler

Betreuer – kein Produktberater mehr.

1/2

Menü

#Digitalisierung #Versicherungen #Verkäufer #Anforderungen

Der Berater vertritt den Kunden im Versicherungsunternehmen.

Mit hoher fachlicher Kompetenz und persönlicher Qualifikation

unterstützt er bei anspruchsvollen Themen. Banalitäten und

Standards sind nicht seine Aufgabe – wegen eines simplen

Schnupfens geht ja auch kein Patient zum Arzt, sondern holt sich

ein paar Nasentropfen in der Apotheke. Bei einer

ausgewachsenen Grippe wiederum ist der Experte gefragt.

Solch umfassende Beratung schafft das notwendige Vertrauen für

standfeste Kundenbeziehungen und wird auf lange Sicht das

Ansehen des Versicherungsberaters hoffentlich verbessern. Ein

hohes Maß an Ausbildung, technischer Unterstützung, neuen

Prozessen und nicht zuletzt Produkten ist die größte

Herausforderungen der nächsten Jahre.

Menü

DIGITALISIERUNG IM VERTRIEB (TEIL 4) GERRIT GÖTZE

22. SEPTEMBER 2016

Menü Digitalisierung im Vertrieb (Teil 4) 22. September 2016

1/2

Vertrieb – eine ganzheitliche Betrachtung

Die Überschrift ist etwas groß geraten, da wir mit einer wirklich

ganzheitlichen Betrachtung hier sicher den Rahmen eines Artikels

sprengen würden. Nichtsdestotrotz werde ich versuchen, alle

relevanten Phasen des Vertriebs anzusprechen und zumindest

oberflächlich auf die Auswirkungen der Digitalisierung abklopfen.

1. Potenzial Selektion/Erkennung

Adresslisten führen, Zielgruppen erkennen, Cross-Selling-

Möglichkeiten auswerten und Ablauflisten im Blick behalten –

diese Themen gehören sicherlich zu den bekanntesten Vertretern

der Digitalisierung. Wir müssen uns aber im Klaren darüber sein,

dass die IT schon heute deutlich mehr leisten kann.

Datamining-Techniken können helfen, auch aus Bewegungs- oder

Umfelddaten interessante Potenziale zu filtern und Verbindungen

herzustellen, die ein Mensch aufgrund der Datenflut gar nicht

mehr erkennen kann. Viel spannender wird es aber, wenn

moderne Systeme auch Fehlpotenziale erkennen und ausfiltern.

Unnütze Kontaktversuche zu solchen nicht passenden

Potenzialen werden damit verhindert. Viel Zeit und Geld kann

gespart werden.

Stellen Sie sich vor, dass Sie als Außendienstler nicht selbst nach

potenziellen Kunden suchen, sondern Ihr System Ihnen

selbstständig die möglichen Kontakte aufzeigt und warum diese

interessant sind - und das Ganze mit einem deutlich höheren

Chancenpotenzial als bisher.

2. Potenzial Ansprache/Interesse wecken

Die klassische Ansprache per Telefon kostet sehr viel Zeit und

begrenzt die Menge des betreubaren Bestandes erheblich.

Automatisierter E-Mail-Versand, Geburtstagsgrüße oder

Standardschreiben bei Vertragsabläufen sind hier die üblichen

Lösungen. Sicherlich werden viele von Ihnen nun sagen: „Ich wäre

schon froh, wenn das vernünftig funktionieren würde“. Aber

trotzdem ist das nur die Spitze des Eisbergs. Moderne Systeme

sind in der Lage, selbstständig (autoaktiv) und azyklisch Kunden

zu kontaktieren und angepasst an die Bedürfnisse des Einzelnen

Fragen aufzuwerfen oder Chancen aufzuzeigen. Der Verkäufer ist

hier erst wieder gefordert, wenn eine Rückmeldung des Kunden

vorliegt.

Menü

#Digitalisierung #Versicherungen #digitalerVersicherungsvertrieb

3. Bedarfsanalyse/Produktselektion

Der althergebrachte Weg der Bedarfsanalyse von der Aufnahme

vieler Daten zu einer 100-seitigen Expertise, die zum Schluss

nicht gelesen wird, ist aufwändig, fehlerträchtig und steht meist in

keinem Verhältnis zu den damit erzielbaren Umsätzen.

Hier müssen deutlich dynamischere und erlebbarere Lösungen

gefunden werden, die es dem Vertriebler erlauben, zusammen mit

dem Kunden dessen Anforderungen zu erkennen, um hier konkret

als Partner des Kunden wahrgenommen zu werden.

Diese Lösungen müssen schnell verwertbare Ergebnisse bringen,

um sowohl im Sinne des Kunden, als auch im Sinne des

Vertrieblers „keine Facharztanamnese für einen Schnupfen zu

benötigen“. Immer dann, wenn fachliche Tiefe sinnvoll und

notwendig ist, muss diese aber schnell und kundenverträglich

vorhanden sein, um klare Produktempfehlungen bis hin zu Tarifen

aussprechen zu können.

4. Verkauf Abschluss

Der Abschluss ist - so glaube ich - das Thema, mit dem sich die

Versicherer und Vertriebe heute schon am meisten

auseinandergesetzt haben. Hier geht es um Dokumentenversand,

eCash und Archivierung – fast schon zu banal für meinen Blog.

5. Betreuung

Die Betreuung des Kunden geht nahtlos einher mit dem Potenzial

Selektion und Ansprache. Jeder Betreuungskontakt ist natürlich

auch ein Potenzialkontakt, daher sind hier in einem digitalen

Vertrieb die gleichen Vorgehen und Regeln anzusetzen.

Schauen wir uns diese Bilder an, ist allen klar, dass sehr viel

Arbeit vor uns liegt, um solche Techniken einzuführen. Die

größten Probleme liegen dabei aber gar nicht in der IT selbst,

auch wenn diese aufgrund stark inhomogener Altsysteme meist

auch schon unüberwindbar wirken, sondern im notwendigen

Wandel der Beteiligten. Prozesse und Strukturen müssen sich

ändern. Vertriebsziele und -vorgaben müssen umdefiniert werden.

Der Vertriebler muss bereit sein, sich von zentralistischen

Systemen führen zu lassen, ohne Angst haben zu müssen, in eine

komplette Abhängigkeit zu geraten. Die Gesellschaften wiederum

müssen ihrerseits Sicherheit bekommen, dass die Mitarbeiter

stabil im System verbleiben. Die steigende spezialisierte

Qualifikation der Vertriebler wird teuer erkauft mit Geld und – da

weniger, aber besser ausgebildete Mitarbeiter benötigt werden –

einer höheren Abhängigkeit von diesen Mitarbeitern, die ihrerseits

Kunden emotional binden.

PS: In meinem Blog trenne ich nicht wirklich zwischen Online- und

Offline-Verkauf, nicht zwischen Selbstabschluss und

Beratungsverkauf, so wie es viele meiner Kollegen machen.

Warum ich das so sehe, steht zwischen den Zeilen zwar auch

schon in diesem Text – ich werde aber in meinen nächsten

Artikeln ausführlich darauf eingehen.

Menü

VERSICHERUNGSVERTRIEB: WIRD DER NOTWENDIGE

DIGITALISIERUNGSAUFWAND ÜBER- ODER

UNTERSCHÄTZT? DR. CARSTEN KRETSCHMAR

03. DEZEMBER 2015

Menü Versicherungsvertrieb:

Wird der notwendige Digitalisierungsaufwand über- oder unterschätzt? 03. Dezember 2015

Eine bedeutende Kreativitätstechnik in der Innovationsentwicklung

ist die Analogiemethode: Vergleichbare Prozesse werden auf die

eigene Situation angewendet. Sobald wir mit dieser Technik die

Digitalisierungsvorhaben anderer Branchen auf den Vertrieb der

Assekuranz übertragen, ergibt das Szenario einen radikalen

Wandel. Denn selbst die Online-Bestellung von Büchern wird

durch den direkten Download von E-Books abgelöst. Und in einer

Videothek, früher regelmäßig besucht, sind viele von uns seit

Jahren nicht mehr gewesen.

Oder gilt der digitale Wandel für die Versicherungswirtschaft

nicht? Wird der klassische Verkauf durch den Außendienst auch

in 10-20 Jahren einen Großteil der Umsätze generieren? Ich tue

mich schwer damit, das zu glauben, auch wenn der persönliche

Verkauf die Kunden am besten von den fakultativen

Versicherungsprodukten überzeugen kann. Zwar sind Versuche

des Telesellings vor über fünf Jahren gescheitert, und der

Direktvertrieb der Branche stagniert, doch das Kundenverhalten

spricht eine deutliche Sprache. Auch wenn die persönliche Face-

to-face-Beratung bestehen bleibt, werden sich deren

Ausgestaltung und Anforderungen deutlich ändern.

Warum glauben wir also ernsthaft an die Bedeutung von

Papieranträgen, mit denen die Versicherungsvermittler uns

Produkte verkaufen, die wir nicht selber konfigurieren und

kontrollieren können? Noch heute gehört es zum Standard-

Repertoire im Verkaufsprozess des Außendienstes, die

Versicherungsunterlagen der Kunden zu sortieren. Denn die

Kunden haben i. d. R. keinen Überblick, welche Risiken sie

abgesichert haben und welche nicht. Geschweige denn, was sie

im Monat in Summe dafür bezahlen.

Doch zahlreiche Tools drängen auf den Markt, um den

Verkaufsprozess im Privatkundengeschäft digital zu verändern.

Ein großer Versicherer hat letzte Woche verkündet, per WhatsApp

zu verkaufen. Noch vor kurzer Zeit, als in einem Vertriebssystem

neben einer Textschnittstelle zur Brieferstellung auch ein E-Mail-

Client implementiert wurde, erntete der Vorschlag einer

plattformunabhängigen Kommunikationsschnittstelle nur

Stirnrunzeln. Manchmal ist es eben besser, die Entscheidungen

nicht mit der Stirn, sondern mit dem Bauch zu treffen. Der ist ja

auch viel größer.

1/2

Menü

Sieht man sich die Themenpalette der digitalen Transformation an

(siehe Abbildung), wird eines deutlich:

Akzeptanz und ein gemeinsames Verständnis des notwendige

Digitalisierungsaufwands leisten einen wichtigen Beitrag, um die

Umsetzungshürden für die eigene Digitalisierungsstrategie

abzubauen.

#Digitalisierung #Versicherung #Versicherungsvertrieb

Menü

Intelligente Prozessautomatisierung

in der Digitalisierung

Menü

INTELLIGENTE PROZESSAUTOMATISIERUNG IN DER

DIGITALISIERUNG JULIAN SCHMIDT

05. NOVEMBER 2015

Menü Intelligente Prozessautomatisierung in der Digitalisierung 05. November 2015

Im Kontext der Digitalisierung debattiert die Finanzindustrie kontrovers

über die Intelligente Prozessautomatisierung (IPA). Eine Fraktion sieht

IPA immer noch als reines IT-Thema. Auf der anderen Seite fallen viele

Schlagworte: strategische Ausrichtung des Geschäftsmodells,

Wachstumschancen, kultureller Wandel, Vernetzung, Omnipräsenz,

Always-on-Kultur etc. Diskutiert wird insbesondere die Nutzung neuer

Technologien und Vorgehens-weisen wie soziale Medien, Analytics,

Cloud, Mobile und Gamification. An dieser Stelle möchte ich

untermauern: Nein, eine Schaden-App bereitzustellen, ist noch kein

Indikator für intelligent automatisierte Prozesse!

Intelligente Prozessautomatisierung im Geschäftsmodell der

Versicherer

Die Vielzahl der Digitalisierungsthemen macht den Begriff der IPA

unscharf. Die Business Model Canvas, ein etabliertes Modell zur

Entwicklung und Beschreibung von Geschäftsmodellen, schafft einen

ersten Durchblick. Danach ist IPA ein wichtiger Baustein im

Geschäftsmodell der Versicherer. Dieser Baustein ergibt allerdings nur

zusammen mit den umliegenden Bausteinen, wie Kanälen, Produkten

oder individuellen Kundensegmenten, ein sinnvolles Ganzes.

Heute fordern die Kunden, Schäden interaktiv per App melden zu

können. Zeitgleich klagen die Sachbearbeiter immer noch über

Medienbrüche, umständliche Schadenbearbeitung sowie lange Warte-

und Liegezeiten, weil die IT-Systeme zu starr sind. Beschreibt dieser

Zustand bereits das Endstadium der Intelligenten

Prozessautomatisierung?

Nein, denn die Unternehmen investieren bereits stark in diesen

Bereich. Doch warum gibt es nach wie vor so wenige

Erfolgsgeschichten? Wer sich wie ich diese Frage stellt, darf sich

hier auf Einblicke in die IPA freuen – alle anderen sind ebenfalls

herzlich dazu eingeladen.

In den folgenden Beiträgen widme ich mich vier Aspekten der

Intelligenten Prozessautomatisierung, die immer häufiger in

Projekten diskutiert werden:

1. IPA als Basis für Kundenkommunikation und Customer

Journey

2. IPA vernetzt Menschen, Organisation und Technik

3. IPA und ereignisorientierte Architekturen: ein

Lösungsansatz

4. IPA und die Einbindung externer Partner

#Digitalisierung #Versicherung #IPA #Prozessautomatisierung

Menü

INTELLIGENTE PROZESSAUTOMATISIERUNG ALS BASIS

FÜR KUNDENKOMMUNIKATION UND CUSTOMER JOURNEY

(TEIL 1) JULIAN SCHMIDT

10. DEZEMBER 2015

Menü Intelligente Prozessautomatisierung als Basis für Kundenkommunikation und

Customer Journey (Teil 1) 10. Dezember 2015

Versicherungsunternehmen sehen die intelligente

Automatisierung von Prozessen (IPA) in der Regel aus der

Perspektive der IT-Bereiche. In diesem Beitrag möchte ich IPA

aus einer weiteren Perspektive – der Kundenperspektive –

betrachten.

Ausgangspunkt dieser Customer Journey ist ein potenzieller

Kunde, der über verschiedene Kontaktpunkte mit einem Produkt

oder einem Versicherer interagiert – bis zur gewünschten

Zielhandlung, z. B. einer Antragsstellung, Änderungsmitteilung

oder Anfrage (angelehnt an onlinemarketing-praxis.de).

Kontaktpunkte können klassische Medien wie Anzeigen in

Zeitschriften oder Radio, Online-Marketing,

virales Marketing durch Freunde oder Bekannte und

Bewertungsportale sein.

Bei dieser Beschreibung der Customer Journey stellen sich drei

Fragen, die ich nachfolgend ausführen möchte:

Agiert ein Kunde mit einem Produkt ODER einem

Versicherer?

Online-Angebote, Vermittler und Makler werden durch die

Digitalisierung transparenter und vergleichbarer. Es entstehen

immer mehr übergreifende Bewertungssysteme und Portale. Die

Kundenbedürfnisse sind nicht wie bisher statisch und

vorhersehbar, sondern gewinnen täglich an Dynamik. Versicherer

differenzieren ihre Produkte stärker, weil Kunden Produkte

fordern, die zu ihren Bedürfnissen passen.

Eine weitere Produktdifferenzierung sind die

verhaltensorientierten Produkte, die in Echtzeit an das

Konsumverhalten des einzelnen Kunden angepasst werden

können. Damit verschiebt sich das Verhältnis von einem

Versicherer- zu einem Versicherten-orientieren Markt, in dem die

Versicherten die Bedingungen für den jeweiligen Produkte und

Tarife definieren. Diese Verschiebung erhöht die Produktvielfalt

bis hin zu Individualprodukten.

Für IPA hat dies weitreichende Folgen: Antragsprozesse müssen

produktunabhängiger gestaltet wer-den und selbst bei komplexen

Produkten wie der Lebensversicherung weitgehend automatisiert

ablaufen; Produkte von der Reiseversicherung bis zur

Berufsunfähigkeitsversicherung müssen in Echtzeit

parametrisierbar sein, um einem Kunden direkte Rückmeldung auf

eine Anfrage geben zu können – unabhängig vom verwendeten

Kontaktpunkt; die Prozesse selbst müssen modular sein, damit

Anpassungen jederzeit möglich sind. Diese neuen Anforderungen

stellen das Produkt immer stärker in den Vordergrund. Die

Versicherer müssen sich durch innovative Produkte und

herausragenden Service etablieren. Hier hilft nur Ärmel

hochkrempeln und anfangen!

1/2

Menü

Welche Kontaktpunkte braucht ein Kunde für welche

Interaktionen?

Grundsätzlich stehen bei den Versicherern das Omnichannel

Management sowie die verbesserte Kommunikation und

Kollaboration mit Kunden weit oben auf der Liste – für mehr

Kundenerlebnis bei der Interaktion mit dem Unternehmen. Erreicht

werden kann dieses Ziel nur durch integrierte und parallele

Kommunikationskanäle. Aufgrund der Digitalisierung sind die

Kundenschnittstellen nicht länger ortsgebunden und persönlich,

sondern vermehrt ortsunabhängig und unpersönlich. Besonders

für die Informationsbeschaffung erwarten die Kunden

bedienerfreundliche Umsetzungen mit modernen Schnittstellen zu

den eigenen mobilen Endgeräten.

Für IPA bedeutet dies vor allem, die Prozesse kanalübergreifend

zu gestalten und zu automatisieren. Ein Beispiel: Ein Kunde hat

sich für eine Privathaftpflicht entschieden, hat aber vor dem

Vertragsabschluss noch konkrete Rückfragen; mit nur einem Klick

kann er einen persönlichen Termin vereinbaren oder direkt mit

einem entsprechenden Mitarbeiter eines Servicecenters

telefonieren. Die notwendigen Informationen liegen beim

jeweiligen Kontaktpunkt – wie man es z. B. von Online-

Versandhäusern gewohnt ist – bereits vor. In vielen

Digitalisierungsprogrammen werden die verschiedenen

Kontaktpunkte noch immer in autarken Projekten betrachtet.

Integrieren Sie diese Projekte für ein echtes Omnichannel

Management.

Wie bekommt ein Kunde genau die Informationen für seine

Zielhandlung?

Auf das veränderte Nutzungsverhalten reagieren viele Versicherer

bisher nur, anstatt aktiv zu agieren. Die Unternehmen müssen den

Fokus auf die entscheidenden Kundeninteraktionen richten.

Ansätze wie Big Data und Analytics liefern die wichtigen

Werkzeuge, um das Konsumverhalten zu ermitteln – die Basis für

passgenaue Versicherungsprodukte. Kundenwünsche,

persönliche Kundenansprache und individuelle Nutzungsprofile

sind Grundvoraussetzungen, um dem individuellen Kunden die

wichtigen Produktinformationen im sinnvollen Umfang zur

richtigen Zeit am richtigen Ort im passenden Geräteformat

bereitzustellen.

Für IPA bedeutet dies insbesondere, Millionen von Nutzungsdaten

in Echtzeit auszuwerten, um passende Informationen für einen

einzelnen Kunden bereitstellen zu können. Im Zeitalter, in dem die

Versicherer zum Teil noch auf Host-Systeme angewiesen sind,

die keinen 24/7-Betrieb unterstützen oder Daten erst nach einigen

Stunden aktualisieren, wartet auch hier noch ein großes Stück

Arbeit.

Der Weg zur vollständig digitalisierten Customer Journey ist also

noch steinig. IPA hilft dabei, die einzelnen Themen nicht separiert,

sondern im Zusammenspiel zu betrachten und umzusetzen.

#Digitalisierung #Versicherung #IPA #Prozessautomatisierung #CustomerJourney

Menü

IPA VERNETZT MENSCHEN, ORGANISATION UND

TECHNIK (TEIL 2) JULIAN SCHMIDT

18. FEBRUAR 2016

Menü IPA vernetzt Menschen, Organisation und Technik (Teil 2) 18. Februar 2016

Menschen, Organisation und Technik sind die Träger der

Versicherungsunternehmen. Die Menschen in den Unternehmen

müssen sich kontinuierlich weiterentwickeln, um mit den

voranschreitenden Anforderungen der Digitalisierung Schritt zu

halten. Die Organisation wird oft neu strukturiert. Es entstehen

virtuelle Fachbereiche, Start-up-Kulturen und neue

Partnerschaften, damit die Versicherer selbst ein Bestandteil der

Digitalisierung werden.

Die Digitalisierung ist nicht vorstellbar ohne neue Technik:

Sensoren in Kraftfahrzeugen messen das Fahrverhalten und

beeinflussen den Kasko- und Haftpflichtbeitrag; Wearables

zeichnen Lebensgewohnheiten auf (Aktivitätslevel, Ess- und

Trinkverhalten, Schlafrhythmus) und wirken sich auf die

Krankenkassenbeiträge aus. An dieser Stelle drängt sich die

Frage auf: Wie kann die Versicherungswirtschaft dieses hohe

Maß an Digitalisierung verkraften? Aus meiner Sicht ist das

erforderliche Maß an Digitalisierung nur durch Intelligente

Prozessautomatisierung (IPA) realisierbar.

Diese These möchte ich anhand eines Beispiels erläutern. Wir

stellen uns Max vor: Max ist 25 Jahre alt und hat gerade sein

Studium der Wirtschaftsmathematik abgeschlossen. Für seinen

neuen Job hat er sich ein Auto gekauft und möchte dieses gerne

versichern. Dafür recherchiert Max mit seinem Smartphone nach

dem Versicherungsprodukt, das am besten zu ihm passt. Auf der

gut strukturierten mobilen Website des Versicherers Rooibosia

wird er fündig und berechnet dort seinen Tarif mit dem

Tarifrechner.

1/2

Menü

Bevor Max die Kasko- und Haftpflichtversicherung abschließt, hat

er noch einige Fragen. Dafür notiert er sich die fünfstellige

Nummer seines persönlichen Tarifs, die mit seinen eingegebenen

Daten verknüpft ist, und ruft den Kundenservice der Rooibosia an.

Der Mitarbeiter am Telefon bittet Max um die fünfstellige Nummer,

so dass er die Daten sehen und die Fragen von Max mit hoher

Qualität beantworten kann. So einfach vernetzt IPA die Menschen.

Nachdem der Mitarbeiter die Fragen von Max zufriedenstellend

beantwortet hat, möchte Max gerne ein Vertragsangebot erhalten.

Der Mitarbeiter am Telefon leitet Max an einen Bearbeiter für den

Antragsprozess weiter – inklusive der Daten, die Max bereits

angegeben hat. Nach wenigen Sekunden meldet sich der

zuständige Bearbeiter am Telefon, denn der Antragsprozess hat

automatisch den nächsten freien passenden Bearbeiter

ausgewählt und zeigt diesem alle Daten auf dem Monitor an. So

einfach verknüpft IPA die Organisation.

