1. Centro Universitario Regional del este (C.U.R.E.) Profesor Radhmes Gonzales Portafolio DigitalAdministracin

2. Nombre: Sexo : Carrera: Matricula : Correo electrnico :Yumeiry Alejandra Zorrilla Herrera Femenino Licenciatura en contabilidad CD-8887 yumeiryale@hotmail.comNombre: Julin Alciniega de la Nieve Sexo : Masculino Carrera : Licenciatura en contabilidad Matricula: Correo electrnico: 3. Expectativitas *De nuestras formacin Profesional: Esperamos terminal nuestra carrera as mismo obtener nuestro titulo y ejercer la profesin exitosamente . *De la materia: Aprender como aplicar la administracin tanto en la empresa como en la vida cotidiana. *Del Profesor: Buena preparacin para impartir las clases y resolver los conflicto que se presentan. 4. La Frases de inicio del cuatrimestre Si no mes vas a acompaar a soar, por favor no me despierteHay personas que no ayudan a los dems, pero no quieren que los dems hagan las cosas que hay que hacer. Es mejor estar solo que mal acompaado, con personas que no te ayudan en nada, sino que estn ah ocupando un espacio y no quieren tener una responsabilidad. 5. Evaluacin 1Parcial Exposicin Portafolio Digital Practica Part. Y asist. Examen Final20 20 10 20 10 20 6. El Profesor explico su metodologa para impartir la grase Formo los grupos, sietes equipo compuesto por dos integrantes 7. La Administracin Es la ciencia social y tcnica encargada de la planificacin, organizacin, direccin y control de los recursos ( humanos, financieros, materiales, tecnolgicos, del conocimiento, etc.) de una organizacin, con el fin de obtener el mximo beneficio posible; este beneficio puede ser econmico o social, dependiendo de los fines perseguido por la organizacin.Relacin de la Administracin con la contabilidad Es una auxiliar en la toma de decisiones y tcnica de control, que se utiliza para registrar y clasificar movimientos financieros de una a empresa, con el propsito de informar e interpretar los resultados de la misma. 8. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION EN SENTIDO GENERAL La administracin se encuentra presente en cualquier actividad por pequea que sea, que realiza el hombre. La administracin es de naturaleza humana, dada que se realiza a travs de pensamiento racional del hombre; el control, la toma de decisiones, la coordinacin y la comunicacin ,son las categoras que llevan a la concretizaciones. Sin el proceso administrativo, que es un ordenamiento lgico y racional, seria imposible producir bienes y servicios para el consumo y satisfaccin de necesidades de la sociedad. El papel que la administracin juega en la sociedad, protagnico frente a cualquier otras ciencia, tcnica o disciplina, ya que en la practica todo el que hace humano debe hacer uso del proceso administrativo. Esto quiere decir que todo individuo, no importa su ocupacin, profesin, o sexo es un administrador, en este sentido la administracin se convierte en la disciplina mas practicada por el hombre. 9. LA ADMINISTRACION COMO CIENCIA, TECNICA Y ARTE -Ciencia: Definicin. Conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados de validez universal, fundamentos en una teora referente a verdades generales Objetivo. Conocimiento del mundo bsqueda de la verdad. Mtodo. Investigacin, observacin, experimentacin, encuesta. Fundamento. Leyes generales y principios. -Tcnica: Definicin. Conjuntos de instrumento reglas, procedimientos y conocimientos. Objetivo. Aplicacin o utilidad. Mtodo. Instrumento, procedimientos conocimientos cientficos. Fundamentos. Principios y reglas de aplicacin practicas. -Arte Definicin: conjuntos de tcnicas y teoras cuyo objeto es causar un placer esttico a travs de los sentido. Tambin se dice de la virtud, habilidades o disposicin para hacer bien una cosa. Objetivo. La belleza, la habilidad de expresin. Mtodo. Tcnicas, teoras, emotividad creatividad. Fundamentos. Reglas 10. DIFERENCIA ENTRE ADMINISTRACION PUBLICA Y PRIVADA -La administracin publica tiene objetivos de servicio a la comunidad, mientras que la privada tiene objetivos de lucro.-La administracin publica acta tutelarmente sobre la privada porque es un sistema que incluye a toda la comunidad, en cambio la privada es un sistema que requiere de la administracin publica para su subsistencia.-L administracin privada utiliza eficientemente los mtodos y tcnicas de la ciencia administrativa, en cambio la publica no, porque difcilmente acepta cambio. 