Portfolio PatriciaGF 48184
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Ano Letivo de 2012/2013 - 1° Semestre 3° Ano Gestão de Empresas
Comportamento Organizacional
Portfólio
Prof. Doutor Alejandro Orgambídez-Ramos
Prof. Doutora Helena de Almeida
Data de entrega : 23 de dezembro 2012
Patricia Gomes Fernandes
N° aluno : 48184
Patricia Gomes Fernandes N°aluno : 48184 2/48
Competências a desenvolver
• Comunicação escrita;
• Análise e síntese;
• Aplicação dos conhecimentos teóricos na prática;
• Habilidades no uso das TICs;
• Pesquisa de informação relevante;
• Competência na gestão e organização da informação;
• Compromisso ético.
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Índice
O caso France Telecom. A abordagem desde o Comportamento Organizacional. (18/09/2012) 4
Personalidade e Comportamento Organizacional. A influência dos traços de personalidade no comportamento. (25/09/2012) 10
Satisfação no trabalho : ”As 100 melhores empresas para trabalhar”. O caso da organização Hilti. (02/10/2012) 20
Atividade sobre a influência da estrutura organizacional sobre o bem-estar dos empregados. «Tempos Modernos» (09/10/2012) 24
Processos de atribuição causal e a sua aplicação no comportamento organizacional. ”A história de Maria” (16/10/2012) 28
O processo de socialização organizacional nas empresas. As táticas de socialização. “The Firm” (23/10/2012) 33
Conflito - “O Senhor das Moscas” (13/11/2012) 38
O pensamento grupal nas organizações - ”Doze Homens em Fúria” (20/11/2012) 42
Responsabilidade Social - ”Super Size Me” (11/12/2012) 46
Bibliografia 48
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O caso France Telecom. A abordagem desde o Comportamento
Organizacional. (18/09/2012) Quais as causas dos suicídios dos funcionários de France Telecom ?
Em ano e meio, 24 suicídios foram registrados na France Telecom desde a introdução do
plano Next, cujos objetivos são de reduzir os custos, principalmente salariais, assim como estabelecer
uma política de produtos e serviços convergentes, e consolidar todas as marcas do grupo sob uma
única marca, a marca Orange.
Há uma multiplicidade de causas que podem explicar este número alarmante de suicídios que
atingiu os 58 em setembro 2010.
Desde a abertura de capital, em 1997, sob pressão de uma concorrência internacional
crescente, a reorganização da France Telecom parece, de facto, ser forçada pelas circunstâncias. No
ano 2000, France Telecom adquire a Orange e em 2004 a empresa é finalmente privatizada, deixando
aos empregados o seu estatuto de funcionário, sabendo que o termo ”fonctionnaire” apenas designa
os empregados do setor público. Este detalhe é importante porque um funcionário público não pode
ser licenciado economicamente e pela lei francesa, se sair definitivamente da sua função sem
justificar de um número mínimo d’anos de serviço não tem direito a uma pensão de reforma em
qualidade de funcionário. As suas cotizações são então reembolsadas para a caixa de pensões de qual
dependia.
Porém, a France Telecom, que conta com 70% de funcionários públicos sobre os 100.000
empregados franceses, não consegue estabelecer um plano social real pelo que a direção decide em
2005 estabelecer um plano de saída voluntária. Este plano é concebido sobre tudo para reduzir os
custos do grupo altamente endividado (38 bilhões em 2007) introduzindo um novo modelo de gestão
sobre pretexto da concorrência. Uma das metas do plano consiste em reduzir, pelo sistema vantajoso
de pré-reforma, o número de agentes tendo conservado o seu estatuto de funcionário para os
substituir por contratuais de direito privado, levando á saída 22.000 pessoas de maneira voluntária em
apenas 3 anos. Sobre tudo os empregados com estatuto de funcionário que ainda não tem idade para
entrar em pré-reforma ou que são idosos demais para poderem encontrar emprego noutra empresa
vivem muito mal esta época de restruturações porque ”todos os meios eram bons para fazer sair estes
pessoal”.
Outra causa dos suicídios encontra-se na política de «mobilidade sistemática» dos quadros.
Cada 3 anos são efetuadas mudanças de local, de chefias e de produtos.
Sabendo que a idade média de um empregado na France Telecom é de 50 anos, estas medidas
causam um sentimento importante de instabilidade e incerteza. Ao enviar um colaborador para outro
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local, separando-o dos seus colegas de trabalho habituais, efetuando um novo tipo de tarefas, sem ter
um mínimo de formação ou explicações prévias e sem ter o mínimo de apoio por parte da empresa,
os empregados sentem-se isolados e caiem na depressão. Seja qual for o lugar que ocupem na
hierarquia, se não fazem o que é exigido deles, obrigam-os a assinar um contrato de demissão com
efeitos imediatos. Podemos dar aqui o exemplo da Monique, uma conselheira de clientes de Orange
Mobile, que exerceu oito funções diferentes num espaço de vinte-cinco anos e que foi obrigada a
mudar de residência quatorze vezes.
Uma terceira causa está relacionada com as metas individuais de produtividade que são
fixadas para os empregados, indiferentemente da função que ocupem.
Os conselheiros de clientes tem que responder a 6,3 chamadas por hora para estarem na taxa
de produtividade exigida. Quer dizer que o empregado tem oito minutos para convencer o cliente de
comprar um produto. Os empregados que guardaram o espírito do serviço público admitam que
precisam de quarenta minutos para tratar de uma chamada corretamente. Não são apenas as metas de
venda intangíveis que provocam o stresse destes empregados, mas sobre tudo o facto que são
constantemente controlados por computador, ao telefone e por clientes mistério. Por este meio, a
empresa tenta descobrir quais são os trabalhadores ”portadores de sinais fracos”, doentes, de quem
era preciso livrar-se. No jargão interno da empresa fala-se da PVV (prima variável de venda). O
salário de base é baixo, por isso tudo depende da PVV que é atingida a partir do momento em que
realizam pelo menos 60% dos objetivos. Os empregados estão constantemente sobre pressão, sentem-
se cansados porque sacrificam os seus recreios e fazem horas suplementares não pagas e muitos
sofrem de tendinites por passarem todo o dia em frente ao computador. A France Telecom apenas
responde que se não conseguem estar bem no trabalho, é porque são fracos ou porque tem problemas
pessoais.
Outra razão explicativa dos suicídios é a competição entre colegas de trabalho.
No caso dos mecânicos por exemplo, cada empregado faz parte de uma equipa que é gerida
por um gestor que estabelece cada semana uma classificação entre eles a partir de um PIC (Plano
Individual de Comparação). Quem estiver em ultimo lugar na escala obviamente leva a mal quando
lhe dizem que devia de mudar de emprego. Os técnicos, que na época em que a France Telecom
ainda era um serviço público aproveitavam dos “briefings“ para discutir de problemas técnicos, agora
comparam as somas que as equipas faturaram aos clientes. Os funcionários sintam-se como se a
empresa estivesse “deshumanizada“.
Outro motivo do fenômeno encontra-se no estilo brutal de gestão da France Telecom que se
traduz em particular por pressões no ambiente de trabalho e a gestão por meio de terror.
Os colaboradores trabalhem num ambiente dominado pelo medo e efetuam as tarefas sobre
controlo e pressão constante. Muitos estimem que o trabalho deles não é valorizado, que a hierarquia
não toma conta da opinião deles e 9 de 10 empregados não acreditam nos princípios gerais da
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empresa. É conhecido que a France Telecom teve recurso aos serviços da Obifive onde lhes foi
apresentado um modelo de gestão que se baseia no cenário da Batalha da Inglaterra em 1940, em que
o mecânico e o pilota trabalhavam de maneira solidaria. Ora o termo ”solidariedade” nunca foi
empregado pela France Telecom. Ao comparar a situação da empresa à Batalha da Inglaterra, esta
passou a ter uma cultura organizacional em que transmite a ideia de que a empresa se encontra em
estado de guerra. Tal como a Inglaterra foi cercada pelos Alemães, a France Telecom é pressionada
pelos concorrentes. Tendo em conta que a Inglaterra venceu, a empresa ira vencer também. Porem,
neste contexto, ninguém fala do número de mortos ou dos sacrifícios. Apenas falam de inimigos que
vem sacar o volume de negócios e do provérbio que diz que “não há omelete sem partir os ovos“. “O
mais importante é a empresa“ e realmente, em 2007 o benefício neto da France Telecom atinge os 6,3
bilhões de euros e passa a ser a quinta empresa mundial no setor das telecomunicações.
(Métriau, 2012) (Brosse, 2012) (Raim, 2012) (ministre), 2012)
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Quais as soluções dadas pela empresa? As medidas da empresa tiveram algum impacto
sobre os suicídios? Em caso contrário, porque considera que as intervenções não
obtiveram o resultado pretendido?
Após pressão dos sindicatos e do Estado, Didier Lombard, o presidente da France Telecom
anuncia a suspensão temporária do principio de mobilidade sistemático dos quadros assim como um
plano anti-stresse. Este plano inclui várias medidas como o aumento do número de médicos na
empresa, a contratação de 100 responsáveis de recursos humanos para identificar empregados com
problemas, a instrução de 20 mil quadros superiores para prevenir suicídios, disponibilização aos
empregados em dificuldade de psicólogos externos através de um número verde chamado ”linha do
dialogo”, negociações com os sindicatos sobre um novo contrato social e uma formação profissional
mais intensa para a evolução tecnológica.
O impacto que estas medidas tiveram foi sobre tudo negativo, pois o número de suicídios
continuou a aumentar.
Isto é devido ao facto de que a empresa não quis assumir a sua responsabilidade,
considerando que cada suicídio tenha sido um drama individual devido ao facto de que a pessoa era
demasiada fraca para suportar a pressão. Didier Lombard até afirma que ”os que pensem que podem
continuar a estar sentados nas suas cadeiras sem trabalhar, estão enganados”. Assim, a contratação de
100 responsáveis de recursos humanos serviu sobre tudo para aumentar o controlo, a fim de
identificar quais são as pessoas “fracas“ que vale mais pôr para fora. As outras medidas “anti-stresse“
como o aumento do número de médicos ou a disponibilização de psicólogos externos também não
resultaram porque reforçavam o sentimento de que o problema vinha do próprio trabalhador. No
entanto, sabemos que a causa dos suicídios se encontra na alteração de comportamento
organizacional sofrida pela France Telecom, assim que por outras empresas francesas como a
Peugeot ou a Renault após terem sido privatizadas.
