PPCP - Completo - IETEC 2011

Planejamento, Programao e Controle da Produo - PPCP

Professor: Charles Galvani Portes

1

:.:

Objetivo

Fornecer conceitos e tcnicas que capacitem os participantes a promoverem as mudanas na funo de planejamento e controle da produo PCP, a fim de promover a eficcia da compatibilizao com a realidade.

2

:.: Programa1 - Classificao dos Sistemas de Produo1.1 Pelo grau de padronizao dos produtos 1.2 Pelo tipo de operao 1.3 Pela natureza do produto

2 - Estratgias de Produo2.1 Produo para estoque M.T.S 2.2 Produo para ordem M.T.O 2.3 Montagem para ordem A.T.O 2.4 Obter recursos para ordem E.T.O

3 - Sistemas de Administrao da Produo3.1 Objetivos 3.2 Fases do planejamento 3.3 MRPII 3.4 Seqenciamento da produo 3.5 Controle do cho de fbrica O.E.E 3.6 Sistema Toyota de produo (Kanban e Setup) 3.7 Teoria da produo otimizada (Teoria da Restries) O.P.T3

Conhecer para PlanejarOrganizao Mercado Controlando / Indicadores Estratgias Objetivos Depts Demanda

Produo

Tcnicas Apoio

Sistema de Produo Planejar Controlar

Filosofias de Planejamento Sistema Ideal4

Desafios OrganizacionaisQuais os maiores desafios que as organizaes precisam enfrentar no cenrio atual para permanecerem nos nichos mais lucrativos do mercado?

M O C

ET P

IV IT

E D A ID

Podemos resumir tudo isto em uma s palavra?

5

CompetitividadeSer competitivo ser capaz de superar a concorrncia naqueles aspectos de desempenho que os nichos de mercado mais visados mais valorizam.Corra, Gianesi e Caon (1997)

Capacidade e a probabilidade de ganhar.Jardim, Costa e Neto (2004)

6

Logo, uma organizao competitiva ganha o que?

CLIENTES

DINHEIRO

7

O que faz o cliente escolher minha organizao?Design Responsabilidade social Disponibilidade Qualidade Preo Formas de pagamento Pontualidade Moda Marca8

Localizao Ps-venda Desempenho

Vendedor

Logo, em quais reas da organizao se deve atuar para ganhar o cliente?

TODASInclusive a Produo9

O que vem a nossa cabea quando pensamos no departamento de PRODUO?

10

Produo X Organizao

Eu falei pra voc que estvamos perdidoswww.cartoonstock.com 11

Produo X Organizao

Meu pessoal precisa falar com o seuwww.cartoonstock.com 12

Produo X Organizao

Eu falei pra no virarmos a esquerda depois do escritrio. Agora estamos completamente perdidoswww.cartoonstock.com 13

Produo X Organizao

Se o pessoal entrar em greve, tocaremos a fbrica ns mesmos. Algum sabe onde fica o cho de fbrica?www.cartoonstock.com 14

Conceito Bsico

Administrao de Operaes e Servios pode ser definida como: o planejamento; a operao; o controle; e a melhoria dos processos

que transformam recursos em bens e/ou servios.15

Matriz para definio de estratgias de atuaoFatores de Competividade Departamento da OrganizaoComercial Diretoria P&D Produo Marketing Engenharia Suprimentos

Qualidade Design Pontualidade Ps-venda Marca Preos Rapidez de Entrega Vendedor Responsabilidade Social Flexibilidade LocalizaoJardim, Costa e Neto (2004)

16

Pontos de atuao do cho de fbrica para ganhar o clienteFazer CERTO - Qualidade Fazer BARATO- Preo Fazer no TEMPO - Pontualidade Fazer RPIDO Velocidade Mudar o que feito - FlexibilidadeSlack (1991) e Corra (1994) apud Jardim, Costa e Neto (2004)

17

Fazer CERTO VANTAGEM da Qualidade

Qual tem mais QUALIDADE?

DE EN EP DDEPENDE das ESPECIFICAES buscadas pelo cliente18

Fazer BARATO- VANTAGEM do Preo/Custo

Produzir a custos que possibilitem: - Adotar preos competitivos no mercado; - Permitir retorno para a organizao.Fazer no TEMPO VANTAGEM da Pontualidade/Confiabilidade

Produzir em tempo para manter os compromissos de entrega assumidos com seus consumidores.

19

Fazer RPIDO VANTAGEM da Velocidade/Rapidez

Minimizar o tempo entre o consumidor solicitar os bens e servios e receb-los, aumentando a disponibilidade de seus bens e servios.Mudar o que feito VANTAGEM da Flexibilidade

Ter condies de mudar ou de adaptar as atividades de produo para enfrentar circunstncias inesperadas ou para dar aos consumidores um tratamento individual.20

Como saber se a organizao est ganhando dinheiro?

MEDINDODefinir Indicadores

21

O que medir (organizao)?Medida Absoluta (Relaciona $ que entra com $ que sai, em um dado perodo) LUCRO LQUIDO (LL) = Faturamento - Despesas LUCRATIVIDADE (Ltde) = [(Faturamento / Despesas) -1] x 100 LUCRO ECONMICO Empregado) (LE) = LL (TAM*Capital

TAM = Taxa de Atratividade Mnima do AcionistaJardim, Costa e Neto (2004)

22

Medida Relativa (Relaciona LUCRO com $ parado no perodo) Rentabilidade (ROI) = Lucro Econmico Inventrio+InvestimentoROI = Retorno sobre Investimento

X 100

Medida de Sobrevivncia (Sincroniza entradas e sadas de $ no perodo) Fluxo de CaixaJardim, Costa e Neto (2004)

23

Exerccio RpidoUma fabricante de componentes eletrnicos obteve um faturamento de R$140.000 no ms de Janeiro com a venda de seus produtos. No mesmo ms, o total de suas despesas chegaram a R$ 97.000,00. 1) Qual foi o Lucro Lquido da organizao? 140.000 97.000 = R$43.000 2) Qual foi a Lucratividade da organizao? [(140.000 / 97.000) -1] x 100 = 44%24

Exerccio Rpido3) Qual foi o Lucro Econmico da organizao, considerando que o acionista poderia investir seu patrimnio (R$750.000) a 1,8% no mercado financeiro? R$43.000 (1,8%*R$750.000) = R$ 29.500 4) Qual foi a Rentabilidade da organizao, considerando que ela tem R$ 55.000 de inventrio? (29.500 / 805.000)*100 = 3,66%25

Pontos de atuao do cho de fbrica para ganhar dinheiro- Aumento e antecipao da produo vendida - Reduo e retardo das despesas - Reduzindo estoques - Reduzindo gastos gerais

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Classe de Indicadores para Produo

O que medir (cho de fbrica)?Qualidade Satisfao do cliente - Especificaes Eficcia Metas Entrada de $ Eficincia Recursos Sada de $ Produtividade Entrada de $ / Sada de $ Lucratividade Relao financeira com produtividade Efetividade Misso - Tudo a longo prazoJardim, Costa e Neto (2004)

27

O que significa ser mais EFICAZ?

EFICCIA

METAS / OBJETIVOS

Mede o grau de atingimento das METAS PROGRAMADAS Metas Atingidas Metas Programadas x 100

FAZER A COISA CERTAJardim, Costa e Neto (2004)

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O que significa ser mais EFICIENTE?

EFICINCIA

RECURSOS

(padro/referncia)

Mede o grau de acerto na utilizao dos RECURSOS EMPREGADOS Entrada Padro Entrada Consumida FAZER CERTO A COISAJardim, Costa e Neto (2004)

29

O que significa ser mais PRODUTIVO?

PRODUTIVIDADE EFICCIASadas Geradas Entradas Consumidas

EFICINCIAFAZER CERTO A COISA CERTAJardim, Costa e Neto (2004)

30

Indicadores de Produtividade Nmero de peas produzidas por hora; Volume de produo por pessoa; Litros de leite por animal; Kilmetros percorridos por litro de gasolina; Nmero de atendimento por mdico; Nmero de embarques por dia; Produo por hectare plantado; Etc.

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O que significa LUCRATIVIDADE?

LUCRATIVIDADEMede a relao entre: o valor ($) obtido pelas SADAS GERADAS e o valor ($) gasto com as ENTRADAS CONSUMIDAS .

=

FATURAMENTO DESPESAS TOTAISJardim, Costa e Neto (2004)

32

O que significa LUCRATIVIDADE?FATURAMENTO = Quantidade Produzida X Preo dos Produtos Vendidos.

= =

Qt Produzida X $ Produtos Vendidos Despesas Totais $ Produtos Vendidos

x

Qt Produzida Despesas Totais

LUCRATIVIDADE = Preo X PRODUTIVIDADEJardim, Costa e Neto (2004)

33

Como aumentar a LUCRATIVIDADE?

1) Aumentando o Preo Mais fcil Maior o risco 2) Aumentando a Produtividade Mais difcil Mais estvelJardim, Costa e Neto (2004)

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O que significa EFETIVIDADE?

EFETIVIDADERazo de ser da organizao (MISSO DA EMPRESA)

Convergncia de todos os indicadores A LONGO PRAZO.Adaptado de Jardim, Costa e Neto (2004)

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O que significa EFETIVIDADE?

EFETIVIDADEProcura medir se est realmente valendo a pena ser EFICAZ no dia a dia, com eficincia, produtividade e qualidade. FAZER CERTO A COISA TILAdaptado de Jardim, Costa e Neto (2004)

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O que significa EFETIVIDADE?Pontos de discusso - Empresas sem fins lucrativos podem ser efetivas? - Efetividade est relacionado ao futuro? - Efetividade est fortemente relacionada com o ps-venda? - Um nome (marca) forte e respeitado favorece muito a efetividade da organizao? - Efetividade o sucesso da organizao a longo prazo?Adaptado de Jardim, Costa e Neto (2004)

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Indicador x Cliente x DinheiroQualidade Eficcia EficinciaAumento e antecipao da produo vendida; Reduo e retardo das despesas Reduzindo estoques Reduzindo gastos gerais

Fazer CERTO Fazer BARATO Fazer no TEMPO Fazer RPIDO Mudar o que feito

Produtividade

Lucratividade

EFETIVIDADE DA ORGANIZAO38

Indicador x Cliente x DinheiroQualidade EficciaAumento e antecipao da produo vendida; Reduo e retardo das despesas Reduzindo estoques Reduzindo gastos gerais

Eficincia

COMPETITIVIDADE DA ORGANIZAOFazer BARATO Fazer no TEMPO Fazer RPIDO Mudar o que feito

Fazer CERTO

Produtividade

Lucratividade

EFETIVIDADE DA ORGANIZAO39

COMO FAZER TODAS ESTAS ENGRENAGENS FUNCIONAREM DE FORMA HARMNICA?

PlanejandoControlando

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A Importncia do PlanejamentoPlanejamento o processo de organizao das informaes e recursos da empresa com a finalidade de apoiar os gestores para que estes possam tomar decises eficazes e efetivas em prol do alcance dos objetivos estratgicos da empresa.