11. IMPORTANCIA SOCIAL DE LA ADMINISTRACION La importancia de la administracin en termino social, econmicos y tecnolgicas o en cualquier otra rea referida al mbito de los negocios tiene una directa relacin en el proceso productivo de un determinado bien o servicio. Es decir que la administracin le permite panificar, organizar, dirigir y controlar un ente organizacional u otro similar.Adems que le permite ser mas eficaz y eficiente en reas como por ejemplo. -la asignacin de recursos a nivel de negocio -administracin del tiempo y espacio (sobre todo tiempo) -buena cohesin entre el personal con el que se trabaja. 12. La administracin en las organizaciones sociales -Permite satisfacer las necesidades atreves de la productividad -Permite organizarse para vencer las limitaciones del entorno fsico y emocional a mayor complejidad de la organizacin social ,mayor importancia de la administracin.-Permite un mayor aprovechamiento de los recursos y medios -Permite el crecimiento del grupo humano -Se aplica en cualquier forma de organizacin. 13. DIFERENCIA ENTRE EFICIENCIA Y EFICACIA Eficiencia: La relacin entre los recursos utilizados en un proyecto y los logros conseguidos con el mismo. Se entiende que la eficiencia se da cuando de utilizan menos recursos para lograr un mismo objetivo, o al contrario cuando se logran ms objetivo con los mismo recursos. Ej. Se es eficiente cuando en 12 horas de trabajo se hacen cien unidades de un determinado producto. Ahora, se mejora la eficiencia si esas 100 unidades se hacen en solo 10 horas, o se aumenta la eficiencia si en 10 horas se hacen 120unidades. Eficacia: El nivel de consecuencia de metas y objetivos. La eficacia hace referencia a nuestra capacidad para lograr lo que nos proponemos. Ej. Se es eficaz si nos hemos propuesto construir un edificio en un mes y lo logramos. Fuimos eficaces, alcanzamos la meta. Si construimos un autopista en el tiempo planeado y utilizamos no mas del 100% de los recursos previstos, en este caso somos tanto eficaces como eficientes. 14. ADMINISTRACION COMO PROCESO El proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la administracin. Un proceso es el conjunto de pasos o etapas para llevar a cabo una actividad. 1- Planeacin 2- organizacin 3- Integracin 4- Direccin 5- ControlADMINISTRACION COMO PROFESION La administracin el la disciplina profesional que se dedica al estudio y formacin de especialista en dirigir el trabajo humano en equipo con el fin de elevar la competitividad de los organismo sociales productivo del sector publico, privado. Los administradores profesionales deben poseer . 1- Capacidad para el manejo y direccin global de la empresa 2-Capacidad para dirigir las reas o funciones principales en que se divide el trabajo 3- Habilidad para aplicar el proceso administrativo. 15. NORMAS DE ADMINISTRACION Universalidad El fenmeno administrativo se da donde quiera que exista una organizacin socialEspecificidad El fenmeno Administrativo Es especifico y Distinto a los que acompaaUnidad temporal El fenmeno Administrativo es nico y por Tanto en todo momento de la vida de la empresa se estn dandoUnidad Jerrquica En una empresa forman un solo cuerpo administrativo desde el gerente general, hasta el mayordomo.Valor instrumental La administracin es un medio para alcanzar un fin,Amplitud de ejercicio Se aplica en todos los niveles de un organismo formalFlexibilidad Se puede adaptar a las diferentes necesidades de la empresaInterdisciplinariedad Hace uso de otras ciencias que estn relacionadas con la eficiencia en el trabajo 16. Aportes de los Egipcio a la administracin 17. Mapa conceptual aporte de sumeriaSistema tributariosacerdotesescrituratributosSistema de registroventajasControles exactosDocumentoSistema contables SumarmultiplicarleerescribirSistema establecido 18. Caso de estudio A fin de cuentas quien mandas aqu? 1-Cules son las causas principales del conflicto entre Ricardo y sus hijos? -La crisis econmica y el fortalecimiento del dlar constituyo a una situacin difcil. -Globalizacin -Que ellos estudiaron y se prepararon profesionalmente para administrar y que la poca del padre ya paso.2-Quin debe mandar en la empresa? Los hijos que tienen otra visin hacia el futuro y estn preparado profesionalmente3-Cul es el peso relativo de la experiencia y la educacin formal en el proceso de administrar la empresa? La experiencia es buena `para administrar pero hay que adquirir conocimiento y estudio que ayuden a administrar mejor una empresa 19. 