PORTMAN HOTEL COMPANY

En noviembre de 1988, Patrick Mene, vicepresidente y director ejecutivo del

Portman Hotel, evaluó el “plan de equipo 5-Estrellas”. Junto a Joe villa, jefe de

recursos humanos, y Spencer Scout, director de los servicios de habitación al

cliente, había puesto en práctica el plan en diciembre de 1987,

El plan de equipo 5-Estrella había reorganizado un grupo de empleados, los

asistentes personales (AP). Los AP se encargaban de la limpieza de las habitaciones

y eran como “mayordomos” para los clientes. Según el plan, se había organizado a

los AP en equipos de 5, un equipo para cada planta. Mene había apoyado el plan

porque los AP se habían quejado de lo mal organizados que estaban cuando el hotel

abrió sus puertas en octubre de 1987.

Ahora, los AP tenían la moral por los suelos. Muchos de ellos no

desarrollaban un trabajo de calidad o la atención que dispensaban era deficiente.

Los clientes empezaron a darse cuenta de ciertos fallos. Todo esto se agravó por la

ocupación del hotel que había aumentado de más o menos del 50% a casi el 100%

en los últimos dos meses.

Mene se preguntaba también si debía reestructurar su estrategia de recursos

humanos inicial. El objetivo del Portman había sido alcanzar un nuevo nivel de

servicio entre los hoteles de lujo americanos. Y para ello, creía que era necesario un

alto nivel de compromiso y responsabilidad por parte de la plantilla. Pero mantener

el compromiso estaba resultando más difícil de lo esperado.

EL HOTEL

John C. Portman, Jr. arquitecto y promoter, había sido un diseñador de

hoteles de lujo de fama mundial durante veinte años. El Portman Hotel, sin

embargo, iba a ser el primero en llevar su nombre y el primero que su empresa no

solo diseñaría y promovería, sino que también dirigiría.

El hotel era relativamente pequeño, con 348 habitaciones y 21 plantas. (Las

habitaciones se encontraban entre la planta 5 y la 21, aunque la quinta tenía solo

diez habitaciones y la vigésimo primera solo dos.) Sus habitaciones eran elegantes,

realizadas en tonos suaves de ver o rosa con muebles de madera natural. Su

aspecto se describía como “contemporáneo con notas asiáticas”. Los cuartos de

baño eran de cromo y mármol de Breccia portugués, con ducha y bañera por

separado, teléfono y set de minitelevisión.

En un momento en que los analistas de la industria vaticinaban un exceso de

oferta de habitaciones de hoteles de lujo en San Francisco, Portman no se dejó

intimidar. Él concibió su hotel como una idea novedosa, como excavar un nicho en

el mercado de lujo y, en último término, establecer nuevos estándares. ¿Un nicho?

Sí; una revolución en cuanto a la atención al cliente, un estilo de servicio con el

sello Portman que dejó a sus socios tan impresionados durante sus estancias en los

hoteles de lujo más selectos de Hong Kong. Portman quería implantar ese tipo de

servicio en un hotel de lujo americano. Todo, desde la organización hasta la

contratación, pasando por las primas y la arquitectura se realizaría para alcanzar un

objetivo: “Introducir los estándares asiáticos de hospitalidad en los Estados

Unidos”.

Basándose en dicho objetivo, Mene escribió los planes operativos del hotel.

Desde el principio, el reto, manifestaba él, había sido levantar una empresa que

ofreciera una alta calidad a precios asequibles, y hacerlo rápido y enfrentándose a

una fuerte competencia. Era necesario no solo prestar un excelente servicio a los

clientes sino también hacer gala de experiencia. La meta del hotel era “abrumar a

los clientes mediante la respuesta profesional, agradable e inmediata a cada

solicitud”. No iban a existir “reglas” para los clientes: la plantilla de Portman tenía

que ofrecer a cada cliente “una experiencia inolvidable mediante una actitud

diligente”, satisfaciendo las “necesidades psíquicas intangibles” de los clientes. Para

el cliente, el Portman tenía que ser una Casa Fuera de Casa y una Oficina Fuera de

la Oficina. (Véase Anexo I de un anuncio Portman.)

La plantilla más centrada en la filosofía asiática de servicio eran los

asistentes personales (AP). Los AP eran como “mayordomos”: se esperaba de ellos

que prestaran un servicio personal completo a los clientes. Ningún otro hotel

americano tenía nada similar: los AP tenían que constituir una diferencia

competitiva clave del hotel.

COMPETENCIA

El Portman competía con los hoteles de lujo más selectos de San Francisco.

Los precios o (“tarifas”) de las habitaciones sencillas de cada hotel iban

generalmente de 140 a casi 250 dólares por noche. Además, acababan de abrir sus

puertas dos nuevos hoteles de lujo: el Mandarin y el Nikko. Estos dos, como el

Portman, intentaban implantar el estilo de servicio asiático en el mercado

estadounidense. Los precios del Portman eran ligeramente más altos que los

demás: una habitación sencilla costaba de 185 a 320 dólares. El objetivo

presupuestario de tarifa media era de 220 dólares, objetivo que, el Portman alcanzó

en el transcurso del año.

En general, todos los hoteles ofrecían prestaciones similares a los clientes:

24 horas de servicio de comidas, habitaciones elegantes y cenas, pero no asistentes

personales o el concepto de no existir “reglas” para los clientes. La mayoría de los

hoteles asiáticos podían permitirse unos tres empleados por cliente, mientras que la

proporción normal de los hoteles americanos era de 1 por 1. El Portman necesitaba

ajustarse a esa proporción para mantener unos precios competitivos.