Tcnicas + Gesto

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Seqenciamento de AtividadesO Grfico de Gantt serve para carregamento dos recursos no tempo. mostrar graficamente o

Planejamento de Trabalho da Cabine de Solda

OP 00 OP 00 OP 00 OP 00 0 0 0 0 0 0 0 Dias

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Seqenciamento de Atividades


OP 00 OP 00 OP 00 OP 00 0 0 0 0 0 0 0 Dias

43



OP OP OP OP

00 00 00 00 0 0 0 0 0 0 0 Dias

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A Importncia do Planejamento

VOC UM BOM PLANEJADOR?

45

Voc est convidado para um desafio.Voc ser responsvel pela diverso de quatro amigos.

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Seqenciamento de AtividadesSituao: Depois de uma semana de muita chuva, o dia amanhece com um sol lindo e forte. Quatro amigos resolvem ir praia juntos, pois, na casa s tem um carro. O problema que todos gostam de ler os quatro principais jornais em casa, pois praia lugar de nadar, conversar, jogar futebol, relaxar e paquerar. Desafio: Sair de casa o mais cedo possvel, depois de todos lerem os quatro jornais. Restrio: Cada uma gosta de ler os jornais em uma seqncia certa, logo, a seqncia de leitura tem que ser respeitada.Carvalho et al (2004) adaptado e ampliado de French S. (1982)

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Seqenciamento de Atividades Dados do desafio:LEITOR Alberto Bruno Carlos Daniel ACORDA 8:30 8:45 8:45 9:30

ORDEM - TEMPO DE LEITURAJB 60 min GL 75 min Dia 05 min CP 90 min GL 30 min Dia 03 min GL 15 min JB 01 min Dia 02 min JB 25 min JB 10 min GL 01 min CP 05 min CP 10 min CP 30 min Dia 01 min48


Analogia com o Cho de FbricaProdutos ou itens Mquinas ou Recursos Tempo de Operao Roteiro (Restrio tecnolgica) Pessoas: Alberto, Bruno, Carlos e Daniel Jornais: Jornal do Brasil, Globo, Dia e Casseta e Planeta Tempos de leitura Ordem em que cada pessoa (produto) l ( processado) os jornais (mquinas). A referncia aqui a pessoa (produto) e o conjunto ordenado de passos pelos quais o leitor precisa passar para ter seu processamento concludo. Seqncia em que cada jornal (mquina) lido (processa) pelas pessoas (produtos). A referncia aqui o jornal (mquina) e a seqncia de processamento utilizada para o carregamento dos vrios itens.

Definio de prioridade (Gesto)

49


JB

GL

Dia

11:30CP

00 0: 0 0: 0 0: 0 0: 0 0: 0 0: 0 0: 0 0: 0 0: 0 0: 0 0: 0 0: 0 0: 0 0: 0 0: 0 0: 0 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00

50

Variveis de um planejamentoTer maior conhecimento Otimizar uso dos do seu processo equipamentos Quebra de paradigma Prazos curtos para planejar Ter mais flexibilidade Necessidade de informaes precisas Evitar estoques desnecessrios Otimizar recursos Otimizar mo de obra

Atender prazos

Necessidade de controle Etc., etc., etc......51

Melhorar fluxo de caixa

O que um Sistema?O que Sistema? - Combinao de partes coordenadas entre si e que concorrem para um resultado ou para formarem um conjunto; - Um sistema uma juno de elementos interrelacionados formando um todo nico. Vindo do grego o termo "sistema" significa "combinar", "ajustar", "formar um conjunto". Um sub-sistema um sistema que faz parte de um outro sistema; - Conjunto de procedimentos, processos, mtodos, rotinas, elementos e tcnicas inter-relacionados para alcanar um determinado resultado.52

Sistema de Produo

Entradas

Transformao

Sadas

53

Classificaes Tpicas1) Pelo grau de padronizao: - Sistemas que produzem produtos padronizados, ou seja, bens ou servios que apresentam alto grau de uniformidade e so produzidos em grande escala; - Os clientes esperam encontr-los sua disposio. Ex.: Pneu, panela, etc.Villela Jr. (2003)

54

Classificaes Tpicas1) Pelo grau de padronizao: - Sistemas que produzem produtos sob medida: bens ou servios customizados para um cliente Especfico; - Geralmente no so produzidos para estoque e os lotes so unitrios. Ex.: Breik-Breik.Villela Jr. (2003)

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Classificaes Tpicas2) Pelo tipo de operao: - Processos contnuos: envolvem a produo de bens ou servios que no podem ser identificados individualmente. Tem um fluxo contnuo de MP em um determinado equipamento; - Favorecem a automatizao, no existindo flexibilidade no sistema; - So necessrios altos investimentos em equipamentos e instalaes; Villela Jr. (2003) - MO com foco na conduo e manuteno das instalaes. 56 Ex.: Petrleo, energia eltrica, etc.

Classificaes Tpicas2) Pelo tipo de operao: - Processos discretos: envolvem a produo de bens ou servios que podem ser isolados, em lotes ou unidades, e identificados em relao aos demais. 2.1) Repetitivos em massa: grande escala de produtos altamente padronizados: - estrutura altamente especializada e pouco flexvel; - projetos com pouca alterao no curto prazo. Villela Ex.: automveis; abate e beneficiamento de aves, Jr. (2003) servios de transporte areo, etc.57

Classificaes Tpicas2.2) Repetitivos em lotes: produo de um volume mdio de bens e servios padronizados em lotes: - Estrutura precisa ser relativamente flexvel; - Equipamentos pouco especializados; - MO polivalente. Ex.: produtos txteis em pequena escala, sapatos, etc.

Villela Jr. (2003)

58

Classificaes Tpicas2) Pelo tipo de operao: Por projeto: tem como finalidade o atendimento de uma necessidade especfica do cliente, com todas as suas atividades voltadas para esta meta. Ex.: Navio, projeto arquitetnico, agncia de propaganda, escritrio de advocacia, etc.Villela Jr. (2003)

59

Classificaes Tpicas3) Pela natureza do produto: - Manufatura de bens: quando o produto fabricado tangvel; - Prestador de servios: quando o produto gerado intangvel.Villela Jr. (2003)

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Entendendo a Produo Classificao dos Sistemas de Produo Pra que classificar?

Ajudar a entender o objeto em estudo, de maneira que possam ser estabelecidas relaes entre suas caractersticas inerentes com as ferramentas e tcnicas de resoluo de problemas existentes. Buscando assim, uma resoluo mais efetiva dos desafios.O tipo de processo produtivo define a complexidade do planejamento e controle das atividades.Villela Jr. (2003) 61

Classificao dos Sistemas de Produo Pra que classificar?Varivel do Planejamento Volume de produo Variedade de produtos Flexibilidade Qualificao da Mo de Obra Capacidade ociosa Lead times Fluxo de informaes Produtos Contnuo Alto Pequena Baixa Baixa Baixa Baixo Baixo Contnuos Repetitivos em massa Alto Mdia Mdia Mdia Baixa Baixo Mdio Em lotes Repetitivos em lotes Mdio Grande Alta Alta Mdia Mdio Alto Em lotes Projeto Baixo Pequena Alta Alta Alta Alto Alto Unitrio

Villela Jr. (2003)

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Estratgias de Produo(Relacionado ao tempo de resposta demanda)

Produo para estoqueMake to Stock - M. T. S.

- Quando a produo se realiza buscando alimentar os estoques planejados de acordo com previses de demanda; - Produtos padronizados; - Pouca interferncia do cliente no processo de produo; - Demanda razoavelmente conhecida;63


Produo para estoqueMake to Stock - M. T. S.

- Necessidade de maior capital de giro; - Padronizao e racionalizao dos processos de produo; - Maior potencial de reduo de custos e de ciclos produtivos (lead times); - Custos de estoques de MP e PA. Ex.: Eletrodomsticos, etc.64


Produo para ordemMake to Order - M.T.O.

- A produo s se realiza aps a venda do produto (pedido em carteira); - Certeza da demanda; - Melhor uso do capital de giro; - Maior complexidade no processo de gesto.65


Produo para ordemMake to Order - M.T.O.

- Maior estoque de produtos em processo; - Dificuldade de padronizao e racionalizao dos processos de produo; - Dificuldade na reduo de custos e dos ciclos de produo. Ex.: Grficas, confeces, etc.66


Montagem para ordemAssembly to Order - A. T. O.

Fase do processo produtivo na qual a montagem, ou a personalizao do produto, se realiza de acordo com o pedido.

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Montagem para ordemAssembly to Order - A. T. O.

- Componentes so fabricados e estocados, aguardando o pedido para serem montados; - Ampla gama de produtos finais. Ex.: Computadores68


Obter recursos para ordemEngineer to Order - E. T. O.

Desenvolvimento de processos em cima de um pedido.

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Estratgias de ProduoTempo de resposta demandaMake to Stock - MTS

COMPRAR

PRODUZIR

MONTAR

ENTREGAR

Assembly to order - ATO

COMPRAR

PRODUZIR

MONTAR

ENTREGAR

Make to order - MTO

COMPRAR

PRODUZIR

MONTAR

ENTREGAR

Engineer to order - ETO

COMPRAR

PRODUZIR

MONTAR

ENTREGAR

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Sistemas de Administrao da Produo

Sistemas que visam proporcionar apoio e direcionamento aos tomadores de deciso para que estes consigam os melhores resultados na gesto das atividades de produo.

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O que se espera de um Sistema de Administrao da Produo?- Planejar as necessidades futuras de capacidade produtiva da organizao; - Planejar os materiais comprados; - Planejar os nveis de estoques de matrias-primas, semiacabados e produtos finais, nos pontos certos. - Programar atividades de produo para garantir que os recursos produtivos envolvidos estejam sendo utilizados, em cada momento, nas coisas certas e prioritrias.72

O que se espera de um Sistema de Administrao da Produo?- Ser capaz de saber e de informar corretamente a respeito da situao corrente dos recursos (pessoas, equipamentos, instalaes, materiais) e das ordens de compra e de produo); - Ser capaz de prometer os menores prazos possveis aos clientes e depois fazer cumpri-los; - Ser capaz de reagir eficazmente.Corra, Gianesi e Caon (1997)

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Planejamento e Controle

Fornecimento de produtos e servios

Planejamento e Controle

Demanda por produtos e servios

Recursos da Operao

Atividades que conciliam fornecimento e demanda

Consumidores da operao produtiva

Conciliar o fornecimento dos produtos e servios de uma operao com sua demanda

Slack (2002)

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Planejamento e Controle Planejamento um conjunto de intenes para o que deveria ocorrer. Controle o conjunto de aes que visam ao direcionamento do plano, monitorando o que realmente acontece e fazendo eventuais mudanas necessrias.

Slack (2002)

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Nveis de PlanejamentoLONGO PRAZOO que seremos ser, com que Valores, etc.

ESTRATGICO

MDIO PRAZO

TTICO

CURTO PRAZO

I N F O R M A O

Como, o que precisamos, quem ajudar, etc.

I N F O R M A O

OPERACIONAL

Mos a obra no dia a dia

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Nveis de PlanejamentoImportncia do Planejamento e Controle Meses/Anos PLANEJAMENTO Planejamento e Controle de LONGO PRAZO- Usa previses de demanda agregada; - Determina recursos de forma agregada; - Objetivos estabelecidos em grande parte em termos financeiros.