(Paz) (Chicheportiche, 2012)
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Após a pesquisa de novas informações, classifique todas as causas encontradas em
função do modelo de comportamento de Robbins nos seguintes níveis : individual,
grupal e organizacional. Terão de incluir, igualmente, um mapa conceptual que
relacione as causas entre si.
Classificação das causas encontradas em função dos 3 níveis de análise do comportamento
organizacional (modelo de comportamento de Robbins) :
Individual Grupal Organizacional
Estatúto de funcionário
valores diferentes
Plano Individual de Comparação Privatização
Idade média : 50 anos Competição entre colegas de
trabalho
70% de funcionários públicos
Não tem confiança Gestão de liderança pelo medo, a
incerteza : ” Estamos em guerra”
Plano NEXT
Metas individuais de
produtividade
Assédio moral Política de mobilidade
sistemática
Constantemente controlados Conflito, Tensões Estilo brutal de gestão :
”deshumanizada”
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Mapa Conceptual : (Mindmeister.com)
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Personalidade e Comportamento Organizacional. A influência dos traços de
personalidade no comportamento. (25/09/2012)
”A hereditariedade determina a personalidade.”
(a) Elabore uma argumentação que corrobore esta afirmação.
A abordagem hereditária argumenta que a explicação definitiva para a personalidade de um indivíduo
está na estrutura molecular de seus genes, localizada nos cromozomos.
Três diferentes ramos de pesquisa dão algum crédito ao argumento de que a hereditariedade tem um
papel importante na determinação da personalidade de uma pessoa. O primeiro deles estuda os
fundamentos genéticos do comportamento e temperamento humanos entre crianças pequenas. O
segundo estuda irmãos gêmeos separados no nascimento. O terceiro, coerência na satisfação com o
trabalho no decorrer do tempo em diferentes situações.
Estudos recentes com crianças pequenas deram grande sustentação ao poder da
hereditariedade. As evidências demostram que traços como timidez, medo e angústia provavelmente
se devem mais a causas genéticas. Essas descobertas sugerem que alguns traços de personalidade
podem ser determinados por códigos genéticos da mesma forma que a estatura e a cor dos cabelos.
Pesquisadores estudaram mais de cem pares de gêmeos idênticos que foram afastados no
nascimento e criados separadamente. Caso a hereditariedade não tivesse um papel importante na
determinação da personalidade, seria natural esperar poucas semelhanças entre os irmão separados.
Mas os pesquisadores encontraram muitas coisas em comum. Existem estudos de gémeos
homozigóticos que comprovam que gémeos verdadeiros separados à nascença e criados em meios
socioeconómicos diferentes, têm um Q.I. semelhante, bem como, outras características de
hereditariedade genética, como sendo o temperamento, os gestos e predisposições intelectuais. Para
cada traço de comportamento, uma parte significativa das variações entre os gêmeos acabou
associada a fatores genéticos. Por exemplo, de um par de gêmeos separado havia 39 anos, os dois
foram criados em localidades distantes cerca de 70 quilômetros uma da outra, mas dirigiam carros do
mesmo modelo e cor, fumavam a mesma marca de cigarros, possuíam cachorros com o mesmo nome
e costumavam passar férias na mesma praia, a 2,4 mil quilômetros das suas residências, hospedados a
poucas quadras um do outro. Os pesquisadores descobriram que a genética é responsável por cerca de
50 por cento das variações de personalidade e por mais de 30 por cento da variação nos interesses
ocupacionais e de lazer.
Outra fonte de apoio à importância da hereditariedade na personalidade pode ser encontrada nos
estudos sobre a satisfação individual com o trabalho. Essa satisfação foi identificada como sendo
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marcantemente estável no decorrer do tempo. Esse resultado é coerente com a expetativa de que a
satisfação é determinada por algo inerente ao indivíduo,em vez de ser determinada por fatores
externos ambientais. (Robbins, Comportamento Organizacional, 2005)
(b) Elabore uma argumentação que a refute.
Se as características de personalidade fossem completamente ditadas pela hereditariedade, elas
seriam determinadas no nascimento e nenhuma experiência poderia alterá-las. Se você foi calmo e
dócil quando criança, por exemplo, isto seria resultado de seus genes e não haveria qualquer
possibilidade de mudança destas características. Mas as características da personalidade não são
completamente ditadas pela hereditariedade.
Entre os fatores que exercem pressão sobre a formação de nossa personalidade estão a cultura em que
somos criados, as condições de nossa infância e as normas videntes em nossa família, nossos amigos
e grupos sociais, além de outras influências que experimentamos na vida. O ambiente ao qual
estamos expostos tem um papel importante na formação de nossa personalidade.
Por exemplo, a cultura estabelece as normas, atitudes e valores que são passados de uma geração a
outra e cria uma consistência ao longo do tempo. Uma ideologia extremamente forte em uma cultura
pode ter apenas uma influência moderada em outra. Os norte-americanos, por exemplo, têm temas
como trabalho, sucesso, independência, competição e valores éticos protestantes constantemente
instilados por meio de livros, do sistema educacional, da família e dos amigos. Eles são, portanto,
mais ambiciosos e agressivos se comparados a indivíduos criados em culturas que enfatizam o
companheirismo, a cooperação e a prioridade da família sobre o trabalho e carreira.
Uma consideração cuidadosa sobre os argumentos que defendem a hereditariedade ou o ambiente
como determinantes primários da personalidade leva à conclusão de que ambos são igualmente
importantes. A hereditariedade determina os parâmetros ou limites, mas o potencial total de um
indivíduo será determinado pelo seu ajuste às demandas e exigências do ambiente.”
Ademais, a personalidade de uma pessoa, embora coerente e estável de maneira geral, pode mudar
em determinadas situações. As demandas variáveis de diferentes situações trazem à tona diferentes
aspectos da personalidade do indivíduo. Por esta razão, não devemos olhar os padrões de
personalidade de maneira isolada. Parece uma coisa razoavelmente lógica supor que as situações
podem influenciar a personalidade de uma pessoa, mas um esquema de classificação preciso, capaz
de nos explicitar o impacto dos diferentes tipos de situação, ainda não existe. Contudo, sabemos que
certas situações são mais relevantes que outras em sua influência sobre a personalidade. O que
interessa, de forma sistemática; é que as situações parecem ser substancialmente diferentes no que se
refere às limitações que impõem ao comportamento. Algumas situações (por exemplo, a igreja, ou
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uma entrevista para um emprego) limitem diversos comportamentos; outras (por exemplo, um
piquenique em um parque público) limitam relativamente pouco. Além do mais, embora seja possível
fazer algumas generalizações sobre a personalidade, existem diferenças individuais significativas. “
(Robbins, Comportamento Organizacional, 2005)
Um dia o seu chefe parece nervoso, stressado e discorda com tudo. Outro dia, ele
parece calmo e relaxado. Esse comportamento sugere que os traços de personalidade
não são consistentes de um dia para outro?
Os primeiros estudos sobre a estrutura da personalidade tentaram identificar e classificar
características duradouras que pudessem descrever o comportamento das pessoas. Características
amplamente difundidas incluem timidez, agressividade, submissão, preguiça, ambição, lealdade e
acanhamento. Estas características, quando exibidas em um grande número de situações, são
chamadas de traços de personalidade. Quanto mais consistentes as características e quando maior a
frequência com que ocorrem em situações diversas, maior a importância destes traços para a
descrição do indivíduo.” (Robbins, 2005) A consistência é uma característica da personalidade. Esta
característica posta que a personalidade é um traço distintivo de cada pessoa e que permanece
relativamente estável ao longo do tempo, influindo no seu comportamento. Isto não evita que o
indivíduo possa mudar o seu comportamento devido a fatores ambientais ou a necessidades
experimentadas. (Monteiro, 2012)
Portanto, se um dia o nosso chefe parece nervoso, stressado e discorda com tudo e outro dia, ele
parece calmo e relaxado, esse comportamento não sugere que os traços de personalidade não são
consistentes de um dia para outro.
Que previsões de comportamento podemos fazer em relação a um funcionário que tem
(a) um locus de controlo externo?
Pessoas referidas como tendo um locus de controlo externo consideram que aquilo que lhes acontece
é fortemente marcado por acontecimentos que lhes são exteriores e que escapam ao seu controlo.
Parece-lhes haver uma fraca relação entre as suas ações e aquilo que lhes acontece. Estes indivíduos
tendem manter alguma passividade perante menos bons resultados e presumam que os bons
resultados se devem, não ao seu próprio trabalho e aos esforços da equipa, mas a fatores externos.»
(Cunha, 2007)
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As pessoas com características de centro de controlo externo são mais propensas à insatisfação no
trabalho, pois acreditam que têm pouco controle sobre os resultados organizacionais, embora tenham
menos probabilidade de tomar iniciativa de procurar trabalho. São mais descuidadas com a saúde,
mais complacentes em relação ao ambiente onde atuam e mais dispostas a seguir orientações,
obtendo maior sucesso na realização de trabalhos mais estruturados e rotineiros, cujo cumprimento
dependem de ordens ou instruções fornecidas por outras pessoas.» (Gnoato, 2012)
(b) baixo grau de maquiavelismo?
O maquiavelismo, como característica de personalidade, refere-se ao grau em que as pessoas tendem
a fitar o controlo sobre outros através de comportamentos manipuladores, oportunísticos e egoísticos.
Os indivíduos maquiavélicos tendem a ser pragmáticos, denotam uma atitude cínica perante a
natureza humana, mantêm distância emocional face a outros, acreditam que os fins justificam os
meios. Daqui podemos prever que um funcionário com baixo grau de maquiavelismo é menos
manipulador, oportunístico e egoístico que alguém que tenha um alto grau de maquiavelismo.
(Cunha, 2007)
(c) baixa auto-estima?
O conceito de auto-estima refere-se o grau em que as pessoas têm orgulho em si mesmas e confiam
nas suas capacidades. Um funcionário que possua baixa auto-estima pode duvidar das suas
capacidades e questionar a possibilidade de lidar corretamente com as situações que se lhes deparam.
