PORADNIK DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ, WŁAŚCICIELI I...
Transcript of PORADNIK DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ, WŁAŚCICIELI I...
Strona | 1
PORADNIK DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ, WŁAŚCICIELI I MENEDŻERÓW MŚP
Projekt zrealizowany przy wsparciu finansowym Komisji Europejskiej. Niniejsza
publikacja odzwierciedla jedynie stanowisko jej autora, a Komisja Europejska nie
ponosi odpowiedzialności za jakiekolwiek wykorzystanie zawartych w niej
informacji. Projekt nr: 2015-1-PL01-KA202-016892.
PORADNIK DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ, MENEDŻERÓW I WŁAŚCICIELI MŚP
W ZAKRESIE POPRAWY KLIMATU ORGANIZACYJNEGO POPRZEZ ZMIANĘ STYLU
PRZYWÓDZTWA
Strona | 2
PORADNIK DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ, WŁAŚCICIELI I MENEDŻERÓW MŚP
PARTNERZY
Fundacja OIC Poland
www.oic.lublin.pl
Ewelina Iwanek
Eurosuccess Consulting
www.eurosc.eu
Giorgos Giorgakis
INOVA+
www.inovamais.eu
Ana Neves
Fondazione ISTUD
www.istud.it
Tommaso Limonta
DAP Services
www.dap-services.cz
Bohdana Fialová
Data publikacji: 01.06.2018
Strona | 3
PORADNIK DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ, WŁAŚCICIELI I MENEDŻERÓW MŚP
Spis treści
1. WPROWADZENIE 4
2. KLIMAT ORGANIZACYJNY, JEGO WPŁYW NA FUNKCJONOWANIE
PRZEDSIĘBIORSTWA ORAZ WYMIARY KLIMATU ORGANIZACYJNEGO 5
2.1 DEFINICJA I WYMIARY KLIMATU ORGANIZACYJNEGO .............................................................. 5
2.2 CZYNNIKI WPŁYWAJĄCE NA KLIMAT ORGANIZACYJNY ............................................................. 9
2.3 RÓŻNICA MIĘDZY KULTURĄ ORGANIZACYJNĄ A KLIMATEM ORGANIZACYJNYM ........................... 10
3. STYLE PRZYWÓDCZE ORAZ ICH WPŁYW NA KLIMAT ORGANIZACYJNY 14
3.1 POPULARNE STYLE PRZYWÓDCZE ORAZ ICH WPŁYW NA KLIMAT ORGANIZACYJNY ....................... 14
3.2 ETAPY ZMIANY STYLU PRZYWÓDZTWA .............................................................................. 18
4. STRUKTURA ORGANIZACYJNA I JEJ POWIĄZANIE Z KLIMATEM ORGANIZACYJNYM
23
4.1 STRUKTURA ORGANIZACYJNA ......................................................................................... 23
4.2 KLASYFIKACJA STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH WG RÓŻNORODNYCH KRYTERIÓW ........................ 24
4.3 CZYNNIKI WPŁYWAJĄCE NA WYBÓR SKUTECZNEJ STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ ......................... 29
4.4 KLIMAT ORGANIZACYJNY A STRUKTURA ORGANIZACYJNA ..................................................... 29
5. ZASOBY LUDZKIE - LIDER, PRACOWNIK I ZESPÓŁ 33
5.1 ZASOBY LUDZKIE A KLIMAT ORGANIZACYJNY ...................................................................... 33
5.2 WPŁYW POZYTYWNEGO KLIMATU ORGANIZACYJNEGO NA DOBROSTAN JEDNOSTKI .................... 39
6. STUDIA PRZYPADKU - POZYTYWNE I NEGATYWNE PRZYKŁADY KLIMATU
ORGANIZACYJNEGO 42
6.1 POZYTYWNE PRZYKŁADY KLIMATU ORGANIZACYJNEGO ........................................................ 42
6.2 NEGATYWNE PRZYKŁADY KLIMATU ORGANIZACYJNEGO ........................................................ 47
7. ĆWICZENIA I PRZEMYŚLENIA 57
7.1 SAMOOCENA KLIMATU ORGANIZACYJNEGO - WIOSKA ORGANIZACYJNA ................................... 57
7.2 SCHEMAT ORGANIZACYJNY ............................................................................................ 59
7.3 WARTOŚCI PRZYWÓDCZE .............................................................................................. 61
7.4 TEST OSOBOWOŚCI DISC - ZROZUMIENIE TWOJEGO ZACHOWANIA ....................................... 63
7.5 ĆWICZENIE Z PRZYWÓDZTWA - DYLEMAT ETYCZNY ............................................................. 66
8. LITERATURA 69
Strona | 4
PORADNIK DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ, WŁAŚCICIELI I MENEDŻERÓW MŚP
1. WPROWADZENIE
Poradnik dla kadry zarządzającej, menedżerów i właścicieli MŚP w zakresie poprawy
klimatu organizacyjnego poprzez zmianę stylu przywództwa obejmuje przydatne
materiały teoretyczne oraz interaktywne materiały do samodzielnego uczenia się w
zakresie poprawy klimatu organizacyjnego.