4-Considera usted que es necesario un consultor? Qu papel tendra? Cmo convencera usted a Ricardo de la necesidad de un consultor? -Si, porque analizara la situacin de la empresa y junto buscaran una solucin.-Yo hablara de forma clara y le hara entender plantendoles los beneficio que puede dar un consultor de marketing5-Cules son las consecuencias previsibles de que Ricardo, contine Administrando la empresa? -Que hay no tener conocimiento mas amplio del entorno de la empresa siga en crisis. 20. 6-Cules son las consecuencias previsibles de que los hijos se queden con la empresa? -Que ellos implementando sus conocimiento adquirido por sus estudios y con ayuda del consultor saquen la empresa hacia adelante. -Que la situacin de la empresa mejore.7-cuales son las consecuencia previsible de que no haya un acuerdo entre las dos partes? -Si no hay un acuerdo la empresa puede irse a la quiebra total. -Su relacin familiar puede quedar afectada por un conflicto mayor.8-Conoce usted caso semejante a este? -no9-En caso afirmativo, Cul fue el desenlace? 21. Consejo de Jetr 1- En esencia, Qu recomend Jetr a Moiss? - Que formara un sistema jerrquico. moissJefe de 1000 Jefe de 100sup Jefe G 10 asistSup. Jefe G 10 asistsupsupJefe GJefe G10 asist10 asistsupsupsupsupsupsupJefe GJefe GJefe GJefe GJefe GJefe G10 asist10 asist10 asist10 asist10 asistpueblo10 asist 22. 2-Cules son las condiciones para que las recomendaciones de Jetr funcionen? -Capacitar el personal -Ensearles las ley -Darle las directrices para aplicarla3-Esta usted de acuerdo con las recomendaciones de Jetr o sugiere otras opciones? -Si estoy de acuerdo. Porque el trabajo hay que dividirlo de formas que todo tengan responsabilidades y no todo el trabajo recarga sobre el lder. 23. 4-Cree usted que algunas personas rechazaran la responsabilidad de auxiliar a Moiss? Qu propondra usted para persuadir a los que la rechacen? O se quedara usted solamente con los que aceptaran? -Hay siempre quienes no estn de acuerdo con las funciones que le delegan -Yo propongo: hacerle entender de cierta forma que la responsabilidad es de todo no de uno solo en particular.5-En su opinin, la recomendacin sigue siendo actual? -Si esa recomendacin fue muy inteligente y es muy actual 6-Ya han pasado 33 siglos desde aquella tarde en la colina del desierto. Muchos ejecutivos todava no saben, no logran o no quieren delegar. Por qu ? -Hay persona que no tienen don de mando y por eso es difcil lograr sus objetivo. Por tal razn es necesario que busquen ayuda para que lo orienten, abecs es necesario delegar funciones para un buen desenvolvimiento. 24. Frederick Taylor y el movimiento cientfico Taylor naci en Pensilvania en 1856 fue un ingeniero mecnico y economista estadounidense promotor de la organizacin cientfica del trabajo y es considerado el padre de la administracin cientfica.Entre1874 y 1878 trabajo para la fabrica de bombas hidrulicas, donde aprendi el oficio de tornero. Fue ah donde empez a observar lo que consideraba mala administracin, el dar la vuelta a los problemas de los funcionario y la mala calidad de las relaciones entre trabajadores y gerentes. 25. En 1878 ingreso en Midvale Steel, una fabrica siderrgica, en la que estuvo 12 aos; empez como trabajador y termino como jefe de ingeniero. Durante ese periodo retomo sus estudio esta vez en ingeniera. En Midvale observo problemas de las operaciones fabriles. Por ejemplo*La administracin no haba establecido una divisin clara entre sus responsabilidades y las del trabajador. *El trabajador no tenia incentivo para mejorar su desempeo. *Muchos trabajadores no cumplan sus responsabilidades. *Las decisiones de los administradores se basaban en la intuicin y la corazonada. *Los departamento de la empresa no estaban integrados. *A los trabajadores se la asignaban tarea para la cuales no tenan aptitudes. *Los gerentes parecan ignorar que la excelencia en el desempeo se traducira en la recompensas para ellos y para la mano de obra. *Haba conflictos entre capataces y operarios respecto de la cantidad de produccin. 26. Movimiento de la administracin cientfica La cuna de la administracin cientfica fue la sociedad Estadounidense de Ingenieros Mecnicos (ASME), fundada en 1880, de la cual Taylor era socio y llego a ser presidente. El movimiento se desarrollo en tres etapas.Primera fase-solucin al problema de los salario. -Estudio sistemtico del tiempo. -Definicin de tiempos estndares. -Sistema de administracin de tereas.Segunda fase -ampliacin del objetivo, de la tarea hacia la administracin. -Definicin de principio de administracin del trabajo.Tercera fase-Consolidacin de principios. -Propuesta de divisin de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa. -Distincin entre tcnicas y principios. 