(Cunha, 2007)
As previsões de comportamento que podemos fazer em relação a um funcionário que tem baixa auto-
estima são uma maior insatisfação com o trabalho, uma maior vulnerabilidade a influências externas,
uma tendência a buscar a aprovação dos outros, bem como uma tendência a seguir comportamentos
adotados por pessoas que ele admira e respeita. Preocupados em agradar os outros quando ocupam
cargos executivos, os indivíduos com baixa auto-estima têm menor possibilidade de assumir posições
impopulares do que os indivíduos com elevada auto-estima.» (Gnoato, 2012)
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(d) uma personalidade do Tipo A?
Os indivíduos de tipo de personalidade A têm um intenso desejo de realização, possuem grande
ambição e desejo de conquistar bens materiais, medindo seu sucesso pela quantidade de bens
acumulados. Sempre em movimento, impacientam-se com o ritmo dos acontecimentos em geral.
Funcionários com este tipo de personalidade tendem a falar e a caminhar rapidamente e sentem-se
normalmente pressionados pelo tempo. Pensam e realizam várias atividades ao mesmo tempo, não
suportando momentos de ócio. Estas pessoas apresentam níveis de stresse de moderado a alto,
operando quase sempre dentro de prazos fatais. Rápidos, esses funcionários enfatizam mais a
quantidade do que a qualidade e seu comportamento é mais previsível do que o do Tipo B, pois
raramente mudam suas respostas mediante desafios específicos colocados em seu ambiente e são
pouco criativos. Entre os traços de personalidade sobressaem-se a motivação, a competência, a
agressividade e o desejo de sucesso destacando-se geralmente nas primeiras entrevistas no processo
de seleção realizadas pelas empresas.
Em organizações de alta-velocidade, é provável que os empregados do tipo A sejam mais relevantes.
Por exemplo, na cultura norte-americana, pessoas de personalidades Tipo A são bastante valorizadas
pelas empresas. Na verdade, e exemplificando, existe evidência empírica denotando que chefes do
tipo A geram maior conflitualidade com os seus subordinados.
(Cunha, 2007) (Gnoato, 2012)
Descreva os fatores presentes no modelo Big Five. Qual deles tem maior valor para a
previsão de comportamento? Porquê?
Nos anos recentes, um número considerável de pesquisas indica que cinco dimensões básicas dão a
base para todas as outras e englobam as variações mais significativas na personalidade humana.
Este modelo é conhecido por “Modelo Big Five”. Os cinco fatores presentes neste modelo são :
Extroversão. Esta dimensão refere-se ao nível de conforto de uma pessoa com os seus
relacionamentos. Os extrovertidos costumam ser gregários, afirmativos, sociáveis, faladores e ativos.
Os introvertidos costumam ser reservados, tímidos e quietos.
Amabilidade. Esta dimensão refere-se à propensão de um indivíduo em acatar as idéias dos outros.
As pessoas muito amáveis são cooperativas, receptivas e confiantes. As pessoas que têm baixa
pontuação nesta dimensão são frias, desagradáveis e confrontadoras.
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Consciência. Esta dimensão é uma medida de confiabilidade. Uma pessoa altamente consciente é
responsável, organizada, confiável e persistente. Aqueles que têm baixa pontuação nesta dimensão
são facilmente distraídos, desorganizados e pouco confiáveis.
Estabilidade emocional/Neuroticismo. Esta dimensão se refere à capacidade de uma pessoa para
enfrentar o stresse. As pessoas com estabilidade emocional positiva costumam ser calmas,
autoconfiantes e seguras. Aqueles com pontuação negativa tendem a ser nervosos, ansiosos,
deprimidos e inseguros.
Abertura para experiências. A última dimensão refere-se aos interesses de uma pessoa e seu
fascínio por novidades. Pessoas extremamente abertas são criativas, curiosas e sensíveis
artisticamente. Os que ficam na outra ponta desta dimensão tendem a ser convencionais e se sentem
melhores com o que lhe é familiar.
Além de proporcionar uma estrutura unificada da personalidade, a pesquisa sobre essas cinco
dimensões também encontrou importantes relações entre elas e o desempenho no trabalho.
Examinou-se um amplo espectro de ocupações: profissionais liberais (incluindo engenheiros,
arquitetos, contadores e advogados), policiais, executivos, vendedores e operários com e sem
qualificações. O desempenho no trabalho foi definido em termos de pontuação do desempenho,
proficiência em treinamento (desempenho durante programas de treinamento) e dados pessoais, como
o nível salarial. Os resultados mostraram que a consciência foi um previsor de desempenho de todos
os grupos ocupacionais. “A preponderância das evidências indica que os indivíduos confiáveis,
cuidadosos, conclusivos, capazes de planejar, organizados, trabalhadores, persistentes e orientados
para resultados costumam apresentar um desempenho no trabalho superior na maioria das ocupações,
se não em todas.” Além disso, os funcionários que tiveram pontuação mais alta da dimensão
consciência demonstraram também maior conhecimento do trabalho, provavelmente porque são
pessoas mais esforçadas. Os altos níveis de conhecimento do trabalho, então, contribuem para um
melhor desempenho. Coerentemente com estas descobertas, as evidências também apontam para uma
relação relativamente forte e consistente entre a consciência e o comportamento de cidadania
organizacional. Esta, contudo, parece ser a única das dimensões da personalidade capaz de prever
esse comportamento específico.
Para as demais dimensões da personalidade, a previsibilidade depende tanto do critério de
desempenho como do grupo ocupacional. Por exemplo, a extroversão pode prever o desempenho em
posições gerênciais e de vendas. Esta descoberta faz sentido já que estas ocupações envolvem muita
interação social. Da mesma forma, a abertura para experiências mostrou-se importante para a
previsão da proficiência em treinamento. O que não ficou claro foi o porquê da estabilidade
emocional positiva não estar relacionada com o desempenho. Intuitivamente, pode parecer que as
pessoas calmas e seguras teriam melhor desempenho em qualquer ocupação do que as ansiosas e
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inseguras. Os pesquisadores sugerem que a resposta pode ser a de que apenas os indivíduos com alto
nível de estabilidade emocional mantêm seus empregos. Dessa forma, a variação entre as pessoas
estudadas, todas empregadas, seria muito pequena. (Robbins, 2005)
(Marras)
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Quais foram os seis tipos de personalidade identificados por Holland?
Holland apresenta seis tipos de personalidade. Cada um dos seis tipos de personalidade tem
um ambiente ocupacional coerente. O quadro seguinte descreve os seis tipos e as suas características,
com exemplos de ambientes ocupacionais congruentes.
Tipo Características da personalidade
Ocupação congruente
Realista : Prefere atividades
físicas que exijam habilidade,
força e coordenação
Tímido, genuíno, persistente,
estável, conformista, prático
Mecânico, operador de
máquinas, operário de linha de
montagem, fazendeiro
Investigativo : Prefere
atividades que envolvam
raciocínio, organização e
entendimento
Analítico, original, curioso,
independente
Biólogo, economista,
matemático, jornalista
Social : Prefere atividades que
envolvam o auxílio e o
desenvolvimento de outras
pessoas
Sociável, amigável,
cooperativo, compreensivo
Assistente social, professor,
conselheiro, psicólogo clínico
Convencional : prefere
atividades normalizadas,
ordenadas e sem ambiguidade
Afável, eficiente, prático, sem
imaginação, inflexível
Contador, executivo de grande
corporação, caixa de banco,
funcionário administrativo
Empreendedor : Prefere
atividades verbais que ofereçam
oportunidade de influenciar
outras pessoas e conquistar
poder
Autoconfiante, ambicioso,
enérgico, dominador
Advogado , corretor de
imóveis, relações públicas,
executivo de pequeno negócio
Artístico : Prefere atividades
não sistemáticas e ambíguas
que permitam a expressão
criativa
Imaginativo, desordenado,
idealista, emocional, pouco
prático
Pintor, músico, escritor,
decorador de interiores
(Robbins, 2005)
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Pessoas de um mesmo país possuem o mesmo tipo de personalidade ? Explique.
Os cinco fatores de personalidade identificados no modelo Big Five aparecem em praticamente todos
os estudos multiculturais. Estes incluem uma grande variedade de culturas como as existentes em
países como China, Israel, Alemanha, Japão, Espanha, Nigéria, Noruega, Paquistão e Estados
Unidos. As diferenças costumam aparecer em relação à ênfase dada a cada dimensão.
Os chineses, por exemplo, quando comparados com os norte-americanos, usam mais a categoria
consciência e menos a categoria amabilidade. Sabendo que os trabalhadores chineses costumam
apresentar alta pontuação no quesito consciência do modelo Big Five, a empresa francesa de
telecomunicação Alcatel confia nesse traço de personalidade em sua fábrica em Xangai para a
produção de itens de alto valor, como sistemas digitais e equipamentos para videoconferência. Além
do seu alto nível de desempenho, os funcionários chineses da Alcatel são também confiáveis,
trabalhadores, disciplinados e orientados para a realização de metas.
O Modelo Big Five parece ser mais exato em previsões no interior de culturas individualistas do que
coletivistas. Mas existe uma quantidade surpreendente de coincidências, especialmente entre os
indivíduos provenientes de países desenvolvidos. Nesse caso, podemos citar uma revisão abrangente
de estudos englobando pessoas de 15 países da Comunidade Européia que revela que a consciência é
um fator de previsão válido para o desempenho de diversos cargos e grupos ocupacionais. Esse é o
mesmo resultado encontrado nos estudos efetuados nos Estados Unidos.
Não existem tipos específicos de personalidade para cada país. É possível encontrar personalidades,
por exemplo, propensas a assumir riscos em quase todas as culturas. Mesmo assim, a cultura nacional
exerce uma influência sobre as características dominantes da personalidade de sua população.
Podemos observar isso através do locus de controle e da personalidade do Tipo A.
Existem evidências de que as culturas se diferenciam na maneira como as pessoas se relacionam com
seu ambiente. Em algumas culturas, como na norte-americana, as pessoas acreditam que podem
dominar o meio-ambiente. Pessoas em outras sociedades, como as do Oriente Médio, acreditam que a
vida é essencialmente predefinida. Nota-se aqui o paralelo com os conceitos de locus de controlo
interno e externo. Assim, podemos esperar encontrar muito mais internos na força de trabalho dos
Estados Unidos e do Canadá, por exemplo, do que na Arábia Saudita ou no Irã.