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS: POLÍTICA Y PRÁCTICA

La clave de la estrategia de negocios consistía en prestar un servicio sin

parangón. ¿Cómo podría conseguirse eso? La guía del empleado tenía la respuesta

de la empresa:

Sabemos que si queremos tratar mejor a los clientes debemos tratarnos

mejor los unos a los otros. Queremos que el Portman brinde la experiencia laboral

más gratificante y agradable que cualquier persona de la plantilla haya

podido tener. Queremos ser la mejor empresa empleadora de San Francisco

para demostrar nuestra confianza y orgullo respecto a cada integrante de nuestra

plantilla y trabajar en lo que pueda ayudar a cada persona a crecer, tanto

personal como profesional.

Michael Kay, presidente de Portman Hotels y superior de Mene, expresó la

filosofia de forma enérgica: “Debemos mantener el mismo nivel de seriedad y

compromiso para atender las necesidades de los empleados que el que tratamos de

mantener para atender las necesidades de los clientes. Las personas son realmente

nuestro producto, las personas que te quieren por naturaleza”.

CONTRATO DE ASOCIADO

A todo empleado de Portman se le llamaba “asociado” y, como asociado,

firmaba un contrato. El contrato de asociado explicaba en detalle cómo pondría en

práctica el hotel su estrategia de recursos humanos. El contrato cubría tanto los

derechos de los asociados como sus responsabilidades, dejando claro que el

contrato era vinculante, de forma que si se vulneraban los derechos de los

asociados, el asociado podra solicitar el resarcimiento antes un tribunal.

El contrato incluía una “declaración de principios”. De los once elementos de

la lista, algunos ejemplos eran “el derecho a revisiones de rendimiento (por escrito)

trimestrales y una explicación de las mismas; derecho a saber lo que se esperaba

del asociado; el derecho a ser tenido en cuenta para cualquier cargo del hotel una

vez finalizado el período de formación.

Otros derechos, que no figuraban en la declaración de principios pero que

aparecían en otra parte del contrato, estaban relacionados con las condiciones de

establecimiento de la duración del empleo, el nivel salarial y de formación, el

procedimiento de presentación de reclamaciones, la importancia de la antigüedad, y

las políticas respecto a despidos, suspensiones, disciplina y reglas generales de

conducta. Por ejemplo, en casos de disciplina no suficientemente graves como para

decretar una suspensión inmediata, los asociados tenían derecho a tres avisos por

escrito de comportamientos de ese tipo antes de ser despedidos. Los avisos perdían

su validez pasados tres meses; y después del segundo aviso, el asociado sería

sometido a un periodo de treinta días de después del segundo aviso, el asociado

sería sometidos un período de treinta días de prueba durante los cuales el jefe de

departamento y un representante de recursos humanos tenían que concebir un

plan de ayudar al asociado a mejorar. Los tres se reunirían semanalmente para

revisar el progreso del asociado. Estas políticas estaban protegidas por un

elaborado procedimiento de presentación de reclamaciones, que podría ser causa

de arbitraje como etapa final.

Como jefe de recursos humanos, Joe Villa resumía: “Entre el contrato y la

guía del asociado y la orientación que les damos, ellos ya conocen sus derechos”.

ORGANIZACIÓN

La organización del hotel trató de maximizar el servicio minimizando los

gastos generales de dirección. Mene trató de recortar áreas que no eran

fundamentales para el servicio de primera calidad, en particular, en los cargos de

responsabilidad media, tales como el típico director de comidas y bebidas. Kay, el

presidente de la empresa, lo consideró como una manera de “ampliar la base de la

pirámide de la organización”, esto significaba hacer que más empleados estuvieran

en contacto directo con los clientes, en lugar de la dirección. Cuando el hotel abrió

por primera vez sus puertas, el director del servicio de habitaciones, Specer Scout,

tenía a su cargo más de 60 asistentes personales que dependían de él directamente

(aunque más tarde añadió un nivel de supervisión). Kay añadió que también debían

evitar los típicos gastos de estatus: por ejemplo, todos los empleados de Portman

compartían el mismo comedor.

Al no existir una profunda jerarquía y al dar tanta importancia al servicio al

cliente Mene esperaba que los empleados se contentaran con progresar en sus

puestos, ocupándolos durante mucho tiempo y que no sintieran la necesidad de ser

promovidos al escalafón más alto. Joe Villa, el jefe de recursos humanos, dijo de

este tipo de gestión que era un “auténtico reto”. Todo tenía que ser coordinado

para adaptarse a esta estrategia. “Tenemos que recompensar a la gente por

quedarse donde está”, comentó.

El lograr un servicio rentable y de alta calidad requería además una

determinada filosofía de la concepción del trabajo. Mientras que las funciones en la

mayoría de los demás hoteles eran “específicas”, en Portman tendrían que ser

“amplias”. No existirían distintas clases de doncellas, no habría categorías

especiales de trabajadores para limpiar los vestíbulos o planchar la ropa de los

clientes. Los asociados tendrían más responsabilidades; tendrían que ser capaces

de cubrir tanto unas como otras y tendrían que estar dispuestos a realizar tareas

fuera de sus responsabilidades oficiales, en especial, si dichas tareas estaban

relacionadas con una petición del cliente.

Los grupos de servicio clave, junto con los asistentes personales, eran los

acompañantes de la entrada, los porteros, los botones, los recepcionistas, los

encargados del servicio de habitaciones, de restaurante y los conserjes. A su

llegada al hotel (a veces en uno de los Rolls Royce limunisina verdes del hotel) los

clientes eran recibidos por una guía. Un botones llevaba sus maletas hasta la

habitación. Los porteros, entretanto, acompañaban al cliente del tercer piso para

registrarse en el hotel. A continuación, el recepcionista o el asistente personal

acompañaba al cliente a la habitación, donde el asistente personal preparaba un té

de bienvenida y enseñaba la habitación al cliente. (Para el organigrama del hotel,

véase Anexo 2).