27. Integrantes del movimiento Taylor tuvo diversos seguidores que fueron partidarios de las ideas de la administracin cientfica. 1-Frank y Lillian Gilbreth Estuvieron interesado en los movimientos y no en el tiempo. Sus aportes -El estudio de movimientos -Estudio de la fatiga, que es una sntesis de la administracin cientfica con la visin de la psicologa industrial.2-Henry Gantt Su principal aporte fue la grafica de Gantt. La cual es un mtodo grafico para observar los flujos de la produccin 3-Hugo Munsterberg Fue el fundador de la psicologa Publico Psicologa y eficiencia industrial 28. Criticas a la Administracin Cientfica La aceptacin de las idea de Taylor tuvo altas y bajas. En las industria y el gobierno despertaba entusiasmo; no obstante, entre los trabajadores, las empresas y los polticos provoc reacciones desfavorables. Sus temores eran: 1- El aumento de la eficiencia provocara desempleo.2- La administracin cientfica no era mas que una tcnica para hacer que el operario trabajara mas y ganara menos. Para resolver este conflicto Taylor hizo una convocatoria para dar una declaracin en el Congreso estadounidense respecto de la administracin cientfica. 29. Henry Fayol y la Escuela del proceso administrativo Ingeniero y terico de la administracin de empresa . Se gradu como ingeniero civil de minas en el ao 1960 y desempeo el papel de ingeniero en la mina de un importante grupo minero y metalrgico. Es considerado como el padre de la administracin moderna, tambin llamada Administracin Positiva, Enfoque Anatmico, y Enfoque del proceso Administrativo. 30. La funcin administrativa Segn Fayol la funcin administrativa es una actividad comn de todo lo que emprende el ser humanoSegn Fayol la mas importante es la funcin administrativa 31. Principio de administracin de Fayol I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII XIII XIVDivisin del trabajo Autoridad y responsabilidad Disciplina Unidad de mando Unidad de direccin Inters general Remuneracin del personal Centralizacin Lnea de autoridad (lnea de mando) Orden Equidad Estabilidad del personal Iniciativa Espritu de equipo 32. Peter Drucker y la administracin por objetivosLa administracin por objetivo se refiere a un procedimiento que se sugiere en la aplicacin prctica del proceso de planear, organizar, dirigir y controlar. En la prctica de la administracin, Drucker hizo nfasis en la necesidad de definir objetivos y evaluar los resultados en reas claves de desempeo, como: *Participacin en el mercado. *Innovacin. *Productividad *Recursos fsicos y financieros. *Rentabilidad. *Desempeo y perfeccionamiento gerencial. *Responsabilidad pblica. 33. Max Weber y la teora de las organizacionesMax Weber naci en Alemania el 21 de abril de 1864 su ocupacin era historiador , politlogo, filosofo, jurista, socilogo y economista fue el mayor de siete hermano , fue uno de los principales cientficos que estudiaron las organizaciones. Max Weber perteneca al movimiento antipositivismo. Sus obras mas notable fueron La tica protestante y el espritu del capitalismo Economa y sociedad. 34. Ideal de Burocracia de Max WeberFormalidadLas burocracias son esencialmente sistemas de normas. La figura de autoridad est definida por la ley, que tiene como objetivo la racionalidad de las decisiones basada en criterios impersonalesImpersonalidadLas personas ocupan cargos o posiciones formales. Algunos de esos puesto son de figura de autoridad. Se debe obediencia a los cargos y no a sus ocupantes. Todas las personas siguen la ley.ProfesionalismoLas burocracias estn formadas por funcionarios, que reciben una remuneracin, a travs de la cual obtienen los medios para su subsistencia. Las burocracias funcionan como sistemas de subsistencia para los funcionarios 35. EVOLUCION DE LA ESCUELA CLASICA Grandes estructuras Con el crecimiento, las grandes empresas de principios del siglo xx comenzaron a demandar mas de lo que una organizacin pide a la planta de produccin. Se empez a hacer evidente la necesidad de una teora de la administracin general: un sistema de conocimiento para administrar la totalidad de las operaciones organizacionales. Esa fue la etapa siguiente en el desarrollo de la teora. En poco tiempo, las grandes empresas desarrollaron soluciones para organizarse en el nivel interno y profesionalizar su administracin. Por ellos fueron capaces de seguir creciendo y de sustentar su crecimiento, independientemente de quien las administrara. Esa fue la contribucin de las personas que disearon las estructuras organizacionales y las tcnicas de administracin de las grandes corporaciones modernas. 