A predominância de indivíduos de personalidade do tipo A pode sofrer uma certa influência
da cultura em que a pessoa é criada. Existem indivíduos com esse tipo de personalidade em todos os
países, mas serão em maior número nos países capitalistas, em que as conquistas e o sucesso material
são altamente valorizados. Por exemplo, estima-se que cerca de 50 por cento da população norte-
americana seja do Tipo A. Esta percentagem não chega a ser surpreendente. Tanto os Estados Unidos
como o Canadá colocam uma forte ênfase na eficiência e no gerenciamento do tempo. Ambos
possuem culturas que valorizam as conquistas de dinheiro e bens materiais. Em países como a Suécia
Patricia Gomes Fernandes N°aluno : 48184 19/48
e a França, menos materialistas, pode-se prever uma incidência menor de indivíduos com
personalidade Tipo A. (Robbins, 2005)
É de referir que não falamos aqui de estereótipos, que são uma imagem preconcebida de determinada
pessoa, coisa ou situação. Os tipos de personalidade são analisáveis e os resultados enunciados
previamente foram determinados a partir de pesquisas baseadas em modelos, como por exemplo o
modelo Big Five.
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Satisfação no trabalho : ”As 100 melhores empresas para trabalhar”. O caso
da organização Hilti. (02/10/2012)
Identifique todos os elementos presentes na organização (escolhida na aula) que
considere poderem afetar diretamente a satisfação dos funcionários.
Os elementos presentes na organização Hilti que afetam diretamente a satisfação dos funcionários são
os seguintes :
solidez do grupo
novas instalações, consonância das instalações com o trabalho
funcionários deram sua opinião na escolha das instalações «até na escolha da cadeira»
boa localização
estacionamento
acesso a lojas, restaurantes e farmácia
boleia de um shuttle que faz ligação com a estação de metro
todos participaram na seleção do local sede
após a mudança, voltaram a inquirir os colaboradores para saber se estava tudo bem
comunicação entre departamentos facilitada
lounge bar
valor descontado no subsídio de férias
sempre a aprender, sempre a ser desafiados
motivação, coaching e atenção às competências e desejos dos colaboradores
cimentar uma cultura própria
promoção interna nos cargos de chefia
oportunidades no estrangeiro ( realização)
flexibilidade
culto de responsabilidade
autonomia no desempenho das funções
figura do padrinho na fase de integração ( acompanhamento no terreno)
maioria dos lideres de equipa passa um dia com os colaboradores diretos
evita-se marcação de reuniões para depois das 18 horas ou aos sábados ( vida privada)
grande envolvimento e participação em tudo ( responsabilidade social)
Patricia Gomes Fernandes N°aluno : 48184 21/48
Classifique todos os elementos anteriores segundo a teoria bifatorial de Herzberg em
fatores higiênicos e fatores motivacionais e justifique a classificação. Quais os fatores
mais presentes na organização?
Fatores higiênicos
Fatores de insatisfação
Fatores extrínsecos ao trabalho
Fatores motivacionais
Fatores de satisfação
Fatores intrínsecos ao trabalho
Fatores que se localizam no ambiente que rodeia as pessoas e abrange as condições dentro das quais elas desempenham seu
trabalho.
Fatores que estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das
tarefas que o indivíduo executa.
solidez do grupo funcionários deram sua opinião na escolha das
instalações «até na escolha da cadeira»
novas instalações, consonância das instalações
com o trabalho
todos participaram na seleção do local sede
boa localização após a mudança, voltaram a inquirir os
colaboradores para saber se estava tudo bem
estacionamento sempre a aprender, sempre a ser desafiados
acesso a lojas, restaurantes e farmácia motivação, coaching e atenção às competências e
desejos dos colaboradores
boleia de um shuttle que faz ligação com a
estação de metro
promoção interna nos cargos de chefia
comunicação entre departamentos facilitada oportunidades no estrangeiro ( realização)
lounge bar flexibilidade
valor descontado no subsídio de férias culto de responsabilidade
cimentar uma cultura própria autonomia no desempenho das funções
figura do padrinho na fase de integração
( acompanhamento no terreno)
grande envolvimento e participação em tudo
( responsabilidade social)
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maioria dos lideres de equipa passa um dia
com os colaboradores diretos
evita-se marcação de reuniões para depois das 18
horas ou aos sábados ( vida privada)
Os fatores mais presentes na organização são os fatores higiênicos. (Tolentino)
Trabalhadores felizes são trabalhadores produtivos ? Porquê?
Uma organização é produtiva quando consegue atingir seus objetivos, transformando matéria-
prima em produto ao mais baixo custo possível. Assim sendo, a produtividade implica uma
preocupação tanto com a eficácia como com a eficiência. Uma empresa é eficaz quando atinge suas
metas de vendas ou de participação no mercado, mas sua produtividade também depende de alcançar
essas metas com eficiência. As medidas mais comuns de eficiência organizacional incluem o retorno
do investimento, o lucro sobre o faturamento e a produção por hora trabalhada.
Podemos também olhar a produtividade do ponto de vista do funcionário individual. Em
recursos humanos é comum dizer que trabalhadores felizes são mais produtivos.
De facto, os trabalhadores percebem que o trabalho vem tomando cada vez mais espaço de
suas vidas pessoais e não estão satisfeitos com isso. Estudos recentes sugerem que os trabalhadores
desejam empregos com mais flexibilidade de horários para que eles possam compatibilizar melhor
seus assuntos pessoais e profissionais. Na verdade, muitos estudos indicam que este equilíbrio
tornou-se mais importante do que a segurança no emprego. Além disso, a próxima geração parece ter
preocupações semelhantes. A maioria dos estudantes universitários declara que o equilíbrio entre
vida pessoal e trabalho é a sua principal meta na carreira profissional. Eles querem ter “uma vida”
além de ter um emprego. As organizações que não conseguem ajudar o seu pessoal a atingir esse
equilíbrio vão encontrar dificuldades crescentes para atrair e reter os funcionários mais capazes e
motivados, isto é, a ter trabalhadores produtivos.
(Robbins, 2005)
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Qual a relação entre satisfação com o trabalho e o absentismo ? E com a rotatividade ?
A satisfação com o trabalho, como fator geral, é definida como a atitude geral de agrado da
pessoa face ao seu trabalho. Esta satisfação presente várias facetas. Podemos nomear entre outras a
natureza do trabalho, as condições de trabalho, a remuneração, a supervisão e a evolução na carreira.
O absenteísmo é definido como o não-comparecimento do funcionário ao trabalho. Um
funcionário que está satisfeito com o seu trabalho tem um menor grau de stresse e tem menos
tendência a ficar doente. Portanto, quando existe satisfação com o trabalho, existe menos absentismo.
A mesma relação é observável para a rotatividade.
A rotatividade é definida como a permanente saída e entrada de pessoal da organização, de
forma voluntária ou involuntária. Um trabalhador que está satisfeito no seu emprego, tem menos
incentivo para sair da empresa e procurar outro emprego, ou até mesmo de arriscar ser despedido,
sobre tudo num contexto econômico de insegurança e instabilidade.
Patricia Gomes Fernandes N°aluno : 48184 24/48
Atividade sobre a influência da estrutura organizacional sobre o bem-estar
dos empregados. «Tempos Modernos» (09/10/2012)
Analise o filme desde o ponto de vista das teorias clássicas das organizações. Que
elementos de cada teoria consegue identificar no filme?
Existem três teorias clássicas das organizações:
O Scientific Management de F.Taylor,
A teoria das funções da gestão de H. Fayol e
A teoria da Burocracia de M. Weber.
A Teoria de Taylor caracteriza-se pela ênfase na tarefa. O principal objetivo consiste no aumento da
eficiência ao nível operacional.
Os elementos desta teoria que podemos identificar no filme são :
- A racionalização do trabalho, que envolve a divisão de funções dos trabalhadores (cada operário
realiza um único gesto)
- A eficiência do trabalho, que envolve fazer as tarefas de modo mais inteligente e com a máxima
economia de esforço (o chefe considerou a ideia de comprar a máquina que permite aos trabalhadores
de comer e trabalhar ao mesmo tempo)
- A execução do trabalho, que envolve disciplinar o trabalho (as tarefas estão claramente definidas)
- O controle do trabalho, que envolve supervisionar se o trabalho está sendo executado como foi
estabelecido (supervisor verifica que o trabalho é feito corretamente)
(Wikipédia, a enciclopédia livre)
A Teoria de Fayol caracteriza-se pela ênfase nas funções da gestão. Fayol apresenta quatorze
princípios dos quais podemos identificar os seguintes no filme “Modern Times” :
A divisão do trabalho, que consiste em dividir o trabalho em tarefas especializadas e
destinar responsabilidades a indivíduos específicos (cada trabalhador têm uma tarefa
específica e as suas responsabilidades estão ligadas ao posto que ocupa)
A autoridade e responsabilidade, a autoridade sendo o poder de dar ordens e o poder de
se fazer obedecer. (no filme podemos identificar o chefe, mas também o supervisor sa
seção 5 e o Juiz de menores)
Patricia Gomes Fernandes N°aluno : 48184 25/48
A disciplina, que consiste em tornar as expectativas claras e punir as violações (no filme
as violações são punidas pelo despedimento)
A unidade de comando, que envolve que cada agente, para cada ação só deve se reportar
a um único chefe ou gerente (na metalúrgica, o chefe era o supervisor ; depois era o
mecânico e noutra situação antecedente, o seu chefe era o construtor de barcos)
A subordinação, que significa que há prevalência dos interesses gerais da organização (o
gerente não quis comprar a Máquina Alimentadora Bellows, não por pôr em perigo os
seus trabalhadores em caso de falha técnica, mas porque “não é prática”)
A centralização, que envolve a existência de um único núcleo de comando centralizado,
atuando de forma similar ao cérebro, que comanda o organismo. (O gerente é o principal
comandante porque é ele que decide da velocidade das máquinas)
A hierarquia, que se apresenta como cadeia de comando ou cadeia escalar. (O
trabalhador recebe ordens do supervisor mas todos estão sob ordens do gerente)
A ordem, que consiste em ordenar as tarefas e os materiais para que possam auxiliar a
direção da organização (O chefe dá ordens ao operário das máquinas que determinem a
velocidade ou á secretária que lhe permite ter mais conforto; no caso do mecânico, o
protagonista é o assistente que tem que responder a todas as ordens)
Henry Fayol atribuiu igualmente cinco funções ao administrador dentro de uma estrutura
organizacional.