SINDICATOS

Los principales hoteles de San Francisco tenían sindicatos que representaban

a sus empleados. Normalmente, 8 o 9 sindicatos se encargaban de la

representación de los diferentes grupos de empleados de un hotele. Tanto Mene

como Kay manifestaron que el tener varios sindicatos distintos que delimiten

rígidamente las funciones debilitaría su estrategia de una definición amplia de esas

funciones y de la promoción global. Pensaban que cambiar a menudo a la gente de

ocupación para evitar los extras de la contratación era fundamental para el negocio.

Esto no sólo contribuía a asegurar 40 horas semanales para los asociados, sino

también ayudaba a minimizar los gastos de horas extras. La guía del asociado

decía:

En el Portman Hotel, los asociados ostentan derechos. De hecho, nuestros

asociados tienen un contrato escrito que garantiza dichos derechos, y su

cumplimiento puede ser reclamado ante los tribunales. Nadie necesita afiliarse a un

sindicato para obtenerlo.

Cuando se inauguró el Portman, los sindicatos implicados que le gustaría

negociar con ellos, pero con la condición de que un solo sindicato representara a

todos los empleados. Los sindicatos no aceptaron negociar juntos y Mene no aceptó

negociar con varios sindicatos. Poco después, los 9 ingenieros del hotel votaron

unirse e un sindicato local. El resto, incluyendo los AP, parecieron preferir no estar

representados. Algunos sindicatos formaron piquetes contra el hotel y el principal

objetivo del movimiento sindical local consistió en organizarlo.

CONTRATACIÓN

“Si quieres empleados agradables” dijo Mene. Si “tienes que contratar gente

agradable; la formación y la motivación no lo lograrán por sí solas2.

Una buena contratación era crucial para la estrategia del Porman: el calibre

del servicio dependía directamente del calibre de la gente. El AP tenía que

demostrar “iniciativa” y “necesidad de resultar agradable”. Por eso, decía Kay, el

hotel buscaba “talento”, no experiencia. El talento, tal como lo definía Villa, era “la

capacidad de hacer algo casi perfectamente”, como “positivismo, enfoque, valores y

preocupación por el detalle”.

Dado que pensaba que la contratación era tan importante, Mene contrató a

Selectio Research Inc. (SRI), una firma de consultoría de contratación y desarrollo.

El enfoque de SRI en la selección consistía en estudiar a las personas que habían

triunfado en una amplia gama de ocupaciones e industriales y buscar las

características de la clave del éxito.

Basándome en las características que habían descubierto para la industria de

la “hospitalidad”, SRI diseñó una serie de preguntas para evaluar si los candidatos

poseían dichas características. Las preguntas, centradas en una entrevista de una

hora de duración para cada candidato, tenían como objetivo indagar sobre el “tema

de la vida” o el “modelo recurrente y coherente de pensamiento, sentimiento y

conducta”. Los temas que deseaba analizar Portman eran: “Asertividad”, “Orgullo”,

“Responsabilidad”, “Positivismo “y “Gestalt” (Talla Personal) : ( “Los Asociados de

elevada Talla Personal luchan por al estructura y la perfección en sus vidas. La

pulcritud y la limpieza son manifestaciones naturales de este tema.”.

El hotel entrevistó a más de 9.000 candidatos para su 350 puestos iniciales.

Mene buscaba a las personas con más talento que pudiera encontrar y quería que

ellos supieran que formaban parte de un proceso sumamente selectivo. A los

elegidos se les pidió que se comprometieran a permanecer en el puesto al menos

un año.

LOS ASISTENTES PERSONALES

Aunque todos los asociados del Portman eran responsables de promocionar

un servicio excepcional, quizás lo más importante a este respecto eran los

Asistentes Personales: el suyo era el grupo más amplio, siendo unos 85 de 400 en

total; eran los que más contacto tenían con los clientes y ningún otro hotel

americano contaba con ellos.

Los AP dependían del jefe del servicio de habitaciones a clientes a través de

cinco supervisores. El jefe era de responsable de prepara al personal para las

llegadas de los clientes, controlar y aprobar los programas de trabajo de los AP,

gestionar las nóminas resolver los problemas de los asociados y los clientes de

solicitar los suministros.

Los AP tenían entre 19 y 50 años, aunque más del 80% tenían menos de 35.

La mayoría de ellos consideran el trabajo como una manera de apoyar sus

verdaderos intereses en la vida, que incluían llegar a ser pintores, escritores,

empresarios, entre otras profesiones. Otro grupo significativo veía este puesto

como el primer paso para acceder a un excitante nuevo concepto de la industria

hotelera. Aproximadamente el 20% tenían estudios superiores y otro 15%

procedían de formación profesional.

La función de los AP consistía en recibir a los clientes en el momento de

registrarse, acompañarles a sus habitaciones, explicarles el funcionamiento del

personal del Portman y ofrecer sus servicios (como grupo) 24 horas al día durante

toda la estancia del cliente. El servicio que el AP podía prestar al cliente era algo

básicamente abierto. Podían planchar una camisa del cliente antes de una reunión

matutina; comprar un libro para el cliente; encontrar una buena ruta para hacer

jogging; mandar al conserje a compara entradas para el teatro; preparar las

bebidas de la sala de minibar; ordenar el baño. Como figuraba en la guía del

asociado: “mientras que la petición del cliente sea moral y legal, queremos que

hagas todo lo que esté en tu mano para satisfacer dicha petición”. Se formaban al

AP para prever las necesidades y personalidad del cliente, así como para evaluar si

el cliente quería ser “su mejor amigo” o mantener un rato formal basado en el “Si,

señor”.