Horizonte de tempo

Dias/Semanas/Meses

Planejamento e Controle de MDIO PRAZO- Usa previses de demanda desagregada; - Determina recursos e contingncia; - Objetivos estabelecidos tanto em termos financeiros como operacionais.

Planejamento e Controle de CURTO PRAZO Horas/Dias- Usa previses de demanda totalmente desagregada ou real; - Faz intervenes nos recursos para corrigir desvios dos planos; - Consideraes de objetivos operacionais caso a caso.Slack (2002)

CONTROLE

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Nveis de Planejamento Exemplo HospitalImportncia do Planejamento e Controle Meses/Anos PLANEJAMENTO Planejamento e Controle de LONGO PRAZO- Atende 2000 pacientes; - 100 enfermeiras e 20 mdicos; - Meta de faturamento de R$ X.000,00 com R$ Y.000,00 de gastos.

Horizonte de tempo

Dias/Semanas/Meses

Planejamento e Controle de MDIO PRAZO- Separar pacientes de acidentes/emergncias dos casos de rotina; - Especialidade de cada mdico; - Planos de contingncia para as imprevises.

Planejamento e Controle de CURTO PRAZO Horas/Dias- Pacientes tratados pelo nome; - Tratamento e decises caso a caso; - Rotina diria de trabalho.Slack (2002)

CONTROLE

78

Planejamento de Forma Sistmica

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Plano de Vendas e Operaes S&OP O Plano de Vendas e Operaes tambm chamado de Planejamento de Produo ou Sales and Operation Planning e consiste em estabelecer um Plano de Produo para determinado perodo (geralmente a longo prazo) segundo as estimativas de vendas e a disponibilidade de recursos financeiros e produtivos.

80

Plano de Vendas e Operaes S&OP

Este plano servir de base para equacionar os nveis de produo, estoques, e nveis de capacidade produtiva (quantidade de recursos humanos, mquinas e instalaes) necessrios para atender a uma demanda prevista.

81

Plano de Vendas e Operaes S&OP O Plano de Vendas e Operaes exerce um papel fundamental pois integra a organizao de forma vertical e horizontal.DIRETORIAPRODUO MARKETINGFINANCEIRO

P&D

Estratgicos Tticos Operacionais82

Plano de Vendas e Operaes S&OPExemplos de Atribuies e Responsabilidades no S&OP Decises ResponsveisCapital para formao de estoques (segurana,Diretor Geral, Diretor Industrial, Diretor Financeiro. sazonalidade, etc.) Capital para investimento em equipamentos eDiretor Geral, Diretor Industrial. instalaes. Capital para investimento em melhorias. Diretor Geral, Diretor Industrial.

Grandes alteraes no mix de produo de algumaDiretor Geral, Diretor de Vendas e Marketing, famlia dentro do time fence Diretor Industrial. Acrscimo ou reduo de horas extras. Diretor Industrial, Gerente de Fbrica.

Transferncia de funcionrios entre departamentos,Diretor Industrial, Gerente Industrial ou de Fbrica. centros de trabalho ou linhas de produo. Admisso e demisso de pessoal (temporrio ouDiretor Geral, Diretor Industrial, Gerentes de permanente) Fbrica e RH.83

Planejamento Agregado O fornecedor de quadros para bicicleta fornece as seguintes peas para alguns fabricantes de bicicleta:Quadro Quadro Quadro Quadro Quadro para para para para para bicicleta bicicleta bicicleta bicicleta bicicleta infantil masculina; infantil feminina; adulto masculina; adulto feminina; cross.

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Planejamento AgregadoAps vrias reunies, anlise dos histricos de venda e aplicao de novas tcnicas de previso de demanda, a empresa chegou aos seguintes valores de previso mensal para o ano de 2008:Modelo Infantil Masculino Infantil Feminino Adulto Masculino Adulto Feminino Cross Previso (Unidades) 3600 2000 6600 4800 250085

Planejamento AgregadoAbaixo esto os valores realizados no ano de 2008:Modelo Infantil Masculino Infantil Feminino Adulto Masculino Adulto Feminino Cross Previso 3600 2000 6600 4800 2500 Realizado 2779 2430 7380 5912 1500 % Erro (22,8) 21,5 11,8 23,2 (40,0)

Mdia = 23,9 %

86

Planejamento AgregadoAbaixo esto os valores realizados no ano de 2008:Modelo Infantil Masculino Infantil Feminino Adulto Masculino Adulto Feminino Cross TOTAL Previso 3600 2000 6600 4800 2500 19500 Realizado 2779 2430 7380 5912 1500 20001 % Erro (22,8) 21,5 11,8 23,2 (40,0) 2,6%

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Planejamento Agregado

Quando analisa-se os itens de maneira individual vemos que as previses de cada quadro estavam pssimas e o erro mdio pode ser considerado relativamente alto.

88


Entretanto, se analisarmos a previso agregada v-se que o erro cai significativamente. Este fato se justifica por que em alguns produtos erra-se para cima e em outros erra-se para baixo e, assim, um erro compensa o outro.89


Pode-se dizer que a agregao, que faz reduzir em grande parte o nvel de incerteza das previses, compensa, em parte, o aumento da incerteza causado pelo aumento do horizonte de planejamento. Este tipo de planejamento denominado Planejamento Agregado.

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A partir de uma previso de demanda, o Planejamento Agregado busca definir quanto e como sero produzidas as quantidades necessrias visando obter o menor custo total de produo no perodo determinado.

91


Minha empresa tem mais de 1000 itens na carteira de produtos!!!!!! Como fao um bom planejamento??????

Devo usar famlia de produtos.

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Planejamento Agregado Pontos de questionamento durante a elaborao do Planejamento Agregado: - Variao do nvel de mo de obra; - Horas extras / turnos; - Tempo ocioso; - Variao do nvel de estoque; - Subcontratao.93

Planejamento Agregado A Olaria Terradura acaba de concluir as previses da demanda, ms a ms, para o prximo ano (tabela e grfico a seguir). Embora fabrique diversos produtos, o faturamento da empresa gira quase que totalmente em torno da produo e venda de tijolos, motivo pelo qual a previso da demanda considera apenas esse produto.

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Planejamento AgregadoMs Demanda Ms Demanda Jan 1100 Ago 1800 Fev 1200 Set 2000 Mar 1200 Out 2300 Abr 1500 Nov 1800 Mai 1600 Dez 1600 Jun 1400 ANO 19200Dmna e ad Md ia

Jul 1700 Mdia 1600

P iso A ual d D a a rev n a em nd00 0 0 00 0 0 00 0 0 00 0 0 0 0 0 0 Jn a Fv e Mr a Ar b Mi a Jn u Jl u Ao g St e Ot u

Nv o

Dz e

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Planejamento AgregadoPrincipais caractersticas atuais da empresa: - 16 funcionrios e uma capacidade mensal de produo de 1.600 milheiros de tijolos (100 por funcionrio); - Estoque inicial igual a zero; - Capacidade produtiva mxima de 2000 milheiros por ms em regime regular de produo.

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Planejamento AgregadoPrincipais custos atuais da empresa:DiscriminaoCusto de contratao de pessoal Custo de demisso de pessoal Custo de estocar Custo regular da produo

Valores em R$1.000,00/funcionrio 3.500,00/funcionrio 5,00/(milheiro.ms) 20,00/milheiro

Custo da produo em horas extras 24,00/milheiro

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Planejamento AgregadoEstratgia 01: Estratgia de Nivelamento Manter a fora de trabalho constante e igual inicial, utilizando apenas os estoques para amortecer a demanda sempre que necessrio. Nessa estratgia, a empresa assume os custos da produo nivelada e os custos do excesso de produo (estoque) do perodo, no autorizando custos com contratao ou demisso de mo-de-obra.

98

Planejamento AgregadoEstratgia 02: Estratgia de Acompanhamento da Demanda Contratar e demitir sempre que necessrio supondo que o nvel de produo varia linearmente com o nmero de funcionrios. Nessa estratgia, a empresa assume os custos de contratao e demisso de pessoal, no admitindo produo em excesso (no existe a gerao de estoques).

99

Planejamento AgregadoEstratgia 03: Estratgia Mista Considerar as variveis da Estratgia 01 e as variveis da Estratgia 02, visando obter o menor custo unitrio de produo.

100

Planejamento de Forma Sistmica

101

Plano Mestre da Produo - MPSO Plano Mestre da Produo (Master Plan Schedule) diferencia-se do Plano Agregado sob dois aspectos: Plano Agregado Famlia de Produtos Meses, trimestres e anos Plano Mestre Produtos Individuais Semanas, meses.

102

Plano Mestre da Produo Registro BsicoLapiseiraDemanda Estoque Projetado MPS 240

Atraso

1200 40

2200 240 400

3200 40

4200 240 400

5200 40

6200 240 400

7200 40

8200 240 400

Demanda: esta linha representa a quantidade total que a empresa precisa e/ou quer produzir, ou seja, a soma da demanda prevista com os pedidos fechados da empresa.

103

Plano Mestre da Produo Registro BsicoEstoque Projetado: Essa linha projeta a quantidade que vai estar disponvel em estoque do item de MPS em questo, em determinado momento futuro. Linha MPS: Cada quantidade que aparece na linha do MPS representa uma quantidade definida de um item determinado que precisa estar pronto num momento especfico do tempo.

104

Plano Mestre da Produo Registro BsicoEssa a linha em que, ou o programador, ou o sistema, por meio de seus clculos, colocam ordens para que a demanda de cada perodo seja adequadamente satisfeita, perodo a perodo. Estas ordens se apresentam, geralmente, de trs formas: 1) Ordens Liberadas (OL): Disparam processos produtivos, autorizando que materiais e outros recursos produtivos sejam utilizados para produzir o determinado item em questo.105

Plano Mestre da Produo Registro Bsico2) Ordens Firmes Planejadas (OFP): Ordem cujo controle o programador tomou para si, tirando-o do computador. Desse ponto em diante, o computador no a altera mais de forma autnoma. OFP uma declarao do programador equivalente a: pretendo firmemente produzir tal quantidade desse item para que esteja pronta em tal data, mas ainda no considerado ser hora de liberar (ou abrir) essa ordem para produo.

106

Plano Mestre da Produo Registro Bsico3) Ordens Planejadas (OP): uma ordem criada pelo sistema, baseado em sua fria lgica de clculos e nmeros. Serve como sugesto para que o planejador saiba que, mantidas as demais condies, uma ordem firme daquele tamanho e naquela data ser necessria para que obtenhamos o balano entre suprimento e demanda. Entretanto, para que esta ordem tenha qualquer efeito na produo, ela deve ser transformada em ordem liberada.

107

Plano Mestre da Produo - Tempo

OL

OFP

OP

a dna m D e

Demanda Real

Demanda Prevista

MPS Firme

MPS Flexvel

Tempo

108

Plano Mestre da Produo - TempoPerodo de Congelamento Time Fence Mudanas na parte firme so caras e indesejveis e os recursos e materiais j esto comprometidos. Quaisquer mudanas neste perodo implicam em custos excessivos, reduo de eficincia e produtividade.

Mas como definir este perodo?

