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O FATOR EXPONENCIAL NO FRANCHISING

Desde 2010 o Grupo BITTENCOURT por ocasião do Fórum Internacional de Gestão de Redes de Franquias e Negócios realiza um estudo inédito com o objetivo de dar luz a temas relevantes para o desenvolvimento das empresas do setor de franquias brasileiro.

Em 2018, por meio de literaturas e estudo de pesquisas1 realizadas sobre o comportamento das empresas, o Grupo BITTENCOURT reuniu e adaptou para o universo das franquias uma série de novas posturas e formas de desenvolver os negócios das companhias que tendem a ter crescimento superior no mercado seja nacional ou global. A ideia é entender como traçar caminhos para o crescimento acelerado e identificar aquelas empresas que já possuem uma cultura voltada ao crescimento exponencial.

Algumas soluções práticas adotadas pelas empresas que mais crescem no mundo serviram de inspiração para a construção do estudo que tem o propósito de motivar as redes de franquia a abrirem mão do modelo tradicional de expansão e crescimento para entrarem de vez na era da exponencialidade. Era essa que permite além da escalabilidade dos negócios também o ganho de eficiência operacional e de custos, fazendo tudo mais rápido e melhor.

Aspectos como: Propósito das empresas, Proposta de valor ao mercado, equipes, posse dos ativos na organização, políticas para inovação, engajamento e senso de comunidade, acompanhamento e gestão de desempenho, transformação digital e adoção de novas tecnologias, digitalização de processos, ruptura com o que “sempre funcionou” e era fixo, rígido, único, passando a ser mutável, flexível e plural, além do desbravamento de novos mercados por meio da inovação e experimentação são parte do estudo pois compõem a transformação que tem sido exigida das empresas.

O objetivo é mostrar que os mais diversos tipos e portes de empresas podem se beneficiar das novas formas de se pensar a realidade que se impõe a todos nessa nova era.

METODOLOGIA

O estudo foi desenvolvido tendo como base um questionário estruturado online com coleta de dados realizada no período de 14 de junho a 18 de julho de 2018 e contou com a participação de 190 empresas franqueadoras brasileiras que responderam questões diversas sobre a forma que conduzem seus negócios e como estão utilizando novas tecnologias, além da postura frente às diversas mudanças de cenário que tem enfrentado.

1 O material apresentado conta com inspirações de estudos feitos pela Singularity University sobre Organizações Exponenciais além de livros como Abundância e Oportunidades Exponenciais (Peter H. Diamandis e Steven Kotler) e Organizações Exponenciais (Salim Ismail, Michael Malone e Yuri van Geest).


PERFIL DOS RESPONDENTES

Mais de 60% dos respondentes são perfil C-level, ou seja, decisores das empresas franqueadoras. Os setores mais representativos no estudo foram, alimentação, serviços educacionais, saúde, beleza e bem-estar e moda.

As empresas consultadas no estudo têm diversos perfis e tempo de mercado. No que se refere à atuação no sistema de franquias, a maioria (55%) tem até 10 anos de atuação no sistema.


RESULTADOS ALCANÇADOS

PROPÓSITO TRANSFORMADOR MASSIVO

Um dos pilares de uma organização voltada ao crescimento exponencial é ter um propósito que realmente gere impacto. Aqui vale a máxima de que “pensar grande e pensar pequeno dá o mesmo trabalho”. Quando uma empresa “pensa grande” invariavelmente se propõe a causar algo realmente transformador no ambiente em que está inserida. Podendo ter um impacto local ou global. Pode ser que ela deseje mudar radicalmente o setor em que já está estabelecida, ou mudar completamente as regras do jogo. A ideia é romper padrões e ter sempre um olhar para o futuro, algo que já vislumbre a transformação que deseja causar no ambiente.

Geralmente quando uma empresa já nasce imbuída desse propósito focado na transformação, ela tende a levar as pessoas consigo – uma comunidade ou tribo nasce e se desenvolve com ela, pois o poder transformador do que pretende alcançar inspira, engaja e propicia a ação. Não se trata apenas de negócios, mas de algo que movimenta as pessoas pela alma e pelo coração. Geralmente essas empresas se deixassem de existir deixariam um vazio que tende a ser difícil de ser ocupado por outra companhia.

Pedimos às empresas franqueadoras brasileiras para contarem qual seu propósito e analisamos aqueles que efetivamente retratam os porquês da existência das empresas e principalmente, qual o impacto que desejam causar no mercado.

De uma forma geral, assim como na pesquisa realizada pelo Grupo BITTENCOURT em 2017 sobre o tema, ainda há certa confusão entre o que é efetivamente Propósito e o que é apenas a proposta da empresa enquanto negócio que deve atender clientes e fornecer produtos ou serviços.

Apesar disso, ao comparar os resultados dos dois anos, vemos um progresso no entendimento e na exposição do propósito das empresas. Em 2017, 64% conseguiram expressar seu propósito (de forma implícita ou explícita) e, em 2018, esse percentual subiu para 67%.

Do total de empresas que identificamos que possuem propósito, avaliamos efetivamente aquelas que “pensam grande”, ou seja, que nasceram com um Propósito Transformador Massivo-PTM e desejam transformar radicalmente o ambiente em que estão inseridas. Nesse caso, a distância entre as que tem “propósito transformador massivo” e as que não tem é ainda maior.