Max hat bisher noch kein eigenes Auto versichert, so dass sein

monatlicher Beitrag sehr hoch ist. Allerdings weiß Max, dass er

immer sehr umsichtig fahren wird, und möchte dies nutzen, um

Geld zu sparen. Dafür bietet die Rooibosia eine Smartphone-App

an, die Max vor der Fahrt starten muss. Die Bewegungsdaten der

App kann Max manuell oder automatisch mit der Rooibosia

synchronisieren. Sofern Max so umsichtig fährt, wie er es selbst

beschreibt, bekommt er einen zusätzlichen Rabatt. So einfach

vernetzt IPA die Technik. Max ist begeistert und kauft das

Versicherungsprodukt.

Dieses Beispiel zeigt, wie einfach Digitalisierung mit IPA sein

kann. Doch warum fällt die Digitalisierung in der Realität so

schwer, wenn die Vernetzung von Menschen, Organisation und

Technik jeweils so einfach scheint? Die Schwierigkeit besteht

darin, alle drei Bereiche miteinander zu vernetzen.

Die folgenden drei Fragen stellen sich in diesem Kontext in fast

jedem Digitalisierungsprojekt und können bei der Vernetzung der

drei Bereiche überaus nützlich sein:

Wie können die Menschen, die tagtäglich die Prozesse

leben, am besten dabei unterstützen, den Kunden qualitativ

hochwertig und schnell zu helfen?

Welche Vorteile bietet die Kooperation mit spezialisierten

Partnern, um die Anforderungen der End-kunden besser

und schneller zu erfüllen?

Welche Technik unterstützt die Prozesse optimal, und

welche verbessert die Wertschöpfung der Prozesse nicht?

#Digitalisierung #Versicherung #IPA #Prozessautomatisierung #Vernetzung

Menü

IPA UND EREIGNISORIENTIERTE ARCHITEKTUREN:

EIN LÖSUNGSANSATZ (TEIL 3) JULIAN SCHMIDT

24. MÄRZ 2016

Menü IPA und ereignisorientierte Architekturen: ein Lösungsansatz (Teil 3) 24. März 2016

Überarbeiten Sie noch DEN einen Prozess oder denken Sie

schon kunden- und lösungsorientiert?

Die Welt ist bunt. Oder zumindest ist die Welt in den letzten

Jahren wesentlich bunter geworden. In der heutigen Zeit sprechen

wir von kundenindividuellen Versicherungsprodukten,

Omnichannel Kommunikation und Customer Journeys. Klassische

Diskussionen über die Optimierung einzelner Antrags- oder

Schadenprozesse stehen immer mehr im Schatten der neuen,

schillernden Welt der Digitalisierung. Doch heißt das, dass

klassische Themen in der Digitalisierung nicht mehr relevant sind?

Aus meiner Sicht nicht, denn ein Großteil der

Digitalisierungsthemen in Bezug auf die stärkere Kunden- und

Lösungsorientierung basiert auf der Annahme, dass die

klassischen Themen einwandfrei umgesetzt sind. Dieses Thema

möchte ich nachfolgend kurz anhand eines Lösungsansatzes

zeigen.

Lange Zeit stand die Optimierung bis hin zur Industrialisierung von

Antrags-, Schaden-, Leistungs- und Änderungsanträgen im Fokus

der Versicherer. Neben dem Aspekt der Kostenersparnis durch

effektivere und effizientere Prozesse sollten diese Optimierungen

insbesondere verbesserte Serviceleistungen gegenüber den

Endkunden erzielen. Die Art der Projekte in diesem Umfeld war in

den meisten Fällen sehr ähnlich strukturiert. Zunächst wurden

innerhalb des Versicherungsunternehmens eine Reihe von

Interviews geführt, um zu identifizieren, welche Prozesse die

höchsten Kosten verursachen und am einfachsten zu optimieren

sind. Sollte z. B. eine Adressänderung in Echtzeit möglich sein, so

wurde der Prozess modelliert, analysiert, optimiert und umgesetzt.

Heute werden dafür typischer Weise Workflowsysteme

verwendet, um die Prozesse zu modellieren und umzusetzen. Am

Ende eines Projekts war eine Reihe von kostentreibenden

Prozessen mehr oder weniger optimiert. Die Idee war es, dem

Kunden nun eine Reihe von optimierten Prozessen anbieten zu

können wie in Abbildung 1 dargestellt.

Was hatte der Kunde davon?

In den meisten Fällen blieb diese Frage weitgehend

unbeantwortet. Die kosteneffiziente Gestaltung der Prozesse

wurde aus interner Sicht fokussiert. Der Kunde wurde kaum oder

gar nicht einbezogen. Genau dieser Aspekt hat sich geändert!

1/2

Abb. 1: klassische Prozessorientierung

Menü

Es geht heute nicht mehr nur um die reine Optimierung einzelner

linear abzubildender Prozesse. Der Fokus liegt vielmehr auf der

Sicht und den Bedürfnissen der Kunden. Einem Kunden soll

sowohl online als auch beim Makler vor Ort ein transparentes,

situationsgerechtes und effizientes Serviceportfolio zur Verfügung

stehen. Wenn ein Kunde umgezogen ist, dann muss dem Kunden

bereits im Rahmen des Umzugs auf der mobilen Web-Seite die

Adressänderung vorgeschlagen werden. Wenn ein Kunde ein

neues Auto kaufen oder ein Haus bauen möchte, ist nicht die

Adressänderung, sondern sind entsprechende Informationen zu

Produktkonditionen oder weiteren situationsnahen Services

anzubieten.

Der Kunde steht also viel mehr im Fokus als noch vor ein paar

Jahren. Aus Kundensicht geht es um ein genau auf ihn

zugeschnittenes Serviceportfolio. Die Versicherer stehen damit

vor der Herausforderung, sinnvoll auf einzelne

Kundeninteraktionen bzw. Ereignisse zu reagieren. Es ist nicht

vorhersehbar, unter welchen Umständen und über welchen Kanal

sich ein Kunde an seine Versicherung wendet. Damit verlagert

sich im Moment die klassische nach innen gerichtete

Prozessorientierung hin zur kunden- und lösungsgesteuerten

Ereignisorientierung ab wie in Abbildung 2 dargestellt.

Ein Blick auf Abbildung 2 lässt bereits vermuten, dass klassische

Prozessorientierungen weiterhin eine wichtige Rolle spielen. Sie

sind sogar der Grundstein für die hier postulierte Kunden- und

Lösungsorientierung der Versicherer und müssen somit bei jedem

Digitalisierungsvorhaben berücksichtigt werden.

Es gilt also: Ja, die Welt ist bunt und sie wird auch immer bunter -

ohne einen guten Pinsel und eine gute Leinwand wird allerdings

kein Meisterwerk entstehen.

#Digitalisierung #Versicherung #IPA #Prozessautomatisierung

#Kundenorientierung #Lösungsorientierung

Abb. 2: kunden- und lösungsgesteuerte Ereignisorientierung

Menü

IPA UND DIE EINBINDUNG EXTERNER PARTNER

(TEIL 4) JULIAN SCHMIDT

19. MAI 2016

Menü IPA und die Einbindung externer Partner (Teil 4) 19. Mai 2016

Kollaboration statt Konkurrenz – die Fintech Revolution

„Digitalisierung“ ist laut Gartner der Prozess des Übergangs zu

einem digitalen Unternehmen. Die Versicherungsbranche

diskutiert seit geraumer Zeit die Herausforderungen und

Auswirkungen auf die Geschäftsmodelle. Die Beschleunigung des

technologischen Wandels und neue Mitbewerber setzen die

Versicherer vermehrt unter Druck.

Die meisten Versicherer betrachten bei der Analyse ihrer

Geschäftsmodelle entweder nur die Digitalisierungsstrategie oder

die Customer Journey. Sie führen Studien durch, entwickeln neue

Geschäftsstrategien und erhöhen das Kundenerlebnis unter

Nutzung modernster Technologie. Reicht dies für eine nachhaltige

Digitalisierung? Bei weitem nicht.

Interne Organisation und IT-Landschaft sind die größten Hürden

für eine „Always-on“-Kultur. Die eingesetzten IT-Systeme sind –

auch im Jahr 2016 – instabil und nicht performant. Für viele

Sachbearbeiter gehören Workarounds zum grundlegenden

Handwerkszeug, um Anträge und Schäden effizient zu bearbeiten.

Für die Versicherer wird es von Tag zu Tag komplexer, Strategie

und operativen Kern zu verknüpfen, denn die Markt- und

Kundenanforderungen ändern sich einfach viel zu schnell (siehe

Grafik). Beinahe täglich müssen die Versicherer auf

technologische Trends reagieren. Mobile Webseiten, Apps,

Online-Schadenaufnahme, Aufzeichnung und Verarbeitung von

Bewegungsdaten, z. B. in Fahrzeugen, Wearables gehören fast

schon zur alten Garde.

Doch wie entstehen eigentlich diese Trends, die der

Versicherungsbranche vermehrt Probleme machen?

Hier kommen die FinTechs – oder im Versicherungssektor die

InsurTechs – ins Spiel. Kleine, junge, hoch spezialisierte,

effiziente und agile Unternehmen - wie friendsurance oder

Community Life - entwickeln aus neuen Technologien bei

geringen Markteintrittsbarrieren neue Geschäftsmodelle.

Insbesondere die hohe Spezialisierung auf ein bestimmtes

Produkt oder einen speziellen Service und die hohe

Automatisierung ermöglichten den InsurTechs in den letzten

Jahren so erfolgreich zu werden. Schnell stellt sich die Frage, ob

traditionelle Versicherer überhaupt gegen die InsurTechs

bestehen können.

1/2

Menü

Das Ziel der Versicherer in den nächsten Jahren ist klar umrissen:

Integration von Strategie und operativem Kern bei gleichzeitigem

Aufbau einer SMACIT-Infrastruktur (SMACIT: social, mobile,

analytics, cloud, internet of things), die IT, ihre organisatorische

Infrastruktur und deren Prozesse umfasst.

Die Folge ist allerdings nicht nur das digitale

Versicherungsunternehmen von morgen, sondern ein völlig neues

Business-Ökosystem. Damit hängt das Bestehen traditioneller

Versicherungsunternehmen nicht davon ab, wie sie sich

gegenüber den InsurTechs behaupten, sondern vielmehr davon,

wie sie mit ihnen kooperieren.

Der Einsatz neuer digitaler Ressourcen ermöglicht es

Versicherern, traditionelle Grenzen zu durchbrechen und in

weitere Bereiche vorzudringen. Traditionelle Partnerschaften und

enge Lieferketten wandeln sich zu lose gekoppelten Business-

Ökosystemen.

Der Weg zu solchen Business-Ökosystemen erfordert allerdings

einen umfassenden Überblick über aktuelle Trends der

Digitalisierung und den InsurTech-Markt. Außerdem müssen die

Strategie und Ausrichtung in Bezug auf Standardisierung von

Geschäftsprozessen oder IT-Infrastruktur überdacht werden. Die

digitale Business-Strategie sollte von den traditionellen

Versicherern hoch priorisiert werden, denn die indirekten

Auswirkungen der Finanzkrise, das sich ändernde

Kundenverhalten, die niedrigen Zinsen sowie die strenge

Regulierung müssen stetig integriert werden.

InsurTechs bieten für die Versicherer eine Chance, ihre

Passfähigkeit durch ein umfangreiches Business-Ökosystem für

spezielle Produkte und Services zu verbessern, ohne die gesamte

Last der Digitalisierung selbst stemmen zu müssen.

Alle Probleme können Kooperationen mit InsurTechs sicherlich

nicht lösen. Die Versicherer sind in der Pflicht, die Leitplanken für

ein solches Business-Ökosystem zu etablieren.

#Digitalisierung #Versicherung #IPA #Fintech Revolution #externe Partner

#Prozessautomatisierung

Menü

INNOVATIONEN TREIBEN MIT DEM

FALLSCHIRMSPRUNG PRINZIP JULIAN SCHMIDT

06. OKTOBER 2016

Menü Innovationen treiben mit dem Fallschirmsprung Prinzip 06. Oktober 2016

Was wir vom Fallschirmspringen über den Weg zu

Innovationen lernen können

Wir wissen bereits, dass die Digitalisierung in der Finanzbranche

sich auf alle Komponenten der Geschäftsmodelle auswirkt: vom

Leistungs- bzw. Produktangebot der Versicherer über die Art und

Weise wie mit Kunden kommuniziert wird, wie Produkte vermittelt

werden und wie im Hintergrund mehr und mehr Dienste in

Kooperation mit Fintechs bereitgestellt werden. Dabei stellen

insbesondere die interne Organisation und IT unabhängig vom

Geschäftsmodell den Motor der Strategie dar.

Doch genau dieser Motor beginnt bei Versicherern zu stottern. Die

Kosten sind zu hoch, die Prozesse zu langsam und unflexibel, die

IT-Systeme veraltet und die Organisation nicht vorbereitet auf die

stetigen Veränderungsprozesse. Einen Teil der Lösung

prognostizieren sowohl Forscher als auch Wirtschaftsexperten in

der verstärkten Kooperation mit Fintechs. Wie kann sich ein

Versicherer diesen Problemlösungsansatz effektiv zunutze

machen? Ich empfehle an dieser Stelle das Fallschirmsprung-

Prinzip.

1. Schritt: Der Theorieunterricht

Jeder, der bereits einen Fallschirmsprung allein absolviert hat,

wird es wissen. Es gibt keinen Sprung ohne das entsprechende

theoretische Wissen über den Ablauf, die Handgriffe sowie die

Gefahren des Fallschirmspringens. Denn wer will schon ein

übermäßiges Risiko eingehen? Genauso sollte bei der Arbeit mit

Fintechs vorgegangen werden. Zunächst stellt sich die Frage,

welche Bedeutung Fintechs für das jeweilige

Versicherungsunternehmen haben und welche Fintechs es

überhaupt am Markt gibt. Weiterhin sollte für das jeweilige

Marktsegment, z. B. Vermittlung Elektrogeräteversicherungen,

genauestens evaluiert warden, wie volatil das entsprechende

Marktsegment ist. Insbesondere bei volatilen Bereichen muss das

Risiko von Kooperationen genau abgewogen werden.

1/2

Menü

#Digitalisierung #Versicherung #Innovationen #Fintechs #IT-Systeme

2. Schritt: Die Sprungausbildung

Der Theorieunterricht ist beendet. Geht es nun schon los ins

Flugzeug? Noch nicht! Wer kennt es nicht, mehrere Tage wird die

Theorie immer wieder geübt und auswendig gelernt. Aber in der

eigentlichen Gefahrensituation bleibt von diesem Wissen oftmals

wenig bis gar nichts übrig. Wer das erste Mal in einem

Fallschirmsprung-Simulator das Verhalten eines sich nicht

öffnenden Fallschirms übt, wird mich an dieser Stelle verstehen.

Mit Fintechs zu kooperieren, muss ebenfalls geübt werden. Dafür

ist es wichtig, die Fintechs und ihr Verhalten bewerten zu können.

Agiert das jeweilige Fintech in einem dynamischen Netzwerk oder

mit einer stabilen Anzahl von Partnern? Integriert ein Fintech

einzelne Dienstleistungen der Versicherungsunternehmen oder

agiert es autark als Betreiber einer Plattform? Welchen

inhaltlichen Zweck sollen die Fintechs in meinem

Versicherungsunternehmen erfüllen? Stehen beispielsweise

Produktinformationen, übergreifende Vertragsinformationen oder

gar eine tiefe Integration in die IT-Architektur im Fokus?

Spielen Sie die verschiedenen Szenarien durch und messen Sie

diese an Ihren Geschäftszielen. Nur so können Sie die richtige

Entscheidung für mögliche Kooperationspartner vorbereiten.

3. Vor dem Sprung

Bereits vor dem Start wurden Trockenübungen in Form von ersten

Prototypen entwickelt und getestet, um das bestmögliche

Zusammenspiel von Fintech und Versicherungsunternehmen zu

ermöglichen.

Die Anspannung wächst. Das Flugzeug startet und die Zahl auf

dem Höhenmesser steigt unaufhörlich an. Genau an dieser Stelle

ist es wichtig, die richtigen Akteure an seiner Seite zu wissen.

Mitstreiter aus dem eigenen Unternehmen, Fintechs aus den

zuvor gewählten Bereichen und - insbesondere bei den ersten

Sprüngen - einen Fallschirmsprung-Lehrer. Kurz vor dem Sprung

werden noch einmal die Handgriffe durchgegangen und die

messbaren Ziele für einen erfolgreichen Sprung definiert.

4. Der Weg vom Flugzeug zurück auf die Erde

Absprung! Freier Fall! Nun heißt es, die Aussicht genießen und

sicher zu Boden gleiten. An dieser Stelle unterscheidet sich das

Fallschirmspringen immens von einer innovativen Kooperation

von Versicherungsunternehmen und Fintech. Ist beim

Fallschirmspringen die sichere Landung unabdingbar, wird eine

Bruchlandung bei der Kooperation mit einem Fintech einkalkuliert.

Die meisten Kooperationen scheitern auf dem Weg zur operativen

Umsetzung – und dies ist auch gut so! Nicht jede Idee ist eine

gute Idee, nicht jede Idee kann ein Erfolg ein. Aus diesem Grund

sollte jedem klar sein, dass das Motto „Fail Often. Fail Hard. Fail

Cheap.“ nicht nur ein Motto ist. Es ist der Schlüssel, eine Idee mit

möglichst geringen Mitteln zur Projektreife zu führen, um Ideen

auch einmal einstampfen zu können. So haben Sie die

Möglichkeit, potenziell lukrative Ideen in entsprechende Projekte

zu überführen.

Menü

INSURTECHS – WAS STECKT WIRKLICH HINTER DEM

HYPE? (TEIL 1/2) JULIAN SCHMIDT

14. JULI 2016

Menü InsurTechs – Was steckt wirklich hinter dem Hype? (Teil 1/2) 14. Juli 2016

InsurTechs erfreuen sich in der Digitalisierung in der

Versicherungsbranche wachsender Beliebtheit. Bereits im letzten

Blogbeitrag habe ich die Notwendigkeit der Kollaboration von

InsurTechs und klassischen Versicherungsunternehmen

angesprochen. Sehr spannend waren die Fragen, denen ich mich

im Nachgang stellen musste: „Viele Experten aus der

Versicherungsbranche sprechen über InsurTechs, aber welchen

Mehrwert bieten sie wirklich?“ oder auch „Was verbirgt sich

eigentlich genau hinter InsurTechs? Welche Leistungen bieten sie

ergänzend zu klassischen Versicherungen?“. Warum sind diese

Fragen nun so spannend – gehören sie doch zu den Basics der

Digitalisierung. Spannend daran ist, dass nur wenige Experten

eine Antwort auf diese Fragen haben.

Aus diesem Grund habe ich mir 24 InsurTechs etwas genauer

angesehen. Unter den analysierten InsurTechs befinden sich

unter anderem FinanceFox, friendsurance, CLARK und

Community Life. Insbesondere haben mich die Geschäftsmodelle

der InsurTechs interessiert, also welche Rolle, Aufgaben und

Kollaborationsformen die InsurTechs in Bezug auf den

klassischen Versicherer einnehmen. Einige Kernergebnisse der

Analyse möchte ich hier gerne mit Ihnen teilen. Für weitere Details

oder weiterführende Diskussionen kommen Sie gerne auf mich

zu.

1/2

Welche Aufgaben übernehmen InsurTechs?

InsurTechs beschäftigen sich größtenteils mit dem Abschluss von

Versicherungsverträgen über die eigene App oder Webseite, bei

deren Gestaltung insbesondere der einfache und

nutzerfreundliche Aufbau im Mittelpunkt stehen. Dieser Teil der

InsurTechs lässt sich wiederum in zwei Gruppen teilen: Die eine

Gruppe stellt alle laufenden Versicherungsverträge für den End-

Kunden übersichtlich dar, schlägt automatisch Optimierungen – z.

B. einen Vertragswechsel zu einem anderen Versicherer - oder

ergänzende Versicherungen vor. Die andere Gruppe fokussiert

vollautomatische Versicherungsabschlüsse für das

Massengeschäft. Hierbei werden beispielsweise standardisierte

Produkte wie Versicherungen für Elektrogeräte in bekannte

eCommerce-Portale integriert. Als zusätzlicher Service wird der

Bedarf anhand einfacher Fragen ermittelt.

Menü

Welche Rolle nehmen InsurTechs gegenüber klassischen

Versicherern ein?

Die Rolle der InsurTechs in der Wertschöpfungskette der

Versicherer ist stark auf das Segment Makler und Vermittler

ausgerichtet. Ein Teil dieses Segments übernimmt das jeweilige

Vertragsmanagement der Versicherungsverträge, ein anderer

kleiner Teil bietet den Maklern und Vermittlern eine Plattform für

den Produktvertrieb und die Vertragsverwaltung mit ihren Kunden.

Die Fortsetzung folgt am 28.07.2016 mit folgenden

Schwerpunkten:

• Kollaborationsformen zwischen InsurTech und Versicherung

• Wie verdienen die InsurTech?

• Was sind die Kernherausforderungen für die InsurTechs?

• Fazit

#Digitalisierung #Versicherungen #InsurTechs #Fintech Revolution

Menü

INSURTECHS – WAS STECKT WIRKLICH HINTER DEM

HYPE? (TEIL 2/2) JULIAN SCHMIDT

28. JULI 2016

Menü

1. Kollaborationsform

Welche Kollaborationsformen zwischen InsurTech und

Versicherung werden aktuell praktiziert?

Grundsätzlich konnte ich zwei Kollaborationsformen identifizieren.

Die erste Kollaborationsform nutzen InsurTechs, die einen breiten

Überblick über Versicherungsprodukte bieten. Charakteristisch ist

hierbei die Zusammenarbeit eines InsurTechs mit einer großen

Anzahl von Versicherern.

Fortsetzung vom 14. Juli 2016...

In meinem letzten Beitrag habe ich mich vorerst mit diesen Fragen

beschäftigt:

Welche Aufgaben übernehmen InsurTechs?

Welche Rolle nehmen InsurTechs gegenüber klassischen

Versicherern ein?

Welche Produkte bieten InsurTechs an?

In diesem Beitrag werde ich verstärkt auf die Kollaborationsformen

eingehen und abschließend ein Resümee ziehen.

InsurTechs – Was steckt wirklich hinter dem Hype? (Teil 1/2) 14. Juli 2016

1/2

Menü

#Digitalisierung #Versicherungen #InsurTechs #Fintech Revolution

Die zweite Kollaborationsform wird vornehmlich von InsurTechs

verwendet, die in einer bestimmten Sparte tätig sind und Online-

Vertragsabschlüsse anbieten. Für diese Form ist die

Zusammenarbeit eines InsurTechs mit einem oder maximal zwei

Versicherern charakteristisch.

Wie verdienen die InsurTechs Geld?