36. PIERRE DU PONTA principios del siglo xx, Pierre DuPont fue el innovador que creo e implanto tcnicas de administracin, finanzas y operaciones en dos grandes organizaciones: DuPont y General Motors. Pierre creo una estructura organizacional jerrquica y centralizada, desarrollo tcnicas de contabilidad y previsin de mercado, adopto estrategias de diversificacin e invirti en investigacin y desarrollo Planeacin estratgica y estructura Para administrar el conglomerado de las empresas que DuPont haba absorbido se crearon departamentos funcionales: produccin, ventas, desarrollo y finanzas, cuyos jefes formaron un comit ejecutivo con la finalidad de administrar la compaa como un todo y de establecer sus objetivos de largo plazo relacionados con la utilidad, la direccin a seguir y las polticas bsicas. Con el comit, la funcin de planeacin estratgica se separo de las operaciones cotidianas. 37. PENSAMIENTO SISTERMICO Pensamiento sistmico: es un de las herramientas mas importante del administrador y la base es lidiar con la complejidad. Complejidad es la palabra que indica el gran numero de problemas y variables presente en una situacin. Es la condicin normal que las organizaciones y los administradores deben enfrentar. Cuanto mayor sea el numero de problemas y variables, mas compleja ser la situacin.SOLUCIONES COMPLEJAS PARA PROBLEMAS COMPLEJOSLa herramienta que lidia con la complejidad es el enfoque sistmico (o pensamiento sistmico), el cual permite: -visualizar la interaccin de componentes que forman totalidades o conjuntos complejos. -Entender la multiplicidad e interdependencia de las causas y variables de los problemas complejos. 38. LA IDEA DE SISTEMA El punto de partida del enfoque sistmico es la idea de sistema. Sistema es un todo complejo u organizado; es un conjunto de partes o elementos que forman un todo unitario o complejo. Un conjunto de partes que interactan y funcionan como un todo unificado es un sistema. Todo entendimiento de la idea de sistema comprende: -Un conjunto de entidades llamadas partes, elementos o componentes. -Algunas especies de relaciones o interaccin entre las partes. -La visin de una entidad nueva y distinta creada por esa relacin, en un nivel sistmico de anlisis. Los sistemas estn compuesto por dos tipos de componentes o partes:I- Fsico o concretos o elementos materiales: como equipo, maquina. Ese es el hardware de los sistema. II- Conceptuales o abstractos: Como conceptos ideas, smbolos, procedimientos, reglas, hiptesis y manifestaciones del comportamiento intelectual o emocional. Ese es el software de los sistema. 39. ESTRUCTURA DE LOS SISTEMAS Un sistema como un conjunto de elementos o componentes interdependientes que se organizan en tres partes entradas, proceso y salidas. La representacin concreta que ilustra cono mayor facilidad, un sistema es una fabrica o cualquier (sistema de produccin), la cual procesa (transforma) entradas, como materia primas y mano de obra, para ofrecer productos, que son la salidas. Entradas y salidas tienen la funcin de hacer que el sistema interacte con otros sistemas que forman el ambiente. El ambiente es un sistema de sistema. ADMINISTRACION Y CONTROLEl ingrediente final de cualquier sistema es otro sistema de administracin y control. Su objetivo es garantizar la realizacin de los objetivos. 40. ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO EN LA ADMINISTRACION RAICES DEL ENFOQUE Desde el inicio de la sociedad industrial moderna, se hizo evidente que la productividad y el desempeo de las organizaciones dependen tambin del comportamiento de las personas, no solo de la eficiencia de los sistema tcnicos, por ello al mismo tiempo que se consolidaba el enfoque tcnico que surgi con Taylor y Ford, el enfoque del comportamiento de los humanista ganaba espacio en la teora y la practica de la administracin. PSICOLOGIA INDUSTRIAL Otra contribucin importante para entender el comportamiento de las persona en el trabajo fue la de la entonces nueva ciencia de la psicologa, que surgi en la transicin hacia el siglo xx. La psicologa industrial se centro en el desarrollo de pruebas para la seleccin y colocacin de personal. 