109

Plano Mestre da Produo - TempoSupondo que a fbrica abaixo trabalhe 08 horas por dia, 05 dias por semana e sempre produza em lotes de 20 peas, calcule o Time Fence.Montagem do Produto Tp = 2h/unid Recurso: Montagem

Fabric. do Comp. A Tp = 1h/unid Recurso: Usinagem Compra da MP A = 4 dias/lote Tp

Submont. do Comp. B Tp = 2h/unid Recurso: Montagem Fabric. da Pea 1 Tp = 0,5h/unid Recurso: Usinagem Compra da MP 1 = 1 dia/lote Tp Fabric. da Pea 2 Tp = 3h/unid Recurso: Estamparia Compra da MP 2 = 2 dias/lote Tp

110

Plano Mestre da Produo - TempoLogo, o caminho mais longo dentro do roteiro de fabricao deste produto o seguinte:- Montagem do Produto = 2h/unid. X 20 unid. = 40h/8h/dia = 05 dias; - Submontagem do Componente B = 2h/unid. X 20 unid. = 40h/8h/dia = 05 dias; - Fabricao da pea 2 = 3h/unid. X 20 unid. = 60h/8h/dia = 7,5 dias; - Compra da MP 2 = 02 dias. TOTAL = 19,5 dias

111

MPS Ambientes ProdutivosProdutos Finais MTS Semi-acabados ATO Matrias - primas MTO Incertezas e variabilidade s da demanda

ETO

112

MPS Ambientes ProdutivosProduto Final

MTS

MTO

ATO

Matria Prima e Componentes MPS113

MPS Ambientes ProdutivosMPS em produo MTS (Make to Stock): Como em produes em MTS a possibilidade de mantermos estoques de produtos acabados est, em princpio, presente, o programador pode optar por trs principais polticas de programao: - Nivelamento do MPS; - Nivelamento do MPS por blocos; - Seguimento da demanda.

114

MPS Ambientes ProdutivosMPS em produo ATO (Assembly to Stock): Como s conheceremos a configurao do produto final aps o pedido, recomenda-se trabalhar com a poltica de seguimento da demanda. entretanto, possvel estocar produtos semi-acabados isolando os setores manufatureiros das variaes do mercado e diminuindo os tempos de congelamento pois estes podem ser contados apenas para a etapa de montagem.115

MPS Ambientes ProdutivosMPS em produo MTO (Make to Stock): Similar a ATO com um agravante: tambm no conhecemos os componentes at que o pedido seja colocado. Por isto, recomenda-se a poltica de seguimento da demanda. Neste caso, a empresa tem a opo de estocar, ou no, os materiais que compra (matria prima).

116

MPS Ambientes ProdutivosMPS em projeto e produo ETO (Engineer to Stock): No ambiente ETO, a empresa no conhece nenhuma caracterstica do produto que vai fornecer at que o pedido chegue. A poltica de MPS dever, portanto, ser necessariamente de seguimento da demanda.

117

De MPS para MRP

Para evitar surpresas desagradveis, nesse momento, fortemente recomendvel uma anlise prvia de capacidade. Para isto, a empresa pode utilizar o RCCP -Rough Cut Capacity Planning. Ele fornece uma anlise grossade capacidade.

118

De MPS para MRP

119

De MPS para MRP

A sua funo ajudar o programador a determinar quais sero os recursos crticos que estaro acima e/ou abaixo da capacidade atual da organizao. Ele ir mostrar se o MPS exeqvel frente a capacidade disponvel e se este pode ser uma base segura para o MRP (Planejamento das Necessidades de Materiais).

De MPS para MRP

Objetivos do RCCP - Planejamento de Capacidade de Mdio Prazo- Antecipar necessidades de capacidade de recursos que requeiram prazo de alguns poucos meses para sua mobilizao; - Gerar um plano de produo de produtos finais que seja aproximadamente vivel; - Subsidiar as decises de quanto produzir de cada produto ( principalmente quando h limitaes de capacidade).

MRP Planejamento das Necessidades de Material

MRP

- 1950s, exploso do mercado Americano devido a escassez deixada pela 2 guerra; - Empresas com carteira de pedidos de 12 a 18 meses; - Previses eram feitas a cada 3 meses;

- Final da dcada de 50 e incio da dcada de 60, mercado tende a normalizar e, com isto, surge a necessidade de prever a demanda; - MRP surge na dcada de 60 por Joseph Orlicky e Olivier Wight; - Fator impulsionador: Advento dos computadores;

122


O MRP ou Planejamento das Necessidades de Materiais uma tcnica utilizada para planejar as quantidades de materiais que so utilizados na manufatura dos produtos vendidos pela empresa. O mtodo visa manter os estoques com um nvel ideal de materiais para execuo dos processos sem que ocorram um gasto excessivo na compra dos mesmos e possa ocorrer sobre-estoque e sub-estoque de materiais.

123


Previso de vendas Estoque de produto acabado = Previso lquida de vendas

Partindo da previso lquida de vendas, podemos dar origem ao programa-mestre de produo.

Programa mestre de produo X Lista de materiais = Demanda de materiais

Demanda de materiais - Estoque fsico - Saldo de pedidos = Necessidades de materiais

124

MRP Elementos Essenciais

Conhecimento das Necessidades: (Demanda independente e dependente) - Quantidade; - Tipo; - Previso de entrega.

125

Natureza da DemandaDependente - Quando est relacionada ou depende de outro item. Esta demanda deve ser calculada.

Independente - Quando no est relacionada com nenhum outro item. Neste caso deve ser prevista e projetada atravs de tcnicas especficas de previses

126

Natureza da DemandaIndstria Produto Natureza da demanda

Montadora Montadora Padaria Padaria

Carro Roda Po de Sal Farinha

Independente Dependente Independente Dependente

127


Estrutura do Produto: (Engenharia do produto) - Qual a formao de cada produto; - Tipo e quantidade de cada pea que forma o produto.

128


Mesa Simples Cdigo 04018

Pernas

Tampo

Travessas129


Mesa04018

Tampo04211

Base04778

4x Perna02554

4x Travessa03232

130


Outra forma de representao para a estrutura de produto a chamada BOM (Bill of Materials). Esta a forma utilizada nos relatrios de MRP.Cd./Descrio/Quantidade .004418 Mesa Completa (1) ..04778 Submontagem base (1) 03232 Travessa (4) 02554 Perna (4) ..04211 Tampo (1) Tipo F P C C C

131


Importante destacar, que a lista de materiais para o MRP no uma simples lista de componentes. Ela aborda, alm dos componentes, informaes referentes a forma de manufatura do produto, explicitando as relaes dos itens pais com os itens filhos do produto.

132


Pai Filh o Tampo04211

Mesa04018

Filh o Base

Pai Filh o

Filh o 4x Perna02554

04778

4x03232

Travessa

133


1 Exerccio de Estrutura de Produtos / BOM (Caa ao Tesouro).Desenhe a estrutura do produto indicado a seguir.

134

MRP Elementos EssenciaisItem nmero: 00289 Descrio: Caa ao Tesouro Nvel0 1 1 2 2 2 1 1 1 1 1 1

Item00289 10077 10089 20467 23988 10062 10023 10045 10067 10062 10033 10056

DescrioJogo de Tabuleiro Tampa da caixa Montagem da base da caixa Base da caixa Bandeja interna Etiqueta da TV Cartes de pergunta Conjunto de personagens Dados Etiqueta da TV Tabuleiro Rguas

Quant.1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 135


2 Exerccio de Estrutura de Produtos / BOM (Canetas Bic).Faa a lista de materiais referente a estrutura do produto a seguir.

136


Estrutura de Produto Lista de Materiais

Laurindo e mesquita (2000)

137


3 Exerccio de Estrutura de Produtos / BOM (Seu Produto).

138


Material em Estoque: - Quantidade em estoque dos seguintes itens: - Produtos acabados (PA); - Produtos em processo (WIP); - Matria prima (MP).

139


Lead Time: - Tempo de reposio de cada produto e/ou componente.

140

Tipos de ProgramaoMesa 04018

Tampo 04211

Base 04778

Perna 02554

Travessa 03232

Lead TimeMontagem das Mesas Montagem da Base Compra Travessa Compra Pernas Compra Tampo 1 semana 1 semana 1 semana 2 semanas 2 semanas

141

Tipos de Programao

Compra das travessas Compra das pernas Compra do tampo Montagem da base Montagem da mesa

Para frente

0

1

2

3

4

t (sem)

142

Tipos de Programao

Compra das travessas Compra das pernas Compra do tampo Montagem da base Montagem da mesa

Para trs

Lgica do MRP

0

1

2

3

4

t (sem)

143


Ateno: Componentes do Lead Time Lead Time de Produo: - Tempos burocrticos de emisso e tramitao das ordens; - Tempos de Transporte;

144


Tempos de equipamentos;

preparao

dos

- Tempos de possveis inspees; Tempos de espera em fila; Tempos de processamento.

145


Lead Time de Compra: - Tempo de emisso fsica da ordem; - Tempo de transformao da ordem de compra em pedido; - Tempo de envio do pedido at o fornecedor ;146


- Tempo de entrega do fornecedor; - Tempos de recebimento e liberao; - Tempos gastos com possveis inspees de recebimento e armazenagem.

147


Roteiros de Fabricao: - Um roteiro contm a descrio de que operaes (etapas do processo) devem ser executadas para produzir um material e em que ordem estas operaes devem ser realizadas.

148


Estoque de Segurana: - Quantidade mnima que a empresa decide manter em estoque para eventuais acontecimentos.

149


Tamanhos de Lotes: - Quantidades mnimas de compra e/ou produo.

150

MRP Elementos Essenciais - Resumo

Necessidades

Estoques Estrutura de Produtos (lista) Tamanho dos Lotes (compra e produo)

Estoque de Segurana

MRP

Roteiros / Lead Times

151

MRP Lgica de Raciocnio

Estrutura do Produto

Lead TimeA (p) B (c) C (p) D (c) E (c) 1 semana 2 semana 1 semana 1 semana 2 semana

152


Suponhamos que um pedido de 50 unidades do produto A, a ser entregue na semana 19, esteja sendo planejado. Como ficaria o clculo dos momentos em que as ordens de compra e produo deveriam ser liberadas, fazendo uso de um esquema que represente estas ocorrncias no tempo?153


154


Note que este clculo foi feito considerando que, em nenhum momento, a empresa tinha estoque de itens ou de produtos acabados. Isto nem sempre verdade. As empresas, em geral, carregam estoques de itens por diversos motivos. Isto faz com que nem sempre seja necessrio produzir o total das necessidades brutas dos itens, mas apenas a diferena entre as necessidades brutas e o estoque disponvel do item.

155


Para que este clculo seja possvel, necessrio que o sistema considere a posio dos estoques dos diversos itens ao longo do tempo, para que seja capaz de saber a quantidade de estoque disponvel, no momento em que o especfico item seja necessrio. Dessa forma, o sistema poder calcular uma necessidade liquida para o item, que ser a quantidade da ordem liberada. Surgem, ento, dois novos e importantes conceitos: necessidades brutas e necessidades liquidas.156


Necessidades brutas: So as quantidades necessrias dos itens "filho (componentes) para atender a determinada quantidade de um item "pai" que necessita ser produzido, desconsiderando as quantidades em estoques dos itens "filho, ao longo do tempo. So as quantidades de itens "filhos" que devem estar disponveis para a produo do item pai.