Además de esas funciones similares a las de un mayordomo, el AP también

tenía que encargarse de la limpieza de las habitaciones, desarrollar actividades de

mantenimiento de menor importancia, reponer las salas de minibar, pintar y limpiar

los pasillos y retirar la bandeja del servicio de habitaciones.

El típico hotel de lujo americano estaba organizado de una forma muy

diferente. Las doncellas limpiaban las habitaciones, otra persona reponía las

bebidas del bar, un “interno” pasaba la aspiradora y limpiaba los pasillos, otra

persona rellenaba los recipientes de champú del baño; en definitiva, las tareas

estaban organizadas según el campo de especialidad. En el Portaman, el AP se

encargaba de todas esas tareas. Como decía Mene, el AP tenía que “limpiar los

cuartos de baño, además de servir a la realeza”.

El salario base de los asistentes era más o menos el mismo que el de las

doncellas en hoteles similares: unos 7.50 dólares la hora. Se esperaba, sin

embargo, que éstos vinieran incrementada su paga gracias a las suculentas

propinas como recompensa al inusitado nivel de servicio que prestaban. Spencer

Scout, el jefe del servicio de habitaciones, les aseguró que podían llegar a esperar

unos 200 dólares semanales en propinas. Mene les aseguró que podía llegar a

esperar unos 200 dólares semanales en propinas. Mene les consideraba

“capitalistas independientes2, pues su remuneración dependí en gran medida de su

servicio de atención al cliente.

Estando la plantilla completa, que equivalía a 70 personas trabajando a

tiempo completo o a cerca de 90 AP, el presupuesto mensual total para los salarios

y extras de los AP era de 91000 dólares, mientras que el presupuesto mensual total

del hotel era de 1,1 millón de dólares.

Mene señaló que ser un AP tenía otras ventajas respecto a ser una doncella

de un hotel. Cada AP se encargaba de 5 habitaciones, mientras que la típica

doncella se ocupaba de 16. Todos los asociados gozaban de los privilegios del

contrato de asociado, incluida la baja prolongada por incapacidad y la pensión de

jubilación. Además, existían extras poco comunes: generosas ayudas para cursos

externos, acceso a una excelente cafetería poco comunes: generosas ayudas para

cursos externos, acceso a una excelente cafetería, fiestas, almuerzos, 200 dólares

para el asociados del mes, y 1.000 dólares y una semana en el hotel para el

asociado del año.

Cada AP del grupo inicial recibía un curso de formación de dos semanas. Una

parte del mismo se concentraba en la limpieza de habitaciones, otra parte en otras

actividades requeridas en esa función, como la mezcla de bebidas; otra cómo

evaluar la personalidad del cliente para conocer qué tipo de servicio prestarle.

Aprendían a distinguir a los “lovers” (“receptivos”), aquellos que creían merecer un

elevado nivel de servicio personal, de los “rejecters” (“reticentes”), que preferían

independencia y anonimato, y que sentían incómodos ante la idea de tener un

sirviente.

PROBLEMAS EN LOS PRIMERSOS MESES DE OPERACIONES

Los primeros meses de operaciones en el Portman fueron tumultuosos, dado

que todo el mundo discutía sobre cómo llevar a la práctica la nueva filosofía de

servicio. Según uno de los grupos de AP:

Los supervisores trataban de abarcar demasiado y nosotros nos veíamos

obligados a tomar decisiones en medio del caos. Seguíamos intentando encontrar a

algún responsable. Después de nuestra primera entrevista con Scout, no volvimos a

verles. Todo se descentralizó notablemente. Había demasiados conflictos y sólo

reinaba el caos.

El primer mes, la rotación de los AP fue del 16%. Algunos fueron

despedidos, pero muchos dejaron el empleo debido a los problemas que seguían

afectan a los que se quedaban.

En primer lugar, el nivel de propinas se alejaban bastante de las

expectativas: en lugar de los 200 dólares semanales, la media se situaba en cerca

de 40 dólares. Esto se debía en gran parte a la baja ocupación hoteles de los

primeros meses, pero también al hecho de que el turista americano simplemente

no entendía todavía el sistema del asistente personal, ni cómo utilizar sus servicios,

o qué propina había de darle. “Tenemos que reeducar a los clientes”, afirmaba uno

de los asistentes personales. En un esfuerzo por llevar a cabo esa reeducación, el

hotel durante algún tiempo trató de dejar una carta en cada habitación de los

clientes en la que se explicaba la función de los asistentes personales y se sugería

una propina adecuada; pero esta medida incomodaba a los clientes y pronto fue

suprimida.

También existía preocupación acerca de las funciones del trabajo. Cuando

se trató de los primeros AP, se les había dicho que cerca del 50% de su trabajo

consistiría en limpiar y el otro 50% en atender a los clientes. En la práctica, la

limpieza les preocupaba un 80% del tiempo. A muchos les costó mucho trabajo

aceptar eso. A veces, la limpieza hacía muy difícil prestar asistencia de otro tipo a

los clientes, cuando, por ejemplo, los clientes llamaban al timbre mientras el AP

estaba limpiando el baño. Entonces, el AP tenía que ir corriendo “sudando y oliendo

mal”, para dar respuesta a la llamada.

Con frecuencia, había dado tensiones con otros grupos de trabajadores del

hotel. Los AP se quejaban de que los botones solían proceder de forma lenta para

dar respuesta a sus llamadas para subir y bajar de la habitación el equipaje de los

clientes; al final los clientes terminaban esperando. En un principio, los AP creían

que iban a desempeñar tareas como encargar entradas para los clientes, pero los

conserjes había “usurpado” esa función. Uno de ellos se quejaba así:

No existe organización en el hotel. No existe una función centralizada.