41. El tema central de esta escuela de las relaciones humanas en el trabajo es el comportamiento colectivo en las organizaciones: es decir el entendimiento y la administracin de las personas como integrantes de grupos de trabajo. A este tema central se agrega otras ideas que formaron el conjunto de los temas del enfoque del conocimiento. Ciencia del conocimientopsicologa*Aprendizaje *Personalidad *Liderazgo *Motivacin *Proceso de tomar decisiones *Seleccin de personal *Estrs y calidad de vidaindividuos 42. sociologaPsicologa socialantropologaCiencia poltica*Dinmica de juego *Teoras de las organizaciones *Poder *Conflicto *Comportamiento de los grandes grupos*Dinmica de grupo *Liderazgo *Proceso de decisin en pequeos grupos *Cambios de actividades *Cultura organizacional *Ambiente organizacional *Poder *Conflicto *Poltica *Relaciones entre organizaciones y poderesgrupos 43. PLANEACION La Planeacin. Es una aplicacin especifica del proceso de decisin, las cuales de algunas manera u otra buscan influir en el futuro. La planeacin consiste en imaginar una situacin futura y trabajar para construirla. El Plan. Es una gua para las acciones en el futuro y es el resultado del proceso de planeacin. COMPONENTE DE UN PLAN Los componente de un plan son objetivo(meta): es la parte mas importante de los planes y no son mas que propsitos o intenciones futuras que las personas y organizaciones pretenden alcanzar mediantes la aplicacin de esfuerzos y recursos. 44. MEDIOS DE REALIZACION DE LOS OBJETIVOS Nos permiten realizar actividades y emplear recursos. Definen el camino a seguir y se ponen en practica por medio de actividades que movilizan la energa humana y los recursos como: tiempo, espacio, equipos, etc. Medio de control: Consiste en informacin que sirve para evaluar hasta que punto se esta alcanzando los objetivos y hasta que punto son aprovechados los cursos de accin. Tipos de planes: Los planes segn el criterio de pertenencia se clasifican en: Planes temporales: Dejan de existir cuando se alcanzan los objetivos y contienen decisiones no programadas. Planes permanente: Contienen decisiones programadas que deben utilizarse en situaciones predefinidas. 45. EL PROCESO DE PLANEACION El proceso de planeacin comprende tres etapas que involucran el anlisis, la evaluacin de operaciones y la eleccin de un curso de accin. -Adquisicin de datos de entrada:Son informaciones sobre el presente, pasado o futuro del ambiente externo y sistema interno de la organizacin. -Proceso de los datos de entrada: Es transformar la informacin por medio de la interpretacin, la identificacin y evaluacin de las opciones para producir nuevas informacin y decisin. Es el ncleo del proceso de planeacin. -Elaboracin de planes Es el resultado del proceso de planeacin. 46. ACTITUDES CON RESPECTO A LA PLANEACION Planear es el resultado de las actitudes que favorecen el cambio. La actitud es uno de los factores que explican la capacidad de supervivencia de los administradores en relacin con el futuro. La actitud puede ser: Actitud reactiva: Esta representada por la fuerzas que desean y mantienen la estabilidad. Ofrece resistencia a los cambios y mantiene la estabilidad. Actitud Proactiva: Est representada por la fuerzas que desean e impulsan los cambios en la organizacin. Provoca cambios que permite a la organizacin alterar de manera dinmica sus sistemas internos y sus relaciones con el ambiente. 47. NIVELES DE PLANEACION ORGANIZACIONAL En las organizaciones los planes se clasifican en tres niveles*Planes estratgicos: Son los que definen la misin o negocio y los objetivos de la organizacin, considerando las amenazas y oportunidades del ambiente otro factor. *Planes funcionales: Son llamado tambin estrategias, o planes administrativos, departamentales o tctico. Se elaboran para posibilitar la realizacin de los planes estratgicos. Los planes funcionales abarcan reas especializadas de la empresa. *Planes operativos: Es el proceso de definir medios para la realizacin de objetivos, como actividades y recursos. Son llamados tambin estrategias operativas y estos planes especifican las actividades y los recursos que son necesarios para realizar cualquier especie de objetivos. 