Cabe dizer que quando a empresa tem um propósito transformador massivo, ela retrata em todas as suas frentes não o que faz atualmente, mas sim, o que deseja alcançar no futuro. Geralmente desejam uma mudança radical no seu mercado ou mesmo no mundo e, justamente por esse motivo, carregam as pessoas com ela.

PROPOSTA DE VALOR

Outro ponto importante a ser observado em organizações voltadas para o crescimento exponencial é a adequação de sua proposta de valor aos diferentes públicos. Como proposta de valor entende-se tudo aquilo que a empresa oferece e que a torna única, ou seja, que distancia o que ela oferece do que o restante do mercado está oferecendo. Quanto mais exclusiva a proposta de valor for, maior a possibilidade de angariar mais adeptos, sejam eles clientes, colaboradores ou franqueados.

Uma boa proposta de valor pode significar: ajudar o seu público a conseguir algo mais rápido, oferecer algo único e personalizável, ser autêntico e funcional, estar mais disponível e acessível, oferecer algo tangível e que tenha recompensa instantânea, permitir a cocriação e colaboração do cliente, enfim... uma série de características que oferecidas ao mercado, podem ajudar a empresa a alcançar o seu propósito transformador massivo.

Muito comumente vemos empresas tentarem se distinguir por “qualidade do produto” ou “bom atendimento”. No mundo atual, nada disso pode ser considerado como um grande diferencial, pois tornaram se itens obrigatórios e de sobrevivência.

Perguntamos então, afinal, “o que as empresas franqueadoras têm oferecido como realmente exclusivo e que as distanciam da concorrência?” e agrupamos conforme a relação estabelecida entre as respostas das franqueadoras:

TOP 3 Grupos de Propostas de Valor citadas pelas franqueadoras brasileiras para:

# Funcionários Clientes Franqueados1ª Ambiente de Trabalho/Cultura

da EmpresaQualidade Produto/Serviço Resultados/Rentabilidade/Crescimento

2ª Potencial de Crescimento/ Meritocracia / Reconhecimento

Atendimento / Relacionamento

Relacionamento com a Franqueadora

3ª Capacitação/Desenvolvimento pessoal e profissional

Experiência de compra Marca consolidada/Líder de mercado

De uma forma geral, muito do que tem sido oferecido como proposta de valor pelas franqueadoras para os seus diferentes públicos podem ser considerados “pacote padrão” do que se espera de um relacionamento com o empregador, fornecedor ou franqueador. São poucas, no entanto, que efetivamente se diferenciam ao entregar algo que a concorrência ainda não consegue entregar.


EQUIPES

Apesar de muitas das transformações que estão ocorrendo no mundo dos negócios estar atrelada ao fator tecnológico, o fator humano ainda conta muito. E justamente a contribuição e cooperação entre diferentes gerações tem trazido resultados expressivos para as empresas que apostam nessa interdependência de gerações.

Muito se fala no mercado sobre o benefício de se contratar pessoas pelo seu “encaixe cultural”, ou seja, o quanto ela é aderente ao que a empresa acredita e prega. No entanto, o que tem sido visto nas empresas que efetivamente crescem mais rápido é que há necessidade latente de ter pessoas que saibam lidar com diferentes ambientes e pensamentos, que saibam contribuir pela diversidade de opiniões.

Tem sido ponto comum nas organizações exponenciais que o encaixe cultural acaba sendo uma forma de se matar o potencial inovador numa empresa. É claro que os valores e o propósito das pessoas devem estar alinhados com o da companhia, mas, também é importante ressaltar que é a diversidade que traz a inovação.

Mais do que “encaixe cultural” podemos falar em “contribuição cultural” – isso acaba sendo muito mais importante para se criar uma cultura de pensamento original nas empresas, ou seja, ter em sua estrutura diferentes perfis de profissionais que podem efetivamente fazer a diferença para se manter relevante no mercado. E isso pode ser conquistado de várias formas.

Idade Média das Equipes

A idade média das equipes nas empresas franqueadoras está concentrada na faixa dos 28 a 33 anos (49%). No entanto, fizemos um cruzamento das idades médias das equipes vs tempo de atuação no franchising para entender o quanto a experiência de mercado pode estar atrelada à adoção ou não de pessoas mais jovens no ambiente da empresa.

As empresas com até 5 anos de franchising são as que possuem maior percentual de pessoas com idade média concentrada na faixa etária mais baixa (de 22 a 27 anos). Essa faixa etária está presente apenas nas empresas com até 15 anos de atuação no sistema.

Já as franqueadoras com mais de 16 anos de atuação no mercado possuem idade média mais alta em suas equipes. Em alguns casos, a idade média das pessoas da franqueadora está mais de 60% concentrada em pessoas de 34 a 45 anos.

O benefício de se ter mesmo nas empresas mais tradicionais no franchising as novas gerações é inegável. A convivência entre boomers, X, Y, e cada vez mais geração Z (que já nasceu totalmente digitalizada e num mundo já transformado pela integração total e absoluta de tudo e de todos) , faz com que as empresas se renovem e tenham um novo olhar para o que se espera delas no futuro.


Programas de Diversidade

Empresas que investem em diversidade são mais produtivas. À primeira vista, parece muito simplista essa afirmação, mas na prática, quando as pessoas se sentem respeitadas pelo que são e são aceitas, elas tendem a colaborar e contribuir mais com o negócio. Isso porque a barreira do medo de ser julgado é transposta e as elas sentem liberdade para atuar na sua melhor forma.

O tema tem sido discutido de forma recorrente em alguns setores e empresas tradicionais começam a buscar novas formas de atrair talentos pela diversidade e adotar a cultura de aceitação e respeito ao diferente.