157


Necessidades lquidas: So as necessidades de itens filhos (componentes) para suprir a produo de determinada quantidade de um item pai, descontadas as posies dos estoques j existentes de itens "filhos" (e que, portanto, no necessitam ser produzidos ou comprados e ou produzidos). Em outras palavras so as quantidades de itens "filhos que devem ser efetivamente obtidas, via compra ou manufatura, para a produo do item pai. Necessidades lquidas = necessidades brutas- quantidade em estoque158


Suponhamos que a posio dos estoques de itens fosse o seguinte, no caso do produto hipottico A:Item A B C D E Semana 19 18 18 17 17 Posio do Estoque 10 5 10 10 5159


160

MRP Registro Bsico

Perodo Necessidades Brutas Recebimentos Programados Estoque Projetado Disponvel Recebimento de Ordens Planejadas Plano de Liberao de Ordens

1

2

3

4

5

6

161

MRP Registro Bsico

Perodo: Indica os perodos que o MRP vai considerar para o planejamento. Estes perodos podem variar de dias at meses, conforme o caso especfico. O perodo que parece ser o mais utilizado a semana.

Necessidades Brutas: As quantidades que representam a utilizao futura ou demanda do item em questo durante cada perodo.

162

MRP Registro Bsico

Recebimentos Programados: Ordens j abertas para reposio de estoque para o item, com recebimento programado para o incio do perodo.

Estoque Projetado Disponvel: A projeo e os nveis de estoque do item, disponveis ao final de cada perodo.

163

MRP Registro Bsico

Recebimento de Ordens Planejadas: Volume necessrio para completar as quantidades demandadas daquele item para aquele perodo e, por isto, precisam estar disponveis no incio deste perodo.

Plano de Liberao de Ordens: Ordens planejadas a serem liberadas no incio de cada perodo.

164

MRP Registro Bsico

Perodo Lead time = Necessidades Brutas 01 Tamanho do Lote = 01 Estoque Projetado Disponvel ES = 0 Recebimento de Ordens Planejadas Plano de Liberao de Ordens Recebimentos Programados

1 50 6 56

2 10

3

4 40

5 15

6

46

46 06

0 09

0

09

165

MRP Registro Bsico

Exerccio de programao usando item pai e item filho.

166

MRP Registro Bsico

Ponto Essencial no MRP: A manufatura um ambiente dinmico.

Tudo pode mudar!!!167

MRP Registro Bsico

Tudo pode mudar:

Lead Time

Lotes de Produo Estrutura de Produto

Etc.

Estoques de Segurana

168

MRP II Planejamento das Necessidades da Manufatura

Em suma, o conceito de MRP visa obter: - O QUE produzir e/ou comprar; - QUANTO produzir e/ou comprar; - QUANDO produzir e/ou comprar.

169


Logo, se nenhum imprevisto acontecer (quebra de mquina, greves, problemas extras de qualidade, erro de programao, etc.), sempre teremos matria-prima na quantidade correta para produzir, nunca estaremos com estoques gigantescos na fbrica e estaremos com as entregas em dia, ou seja, clientes satisfeitos, conseqentemente, dinheiro em caixa.

170

Estudo de Caso Empresa PQA empresa possui dois produtos (P e Q) com as seguintes caractersticas: Produto P Q Preo de venda Quantidade aceita pelo mercado R$ 90,00 R$ 100,00100 unidades por semana 50 unidades por semana

Mo de obra = 01 operador para cada operao Jornada de trabalho = 5 dias / semana, 8 horas / dia Despesa operacional = R$ 6.000,00 por semana Processo produtivo = figura a seguir171

Estudo de Caso Empresa PQProduto P Produto Q

Matria Prima R$5,00 por pea

Operao D 15minutos/pea


Operao C 10minutos/pea


Operao B 15minutos/pea

Operao A 15minutos/pea






172

Estudo de Caso Empresa PQQUAL SER O LUCRO MXIMO SEMANAL DA EMPRESA? Lucro = Receita (Produto P + Produto Q) Custo (Matria Prima de P e Q + Despesa Operacional) Receita = 100 x R$ 90,00 + 50 x R$ 100,00 = R$ 14.000,00 Matria Prima = 100 x R$ 45,00 + 50 x R$ 40,00 = R$ 6.500,00 Despesa operacional = R$ 6.000,00 Logo, Lucro = R$ 14.000,00 R$ 6.500,00 R$ 6.000,00 Lucro = R$ 1.500,00173

Estudo de Caso Empresa PQ

?

Mas e a CAPACIDADE?????? Ns conseguimos atender toda esta demanda??????

174

Estudo de Caso Empresa PQJornada de trabalho = 5 dias / semana, 8 horas / dia = 8hs * 60min * 5 dias = 2400min/semanaRecurso Tempo TT disponvel Tempo p/ produzir cada unidade Produto P A B C D 2400 min 2400 min 2400 min 2400 min 15 min 15 min 15 min 15 min Produto Q Tempo p/ produzir todo mix vendas Produto P (100) Produto Q (50) 2000 min 3000 min 1750 min 1750 min Tempo TT Necessrios

10 min 1500 min 500 min 1500 1500 30 min min min 1500 5 min 250 min min 5 min 250 min 1500 min

175


Mas o que CAPACIDADE? o mximo nvel de atividade (volume de trabalho), em determinado perodo de tempo, que o processo pode realizar sob condies normais de operao.

Ateno: A capacidade depende do Mix de atividades a serem executadas e da seqncia na qual elas sero executadas.176

Clculo da Capacidade versus Mix

Uma fbrica produz um aparelho em trs verses diferentes: Luxo, Padro e Econmico. O departamento de montagem da fbrica tem capacidade de 800h (48000min) de pessoal por semana.MODELO Luxo Padro Econmico TEMPO DE MONTAGEM 1h30min 1h00min 0h45minSlack (2002)177

Clculo da Capacidade versus MixCalcule a capacidade nas 3 situaes abaixo:Proporo L:P:E Clculos Capacidade [un. / sem.] 48000/450 = 106.7 48000/ 390 = 123.1 48000/ 510 = 94.1 Qt produtos 746.7 861.5 658.8

MIX 1 2:3:2 (=7) (2x90)+(3x60)+(2x45) = 450 MIX 2 1:2:4 (=7) (1x90)+(2x60)+(4x45) = 390 MIX 3 4:1:2 (=7) (4x90)+(1x60)+(2x45) = 510

CONCLUSO: O MIX AFETA A CAPACIDADE !!!

Slack (2002)178

Medio da Demanda e da CapacidadeCapacidade de projeto e capacidade efetiva: A capacidade terica de uma operao a capacidade que os projetistas tcnicos tinham em mente quando projetaram a operao; A capacidade efetiva da operao a capacidade real que resta depois de retiradas as paradas planejadas (manuteno, etc.)Capacidade Projetada Capacidade Efetiva Volume Real Paradas que poderiam ser evitadas (qualidade, etc.)179

Paradas planejadas (manuteno, etc.)

Medio da Demanda e da CapacidadeA proporo entre o volume de produo realmente conseguido por uma operao e sua capacidade de projeto e entre a sada (output) real e sua capacidade efetiva so respectivamente chamadas de:Utilizao = Volume de produo real Capacidade de projeto Eficincia = Volume de produo real Capacidade efetiva

180

Medio da Demanda e da Capacidade

Suponha que um fabricante de papel fotogrfico tenha uma linha de cobertura cuja capacidade de projeto seja de 200 metros quadrados por minuto e que a linha opera 24 horas por dia, 7 dias por semana. Os registros para uma semana de produo mostram os seguinte tempos perdidos:

181

Medio da Demanda e da CapacidadeQt 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Tipo de Parada Mudanas de produtos (set-up) Manuteno preventiva regular Nenhum trabalho programado Amostragens de qualidade Tempos de troca de turno Paradas para manuteno Investigao de falhas de qualidade Falta de estoque de material de cobertura Faltas de pessoal Espera de rolos de papel Tempo (hs) 20 16 8 8 7 18 20 8 6 6182


Sabendo que as 05 primeiras categorias de produo perdida ocorrem como conseqncia de incidentes planejados e as 05 ltimas categorias no so perdas planejadas, ou seja, podem ser evitadas, calcule o ndice de utilizao e a eficincia da fbrica. (Calcule usando hora como unidade de tempo)183

Medio da Demanda e da CapacidadeEficincia = 51/109Perdas planejadas 59 horas

= 0,468

Capacidade de projeto 168 horas/ semana

Capacidade efetiva 109 horas

Perdas que Podem ser evitadas 58 horas

Produo real 51 horas

Utilizao = 51/168 = 0,304

184


Utilizao como medida do desempenho das operaes: para muitos negcios, a utilizao usada como uma das medidas-chaves do desempenho de produo. Muitas organizaes exigem altos nveis de utilizao antes de autorizar o investimento em capacidade adicional. Pode ser conhecida tambm como: Nveis de ocupao de quartos em hotis; Fator de ocupao para assentos de avio; Etc.185


Como medida do desempenho de produo, a utilizao pode levar a concluses errneas, ou seja, nem sempre alta utilizao significa bons resultados e/ou vice versa. Baixa utilizao (no real): devido a baixa demanda, greves, etc. Alta utilizao (no real): altos lotes (bateladas) fazendo estoques desnecessrios.186


Eficcia geral de equipamento (OEE): um mtodo cada vez mais popular de julgar a eficcia dos itens individuais de equipamentos de operaes produtivas. baseado em trs aspectos de desempenho: Velocidade, ou taxa de atravessamento do equipamento (tempo de ciclo); Qualidade do produto ou do servio que produz; Tempo que est disponvel para operar.187


Vistas de forma isolada, essas mtricas so indicadores importantes do desempenho da operao, mas no fornecem uma viso completa da eficcia geral da mquina. Isto pode ser entendido olhando o efeito combinado das trs medidas, calculadas ao multiplicar as mtricas individualmente.

188

Medio da Demanda e da CapacidadeSe uma mquina opera a 80 ciclos por minuto, mas possui uma velocidade projetada de 100 ciclos por minuto, sua taxa de desempenho de 80%. Da mesma forma, se produz 90 peas boas de um total de 100 fabricadas, possui uma taxa de qualidade de 90%. Se planejarmos fazer rodar o equipamento por 8 horas, mas ele para 2 horas (quebrado), sua disponibilidade de 75%. Logo, teremos: 80% x 90% x 75% = 0,8 x 0,9 x 0,75 OEE = 54%189


A Capacidade Produtiva um dos fatores limitantes para o aumento dos lucros. Logo, devemos: - CONHECER e GERIR muito bem nossa capacidade produtiva. Para gerar lucro e para reduzir custos.

190


Opes de Capacidade: Insuficiente ou a conta certa Excessiva

Caractersticas / Riscos: No cumprimento dos prazos; Estoques em processo; Horas extras; Aumento dos custos, etc. Possibilidade de novos negcios; reduo dos estoques em processo; menor risco de atrasos, ateno especial aos custos (se a capacidade for muito grande), etc.191


Sistema de apoio s decises de:

O QUE QUANTO QUANDO COMO

M R P

M R P II

(Recursos Produtivos)

PRODUZIR e COMPRAR192


193


Com que recursos produzir? Ou seja, COMO produzir? Uso do Mdulo CRP Requirements Planning

Capacity

Uma anlise de mdio a curto prazo.