48. ORGANIZACION 49. DIRECCION Direccin consiste en realizar actividades mediante la aplicacin de energa fsica, intelectual e interpersonal para ofrecer productos , servicios e ideas. No todo puede preverse o planearse. Sin embargo, en la mayora de los casos hay un plan, explicito o implcito, que sustenta la ejecucin de cualquier actividad. La naturaleza de las actividades varia mucho de un caso a otro. Todo depende del tipo de organizacin, los objetivos, la competencia de las personas, la disponibilidad de recursos y de otros factores. El proceso de direccin no es distinto de los dems procesos de administracin. El trabajo de cualquier naturaleza siempre es un proceso de ejecucin; ejemplos de ello son el liderazgo, la planeacin, la organizacin y el control. 50. MOTIVACION EN EL TRABAJO El desempeo en el trabajo es el resultado que una persona consigue al aplicar algn esfuerzo. El desempeo es positivo cuando el resultado beneficia a la propia persona, al grupo en el cual participa, a un cliente o a la organizacin en que trabaja. La palabra motivacin se deriva del latn motivus, mover, que significa mover. En sentido original, indica el proceso por el cual el componente humano esta incentivado, estimulado o energizado por algn tipo de motivo o razn. Motivo, motor y emocin son palabra que tienen la misma raz. El comportamiento humano siempre esta motivado. Siempre hay un motor en funcionamiento que lo mueve. MOTIVOS INTERNO Y EXTERNOS Motivos internos: necesidades, aptitudes Valores y otros Motivos externos: Estmulos o incentivos del ambienteMotivacin 51. LIDERAZGOEl liderazgo es uno de los papeles que desempean las administradores. La persona que desempea el papel de lder influye en el comportamiento de uno o mas seguidores, que lo siguen o aceptan su influencia por algn motivo. Si quisiera desarrollar sus competencias como lder, debe entender las motivaciones de las personas a lasque pretende liderar. QUE ES LIDERAZGO? *Una persona tiene liderazgo cuando logra conducir las acciones de otras o influir en su comportamiento. *Liderazgo es la realizacin de metas por medio de la direccin de colaboradores *El liderazgo ocurre cuando hay lideres que indican a sus seguidores a realizar ciertos objetivos que representan los valores y las motivaciones de ambos. *Liderazgo es el uso de la influencia no coercitiva para dirigir las actividades de un grupo y llevarlo a realizar sus objetivos. 52. En estas definiciones y en otras semejantes, el liderazgo se define como una competencia que establece una relacin de influencia. Sin embargo, es mas que solo una competencia que, supuestamente, algunas personas tienen y otras no. LIDERAZGO COMO PROCESO SOCIAL El liderazgo no es solo un atributo de la persona, sino tambin un proceso social complejo en el que interactan cuatro variables o componentes:1-Motivacion de los seguidores 2-Tarea o misin 3-El lder 4-Situacion Estilo de liderazgo Los trminos autocracia y democracia se emplean para definir dos estilos bsico de liderazgo 53. LIDERAZGO ORIENTADO A LA TAREA La autocracia, el liderazgo directivo y el liderazgo orientado a la tarea son los nombres mas comunes para indicar los estilos en que el poder de tomar decisiones se concentra en el lder. Un lder autocrtico: *Toma decisiones sin consultar a su equipo *Se preocupa mucho mas por la tarea que por el grupo que la ejecuta. *Centra su atencin en el desempeo del empleado o grupo, haciendo nfasis en el cumplimiento de plazo, estndares de calidad y economa de costos. *Insiste en la necesidad de superar a la competencia, a un rival dentro de la misma organizacin o el desempeo anterior. *Define con precisin las responsabilidades individuales y designa tareas especificas para personas especificas. *Hace nfasis en la cobranza y la evaluacin del desempeo de sus empleados . *Mantiene la distancia de sus empleados en su equipo. 54. LIDERAZGO ORIENTADO A LAS PERSONASDemocracia, liderazgo participativo y liderazgo orientado a las personas son nombres que indican algn grado de participacin de los empleados en el poder o en la decisin de jefe. Un lder democrtico: *Considera que debe crear un clima en el que las personas se sientan cmodas. *Centra su atencin en el propio funcionario o en el grupo, haciendo nfasis en las relaciones humanas y en el desarrollo de la capacidad de trabajar en equipo. *Pide opiniones o sugerencias de decisiones, escucha, presta atencin y utiliza las ideas del grupo. *Dedica una parte significativa de su tiempo a la orientacin de los integrantes de su equipo. *Es amigable. *Apoya y defiende a los funcionarios. *Insiste con los integrantes de su equipo para que acepten responsabilidades y tomen la iniciativa de resolver problemas. 