De uma forma geral, as empresas tendem a contratar pessoas iguais e excluir a diversidade de opiniões. Não se trata apenas de uma mudança cultural nas empresas, mas de performance e negócios. Muitas vezes a contribuição mais significativa para as empresas vem de fora dela.

Claudia Bittencourt, sócia e diretora geral do Grupo BITTENCOURT

Perguntamos às empresas franqueadoras sobre a implantação de políticas de contratação de pessoas pela diversidade e os resultados surpreendem.

Mais de 40% das empresas responderam que possuem uma política implantada. Das que não possuem ainda, 35% informa que pretende implantar em até 1 ano, e apenas 24% não tem planos de implantação de novas formas de tratar a diversidade em suas estruturas.

Terceirização

Outro aspecto relacionado às equipes e que influencia diretamente o crescimento exponencial é a sua adequação conforme a demanda da empresa. Nas organizações exponenciais boa parte das equipes são terceirizadas ou contratadas sob demanda. Isso garante às empresas alguns benefícios:

Busca de competências no mercado de acordo com a necessidade de cada projeto; Não estar preso a um profissional que pode ficar obsoleto de forma rápida num mundo em constante

transformação; Poder de adequação de forma rápida – aumento ou redução de equipes de acordo com a situação da

empresa; Acesso a diferentes perfis, conhecimentos e repertórios, ou seja, aproveitamento de competências de

quem teve experiências em outros mercados e empresas (novamente a diversidade soma pontos!)

Perguntamos às franqueadoras, em que medida utiliza funcionários em tempo integral vs. contratados sob demanda/freelancers/terceirizados.


A (29%)Informam que somente são utilizados funcionários próprios

em tempo integral;B (62%)

Utiliza principalmente funcionários em tempo integral com alguns contratados sob demanda/terceirizados em áreas que não são core business / estratégicas (por exemplo, TI, produção de eventos, etc.);

(C) 6%Utilizam alguns contratados sob demanda/terceirizados em áreas

core business / estratégicas (por exemplo, operações, produção, etc.)

(D) 3%Utilizam principalmente mão de obra sob demanda/terceirizados, além de uma pequena equipe principal de

tempo integral.

A grande maioria das empresas franqueadoras (somadas as que não contratam sob demanda e as que contratam apenas para áreas não estratégicas da companhia), podem estar perdendo eficiência e velocidade na tomada de decisão e desenvolvimento de novos projetos. Mais de 90% delas estão nessa situação.

A mudança de mindset das companhias, sejam elas franqueadoras ou não, é uma quebra de paradigma e tanto! No passado, quanto maior a sua estrutura e volume de funcionários, maior o porte da empresa – inclusive, muitas ainda medem seu tamanho por número de funcionários. Atualmente uma composição maior de equipes próprias não deve ou não pode ser indicador do fator desempenho. Ou seja, ser grande já não é garantia de ser rentável nem mesmo perene.

ATIVOS

Assim como no caso das equipes, a posse de ativos físicos se torna cada vez mais irrelevante. Numa era onde algumas das maiores empresas do mundo não são detentoras de seus principais ativos físicos, falar em posse realmente deixa de ser tão significativo.

Quando vemos que o Google, uma das maiores empresas de informação no mundo, não gera conteúdo; ou o Airbnb, a maior rede de hospedagens mundial não possui um único hotel, ou mesmo o Uber que não possui nenhuma frota, fica claro onde queremos chegar.

A tal “era do acesso” chegou e vai ficar. Até mesmo porque o compartilhamento de ativos é ponto crucial para o planeta e a sobrevivência da humanidade. Os recursos – se tomados pela regra da posse – são cada vez mais caros e escassos, porém se compartilhados, resultam em abundância e custos menores.


Para entender esse cenário, perguntamos às franqueadoras em que medida possuem ou alugam os ativos na organização.

A (45%)Todos os ativos, exceto equipamentos periféricos (por exemplo, copiadoras), são de propriedade da franqueadora

B (35%)Alguns equipamentos / serviços principais são acessados sob

demanda (por exemplo, computação em nuvem)C (14%) Ativos sob demanda em várias funções de negócios (por

exemplo, escritórios compartilhados vs locação ou compra de espaço comercial; frota terceirizada vs frota própria;)

D (6%)Ativos sob demanda mesmo em áreas do core business (por

exemplo, fabricação dos produtos)

Assim como no caso das equipes, a posse dos ativos na franqueadora corresponde a 80% dos casos. O acesso sob demanda é mais significativo para cerca de 20% das empresas.

Essa avaliação foi feita com base nos ativos da franqueadora, no entanto, quando olhamos para o sistema de franquias em si e entendemos as características das empresas que mais crescem no mundo, fica claro porque o crescimento do modelo de franquias é geralmente maior e mais acelerado que os demais modelos de expansão.


AFINAL O QUE SÃO AS “PLATAFORMAS EXPONENCIAIS” NO FRANCHISING?

Na era da indústria 4.0 é praticamente impossível não esbarrar em algum conteúdo que não cite o poder das plataformas, face ao seu efeito de transformar negócios em alta velocidade.

Um modelo de negócio em plataforma viabiliza interações e troca de valor entre quem produz e quem compra. E esse valor, não necessariamente são produtos, podem ser informações, mídia, conteúdo, serviços e até mesmo outros negócios, como no caso do franchising.