194


Objetivos do CRP - planejamento de capacidade de curto prazo- Antecipar necessidades de capacidade de recursos que requeiram prazo de algumas poucas semanas para sua mobilizao/obteno; - Gerar um plano detalhado de produo e compras que seja vivel para que este possa ser liberado para execuo pela fbrica.


CRP - Departamento X (horas)50 40 30 20 10 0 Sem 0 Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4

Estouro de capacidade


Elementos Essenciais ao MRP II:Todos os cadastros do MRP: Conhecimento das necessidades, estrutura do produto, estoque e lead time; Cadastro de locais: Onde so definidos os locais de armazenagem dos itens, incluindo unidades fabris, departamentos, corredores, entre outros;

197


Elementos Essenciais ao MRP II:Centros produtivos: Cdigo, descrio, horrio de trabalho, ndices de aproveitamento, entre outros; Calendrio da fbrica: Feriados, frias, turnos, manutenes, entre outros; Roteiros: Seqncia de operaes, tempos de preparao, movimentao, fabricao, entre outros;198


Abordagem de programao: Carregamento INFINITO

Caractersticas: Calculam como se os recursos no tivessem limitaes de carga.

Carregamento FINITO

Ao chegar ao limite do recurso procuram fazer o carregamento em recursos alternativos.

199


Ateno: Aps a anlise dos demonstrativos gerados pelo CRP e caso haja alteraes, o planejamento de ordens do MRP pode falhar.

MAS PORQUE????Devido as novas necessidades. Logo, novo clculo de necessidades exigido.200


Depois de verificada a viabilidade do plano em termos de capacidade e aps os ajustes necessrios teremos: - O que e quanto produzir e comprar. Alm das providncias necessrias a serem tomadas: - Apressamento de ordens; - Subcontratao de servios; - Programao de horas extras, - etc.201

MRP / MRP II Apontamentos

Ponto de Importncia Vital para o MRP:

APONTAMENTO

202


Apontamento para o MRP: - Entrada de matria-prima; - Requisio de matria-prima; - Baixa de ordem de produo; - Perdas gerais (qualidade, processo, etc.); - Entrada para o estoque;203


Apontamento para o MRP: - Faturamento / Expedio; - Produtos para feiras, amostras, etc.; - Produtos obsoletos; - Brindes; - Troca de almoxarifados, etc.;204


205

Estrutura Hierrquica do MRP / MRP IIPlanejamento/ programao Capacidade

SOPMateriais

Longo prazo

ms 0

ms 0

ms 0

ms 0 0 Famlias

RCCP

MPS

Mdio prazo

sem 0sem 0sem 0sem 0sem 0sem 0

sem 0sem 0 0 0 Produtos

CRPControle

MRP

Curto prazo

sem 0

sem 0

sem 0

sem 0 Componentes

seg

ter

qua

qui

sex

sab Operaes

Compras

SFC

Curtssimo prazo desagregao

206


Gesto da Carga Mquina

Trabalhar com foco em controle e visando objetivos prdefinidos.

Volume de trabalho alocado em determinado equipamento.

Equipamento, Centro de Trabalho, Departamento, pessoa, etc.

207



Estouro de capacidade




Considere a seguinte demanda para uma empresa de bicicletas: Dia 25/11: 720 unidades; Dia 26/11: 1080 unidades; Dia 27/11: 960 unidades. Produo horria: 120 peas / hora. Setup: 30 minutos.210


Dia 25/11: 720 unidades. Setup: 30 minutos = 0,5 horas Tempo de mquina: 120 peas = 6,0 horas Tempo Total = 6,5 horas

211


C a r g a M q u in a0 0 0 Horas 0 0 0 0 00 / 0 0 Capac idade Dis ponvel 0 / 00 0 Capac idade Requerida Dia212

0 00 ,



213

MRP II Planejamento das Necessidades da ManufaturaCarg a M q u in a0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 , 0

Horas

0 / 00 0 00 / 0 0 Capacidade Disponvel Dia s Capacidade Requerida

214



215

MRP II Planejamento das Necessidades da ManufaturaCarg a M q u in a0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 ,

Horas

0 / 00 0 00 / 0 0 Capac idade Disponvel Dia s Capac idade Requerida

216

MRP II Planejamento das Necessidades da ManufaturaC a r g a M q u in a0 0 0 0 0 Horas 0 0 0 0 0 / 00 0 00 / 0 0 0 / 00 0 00 / 0 0 0 / 00 0 00 / 0 0 Capac idade Dis ponvel s Dia Capac idade Requerida 0 00 , 0

00 , 0

00 ,

217


Relatrio de Carga do Centro de Trabalho: Este relatrio mostra as exigncias futuras de capacidade com base nos pedidos liberados e planejados para cada perodo do plano. Normalmente este relatrio mostra: - Cargas planejadas, liberadas e total; - Capacidade; - Sobre / sub-capacidade.

218


Supondo que um dado Centro de Trabalho seja composto por 03 mquinas que trabalham 05 dias por semana durante 8,0 horas por dia, vamos analisar um relatrio de carga de centro de trabalho.

219


Tipo de relatrio de Carga de Centro de TrabalhoPerodos (semana) Capacidade Disponvel Capacidade Liberada Capacidade Planejada Carga Total Sobre / Sub- capacidade 1 120 80 40 120 -2 120 70 10 80 40 3 100* 60 50 110 -10 4 96** 50 50 100 -4 5 120 10 80 90 30

* 20 horas destinadas manuteno; ** Feriado

220


Que aes podemos tomar para atender todos os pedidos no prazo? - Mudar a data da manuteno preventiva; - Puxar a programao da semana 03 e 04 para semana 02; - Hora extra nas semanas 03 e 04 (se as alternativas acima no forem possveis); - Etc.

221


O que o MRP II: - Um sistema operacional integrado; - Um sistema de pessoas apoiado pelo computador; - Um sistema formal; - Responsabilidades definidas; - Comunicao entre departamentos.

222


Vantagens do MRP II: - Reage bem s mudanas; - Se adapta bem a situaes complexas de produtos/estruturas; - Reduz estoques; - Disponibiliza materiais no momento exato; - Ajuda na reduo dos atrasos, etc.

223


Desvantagens do MRP II: Dificuldade de parametrizao; Capacidade infinita; Necessidade de diversas programaes; Mudanas nos roteiros, calendrios, tempos, etc. exigem mudanas nos cadastros;

224


O MRP um sistema passivo de apoio a tomada de deciso. Ele no critica os parmetros definidos pelo planejador. Ou seja, trabalha com o mtodo ELSL. Entra Lixo, Sai Lixo.225


Se os mtodos e os processos so em si ruins, a tecnologia somente vai acelerar os problemas e no solucion-los!!!226

ToC Teoria das RestriesSistema de administrao da produo desenvolvido por um grupo de ToC pesquisadores israelenses. Tambm conhecido como OPT (Optimized Production Technology), ou seja, Tecnologia de Produo Otimizada. Tambm uma tcnica baseada no uso de software especfico, mas com foco em capacidade finita. Defende que a meta das organizaes ganhar dinheiro.

227

Teoria das Restries / OPT A Origem - Incio da dcada de 70: Intervenes de Elyahu M. Goldratt na fbrica de doces de um amigo; - Final da dcada de 70: lanamento do software (OPT Optimized Production Technology) como alternativa ao MRP; - Surgimento do romance A META com os conceitos da filosofia Teoria das Restries; - Novos livros e jogos educativos (simulador OPT).228

Teoria das Restries (OPT)A abordagem OPT advoga que o objetivo bsico das empresas ganhar dinheiro, e o sistema de manufatura contribui para isso atuando sobre trs medidas: - Fluxo/Ganho; - Estoques (Inventrio); - Despesas operacionais.229

Teoria das Restries (OPT)Aumentando Fluxo/GanhoTaxa segundo a qual o sistema gera dinheiro atravs da venda de seus produtos. Importante frisar: atravs das vendas, ou seja, item processado e no vendido no gera Ganho para a empresa.

Reduzindo Estoques/InventrioDinheiro empregado pela empresa nos bens que pretende vender (apenas matrias primas).

Reduzindo Despesas OperacionaisDinheiro gasto pelo sistema para transformar estoque em fluxo.

230

Medidas Financeiras x OperacionaisObjetivos (conceitos tradicionais): Lucro Lquido, Retorno sobre Investimento, Fluxo de Caixa, etc. (mbito FINANCEIRO)

Mudana de AbordagemObjetivos (conceitos OPT): Fluxo, estoque e despesas operacionais (mbito OPERACIONAL)

Porque?Facilidade, para as pessoas ligadas manufatura, associar suas aes e decises aos novos objetivos do que associ-los aos objetivos tradicionais, podendo desta forma, tomar melhores decises, no sentido de atingir o objetivo supra ganhar dinheiro para a organizao.

Crrea (1993)

231

Gargalos / RestriesA empresa tem uma meta, mas essa meta tem limitaes, pelo menos uma. Em decorrncia desses limites a empresa no tm como obter lucros infinitos. Essas limitaes so conhecidas como restries ou gargalos.232

Gargalos / RestriesO que uma restrio/gargalo?- Qualquer coisa que limite o alcance do objetivo da empresa. - Gargalo qualquer obstculo no sistema produtivo que restringe e determina o seu desempenho e a sua capacidade de obter uma maior rentabilidade. - Etapa com menor capacidade produtiva e que impede a empresa em atender plenamente a demanda por seus produtos.233

Gargalos / RestriesQual etapa a restrio/gargalo? Supplier20 ps/dia

Mq A30 ps/dia

Mq B25 ps/dia

Inspeo Mercado22 ps/dia

Embalagem40 ps/dia

25 ps/dia

234


Mq A19 ps/dia

Mq B20 ps/dia


Embalagem30 ps/dia

20 ps/dia

235


Mq A20 ps/dia

Mq B21 ps/dia


Embalagem22 ps/dia

21 ps/dia

236

Princpios BsicosOs princpios da filosofia OPT so : 1. Balancear o fluxo e no a capacidade.

A abordagem tradicional era a de balancear a capacidade e ento tentar estabelecer um fluxo de materiais. OPT advoga contra o balanceamento de capacidade e a favor de um balanceamento do fluxo de produo. Para isto, essencial a identificao do gargalo.

237

Princpios Bsicos2. O nvel de utilizao de um recurso no-gargalo no determinado por sua capacidade, mas sim por alguma outra restrio do sistema.

MP

Recurso

No Gargalo 30 ps/hora

Recurso Gargalo20 ps/hora

PA

238

Princpios Bsicos1hr depois Recurso100%No Gargalo

30

Recurso Gargalo100%

00

2hs depois

Recurso100%

40

No Gargalo

Recurso Gargalo100%

20

8hs depois

Recurso100%

100Estoque alto

No Gargalo

Recurso Gargalo100%

140

239

Princpios Bsicos1hr depois Recurso67%No Gargalo

20

Recurso Gargalo100%

00

2hs depois

Recurso67%

20

No Gargalo

Recurso Gargalo100%

20

8hs depois

Recurso67%

20Estoque baixo

No Gargalo

Recurso Gargalo100%

140

240

Princpios Bsicos3. A utilizao e a ativao de um recurso no so sinnimos.