Die Einnahmequellen der InsurTechs sind verhältnismäßig

homogen: Vertragsabschlussprovisionen und

Bestandssicherungsprovisionen sind die am häufigsten genannten

Begriffe. Grundsätzlich versucht jedes InsurTech transparent

darzulegen, wie sich die Einnahmequellen zusammensetzen, um

die höchstmögliche Kundenzufriedenheit zu erreichen. Einige

InsurTechs, z. B. friendsurance, geben Anteile der Provisionen an

den Versicherten weiter.

Was sind die Kernherausforderungen für die InsurTechs?

Im Moment stehen die InsurTechs vor der Herausforderung,

langfristig rentabel zu werden. Standen zu Beginn Investoren mit

einem gewissen Startkapital zur Seite, wollen eben diese nun die

erwartete Rendite einholen. Durch die hohe Anzahl sowohl von

etablierten als auch von neuen Mitbewerbern gestaltet sich

allerdings die langfristige Rentabilität schwierig. Erschwerend

basieren einige Prozesse der InsurTechs auf vielen (teuren)

manuellen Tätigkeiten wie der Erteilung der Maklervollmacht

durch den Endkunden und das Einholen von Vertragsdaten der

jeweiligen Kunden

Fazit:

Auch InsurTechs kochen nur mit Wasser. Ich denke, das ist eine

gute Zusammenfassung dieser Analyse. Echte Innovationen

konnte ich unter den InsurTechs nicht identifizieren – vielmehr

sind es kleinere Vereinfachungen sowie die Etablierung des

digitalen Vermittlers. Ungewöhnlich sind in meinen Augen die

stabilen Netzwerke, die das Grundgerüst der InsurTechs mit ihren

Partnerunternehmen bilden. Dynamische Netzwerke, wie sie

amazon Payments oder Uber geschaffen haben, sind unter den

24 analysierten Modellen gar nicht zu finden, obwohl doch gerade

diese erfolgversprechend wären.

2. Kollaborationsform

Menü

Ist Digitalisierung eine Strategie

für die deutsche Assekuranz?

Menü

IST DIGITALISIERUNG EINE STRATEGIE FÜR DIE

DEUTSCHE ASSEKURANZ? (1. TEIL) TOBIAS KOHL

29. OKTOBER 2015

Menü Ist Digitalisierung eine Strategie für die deutsche Assekuranz? (1. Teil) 29. Oktober 2015

Mehr als einmal haben wir in Kundengesprächen, aber auch im

Austausch mit anderen Beratern oder in Veröffentlichungen hören

bzw. lesen dürfen: „Unsere Strategie heißt Digitalisierung.“ oder

„Jedes Versicherungsunternehmen muss strategisch auf die

Digitalisierung setzen.“ Dies ist teilweise richtig. Aber ich bin

zutiefst davon überzeugt, dass die einfache Gleichung

„Digitalisierung = Strategie“ zu kurz springt.

Sicher wird die Digitalisierung alle deutschen (und auch

internationalen) Versicherungsunternehmen stark verändern. Aber

eine Strategie ist mehr als die Antwort „Digitalisierung“ auf alle

Fragen. Und by-the-way, die Antwort auf alle Fragen ist ja, wie

jeder Anhänger der Reihe „Per Anhalter durch die Galaxis“ weiß,

eh‘ schon längst gefunden: Sie lautet „42“.

Aber zurück zum ernsten Kern dieses Blogbeitrags: Wenn die

Digitalisierung so viel verändern wird, wie verhält es sich dann mit

der Strategie? Mit der Digitalisierung ergeben sich für die

deutschen Versicherer viele Chancen (z. B. schneller und direkter

Kundenservice zu geringen Preisen), aber auch Risiken (z. B.

Verlust von Marktanteilen durch zu geringe Time-to-Market neuer

Produkte, aufgrund traditioneller Vorgehensweisen und

gewachsener IT-Landschaft).

Wie finde ich die Chancen, die am besten zu meinem

Unternehmen passen?

Wie vermeide ich die Risiken, die meine positive

Geschäftsentwicklung schon bald bedrohen?

Welche der Chancen kann ich mit meinen

Möglichkeiten alleine ergreifen?

Wo ist es besser, mit anderen

Versicherungsunternehmen, Dienstleistern und

Partnern aus anderen Branchen

zusammenzuarbeiten? Wo differenziere ich mich?

Bin ich gut genug, um Kostenführer zu sein?

Diese und noch viel mehr strategische Fragen sind zu

beantworten, um den richtigen Weg in die Zukunft zu finden. Und

nur mit einer solchen Orientierung ist es möglich, die

Veränderungen Ihres Unternehmens für Ihre Mitarbeiter

nachvollziehbar und verständlich zu machen.

Aus diesem Grunde lautet mein Credo: „Digitalisierung

braucht Strategie!“

#Digitalisierung #Versicherung #Digitalisierungsstrategie #Wettbewerbsstrategie

Wettbewerbsstrategie

Menü

IST DIGITALISIERUNG EINE STRATEGIE FÜR DIE

DEUTSCHE ASSEKURANZ? (2. TEIL) TOBIAS KOHL

17. DEZEMBER 2015

Menü Ist Digitalisierung eine Strategie für die deutsche Assekuranz? (2. Teil) 17. Dezember 2015

Was ändert sich denn alles?

Vor einigen Wochen endete mein erster Blog-Beitrag zum Thema

Digitalisierung und Strategie mit dem Schlusspunkt:

Aus diesem Grunde lautet unser Credo: „Digitalisierung

braucht Strategie!“

Auch wenn es manchmal schön wäre, ist mir klar: Mit

Überzeugung allein starten Sie nicht den transparenten

Strategiefindungs- und Anpassungsprozess, der erforderlich ist,

um die anstehende Veränderung zu bewältigen. Deshalb

beschreibe ich in diesem und dem kommenden 3. Teil der Blog-

Serie einige aus meiner Sicht wesentliche Entwicklungen, die

schon begonnen haben, aber in Ihrem Unternehmen vielleicht

noch nicht genug zu spüren sind:

Die in der Abbildung dargestellten vier Aspekte sind das Ergebnis

eines intensiven Think-Tank-Wochenendes unseres PPI-

Kompetenzteams Digitalisierung in der Assekuranz. Diesem

Kompetenzteam gehören neben allen festen Autoren dieses Blogs

weitere Kollegen mit einem bewusst gewählten Altersmix an: von

jungen “Digital Natives“ bis zu erfahren Recken der Assekuranz

(gerne auch mit dem sehr passenden Fachterminus „Digital

Immigrants“ bezeichnet). Nur mit einem solchen Mix an

unterschiedlichen Erfahrungen und Sichtweisen ist die

Veränderung in Ihrem Unternehmen, bei der Sie ja auch Ihre

Mitarbeiter mitnehmen wollen (oder müssen), zu bewältigen.

Zu den zukünftigen Prozessen und den Auswirkungen zukünftiger

Technologie auf Sie und Ihre Welt lesen, hören und fühlen Sie im

Zweifelsfall bereits genug (und ich möchte Sie nicht langweilen).

Aber die Veränderung in Ihrem Unternehmen kann nur gelingen,

wenn sie den Faktor Mensch ausreichend berücksichtigen. Und

die wichtigsten Menschen für Ihr Unternehmen sind die Kunden

und Ihre Mitarbeiter.

1/2

Menü

Zuerst einige Gedanken zum Thema Veränderungen der Kunden

und die Auswirkungen auf Ihr Unternehmen. Eigentlich ist es ein

Allgemeinplatz: Mit der Digitalisierung müssen Sie Ihren Kunden

und seine sich sicher verändernden Bedürfnisse („Alles soll

einfach und schnell erreichbar und verständlich sein.“) in den

Mittelpunkt stellen. Wie weit die Branche aber davon noch entfernt

ist, zeigt sich an der manchmal verräterischen Wortwahl: Wann

haben Sie das letzte Mal über die Erhöhung der

Dunkelverarbeitungsquote beim KFZ-Antrag nachgedacht?

Merken Sie es? Sie denken an Ihren Kunden als „Antragssteller“.

Wie wohl fühlen Sie sich in Situationen, in denen Sie einen Antrag

stellen müssen? Eben …

Und wie sieht es bei Ihren Mitarbeitern und insbesondere Ihren

Führungskräften aus? Technologie hat immer mehr Bedeutung;

deshalb braucht Ihr Unternehmen die zukünftigen Leader. Wie

ticken diese? Wie können Sie die immer noch geringe Anzahl an

Techsurance-Menschen – also Menschen, die Versicherung und

Technologie können und sich für beide Themen gleichermaßen

begeistern – für Ihr Unternehmen rekrutieren und/oder sie in

Ihrem Unternehmen identifizieren, fördern und gewinnen? Auch

hier gibt es viel zu tun …

Somit gilt es, aus den Kunden und Leadern heraus den richtigen

Veränderungsbedarf für Ihr Haus zu identifizieren und zielgerichtet

in Maßnahmen zu überführen – und das heißt nichts anderes, als

eine Strategie zu entwickeln und umzusetzen. Und wenn ich nun

noch die beiden Aspekte Zukünftige Prozesse und Zukünftige

Technologie mit ihrem Veränderungspotential betrachte, so heißt

meine Antwort auf die Eingangsfrage „Was ändert sich denn

alles?“:

„Nicht alles, aber sehr viel mehr als heute viele glauben.“

#Digitalisierung #Versicherung #Digitalisierungsstrategie #Wettbewerbsstrategie

Menü

IST DIGITALISIERUNG EINE STRATEGIE FÜR DIE

DEUTSCHE ASSEKURANZ? (3. TEIL) TOBIAS KOHL

11. FEBRUAR 2016

Menü Ist Digitalisierung eine Strategie für die deutsche Assekuranz? (3. Teil) 11. Februar 2016

Wie verändert sich der Markt?

Schon wieder sind einige interessante Wochen voller

Diskussionen mit Versicherungsunternehmen ins Land gegangen,

seit mein letzter Blog-Eintrag auf die Frage „Was ändert sich denn

alles?“ mit dieser Antwort schloss:

„Nicht alles, aber sehr viel mehr als heute viele glauben.“

Heute möchte ich mich mit einem Aspekt auseinandersetzen, der

sich auf jeden Fall ändern wird: der generellen

Marktzusammensetzung. Keine Angst, ich werde jetzt nicht

anfangen, die Versicherungen auf dem deutschen Markt in

Gruppen einzuteilen und konkrete Prognosen abzugeben, wer in

welcher Sparte in 10 oder 15 Jahren noch am Markt erfolgreich

aktiv ist. Ich möchte eher eine grundsätzliche Diskussion darüber

beginnen, wie der Markt in einigen Jahren aussehen wird:

Viele Jahre lang folgte der deutsche Versicherungsmarkt

(übrigens auch andere Märkte) der „klassischen“ Pyramide aus

Economy-, Standard- und Premium-Segment. Und alle Segmente

funktionierten im Wesentlichen nach dem gleichen Prinzip des

Preis-Leistungs-Vergleichs:

Im Premium-Segment bekam man viel Versicherungsschutz für

relativ viel Geld, im Economy-Bereich einen ausreichenden

Versicherungsschutz für kleines Geld. Und zwischen diesen

Segmenten war viel Platz für ein Standard-Segment, in dem es

sich viele Versicherer nach meiner Wahrnehmung sehr

komfortabel eingerichtet haben oder zumindest hatten.

Grundvoraussetzung, dass eine solche Marktzusammensetzung

funktioniert, ist mangelnde Transparenz. Und dass sich auch der

Versicherungsmarkt bereits in Richtung Transparenz bewegt,

dafür stehen z. B. – trotz aller berechtigten Kritik an ihren

Geschäftsmodellen – die Vergleichsportale. Die Transparenz ist

auch die Verbindung zum Thema „Digitalisierung“, denn diese

wird in allen Branchen und insbesondere auch in der

Versicherungswirtschaft immer stärker zunehmen.

Aber Transparenz allein ist natürlich nicht ausreichend für die

sich abzeichnende Marktzusammensetzung. Es fehlt mindestens

ein weiterer Aspekt. Um diesen zu erklären, hilft ein Blick auf

andere Märkte und auch in andere Zeiten, z. B. Uhren oder

Transportmittel. Aus welchen Gründen kauft heute jemand eine

Uhr für mehrere Tausend Euro oder ein Pferd. Um die Zeit zu

messen oder von A nach B zu gelangen? Sicher nicht.

1/2

Menü

Hier geht es um etwas ganz Anderes: Jedes Individuum hat ab

und an das Bedürfnis, sich als besonders darzustellen (das deckt

sich zumindest mit meinen Beobachtungen von anderen und von

mir selbst … und zumindest bei Uhren habe ich das auch schon

gemacht). Die Verhaltensforschung spricht hier von der Logik des

Identitätsmanagements („Entscheidungen, um die eigene

Besonderheit auszudrücken“). Und die Premium-Segmente

funktionieren zukünftig (oder vielleicht auch schon immer) nach

dieser Logik.

Bevor Sie jetzt völlig abschalten und sagen „Wie soll denn eine

Versicherung die Besonderheit eines Menschen ausdrücken?“,

denken Sie vielleicht einmal darüber nach, ob Ihr Unternehmen

nicht Teil eines identitätsstiftenden Ökosystems sein kann?

Hierfür sind z. B. bei der Uelzener Versicherung durchaus

Ansätze zu finden.

Im heutigen Beitrag kommt es mir besonders auf einen Punkt an:

Warum lassen Sie sich nicht einfach auf das

Gedankenexperiment ein, dass für Sie als Standardversicherer ihr

heutiges Marktsegment in einigen Jahren nicht mehr existiert.

Was bedeutet das für Sie? Wie können Sie das Überleben Ihres

Unternehmens sichern? Und merken Sie’s?

Sie sind mitten in einer strategischen Diskussion …

#Digitalisierung #Versicherung #Digitalisierungsstrategie #Marktveränderungen

Menü

Produktmanagement

in der Digitalisierung

Menü

PRODUKTMANAGEMENT IN DER DIGITALISIERUNG

(TEIL 1) ROBERT SCHNITTGER

22. OKTOBER 2015

Menü Produktmanagement in der Digitalisierung (Teil 1) 22. Oktober 2015

Was bedeutet Digitalisierung für das Produktmanagement in

der Assekuranz?

Produktmanagement ist eines der zentralen Themen in der

Assekuranz. Das war es schon immer. Wenn ich heute mit

erfahrenen Kollegen über die neuen Möglichkeiten und Chancen

spreche, bekomme ich meist ein mitleidiges, fast resignierendes

Kopfnicken zu sehen. Und auch ich selbst neige schon zu diesem

fatalen "ach, das gab es doch schon alles", sobald Reizworte wie

"Time-to-Market", "Produktserver" und "Customer Journey" fallen.

Aber: Kopf in den Sand stecken gilt nicht!

Digitales Produktmanagement

Denn mit der Digitalisierung steht schon der nächste Instrukteur

vor dem Tor und stellt neue Anforderungen, wo die alten noch gar

nicht umgesetzt sind. Noch immer dauert die Produktentwicklung

sechs bis zwölf Monate. Produktwissen wird auf eine Fülle von

Anwendungen verteilt. Das unterschiedliche Verständnis von

"Produkt" sorgt zusätzlich für Verwirrung. Und wenn man den

Trendforschern und Marktbeobachtern glauben darf, werden

Produkte entwickelt, die nicht immer der heutigen Definition von

"Kundenbedarf" entsprechen.

Nun werden manche sagen, dass sei doch alles sehr pauschal

und überspitzt formuliert. Vielleicht haben sie damit auch Recht.

Viele Unternehmen handeln und investieren zum Teil massiv. Und

wenn Sie das gute Gefühl haben, dass Sie alle wichtigen Aspekte

berücksichtigt haben, können Sie diesen kleinen Post getrost

wieder vergessen. Sollten Sie aber den Satz "Wir wissen nicht

genau, wo wir hinwollen, aber wir kommen gut voran!" im

Hinterkopf haben, dann lade ich Sie ein, mir durch diese Blog-

Serie zu folgen und in die Diskussion einzusteigen.

In den kommenden Beiträgen gehe ich auf vier relevante Aspekte

des digitalen Produktmanagements ein und zeige anhand des

Digitalisierungsrads, wie diese zusammenhängen.

Teil 2: Themen statt Produkte: Der Kunde braucht mehr als ein

Produkt.

Teil 3: Integrativer E2E-Prozess: von der Produktidee zur

Produktimplementation

Teil 4: Adaptive Produkte: alte und neue Anforderungen an einen

zentralen Produktserver

Teil 5: Vernetzung interdisziplinären Wissens: vollständiges

digitales Produktwissen im Zugriff ohne Medienbrüche

#Digitalisierung #Versicherungen #Produktmanagement

Menü

THEMEN STATT PRODUKTE: WAS DER KUNDE

BRAUCHT, IST MEHR ALS EIN PRODUKT! (TEIL 2) ROBERT SCHNITTGER

12. NOVEMBER 2015

Menü Themen statt Produkte: Was der Kunde braucht, ist mehr als ein Produkt! (Teil 2) 12. November 2015

Versicherungen verkaufen Produkte. Diese Aussage allein ist schon

brisant, da das Verständnis von „Produkt“ in einem Versicherungs-

unternehmen vielseitiger nicht sein kann. Aber dieses Thema

möchte ich zunächst ausklammern und mal ganz die Rolle des

Kunden einnehmen, statt Berater zu sein.

Als Angehöriger der Neuzeitnomaden bin ich hauptsächlich auf

Reisen. Jeder, der viel unterwegs ist, kennt die kleinen und großen

Herausforderungen, den Weg von A nach B zu planen und zu

bewältigen. Man kann ja alles über das Internet machen – so man

denn alle Login-Daten für die verschiedenen Portale zur Hand hat.

Und wenn die Reise dann losgeht, gilt es, aus den unzähligen Mails

und Bezahlbestätigungen herauszufiltern, wann ich denn wo sein

muss. Und spätestens bei der Reisekostenabrechnung geht das

Spielchen von vorne los. Dabei möchte ich doch „nur“ von A nach B.

(Wenn Sie sich jetzt fragen, was das Ganze mit dem Titel und

Versicherungen zu tun hat, haben Sie ein wenig Geduld, ich krieg

den Bogen schon noch.)

Wie würde der notorische Marktführer des Online-Versands das

Thema Mobilität wohl angehen? Wahrscheinlich gebe ich irgendwo

A und B an, dann werde ich nach Reiseannehmlichkeiten gefragt

und bekomme daraufhin ein paar Varianten vorgeschlagen:

Mietwagen, Carsharing, Bus, Bahn, Fahrrad und Ähnliches werden

berücksichtigt. Nach Abschluss bekomme ich eine (!) Rechnung,

und Reiseplan und Dokumente werden mir in der dazugehörigen

App bereitgestellt. Natürlich werden dazu noch ein paar

„Zeitüberbrücker“ wie Musik, Bücher, Videos oder Spiele für die

Kinder vorgeschlagen. Und da ich entsprechende Angaben

gemacht habe, auch Reiserücktritts- und Gepäckversicherungen.

Da bekommt der Begriff „Kundenreise“ gleich eine ganz andere

Bedeutung.

Das Versicherungsprodukt ist eben nur ein kleiner Teil meiner

Wünsche, und das auch nur, wenn etwas schief läuft. Dabei deckt

diese Art von Versicherungen noch einen Bedarf, der immer

wieder auftritt. Bei anderen Anlässen komme ich (hoffentlich) nach

dem Abschluss nie wieder in Kontakt. Und die Briefe mit den

neuesten Informationen und der beharrlichen Nachfrage, ob noch

alles passt ... nun denn.

Wie also können Versicherungen mit ihren Produkten den Kontakt

zum Kunden halten und so neue Bedürfnisse erkennen? Meine

Meinung? Gar nicht! Zumindest nicht mit ihren Produkten allein.

Die Versicherungsbranche muss von dieser

„Versicherungen-braucht-jeder“-Einstellung weg und sich

stärker als Teil eines Kundenbedürfnisses sehen.

Dieser Schritt führt unweigerlich zu der Entscheidung: Risikoträger

oder Themenanbieter. Als Risikoträger bin ich ein Teil der

Kundenreise. Als Themenanbieter bin ich die Kundenreise.

Es gibt noch eine weitere Entwicklung, die in der Studie

Versicherungen 2020 von 2b AHEAD ausführlich untersucht

wurde: die Entwicklung der Produktsegmente in der

Versicherungsbranche.

Die Studie ist frei zugänglich und lesenswert. Hier möchte ich

wiederum aus der Kundenperspektive die Themen Marke und

Identität betrachten.

1/2

Menü

Die Studie besagt, dass das kommende Premiumsegment einen

starken Identitätswert für den Kunden besitzen wird. Was müsste

also passieren, damit die Marke eines

Versicherungsunternehmens einen Teil meiner Identität

widerspiegelt? Ich persönlich bin skeptisch, ob es dazu kommen

wird, aber eins ist mit Sicherheit klar: Das Versicherungsprodukt

alleine wird es bei mir schwer haben.

Wenn aber die Versicherungsunternehmen aus ihrer etwas

angestaubten Ecke kommen und sich durch Sprache, Auftreten

und nicht zuletzt die genannten Themenwelten neu definieren, ist

es definitiv möglich. Die neuen FinTechs wie Clark, Get Safe oder

Feelix machen es vor. Auch wenn deren Funktionalität letzten

Endes „nur“ das allseits beliebte Vergleichen-und-Sparen-

Spielchen ist, unterscheiden sich Kundenansprache und Design

schon deutlich. Das mag manchen nicht wirklich innovativ

erscheinen, aber auch diese subtilen Veränderungen haben

meiner Meinung nach einen großen Einfluss.

Was müsste aus Ihrer Sicht passieren, damit Sie das Logo

eines Versicherungsunternehmens in der gleichen Weise

wahrnehmen wie den angebissenen Apfel oder den Swoosh?

Fundamentale Marktveränderungen fordern klare

strategische Position

#Digitalisierung #Versicherungen #Produktmanagement

Menü

INTEGRATIVER END-TO-END-PROZESS: VON DER

PRODUKTIDEE ZUR PRODUKTEINFÜHRUNG (TEIL 3) ROBERT SCHNITTGER

26. NOVEMBER 2016

Menü Integrativer End-to-End-Prozess: von der Produktidee zur Produkteinführung

(Teil 3) 26. November 2016

Als ich in der Versicherungsbranche anfing, sah das Bild für Time-

to-Market recht einfach aus: Der Vertrieb hatte eine Idee,

Produktwissende prüften diese auf grundsätzliche Machbarkeit,

dann wurde das Produkt verkauft. Der Betrieb bekam einen mehr

oder weniger strukturierten neuen (Papier-)Antrag, wenn die

Formularabteilung überhaupt informiert wurde, und nach kurzer

Verwunderung auch die Möglichkeit, den Antrag entsprechend zu

verarbeiten.