Prever e planejar Aumentar a velocidade das máquinas para aumentar a produtividade, o
que permite fazer face à concorrência crescente
Organizar O chefe do café tenta constituir um duplo organismo material e social por isso
exige do nosso protagonista não só que saiba servir as mesas mas também que saiba cantar
Comandar O gerente da metalurgia verifica as atividades de cada seção e decide então da
velocidade de trabalho
Coordenar O esforço de cada trabalhador serve para produzir um produto final, resultado
de um esforço coletivo unido e harmonizado, tanto na metalúrgica como na construtora de
barcos
Controlar Existe um check-in à entrada da empresa para controlar a presença dos
trabalhadores e o gerente controla tudo por câmeras de vigilância
(Wikipédia, a enciclopédia livre.)
Patricia Gomes Fernandes N°aluno : 48184 26/48
A Teoria de Weber caracteriza-se pela ênfase nas regras e nos regulamentos. As principais
características desta teoria que podemos identificar no filme são :
O caráter racional e a divisão do trabalho,
A impessoalidade nas relações,
A hierarquia da autoridade e
As rotinas e procedimentos.
(Wikipédia, a enciclopédia livre)
Como interpreta o filme desde as teorias da motivação? Indique quais teorias estão
presentes maioritáriamente no filme.
As teorias da motivação que estão maioritariamente presentes no filme são a Teoria de
Maslow e a Teoria de Herzberg. Podemos identificar sobre tudo fatores higiênicos segundo a teoria de Herzberg, que segundo a teoria de Maslow se dividem em necessidades fisiológicas, de segurança e sociais. As necessidades fisiológicas são por exemplo a alimentação (a orfelã que vai roubar pão porque tem fome, os três ladrões que entrem no mercado à noite para comer,o sonho de viver numa casa em que a comida está em frente à porta da casa), a necessidade de se lavar (o protagonista que quer tomar um banho no rio de manhã) e a necessidade de dormir (a rapariga que fica a dormir na cama do supermercado). A necessidade de segurança está relacionada com o facto de ter um emprego e uma casa onde viver. (O protagonista quer permitir á sua amiga de viver numa casa em condições “nem que tenha que trabalhar”) Finalmente, as necessidades sociais estão relacionadas com a amizade e a família. (Os dois protagonistas têm um relacionamento forte e apoiam-se até ao fim).
Numa certa medida podemos encontrar fatores motivadores que são a necessidade de estima, pois as duas personagens não desistem dos seus sonhos que são de um dia não ter mais que preocupar-se com os fatores higiênicos
(Queiroz)
Patricia Gomes Fernandes N°aluno : 48184 27/48
O filme foi realizado em 1936. Que organizações e situações, no mundo atual, lhe
parecem similares às que a película revela?
A situação no mundo atual revela algumas semelhanças à situação em que o filme se baseia. As
grandes empresas, sobre tudo as multinacionais e as instituições financeiras, procuram aumentar cada
vez mais os seus lucros, sacrificando por vezes os seus colaboradores. As empresas concentrem-se
nas metas de produtividade e consideram que é da responsabilidade dos trabalhadores de se
adaptarem a essas metas. No mundo atual, os empregados sentem uma grande pressão porque têm
medo de perder seus empregos, sobre todo em empresas endividadas, como era o caso da France
Telecom ou da Peugeot nos anos 2008.
Na nossa época, em que as economias são liberais, as multinacionais deslocalizam-se facilmente para
outros países, procurando mão-de-obra barata, ignorando a consequencia de que milhares de pessoas
ficam no desemprego.
De referir, contudo, que hoje em dia também existem empresas que fazem um esforço de análise ao
nível do comportamento organizacional, para garantir uma maior satisfação no trabalho, apostando
no facto de que “trabalhadores felizes são trabalhadores produtivos”.
Patricia Gomes Fernandes N°aluno : 48184 28/48
Processos de atribuição causal e a sua aplicação no comportamento
organizacional. ”A história de Maria” (16/10/2012)
O que é a teoria da atribuição? Quais as suas implicações para explicar o
comportamento organizacional?
A teoria da atribuição foi proposta para explicar por que julgamos as pessoas diferentemente
conforme o sentido que atribuímos a um dado comportamento. Basicamente, a teoria sugere que,
quando observamos o comportamento de alguém, tentamos determinar se a causa deste
comportamento é interna ou externa. Essa determinação, contudo, depende muito de três fatores :
diferenciação, consenso e coerência.
Antes de discutir cada um dos três fatores determinantes, é necessário esclarecer as diferenças
entre causas internas e causas externas
Os comportamentos de causas internas são aqueles vistos como os que estão sob o controlo do
indivíduo. O comportamento de causas externas é aquele visto como resultante de estímulos de fora,
ou seja, a pessoa é vista como se tivesse sido forçada àquele comportamento pela situação. Se o seu
funcionário chega atrasado ao trabalho, você pode imaginar que ele ficou na farra até tarde e perdeu a
hora de levantar. Esta seria uma atribuição interna. Mas você também pode imaginar que o atraso se
deve a um enorme engarrafamento de trânsito causado por um acidente. Esta seria uma atribuição
externa.
No caso da história da Maria, uma atribuição interna seria dizer que a Maria é a responsável da sua
morte, pois quis passar a ponte sabendo que o psicopata a ia matar. Do outro lado, uma atribuição
externa seria dizer que o responsável da morte da Maria é o psicopata, pois foi ele que a matou. Na
aula, a maioria dos alunos escolheram a Maria como principal responsável. Isto levou-nos á
conclusão de que existe um erro de atribuição por sobre-estimação das atribuições internas.
Percebendo esta classificação entre interno e externo, podemos discutir os três fatores que nos
permitem de efetuar esta determinação.
A diferenciação refere-se à questão de o indivíduo mostrar, ou não, comportamentos diferentes em
situações diversas. O funcionário que chegou tarde hoje tem sido motivo de reclamações dos colegas
por ser um “folgado”? O que queremos apurar é se esse comportamento não é usual. Se não for, o
observador provavelmente lhe dará uma atribuição externa. Mas se o comportamento é usual,
certamente será julgado como de causa interna.
Se todas as pessoas que enfrentam uma determinada situação respondem de maneira semelhante,
podemos dizer que este comportamento mostra consenso. No exemplo do nosso funcionário atrasado,
este seria o caso se todos os colegas que fazem o mesmo caminho também se tivessem atrasado. Do
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ponto de vista da atribuição, se o consenso é alto, espera-se uma causa externa; mas se os outros
funcionários que fazem o mesmo caminho chegaram no horário, você deve concluir que a causa do
atraso é interna.
Finalmente, o observador procura a coerência nas ações de uma pessoa, isto é, tenta saber se a
pessoa reage sempre da mesma forma. Chegar dez minutos atrasado não é um comportamento visto
da mesma maneira para um funcionário que não costuma fazer isso (digamos que ele não se atrasa há
meses) como é para aquele cujo atraso faz parte da rotina ( o que chega tarde duas ou três vezes por
semana). Quanto mais coerente o comportamento, mais inclinado fica o observador a atribuí-lo a
causas internas. (Robbins, 2005)
Como as percepções que temos de nossas próprias ações diferem de nossas percepções
quanto às ações das outras pessoas?
Nossas percepções sobre as pessoas são diferentes daquelas que temos acerca dos objetos
inanimados, como mesas, máquinas ou edifícios, porque fazemos inferência sobre o comportamento
das pessoas que não fazemos com relação aos objetos. Os objetos inanimados estão sujeitos às leis da
natureza, mas não têm crenças, motivações ou intenções. As pessoas têm. Consequentemente, quando
observamos pessoas, tentamos encontrar explicações quanto ao motivo de seus comportamentos.
Nossa percepção e julgamento das ações de um indivíduo, portanto, serão significativamente
influenciados pelas suposições que fazemos sobre o estado de espírito dele.
Uma das descobertas mais interessantes da teoria da atribuição é que existem erros e vieses que
podem distorcer as atribuições. Por exemplo, há substancial evidência de que, quando julgamos o
comportamento das outras pessoas, tendemos a subestimar a influência dos fatores externos e
superestimar a influência dos fatores internos ou pessoais. Isto é chamado de erro fundamental de
atribuição e pode explicar por que um gerente de vendas está pronto a atribuir o fraco desempenho
dos seus vendedores à preguiça deles, e não ao lançamento de um produto concorrente inovador. Há
também a tendência de os indivíduos atribuírem o próprio sucesso a fatores internos, como
capacidade e esforço, e de colocar a culpa dos fracassos em fatores externos, como falta de sorte. Isto
é chamado de viés de autoconveniência.
Podemos observar isto no caso dos alunos após terem recebido a nota do teste. Um aluno que ficou
reprovado vai fazer uma atribuição externa, dizendo que a causa está relacionada com o professor e a
dificuldade do teste. Em relação aos seus colegas, sua atribuição vai provavelmente depender da
relação que tem com eles. No caso dos colegas que ficaram reprovados e com quais tem uma certa
amizade, vai igualmente fazer uma atribuição externa, mas no caso de um colega reprovado com
quem tem uma relação mais distanciada, porque talvez não gosta deste colega, é mais provável que
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faça uma atribuição interna, dizendo que ele é mau aluno. No caso dos colegas que ficaram
aprovados e dos quais ele gosta, vai fazer uma atribuição interna, pensando que ele é bom aluno, mas
no caso dos um colegas aprovados dos quais não gosta, é mais provável que faça uma atribuição
externa, dizendo que ele apenas teve sorte. (Robbins, 2005)
Como a seletividade afeta a percepção? Dê um exemplo de como ela pode gerar uma
percepção distorcida?
Costumamos utilizar diversas simplificações quando julgamos as pessoas. Observar e
interpretar o que os outros fazem é um trabalho penoso. Consequentemente, desenvolvemos táticas
para tornar essa tarefa mais facilmente administrável. Essas técnicas costumam ser valiosas. Elas nos
permitem chegar rapidamente a percepções precisas e oferecem dados válidos para previsões.
Entretanto, não estão livres de erros. Também podem nos criar problemas, e frequentemente criam. A
compreensão dessas simplificações pode ser útil para reconhecermos quando elas podem resultar em
distorções significativas.