Ativao UtilizaoATIVAO = Fazer MAIS do que o requerido pelo gargalo. UTILIZAO = Fazer S o que deve ser feito, isto , o que TIL de acordo com a capacidade do gargalo.

241

Princpios Bsicos4. Uma hora perdida num recurso gargalo uma hora perdida por todo os sistema produtivo.

Recurso Gargalo

Tempo de preparao

Tempo de processamento

Recurso Gargalo

Tempo de preparao


242

Princpios BsicosRecurso Gargalo

Tempo de preparao


Recurso Gargalo

Tempo de preparao


243

Princpios Bsicos5. Uma hora economizada em um recurso nogargalo apenas uma iluso (miragem).

Recurso No Gargalo Recurso No Gargalo Recurso No Gargalo

Tempo de preparao


Tempo ocioso

Melhoria Tempo de preparao Tempo de processamento Tempo ocioso

Melhoria Tempo de preparao Tempo de processamento Tempo ocioso244

Princpios BsicosRecurso Gargalo

Tempo de preparao Melhoria


Recurso Gargalo

Tempo de preparao


245

Princpios Bsicos6. Os gargalos governam o volume de produo e o volume dos estoques. - Os gargalos governam o volume de produo porque so os limitadores de capacidade, ou seja, a capacidade da fbrica est limitada capacidade do recurso gargalo; - Os estoques so dimensionados e localizados em pontos tais, que consigam isolar os gargalos dos efeitos danosos de provveis eventualidades com os recursos no gargalos e das mdias de produo.

Recurso No Gargalo

Estoque de segurana (Pulmo)

Recurso Gargalo246

Princpios Bsicos7. O lote de transferncia pode no ser e, frequentemente, no deveria ser, igual ao lote de processamento.

Lote de processamento aquele tamanho de lote que vai ser processado num recurso antes que este seja preparado novamente para processamento de outro recurso. Lote de transferncia a definio do tamanho dos lotes que vo ser transferidos para as prximas operaes.247

Princpios BsicosLote de transferncia igual ao lote de processamento

Oper. 1 Oper. 2 Oper. 3

3 ps 3 ps

3 ps30 min 60 min 90 min

tempo

248

Princpios BsicosLote de transferncia diferente (1/3) do lote de processamento

Oper. 1 Oper. 2 Oper. 3

1 1 1 1 1 1 1 1 110 20 30 40 50 min min min min min

Melhoria de 44%

tempo

249

Princpios Bsicos8. O lote de processamento deve ser varivel e no fixo. - O tamanho do lote deve variar de acordo com o recurso:

Recurso Gargalo Recurso No Gargalo

Lote Maior

Diluir Setup

Lote Menor

Reduzir estoques e agilizar o fluxo dos gargalos

250

Princpios Bsicos9. A capacidade do sistema e a programao das ordens devem ser consideradas simultaneamente e no seqencialmente. Nos sistemas convencionais, baseados na lgica MRP, o seqenciamento das ordens realizado por mtodos que empregam lead times padres predeterminados. J o OPT, como trabalha olhando a lista de materiais e o roteiro de operaes simultaneamente, considera que os lead times no so fixos, mas sim resultado da seqncia escolhida para o programa de produo. Desta forma, para cada alternativa de seqenciamento analisada, um lead time diferente ser obtido.251

Lgica de FuncionamentoDRUM BUFFER - ROPE(Tambor Pulmo Corda)

252

Lgica de FuncionamentoD o ritmo da produo - Volume

No deixa o sistema desoxigenar - Parar Permite o sistema puxar o material pelo processo Controlando o Fluxo

253

Lgica de Funcionamento

NG

NG

Gargalo

NG

NG

Programao pela data + tarde para trs Programao PUXADA

Programao pela data + cedo para frente Programao EMPURRADA

254

Lgica de Funcionamento (OPT) Exerccio RpidoSuponha que uma linha de produo fabrica um nico produto e composta pelos Centros de Trabalho A, B, C, D e E com capacidade de produo conforme registrado abaixo:Estao A 150 ps/hr Estao B 110 ps/hr Estao C 120 ps/hr Estao D 100 ps/hr Estao E 140 ps/hr

A partir dos dados acima e baseado nos conceitos OPT, responda:Adaptado de Costa e jardim (2005)

255

Lgica de Funcionamento (OPT) Exerccio Rpido a) Se o mercado requer 170 produtos/hora, qual o gargalo do sistema? Estao D (Pois restringe o faturamento) b) Com base em que centro de trabalho deve-se programar a produo? Estao D c) Nessa hiptese, qual ou quais centros devem ter sua produo puxada? Estaes A, B e C256

Lgica de Funcionamento (OPT) Exerccio Rpido d) Qual ou quais os centros devem ter a sua produo empurrada? Estao E e) Qual ou quais centros devem ter a sua capacidade de produo protegida? Estao D

257

Lgica de Funcionamento (OPT) Exerccio Rpido f) O que aconteceria com a capacidade de produo do sistema se o Centro de Trabalho E tivesse sua capacidade reduzida para 120 produtos por hora? Nada, pois o limite continuaria sendo 100 peas g) O que aconteceria com a capacidade de produo do sistema se o Centro de Trabalho E passasse a produzir 5% de peas defeituosas irrecuperveis (isto , sucata)? Teramos a capacidade total reduzida em 5%258

Lgica de Funcionamento (OPT) Exerccio Rpido h) Se houvesse mercado para apenas 70 peas por hora, quem seria o gargalo do sistema? O gargalo passaria a ser o mercado i) Para a situao da letra h, qual estao precisaria de investimentos urgentes? Nenhuma. Os investimentos deveriam focar o aumento da demanda.259

Estudo de Caso Empresa PQA empresa possui dois produtos (P e Q) com as seguintes caractersticas: Produto P Q Preo de venda Quantidade aceita pelo mercado R$ 90,00 R$ 100,00100 unidades por semana 50 unidades por semana

Mo de obra = 01 operador para cada operao Jornada de trabalho = 5 dias / semana, 8 horas / dia Despesa operacional = R$ 6.000,00 por semana Processo produtivo = figura a seguir260

Estudo de Caso Empresa PQProduto P Produto Q













261

Estudo de Caso Empresa PQQUAL SER O LUCRO MXIMO SEMANAL DA EMPRESA? Lucro = Receita (Produto P + Produto Q) Custo (Matria Prima de P e Q + Despesa Operacional) Receita = 100 x R$ 90,00 + 50 x R$ 100,00 = R$ 14.000,00 Matria Prima = 100 x R$ 45,00 + 50 x R$ 40,00 = R$ 6.500,00 Despesa operacional = R$ 6.000,00 Logo, Lucro = R$ 14.000,00 R$ 6.500,00 R$ 6.000,00 Lucro = R$ 1.500,00262

Estudo de Caso Empresa PQ

?

Mas e a CAPACIDADE?????? Ns conseguimos atender toda esta demanda??????

263

Estudo de Caso Empresa PQJornada de trabalho = 5 dias / semana, 8 horas / dia = 8hs * 60min * 5 dias = 2400min/semanaRecurso Tempo TT Recurso Tempo TT disponvel disponvel Tempo p/ produzir Tempo p/ produzir cada unidade cada unidade Produto P Produto Q Produto Produto P Q 10 min 2400 min 15 min min 2400 min 15 min 30 min min min 2400 min 2400 min 15 min 15 min 5 min 5 min Tempo p/ produzir Tempo TT Tempo p/ produzir Tempo TT todo mix vendas Necessrios todo mix vendas Necessrios Produto P Produto Q Produto Produto (50) P(100) (100) Q (50) 1500 min 1500 min 1500 min 1500 min 500 min 1500 min 250 min 250 min 2000 min 3000 min 1750 min 1750 min

A A B C C D D

264

Estudo de Caso 1 Tomada de DecisoLogo, precisamos definir quais quantidades de cada produto devemos produzir. Como a meta da empresa ganhar dinheiro, devemos verificar qual produto mais contribui para isto. Quesito analisado Preo de venda Matria Prima Tempo de processo Produto PR$ 90, 00 R$ 45, 00 60 min

Produto QR$ 100, 00 R$ 40, 00 50 min

Produto MELHOR

Q Q Q265

Estudo de Caso 1 Tomada de DecisoLogo, a melhor opo a produzir tudo de Q e o resto do tempo produzir o que der de P. Produzindo tudo de Q (50 peas): Recurso Tempo TT disponvel Tempo p/ produzir cada unidade Produto Q Tempo p/ produzir todo mix vendas Produto Q Tempo Restante

A B C D

2400 min 2400 min 2400 min 2400 min

10 min 30 min 5 min 5 min

500 min 1500 min 250 min 250 min

1900 min 900 min 2150 min 2150 min266

Estudo de Caso 1 Tomada de DecisoLogo, temos 900 minutos restantes no recurso gargalo B para produzir P: Recurso Tempo TT disponvel Tempo Restante Tempo p/ produzir cada unidade Produto P Produo do item no tempo restante Produto P

A B C D

2400 min 2400 min 2400 min 2400 min

1900 min 900 min 2150 min 2150 min

15 min 15 min 15 min 15 min

127 60 143 143267

Estudo de Caso 1 Tomada de DecisoLogo, nosso mix ser de 50Q e 60P. Receita = 60 x R$ 90,00 + 50 x R$ 100,00 = R$ 10.400,00 M P = 60 x R$ 45,00 + 50 x R$ 40,00 = R$ 4.700,00 Despesa operacional = R$ 6.000,00 Lucro = R$ 10.400,00 R$ 4.700,00 R$ 6.000,00 Lucro = - R$ 300,00 Negativo??????????268

Estudo de Caso 2 Tomada de DecisoPara amenizar este valor, a empresa tomou aes com o objetivo de aumentar a demanda do Produto Q e, assim, produzir o mximo possvel deste produto ( produto que d mais lucro). Com isto, ela ir deixar de produzir o produto P, o menos lucrativo. Logo, 2400 minutos do gargalo B dividido por 30 minutos = 80 produtos Q por semana.

269

Estudo de Caso 2 Tomada de DecisoReceita = 80 x R$ 100,00 = R$ 8.000,00 Matria Prima = 80 x R$ 40,00 = R$ 3.200,00 Despesa operacional = R$ 6.000,00 Lucro = R$ 8.000,00 R$ 3.200,00 R$ 6.000,00

Lucro = - R$ 1.200,00 Negativo??????????