Die ersten Stolpersteine waren die elektronischen Formulare, ob

selbstrechnende PDF-Anträge, Internet-Seiten oder gar

Verkaufssoftware. Nun mussten auch Versicherungsunwissende

(die mit den dicken Brillen im Keller, so wie ich) erklärt

bekommen, was denn da geändert werden soll. Und dann kamen

noch VVG und andere regulatorische Spielverderber und nahmen

dem Vertrieb und der Produktentwicklung jegliche Flexibilität.

Heute sind je nach Sichtweise bis zu neun fachliche Aspekte in

der Produktentwicklung zu berücksichtigen.

Dadurch steigt logischerweise die Anzahl der beteiligten

Personen, die wiederum eigene Sichten mitbringen und dafür

eigene Sprachen verwenden. Garniert wird das Ganze mit

heterogenen Systemen, in denen das spezielle Produktwissen

gehortet wird. So wird aus der einfach formulierten Anforderung

einer neuen Tarifgeneration ein nicht enden wollendes

Spießrutenlaufen durch das Haus, das alle verrückt macht.

1/2

P r odukt -

wissen

M a r keting

K unde

F inanz-

w esen R ec h ts-

belange

V orstand

V e r k auf

E n t wic k lung

F orschung

Suppo r t

Menü

Wenn im Kontext der Digitalisierung nun von SmartContracts und

Short-Ticket-Insurance gesprochen wird, kann man sich

vorstellen, was das bei manchen auslöst. Integrativ oder gar End-

to-End geht anders. Was also muss geschehen, um auch den

Prozess der Produktentwicklung auf die Zukunft vorzubereiten?

Am Anfang steht wie immer die Bereitschaft, die Aufgabe als

komplexes System zu akzeptieren, in dem Menschen,

Informationen und Technik zusammengebracht werden müssen.

Nur so ist es möglich, ein konsistentes Bild der Anforderungen zu

bekommen und Schwachstellen in der Prozesskette zu

identifizieren. Das hat wenig mit Digitalisierung oder gar

Industrialisierung zu tun und ist meiner Meinung nach

unabdingbar, um viele Probleme in laufenden

Transformationsprojekten zu lösen. Aber ich will nicht

abschweifen.

Wenn wir das akzeptieren, gilt es, eine gemeinsame

Verständnisebene zu finden. Nicht ganz einfach bei so vielen

Beteiligten, aber leider essenziell für alles Weitere. Naturgemäß

ist diese Ebene stark konzeptionell, soll heißen: weniger Details,

dafür mehr Zusammenhänge und Definitionen. Ein guter

Kompromiss einer logischen Sicht ist meiner Meinung nach das

Property & Casualty-Modell der Object Management Group

(OMG). Ach, und bitte nicht das Wort „Meta“ verwenden. Das

scheint immer mit „nicht echt“ oder „wissenschaftlich“

gleichgesetzt zu werden.

Damit haben wir die Basis für eine intelligente Integration, in der

sich alle wiederfinden.

Auf dieser Grundlage lassen sich zielgerichtet weitere

Verbesserungen angehen. Insbesondere die Medien- und

Systembrüche sollten als erstes aufgelöst werden. Und vielleicht

ist dann der große Traum eines zentralen Produktservers nicht

mehr ganz so fern. Wie der aussehen könnte, dazu mehr im

nächsten Artikel.

#Digitalisierung #Versicherungen #Produktmanagement

Menü

ADAPTIVE PRODUKTE: ALTE UND NEUE

ANFORDERUNGEN AN EINEN ZENTRALEN

PRODUKTSERVER (TEIL 4) 07. JANUAR 2016

Menü Adaptive Produkte: alte und neue Anforderungen an einen zentralen

Produktserver (Teil 4) 07. Januar 2016

Den letzten Beitrag habe ich mit der Aussicht auf zentrales

Produktwissen und einen "echten" Produktserver beendet.

Heute möchte ich daran anknüpfen und diesen Evergreen

im Projektportfolio der Versicherungsbranche

aus Sicht der Digitalisierung betrachten.

Fangen wir also mit der elementarsten Frage an:

„Was ist ein Produktserver?

Ein Produktserver, das ist ein schwarzes Loch ...“

Auch wenn diese Antwort aus der „Feuerzangenbowle“ schon

vielfach zitiert wurde, ist sie aus meiner Sicht leider allzu treffend.

Warum? Dazu ein subjektiver Blick auf typische Produktserver.

Alle (mir bekannten) Maßnahmen oder Projekte, einen

Produktserver zu entwickeln, endeten entweder im Abbruch oder

aber mit einer einzigen fachlichen Funktionalität: der

Prämienberechnung. Häufig ergänzt durch die Prüfung der

objektiven Risikomerkmale ("Plausis") für die Berechnung und die

eine oder andere Leistungsprüfung. So weit, so gut.

Oder auch nicht. Wenn ich mir überlege, was heute schon (und in

Zukunft noch viel mehr) alles an Informationen gesammelt wird,

dann muss der Anspruch an einen Produktserver höher sein, als

eine Prämie zu berechnen. Laut der Trendstudie Versicherungen

2020 von 2bahead ist der Produktserver „... Teil eines großen‚

intelligenten Touchpointmanagements‘, das die von vielen

verschiedenen digitalen Geräten gesammelten Daten verbindet

und zu intelligenten Schlussfolgerungen zusammenführt“.

Ein Kollege, der sich intensiv mit der Implementierung von

Produktservern beschäftigt, hat es mal so formuliert:

„Ein intelligenter und kommunikativer Produktserver reagiert auf

eine Anfrage nicht nur passiv mit einer Feststellung, sondern

bietet auch aktiv Alternativen und Empfehlungen für den

Konsumenten.“

Die Kombination von individuellen und situativen Empfehlungen

führt zu adaptiven Prozessen und Produkten.

Wenn Sie also die technologischen Trends von SMACIT und Co.

bedienen wollen, sind sprechende Schnittstellen unumgänglich.

Technisch sind wir dazu schon lange in der Lage. Woran also

hapert es? Platz 1 der häufigsten Antworten: „Unsere Produkte

sind zu komplex!“ Dicht gefolgt von: „Wir haben zu viele

Produktvarianten!“

Sicherlich hat die Komplexität der Produkte den größten Einfluss

auf den wirtschaftlichen Betrieb eines Produktservers, und auch

Quantität ist unbestreitbar ein Treiber für Komplexität.

Allerdings steht vor dem Betrieb die Entwicklung und vor der

Entwicklung das Verstehen. Bevor wir also Produktkomplexität als

etwas verdammen, das unbedingt reduziert und vermieden

werden muss, sollten wir zunächst herausfinden, wodurch die

Komplexität entsteht. Und das bedeutet, alle Informationen und

Regeln aus dem Produktentwicklungsprozess zu vernetzen. Erst

dann kann ein zentraler Produktserver zielführend und

wirtschaftlich sinnvoll aufgebaut werden.

Any Comments?

#Digitalisierung #Versicherungen #Produktmanagement #adaptive Produkte

! !

!

Menü

VERNETZUNG INTERDISZIPLINÄREN WISSENS:

VOLLSTÄNDIGES DIGITALES PRODUKTWISSEN IM ZUGRIFF

OHNE MEDIENBRÜCHE (TEIL 5) ROBERT SCHNITTGER

04. FEBRUAR 2016

Menü Vernetzung interdisziplinären Wissens: vollständiges digitales Produktwissen im

Zugriff ohne Medienbrüche (Teil 5) 04. Februar 2016

Drei Blog-Beiträge zum Thema Produktmanagement in der

Digitalisierung. Drei ausgesuchte Blickwinkel: vom Kunden über

Prozesse bis zum Produkt selbst. Jeder Blick eröffnet seine

eigenen Herausforderungen und Lösungen.

Und doch hängen sie alle zusammen, haben Gemeinsamkeiten,

Abhängigkeiten oder Beziehungen untereinander. Wenn ich also

im Titel vom „vollständigen Produktwissen“ spreche, dann meine

ich genau das: vollständig im Sinne aller beteiligten Blickwinkel.

Allerdings ist Wissen erst dann wirklich wertvoll, wenn es für jeden

überall verfügbar und aktuell ist. Der Zugriff muss von überall

möglich sein, über unterschiedliche Wege, und das immer …

genau: aus dem Blickwinkel des Betrachters.

Die Vernetzung interdisziplinären Wissens ist damit die

fundamentale Fähigkeit heutiger Unternehmen geworden.

Nach meinen Beobachtungen scheint leider die Bereitschaft, in

diese Fähigkeit zu investieren, nur bedingt vorhanden zu sein.

Damit meine ich nicht die technische Infrastruktur. Auch wenn in

den letzten Jahren verstärkt Kosten und Nutzen der IT bewertet

wurden, so fallen die Budgets immer noch recht üppig aus.

Ich meine die grundsätzliche Bereitschaft, neu zu denken. In die

Mitarbeiter zu investieren. Silodenken und Patriarchentum

aufzubrechen. Dinge stets im Zusammenhang zu betrachten. Nur

so ist es möglich, die steigende Komplexität erst zu verstehen und

dann zu beherrschen.

Werkzeuge und Methoden, um dabei zu unterstützen, gibt es

viele. Architekturmanagement und Systemdenken sind zwei der

bekannteren, wenn auch nicht (mehr) sehr populäre Vertreter.

Allerdings erlebt gerade das Architekturmanagement in der

Digitalisierung seinen zweiten Frühling. Die Deutsche

Versicherungsakademie bietet inzwischen eine Ausbildung zum

geprüften Facharchitekten an.

Bevor ich aber zu sehr in diese Themen abschweife (vielleicht

besser in der nächsten Serie) möchte ich diese kleine Blog-Reihe

hiermit beenden. Mir hat es Spaß gemacht, meine Erfahrungen

und Gedanken in dieser Form mal zu „Papier“ zu bringen, und ich

hoffe, den einen oder anderen Leser inspiriert, informiert oder

auch amüsiert zu haben.

#Digitalisierung #Versicherungen #digitales #Produktwissen #Medienbrüche

Menü

Vertriebs- und Kundenmanagement

Menü

VERTRIEBS- UND KUNDENMANAGEMENT - TEIL 1:

BERATUNGSSYSTEME DR. CARSTEN KRETSCHMAR

05. MAI 2016

Menü Vertriebs- und Kundenmanagement - Teil 1: Beratungssysteme 05. Mai 2016

Analyse-und Beratungssoftware liefert auch Daten für die

zukünftige Kundenbewertung

Versicherer sind in ihrer Kundenansprache oftmals gut aufgestellt.

Über Neue Medien und das Internet, klassische Kommunikation

oder durch Präsenz vor Ort werden Kunden angesprochen. Viele

Daten werden somit gesammelt und bei Erlaubnis gespeichert. Im

Idealfall leitet man aus der Reaktionszeit die Stärke des

Interesses ab. Und auch die Nichtreaktion ist eine auswertbare

Rückmeldung für Vertrieb und Marketing. Zudem ergänzen

umfangreiche Bestandsarbeit und Cross- bzw. Up-Sell Ansätzen

der vorhandenen Kunden die Neuakquise von Interessenten.

Im Idealfall wird dem Interessierten auf dem Kanal geantwortet,

mit dem er Kontakt aufgenommen hat. Es wird die E-Mail mit einer

E-Mail beantwortet und ein Anrufer zurückgerufen. Bei komplexen

Themen bieten Videochats die Möglichkeit, sich persönlich

kennenzulernen und visuelle Unterlagen zu teilen.

Soweit so gut. Doch prozessual folgt dann ein klassischer

Prozess, wie seit Jahrzehnten. Die Anfrage nach einer

Haftpflichtversicherung wird aufrichtig mit einem Angebot über die

gewünschten Deckungsinhalte beantwortet, blind darauf

vertrauend, dass der Kunde schon weiß, was er benötigt. In der

Bestandsarbeit wird gemäß Kampagnenplanung dem Kunden der

überarbeitete Hausrattarif angeboten.

Dabei muss ich immer an meinen Hals-Nasen-Ohren-Arzt

denken. Konsultiere ich ihn mit Halsschmerzen, schaut er mir als

erstes in die Ohren. Dann in die Nase. Erst am Schluss in den

Hals. Vielleicht, weil er für seine Fakturierung eine zusätzliche

Abrechnungsziffer braucht. Vielleicht aber auch, weil er mich

ganzheitlich untersuchen möchte und die Schmerzempfindlichkeit

im Hals eine ganz andere Ursache hat. Zugegebenerweise kostet

die Akzeptanz dieses Vorgehens, Vertrauen in die handelnde

Person. Und auch Selbstbewusstsein seitens des behandelnden

Arztes. Denn es wird nicht wenige geben, die ausschließlich eine

direkte Behandlung der Symptome fordern: „Schreiben Sie mir

einfach was zum Gurgeln auf und dann bin ich hier wieder weg.“.

Aber nur durch die richtige Fragesystematik und eine

ganzheitliche Untersuchung kommt man zur richtigen Anamnese.

Und nur so wird sich der Patient dem Rat des Arztes anschließen

und ggfs. von seinen eigenen, abweichenden Vermutungen

Abstand nehmen. Ist die Folge einer langfristigen Arzt-Patienten-

Beziehung somit nicht deutlich größer?

Im Versicherungsvertrieb ist dieser ganzheitliche Beratungsansatz

noch wenig ausgeprägt – wohlwissend, dass bei Erstkontakten

noch das notwendige Vertrauensverhältnis fehlt. Aber wann gab

es die letzte Vertriebsmaßnahme „Kunden systemunterstützt

ganzheitlich betrachten“?

1/2

Menü

#Digitalisierung #Versicherungen #Vertrieb #Kundenmanagement #Beratungssysteme

Wenn entsprechende Vorsorge- und Beratungsprozesse

vertriebstauglich in einer leicht zu bedienenden

Softwarekomponente umgesetzt werden, hätte dies zahlreiche

Vorteile:

1. Der Kunde wird argumentativ eingefangen und wir müssen

ihm nichts „verkaufen“. Die Argumente ergeben sich von

selbst, da sie dem gemeinsam erarbeiteten Kundenbedarf

entsprechen.

2. Multimediale Darstellungsformen teilen das komplexe

Versicherungsprodukt und anschauliche Teilaspekte lassen

sich interaktiv auswählen.

3. Es gibt eine bessere Kundenbindung, da ggfs. eine höhere

Produktbündelung erreicht wird.

4. Gesetzliche Vorgaben und steuerliche

Förderungsmöglichkeiten werden richtig berücksichtigt.

5. Das Selbstbewusstsein des Vermittlers steigt, da alle Fragen

durch das System beantwortet werden können – Bedingung

bleibt natürlich eine gute Usability.

6. Bürokratie und Vorbereitungszeit werden verringert, während

sich die persönliche Beratungszeit mit dem Kunden erhöht.

7. Oftmals wird vergessen, dass die im Beratungsgespräch

erhobenen Daten direkt ins CRM einfließen und zukünftigen

Maßnahmen höhere Erfolgschancen geben.

8. Die Beratungsdokumentation, Berichtschreibung u.ä. kommt

quasi „out oft the box“. Inkl. Wiedervorlage und dem Anstoßen

weiterer Geschäftsvorfälle.

An die Beratungssoftware schließt sich die Angebotssoftware

nahtlos an. Verfechter des Zweistufigen-Verkaufsprozess

präsentieren dies später, andere nutzen die direkte

Datenweitergabe für eine Vor-Ort-Berechnung. Wurde sich für

einen der verschiedenen Lösungswege der elektronischen

Willenserklärung entschieden, könnte ein Termin direkt im

Antragsabschluss enden. Idealer Weise wird die Police direkt oder

zeitnah (falls ohne Gesundheitsprüfung bzw. ohne Prüfung am

POS) zugestellt.

Aus meiner Sicht ergeben sich abschließend folgende

Voraussetzungen für die Kundenberatung im

Digitalisierungszeitalter:

Modellierung und Optimierung eines am Kundenwert

orientierten Beratungsprozesses

Auswahl und Integration entsprechender Standard-Software

Anbindung der weiteren Vertriebssysteme

Übersicht zur Beitragsreihe "Vertriebs- und Kundenmanagement"

Teil 1: Beratungssysteme

Teil 2: Kundenmanagement

Teil 3: Kanalsteuerung

Menü

VERTRIEBS- UND KUNDENMANAGEMENT - TEIL 2:

KUNDENMANAGEMENT DR. CARSTEN KRETSCHMAR

16. MAI 2016

Menü

#Digitalisierung #Versicherungen #Vertrieb #Kundenmanagement #CRM

Vertriebs- und Kundenmanagement - Teil 2: Kundenmanagement 16. Mai 2016

CRM: Die Suche nach dem

verlorenen Erfolg

Denken Sie an folgendes Szenario:

Sie legen einer Testperson einen

Sandstein und einen Granit vor, und

stellen ihr die Aufgabe, mit Hammer

und Meißel nach einem Diamanten zu

suchen. Was würde die Person tun?

Wahrscheinlich würde sie den Sandstein zerschlagen, weil sie

weiß, dass sie dies leicht bewältigen kann. Dabei dürfte ihr jedoch

bewusst sein, dass sich ein Diamant wohl kaum in einem

Sandstein verbirgt.

Vielleicht würde sie mit diesem Wissensstand auch gar nichts tun,

da der Sandstein keinen Erfolg verspricht und sie die Mühe

scheut, den Granit zu bearbeiten.

Aber wenn wir der Testperson mitteilen würden, wie groß der

Diamant im Granit sein könnte und an welcher Stelle er ungefähr

versteckt wäre? Dann würde sie schon eher versuchen, an dieser

Stelle zu meißeln.

Ähnlich verhält es sich mit der Betreuung von Kunden und

Vertriebspartnern. Diejenigen, die von selbst auf uns zukommen

und offen für ein Gespräch sind, betreuen wir auch. Wer anruft

oder reklamiert, den beraten wir – aber ohne dabei den Wert der

Geschäftsbeziehung zu berücksichtigen.

Dank immer einfacher zu bedienender Analysetools und

umfangreicher Datensammlungen können wir heute die Position

und Größe des Diamanten im steinharten Fels genau

voraussagen.

Analyse- und Beratungsanwendungen zeigen sowohl dem Berater

als auch dem Kunden, wo der Schuh drückt, sprich, wo

Vorsorgebedarf besteht und welches Werkzeug geeignet ist, die

benannten Ziele zu erfüllen. Wenn Sie die Daten, die Sie im

fundierten Beratungsgespräch erfragt haben, auch in der weiteren

Kundenbetreuung auswerten und berücksichtigen, können Sie die

Vertriebschancen noch besser evaluieren.

Erste CRM-Systeme hatten – neben den Kundendaten – als

prozessorientiere Komponente lediglich die Kontakthistorie und

ein Dokumentenmanagement anzubieten. Im Idealfall wurde linear

dargestellt, welche Kunden oder Vertriebspartner in einer

Betrachtungsperiode nicht angesprochen wurden.

Modernes, analytisches CRM gewichtet die anzusprechenden

Personen nach ihrem Kundenwert. Das Angebot entsteht bereits

an der Stelle, wo der Kundenwunsch sich gerade erst entwickelt.

Das System weiß quasi vor dem Kunden, was er will – im

Idealfall, und wenn an allen Kontaktpunkten auf der Customer

Journey systematisch Daten gesammelt wurden.

Nach innen gibt Ihnen das CRM auch Rückmeldungen zu Ihrem

Leistungsangebot. Sind die Kunden zufrieden? Wo sind

Schwachstellen bzw. Erfolgsfaktoren? Die Steigerung von

„Kundenzufriedenheit“ lautet „Kundenerlebnis“. Bei der überall

anstehenden digitalen Transformation bedeutet dies,

Kontaktpunkte und Prozesse zu verändern. Dabei geht es nicht

nur darum, neue Technologien einzubinden. Insbesondere bei der

Umsetzung auf operativer Ebene ist eine neue Sicht auf die

Kunden gefragt.

Menü

DIGITALE KOLLABORATION – WIE SICH DIE

ZUSAMMENARBEIT VERBESSERN LÄSST DR. CARSTEN KRETSCHMAR

14. JANUAR 2016

Menü

#Digitalisierung #Versicherung #Versicherungsvertrieb #digitale #Kollaboration

Digitale Kollaboration – Wie sich die Zusammenarbeit verbessern lässt 14. Januar 2016

„Kollaboration“ in Unternehmen bezeichnet die Zusammenarbeit

mehrerer Mitarbeiter, sei sie organisiert in Projekten oder in

Abteilungen. Sind die zusammenarbeitenden Personen zeitlich

oder örtlich getrennt, ergeben sich besondere Anforderungen.

Die digitale Kollaboration unterstützt dies durch spezielle

Programme, geteilte Speicherplätze und digitale ggf. mobile

Endgeräte. In der ersten Generation sind dies Netzlaufwerke mit

selektierter Rechtevergabe, E-Mails und geteilte Kalender. Dabei

sind jedoch die Bearbeitung von Dokumenten und deren

Kommunikation getrennt. Wikis stellten hier bereits erste

Verknüpfungen her und bieten auch eine Historisierung sowie

Freigabeprozesse. Zudem wird die enge Zusammenarbeit durch

Projektmanagement-Tools, Desktop Sharing und Online Meetings

gefördert.

Heute bietet Social Software für die digitale Kollaboration deutlich

mehr Möglichkeiten. Es gilt, die persönliche, direkte

Zusammenarbeit bestmöglich abzubilden. Neben der

Wissensvermittlung ist auch der dynamische

Informationsaustausch in Form von Diskussionen,

Aufgabenverteilungen und Abstimmungen zu unterstützen. Und

die Arbeitsstände müssen verfolgbar sein. Im Idealfall lässt sich

sogar eine enge Zugehörigkeit zur digital verknüpften Gruppe

erreichen.

Ein großer Vorteil gegenüber der direkten Zusammenarbeit ist

zudem die Dokumentation. Damit können sich hinzukommende

Personen in den Informationsstand einarbeiten und diesen

nachvollziehen. Dies hat insbesondere Vorteile im abteilungs- und

sogar dienstleisterübergreifenden Projektmanagement mit

wechselnden Personengruppen.

Die entsprechende Kollaborationsanwendung wird oft mit einer

Cloud-Lösung ergänzt, die es ermöglicht, Daten zentral zu

speichern und von einem beliebigen Standort und Endgerät

abzurufen. Dies gibt Mitarbeitern und Arbeitgebern mehr

Flexibilität, z. B. für Homeoffice-Arbeitsplätze oder flexible

Arbeitszeiten.

Mit modernen webbasierten Lösungen arbeiten Mitarbeiter oder

Projektmitglieder also effizient zusammen. Die Systeme lassen

sich in Bausteinen individuell auf das Unternehmen anpassen und

bis hin zum unternehmensinternen Social-Media-Netzwerk

ausweiten.