Trata-se de um ecossistema interativo em que essas trocas de valor são infindáveis. Pois contam com formas colaborativas de construção do negócio, que se retroalimentam por meio de feedbacks da comunidade que dele participa.

Outra característica importante, é que a plataforma cria valor a partir de recursos que não possui ou controla e por isso, tende a crescer muito mais rápido que os demais negócios.

Ao olhar para essas características do modelo de plataforma, é impossível não associar o conceito ao franchising. Vejamos:

O franqueador, detentor da marca está no papel de “produtor” ou de gerador da oferta, que no franchising é efetivamente um modelo de negócios devidamente testado e comprovadamente de sucesso. O franqueado por sua vez, faz o papel de “comprador” ou de gerador da demanda. O que ele deseja, é um negócio viável e com menor risco para operar (ou investir). Só pelo conceito de franquia, a troca de valor real já se mostra clara e presente.

Quando dissemos que o modelo de plataforma se retroalimenta por meio de feedbacks da comunidade que dele participa, também encontramos ressonância no franchising. Uma rede de franquias não se sustenta sem que haja troca de “valor” nos mais diversos pontos de contato. A rede (e o sistema) se retroalimentam de diversas formas: franqueados satisfeitos atraem novos franqueados; experiências locais retroalimentam a rede de inovações que podem se tornar padrão de atuação; boas experiências são trocadas para que todos se beneficiem; o resultado de um, acaba sendo o resultado de todos.

E o sistema de franquias por si só, faz o papel de plataforma. Um modelo estruturado de transferência de know-how de um modelo de negócio que o sistema em si não controla, mas que por meio de suas regras e padrões transforma em valor para ser compartilhado por outros. O que propicia o crescimento exponencial dos negócios, pois pode ser replicado nas mais diversas culturas e geografias, permite adaptações o e principalmente a escalabilidade.Parece filosófico demais, mas não é. É a simplicidade do conceito aplicada ao nosso mercado, ao nosso negócio. Somos plataforma antes mesmo do conceito ficar “famoso” nas rodas de negócios e nos eventos. Somos efetivamente, todos no franchising, parte do modelo de plataformas exponenciais.



CAPACIDADE DE ADAPTAÇÃO e INOVAÇÃO no NEGÓCIO

Não dá para falar de inovação e adaptabilidade às mudanças se as estruturas da empresa são rígidas, engessadas, inflexíveis. Muitas vezes a empresa fica amarrada no seu próprio planejamento, tentando alcançar algo que era valor no passado, mas deixa de ser relevante ao longo do caminho.

O processo de inovação e reinvenção dos negócios passa hoje pela experimentação rápida e aprendizado contínuo. O foco da inovação deve deixar de ser exclusivamente em desenvolvimento de produtos e passar a ser na identificação de problemas dos consumidores – sejam quais forem - e na geração de solução. Seja essa solução em forma de produto, serviço, modelo de negócio, canal de comunicação ou qualquer outro aspecto do negócio que possa estar atingindo o consumidor de forma negativa, ou que simplesmente possa ser melhorado e oferecer uma experiência superior. Esse olhar para o que é problema para consumidor, pode inclusive fazer a empresa desenvolver um novo mercado, totalmente diferente daquele em que está inserida.

Perguntamos às franqueadoras sobre o planejamento estratégico da companhia e para quanto tempo ele é realizado.

De uma forma geral, a maior parte dos planejamentos estratégicos é feito para até 5 anos. Nada de errado nisso desde que esse plano não engesse a companhia. É claro que nem todos os setores sofrem tanta volatilidade quanto os que estão relacionados à tecnologia, alguns ainda podem ser previsíveis e conseguem sustentar um planejamento a longo prazo. Porém não é incomum investir alguns meses e recursos da empresa na estruturação do plano e em pouco tempo ele ficar obsoleto. Cabe avaliar e combinar a abordagem com a estratégia:

Imprevisibilidade: o quanto é possível prever e planejar o futuro do meu negócio? Maleabilidade: o quanto é possível moldar e desenhar a situação atual? Dificuldade: o quanto é possível sobreviver ao cenário atual, atuando da mesma forma?

Responder a essas perguntas ajuda o franqueador a definir o período de planejamento, se de longo, médio ou curto prazo. Tudo depende das características do mercado em que está inserido.

No estudo, os setores com planejamentos estratégicos de médio/longo prazo (acima de 3 anos) são Casa e Construção, Limpeza e Conservação, Serviços Automotivos e Saúde, beleza e bem-estar. Os com menor prazo de planejamento são: Alimentação, Comunicação, informática e eletrônicos, Moda e Serviços educacionais.


ENGAJAMENTO

Senso de comunidade e pertencimento

Outra característica das empresas que crescem mais rápido, é o desenvolvimento do senso de comunidade e pertencimento que favorece a colaboração e cocriação.

Numa realidade em que a individualidade está cada vez mais exposta, as pessoas sentem a necessidade de se agarrarem a algo em que acreditam, que possam defender e torna-las parte do que são e se exporem ao mundo. Então, criar um modelo eficaz de interação com a comunidade com que se relaciona – sejam funcionários, clientes ou franqueados – é de extrema importância para se ganhar força num mundo competitivo como o atual.

No franchising, esse senso de comunidade se faz ainda mais importante pois um relacionamento próximo e saudável do franqueador com os franqueados da rede é fator crítico de sucesso do negócio.