Entrada, servicio de habitaciones, recepción… está todo dividido en departamentos.

Trabajar con otros grupos en un problema.

En general, sentían que otros grupos les trataban como doncellas más que

como un grupo crucial para la estrategia del negocio.

Para colmo, a los AP no les gustaba las tareas que se les asignaban. Scott,

su jefe, había empezado por asignarles diferentes habitaciones y diferentes plantas

cada día, según los turnos de ocupación. Pero, los constantes cambios dificultaban

aún más las tareas de limpieza. Las diferentes habitaciones estaban organizadas de

forma distinta, así como las estancias de aprovisionamiento de cada planta.

Trabajar con personas diferentes cada día era también muy difícil. Los AP solían

tener que cubrirse los unos a los otros, sobre todo cuando un cliente tocaba el

timbre para llamarse, y, por lo tanto, necesitaban comprender y confiar en los

hábitos de trabajo de los otros. En su opinión, también la reestructuración de

asignaciones afectaba negativamente a las propinas, facilitando a algunas personas

el robo de propinas, así como el hecho de que no podían consolidar una relación

duradera con los clientes.

ENCONTRAR UNA SOLUCIÓN: EL PLAN DE EQUIPO – 5 ESTRELLAS

Scott y Mene se dieron cuenta de que los AP querían un plan para hacer

frente al problema del caos y resolver el tema de las propinas. Scott se sentó con

los supervisores y juntos elaboraron nuevas ideas. Los supervisores comentaron

posteriormente dichas ideas de manera informal con algunos AP. Como día Scott;

“estamos tratando de ser solícitos respecto a sus necesidades. Les preguntaríamos:

¿cuáles son tus necesidades?”.

El resultado final fue el Plan de equipo – 5 Estrellas. Más tarde, Mene y Scott

se reunieron con todos los AP y supervisores a los AP se dividieron en grupos para

discutir el plan. La reunión fue muy emotiva, dado que los AP aprovecharon para

dar rienda suelta a sus frustraciones causadas por los problemas de los meses

anteriores. Mene y Scott celebraron muchos otras reuniones durante las que los AP

propusieron cambios hasta que finalmente dieron el visto bueno a la ejecución del

plan. En la última reunión. Que fue organizada y tranquila, ellos mismos se

repartieron en 15 equipos de 5 integrantes en función de la antigüedad. Mediante

un sorteo al azar, se asignó un equipo a cada planta.

El plan, que se puso en práctica en diciembre de 1987, funcionaba de la

siguiente manera; En el turno matutino, dos AP se ocuparían de la planta, a menos

que más de 14 habitaciones estuvieran ocupadas. En ese caso, Scott añadiría un

tercer AP. En el turno vespertino, solo un AP estaría encargado de una planta,

independientemente de la ocupación. En el turno de noche, 5 AP se ocuparían de

todas las plantas.

De los 5 miembros del equipo, a los 3 primeros (según la antigüedad) se les

garantizaban 40 horas semanales de trabajo, independientemente de la ocupación,

horas trabajadas los turnos no cubiertos por los 3 primeros. Al quinto AP se le

garantizaban 16 horas de trabajo, generalmente como asistente nocturno de

relevo. Al cuarto y al quinto AP se les asignarían más horas cuando el hotel

alcanzase un ocupación total.

Esta era una diferencia de gran importancia con respecto a lo tradicional:

otros hoteles no garantizaban horas de trabajo a sus empleados,

independientemente de la ocupación. A cambio, el hotel obtenía un compromiso de

mayor nivel de productividad, de hasta 7 habitaciones por AP, cuando la ocupación

era elevada, en lugar de las 5 de un principio.

EL PLAN DE EQUIPO – 5 ESTRELLAS EN MARCHA

Para los AP, el plan 5 – Estrellas fue un avance desde el principio. A partir de

entonces, los AP ya sabían con antelación los días que tenían que trabajar y,

además disponían de dos días libres consecutivos. Algunos equipos, especialmente

los de las plantas superiores, donde la ocupación era lo suficientemente elevada

como para justificar la necesidad de un equipo al completo, podían coordinar sus

esfuerzos y mejorar su limpieza y servicio. Llegaban a conocer los hábitos de

trabajo de los demás y pensaban como una única persona”. El AP de la noche, por

ejemplo, sabía dónde el AP de la mañana “pondría la ropa para limpiar en seco de

la Srta. Jones”. La existencia de equipos fijos también facilitaba la captación de

propinas haciendo más justo ser pagado por cubrir a alguien. Pero, a pesar de las

mejoras, persistían los problemas.

“FLOTADORES” (“FLOATERS”)

Para dotar al hotel de equipos estables de 5 AP por planta, era preciso que

hubiera una ocupación casi total; pero la ocupación del Portman seguía siendo baja.

Por eso, Scout, hizo que el número de AP descendiera de 75 en enero de 1988 a 59

en agosto de 1988. (Véase Anexo 3. Como se mencionó, el hotel necesitaba unos

90 AP para una ocupación total). Una ocupación baja no justificaba la necesidad de

la plantilla de AP al completo, así que, Scout tuvo que abandonar la idea de los

equipos estables y recurrir en su lugar a los llamados “floaters” o “flotadores”.