Die große Bandbreite der privaten Nutzung von sozialen Medien

zeigt allerdings, dass nicht jeder das gleiche Verständnis davon

hat, Wissen zu teilen und öffentlich zu diskutieren. Die Ablehnung

der digitalen Werkzeuge im beruflichen Umfeld würde die

Arbeitsweise der ersten Generation zurückbringen. Darum ist es

wichtig, die richtige Lösung auszuwählen und die Einführungs-

und Arbeitsprozesse auf das eigene Unternehmen

zuzuschneiden. Denn nur so akzeptieren die Mitarbeiter die

Lösung und arbeiten erfolgreich zusammen.

Menü

Cyber

Menü

SICHER IN DIE ZUKUNFT: CYBER-VERSICHERUNGEN

IN ZEITEN DER DIGITALISIERUNG FELIX FIEDLER & METIN TAPIRDAMAZ

29. SEPTEMBER 2016

Menü Sicher in die Zukunft: Cyber-Versicherungen in Zeiten der Digitalisierung 12. Mai 2016

1/2

Die fortschreitende Digitalisierung führt zu mehr Bedrohungen

durch Cyber-Angriffe. Das bedeutet für den deutschen

Versicherungsmarkt großes Potenzial, bringt aber auch neue

Herausforderungen.

Im Vergleich zu anderen Versicherungsprodukten für

Industrieunternehmen sind bei einer Cyber-Versicherung das

gedeckte Risiko und der potenzielle Schaden schwerer zu

ermitteln. Es fehlt an historischen Daten zu Cyber-Vorfällen, was

eine Prognose für die Zukunft erschwert. Auch die Größe des

finanziellen Schadens lässt sich nur schwer abschätzen, denn die

„Cyber-Bedrohung“ unterliegt einer zeitlichen Dynamik und ist

ständig im Wandel. Dies steht im Kontrast zu den üblichen

branchenspezifischen Risiken, gegen die sich Unternehmen

versichern lassen. Anders als bei einem Großbrand kann ein

Angreifer auf die Schutzmaßnahmen eines Unternehmens

reagieren und bleibt somit eine permanente Bedrohung, die sich

immer wieder verändert.

Aber was kann ein Versicherer tun, wenn der Cyber-Schaden

erstmal da ist? Zum einen kann er sich auf das reine

Versicherungsprodukt zurückziehen und die versicherten Kosten

decken. Zum anderen kann er die Versicherung zu einem Service

ausbauen: Assistance-Leistungen wie Abwehrmaßnahmen

ergreifen oder beschädigte Systeme wiederherstellen können den

Schutz erweitern. Dies passt zur Charakteristik des Cyber-

Risikos: Nicht jedes Ereignis muss zwangsläufig zu einem

Schaden führen. Der Versicherer hat also durchaus

Möglichkeiten, durch schnelles Eingreifen die zu leistende

Schadenssumme zu minimieren.

Doch welche Kosten kann solch ein Ausfall überhaupt

verursachen?

Daten wiederherstellen

Schadenersatzansprüche Dritter wegen Vertraulichkeit und

Datenschutz

Betriebsunterbrechung

Vorfall aufklären

Umsatzverluste durch Betriebsunterbrechung

Vertragsstrafen und Bußgelder

Menü

#Digitalisierung #Versicherungen #Testautomatisierung

Der Versicherer muss tendenziell für eine breite Palette an Kosten

aufkommen. Allein der Betriebsausfall für einige Stunden bedeutet

für einen Onlinevertreiber hohe Umsatzverluste. Zudem arbeiten

möglicherweise mehrere versicherte Unternehmen auf ähnlichen

Systemen, so dass bei einem Großausfall das Prinzip des

Ausgleichs im Kollektiv nicht mehr greift. Herkömmliche Kumule

wie Postleitzahlen oder Branchen helfen dem Versicherer nicht,

dieses Risiko zu erkennen. Gemeinsame Dienstleister wie Cloud-

Anbieter, Internet Service Provider oder identische Software

sollten bei der Kumulbildung in den Fokus rücken. Darum müssen

die Versicherer dringend eine eigene technische Expertise

aufbauen und auch die IT-Dienstleister mit in die Pflicht nehmen.

Auf dem deutschen Markt sind Cyber-Versicherungen längst

angekommen und sollten (spätestens jetzt) auf der Agenda eines

jeden Versicherers stehen. Erste Produkte gibt es bereits seit

2012, und immer mehr Anbieter nehmen diesen neuen

Geschäftsbereich ins Visier. Da stellt sich die Frage: Wie bin ich

der Konkurrenz einen Schritt voraus? Zum einen sind Versicherer

nicht mehr nur Risikoträger, sondern können auch als IT-Experten

mit umfangreichen Zusatzservices auftreten, um das

Sicherheitsbedürfnis der Kunden zu befriedigen. Zum anderen

bedarf es entsprechender Governance-Strategien für Worst-Case-

Szenarien, um das Risiko besser zu durchdringen. Zusammen mit

der richtigen Vermarktung sind diese Punkte der Kern einer

erfolgreichen Cyber-Strategie und der Schlüssel für den

entscheidenden Wettbewerbsvorteil.

Menü

Gastbeitrag: Big Data

Menü

GASTBEITRAG: BIG DATA – DAS TAL DER

ENTTÄUSCHUNG SCHEINT ÜBERWUNDEN (TEIL 1/3) TORSTEN GILLESSEN & CHRISTIAN HARTH

25. FEBRUAR 2016

Menü Gastbeitrag: Big Data – Das Tal der Enttäuschung scheint überwunden

(Teil 1/3) 25. Februar 2016

Im Zeitalter der Digitalisierung, Cloud-Technologien und sozialen

Netzwerke erscheint uns das Thema „Big Data“ aus strategischer

und auch aktuarieller Sicht relevanter denn je. Nach Aussagen

des Netzwerkausrüsters Cisco wird sich im Jahr 2016 das

weltweit transportierte Datenvolumen vervierfachen. Das

bedeutet, 1,3 Zettabyte werden pro Jahr durch die Datenleitungen

gejagt – Tendenz steigend. Auf der einen Seite bieten sich uns

dadurch scheinbar grenzenlose Möglichkeiten, auf der anderen

Seite stehen wir vor einer riesigen Herausforderung. Die

entscheidende Frage ist: Lassen wir diese gewaltige Datenflut

versiegen, oder nähern wir uns in der Versicherungsbranche

endlich diesem großen Unbekannten, um die Daten zeitgemäß zu

nutzen?

Optimale Voraussetzungen

Schon längst hat sich eine Vielzahl von Unternehmen darauf

spezialisiert, komplexe und gigantische Datenmengen zu

speichern und zu analysieren. Das fachliche Know-how für

geeignete Analyse-Werkzeuge wird an den Universitäten des

Landes engagiert aufgebaut und ist somit zum größten Teil bereits

vorhanden. Die Voraussetzungen der Versicherungsbranche sind

optimal. Es gibt ausgebildete Fachleute, und die Datenbestände

reichen aus. Dieses Potenzial lässt sich durch die Hinzunahme

von externen Daten noch steigern.

Die Grundlage ist geschaffen, Big Data endlich zu einem

Eckpfeiler einer zukunftsorientierten Branche zu machen. Die

Deutsche Aktuarvereinigung e. V. (DAV) geht in ihrer

Mitgliederzeitschrift „Aktuar Aktuell“ (Dezember 2015) davon aus,

dass 50 % der Aktuare mittelfristig in ihren täglichen

Arbeitsprozessen mit Methoden und Anwendungen der

Digitalisierung sowie Big Data konfrontiert werden. Es ist für die

Versicherungsunternehmen an der Zeit, Chancen und Risiken

auszuloten. In dieser vielversprechenden Konstellation sollte

unserer Meinung nach von einem prognostizierten „Tal der

Enttäuschung“ rund um Big Data bei den Assekuranzen längst

nicht mehr die Rede sein.

#Digitalisierung #Versicherung #BigData

Menü

GASTBEITRAG: BIG DATA – PROFITABLE

ANWENDUNGSMÖGLICHKEITEN (TEIL 2/3) TORSTEN GILLESSEN & CHRISTIAN HARTH

10. MÄRZ 2016

Menü

In unserem letzten Blog-Eintrag haben wir darauf aufmerksam

gemacht, dass das „Tal der Enttäuschung“ rund um Big Data

entgegen aller Prognosen längst der Vergangenheit angehören

sollte. Die Voraussetzungen in der Versicherungsbranche

sprechen eine deutliche Sprache, wohin der Trend gehen wird.

Die Anwendungsmöglichkeiten sind nahezu grenzenlos.

Die Nutzung externer Datenquellen bei der Entwicklung

innovativer Versicherungstarife in der Kfz-, Sach- oder

Lebensversicherung ist nur eines von vielen Anwendungsfeldern.

Nicht zuletzt um den vorhandenen Kundenstamm durch die

jüngere Generation zu vergrößern, wird speziell auf deren

individuelle Kundenbedürfnisse eingegangen. Um diese zu

lokalisieren, bieten maschinelle Lernverfahren auf externe Daten

eine aussichtsreiche Chance.

Andere Branchen sind in der Anwendung solcher Methoden

bereits stark unterwegs und zeigen für Versicherer deutliche

Potenziale auf. Nehmen wir den Bankensektor: Die Verwendung

intelligenter Verfahren zur Erkennung von Kreditkartenbetrug ist

seit Jahren gängige Praxis. Und bei den Versicherern? Nach

Aussagen des GDV ist wahrscheinlich jeder zehnte Schaden ein

Betrugsdelikt. Warum schützt sich die Versicherungsbranche nicht

auf ähnliche Weise gegen Versicherungsbetrug?

Gastbeitrag: Big Data – Profitable Anwendungsmöglichkeiten (Teil 2/3) 10. März 2016

#Digitalisierung #Versicherung #BigData

In der medizinischen Forschung gibt es längst maschinelle

Klassifizierungsverfahren, die bei der Diagnoseerstellung

erfolgreich unterstützen. Beispiel: Mathematiker forschen

gemeinsam mit Medizinern der Paracelsus-Klinik in Zwickau an

der Identifizierung der Wilson-Krankheit und verwenden dafür

Methoden zur Cluster-Analyse mit einem beachtlichen Erfolg.

Warum bedienen wir uns bei der Risikoprüfung u. a. bei

Berufsunfähigkeitsversicherungen und Krankenversicherungen

nicht ähnlicher Methoden?

Wir schauen bei unseren Anwendungsbeispielen nur durch einen

Türspalt. Wann stoßen wir die Tür endlich ganz auf? Es bieten

sich garantiert weitaus mehr Einsatzgebiete für die Versicherer.

Stellen Sie sich angesichts dieses Potenzials vor, was wir mit

gemeinsamen Anstrengungen erreichen können!

Menü

GASTBEITRAG: BIG DATA – GROßUNTERNEHMEN

ALS VORREITER (TEIL 3/3)

TORSTEN GILLESSEN & CHRISTIAN HARTH 14. APRIL 2016

Menü Gastbeitrag: Big Data – Großunternehmen als Vorreiter (Teil 3/3) 14. April 2016

#Digitalisierung #Versicherung #BigData

In unseren ersten beiden Blog-

Einträgen haben wir auf die

optimalen Voraussetzungen für

profitable Anwendungsbereiche

rundum Big Data in der

Versicherungsbranche

aufmerksam gemacht.

Heute legen wir unseren Fokus

auf zwei Großversicherer, die

scheinbar auch ein enormes

Potenzial in Big Data sehen. Die Rede ist von den beiden

Branchenprimi - Allianz und Munich Re.

So berichtet Alexander Schmidl, Senior Underwriter bei Munich

Re, in dem Munich Re TOPIC-Magazin vom Januar 2015, bereits

78 Anwendungsfälle zusammen mit seinem Team lokalisiert zu

haben, bei denen die Verwendung von externen Daten das

Geschäft verbessern könnte. Letztlich sollen 37 davon umgesetzt

werden. Als erster Schritt wurden im Herbst 2014 bereits fünf Pilot-

projekte ins Leben gerufen, u. a. im Bereich „Lieferkettenanalysen

bei globalen fakultativen Industrie-Risiken“. Einige Monate später

konnten wir in der „Computerwoche“ lesen, dass der Globalplayer

enorme Anstrengungen im Bereich Big Data unternimmt und damit

begonnen hat, eine weltweite Big-Data-Plattform aufzubauen. Ein

klares Indiz dafür, dass Munich Re gewaltige Möglichkeiten

entdeckt hat.

Die Allianz unternimmt ebenfalls umfassende Vorbereitungen

für Big Data. Wie „DIE ZEIT“ berichtet, soll IBM die Bestände

des deutschen Großversicherers bis 2017 zusammenführen,

um u. a. die Basis für spartenübergreifende Analysen zu

schaffen. Des Weiteren existiert auf der Internetseite der

Allianz ein Portal „Meine Allianz“, das dem Versicherten als

digitaler Versicherungsordner dienen soll. Unter anderem

kann der Versicherte nach Angaben der „ZEIT“ auch

Versicherungsverträge anderer Versicherungen hochladen.

Eine geschickte Herangehensweise die Kundenbedürfnisse

genauer zu analysieren, um letztendlich den Vertrieb

daraufhin zu präzisieren. Auch wenn die Allianz nicht so

deutlich an Big Data arbeitet, wie es bereits der

Rückversicherer Munich Re gestaltet, sprechen die

Maßnahmen eine deutliche Sprache.

Big Data kommt allmählich in der Versicherungswirtschaft an -

zumindest bei den großen Unternehmen. Der GDV schweigt

gerne zu diesem Thema, um den datenscheuen Versicherten

in Deutschland nicht zu beunruhigen. Nichtsdestotrotz ist es

eine einmalige Gelegenheit, die Verwendung von internen

Daten zu optimieren und auch externe Daten mit dem

richtigen Know-how einzubinden.

Menü

Gastbeitrag: Digitalisierung und Test

Menü

GASTBEITRAG: DIGITALISIERUNG UND TEST – TEIL 1:

TESTAUTOMATISIERUNG JÖRG BERNS-MÜLLER

12. MAI 2016

Menü Gastbeitrag: Digitalisierung und Test – Teil 1: Testautomatisierung 12. Mai 2016

Ist die Testautomatisierung für Sie ein wesentlicher oder gar

essenzieller Aspekt ihrer Digitalisierungsstrategie?

Für mich ist die Testautomatisierung der Bestandsführungs-

systeme Leben zentral. Die Digitalisierung der Prozesse in der

Bestandsführung – von der Teilautomatisierung von Geschäfts-

prozessen über die prozessabschließende Bearbeitung bis hin zur

Dunkelverarbeitung und einem Online-Kundencenter – verbessert

nicht nur die Prozesse für den Kunden, sondern auch die

Systemlandschaft. Die Marktführer in anderen Branchen arbeiten

mit mehreren Releases pro Monat, pro Woche bzw. pro Tag.

Meines Erachtens wird auch in der Lebensversicherung die Anzahl

der Releases der Bestandsführungssysteme durch ständig kürzere

Innovationszyklen zunehmen. Maßnahmen zur Prozess-

optimierung sowie kürzeren Entwicklungszeiten lassen sich nur

umsetzen, wenn die zugrunde liegenden Testprozesse

automatisiert werden.

In der Testqualität und der Testautomatisierung sind die

Versicherer unterschiedlich weit gekommen. Die Größe der

Unternehmen spielt dabei meiner Erfahrung nach eine geringe

Rolle. Die Hardware und die verwendeten Programmiersprachen

haben ebenfalls wenig Einfluss auf den Test. Allerdings haben

moderne Architekturen einen Vorteil: Sie werden häufig mit

testbasierten Ansätzen entwickelt.

Somit bieten die Testverfahren der Softwarehersteller eine

Ausgangsbasis, um den Test weiter zu optimieren. Aber auch für

ältere Technologien können Tests entwickelt werden. Also liegt

der Schlüssel zur Testautomatisierung meistens nicht in der

Technologie, sondern in der Unternehmensstrategie bzw. der

Testkultur selbst.

Testautomatisierung heute - oder war früher alles besser?

Bei einer sehr kleinen Anwendung kann eine Person die Lösung

skizzieren, konzeptionieren, umsetzen und testen. In solchen

Situationen reicht meist ein besserer Entwicklertest aus. Wird die

Anwendung komplexer, werden die einzelnen Arbeitsschritte

auseinandergerissen und arbeitsteilig von wechselnden Teams

erledigt. Dabei entstehen Fehler durch unterschiedliche

Sichtweisen, mangelhafte Kommunikation, unzureichende

Kenntnis der gegenwärtigen Möglichkeiten und vieles mehr. Auch

die objektorientierte Programmierung hat dies wenig verbessert,

da die zugrunde liegende fachliche Komplexität nicht

verschwindet.

Dieser Fluch der Komplexität verändert auch den Test. Nimmt die

Komplexität zu, kann die Anwendung nicht mehr bis in alle

Einzelheiten getestet werden und man beschränkt sich auf

Teilabdeckungen bzw. Abdeckungsraten. Spezialbereiche werden

nur teilautomatisch oder komplett händisch getestet. Als Folge

hängt die Automation der Tests noch weiter hinterher.

1/2

Menü

Ist der zunehmende Rückstand in der Testautomatisierung

für Sie noch tragbar?

Der Wandel der Wirtschaft hin zur Automatisierung und zur

ständigen Optimierung von Prozessen (auch der

Entwicklungsprozesse und damit der Systemzuschnitte) führt zu

vielen kleinen Renovierungsvorhaben. Gerade solche

Renovierungen profitieren in ihrer Qualität und

Umsetzungsgeschwindigkeit massiv von der Unterstützung durch

automatisierte Tests, speziell Regressionstests auf

Komponentenbasis und Ende-zu-Ende-Tests.

Zusammenfassung

Was sind konkrete Lösungsansätze für den Test und die

Testautomatisierung in der Lebensversicherung? In unserem

Praxiszirkel Test Lebensysteme diskutieren wir diese Fragen und

tauschen Erfahrungen aus. Sie interessieren sich für den

Praxiszirkel? Dann lassen Sie sich hier vormerken.

#Digitalisierung #Versicherungen #Testautomatisierung

Menü

GASTBEITRAG: DIGITALISIERUNG UND TEST – TEIL 2:

MATHETEST JÖRG BERNS-MÜLLER

02. JUNI 2016

Menü Gastbeitrag: Digitalisierung und Test – Teil 2: Mathetest 02. Juni 2016

1/2

Nach meinem ersten Beitrag über allgemeine Fragen zur

Testautomatisierung möchte ich mich diesmal dem Mathetest

widmen.

Welche Werte nimmt die Mathematik bei Ihnen ab? Ist die

Zuständigkeit historisch gewachsen oder durch Testoptimierungen

und Qualitätsmanagement getrieben?

Für mich ist der Mathetest mehr als nur die Abnahme von Prämie

und Leistung im Rechenkern. Einerseits wird – sobald es sich um

berechnete oder abgeleitete Werte handelt – auf die Mathematik

verwiesen: „Die testen ja die Berechnungen.“

Andererseits ist die Mathematik selber Nutznießer eines korrekten

Wertetransports in die Nachbarsysteme der Bestandsführung

(DWH, Bilanz etc.).

Daher sehe ich es auch als Aufgabe der Mathematik, Policen,

Produktinformationsblätter und Wertmitteilungen abzunehmen.

Mehr noch: Die Mathematik ist m. E. mit dafür verantwortlich, die

Schnittstellen in Richtung von Bilanz- und Auswertungssystemen

korrekt zu beliefern.

Damit ist der Mathetest nicht mehr gekapselt, sondern hat sehr

unterschiedliche Anforderungen zu erfüllen und benötigt deshalb

unterschiedliche Testmethoden. Allein die Abnahme des

Rechenkerns selbst ist schon eine große und schwierige Aufgabe.

Wie können z. B. Vertragsmutationen auf komplexen

Vertragssituationen getestet werden? Häufig haben

Referenzrechner nicht den gleichen Funktionsumfang und

scheiden damit in vielen Situationen aus. Sofern möglich, kann

man sich mit Kaskaden von Teilschritten der Gesamtänderung

nähern. So ist jeder Teilschritt einfach zu testen und die Änderung

einfach zu erkennen und nachzuvollziehen. Debugging gewisser

Werte ist eine weitere Möglichkeit, komplexe Änderungen

zurückzuverfolgen.

Häufig werden sehr viel Energie und Zeit in händische Tests

investiert. Nachhaltiger wäre es, die Werkzeugbasis für

automatisiertes Testen zu verbessern. Zudem sind die

händischen Teile des Tests hochgradig frustrierend für Entwickler

und Tester. Wie kann man diesen gordischen Knoten am

geschicktesten zerschlagen? Was muss verändert werden, damit

ein vernünftiger Testansatz dieses Dilemma lösen kann?

Menü

#Digitalisierung #Versicherungen #Testautomatisierung #Mathetest

Im Vergleich zum Rechenkern ist es fachlich weniger komplex, die

Schnittstellenbelieferungen zu kontrollieren. Dafür handelt es sich

um große Datenmengen, die ständig überprüft werden müssen.

So muss bei Nachbesserungen in der Berechnungssystematik

stets kontrolliert werden, ob die geänderten Werte auch

unverfälscht dort ankommen, wo sie benötigt werden. Dies

erfordert einen intelligenten Testansatz. Häufig werden

Wertänderungen aufgrund anderer Modernisierungsschritte oder

Systemanpassungen abgenommen, ohne dass die Mathematik ihr

Veto einlegen kann. Dies kann Referenzwerte für die

Regressionsfälle dauerhaft verfälschen. Eine komplexere Logik in

der Testdatenbank oder ein vernetzter Testprozess kann dem

abhelfen.

Meines Erachtens kann mithilfe von vielen kleineren

Testwerkzeugen ein adaptives Vorgehen aufgebaut werden, um

dauerhaft eine hohe Qualität im Wertetransport zu sichern.

Wo klemmt es bei Ihnen im Mathetest?

In der Praxis stellen sich viele Fragen rund um den Mathetest.

Auch ist der Verbesserungsbedarf der Testmethodik schier

endlos. Sie interessieren sich für den Mathetest? Dann lassen Sie

sich hier für unseren Praxiszirkel Test Lebensysteme vormerken.

Menü

GASTBEITRAG: DIGITALISIERUNG UND TEST – TEIL 3:

BESTANDSMIGRATION LEBEN JÖRG BERNS-MÜLLER

23. JUNI 2016

Menü

Gastbeitrag Digitalisierung und Test – Teil 3: Bestandsmigration Leben 23. Juni 2016

1/2

Test ist einer der Schlüssel zum Erfolg

Nachdem wir in den vorangegangenen Blogbeiträgen mehr

Fragen gestellt haben, als Antworten zu liefern, wollen wir nun

einen Blick auf einen guten Lösungsansatz werfen: Agiles

Vorgehen und Prototyping haben sich bewährt, um Migrationen

erfolgreich zu testen und Aufwände zu reduzieren. Das bestätigt

unsere Praxiserfahrung aus mehreren Migrationsprojekten.