As Top 3 formas utilizadas para engajamento dos franqueados são “Treinamentos e Programas de Capacitação”, “Canais de comunicação” e “Visitas presenciais / Consultores de Campo”. Todos muito eficazes para transmitir a visão da marca e dar a direção para a condução dos negócios. Os canais de comunicação se bem estruturados, permitem a integração entre franqueado e franqueador de forma efetiva, pois dá voz à rede e pressupõe troca e compartilhamento de experiências.

No entanto, algumas das práticas que também são bastante efetivas para gerar maior integração e contribuição dos franqueados com a rede como “Conselho de Franqueados”, “Comitês temáticos” ou mesmo “Contatos não programados da equipe da franqueadora e/ou com o próprio franqueador” tem menor representatividade nas franqueadoras.

Nessas situações o franqueado tem voz ativa, e se manifesta livre e espontaneamente para trazer suas contribuições para o negócio. Ao ter um contato próximo com as equipes da franqueadora ou com o próprio franqueador – de forma não programada – o franqueado se sente fazendo parte de algo importante para a rede e o senso de pertencimento se aprimora.


Troca de Experiências e Colaboração

Um aspecto muito importante para manter as pessoas engajadas na organização e contribuindo para o seu desenvolvimento o é o estimulo ao compartilhamento de informações. Com a troca entre os diferentes stakeholders, as ideias se transformam ao longo do percurso. Ela se origina na mente de uma pessoa, mas ao entrar em contato com outras mentes e outros repertórios, ela se transforma. E isso enriquece todo o processo.

Perguntamos às franqueadoras o quanto elas estimulam o benchmark por meio da divulgação de melhores práticas entre os franqueados. Mais de 85% informam que incentivam essa prática na rede.

O estímulo ao compartilhamento de informações e troca de experiências são fatores que favorecem o crescimento acelerado. Essa troca contínua e ciclos de feedbacks com a comunidade no sentido amplo, deve envolver não apenas seu público interno como os colaboradores e os franqueados, mas deve envolver também clientes e fornecedores por exemplo.

Nas franqueadoras brasileiras o resultado apresentado foi o seguinte:

O maior nível de estímulo ao compartilhamento de informações se encontra entre Consultores de Campo e Franqueados (ocorrem em 84% dos casos), Franqueadora e Franqueado (83%) e Colaboradores de uma mesma área (76% dos casos); porém essas são relações que naturalmente - e para o bem da franqueadora devem ocorrer.

Quando o compartilhamento de informações envolve pessoas de fora da companhia, ou de relações que não são “controladas” como contato entre franqueados de regiões distintas, clientes e a comunidade e fornecedores, o estimulo cai. Porém a riqueza da contribuição dessas pessoas para a geração de novas ideias e contribuição nas redes pode ser muito grande.

Ainda existe em algumas redes o receio da troca de informações entre franqueados, fornecedores e demais stakeholders, apesar de vermos em algumas redes bons exemplos de como estão sendo implantados conselhos de franqueados, fóruns de discussão e comitês de melhoria continua com a participação inclusive de fornecedores. Os grandes insights na maioria das vezes aparecem de pessoas de fora da companhia.

Lyana Bittencourt, diretora executiva do Grupo BITTENCOURT


DASHBOARDS e ACOMPANHAMENTO DE DESEMPENHO

Medir e acompanhar de forma muito próxima os resultados - essa também é uma das características das empresas com crescimento exponencial. As organizações de rápido crescimento precisam de uma forma de se avaliar e auto gerir. Elas reúnem dados e informações relevantes para a tomada de decisão de forma rápida e eficaz.

A medição em si não pode ser esporádica e exige altos níveis de controle para ser efetiva, pois é por meio dela que a necessidade de ajustes ao longo do caminho é identificada. Muitas vezes, avaliações do negócio e das pessoas envolvidas trazem inputs importantes para a condução da empresa ao longo dos anos.

Há, porém, de se tomar o cuidado de medir apenas o que realmente importa e traz dados relevantes e com foco em desempenho/resultados alcançados. Muitas vezes, vemos as empresas se perdendo em um mar de indicadores que mais confundem do que ajudam na tomada da decisão rápida e assertiva.

Programa de Excelência

Perguntamos às franqueadoras se elas têm Programas de Excelência em vigor, ou seja, um programa estruturado com indicadores para avaliação, orientação e motivação da rede na busca de melhores resultados comerciais e operacionais, e pudemos identificar uma evolução no mercado de franquias.

Em 2015, o Grupo BITTENCOURT realizou um estudo que trazia essa mesma indagação, e, nos últimos três anos o número de redes que investiram na estruturação de seus programas de excelência aumentou 14%. Um crescimento tímido, mas ainda assim, retrata evolução do sistema.

E, das redes que tem o programa de excelência implantado, 84% afirmam que estimulam a competição saudável entre as unidades por meio dos resultados alcançados com o programa. Mais uma vez a troca e compartilhamento de informações se mostra como fator importante para a aceleração do crescimento da rede

como um todo.


Sistema de Gestão Unificado

À medida que uma rede cresce, se faz mais necessário um acompanhamento próximo e real time das unidades, sua performance e desenvolvimento.

Quanto mais rápida for a resposta ao problema identificado, menor será o impacto de erros cometidos no processo.

Isso se torna ainda mais crítico quando falamos de diferentes canais de distribuição e diferentes modelos de negócios atuando de forma integrada. Um deslize, ou erro não identificado em um de seus elos, compromete toda a cadeia.

Um passo ainda mais avançado nesse processo de coleta, análise e tomada de decisão por meio de sistemas integrados, é o uso de algoritmos, big data, e ainda de forma mais evoluída, machine learning e deep learning.