Uma dessas simplificações é a percepção seletiva, que estipula que todas as características
que fazem com que uma pessoa, um objeto ou um evento sobressaiam aumenta a probabilidade de
que ele seja percebido. Isto ocorre porque é impossível para nós assimilar tudo o que vemos ; apenas
alguns estímulos podem ser assimilados. Isto explica porque prestamos mais atenção a carros que são
iguais ao nosso ou por que um funcionário recebe uma advertência por algo que passaria
despercebido se feito por outra pessoas. Como não podemos observar tudo o que se passa à nossa
volta, nós nos empenhamos em uma percepção seletiva. Um exemplo clássico mostra como nossos
interesses podem influenciar significativamente quais serão as questões que vamos perceber.
Dearborn e Simon realizaram um estudo conceitual no qual 23 executivos de empresas tinham
de ler um caso abrangente descrevendo a organização e as atividades de uma siderúrgica. Desses
executivos, seis eram da área de vendas, cinco de produção, quatro de contabilidade e os outros oito
de funções diversas. Cada executivo escreveu qual era, em sua opinião, o principal problema
encontrado no caso. Oitenta e três por cento dos executivos de vendas disseram ser esta a área
problemática, contra 29 por cento dos demais. Este fato, junto com outros resultados do estudo, levou
os pesquisadores à conclusão de que os participantes percebiam aspectos de uma situação que eram
especificamente relacionados com as atividades e metas das unidades às quais eles estavam ligados.
A percepção de um grupo em relação às atividades organizacionais é alterada seletivamente para
focar os interesses que o grupo representa. Em outras palavras, quando o estímulo é ambíguo, como
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no caso da siderúrgica, a percepção tende a ser mais influenciada pela base individual de
interpretação (isto é, atitudes, interesses e experiências passadas) do que pelo estímulo em si.
O funcionamento da seletividade para simplificar o julgamento dos outros começa pelo facto
de que, como não podemos assimilar tudo o que observamos, nós percebemos um pouco de cada vês.
Mas este pouco não é escolhido aleatoriamente; na verdade, é escolhido seletivamente, de acordo
com nossos interesses, experiências passadas e atitudes. A percepção seletiva nos permite uma
“leitura rápida” dos outros, mas com o risco de obtermos uma figura imprecisa. Como sempre vemos
aquilo que queremos ver, podemos tirar conclusões erradas de uma situação ambígua. (Robbins,
2005)
Um funcionário realiza uma tarefa insatisfatória em um determinado projeto. Explique
o processo de atribuição que será empregado por o seu chefe para formar um juízo
sobre o desempenho desse funcionário.
O futuro de um funcionário está fortemente ligado à sua avaliação ; promoções, aumentos de
salário e a permanência no emprego são algumas das consequências mais evidentes. A avaliação de
desempenho representa um julgamento do trabalho do funcionário. Embora a avaliação possa ser
objetiva (por exemplo, um vendedor pode ter seu desempenho avaliado em termos de faturamento
que consegue gerar), muitas funções são avaliadas subjetivamente. As medidas subjetivas são mais
fáceis de serem implementadas, dão mais liberdade aos avaliadores e, além disso, muitas funções não
podem mesmo ser avaliadas por resultados objetivos. Mas as medidas subjetivas são, por definição,
muito pessoais, e o avaliador forma uma impressão geral do trabalho do avaliado. Quando estas
medidas não são usadas, o que o avaliador considera como características ou comportamentos bons e
ruins vai influenciar fortemente o resultado final da avaliação.
O futuro de uma pessoa em uma organização raramente depende apenas de seu desempenho.
Em muitas empresas, o esforço demonstrado pelo funcionário é levado em grande consideração. Da
mesma forma que os professores costumam levar em conta o esforço dos alunos além dos resultados
das provas, os executivos também o fazem. A avaliação do esforço de um indivíduo é um julgamento
subjetivo, suscetível a distorções e vieses de percepção.
A teoria da atribuição permite dizer que, se um funcionário geralmente tem o mesmo nível de
desempenho em diferentes tarefas (baixa diferenciação), se outros funcionários geralmente têm
desempenho diferente, melhor ou pior do que o deste funcionário em uma determinada tarefa (baixo
consenso) e se o desempenho dele nesta tarefa é consistente ao longo do tempo (alta coerência), o
chefe provavelmente lhe atribuirá a responsabilidade total por seu próprio desempenho (atribuição
interna). Por outro lado, se geralmente este funcionário tem o mesmo nível de desempenho em
Patricia Gomes Fernandes N°aluno : 48184 32/48
diferentes tarefas (baixa diferenciação), que o desempenho dele nesta tarefa é consistente ao longo do
tempo (alta coerência) e que o desempenho deste funcionário não varia muito do desempenho dos
outros funcionários (alto consenso),e o chefe pode fazer uma atribuição externa, pois se o funcionário
realizou a tarefa de maneira insatisfatória embora normalmente a teria feito de maneira satisfatória, a
razão pode estar no facto de ele ter estado doente quando realizou a tarefa ou pode ter ocurrido um
drama na família, pelo que o funcionário não estava em condições de efetuar a tarefa com o mesmo
desempenho do costume. (Robbins, 2005)
Patricia Gomes Fernandes N°aluno : 48184 33/48
O processo de socialização organizacional nas empresas. As táticas de
socialização. “The Firm” (23/10/2012)
Identifique os estádios da socialização organizacional do protagonista, com exemplos
tomados do filme.
Quando falamos de socialização, é preciso ter em mente que a fase mais critica do
processo é a entrada na organização, momento em que a empresa tente moldar o profissional
com o intuito de transformá-lo em funcionário ‘bem posicionado’. Aqueles que não
conseguem assimilar os comportamentos essenciais e cruciais corem o risco de ser rotulados
de ‘rebeldes’ ou ‘desajustados’, o que, não raro, termina em expulsão. Mas a organização
continuará a socializar os funcionários durante toda a sua carreira na empresa, embora talvez
não explicitamente. Esse processo contínuo contribui para sustentar a Cultura Organizacional.
A socialização pode ser conceituada como um processo composto de três estágios:
pré-chegada, encontro e metamorfose.
O estágio de pré-chegada (ou pré-ingresso) é o que tem lugar antes de o profissional se juntar à
organização, de maneira que ele chega trazendo um conjunto de valores, normas, atitudes e
expectativas. Isso diz respeito tanto ao trabalho a ser feito como à organização. Mas a socialização na
pré-chegada vai além da formação específica para o trabalho. Na maioria das empresas, o processo de
seleção é utilizado para informar os eventuais funcionários sobre a organização como um todo. Além
disso, é na seleção que se assegura a inclusão dos ‘tipos certos’, isto é, aqueles que se ajustam.
No filme podemos identificar este estádio atravez das várias entrevistas pelas quais passa o Mitch.
Nestas entrevistas, as empresas estão a fazer promessas de acordo com a cultura organizacional da
empresa (A primeira empresa promete $65000, a segunda promete $74000 e a terceira aposta no
facto de ter clientes importantes). Estas promessas estão a criar expetativas mas ainda não podemos
falar de táticas de socialização porque o Mitch ainda não está dentro da empresa. Bendini, Mabert &
Locke está a fazer promessas na própria entrevista mas em transmitindo a cultura organizacional da
empresa, uma cultura de “grande família”, que encoraje os colaboradores a ter filhos e em que
guardam os segredos uns dos outros. Podemos neste ponto pensar que esta empresa tem uma cultura
pouco ética e que portanto as promessas não vão ser cumpridas. Uma das táticas institucionalizadas
desta empresa consiste no facto de que todos os colaboradores são homens brancos casados. Mitch
ainda não está dentro da empresa, apenas fez uma visita das instalações, mas ele já está a fazer
expetativas porque a empresa propícia estabilidade e promete $96000 (oferta maior que nas duas
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primeiras empresas em que passou a entrevista). A empresa considera que não é proibido a mulher
trabalhar mas é preferível que não o faça, afim de ter tempo para tomar conta dos filhos.
Depois de entrar numa organização, o novo membro passa para o estágio do encontro (ou
acomodação), momento em que confronta a possível discrepância entre suas expectativas (sobre o
trabalho, os colegas, o chefe e a empresa de maneira geral) e a realidade.
Este estágio revela-se no filme a partir do momento em que ele foi aceito na empresa. As promessas
econômicas estão a ser cumpridas (novo carro, nova casa). Isto está a ter efeitos positivos no seu
desempenho, pois ele pelo momento está motivado. Pouco a pouco revela-se a que ponto aquele
trabalho exige esforços por sua parte : ele tem que se levantar cedo e trabalhar até tarde,
simultaneamente tem que estudar para o exame em que ainda nenhum associado chumbou, e por isso,
se ele quiser fazer integralmente parte da organização, terá igualmente que passar o exame. Aqui
surgem pouco a pouco os conflitos entre trabalho e família.
Relativamente á cultura da empresa, Mitch aprende que ele pode fazer tudo desde que não faça nada
de ilegal. Pouco a pouco, Mitch começa a ter dúvidas quanto á ética da empresa e faz pesquisas sobre
os advogados, mortos numa explosão em que as causas não estão claras. Enquanto o mentor dele lhe
está dando dicas para o exame (é um exame de escolha múltipla), Mitch descobre onde estão
arrumados os casos sobre os advogados desaparecidos. Mais tarde, uns agentes especiais explicam-
lhe em que é que a empresa está implicada (drogas, jogos de sorte, crimes) e que nunca um advogado
saiu da empresa vivo. Isto revela uma importante discrepância entre suas expetativas e a realidade.
Finalmente, Mitch realiza que durante todo o tempo foi controlado, escutado e que mesmo em casa
estava sob vigilância. Decide que não tem outra escolha se não fazer o que os agentes lhe pediram, o
que significa trair a empresa e arriscar tudo para que estudou e trabalhou assim duro.
Por fim, o novo membro precisa de resolver problemas surgidos no estágio anterior. Isso significa
passar por mudanças, por essa razão, este estágio é chamado de metamorfose. Podemos dizer que a
metamorfose e o processo de socialização estão completos quando o novo membro se sente
totalmente confortável com o seu trabalho e com a organização.
Mitch é segundo na avaliação do exame. Podemos pensar que ele com isto está completamente
integrado na empresa, mas de facto a metamorfose não ocorre. A empresa descobre que Mitch mentiu
a sujeito do seu irmão, por isso perdem confiança nele e não sabem se ele vai guardar o segredo da
“família”. Por fim, ele resolve o caso á sua maneira. A metamorfose não acontece porque ele não dá
satisfações à empresa, nem ao FBI.