Am Markt ist die Bestandsmigration Leben aktueller denn je.

Systemlandschaften werden konsolidiert und Bestände

übernommen. Migrationsvorhaben, insbesondere in der

Lebensversicherung, erzielen nicht unbedingt große

Außenwirkung. Besser ist es, weder der Vertrieb noch der Kunde

merkt etwas davon. Um dies zu gewährleisten, wird viel – sehr

viel – getestet.

Wieso ist Testen so wesentlich?

Migrationsvorhaben sind mit nicht unerheblichen Investitionen –

teilweise bis in den zweistelligen Millionenbereich – verbunden.

Folgende Aufgaben verursachen die größten Aufwände:

die historische Tariflandschaft abzubilden

die erforderlichen Geschäftsvorfälle bereitzustellen und zu

harmonisieren

die Schnittstellen und Nachbarsysteme anzubinden und zu

versorgen

die unterschiedlichen Datenmodelle zu transformieren und

die Mapping Regeln zu konzipieren

die historischen Daten zu behandeln.

Ein weiterer wesentlicher Kostenblock ist der Test, um die

umfangreichen Anpassungen aus den fachlichen Arbeiten zu

prüfen und die Qualität der Migration zu gewährleisten.

Die Komplexität von Migrationsprojekten treibt die Kosten noch

höher – wieso?

Die Komplexität der Themen verunsichert alle Beteiligten. Alles

befindet sich in Bewegung. In einem solchen Umfeld alle

erforderlichen Änderungen vorab zu erkennen und korrekt zu

definieren, ist schwierig und erhöht die Projektkosten.

Abbildung 1: Prototyping für das Migrationsvorgehen

Menü

#Digitalisierung #Prototyping #Versicherungen

#Testautomatisierung #Mathetest

Gibt es eine Alternative?

Ich favorisiere ein Prototyping (siehe Abb.1). Zunächst ist das

Prototyping ein Test für das gesamte Migrationsvorgehen. Beim

Prototyping für das Migrationsvorgehen werden Sie viele

Arbeitsschritte zum Teil von Hand und nur rudimentär erledigen.

Sie können aber die produzierten Werte benutzen, um die

einzelnen Migrationsschritte zu testen. Basierend auf dem

Prototyping, können Sie an allen Baustellen parallel arbeiten:

Implementierte Teile können Sie entsprechend den

Testergebnissen verbessern, noch nicht implementierte Teile

automatisieren.

Mit einem Prototyping anhand einiger ausgewählter

Standardverträge und -tarife machen Sie frühzeitig Erfahrungen

und gewinnen Sicherheit. Dies ist wesentlich effektiver, als

zunächst eine Tranche komplett zu konzipieren und erst danach

umzusetzen. Dabei ist ein ausgereiftes Mappingtool nicht

unbedingt erforderlich. Es reicht völlig aus, die Schnittstelle des

Zielsystems möglichst einfach zu bestücken.

In der Testpraxis hat es sich bewährt, zuerst die Rechenwerte des

Zielsystems mit den Referenzwerten abzugleichen. Auf diese

Weise können Sie tarifbedingte Abweichungen oder möglichen

Auffüllbedarf frühzeitig erkennen und die Tarifabbildung, das

Mapping oder die Datenanreicherung korrigieren.

Die sukzessive Umsetzung der Tarife und Mapping-Regeln sollten

Sie ständig mit dem wachsenden Testbestand abgleichen. Eine

wesentliche Voraussetzung für den effektiven Abgleich sind

automatisierte Regressionstests.

Möchten Sie auch vom Erfahrungsaustausch unseres Praxiszirkel

Test Lebensysteme profitieren? Lassen Sie sich hier vormerken.

Besuchen Sie auch unsere Websites zum Thema "Test".

Menü

Gastbeitrag: Digitalisierung und SolvencyII

Menü

GASTBEITRAG: DIGITALISIERUNG UND SOLVENCYII

(1/2) FELIX FIEDLER & TORSTEN GILLESSEN

07. JULI 2016

Menü Gastbeitrag: Digitalisierung und SolvencyII (1/2) 07. Juli 2016

Ready for Reporting?

Am 19. Mai war der Stichtag für das Solvency-II Day-1-

Reporting der Solo-Einheiten. Hoffentlich konnte auch Ihr

Unternehmen seinen Berichtspflichten erstmals offiziell

nachkommen. Seitdem folgte nicht nur das Q1-Reporting,

manche Abteilungen haben zusätzlich auch ihre Aufgaben für das

Q2-Reporting erledigt. Aufgrund der Prozessdauer, der hohen

Frequenz der Abschlüsse und der Menge der involvierten

Unternehmenseinheiten lohnt es sich, den Solvency-II-Prozess

aus Digitalisierungssicht zu betrachten.

Um die Zusammenarbeit der Abteilungen zu vereinfachen und

Zuständigkeiten zu klären, benötigt ein effizienter Solvency-II-

Prozess folgende Zutaten:

• eine zweckmäßige Architektur

• aktuelle und einfach zu sammelnde Informationen

• optimierte Prozesse

Dies sind drei Aspekte der Digitalisierung, wie sie sich auch im

PPI-Digitalisierungsrad wiederfinden.

Informationen sind für das Solvency-II-Reporting besonders

wichtig. Der gesamte Prozess bedeutet letztendlich, Informationen

im gesamten Unternehmen zu sammeln, auszuwerten und

aufzubereiten. Diese Informationen müssen aktuell und von hoher

Qualität sein; dies sicherzustellen hat nicht nur für das Reporting

Priorität. Die internen Modelle großer Versicherungsunternehmen

dienen längst nicht nur zum Reporting an die Aufsicht. Die

Informationen werden auch für die Unternehmenssteuerung

eingesetzt. Dazu müssen die Informationen jedoch auf dem

neuesten Stand sein und mitunter auch häufiger als einmal im

Quartal ausgewertet werden.

Ein Abschluss auf Knopfdruck – dieses Idealbild scheint

angesichts der Komplexität des Prozesses nahezu unerreichbar.

Ich denke aber, dass sich gerade in diese Richtung für viele

Unternehmen Möglichkeiten bieten. Auf der einen Seite können

Informationen einfach gesammelt und nutzbar gemacht werden.

Auf der anderen Seite hilft die Priorisierung, welche Informationen

benötigt werden, Verbesserungen in den richtigen Bereichen

anzustoßen. So lässt sich vielleicht nicht der gesamte Abschluss

auf Knopfdruck produzieren, aber schon ein Teil der

Informationen, der schnell vorliegt, kann bei der

Unternehmenssteuerung unterstützen.

In meinem nächsten Beitrag möchte ich darstellen, welche

Zusammenhänge ich zwischen Solvency II und den

Digitalisierungsaspekten Prozesse und Architektur sehe.

#Digitalisierung #Versicherungen #SolvencyII #Day-1-Reporting

Menü

GASTBEITRAG: DIGITALISIERUNG UND SOLVENCYII

(2/2) FELIX FIEDLER & TORSTEN GILLESSEN

21. JULI 2016

Menü Gastbeitrag: Digitalisierung und SolvencyII (2/2) 21. Juli 2016

#Digitalisierung #Versicherungen #SolvencyII #Day-1-Reporting

In meinem letzten Beitrag zu Solvency II und Digitalisierung habe

ich mich mit den Informationen auseinandergesetzt. In diesem Teil

werde ich die Architektur und die Prozesse genauer beleuchten.

Ist die Solvency-II-Architektur zweckmäßig für das Unternehmen?

Unterstützt sie den Prozess, oder ist sie ein weiteres Hindernis auf

dem Weg zum Abschluss? Für mich die zentralen Fragen zur

Solvency-II-Architektur, die sich jedes Unternehmen stellen sollte.

Die zusätzlichen Anforderungen ab 2017 und die immer knappere

Zeit bis zum Abschluss sind nur zwei Gründe, die Architektur

nochmals zu überprüfen und zu verbessern. Dabei sollte gerade

die effiziente Anbindung an weitere Anwendungen im Fokus

stehen. Überschneiden sich an diesen Schnittstellen zudem noch

die Zuständigkeiten, kann eine effiziente technische Lösung

Reibungsverluste vermeiden.

Sowohl Architektur als auch Informationen sind eng mit den

Prozessen verknüpft. Klar definierte Prozesse können als

Grundlage dienen, die Architektur zu verbessern. Aber auch die

bestehende Architektur kann helfen, das Prozessbild zu schärfen.

Nur eine realistische Einschätzung der eigenen Stärken führt zu

einem effizienten Ansatz, den jeweils schwächeren Bereich zu

verbessern.

Auch die Informationen, die dem Unternehmen durch das

Solvency-II-Reporting zur Verfügung stehen, sind abhängig von

der Qualität der Prozesse. Je effizienter die Prozesse, desto

besser und aktueller die Daten. Gerade während der ersten

Solvency-II-Reportings ist es wichtig, die Prozesse kritisch zu

betrachten, um Schwächen auszubessern – aber auch, um zu

erkennen, ob die Prozesse weiter nutzbar sind.

Solvency II und Digitalisierung sind zwei Themen, mit denen sich

die Versicherungsbranche in den letzten Jahren intensiv

beschäftigt hat und auch in den nächsten Jahren beschäftigen

wird. Für mich liegt es daher nahe, die Erkenntnisse der

Digitalisierung auf Solvency II anzuwenden. Die digitale Sicht auf

Solvency II hilft, Chancen und Probleme zu erkennen und ihnen

eine Struktur zu geben. So kann Solvency II mehr werden als eine

Reporting-Pflicht: ein Werkzeug zur Unternehmenssteuerung, das

die neu geschaffenen Strukturen und die Informationen auch im

Unternehmen weiterverwendet. Oder ein Beispiel für einen

digitalen Prozess, der Informationen und Architektur optimal

ausnutzt und so Vorreiter für die weitere Digitalisierung des

Unternehmens ist.

Menü

Gastbeitrag: Changemanagement im

Rahmen der Digitalisierung

Menü

GASTBEITRAG: CHANGEMANAGEMENT IM RAHMEN

DER DIGITALISIERUNG LEONIE BENNDORF

04. AUGUST 2016

Menü Gastbeitrag: Changemanagement im Rahmen der Digitalisierung 04. August 2016

#Digitalisierung #Versicherungen #Changemanagement

Der Faktor Mensch als Erfolgskriterium in

Veränderungsprozessen

Das Thema der Digitalisierung ist in unserer Arbeitswelt schon

lange angekommen und ständig präsent.

Versicherungsunternehmen wollen die Möglichkeiten der

Digitalisierung voll ausschöpfen: transparente Prozesse, smarte

Geschäftsmodelle, individualisierte Angebote, alle Informationen

auf einen Blick – überall und jederzeit. Bereits heute hat eine

Vielzahl der Versicherer das Zeitalter der Digitalisierung

eingeläutet. Onlinevertrieb, Kundenservice im Chat,

Schadenmeldung oder gar Selbstregulierung per App sind keine

Seltenheiten. Und das Digitalisierungsrad dreht sich weiter:

Vitality- und Telematiktechnologien ermöglichen individuelle und

neue Preis- und Produktgestaltungen. Die Arbeitswelt wird

schneller und automatisierter, dabei punktgenauer und

individueller, ebenso transparenter und nachvollziehbarer. Die

Erwartungen sind hoch und der kontinuierliche Wandel verändert

mit enormer Geschwindigkeit unsere gewohnten Strukturen.

Aus psychologischer Sicht zeigt sich allerdings, dass nur die

wenigsten bereit und kompetent genug sind, Veränderungen

erfolgreich umzusetzen, ganz unabhängig davon, ob es sich um

Vorstand, Führungskräfte, Projektleiter oder Mitarbeiter handelt.

Es ist vielmehr ein Phänomen der Menschen, da es uns

schwerfällt, Altes loszulassen, Neues zu akzeptieren und damit

nachhaltig und erfolgreich umzugehen.

Veränderungsbereitschaft,

Veränderungskompetenz und

eine offene Veränderungskultur

sind ausschlaggebend dafür,

dass das enorme Potenzial der

Digitalisierung keine

Zukunftsmusik bleibt. Initiatoren

und Betroffene einer

Veränderung müssen diese

verstehen und akzeptieren,

mitgestalten und tragen sowie

letztlich leben und

weiterentwickeln.

In dieser Gastreihe möchte ich einen neuen Blick auf das Thema

der Digitalisierung werfen und die Menschen betrachten, die ihre

Arbeitsweise, ihren Führungsstil oder auch das Verständnis ihres

Unternehmens zukünftig ändern (müssen). Im Mittelpunkt stehen

hierbei drei wesentliche Elemente, auf die ich in meinen folgenden

Beiträgen eingehen möchte: Bereitschaft (Teil 1), Kompetenz (Teil

2) und Kultur (Teil 3).

Menü

GASTBEITRAG: CHANGEMANAGEMENT IM RAHMEN DER

DIGITALISIERUNG – VERÄNDERUNGSBEREITSCHAFT

(TEIL 1) LEONIE BENNDORF

18. AUGUST 2016

Menü

„CHANGE IST DOOF“

Diese drei Worte brachten mich doch zum Schmunzeln, als ich

das Büro eines Mitarbeiters der Personalentwicklung betrat und

mir dieser Satz in Großbuchstaben von der Wand

entgegenschlug. “Na, da hast du dir ja genau den richtigen Job

ausgesucht“ war meine erste Reaktion. Die des Kollegen war eine

andere.

Gastbeitrag: Changemanagement im Rahmen der Digitalisierung –

Veränderungsbereitschaft (Teil 1) 18. August 2016

Trotz seiner Begeisterung für Changemanagement, war es ihm

immer wieder wichtig, sich die natürliche Reaktion von Menschen

auf Veränderung vor Augen zu halten. Veränderung bedeutet

Gewohntes, Vertrautes und vielleicht Liebgewonnenes

aufzugeben. Sie erfordert Mut und verspricht im Gegenzug

Ungewissheit und Verunsicherung.

Fragen Sie eine Gruppe von Mitarbeitern, ob sie glauben, dass es

für ihr Unternehmen nötig ist, sich zu verändern, werden Sie

wahrscheinlich laute Zustimmung ernten. Fragen Sie dann die

Mitarbeiter, ob diese sich selbst ändern müssen, werden Sie

vielleicht den einen oder anderen finden, der Ihre Frage bejaht.

Fragen Sie zuletzt aber den einzelnen Mitarbeiter, ob er in der

Konsequenz bereit ist, seine persönliche Arbeitsweise aufzugeben

und Neues zu erlernen, könnte es Ihnen passieren, dass Sie

hochkant aus dem Raum fliegen.

Die Erfahrung zeigt, dass eben diese mangelnde persönliche

Bereitschaft Auslöser für Widerstand ist – oft einhergehend mit

rationalen, emotionalen oder politischen Gründen.

Daher an dieser Stelle zwei pragmatische Tipps, die helfen, die

persönliche Bereitschaft Beteiligter und Betroffener für

Veränderungen zu erhöhen.

1/2

Menü

#Digitalisierung #Versicherungen #Changemanagement

#Veränderungsbereitschaft

Erzählen Sie Geschichten

Um bei anderen Verständnis für eine Veränderung zu schaffen,

muss diese greifbar sein. Durch das Storytelling gelingt es, ein

lebendiges Bild der Situation, des Wandels und der erhofften

Zukunft zu erzeugen. Geschichten dienen oft als Augenöffner, der

zum kritischen Hinterfragen der aktuellen Situation anregt und

eine Veränderung im Geiste aller unumgänglich macht.

Erfolgskritisches Element der Veränderungsgeschichte ist dabei

das Gefühl von Notwendigkeit und Dringlichkeit. Der Protagonist

darf gar keine andere Wahl haben, als ins Ungewisse

aufzubrechen. Ihre Geschichte sollte außerdem Hindernisse und

Konflikte während der Veränderung beschreiben und dabei die

Emotionen der Zuhörer ansprechen. Besonders gut gelingt dies,

wenn eben diese Personen zum Teil der Geschichte werden. Am

Ende der Veränderungsgeschichte sollte eine bessere, jedoch

realistische und erreichbare Situation stehen.

Tipp: Entwickeln Sie zusätzlich ein kreatives Storyposter,

vielleicht als Comic, das die Geschichte untermalt und

veranschaulicht. Dies kann besonders gut bei Roadshows oder

Kickoff-Veranstaltungen eingesetzt werden.

Machen Sie Ihre potenziellen Gegner frühzeitig zu Komplizen

Stellen Sie sich vor, Sie möchten den Sommerurlaub mit Ihrem

Partner in Norwegen verbringen – ganz abenteuerlich mit

Rucksack und Zelt. Das ist nur leider überhaupt nichts für Ihre

bessere Hälfte. Er oder sie liebt die Finca auf Mallorca und die

spanische Sonne. Sie haben jetzt die Möglichkeit mit Ihrer

ausgefertigten Idee inklusive geplanter Route auf Ihren Partner

zuzugehen und diese zum Besten zu geben. Sie erinnern sich

vielleicht an die eben angesprochene Gefahr, hochkant aus dem

Raum zu fliegen; diese besteht hier leider wieder.

Effektiver ist es, den anderen zum Komplizen zu machen. Hierbei

ist es wichtig, dem Gegenüber das Gefühl zu vermitteln, dass

noch nichts entschieden ist. Es gibt lediglich eine Idee, an der Sie

gemeinsam arbeiten können, die Sie gemeinsam weiterentwickeln

und gestalten können. Dies ist bei Veränderungsprozessen im

Arbeitsumfeld nicht anders. Die Beteiligung und die Möglichkeit

zur Mitgestaltung der Veränderung generieren ein „Wir-Gefühl“

und steigern deutlich die persönliche Bereitschaft zur

Veränderung.

Im Rahmen der Digitalisierung ist nicht nur das Wollen, also die

Bereitschaft zur Veränderung, sondern ebenso das Können ein

erfolgskritischer Faktor. Im zweiten Gastbeitrag möchte ich das

Thema der Veränderungskompetenz in den Fokus stellen und

einige pragmatische Hilfestellungen hierzu geben.

Menü

GASTBEITRAG: CHANGEMANAGEMENT IM RAHMEN DER

DIGITALISIERUNG – VERÄNDERUNGSKOMPETENZ

(TEIL 2) LEONIE BENNDORF

1. SEPTEMBER 2016

Menü Gastbeitrag: Changemanagement im Rahmen der Digitalisierung –

Veränderungskompetenz (Teil 2) 1. September 2016

„CHANGE BEDEUTET LERNEN"

Wollen, Können und Dürfen: Dies

ist ein Dreiklang, der sich an vielen

Stellen unseres Privat- und

Arbeitslebens wiederfinden lässt.

Als ich 18 Jahre alt wurde, wurde mir dies recht einprägsam

bewusst. Natürlich wollte ich unbedingt und sofort hinters Steuer.

Ich durfte auch, da ich in voller Begeisterung bereits mit 17 Jahren

meinen Führerschein gemacht hatte. Nur das Können, das sollte

schon nach kurzer Zeit und der einen oder anderen kleinen oder

auch größeren Beule in Frage gestellt werden.

In meinem letzten Blogbeitrag habe ich einige Worte zum Thema

der Veränderungsbereitschaft verloren. Damit eine Veränderung

ohne größere Blechschäden ihren Prozess durchleben kann, sind

neben dem Wollen aber auch das Können und Dürfen essenzielle

Bestandteile. Veränderungen sind Teil unseres dynamischen

Arbeitslebens und es bleibt uns nichts anderes übrig, als zu lernen,

mit ihnen umzugehen; wir haben nicht die Möglichkeit, auf Bus und

Bahn umzusteigen.

Im heutigen Blogbeitrag möchte ich eine Veränderung als Projekt

betrachten, bei dem die Grundsätze des Projektmanagements

greifen. Ein gelernter und strukturierter Umgang mit

Veränderungsprojekten wird Ihnen Orientierung und Unterstützung

in den Phasen einer Veränderung geben. Zudem hoffe ich, Ihnen

ein paar pragmatische Tipps und Hilfestellungen bieten zu können.

1/3

Eine Veränderung initiiert und durchläuft in meinem Verständnis

immer einen Prozess:

Am Anfang einer Veränderung steht die Vision. In diesem Fall

sollte derjenige, der eine Vision hat, allerdings nicht zum Arzt

gehen, sondern versuchen, deren Notwendigkeit anderen

begreiflich zu machen.

Hierzu ist insbesondere die Formulierung einer

Veränderungsvision nützlich. Anlehnend an die Zielformulierung

im Projektmanagement, sollten Visionen ebenfalls „SMART“

formuliert sein; spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch und

terminiert. Tipp: Entwickeln Sie zusätzlich eine FAQ-Liste, mit

Hilfe derer Sie aufkommende Fragen direkt beantworten können.

Dies hilft nicht nur Ihnen dabei, sich über die Feinheiten Ihrer

Veränderungsvision klar zu werden, sondern macht diese für

andere deutlich greifbarer.

Menü

In der zweiten Phase, der Konkretisierung, geht es insbesondere

darum, sich über erforderliche Maßnahmen und deren

Auswirkungen bewusst zu werden. Auch dieser Schritt ist im

klassischen Projektmanagement wiederzufinden. In Bezug auf

Veränderungen zweckentfremde ich gerne das 7-S-Modell.

Es stellt die Gesamtheit eines Unternehmens anhand von sieben

Charakteristika dar. Um also zunächst einen ganzheitlichen

Überblick dafür zu bekommen, inwiefern sich die geplante

Veränderung und deren Maßnahmen auf das Unternehmen

auswirken wird, hier ein weiterer Tipp:

Nutzen Sie das 7-S Modell und stellen Sie sich oder Ihrem Team

folgende Fragen:

Um nunmehr tatsächlich eine Veränderung beginnen zu können,

müssen in einer dritten Phase Betroffene für die Veränderung

mobilisiert werden. Dies ist oft leichter gesagt als getan. Ich kann

Ihnen versprechen: Es werden sich immer Kollegen finden, die

sturen Widerstand leisten; eine natürliche und teilweise nützliche

Reaktion des Menschen.

Klassischerweise sind Betroffene zu unterscheiden in die

folgenden Mitarbeitertypologien: Missionare, Unterstützer,

Opportunisten, Gleichgültige, Untergrundkämpfer, offene Gegner

und Emigranten. Analog der Gaußschen Normalverteilung finden

sich besonders häufig Opportunisten, Gleichgültige und

Untergrundkämpfer. An dieser Stelle ein weiterer Tipp: Machen

Sie sich bewusst, welche Mitarbeitertypologien sich in Ihrer

Umgebung wiederfinden und bereiten Sie sich konstruktiv auf

deren Widerstand vor. Entwickeln Sie also beispielsweise schon

im Vorwege eine Strategie, wie Sie mit offenen Gegnern

umgehen.