Porém, segundo o estudo, as iniciativas nestes ambientes tiveram pouco avanço no franchising, 70% das empresas informam que não usam ou fazem análises com base nessas tecnologias e baseiam suas decisões em relatórios simplificados com base em sistemas independentes (como os gerados pelos sistemas de gestão tradicionais e em planilhas eletrônicas).

EXPERIMENTAÇÃO E INOVAÇÃO

Se permitir experimentar um novo processo, um novo produto, ou mesmo um novo modelo de negócios é saudável e tende a renovar a companhia uma vez que traz novas visões e oportunidades não vislumbradas anteriormente.

Segundo Salim Ismail, “O princípio por trás da experimentação é que um grande número de ideias de baixo para cima, se devidamente filtradas, sempre supera o pensamento de cima para baixo, não importando o setor ou a organização, porque há o aprendizado escalável”.

O processo de inovação

O tema “inovação” ao longo dos anos está deixando de ser obscuro para a maioria das empresas que costumavam associá-lo a ideias genais e isoladas ou melhorar algo que já existe. A inovação tem que ser olhada de maneira mais ampla, como uma cultura integrada à companhia de forma a permitir que as verdadeiras inovações surjam – com a colaboração de todos da cadeia, com o compartilhamento de informações, com a fluidez das pessoas nos diferentes níveis e com a autonomia e liberdade para se propor soluções e conduzir mudanças sem que isso represente risco para seu desenvolvimento dentro da empresa.


Em 2014 o Grupo BITTENCOURT realizou um estudo que teve como tema “Inovação nas Redes de Franquias” e, na ocasião, perguntamos às franqueadoras, a quê elas creditavam as inovações ocorridas em suas empresas. Agora, em 2018, refizemos esse mesmo questionamento e pudemos ver também nesse caso, evolução na forma como elas vêm cuidando desse tema.

Em 2014 apenas 33% das empresas tinham processos estruturados para a geração de inovação nas empresas, em 2018, esse percentual subiu para 48%. Da mesma forma, aumentaram as citações de que o mercado, os franqueados e as equipes de campo são fomentadores de novas iniciativas nas empresas franqueadoras.

Há 4 anos, 13% entendiam que a inovação ocorria devido a eventos inesperados como, por exemplo, um novo concorrente ou uma nova tecnologia que impacta diretamente o seu negócio – o mercado é que ditava o timing para inovar, geralmente com uma surpresa desagradável que fazia com que a empresa fosse forçada a se mexer. Em 2018, apenas 1% credita a inovação à eventos não previstos ou à sorte.

Os resultados mostram evolução no entendimento do processo de inovação nas empresas franqueadoras. De alguma forma, nos últimos 4 anos, elas passaram a entender que o movimento tem que ser de dentro para fora, ou seja, a empresa tem que ser a geradora das mudanças que o mercado vai enfrentar e não ficar passivo a ele.

Uma organização que possui um processo formalizado de inovação, tem de forma estruturada os caminhos que os projetos com vistas ao futuro devem percorrer em sua estrutura. Desde sua origem - na forma de ideação - até a efetiva colocação do projeto para teste do mercado. Elas devem possuir um processo para a seleção de quais projetos devem ser conduzidos, além de etapas de checagem para garantir que ele está no caminho correto. Além é claro de saber quais devem prosseguir e quais devem ser descartados.



As origens da Inovação

Perguntamos às franqueadoras, em que medida acreditam estimular o ato de se pensar em novas soluções para o negócio por meio da interação com os stakeholders ou mesmo pela criação de programas específicos e competições para geração de novas ideias.

Os públicos mais estimulados a “pensar o negócio” são equipe e consultores de campo, que em mais de 40% - no caso dos consultores - e 50% nas equipes, possuem programas específicos para esse fim, inclusive com competições e premiações para novas ideias.

Os franqueados e os clientes vêm em seguida, no entanto, de forma menos intensiva, mais de 60% das franqueadoras coletam as contribuições dos franqueados por meio de pesquisas de monitoramento de satisfação e novas ideias, sem algum programa direcionado especificamente para inovação e experimentação. No caso de clientes esse percentual é de 51%.

Os públicos menos explorados para contribuírem com o desenvolvimento dos negócios – citações de “Não estimula, nem se relaciona com ele” e “Não estimula, é passiva - somente absorve o que chega até ela” são Fornecedores (46%), comunidade em geral (49%) e startups (58%).

Esse último público, as startups, estão cada vez mais promovendo uma revolução nas empresas tradicionais. Essas empresas buscam nas startups a vitalidade que muitas vezes deixaram de ter por se tornarem grandes, robustas e... lentas! Apesar de estarmos vendo uma grande profusão de jovens empreendedores buscando revolucionar mercados tradicionais, as franqueadoras ainda não se atentaram para os benefícios de se aproximar desse público.


Velocidade da Implantação para Experimentação

Não basta identificar as oportunidades, se não as colocar à prova no mercado. Ao longo do tempo o mercado aprendeu que “melhor feito do que perfeito”. Ou seja, submeter as inovações a testes frequentes com o mercado, medindo e controlando os riscos e modificá-las conforme os feedbacks recebidos.