55. ACTIVIDADES DE CONTROL *Elaborar planes y realizar las actividades prevista en ellos. *Organizar un equipo. *Realizar una tarea operativa como montar un automvil, llenar un formulario o atender a un cliente. *Dar una clase. *Leer un libro *Preparar un trabajo escolar Adems de la energa humana, el proceso de direccin consume todos los dems tipos de recursos: informacin, energa tiempo, instalaciones, etctera. La direccin de las actividades se basa en los procesos de planeacin y organizacin. Los resultados del proceso de direccin son productos, servicios o ideas . 56. Proceso de Planeacin Proceso de direccinProduccin de bienes, servicios e ideasObjetivoProceso de planeacinProceso de organizacinMuchas veces, la planificacin y la direccin se sobreponen. Los planes evolucionan a medida que avanza la direccin: se detallan y modifican para incorporar nuevas decisiones e implantar acciones correctivas. 57. CONTROL Control es el proceso de producir informacin para tomar decisiones sobre la realizacin de objetivos. Este proceso permite mantener una organizacin o sistema orientado hacia los objetivos. Al ejercer la funcin de control, el administrador trabaja como el piloto de un vehculo, monitoreando en forma constante la organizacin para que se mantenga en la ruta, se desvi de los accidentes y llegue a su destino. El proceso de control ofrece informacin y posibilita tomar decisiones sobre: *Cuales objetivos debe alcanzar una organizacin o sistema. *El desempeo de la organizacin o sistema en comparacin con los objetivos. *Riesgos y oportunidades en el trayecto, desde el inicio de las actividades hasta el objetivo. *Lo que debe hacerse para asegurar la realizacin de los objetivos. *La necesidad de cambiar el objetivo. El proceso de control, as como los dems procesos administrativos, esta formado por otros procesos; al de buscar informacin sobre el desempeo tambin se le llama monitoreo o seguimiento; al de comparar y sacar conclusiones sobre el desempeo tambin se le llama de evaluacion. 58. Control por niveles jerrquicos El proceso de control se aplica a toda la organizacin. Todos los aspectos del desempeo de una institucin debe monitorearse y evaluarse en sus tres niveles jerrquicos principales: estratgico, administrativo (o funcional) y operativo Control estratgico*Grado de realizacin de las misiones estratgica y objetivos. *Adecuacin de los planes estratgicos al ambiente externo *Desempeo global de la organizacin. *Competencia y otros factores externos. *Eficiencia de los recursos.Control en las reas funcionales*Cantidad y calidad de los productos y servicios. *ndices de desempeo de los recursos humanos. *Eficiencia del esfuerzo promocional. *Desempeo de los proveedoresControl operativo*Rendimiento de las actividades. *Consumo de recursos 59. Componentes de un sistema de controlPATRONES DE CONTROLLos patrones de control consisten en informacin que permite evaluar el desempeo y tomar decisiones. Se extraen directamente de los objetivos (resultados esperados), de las actividades que deben realizarse y de los planes de aplicacin de recursos. As, por ejemplo, si usted se compromete a entregar un producto con ciertas especificaciones de calidad en un determinado da, consumiendo no mas de $1.00, esos datos son sus patrones de control y estn registrado en la herramientas de planeacin: cronogramas, presupuestos, hojas de calculo de recursos especificaciones de calidad, etc. 60. Proceso de direccinObjetivoactividadesPatronesComparacinRetroalimentacin Y accin correctivaresultados 61. EFICACIA DE LOS SISTEMA DE CONTROL Un sistema de control produce informacin sobre el desempeo de un sistema para que alguien pueda tomar decisiones. Montar un sistema de control implica definir los procedimientos y las herramientas para procesamiento y presentacin de informacin. Las Principales caracterstica de un sistema de control eficaz son : -ENFOQUE EN LOS PUNTOS ESTRACTEGICOS -PRECISION -RAPIDEZ -OBJETIVIDAD -ECONOMIA ACEPTACION DE LAS PERSONAS -ENFASIS EN LA EXCEPCIONEl sistema de control que es totalmente compatible con las practicas modernas de gestin de personas es el autocontrol. La disciplina interior es el mejor sustituto para la obediencia dictada por los controles. Son tantas las ventajas del autocontrol que muchas organizaciones recurren a el en lugar de los sistema formales. Por ejemplo, en numerosas industrias, el inspector de calidad fue sustituido por el autocontrol de la calidad. El autocontrol es una de las herramientas de autogestin. Como todas las dems herramientas, depende del compromiso y la disciplina interior