Haben Sie den erwarteten Ansturm von Widerständen erfolgreich

überwunden, kann die vierte Phase beginnen: die Umsetzung.

Auch in dieser Phase empfehle ich, Roadmaps des klassischen

Projektmanagements durch einen weiteren Zeitverlauf

anzureichern: den typischen Verlauf der Empfindungen während

einer Veränderung.

2/3

Menü

#Digitalisierung #Versicherungen #Changemanagement #Veränderungskompetenz

#Changekurve #lernen #Kompetenz #Veränderungsphase

In der letzten Phase einer Veränderung geht es nunmehr darum,

diese zu verankern. Die Veränderung sollte verstetigt und

Erlerntes nachhaltig nutzbar gemacht werden. Hierzu eignen sich

besonders Lessons Learned oder Best Practices Workshops. Im

Team erarbeiten und dokumentieren Sie, welche Dinge gut oder

schlecht gelaufen sind und warum. Ziel ist es, Fehler zukünftig

nicht mehr zu begehen oder gute Erfahrung von Anfang an nutzen

zu können. An dieser Stelle möchte ich Ihnen eine „Lesson“

nahebringen, die ich selbst schon lernen durfte. Bei aller

Dokumentation und gut gemeinten Strukturen in

Veränderungsprozessen ist nichts nachhaltiger als der rege

Austausch unter Kollegen. Erzählen Sie also von Ihren

Erfahrungen, teilen Sie Ihre Tipps und Tricks sowie

Veränderungskompetenzen und gehen Sie in den Austausch; dies

ist nützlicher als jede Dokumentation eines Lessons Learned

Workshops.

Das Wollen und Können, also die Bereitschaft und Kompetenz zu

verändern, sind Faktoren, die – nicht nur, aber auch – durch

Mitarbeiter selbst entwickelt werden können. Der letzte Faktor, der

des Dürfens, wird jedoch maßgeblich durch das Unternehmen

beeinflusst. Daher möchte ich in meinem nächsten und letzten

Blogbeitrag auf das Thema der Unternehmenskultur zu sprechen

kommen.

In diesem Zeitverlauf werden Sie zunächst häufig Sätze hören wie

„das kann nicht sein“, „das stimmt gar nicht“, „es soll sich nichts

verändern“. Im weiteren Verlauf könnten sich zögernd (und

hoffentlich immer lauter werdend) Sätze einschleichen wie

„vielleicht ja doch“, „man kann’s ja mal versuchen“ bis hin zu der

Erkenntnis „es geht ja tatsächlich“ und der letztlichen Integration

„ist doch selbstverständlich“. Ich bin davon überzeugt, dass dieser

Verlauf notwendig ist, um letztlich eine Veränderung erfolgreich

und nachhaltig umzusetzen.

Daher mein Tipp: Seien Sie sich dem emotionalen Verlauf in

einer Veränderung für sich selbst und für andere bewusst und

kommunizieren Sie offen darüber. Reden Sie die momentane

Situation nicht schön, aber lassen Sie sich gerade in den ersten

Phasen der Veränderung nicht von schlechter Stimmung

mitreißen. Die richtige Herangehensweise ist ehrlich,

lösungsorientiert und konstruktiv.

Menü

GASTBEITRAG: CHANGEMANAGEMENT IM RAHMEN DER

DIGITALISIERUNG – VERÄNDERUNGSKULTUR

(TEIL 3) LEONIE BENNDORF

15. SEPTEMBER 2016

Menü Gastbeitrag: Changemanagement im Rahmen der Digitalisierung –

Veränderungskultur (Teil 3) 15. September 2016

1/2

„Das ist historisch so gewachsen“ – Kommt Ihnen das

bekannt vor?

Die grundlegende Intention des Changemanagements ist es,

nicht funktionierende Strukturen aufzubrechen, zu verändern und

wieder zusammenzuführen. Allzu häufig kommt man dabei an

einen Punkt, an dem Bestehendes hinterfragt werden muss, um

dessen Sinnhaftigkeit heute und in der Zukunft beurteilen zu

können. Gerade in großen und traditionsreichen Unternehmen,

hört man (meiner Meinung nach viel zu häufig) den Satz: „Das ist

historisch so gewachsen“. Klar, denn dieser Satz ist

außerordentlich praktisch und vielseitig anwendbar - als

Begründung eines momentanen Zustands, als

Unschuldserklärung oder auch als Argument dafür, dass sich die

Situation bloß nicht ändern darf.

Ich behaupte, den Wenigsten ist dabei klar, dass in dieser

Aussage zwei Dinge stecken. Erstens die Historie, die Tradition

und Beständigkeit sowie zweitens das Wachstum, die Entwicklung

und Evolution. Sie entspricht also dem Grundsatz des

Changemanagements, in dem funktionierende Strukturen

beständig weitergeführt werden und Strukturen, die nicht mehr

funktionieren oder nicht mehr nötig sind, verändert oder eliminiert

werden.

Außerdem behaupte ich, dass es eine Frage der

Unternehmenskultur ist, ob eine historische Wucherung

beibehalten wird oder als Motivation gesehen wird, Änderungen

hervorzurufen. In diesem Zusammenhang finde ich die Definition

der Unternehmenskultur von Wilfried Berner recht gelungen:

„Kultur ist die Persönlichkeit eines sozialen Systems, das heißt die

Art, wie es auf die großen und kleinen Fragen des Lebens

antwortet. Sie ist das Resultat der Entscheidungen, die dieses

System im Laufe seiner Entwicklung in Reaktionen auf kritische

Erfahrungen getroffen hat.“

Haben also all meine vorherigen Kollegen eine historische

Wucherung beibehalten und vielleicht noch genährt, veranlasst

mich meine Unternehmenskultur, dies auch zu tun, obwohl die

Sinnhaftigkeit dahinter wahrscheinlich eher beschränkt ist. Habe

ich dies erkannt, muss ich als Mitarbeiter jedoch noch immer eine

Änderung aktiv hervorrufen wollen und dürfen.

Menü

#Digitalisierung #Versicherungen #Changemanagement

#Veränderungskultur #Strukturen #weiterdenken #hinterfragen

Hierzu möchte ich Ihnen zwei Tipps mitgeben:

TIP 1: Persönlicher Mehrwert statt abstrakte Visionen

Die Motivation eines Mitarbeiters zur Veränderung begründet sich zu großen Teilen darin, dass er nach der Veränderung einen persönlichen Mehrwert hat. Das motivierend gemeinte Leitbild „Wir gehen neue Wege und werden bis zum Jahr 2020 um 20 Prozent effizienter“ ist gut gemeint; nur kann der einzelne Mitarbeiter keinen direkten Mehrwert für sich erkennen. Besser funktionieren Veranschaulichungen durch Vorbilder, die einen direkten und persönlichen Mehrwert durch eine Veränderung erlebt haben; beispielsweise die Kommunikation eines kleinen Veränderungserfolgs, wie der Verbesserung zur einfacheren Nutzung eines Excel-Tools durch einen Mitarbeiter. Dies macht die Veränderbarkeit im Kleinen begreiflich und spornt dazu an, ebenfalls kleine Verbesserungen umzusetzen.

TIP 2: Fehlerkommunikation statt Fehlertoleranz

In vielen Unternehmen hört man immer mehr Stimmen, die eine höhere Fehlertoleranz fordern. Doch was dadurch erreicht werden soll, ist schwer zu greifen. Wollen wir nur nicht für unsere Fehler ans Kreuz genagelt werden und fordern Absolution?

Statt schwere Fehler zu tolerieren, glaube ich, dass es wichtig ist, kleine Fehler zu kommunizieren. Dadurch, dass Menschen dazu neigen, ihre eigenen Fehler nicht zu kommunizieren, ergibt sich eine verschobene Wahrnehmung, denn der Einzelne sieht nur seine eigenen Fehler, nicht aber die der anderen. Dies führt dazu, dass Mitarbeiter kaum bereit sind, Risiken in einem Umfeld einzugehen, wo doch alle anderen fehlerlos erscheinen. Eine Möglichkeit Fehlerkommunikation zu ermöglichen, ist beispielsweise die Frage nach Erfolgen und kleinen Misserfolgen in Teammeetings. Die Kommunikation eines kleinen Fauxpas kann dazu führen, dass sich die Fehlerwahrnehmung ändert und die Bereitschaft ein Veränderungsrisiko einzugehen, steigt.

Unternehmenskultur zu verändern ist eine riesige Herausforderung im Changemanagement. Unternehmenskulturen werden sich nicht von heute auf morgen ändern. Es braucht klare Ziele und Durchhaltevermögen. Doch hätten wir der Evolution immer entgegengehalten „Das ist historisch so gewachsen“, würden wir wohl noch immer mit einem Schwänzchen statt Steißbein rumlaufen.

Menü

Gastbeitrag: Vermeidbare Medienbrüche

Menü

GASTBEITRAG: VERMEIDBARE MEDIENBRÜCHE -

TEIL 1 AM BEISPIEL RECHNUNGSLEGUNG CHRISTIAN KLEIN

13. OKTOBER 2016

Menü Gastbeitrag: Vermeidbare Medienbrüche - Teil 1 am Beispiel

Rechnungslegung 13. Oktober 2016

1/2

Digitalisierung ist eines der zurzeit am häufigsten genannten Themen in der Versicherungswirtschaft. Aber was genau ist damit eigentlich gemeint? Ganz allgemein ist darunter der gesamte Vorgang von der Datenerfassung und Aufbereitung bis zur Speicherung von analogen Informationen auf einem digitalen Speichermedium zu verstehen. Intuitiv ist nachvollziehbar, dass Prozesse mit einem hohen Automatisierungsgrad Kosten- und Zeitvorteile gegenüber manuellen Tätigkeiten bieten. Was gestaltet sich bei der Digitalisierung von Prozessen so schwierig, dass eine manuelle Bearbeitung (vermeintlich) unumgänglich erscheint? Schließlich sollte doch fast alles, was manuell machbar ist, sich auch automatisieren lassen.

Nehmen wir zur Veranschaulichung das Beispiel der

Rechnungsbearbeitung als einen Prozess, der nicht

versicherungsspezifisch ist und ein gewisses Mengengerüst in

jedem durchschnittlichen Unternehmen aufweist. Grundsätzlich ist

dieser Prozess ungeregelt. Der Inhalt der Rechnung, die der

Umsatzsteuer unterliegt, ist durch das Umsatzsteuergesetz

(UStG) vorgegeben. Der Arbeitsprozess sah früher und sieht

regemäßig noch heute wie folgt aus: Der Lieferant verschickt nach

erfolgter Lieferung oder Leistung seine Rechnung. Diese wird

inhaltlich und sachlich auf Richtigkeit geprüft, ausgedruckt und

manuell in das Rechnungserfassungssystem eingegeben. Nach

dem erfolgten Zahlungsausgleich wird die Rechnung zu

Dokumentationszwecken als Beleg physisch abgeheftet.

Um eine durchgängige Digitalisierung zu erreichen, wäre eine

vollautomatisierte Verarbeitung der in elektronischer Form

vorliegenden Rechnung optimal.

Der erste Schritt, der Rechnungsversand in elektronischer Form,

wird mittlerweile schon aus Gründen der Portoersparnis

praktiziert, indem die Rechnung im PDF-Format als E-Mail-

Anhang dem Leistungsempfänger zugesandt wird. Eine digitale

Weiterverarbeitung dergestalt, dass die in der Rechnung

enthaltenen Informationen den (digitalen) Weg in das

Rechnungsverarbeitungssystem finden, ist aber (noch) die

Ausnahme. Regelmäßig wird der Anhang ausgedruckt, manuell

eingegeben (digitalisiert) und abgeheftet (auch wenn rechtliche

Bestimmungen mittlerweile die Speicherung von Rechnungen in

digitalisierter Form vorschreiben, falls diese digital das

Unternehmen erreicht haben).

Menü

#Digitalisierung #Versicherungen #Rechnungslegung

#Berichtswesen #Controlling

Analysiert man den „Bruch“ in der digitalen Verarbeitung, so ist

erkennbar, dass trotz der Einigkeit über die Art der übermittelten

Informationen (Betrag, Währung, Rechnungsnummer,

Bankverbindung, USt-ID. usw.) Uneinigkeit darüber besteht, an

welcher Stelle die Informationen enthalten sind und wie eine

Übergabe in die maschinelle Verarbeitung aussehen könnte. Es

mangelt somit an der Vereinbarung bzw. an der Definition der

Datenübermittlung, letztlich an der Definition der

Datenschnittstelle. Oder um es ganz einfach zu sagen: „Man

spricht nicht dieselbe Sprache“. Der Gesetzgeber hat das

vorgenannte Problem erkannt und mit der „elektronischen

Rechnung“ eine für alle Beteiligten vorteilhafte Lösung geschaffen,

die neben der automatisierten Verarbeitung Rechtssicherheit über

das Vorgehen gibt und ein einheitliches Datenformat spezifiziert

(ZUGFeRD-Format). Durch das Einhalten dieser Konventionen ist

eine Kommunikation durch denselben Sprachgebrauch möglich.

Kommunikation ist grundsätzlich über zwei Wege möglich:

Entweder man spricht dieselbe Sprache oder man behilft sich

eines Übersetzers.

Die zweite Möglichkeit, die Einbindung eines „Übersetzers“ ist

ebenfalls ein interessanter Lösungsansatz. Wer kennt nicht den

Werbespot, in dem ein Fahrgast auf dem Rücksitz im Taxi mit

dem Handy seine Rechnung bezahlt? Falls Sie ihn nicht kennen

sollten, ist hier der Youtube-Clip:

Eine App erkennt durch das Fotografieren sämtliche notwendigen

Informationen der Rechnung und bereitet die Daten zur

Rechnungsbegleichung auf. Der Nutzer gibt die Zahlung nach

Prüfung frei.

Dieser Ablauf ließe sich gedanklich noch weiter vereinfachen: Die

Rechnung müsste gar nicht mehr fotografiert werden, sondern

eine als PDF vorhandene Rechnung könnte direkt in eine Bezahl-

App eingelesen werden. Grundsätzlich sind hier verschiedenste

Lösungsansätze denkbar, die zu einem vollständig digitalisierten

Ablaufprozess führen würden.

Inwieweit sich die genannten Lösungsansätze im

Versicherungsunternehmen auch in anderen Bereichen nutzen

lassen, erfahren Sie in Teil 2 am 25.10.2016.

Menü

Mal quergedacht

Menü

MAL QUERGEDACHT: IBEACON-TECHNOLOGIE BALD

AUCH INTERESSANT FÜR VERSICHERER? (TEIL 1) HANNAH VICTORIA GROSS

28. APRIL 2016

Menü Mal quergedacht: iBeacon-Technologie bald auch interessant für Versicherer?

(Teil 1) 28. April 2016

Was sind iBeacons?

Haben Sie schon von den süßen

kleinen iBeacons gehört? Es handelt

sich hierbei nicht um kleine Tierchen,

sondern um kleine Bluetooth-Sender.

iBeacon - auf Deutsch Leuchtfeuer - trägt seinem Namen alle

Ehre, denn seine Funktion basiert auf einem Sender-Empfänger-

Prinzip. In Verbindung mit Apps bzw. Programmen für mobile

Geräte übertragen iBeacons ihren genauen Standort.

Die smarten iBeacons sind mit einer Low-Energy-Technik

ausgestattet und daher im Stromverbrauch extrem niedrig. Mit

einer Reichweite von bis zu 100 Metern senden iBeacons höchst

sensibel Signale an die passierenden mobilen Geräte aus. Die

Nachricht hierbei ist klar: „Hi! Hier bin und wer bist du?“

In den USA längst etabliert, wurde ich auf diese Technologie,

deren Möglichkeiten und zukünftige Relevanz bei meinem Besuch

des Online Marketing Rockstars Festivals in der Masterclass

„Digitale Transformation“ mit Christian von den Brincken (Ströer

SE) aufmerksam. Die Verbauung von 50.000 iBeacons und damit

eine flächendeckende nationale iBeacon-Infrastruktur in

Deutschland sind bereits in vollem Gange.

iBeacons und der mögliche Touch Point zur

Versicherungsbranche

München, wir schreiben das Jahr 2020 und die Biergartensaison

hat gerade begonnen. Jeder zweite Besucher des Englischen

Gartens kommt mit dem Fahrrad, insbesondere der Anteil an E-

Bikes hat in den letzten vier Jahren nochmal deutlich zugelegt.

Die Biergärten sind mit ihrem Angebot an kühlen Weizen-

Smoothies gut besucht. Nicht nur auf den gesellig gefüllten

Bierbänken auch an den neu eingeführten Fahrradstationen findet

sich kein Platz mehr. Bis zum Saisonbeginn wurden im gesamten

Englischen Garten Ladestationen für E-Bikes inklusive iBeacons-

Infrastruktur installiert. Beide werden hauptsächlich durch

Sonnenenergie betrieben und sind mit einer eigenen Applikation

der Münchner Tourismusbehörde verknüpft. Doch wozu der ganze

Aufwand?

Besucher des Englischen Gartens können sich mit Hilfe der App

durch die Anlage navigieren. Dank iBeacons können Sie

Ladestationen, an denen noch ein Platz frei ist und der passende

Biergarten unmittelbar in der Nähe ist, gezielt ansteuern, um die

Ladezeit zu überbrücken. Wenn sie dann nach einer kühlen

Erfrischung wieder weiterfahren möchten, hilft die App dank

iBeacons schnell das Fahrrad im Getümmel wiederzufinden. Die

neusten E-Bike Generationen verfügen bereits über eigene,

eingebaute Beacons (siehe Beispiel JIVR), mit deren Hilfe und mit

dem eigenen Smartphone das E-Bike erst entsichert werden

kann. Schon geht die Fahrt weiter.

1/2

Menü

#Digitalisierung #Versicherung #ibeacons #Technologie

Da die E-Bikes immer noch verhältnismäßig wertvoll sind,

kooperiert die Münchner Tourismusbehörde mit einem hiesigen

Versicherungsunternehmen. Die Beacon-Infrastruktur hilft, ein

Entwenden der Fahrräder unmittelbar wahrzunehmen und zu

tracken. Somit werden Fahrradbesitzer sofort über den Vorfall

informiert und können fast zeitgleich eine entsprechende Meldung

an örtliche Ordnungskräfte weiterleiten. Sollte es dennoch zu

einem Diebstahl kommen, übernimmt diese short-term

Versicherung, die als add-on Service über die App wählbar ist,

den Schaden und stellt noch taggleich ein Ersatzrad zur

Verfügung.

Derzeit plant die erwähnte Versicherungsgesellschaft eine

Anwendung der Beacons bei Großveranstaltungen, sei es in

Sportstadien oder bei Musikkonzerten, die sie als

Veranstaltungshaftpflichtversicherer gegen finanzielle Risiken

schützen sollen. Ziel ist es, Menschenströme besser und

situationsabhängiger zu steuern. Man erhofft sich im

Katastrophenfall die Veranstaltungen ruhiger und schneller zu

evakuieren, was Personenschäden deutlich minimieren und somit

das Versicherungsrisiko verbessern würde. Dies passt in das

neue Leitbild der Versicherungsbranche: Nicht nur Schäden

regulieren, sondern wirklich vor Schäden schützen.

Ich hoffe, Ihnen hat der etwas andere Beitrag gefallen und wünsch

Ihnen a mords Gaudi beim nächsten Besuch im Biagarten.

Menü

MAL QUERGEDACHT: HAT SIE IHR BETRIEBSARZT SCHON

WEGEN DES AUSSTEHENDEN CHIP-IMPLANTATS

KONTAKTIERT? (DIE DIGITALISIERUNG VON MENSCHEN) HANNAH VICTORIA GROSS & RONNY KANT

17. MÄRZ 2016

Menü Mal quergedacht: Hat Sie Ihr Betriebsarzt schon wegen des

ausstehenden Chip-Implantats kontaktiert?

(Die Digitalisierung von Menschen) 17. März 2016

Diese Woche öffnete die CeBit in Hannover wieder ihre Türen für

Technikbegeisterte und Zukunftsdenker. Unter ihnen auch der

Aussteller Digiwell mit einem Biohacking Chip für Menschen. Ist

das nicht Anlass für einen Blogbeitrag?

Nun ist es also Realität: Wir digitalisieren und vernetzen nicht nur

Dinge, sondern den Menschen selbst, im Innersten seines

Körpers. Bisher dient dieser RFID-NFC Chip in erster Linie der

Personenidentifikation und wird als Schlüssel eingesetzt. Sei es

für Haustüren, Autotüren oder zur Identifikation für eBanking. So

kann ich zum Beispiel meinen Wohnungsschlüssel nicht mehr

verlieren und Einbrecher kommen mit mechanischen Werkzeugen

nicht mehr in mein Haus. Dies deutet bereits an, dass sich auch

Risiken in klassischen Versicherungsbereichen ändern, in diesem

Fall Einbruchdiebstahl oder Kfz-Diebstahl. Für private Haushalte

sind das eventuell noch überschaubare Gefahren. Aber denken

wir an größere Versicherungsschäden wie beispielsweise in der

Industrie mit ein paar tausend Mitarbeitern… Brauchen wir dafür

viel Fantasie?

Zukunft – Wir entwickeln ein Gedankenspiel:

Ein großes Universitätsklinikum: Die Mitarbeiter eines

Krankenhauses verwalten extrem sensible Patientendaten, die es

zu sichern gilt. Damit nicht jede Person in die entscheidenden

Räume gelangt, werden bisher Schlüssel oder Transponder

verwendet. Beide kann der Mitarbeiter verlieren und nicht immer

bemerkt er den Verlust schnell genug. Im schlimmsten Fall führt

das zu enormen Schadenersatzforderungen und Strafen. Hierfür

gibt es bisher Schlüsselverlustversicherungen.

Sollten zukünftig die Transponder durch einen Chip unter der Haut

ersetzt werden, wird auch der Datenschutz verbessert. Finden Sie

das schon erschreckend? Wundern Sie sich also nicht, wenn

demnächst Ihr Vorstand und Ihr Betriebsarzt zu einem Chipping-

Infoabend einladen…

Lassen wir dieser Idee noch mehr Raum, stellen wir fest, dass die

Einsatz- und Entwicklungsmöglichkeiten theoretisch nahezu

unbegrenzt sind.

1/2

Menü

#Versicherung #Digitalisierung #Biohacking #Cyborg

#rfid #Implantat

So könnten auf dem Chip auch Daten zum Versicherungsschutz

hinterlegt werden. Als Beispiel ziehen wir die

Krankenversicherung heran: Der Chip würde neben Informationen

zum Versicherungsumfang (1-Bett-Zimmer, Chefarzt etc.) auch

Hinweise zu Allergien, Organspende-Bereitschaft und chronischen

Erkrankungen enthalten. Im Falle eines Unfalls ließen sich so für

den Notarzt und die behandelnden Ärzte im Krankenhaus

notwendige Informationen einfacher beschaffen als bisher.