Ao traçar um novo projeto voltado à inovação, a empresa precisa ir tateando o mercado e sua aceitação, ao identificar sinais de que algo não está sendo bem aceito ou compreendido, cabe olhar à sua volta, identificar novas oportunidades e traçar outra rota. Esse processo tende a não deixar a empresa perder o timing de execução dos projetos, pois, desde a sua concepção, sabe que há possibilidade de ajustar a direção e recomeçar, sem perder o que já se conquistou durante o processo. Nas startups essa “parada estratégica” é comumente chamada de pivotagem.Também nesse caso vemos evolução dos resultados alcançados em 2014. Em 2014 apenas 7% das empresas informaram que colocavam seus projetos de inovação para experimentação imediata. Em 2018, esse percentual subiu para 18%.

Autonomia

O rompimento com estruturas tradicionais e hierarquizadas também é uma característica das empresas que crescem exponencialmente. Elas adotam uma forma colaborativa de organização em que as equipes são interdisciplinares (fator que corrobora a diversidade e a adoção de equipes sob demanda citado anteriormente) e descentralizadas.

A concessão de maior autonomia para as pessoas da organização ou que trabalham para ela mesmo que temporariamente também acelera a velocidade das decisões. Investe-se em contratar a pessoa certa, com as competências necessárias e, a partir desse ponto, dar autonomia para que ela desenvolva o projeto. Com os dashboards, acompanhamentos de desempenho, feedbacks retroalimentáveis como já visto anteriormente, essa se torna a alternativa viável para aceleração do crescimento.

A ideia é manter as coisas simples, porém, ser simples é às vezes mais difícil do que ser complexo, já que exige organização, disciplina e agilidade. Não se consegue ser rápido nas decisões e execução de projetos se a organização se mantém complexa e cheia de burocracias.


Questionamos as franqueadoras sobre o nível de autonomia e tomada de decisão em projetos voltados à inovação na empresa e, de uma forma geral, percebe-se que:

As pessoas são estimuladas a assumirem responsabilidade sobre suas ações (83% entre sempre e quase sempre);

Porém, ainda são pouco recompensadas quando participam de projetos em que se assumem riscos maiores (52% entre às vezes, quase nunca e nunca);

A franqueadora confia nas pessoas da organização para conduzirem seus projetos (83% sempre e quase sempre);

Ainda há certa centralização das decisões (1/3 delas não ocorre nos mais diversos níveis da empresa, sendo centralizados em posições mais estratégicas da companhia)

Um dos grandes desafios das empresas é efetivamente criar uma “segurança psicológica”, ou seja, permitir que as pessoas da organização assumam riscos sem o medo latente de receber punição quando algo dá errado. Isso faz com que a inovação flua de forma mais fácil e acaba-se com a cultura de culpar os outros sempre que algo dá errado.

Lyana Bittencourt, diretora executiva do Grupo BITTENCOURT


TRANSFORMAÇÃO DIGITAL E CANAIS

Por fim, trazemos os aspectos relacionados à transformação digital nas empresas.

Já somos digitais enquanto indivíduos, porém quando olhamos para as empresas vemos muito mais um perfil “analógico” ou mesmo ultrapassado. Se a comunicação entre as pessoas já acontece de forma totalmente integrada e digitalizada, é fundamental que as empresas acompanhem esse processo.

Ao longo dos anos o franchising entendeu seu papel enquanto canal. Ele passou a ser efetivamente uma plataforma de integração de diversos modelos de negócios e canais de distribuição como já vimos no texto replicado acima. E, uma das formas de avaliar esse entendimento é a verificação de quão integrados os canais operados pelas marcas estão.

As plataformas são uma mudança profunda na forma de se fazer negócios e em como as empresas se relacionam entre si. De uma atuação linear para atuação em rede e com crescimento exponencial. As plataformas são mais leves, tem menos ativos, mas geram maiores receitas.


O franchising além de multiplicar formatos e modelos de negócios, precisa transformar essa multiplicidade em benefício para o consumidor, oferecendo uma experiência sem atrito para que ele possa transitar nos diferentes canais sem ter nenhum ruído nesse processo.

Quando perguntamos em quais canais as empresas atuam, mais de 1/3 atuam em 2 ou 3 canais de distribuição; 25% de 4 a 5 canais e 18% de 6 a 7 canais. Os canais mais utilizados são Franquias, lojas físicas próprias e e-commerce (próprio ou marketplace).

Perguntamos às franqueadoras o quanto elas entendem que os canais em que atuam estão nesse patamar de oferecer conveniência e experiência ao consumidor.

Descontando a maior e a menor nota atribuída à integração de canais, a média alcançada é de 67 pontos (numa escala de 0 a 100).


Adoção de novas tecnologias

Como visto, algumas das grandes transformações que tem acontecido nas indústrias são decorrentes da adoção de novas tecnologias em seus processos e estruturas. A “digitalização de tudo” acaba nos forçando a pensar de maneiras alternativas para garantir diferenciação e entrega de valor para os clientes.

Um dos fatores de crescimento exponencial das empresas é efetivamente, a mudança do mindset linear para exponencial. O que significa pensar a adoção dessas tecnologias quando ainda não estão totalmente difundidas para então ganhar eficiência quando ainda são novidade no mercado.

Perguntamos às franqueadoras quais das tecnologias que estão em ascensão que já adotaram e, em quais situações.

Algumas das tecnologias como a computação na nuvem, os assistentes virtuais e a impressora 3D tiveram suas primeiras iniciativas há pelo menos 3 décadas – nessa época, ainda estavam na primeira fase do processo de “exponenciação” – ou seja, saindo de um processo totalmente físico para um digital. Hoje sua utilização está mais difundida, barata, aceita e mais amplamente utilizada pelas empresas.