Los “flotadores” eran AP que trabajaban en plantas diferentes todos los días,

dependiendo de dónde se les necesitara. Su utilización provocó la reparación o

empeoramiento de los problemas que se suponía que el plan de equipo – 5 Estrellas

iba a solventar. Se hizo cada vez más difícil recaudar propinas, porque los

“flotadores2 no formaban parte de un equipo. Los AP permanentes y los

“flotadores2 no podían llegar a relaciones duraderas con los clientes; tenían que

aprenderse nuevas habitaciones y oficinas de suministro todos los días. Muchos AP

permanentes no confiaban en los “flotadores” y pensaban que éstos les estaban

robando sus propinas. Un supervisor resumía el impacto de esta medida de la

siguiente forma:

Con los “flotadores” perdimos la lealtad del grupo. Por lo general, los

“flotadores” se preocupaban menos. Tienen horarios más precarios, no encuentran

las cosas y se olvidan de la planta en la que están. Todo esto conduce a una

pérdida de tiempo y a una menor capacidad de respuesta a los clientes.

DISCIPLINA

El sistema de equipo fue ideado para ayudar a los AP a superar los

problemas de coordinación que había caído sobre ellos como una plaga al principio.

Pero muchos AP se quejaron de una continuada falta de organización. Desde los

comienzos, tanto ellos como sus supervisores había echado la culpa a Scout en

gran medida. Algunos comentarios típicos provenientes de los supervisores eran:

No se nos había suministrado todo lo necesario debido a la deficiente

planificación de Scout. Estaba demasiado ocupado y amenazador y a la defensiva;

escuchaba pero no actuaba. Y además lo quería hacer él todo. No podía delegar en

nadie: tenías que deducir las cosas. No sabía lo que estaba en cada sitio, ni como

plegar o recoger un carrito. Iban surgiendo un sin fin de estúpidas preguntas que él

no sabía responder.

Scout, por su parte comentaba de los AP:

Tienen una necesidad insaciable de realizar tareas adicionales y de dedicarse

a nuevas necesidades. Quieren hacerlo todo. No pueden mantener la atención por

periodos prolongados: buscan nuevas experiencias y ser promovidos rápidamente.

Vienen a verme uno tras otro con peticiones y preguntas y esperan que yo les dé

las respuestas al día siguiente. Veo de 10 a 15 AP al día. Y cuando celebramos

reuniones, obtenemos 70 opciones diferentes, opiniones muy fuertes. Son muy

orgullos y se aferran a esas opciones.

Parte del problema era la falta de supervisión. En la organización primitiva,

se suponía que los AP dependerían directamente de Scout. Pero a medida que pasó

el tiempo, éste se dio cuenta de que necesitaba ayuda, así que nombró

supervisores a tres de los AP, medida que resultó ser insuficiente, sin embargo, y

poco después, nombró a dos más. La función del supervisor consistía en comprobar

que todo estaba listo en las habitaciones. En el turno matutino, por ejemplo, 2

supervisores comprobaron 8 plantas cada uno. Además, los supervisores tenían que

prestar apoyo a los AP y realizar revisiones cuatrimestrales del trabajo de los AP.

A pesar de estos nuevos puestos, los supervisores y los AP seguían

quejándose de falta de disciplina y responsabilidad. Uno de los AP manifestaba:

Nuestro principal problema es la ética profesional de los demás. Los vagos

interrumpen la buena marcha de las tareas en el hotel. Necesitamos normas de

disciplina. La dirección es buena, pero quizá demasiado comprensiva. La gente se

zafa de las cosas. Con mucha frecuencia, tengo que sustituir a los demás. Se

espera que nos enfrentemos los unos a los otros. Carecemos de un sistema para

dar solución a los problemas

Scout no creía que “disciplinar” a los trabajadores con bajo rendimiento

formara parte de la filosofía del hotel. No se “redactaría un informe criticando la

actuación de nadie”, es decir, no se utilizaría el sistema formal, a menos que fuera

absolutamente necesario. En vez de eso, como decía Scout, se apelaría el “sentido

de orgullo y justicia” del asociado. Consideraban que sus asociados poseían el

potencial más elevado y, por eso, había que reciclarles no reprobarles. Siguieron

desarrollando un trabajo deficiente, que se alejaba de la política del hotel y de su

compromiso original de servir a los clientes. Scout intentó convencerles de que un

buen trabajo redundaría en muchas recompensas, tan apetecibles como las

propinas.

Después de quejarse en repetidas ocasiones a lo largo del año, los AP

llegaron a la conclusión de que Mene y Villa tampoco estaban dispuestos a llamar la

atención ni a Scout ni a los que estaban trabajando bien. Un supervisor señalaba;

“creo que es porque la dirección teme la reacción del sindicato. Tienen miedo de

que si imponen disciplina, tendrán que enfrentarse al sindicato y San Francisco

cuenta con sindicatos fuertes.”

Para Mene era importante que sus directivos no “se rindieran ante los

trabajadores”. Quería que sus directivos procuraran el éxito de sus subordinados y

decía: es culpa nuestra si no lo consiguen”. Según él esta visión era única: otros

hoteles concedían a sus empleados 30 días de prueba y les despedían si su

rendimiento no era satisfactorio.

Pero los AP y los supervisores era cada vez más críticos con el sistema 5 –

Estrellas. Consideraban que entre los “flotadores” y los “vagos”, los equipos no

conseguían solventar los problemas de organización que se les asignaba. Los

trabajadores más meticulosos se quejaban de que tenían que hacer el trabajo de

sus colegas y de que tenían que limpiar a veces hasta 10 habitaciones en un turno,

en lugar de 7. Y, además, aseguraban que el compromiso de calidad estaba

empezando a verse afectado negativamente:

La intención de la dirección es buena, pero los trabajadores se aprovechan

de eso. Al final, termino siendo el mano, así que ¿para qué molestarse?

¿QUÉ OCURRIÓ DESPUÉS?