(Gameiro)
Patricia Gomes Fernandes N°aluno : 48184 35/48
Identifique e descreva as táticas de socialização organizacional.
Segundo VAN MAANEN (1996), há seis pares de táticas de socialização organizacional que
são empregadas pelas empresas, que não são mutuamente exclusivas e que, na prática, estão
combinadas de diversas formas. Todas as táticas podem ser classificadas segundo que seguem uma
orientação institutionalidazada, isto é, o grau em que a organização estimula os novos membros a
atuarem de acordo com aquilo que vêem os seus colegas fazer em situação semelhante, ou uma
orientação individualizada, isto é, o grau em que a organização estimula os indivíduos a
procurarem melhorar os seus papéis, de forma, por exemplo, a melhorar a qualidade do serviço
prestado.
As descrições a seguir baseiam-se todas nas contribuições do estudo de VAN MA ANEN e as
táticas identificadas no filme “The Firm” encontram-se sublinhadas:
Táticas de socialização formais e informais : A estratégia formal de socialização prepara um novo membro para assumir um cargo
específico dentro da organização. Quanto mais formal for a estratégia utilizada, mais o papel do
novato é separado e especificado, e maior é a tensão sofrida pelo novo membro, o que vai influenciar
as atitudes e valores deste.
Em uma atmosfera informal, grande parte da aprendizagem do novo membro necessariamente
ocorre no interior das redes sociais e das tarefas que envolvem sua posição. Dessa forma, a estratégia
formal de socialização é apenas a primeira etapa da socialização. A segunda etapa ocorre quando o
novo membro é colocado em seu cargo designado, devendo aprender informalmente as práticas reais
em seu setor.
Táticas de socialização individuais e coletivas : Na socialização coletiva, os novos membros são reunidos e processados pelas mesmas
experiências, com resultados que tendem a ser relativamente parecidos. Quando um grupo é
introduzido em um programa de socialização, ele pode desenvolver uma consciência coletiva, o que
pode gerar comportamentos desfavoráveis, pois os indivíduos do grupo podem desenvolver interesses
divergentes aos da organização.
Por este motivo, algumas organizações preferem utilizar estratégias individuais. As
estratégias individuais, comparadas às coletivas, podem gerar resultados bem distintos, pois os
colaboradores são socializados individualmente, e o processo de mudança vai depender da relação
direta entre o agente socializador e os socializados.
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Táticas de socialização sequenciais e não sequenciais : A socialização sequencial caracteriza-se por processos transitórios marcados por uma
série de etapas identificáveis, abordadas dentro de uma progressão, por meio das quais um
indivíduo passa a ocupar uma posição e a exercer determinado papel dentro da organização.
As táticas não sequenciais são realizadas provisoriamente e dependem das relações com
outras etapas anteriormente realizadas. Logo, é vantajoso para determinadas organizações que
haja um programa sequencial que facilite a aprendizagem, pois os programas não sequenciais
podem não ficar claros e trazer dificuldade ao processo de socialização.
Táticas de socialização fixas e variáveis : As estratégias de socialização fixas proporcionam a um novo membro um conhecimento
necessário para completar determinado estágio e, deste modo, o tempo de mudança é padronizado,
possuindo início e fim determinados. Em outras palavras, existem calendários exatos para cada uma
das táticas de socialização.
Nas estratégias de socialização variáveis, o tempo não é padronizado, esta estratégia não tem
início nem fim previamente definidos, pois a evolução na carreira depende da capacidade de
aprendizagem do indivíduo (logo, os indivíduos não conhecem a duração do período de mudanças).
Táticas de socialização seriais ou disjuntivas : A estratégia de socialização em série é aquela em que funcionários já integrados à
organização preparam os novos membros para assumir várias funções parecidas dentro da
organização, isto é, o novo membro recebe da organização ou do grupo, instruções sobre o modo
como deve atuar.
Nas táticas disjuntivas de socialização, o indivíduo é socializado ao longo de suas ações e não
por uma regra determinada pela organização. Esta estratégia permite ao próprio indivíduo a proceder
à sua aprendizagem e é portanto mais propiça à criatividade e inovação.
Táticas de socialização por meio de investidura ou despojamento : Na tática de investidura, a organização valoriza, enfatiza ou destaca as características
pessoais. Neste caso a organização valoriza o novo empregado por o que ele é.
Já na estratégia de despojamento, a identidade pessoal encontra-se subordinada às metas do
períudo de formação. Aqui a organização procura adaptar o perfil do novo membro aos seus próprios
interesses, fazendo com que os novos membros passem por vários testes rigorosos para obter acesso
às posições na estrutura da organização.
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É de referir que as táticas presentes no filme são sobre tudo táticas institucionalizadas. Estas
visam a criar uma certa continuidade e estabilidade. De acordo com Bauer e cols. (1998), as táticas
não influenciam apenas o papel do novo empregado, mas têm igualmente repercussões nas atitudes.
Neste sentido, existem relações positivas entre as táticas institucionalizadas e o compromisso
organizacional, a intenção de permanecer no seu emprego, a satisfação dos colaboradores com o
trabalho e a claridade relativamente ao que são as funções do empregado. Por outro lado, aparecem
relações negativas com este tipo de táticas e a autoeficiência das pessoas, isto é, as pessoas ficam
menos confiantes nas suas próprias capacidades. Existe igualmente uma relação negativa entre as
táticas institucionalizadas e o conflito família/trabalho.
(Santos)
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Conflito - “O Senhor das Moscas” (13/11/2012)
Segundo o Quadro 16.1 ”Conflito a vários níveis” (Capítulo 16 Conflito : Os estilos, o
processo, o resultado), que tipo de conflito aparece no filme?
Segundo o Quadro 16.1 ”Conflito a vários níveis”, o tipo de conflito que aparece no filme é numa
primeira fase um conflito entre vários indivíduos, portanto estamos perante um conflito interpessoal.
Numa segunda fase, o tipo de conflito passa a ser intergrupal porque podemos identificar dois grupos,
que são o grupo de Jack e o grupo de Ralph.
Patricia Gomes Fernandes N°aluno : 48184 39/48
Qual o estilo de gestão do conflito presente em ambos os grupos? Consulte o Quadro
16.3 (Capítulo 16 Conflito : Os estilos, o processo, o resultado) e justifique a sua
resposta.
Dos vários estilos de gestão apresentados no Quadro 16.3, podemos identificar três no filme
“O Senhor Das Moscas”. Estes são a competição por parte do grupo dos caçadores, a colaboração por parte do grupo de Ralph, e a um certo momento, o compromisso.
O estilo de conflito presente em ambos os grupos, é o estilo de compromisso. O primeiro
compromisso entre os dois grupos, é de controlarem em tornos, que o fogo continua a arder, pois é
este o recurso que lhes permite ser salvados. Outro compromisso entre ambos os grupos, é que o
grupo de Ralph está disposto a partilhar os óculos de “Piggy” com o grupo de Ralph a fim de lhes dar
a possibilidade de fazer fogo para cozer o porco, se em contrapartida o grupo de Jack os deixa em páz
com as histórias do “monstro”. O grupo Jack por outro lado, está disposto a partilhar o porco que
caçaram, se em troca recebem a faca da sobrevivência. Outro compromisso que ambos fazem, é de
ser apenas quem tem a concha ter direito de falar e ser ouvido.
Embora este estilo estar presente em ambos os grupos, cada grupo se difere pelo seu próprio
estilo, que não permite a duração dos compromissos.
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Utilizando o modelo de conflito que aparece na Figura 16.4 (Capítulo 16 Conflito: Os
estilos, o processo, o resultado), explique o conflito presente entre ambos os grupos
presente no filme.
No filme “O Senhor das Moscas” temos um primeiro grupo do tipo militar, com base de uma
estrutura altamente hierárquica. Estes rapazes naufragados encontram-se numa ilha em que todos os
recursos são limitados e em que os recursos necessários à sobrevivência são água, alimentos, abrigo e
fogo. Isto são uns primeiros aspetos da situação, fazendo parte dos antecedentes ao conflito.
Relativamente à relação entre as partes, temos ao princípio um dos membros, o Ralph, que
assume a liderança, e um único grupo com um estilo de gestão democrático. Existem, no entanto,
dois possíveis líderes: o líder inicial é o Ralph porque ele é Coronel, e portanto ocupa um lugar mais
importante na hierarquia militar, mas depois do vote, o grupo decide de que Jack será o líder legal
porque ele é mais velho e portanto devia ter mais experiência. Os atributos de personalidade são
sobre tudo uma alta auto-estima e um certo grau de agressividade por parte de Jack, e uma alta
propensão de confiança por parte de Ralph.
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Existe uma primeira regra que diz que para falar, é preciso ter a concha, mas todos podem
exprimir a sua opinião, seja para concordar ou discordar.
As metas a atingir pelo grupo para assegurar a sobrevivência são num primeiro tempo: fazer
uma fogueira (para serem localizados), explorar a ilha (para saberem que recursos ela oferece), ter
um acampamento (para se protegerem) e procurar comida. Para atingir as metas, decidem dividir as
tarefas entre pequenos grupos e são então formadas equipas de trabalho.
A experiência de conflito aparece quanto à crença de serem salvados ou não : Jack considera
que não, Ralph considera que sim. Este facto de considerarem serem salvados ou não vai influenciar
a avaliação das metas, e portanto o comportamento de cada grupo.
Haverá neste ponto uma divisão em dois grupos, segundo estejam mais de acordo com as
crenças de Jack ou de Ralph. Para Jack, que acredita que não vão ser encontrados, o mais importante
é ter comida, refugio e acampamento, enquanto que para Ralph, que pensa que vão ser encontrados, o
mais importante é o fogo. Aqui estamos perante um conflito cognitivo.
Os comportamentos de dominação, compromisso e colaboração manifestam-se por ações de
uma parte e reações da contrapartida. Por exemplo, após o grupo de Jack ter pedido a faca de
sobrevivência ao grupo de Ralph e deste ter refusado de lhe a dar, o grupo de Jack assaltou o segundo
ao meio da noite para a roubar. O mesmo ocorreu com os óculos de “Piggy”.