Komplikationen könnten leichter vermieden werden.

Das kommt schließlich dem Kunden und somit auch dem

Versicherungsunternehmen zugute. Werden diese Daten darüber

hinaus regelmäßig mit anderen Informationen ergänzt, zum

Beispiel mit dem Verlauf der Blutdruckwerte, dem Insulinspiegel

bei Diabetikern, den letzten Medikamenteneinnahmen, kann der

Arzt eventuell schneller die richtige Diagnose stellen. Hier können

Versicherer eine entscheidende Rolle spielen. Sei es durch eine

gesonderte Tarifierung für Kunden mit Chip oder durch die

Bereitstellung notwendiger Software, Apps oder anderen

Anbindungsschnittstellen, welche es dem Kunden ermöglichen,

die Potenziale dieser Technik sicher umzusetzen.

Nutzen Sie jetzt noch die verbleibende Zeit an der Gestaltung

mitzuwirken. Schließlich digitalisiert sich unsere Welt mit

zunehmender Geschwindigkeit. Angesichts oben beschriebener

Ausmaße dieser Gedanken stellt sich noch eine Frage: Wie ist

denn der Chip versicherbar? Zum Beispiel gegen

Funktionsstörungen oder Missbrauch? Das Stichwort wäre wieder

einmal Cyberrisiken, welche immer noch seitens der

Versicherungsbranche sehr vorsichtig angegangen werden – für

Kunden aber schon heute echte Gefahren darstellen.

Fazit: Unsere Kunden werden digital. Und wer sie nicht aus dem

Fokus verlieren möchte, sollte mithalten oder besser noch

vorangehen!

Menü

MAL QUERGEDACHT: GOOGLE COMPARE WIRD

EINGESTELLT?! GERRIT GÖTZE

03. MÄRZ 2016

Menü Mal quergedacht: Google Compare wird eingestellt?! 03. März 2016

Manchmal erreichen uns

Nachrichten über die wir dann

immer wieder nachdenken müssen...

Wie seit dem 23.02.2016 an diversen

Stellen im Internet zu lesen ist zieht

sich Google vermutlich aus dem

Versicherungsgeschäft - zumindest auf

Basis der Vergleichsportale - zurück.

Der Markt ist offensichtlich komplizierter als es auf den ersten

Blick scheint. Aber was sagt uns das Modell Google eigentlich

wirklich?

Es ist bei der Volatilität des Marktes unmöglich alle Eventualitäten

vorauszusehen und schon der Versuch kostet für die meisten

Ideen zu viel Zeit und Geld. Der Erfolg der neuen Hightech

Unternehmen hängt nicht nur von den veränderten technischen

Bedingungen ab. Die Überlegung eine Vision als Ziel auszugeben,

zu starten bevor alle Unwägbarkeiten geklärt sind und auch noch

das Straucheln als notwendig auf dem Weg zu betrachten, gehört

ebenso zu dem Erfolg dieser Unternehmen.

Nun darf mit dieser Erkenntnis natürlich nicht der Planlosigkeit Tür

und Tor geöffnet werden, aber existierende Strukturen dürfen

auch nicht den notendigen Schritten erfolgreicher Digitalisierung

im Weg stehen. Allzu oft sind es die bestandssichernden

Strukturen oder das Silodenken das aufkeimende Ideen

verhindert.

Es werden neue Ideen und Innovationen von "erfahrenen"

Abteilungen erwartet. Selbstverständlich muss für den Erfolg

Innovationskraft mit Erfahrung gepaart werden, aber die Ideen

dürfen nicht dominiert werden.

Leider sind unabhängige Denkzentren immer noch Mangelware und Innovationen werden immer noch an zu kurzfristigen Erfolgen gemessen.

Damit bestätige ich aber nur existierende Strukturen und beschleunige im Extremfall sogar den Zerfall.

Geschwindigkeit und Flexibilität sind mehr denn je Grundpfeiler des Erfolges. Dabei ist es aber nicht immer notwendig der Erste zu sein. Wichtiger ist es aus Fehlern oder Rückschlägen zu lernen. Genau das ist es was uns Google, Facebook und Amazon zeigen, die alle nicht die Ersten in Ihrem Bereich waren, es aber besser gemacht haben und sehr schnell aus ihren Fehlern lernen konnten.

Das ist es, was ich persönlich denke, wenn ich lese, dass Google Compare hinter den Erwartungen zurückgeblieben ist und vom Markt genommen wird. Da geht es um Google und nicht um ein Old-school-Unternehmen. Der Rückzug ist Strategie. Erst Üben mit vollem Risiko, dann Rückschläge ver-arbeiten, daraus lernen und noch einmal durchstarten. Mit mehr Erfahrung und neuer Strategie werden dann alle Konkurrenten, hoffnungslos zurückgelassen.

Bis jetzt hat Google also nur gelernt das der Markt komplizierter ist als gedacht.

Ich bin gespannt wie die nächsten Schritte aussehen,

Denn vermutlich haben wir nur ein wenig Zeit gewonnen... Mehr nicht ...

#Digitalisierung #Versicherungen #Vertrieb #digitaler #Kunde #GenerationC

Menü

MAL QUERGEDACHT: EINE ZEITENWENDE – HAT DIE

ENTDIGITALISIERUNG BEGONNEN? FELIX FIEDLER & RONNY KANT

11. AUGUST 2016

Menü Mal quergedacht: Eine Zeitenwende – Hat die Entdigitalisierung begonnen? 11. August 2016

Die zunehmende Digitalisierung eines Unternehmens ist nicht nur

positiv. Dem wird wohl jeder zustimmen, der sich schon mal

inmitten einer Bestandsmigration wiedergefunden hat.

Eine der schlimmsten Folgen der Digitalisierung für ein

Unternehmen oder gar einen Staat ist aber die Cyberkriminalität.

Bereits 2015 musste der deutsche Bundestag sein gesamtes

Netzwerk erneuern lassen, nachdem Hackern dort eingedrungen

waren. Um Gefahren wie dieser entgegenzuwirken, wagen die

Behörden Singapurs einen drastischen Schritt: Sämtliche

Computer ihrer Mitarbeiter sollen vom Internet getrennt werden.

Die Kommunikation soll nur noch über ein Intranet laufen. Damit

steht das Land nicht alleine da: Viele Hightech-Unternehmen,

Rüstungskonzerne und Atomkraftwerke besitzen ein Intranet,

das zumindest teilweise vom Internet getrennt ist.

Solche Firmen hüten hochsensible Informationen oder gelten als

gesellschaftlich-kritische Institutionen. Würden sie angegriffen,

hätte dies fatale Folgen – bis hin zum vollständigen Erliegen des

täglichen Lebens. Man stelle sich nur einmal vor, der Strom in

New York und Frankfurt fiele für Tage oder Wochen aus, weil die

Steuerungssysteme gehackt worden wären. Knotenpunkte der

Weltwirtschaft wären komplett handlungsunfähig.

So fern liegt der Schluss also nicht, einfach den „Stecker vom

Internet“ zu ziehen und einen Schritt zurück in eine einfachere

Welt zu gehen.

All dies steht im krassen Gegensatz zur allgegenwärtigen

Digitalisierungsbewegung. Entsteht daraus eine

Gegenbewegung?

Menü

Um dies zu beurteilen, muss man fragen, ob das Vorgehen

überhaupt auf Versicherungskonzerne übertragbar ist.

Ein kurzes Gedankenspiel kann zu einer Antwort führen:

Angenommen, eine Versicherung befürchtet vielfältige

Hackerangriffe auf ihre IT. Die einzelnen Systeme sind durchweg

miteinander verknüpft und an die Außenwelt, also das Internet

angeschlossen. Im Inneren der Systeme schlummern die

sensiblen Kundendaten in unterschiedlicher Ausprägung:

vollständige Gesundheitsakten, Auskünfte über die finanzielle

Lage, persönliche Daten und Bankverbindungen der Kunden –

natürlich auch von wichtigen Staatsbediensteten. Zweifelsohne

schützenswerte Daten.

Neben den Daten ist auch das Kerngeschäft einer Versicherung

potenzieller Angriffspunkt für Cyberkriminalität. Die

Auszahlungen der Versicherungsleistungen, für viele Kunden

lebenswichtig, könnten böswillig auf andere Konten umgeleitet

werden.

Plötzlich rückt die Idee, einfach den Stecker zu ziehen, spürbar

näher.

Und doch: Unserer Meinung nach ist die Entdigitalisierung für

Versicherungsunternehmen keine Lösung. Ohne E-Mails, E-

Banking und ein Onlineportal ist das Versicherungsgeschäft

heute kaum noch möglich. Dass dies ein Risiko birgt, sollte jedoch

stets bedacht werden, wenn man über Digitalisierung redet.

Die Digitalisierung wirkt auch positiv auf die Sicherheit der Daten

im Unternehmen: Eine kleine Zahl gut gewarteter und moderner

Systeme lässt sich leichter gegen Eindringlinge abschotten als

eine große Zahl von Altsystemen, die aus Softwarerelikten

bestehen und Hackern die Arbeit erleichtern.

Eine weitere Möglichkeit, sich zumindest gegen die Verluste von

Cyberattacken abzusichern, ist die Cyberversicherung. Solche

Policen bieten Industrieversicherern und Anbietern neue Chancen

und erfreuen sich steigender Beliebtheit. Auch wenn der Markt in

Deutschland noch in den Kinderschuhen steckt: Ein Vergleich mit

den USA zeigt großes Potenzial. Für uns ist die

Entdigitalisierung daher keine Antwort, eher eine

Überreaktion auf ein Risiko, dem man konstruktiv begegnen

sollte.

#Versicherung #Digitalisierung #Entdigitalisierung #Cyberkriminalität

#Cyberrisiken

Menü

Autoren

Menü

Hannah Victoria Groß ist Expertin für Online- und Social-Media-Marketing bei der

PPI AG. Sie wird in diesem Blog die Moderatorenrolle übernehmen und die Autoren

unterstützen.

#Digitalisierung #Versicherung #OnlineMarketingManagement #SocialMediaManagement

#OMM #SEO #SEA

Beiträge Zukunftsvisionen – #DigitalerDarwinismus: Wie wird es den Versicherungsunternehmen ergehen?!

Mal quergedacht: iBeacon-Technologie bald auch interessant für Versicherer? (Teil 1)

Mal quergedacht: Hat Sie Ihr Betriebsarzt schon wegen des ausstehenden Chip-Implantats kontaktiert? (Die

Digitalisierung von Menschen)

Menü

Tobias Kohl ist als Partner der PPI AG einer der Hauptprotagonisten des

Beratungsangebots zur Digitalisierung der Assekuranz. Auf Basis seiner langjährigen

Erfahrung im Zusammenspiel von Versicherungsfachlichkeit und -IT hilft er aktuell

verschiedenen Versicherungen, die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Prozess-

und IT-Gestaltung zu bewältigen.

Dabei gilt es besonders, die aktuellen Datenschutzanforderungen (Code of Conduct,

EU-Datenschutzrichtlinie ...) zu berücksichtigen.

#Digitalisierung #Versicherungen #Versicherungskompetenz #IT

Beiträge Braucht Ihr Unternehmen eine digitale DNA?

Was bedeutet die Ausgestaltung Ihrer digitalen DNA für Ihre Anwendungs- und BI-Landschaft?

Ist Digitalisierung eine Strategie für die deutsche Assekuranz? (1. Teil)

Ist Digitalisierung eine Strategie für die deutsche Assekuranz? (2. Teil)

Ist Digitalisierung eine Strategie für die deutsche Assekuranz? (3. Teil)

Fitter in die (digitalisierte) Zukunft?! - IDD und POSS

Menü

Robert Schnittger ist Experte für Architekturmanagement und Vernetzung. Auf Basis

langjähriger Projekterfahrung in Transformations- und Change-Projekten verbindet er

Methoden und Werkzeuge immer wieder aufs Neue mit pragmatischer Beratung. Sein

Fokus liegt darauf, Unternehmen zu befähigen, Strategien und Geschäftsmodelle

umzusetzen.

Das von ihm entwickelte Digitalisierungsrad bildet die Basis für das Beratungsangebot

der PPI AG, um Unternehmen auf dem Weg in die Zukunft zu unterstützen.

#Digitalisierung #Versicherungen #Architekturmanagement #Digitalisierungsrad

Beiträge War of Talents - Der Kampf um Talente

Arbeiten und Führen in der Digitalisierung

Produktmanagement in der Digitalisierung (Teil 1)

Themen statt Produkte: Was der Kunde braucht, ist mehr als ein Produkt! (Teil 2)

Integrativer End-to-End-Prozess: von der Produktidee zur Produkteinführung (Teil 3)

Adaptive Produkte: alte und neue Anforderungen an einen zentralen Produktserver (Teil 4)

Vernetzung interdisziplinären Wissens: vollständiges digitales Produktwissen im Zugriff ohne Medienbrüche (Teil 5)

Komplexität einfach beherrschen!

Menü

Julian Schmidt ist Experte für intelligente Prozessautomatisierung. Bei der PPI AG

bearbeitet er Projekte in der Prozessarchitektur, Prozessmodellierung und

Prozessautomatisierung – von der Planung und Konzeption bis zur Umsetzung.

Durch seine enge Kooperation mit verschiedenen Universitäten verbindet er neueste

Forschungsergebnisse mit den Herausforderungen der Digitalisierung in

Versicherungen und Banken. In seiner Promotion an der Universität Hamburg forscht

er an Architekturmustern digitalisierter Prozesse.

#Digitalisierung #Versicherung #Prozessarchitektur #Prozessautomatisierung

Beiträge Intelligente Prozessautomatisierung in der Digitalisierung

Intelligente Prozessautomatisierung als Basis für Kundenkommunikation und Customer Journey (Teil 1)

IPA vernetzt Menschen, Organisation und Technik (Teil 2)

IPA und ereignisorientierte Architekturen: ein Lösungsansatz (Teil 3)

IPA und die Einbindung externer Partner (Teil 4)

Innovationen treiben mit dem Fallschirmsprung Prinzip

InsurTechs – Was steckt wirklich hinter dem Hype? (Teil 1/2)

InsurTechs – Was steckt wirklich hinter dem Hype? (Teil 2/2)

Menü

Gerrit Götze ist Spezialist für Lösungen im Versicherungsvertrieb. Sein Schwerpunkt

liegt in der Digitalisierung der Verkaufsleistung mit all ihren Facetten und

Auswirkungen auf die Kundenbeziehung, den Vermittlerbereich und die Verwaltung.

25 Jahre Erfahrung in der Linie und im Projektumfeld bei Maklern, Großvertrieben und

Versicherungen, kombiniert mit seiner eigenen digitalen DNA, schaffen dafür eine

gute Grundlage.

#Digitalisierung #Versicherung #Vertrieb

Beiträge Digitalisierung im Vertrieb (Teil 1)

Digitalisierung im Vertrieb (Teil 2)

Digitalisierung im Vertrieb (Teil 3)

Mal quergedacht: Google Compare wird eingestellt?!

Menü

"Mit zunehmender Digitalisierung steigt die Sensibilität für Cyber-Risiken...„

Felix Fiedler ist Wirtschaftsmathematiker und arbeitet bei PPI im Bereich Aktuariat.

Mit seinem fachlichen Wissen, insbesondere zu Solvency II, und seiner IT-Affinität

unterstützt er als Bindeglied zwischen Fachlichkeit und IT Versicherer im Projekt- und

Anwendungsmanagement. Diesen Blog wird Felix ab sofort mit regelmäßgen

Beiträgen rund um das Thema "Cyber" versorgen. Er wird damit ein neuer

Stammautor unseres Blogs und zeigt die Kehrseite und die Schwachstellen

zunehmender Digitalisierung auf.

#Cyber #Cyberkriminalität #CyberRisiken #CyberVersicherung

Beiträge Sicher in die Zukunft: Cyber-Versicherungen in Zeiten der Digitalisierung

Menü

Dr. Carsten Kretschmar ist Spezialist für Vertriebssysteme. Mit 20-jähriger Erfahrung

im Einsatz von Software und Prozessoptimierung in Makler- und

Ausschließlichkeitsorganisationen verantwortet er zahlreiche Projekte – von der

Planung bis zur erfolgreichen Implementierung.

Vor seinem Eintritt in die PPI AG war er in verschiedenen Versicherungsunternehmen

für die Anwendungsentwicklung verantwortlich und in allen Sparten und

Vertriebsformen tätig.

#Digitalisierung #Versicherung #Prozessoptimierung #Anwendungsentwicklung

Beiträge Versicherungsvertrieb: Wird der notwendige Digitalisierungsaufwand über- oder unterschätzt?

Vertriebs- und Kundenmanagement - Teil 1: Beratungssysteme

Vertriebs- und Kundenmanagement - Teil 2: Kundenmanagement

Digitale Kollaboration – Wie sich die Zusammenarbeit verbessern lässt

Menü

GASTAUTOREN

Christian und Torsten beschäftigen sich permanent mit mathematischen und

statistischen Fragestellungen im Versicherungsbereich. Den digitalen Wandel in

Versicherungen sehen beide zuversichtlich und doch mit einer gesunden

mathematischen Grundskepsis entgegen ;-)

Torsten Gillessen ist Partner bei der PPI AG und leitet den Bereich "Aktuarielle

Beratung". Christian Harth ist Consultant für Versicherungen bei der PPI AG.

#Digitalisierung #Versicherung #BigData

Beiträge Gastbeitrag: Big Data – Das Tal der Enttäuschung scheint überwunden (Teil 1/3)

Gastbeitrag: Big Data – Profitable Anwendungsmöglichkeiten (Teil 2/3)

Gastbeitrag: Big Data – Großunternehmen als Vorreiter (Teil 3/3)

Menü

GASTAUTOR

Jörg Berns-Müller ist Spezialist für Rechenkerne und technische

Bestandsführungen. Auf Basis seiner langjährigen Erfahrung in mathematischer

Softwareentwicklung hilft er den Versicherern als IT-affiner Aktuar in der Erweiterung,

Erneuerung und Auswahl von Rechenkernen und Bestandsführungssystemen.

#Digitalisierung #Versicherungen #Testautomatisierung

Beiträge Gastbeitrag: Digitalisierung und Test – Teil 1: Testautomatisierung

Gastbeitrag: Digitalisierung und Test – Teil 2: Mathetest

Digitalisierung und Test – Teil 3: Bestandsmigration Leben

Menü

GASTAUTOR

Christian Klein ist Diplom-Kaufmann wie auch Versicherungskaufmann und arbeitet

bei PPI im Bereich Consulting Versicherungen als Senior Consultant.

Seine Schwerpunkte liegen insbesondere bei Rechnungslegung, Berichtswesen und

Controlling.

#Digitalisierung #Versicherungen #Rechnungslegung #Berichtswesen #Controlling

Beiträge Gastbeitrag: Vermeidbare Medienbrüche - Teil 1 am Beispiel Rechnungslegung

Menü

GASTAUTOR

Felix Fiedler ist Wirtschaftsmathematiker und arbeitet bei PPI im Bereich Aktuariat.

Mit seinem fachlichem Wissen insbesondere zu Solvency II und seiner IT-Affinität,

unterstützt er als Bindeglied zwischen Fachlichkeit und IT, Versicherer im Bereich

Projekt- und Anwendungsmanagement.

#Digitalisierung #Versicherungen #SolvencyII #Day-1-Reporting

Beiträge Gastbeitrag: Digitalisierung und SolvencyII (1/2)

Gastbeitrag: Digitalisierung und SolvencyII (2/2)

Mal quergedacht: Eine Zeitenwende – Hat die Entdigitalisierung begonnen?

Menü

GASTAUTOR

Metin Tapirdamaz ist Mathematiker und bei PPI als Consultant für Versicherungen

tätig. Seine Schwerpunkte liegen sowohl in aktuariellen als auch in technologischen

Themen – insbesondere in der Kombination aus beidem.

#Cyber #Cyberkriminalität #CyberRisiken #CyberVersicherung

Beiträge Sicher in die Zukunft: Cyber-Versicherungen in Zeiten der Digitalisierung

Menü

GASTAUTOR

Torsten Gillessen ist seit Januar 2011 Partner bei der PPI AG und verantwortet dort

die Geschäftsbereiche Aktuariat und Prozess-/Projektmanagement. Seine

Schwerpunkte liegen bei regulatorischen Themen wie Solvency II sowie im

Produktmanagement und der Planung von Big Data.

#Digitalisierung #Versicherungen #SolvencyII #Day-1-Reporting

Beiträge Gastbeitrag: Digitalisierung und SolvencyII (1/2)

Gastbeitrag: Digitalisierung und SolvencyII (2/2)

Menü

GASTAUTORIN

Leonie Benndorf ist Wirtschaftspsychologin und arbeitet bei PPI im Bereich

Consulting Versicherungen.

Mit ihrem fachlichem Wissen zu Prozessoptimierung, Unternehmensentwicklung und

Transformationsmanagement, unterstützt sie Versicherungen insbesondere bei

Digitalisierungs- und Veränderungsprojekten.

#Digitalisierung #Versicherungen #Changemanagement

Beiträge Gastbeitrag: Changemanagement im Rahmen der Digitalisierung

Gastbeitrag: Changemanagement im Rahmen der Digitalisierung Veränderungsbereitschaft (Teil 1)

Gastbeitrag: Changemanagement im Rahmen der Digitalisierung Veränderungskompetenz (Teil 2)

Gastbeitrag: Changemanagement im Rahmen der Digitalisierung Veränderungskultur (Teil 3)

Menü

GASTAUTOR

Ronny Kant ist Junior Sales Manager im Bereich Versicherungen und ist nebenbei

ein sehr kreativer wie auch innovativer Schreiberling. Er interessiert sich für

zukünftige Entwicklungstendenzen der Versicherungsbranche und die daraus

resultierenden Herausforderungen für Versicherungsunternehmen. Vielleicht erfreut er

uns auch in Zukunft mit weiteren Impulsen.

#Versicherung #Digitalisierung #Biohacking #Cyborg #rfid #Implantat

Beiträge Mal quergedacht: Hat Sie Ihr Betriebsarzt schon wegen des ausstehenden Chip-Implantats kontaktiert? (Die

Digitalisierung von Menschen)

Mal quergedacht: Eine Zeitenwende – Hat die Entdigitalisierung begonnen?

Menü Weitere Blogbeitrage...

… und interessante Anregungen zum Thema Digitalisierung in

Versicherungsunternehmen finden Sie auf unserem Blog

http://ppiag-digitalisierung-versicherungen.blogspot.de

Menü Ihr PPI Kontakt

PPI AG ganz in Ihrer Nähe Ihr Ansprechpartner für

den Geschäftsbereich Versicherungen

Paris Zürich

Map designed by freepic

Matthias Müller