Mene echó la mirada atrás para ver lo que había conseguido en el primer

año. Habían ofrecido un “producto innovador, empezando desde cero”. El hotel

todavía no era rentable, pero Mene tenía la convicción que podía conseguirlo. Su

gente, como él decía, era muy productiva, quizá un 20% más de lo que él había

estimado en un principio. ¿Y los clientes? “No cabe duda de que “los receptivos”

aprecian la experiencia”. Para ellos, en los AP y en la filosofía de “no existencia de

reglas para los clientes” estribaba el éxito de Portman respecto a sus competidores;

Mene creía que la esencia de por qué el hotel había creado el puesto de AP estaba

funcionando

Sin embargo, le acuciaban muchos otros temas. Le preocupaba el aumento

de las reclamaciones de los clientes. “Comentemos errores porque somos

arriesgados y hago hincapié en el detalle”, señalaba. “Debemos preocuparnos por el

detalle, aunque los “receptivos” sean más importantes. “ Un supervisor

comentaban:

Necesitamos un nuevo sistema, porque podemos estar cavando nuestro

propio agujero. Tenemos problemas diarios de lavandería. No hay formación

porque estamos demasiado ocupados. No se reponen los minibar. ¿Estamos

causando un daño irreparable?.

También la preocupaban los costes: el lento avance en los escalafones de la

jerarquía amenazaba con elevar los costes generales. Mene se preguntaba qué

hacer con la rotación de los empleados que había aumentando en un 50% entre los

AP en el primer año. Aunque ésta suponía sólo la mitad de la rotación normal de las

doncellas de hotel, parecía demasiado alta para el puesto de calidad que Mene

estaba tratando de desarrollar. Por un lado, los AP estaban frustrados y enfadados;

por el otro, a Mene le constaba que todavía estaban orgullosos de ellos mismos y

del hotel y que seguían profundamente comprometidos con el objetivo del hotel.

Por último, Mene necesitaba adoptar una decisión determinantes respecto al

sistema 5 Estrellas. Una de las propuestas era crear un nuevo puesto de “capitán

de equipo” dentro de cada equipo. El capitán seguiría encargándose de la limpieza y

de la atención al cliente, pero también sería el responsable de la calidad en cada

planta. Los capitanes dependerían de los supervisores y percibían cerca de 1,10 $ la

hora más que el resto de los AP. Podría funcionar, pero implicaría costes más

elevados y un escalafón más en la jerarquía, lo que entraba en conflicto con la

filosofía original.

En agosto y septiembre de 1988, la ocupación experimentó un repentino

aumento; en noviembre era del 100%. ( A lo largo del año, la ocupación había

alcanzado una media del 44% frente a la ocupación del punto de equilibrio situada

en el 65%. Para otros hoteles de la industria, los períodos de agosto y noviembre y

de mayo a junio eran, por regla general, los meses de mayor ocupación,

esperándose que ésta fuera del 90%. Diciembre y julio eran los meses más flojos,

siendo la ocupación esperada del 40%.)

Scout tuvo que volver a contratar personal, esta vez a un ritmo superior a

ocasiones anteriores. Dada la saturación de los sistemas, era hora de trazar una

dirección clara el futuro.

ANEXO 3

PORTMAN HOTEL COMPANY

NÚMERO DE ASISTENTES PERSONALES A FIN DE MES.

ENERO – OCTURBRE 1988

RAZON DEL

DESGASTE

MES CONTRATADOS DESGASTE Dimisión Despido TOTAL

A FIN DE

MES

Enero 9 3 0 3 75

Febrero 5 8 4 4 72

Marzo 4 3 2 1 73

Abril 0 7 4 3 66

Mayo 3 4 4 0 65

Junio 5 2 2 0 68

Julio 0 4 4 0 64

Agosto 0 5 3 2 59

Septiembre 17 3 3 0 73

Octubre 16 4 2 2 85

TOTAL 59 43 28 15

Fuente: Archivos de la Compañía

PORTMAN HOTEL COMPANY

1 ¿En que se basa la estrategia de negocio del Hotel Portman?

La estrategia se basa en ofrecer, dentro del segmento de hoteles de lujo, un

servicio único y una atención personalizada al cliente. Como el propio caso señala,

se busca generar una revolución en cuanto a la atención al cliente, trasladar los

estándares asiáticos de hospitalidad a un hotel de lujo americano. La consecución

de estos objetivos estratégicos pasaba por la creación de una estructura basada en

la figura de los ASISTENTES PERSONAS (AP). Esta estructura en torno al cliente

sería capaz de ofrecer

• Un servicio personal

• Las 24 horas del día

• Satisfaciendo cualquier tipo de necesidad no contraria a la moral o a la Ley

• Desde la limpieza de la habitación…

• Hasta la gestión de las entradas para espectáculos

La clave era la atención excepcional al cliente, de tal forma que la estancia

en el hotel pasara a convertirse en una “experiencia inolvidable” y se lograra la

fidelización de los usuarios. Esto haría diferenciaría a Portman de otros hoteles

dentro del mismo nivel de calidad (lujo).

2 ¿Qué prácticas desarrolla el Hotel Portman con respecto a: sistema de

carreras, selección y organización del trabajo.

Respecto al sistema de carreras, se busca compensar a los trabajadores

por el hecho de quedarse donde están. La empresa desea que el personal esté

satisfecho con su trabajo, que desarrollen una experiencia laboral gratificante y, en

este sentido, se ayuda a los trabajadores a crecer tanto personal como

profesionalmente. Amplián la base de la pirámide, eliminando mando o puestos en

la dirección y buscan que sus trabajadores se contentes con progresar en su

puestos. Se parte de la técnica de enriquecimiento horizontal, al expandir el

número de tareas que tiene que desarrollar un AP, acercando al máximo el puesto

al cliente (estrategia de la empresa). En el trabajador. Pero a la vez se participa de

la técnica de enriquecimiento vertical, por cuanto la organización pretende que los

AP aumenten su responsabilidad y dosis de autonomía. Ello con el objetivo de

lograr una atención al cliente excelente: quien más información tiene de él es su

AP.