De novo????270

Estudo de Caso 3 Tomada de DecisoPela Teoria das Restries, o produto que mais proporciona lucro para empresa aquele que gera maior margem de contribuio NO GARGALO. Vamos ver: PRODUTOMargem de contribuio Tempo no gargalo Margem de contribuio / tempo no gargalo

PR$ 45,00 15 minutos R$ 3,00 por minuto

QR$ 60,00 30 minutos R$ 2,00 por minuto

271

Estudo de Caso 3 Tomada de DecisoProduzindo tudo que o mercado compra de P, ou seja, 100 produtos, iremos utilizar 1500 minutos do gargalo (15 minutos x 100), com isto, sobrariam 900 minutos para produzir Q. Com 900 minutos produziramos 30 produtos Q (900 / 30 minutos). Vamos ver o lucro: Receita = 100 x R$ 90,00 + 30 x R$ 100,00 = R$ 12.000,00 Matria Prima = 100 x R$ 45,00 + 30 x R$ 40,00 = R$ 5.700,00 Despesa operacional = R$ 6.000,00 Logo, Lucro = R$ 12.000,00 R$ 5.700,00 R$ 6.000,00

Lucro = + R$ 300,00

272

Modelo de Deciso - (OPT)1. Identificar a(s) Restrio (es)

Todo sistema de produo tem pelo menos uma restrio, caso contrrio, seu ganho seria infinito. Devemos identificar aqueles recursos que esto impedindo a capacidade do sistema como um todo.

273

Modelo de Deciso - (OPT)2. Explore as restries. Tire o mximo Do gargalo

Usar as restries ao mximo possvel. No perder nem um segundo dos recursos gargalo (no parar para almoo e troca de turno, reduzir set up, etc.)

274

Modelo de Deciso - (OPT)3. Subordinar qualquer outra coisa s decises referentes ao gargalo

Os gargalos definem o fluxo de produo e os estoques, a ocupao dos recursos no gargalos, entre outros.

275

Modelo de Deciso - (OPT)4. Buscar elevar a(s) restrio(es) do Sistema

Faa o gargalo deixar de ser gargalo. Aumente sua capacidade, mas cuidado com as despesas operacionais.

276

Modelo de Deciso - (OPT)5. Se nos passos anteriores uma restrio foi quebrada, volte ao passo 01.

No deixe que a Inrcia se torne uma restrio do sistema.

277

JIT Just in TimeSurgiu no Japo, nos meados da dcada de 70, sendo sua idia bsica e desenvolvimento creditados Toyota JIT Motor Company, a qual buscava coordenar sua produo com a demanda especfica de diferentes modelos e cores de veculos com o mnimo atraso. um sistema de administrao da produo que determina que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata. Pode ser aplicado em qualquer organizao, para reduzir estoques e os custos decorrentes.278

JIT Just in TimeObjetivo Fundamental: Melhoria contnua do processo produtivo. A perseguio deste objetivo se d atravs de um mecanismo de reduo de estoques. De acordo com JIT, os estoques tentem a camuflar problemas.

279

JIT Just in TimeOs estoques tm sido utilizados para evitar descontinuidades do processo produtivo, diante de problemas de produo. Fluxo de Produo

EstoquesPodem ser classificados principalmente em trs grandes grupos: - Qualidade; - Quebra de mquinas; - Preparao de mquinas.

Problemas

280

JIT Just in TimeRegras essenciais do JIT:- S produzir o que pedido pelo cliente e s quando ele o pretende, e portanto no constituir estoques, sejam de produtos acabados ou intermdios em qualquer altura; - Ter prazos de fabricao curtos; - Dispor de uma grande flexibilidade, de forma a poder responder rapidamente a alteraes no mercado; - Fabricar pequenas quantidades de cada tipo de peas, subconjuntos ou produtos finais; - Conseguir efetuar uma rpida mudana de ferramentas e uma eficiente disposio das mquinas;281

JIT Just in TimeRegras essenciais do JIT:- S comprar as quantidades necessrias produo que j foi pedida ou encomendada; - Dispor as mquinas e organizar a produo de modo a que se minimizem as esperas ou perdas; - Armazenar as matrias-primas e os produtos semi-acabados junto dos locais onde so necessrios, para evitar perdas de tempo e de eficincia no transporte; - Dispor de mquinas e ferramentas altamente confiveis, de modo a que no parem no momento exato em que so necessrias;282

JIT Just in TimeRegras essenciais do JIT:- Controlar com muito rigor a qualidade das peas a serem fabricadas; - Empregar recursos humanos polivalentes e capazes de se adaptar a uma produo descontinuada.

283

JIT Just in TimeSete desperdcios - JIT:(1) Superproduo: Produzir excessivamente ou cedo demais, resultando em um fluxo pobre de peas e informaes, ou excesso de inventrio; (2) Espera: Longos perodos de ociosidade de pessoas, peas e informao, resultando em um fluxo pobre, bem como em lead times longos;

284

JIT Just in TimeSete desperdcios - JIT:(3) Transporte excessivo: Movimento excessivo de pessoas, informao ou peas resultando em dispndio desnecessrio de capital, tempo e energia; (4) Processos Inadequados: Utilizao do jogo errado de ferramentas, sistemas ou procedimentos, geralmente quando uma aproximao mais simples pode ser mais efetiva;

285

JIT Just in TimeSete desperdcios - JIT:(5) Inventrio desnecessrio: Armazenamento excessivo e falta de informao ou produtos, resultando em custos excessivos e baixa performance do servio prestado ao cliente; (6) Movimentao desnecessria: Desorganizao do ambiente de trabalho, resultando baixa performance dos aspectos ergonmicos e perda freqente de itens.

286

JIT Just in TimeSete desperdcios - JIT:(7) Produtos Defeituosos: Problemas freqentes nas cartas de processo, problemas de qualidade do produto, ou baixa performance na entrega;

287

JIT Just in TimePontos de atuao JIT: Reduo de Estoque

AEstao AGrande estoque de peas defeituosas j produzidas quando o problema identificado pela operao seguinte.

BEstao B

288

JIT Just in TimePontos de atuao JIT: Reduo de Estoque

?! AEstao A

BEstao B

O problema rapidamente identificado e o funcionrio da operao seguinte procura auxiliar a resolver o problema na fonte para que o fluxo possa continuar.

AEstao A

BEstao B289

JIT Just in TimePontos de atuao JIT: Lay out celular

C C C C M M E M M

E

S S S S E

Uma produo onde as mquinas estejam agrupadas por funo (seo de tornos, seo de fresas, etc.), h formao de estoque ou esperas entre os processos

A A A A290

JIT Just in TimeM S C A M SAgrupamento de peas com processos de fabricao similares Ganhar Agilidade e Flexibilidade

M S C A

Reduzir possibilidade de estoques intermedirios

M S AIlhas de produo Layout celular

C

C

A291

JIT Just in TimePontos de atuao JIT: M.O. polivalente- A polivalncia vai no sentido de os operrios poderem operar mais de um tipo de mquina simultaneamente; - Podem eliminar estoque e esperas entre processos, medida que um operrio execute vrias operaes consecutivas; - Reduo chamado tempo ocioso ou porosidade, que seriam perodos de tempo em que o operrio, por exemplo, aguarda o trmino da operao de uma mquina;292

JIT Just in TimePontos de atuao JIT: M.O. polivalente- Mobilidade da mo-de-obra, que pode, a princpio a ser deslocada atravs dos vrios processos fabris de acordo com a convenincia da empresa num dado momento; - Os operrios polivalentes podem ajudar-se mutuamente, pois um conhece o trabalho do outro; - Operrios mais valorizados por poderem atuar em vrias atividades.293

JIT Just in TimePontos de atuao JIT: M.O. polivalente- Operrios assumem atividades de qualidade; - Os operrios assumem atividades de manuteno (lubrificao, limpeza, etc.);

294

JIT Just in TimePontos de atuao JIT: Erros- Geralmente, os erros so encarados como inevitveis, devendo ser considerados no planejamento; - Logo, as estaes de retrabalho e os nveis de refugo so considerados normais; - A filosofia JIT, pelo contrrio, no considera os erros como inevitveis, assumindo explicitamente a meta de elimin-los por completo;295

JIT Just in TimePontos de atuao JIT: Erros- Erros e defeitos so fontes de informao para o aprimoramento contnuo. Atravs da anlise dos erros pode-se descobrir porque o processo ainda falhas e, com a investigao de cada defeito e a busca persistente de suas causas mais bsicas, aprimorar o processo para que ele no produza mais falhas.;

296

JIT Just in TimePontos de atuao JIT: Nivelamento da produoNuma linha de produo para produzir 10.000 produtos, em 20 dias de 8 horas, prevendo: 5.000 produtos A 2.500 produtos B 2.500 produtos C1 2500 1

10 dias fazendo A 05 dias fazendo B 05 dias fazendo C

5000

1

2500

= 10000 PEAS297

JIT Just in TimePontos de atuao JIT: Nivelamento da produoDividindo estes nmeros por 20 dias de operao, teremos, 250 A, 125 B e 125 C por dia, isto a regulagem de produo nivelada em termos de mdia diria de cada tipo de carro.Todo dia fazendo A, B e C

4999 5000 2500 2500

= 500 PEAS/dia = 10000 peas298

JIT Just in TimePontos de atuao JIT: Nivelamento da produoDIA QT P 1 2 3500

4500

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JIT Just in TimePontos de atuao JIT: Reduo Lead TimeA reduo dos tempos de processamento aumenta a flexibilidade de resposta. O lead time de produo o tempo decorrido desde o momento em que uma ordem de produo colocada at que o material esteja disponvel para uso. tempo de tramitao da ordem de produo; tempo de espera em fila; tempo de preparao da mquina; tempo de processamento; tempo de movimentao.300

Reduo de Setup1) Faa um vdeo do processo objetivo: - Criar formulrio para registro dos dados da filmagem; - Inicie a filmagem antes mesmo da mquina estar parada; - A filmadora deve ficar ligada at a primeira pea esteja aprovada.

301

Reduo de Setup2) Documente o Setup atual: - Monte uma equipe multifuncional; - Registre as atividades atuais sem pr-julgamentos; - Divida e ordene (pareto) as atividades (desmontar, montar, esperar, testar, aprovar, desligar, ligar, etc.).

302

Reduo de Setup3) Separar atividades internas e externas: - Atividades internas: As tarefas que so executadas enquanto o equipamento est parado ; - Registre as atividades atuais sem pr-julgamentos; - Divida e ordene (pareto) as atividades (desmontar, montar, esperar, testar, aprovar, desligar, ligar, etc.).

303

Reduo de Setup4) Estudar as atividades atuais: - Pode ser eliminada? - Podemos usar Poka Yoke? - Podemos criar dispositivos para eliminar ajustes? - Podemos eliminar atividades? Parafusos? Protees? - Etc.304

Reduo de Setup5) Teste as propostas 6) Registre, padronize e treine. 7) Comece tudo de novo

305

JIT Just in TimePontos de atuao JIT: Utilizao da capacidade

A utilizao da capacidade total dos equipamentos nem sempre uma deciso adequada, pois a capacidade deve ser considerada no conjunto da fbrica e no de cada equipamento individualmente.306

JIT Just in TimePontos de atuao JIT: Relao com fornecedor- O fornecedor no mais um adversrio dentro de uma relao de compra e venda e sim, um parceiro; - vantajoso para a empresa explicar o seu processo e os seus objetivos aos fornecedores para que estes possam colaborar com ela; - S com o apoio destes que se consegue uma passagem para um JIT eficaz; - Menos fornecedores, mais confiveis;307

JIT Just in TimePontos de atuao JIT: Relao com fornecedor- Relao ganha-perde substituda por uma rel

PPCP - Completo - IETEC 2011

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