Ainda são poucas as franqueadoras que adotam as tecnologias mais em evidencia no mundo atual, o que denota ainda certo conservadorismo do sistema. Cabe dizer que muitas redes deixam de ganhar eficiência e produtividade por se manterem ainda “analógicas”.

Das tecnologias mais avançadas e em fase de “democratização” (quando ela passa a ser adotada por muitas pessoas, que deixam de usar a tecnologia anterior para utilizar a nova), cloud computing e os assistentes virtuais como os chat bots, hoje são os mais utilizados pelas franqueadoras. Sendo que 50% delas já adotaram a computação na nuvem e menos de 30% adotaram outras tecnologias exponenciais.


CONCLUSÃO

Com base na análise dos resultados desse estudo, conseguimos estabelecer um fator de exponencialidade nas empresas franqueadoras. Cada uma das respostas concedidas, somavam pontos para a construção desse fator. Quanto mais próximas estavam de atuarem conforme as práticas das organizações com características exponenciais maior a pontuação alcançada.

No franchising o fator de exponencialidade é de 56%, numa escala de 0 a 100%.

Pelo que vimos no estudo parte das empresas franqueadoras já incorporaram práticas, posturas e tecnologias que as caracterizam como empresas com cultura para crescerem de forma exponencial, para outras, ainda há um caminho a ser percorrido até que adotem efetivamente ações que possam torná-las inovadoras, alavancando os negócios e crescer mais e mais rápido.

Como vimos o franchising tem características que por si só já dotam o sistema de vantagens frente a outros modelos de expansão no que tange a ganho de capilaridade e velocidade de ocupação de mercado.

No entanto, cabe às empresas atuantes no sistema de franquias reverem conceitos além de uma realizarem uma grande reflexão sobre o quão distante estão das características de empresas exponenciais e, como vão se posicionar agora e no futuro, em relação a um Propósito Transformador Massivo, à adoção de tecnologias, aos seus ativos, à equipe, à inserção no digital e a interação com a comunidade e como engajá-los em prol de seu objetivo maior.

Embora as grandes organizações possam ter dificuldades para se adaptar estruturalmente a essa nova era, elas ainda possuem uma vantagem fundamental: o capital intelectual. As grandes empresas não ficaram grandes por acaso. A maior parte dos grandes cérebros do mundo está conduzindo essas organizações, e eles tem a capacidade de encontrar maneiras surpreendentes para capturar ou adaptar os princípios das organizações exponenciais. Só é preciso ter visão e vontade.

Organizações Exponenciais, 2015 - hsm editora


SOBRE:

Sobre o Fórum Internacional de Gestão de Redes de Franquias e Negócios: Evento que se se consolidou como um dos mais importantes do calendário do franchising brasileiro. Desde 2010, o Fórum é responsável por apresentar as principais tendências do setor, cases de sucesso, histórias inspiradoras e fomentar debates profundos sobre temas relevantes para o mundo dos negócios.

Os números das últimas edições do Fórum comprovam o sucesso e representatividade no mercado nacional: mais de 1.000 empresas participantes (incluindo as maiores redes de franquias do país); mais de 4.500 executivos (CEOs, diretores e gerentes) e mais de 160 palestrantes.

Com o tema em 2018 de “PLATAFORMAS EXPONENCIAIS - Conexões que geram valor, ampliam oportunidades e provocam crescimento acelerado” o Fórum vai retratar a nova era dos negócios. Estamos vivendo em um mundo de transformações exponenciais, novas tecnologias impulsionam o crescimento e desenvolvimento das empresas e de seus mercados de formas jamais vistas e com velocidade inimaginável. O processo de digitalização de tudo o que conhecemos torna possível conectar os mais diversos negócios e segmentos por meio de plataformas que são uma nova e ousada forma de ver e de viver o mundo atual. Um convite para mergulhar na construção do novo e do inesperado em outubro em São Paulo.

Entre alguns destaques estão Rodrigo Padilla, diretor de marcas da P&G, André Farber, VP de negócios e franquias do Grupo Boticário; Alex Pacheco, VP e gerente geral do cone Sul Johnson Controles; Dorival Oliveira, VP de desenvolvimento do McDonald´s; Marcel Sacco, General Manager Brazil da The Hershey Company, Lucas Mendes, diretor geral da WeWork e muitos outros.

Sobre o Grupo BITTENCOURT:Desde 1985 no mercado, o Grupo BITTENCOURT desenvolve soluções que contribuem com a sustentabilidade das empresas e fomentam resultados para os mais diversos segmentos da economia. Os projetos estratégicos do Grupo envolvem a identificação e implementação da melhor estratégia para canais de vendas e distribuição. Além disso, contribuem com a formatação e implantação de sistemas de franquias – permitindo à empresa potencializar a ocupação de mercado com operações terceirizadas; definição da estrutura organizacional, dos processos e capacitação dos executivos e parceiros. A atuação do Grupo é baseada em quatro pilares: agregar conhecimento, permitir ativação, gerar resultados e excelência (CARE). Os projetos são realizados por profissionais com ampla experiência em estudos e estratégias para canais de distribuição e expansão. Com o conceito One Stop Shop, a consultoria aporta conhecimento em todas as fases de desenvolvimento e expansão dos negócios, com uma visão integrada de estratégia, processos, tecnologia e pessoas.

TEXTO & IMAGEM ASSESSORIA DE COMUNICAÇÃO(11) 2146-0909 / 3791-8266Jane Cruz – [email protected] Fiuza – [email protected] Pires – [email protected]

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