La falta de criterio y de técnica a desarrollar produce una motivación inicial

de los trabajadores AP que, sin embargo, se convierte en decepción y frustración en

cuando se empieza a detectar los problemas de organización y control (fruto de la

aplicación del enriquecimiento vertical) y la dificultad de ese acercamiento al cliente

(por la aplicación del enriquecimiento horizontal). Se abarcan tantas tareas como es

imposible alcanzar el verdadero objetivo estratégico de Porman.

En cuando a la selección, el perfil demandado era el de una persona

agradable y asertiva, por lo que los procesos de selección debían atender

fundamentalmente a estos criterios. Se diseñó una selección de los trabajadores.

Se primaba la actitud, la implicación, la asertividad y la responsabilidad, y que

predominara el talento sobre la experiencia.

En cuanto a la organización del trabajo, el Hotel Portman busca

diferenciarse del resto de los hoteles de lujo por su atención al cliente, siendo por lo

tanto necesario definir el especto de funciones que implica el servicio al cliente.

Estas funciones, a diferencia de la competencia en la que tienden a ser funciones

muy básicas y determinadas, son muy amplias y las define su carácter integral. Se

maximiza el servicio y se minimizan los gastos generales de dirección, dando

prioridad a los puestos de trabajo que van a tener contacto directo con el cliente.

En base al análisis estratégico a partir del cual se establecen la misión y la

visión de la organización, se fija la estructura organizativa que pueda poner la idea

de negocio en marcha, y aquí es donde que el planteamiento es erróneo, al no

estar bien diseñados los puestos y la estructura de gestión y control que vigile el

correcto funcionamiento de los procesos operativos.

3 ¿Está en el Hotel Portman teniendo problemas? ¿Cuáles son los

síntomas? ¿Cuáles son las causas de los problemas que el hotel está

experimentando?

El Hotel Portman tiene problemas desde los inicios por la dificultad de llevar

a la práctica un planteamiento que sobre el papel es perfecto. A pesar el proceso de

selección tan exhaustivo, no se garantizó la estabilidad de los empleados clave (los

AP) en esta nueva filosofía de servicio y ya en el primer mes la rotación de este

colectivo fue del 16%. La eliminación de mandos intermedios en beneficio de un

mayor número de empleados en contacto con los clientes generó los problemas de

organización una vez puesto en marcha el Hotel. No había un sistema claro de

gestión y control que permitiese reaccionar ante los problemas y errores que se

pudieran detectar en el funcionamiento de los procesos: faltaba una función

centralizadora.

Respecto a los AP, no se cumplieron las expectativas en cuando a sus

retribuciones variables (propias) con lo cual se veía abajo un elemento clave para

ellos. Su bajo salario (equiparable a las doncellas de la competencia), tenía que

verse compensado por unas propinas importantes, lo que justificaría la dedicación,

responsabilidad y asunción de diversas funciones que conllevaba el ser AP. A lo

anterior se sumaba la percepción por los AP de varias circunstancias:

• Desorganización

• Conflictos con otros empleados

• Imposibilidad de desarrollar sus funciones por errores en la planificación

(ejemplo: labores de limpieza)

• Falta de reconocimiento como grupo crucial para la estrategia de negocio.

Se había originado un sentimiento de frustración en los AP, precisamente el

elemento clave en la estrategia del Hotel Portman.

4 ¿Soluciona alguno de los problemas el sistema de las 5 Estrellas?

En un primer momento, se generó un cierto optimismo en los AP, por las

siguientes razones:

• Tenían información con antelación de cuándo tenían que trabajar y de los

días libres de que disponían.

• Se mejoró la coordinación del grupo, lo que suponía una mejor en su

trabajo. Esto era percibido por el cliente (que a su vez repercutiría en un

incremento de las propinas).

• Actuaban como grupo “pensaban como una persona”.

Sin embargo, los problemas comenzaron a surgir. No se cumplieron las

previsiones de ocupación, lo que originaba un efecto cadena en el eficaz

funcionamiento del Hotel (no hubo una correcta planificación).

5 ¿Son problemas derivados de una mala implantación o un inadecuado

diseño?

Son derivados de un inadecuado diseño.

• Se hace un planteamiento que sobre el papel era fácil plasmar, pero que

luego la realidad demostró que era imperfecto.

• No se tuvieron en cuenta distintos escenarios posibles (optimista, realista y

pesimista), lo que hubiera permitido haber contado con un “plan de

contingencias” ante la posibilidad de que surgieran dificultades, como

finalmente ocurrió.

• La figura de los AP era clave en la estrategia del Hotel y, sin embargo, faltó

planificación en la definición de sus tareas y la organización de las mismas.

• No es compatible desarrollar labores de limpieza (trabajo más básico en un

Hotel que no requiere cualificación alguna) con labores claves para el éxito

de una estrategia de negocio como era la Asistencia Personal. Esta labor

requiere:

o Dedicación exclusiva al cliente

o Habilidad y agilidad para dar respuesta a las demandas y necesidades

de los clientes

o Responsabilidad en cuanto al compromiso adquirido

o Percepción por parte de los AP de la importancia de su labor dentro

de la estrategia de la empresa.

Y, sin embargo, la asunción de labores de limpieza implicaba:

• La absorción de una gran cantidad de tiempo

• La imposibilidad de una dedicación adecuada a los clientes

• Falta de fidelización del cliente

• Desvinculación por parte de los AP con la estrategia de la empresa por falta

de percepción de su trabajo como clave para el negocio y, por tanto,

desmotivación.

• Decepción al no cumplirse las perspectivas profesionales esperadas.