Os resultados que podemos ver no filme, são uma vitória do grupo de Ralph, bem que este ao
fim se encontra sozinho contra todos, porque finalmente foram encontrados. O grupo de Jack causou
3 vítimas, das quais duas foram acidentais (o “monstro” que de facto era o capitão desaparecido e o
rapaz que descobriu isto mas se encontrou no mau lugar no mau momento, quando os “caçadores”
estavam a jogar o jogo da caça”) e uma vítima assassinada, pois o grupo Jack sabia exatamente o que
estava a fazer quando jogaram aquela rocha para cima de “Piggy”.
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O pensamento grupal nas organizações - ”Doze Homens em Fúria”
(20/11/2012)
Antes da primeira votação, pode identificar alguns antecedentes do pensamento grupal
presentes no grupo?
Podemos identificar vários elementos antecedentes à tomada de decisão no grupo de doze
homens apresentado no filme “Doze Homens em Fúria”. Estes elementos são o isolamento do grupo
(estão fechados numa sala da qual só podem saís depois terem chegado a uma conclusão unanima), a
pressão de tempo (uns têm mais a fazer, outros querem ver o jogo do baseball), e a importância do
resultado (se decidirem que o rapaz é culpado, estão a condena-lo à morte).
Patricia Gomes Fernandes N°aluno : 48184 43/48
O que acontece na primeira votação? Porque há membros do júri que demoram em
concordar?
Ao primeiro vote, o resultado obtido é que 11 membros julgam “culpado”, mas um deles julga
“não culpado”. Os membros do júri que demoram em concordar, são membros que estão sobre
influência social. O processo de influência social ocorre quando o grupo afeta os pensamentos
individuais. Neste caso, há membros que esperem pela decisão do grupo para tomar a sua decisão. O
facto de que a tomada de decisão é pública ou de estarmos em presença de um estilo de liderança
autoritária, aumenta o fenômeno pensamento grupal. No caso de a tomada de decisão ser segreda,
não há pressão por parte do grupo.
Qual o principal argumento dos membros do júri que consideram culpável ao acusado?
O principal argumento dos membros do júri que consideram culpável ao acusado, são que a decisão
do grupo é racional, baseada em factos, pois há “11 contra 1”.
Encontramos aqui dois tipos de estereótipos. De um lado temos o estereótipo negativo “há sempre
um deles”, se referindo ao dissidente, e do outro lado o estereótipo positivo “nós somos todos adultos
que tomamos decisões racionais”
Qual é a primeira reação do grupo face ao ”não culpável” do Henry Fonda? Como
tentam convence-lo ?
A primeira reação do grupo face ao “não culpável” do Henry Fonda é de tentar mudar sua
atitude. O dissidente apenas quer conversar mas o resto do grupo adota uma posição de “explique-nos
porque decidistes assim e nós dizemos-te onde fizestes confusão”. Um dos senhores, com estilo de
liderança autoritária, não quer que o Davis fale primeiro porque se calhar pode criar confusão e
eliminar a ilusão de unanimidade. Para tentar convence-lo, cada um dos que julgou “culpável” deve
argumentar porque é que tomou essa decisão. Muitos falem dos factos que foram apresentados em
tribunal (testemunhas, alibi, motivo, faca) , mas outros mostram um alto grau de incerteza.
Existem diferenças nos resultados das votações pública e segreda? Porquê?
Sim, existem diferenças nos resultados das votações pública e segreda porque há uma segunda
pessoa a julgar “não culpável”. Esta diferença resulta do facto da tomada de decisão ser segreda,
porque neste caso não há pressão por parte do grupo, portanto não há influência do pensamento
grupal neste segundo voto.
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Como é que o Henry Fonda justifica o seu voto? Identifique as táticas de persuasão.
Henry Fonda justifica o seu voto indicando aos outros membros do júri quais são os seus elementos
de dúvida relativamente aos fatos. Por exemplo, não acredita que o homem que habita no andar de
baixo tenha ouvido o que aconteceu, sobre tudo porque aqueles prédios estão situados perto da linha
de comboios, e se é verdade que a vizinha viu o que se passou atraves a janela e que aconteceu na
altura em que passou o comboio, então é impossível que o vizinho tenha ouvisto o corpo do pai do
acusado a cair ao chão.
As suas táticas de persuasão passam através de suposições, da dúvida, da criação de espaços de
discussões, e da reprodução da cena no meio da sala.
Quais as relações entre o grupo do ”culpáveis” frente ao grupo de ”não culpáveis” em
términos de endo e exogrupo quando o resultado é 6-6?
De um lado temos o grupo do “culpáveis”, que são os dissidentes. É lhes atribuído
estereótipos negativos por parte dos outros membros porque consideram que estão errados. Este
grupo é considerado como exogrupo.
Do outro lado encontramos o grupo de “não culpáveis”, que acreditam ter o julgamento certo
sobre este caso. Estes atribuem estereótipos positivos a si-próprios e são considerados como
endogrupo.
Discuta a importância dos fatores espaciais e temporais nas dinâmicas de grupo.
No filme, os membros do grupo estão fechados na sala em que está muito calor e não podem
sair dali antes de ter tomado a decisão. Estes são fatores espaciais.
Os fatores temporais estão relacionados com a vontade crescente dos homens para saírem
daquela sala.
A importância destes fatores nas dinâmicas de grupo reside no facto de que não há
possibilidade de recorrer a informações externas. Ademais, o grupo pode sentir-se tentado a tomar
decisões que são aceites imediatamente pelos seus membros, em lugar de se preocupar com a
qualidade dessas decisões. Podemos referir aqui o conceito de auto-censura : Um elemento do grupo
pode não concordar com a decisão do grupo, mas como quer sempre fazer parte do grupo, e dados os
fatores temporais, aquele elemento do grupo vai “auto-censurar-se”, isto é, não vai dizer que
discorda. Isto foi o que ocorreu no filme ao primeiro vote público.
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Em que medida as decisões podem ser influenciadas por preconceitos?
Um preconceito é uma opinião (favorável ou desfavorável) formada antecipadamente, sem
fundamento sério ou análise crítica. De modo geral, o ponto de partida do preconceito é uma
generalização superficial, chamada "estereótipo".
Quando um indivíduo tem preconceitos sobre determinados grupos de pessoas, estes
preconceitos podem ter influenciar na tomada de decisão, na medida em que o indivíduo não terá
incentivo para recorrer a informações externas ou a especialistas externos. Haverá neste caso
ausência de procedimentos decisórios alternativos o que leva a que as decisões tomadas sejam fracas.
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Responsabilidade Social - ”Super Size Me” (11/12/2012)
Como avalia o comportamento da empresa, do ponto de vista da responsabilidade
social?
Do ponto de vista econômico, a empresa McDonald’s, como outras empresas, procura a maximisar os
seus lucros. Para chegar a este fim, ela segue uma política de comunicação especialmente dirigida a
crianças. A McDonald’s é conhecida por o seu palhaço Ronald McDonald, pelos parques de
divertimento e pelo Happy Meal. As crianças associam à McDonald’s sentimentos de felicidade,
divertimento e associações familiares ou amicais.
Do ponto de vista da responsabilidade social, este comportamento pode ser criticado negativamente,
na medida em que a empresa procura criar um vínculo forte com estas crianças, criando, se possível,
uma dependência destas crianças aos restaurantes McDonald’s, que parecem omnipresentes. Desta
maneira, quando estas crianças forem adultas, continuaram a frequentar os seus restaurantes, menos
pelo valor nutritivo dos seus produtos, que pelas associações afetivas que o indivíduo guardou em
relação à empresa.
Isto é criticável, sobre tudo na época em que se sabe que uma alimentação baseada no fast food pode
causar problemas de saúde como diabetes, altos níveis de mau colesterol, problemas cardíacos e
depressões.
Pode o comportamento individual dos queixosos ser explicado como uma dissonância
cognitiva? Justifique a sua resposta.
Dissonância cognitiva é um estado de tensão desagradável causada pela presença simultânea de duas
cognições (ideias, opiniões, comportamentos) psicologicamente “inconscientes”. (Festinger (1957))
Podemos verificar dissonância cognitiva quando verificamos que, sem qualquer motivo justificável,
agimos de forma contrária às nossas atitudes ou tomamos uma decisão a favor de uma alternativa
apesar de termos razões concretas para escolher a outra.
Este estado de tensão pode ser mais ou menos pronunciado, mais ou menos desagradável, consoante
a importância ou relevância que essas cognições têm para o indivíduo. (Universidade do Minho).
O comportamento individual dos queixosos pode ser explicado como uma dissonância cognitiva, na
medida em que os indivíduos têm razões concretas para não ir comer aos restaurantes da
McDonald’s, mas continuam na mesma a frequentar esses restaurantes.
Patricia Gomes Fernandes N°aluno : 48184 47/48
Por outro lado, o comportamento individual destes indivíduos não pode ser explicado como uma
dissonância cognitiva a partir do momento em que existe uma real dependência destes produtos, pois
neste caso a tensão sentida jà não é causada pela presença simultânea de duas cognições, mas pelo
vício por estes produtos.
Suponha que o seu negócio é ser advogado. Tomando como quadro de referência este
caso, que responsabilidades sociais lhe parece que estariam sob sua incumbência?
É do interesse econômico da empresa influenciar e atrair crianças para McDonald’s para que sejam
futuros clientes. Ora sabemos hoje em dia que uma alimentação baseada no fast food pode causar
problemas de saúde importantes como obesidade ou problemas cardíacos. Estes problemas não
afetem apenas a própria pessoa, mas sim, tem consequências para a sociedade em geral, pois os
custos de saúde aumentam, e por essa razão, aumentem as contribuições para a seguridade social.
Outra responsabilidade social relaciona-se com produção dos seus vários produtos, antes de
chegarem ao restaurante. Existe asymétria de informação quanto à proveniência da matéria prima
como a salada, o tomate, a carne, etc. Bem que hoje em dia sabemos que as vácas da McDonald’s
estão à origem da deforestação do Amazonas, poucas são as pessoas que sabem que hormónes são
injetados nestes animais, ou como são criadas as galinhas que dão origem aos chicken nuggets. Esta
responsabilidade social refere-se neste sentido à prevenção do ambiente. É de realçar que o facto de
utilizar embalagens em matéria reciclada, não remedia à deforestação do Amazonas.
Patricia Gomes Fernandes N°aluno : 48184 48/48
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