Krok po kroku, poradnik uczy w jaki sposób poprawić klimat organizacyjny poprzez
zmianę stylu przywództwa i może stanowić narzędzie edukacyjne dla pracowników,
kierowników kadr oraz trenerów/doradców w ich codziennej pracy.
Poradnik obejmuje następujące zagadnienia:
1. Przedstawienie koncepcji klimatu organizacyjnego oraz definicje jego wymiarów
2. Wskazówki dla właścicieli, kierowników i personelu MŚP dotyczące poprawy
postrzegania poszczególnych elementów klimatu organizacyjnego
3. Opis działań koniecznych do zmiany stylu przywództwa
4. Prezentację przykładów różnorodnych struktur organizacyjnych oraz związku
pomiędzy zasobami ludzkimi a klimatem organizacyjnym
5. Ćwiczenia i studia przypadku z zakresu budowania stylu przywództwa
sprzyjającego klimatowi organizacyjnemu
Strona | 5
PORADNIK DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ, WŁAŚCICIELI I MENEDŻERÓW MŚP
2. KLIMAT ORGANIZACYJNY, JEGO WPŁYW NA
FUNKCJONOWANIE PRZEDSIĘBIORSTWA ORAZ WYMIARY
KLIMATU ORGANIZACYJNEGO
CELE DYDAKTYCZNE
Po zapoznaniu się z treścią niniejszego rozdziału, uczestnik powinien umieć rozpoznawać i
rozumieć:
1. Pojęcie klimatu organizacyjnego
2. Wymiary mające największy wpływ na klimat organizacyjny
3. Istotne modele organizacyjne
4. Wymiary klimatu organizacyjnego istotne dla MŚP
5. Czynniki zasadniczo wpływające na klimat organizacyjny
2.1 Definicja i wymiary klimatu organizacyjnego
Badania dotyczące klimatu organizacyjnego mają swoje źródło w teorii pola Kurta Levina.
Klimat organizacyjny to sposób, w jaki ludzie postrzegają swoje środowisko pracy, innymi
słowy jak pracuje się w danej organizacji. Aby zmotywować pracowników i wzbudzić w
nich poczucie współodpowiedzialności, kierownictwo musi rozumieć i stosować
informację zwrotną wraz z innymi odpowiednimi narzędziami, aby zebrać owoce
pozytywnego klimatu organizacyjnego. Klimat organizacyjny odnosi się do wspólnych
spostrzeżeń członków zespołu dotyczących ich organizacji i środowiska pracy (Robbins,
Judge, 2013).
Zgodnie z definicją Stringera (2001), klimat organizacyjny to zestaw mierzalnych
właściwości środowiska pracy postrzeganych przez osoby pracujące w tym środowisku,
które w sposób potwierdzony wpływają na ich motywację i zachowanie.
Strona | 6
PORADNIK DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ, WŁAŚCICIELI I MENEDŻERÓW MŚP
Zatem, jakie są to wymiary?
Rodzaje i wymiary klimatu organizacyjnego
Klimat organizacyjny ma wiele wymiarów, jak np. przejrzystość, zaangażowanie, jakość
życia zawodowego, relacje międzyludzkie, sprawiedliwe nagradzanie, dobrostan, itp. Do
końca lat 70tych XX wieku lista wymiarów istotnych dla klimatu organizacyjnego znacząco
się rozrosła, obejmując takie płaszczyzny jak struktura, nagrody, ryzyko, życzliwość,
wsparcie, standardy, konflikty, tożsamość, demokratyczność, autokratyczność,
wspomaganie, innowacyjność, relacje ze współpracownikami, współpraca, spójność,
stopień nacisku i wiele innych. Nowe wymiary były dodawane za każdym razem, gdy
naukowiec stwierdzał, że pojęcie klimatu organizacyjnego może być przydatne w
zrozumieniu interesującego zjawiska (Ostroff, Kinicki, Tamkins, 2003).
Koys i DeCotiis (1991) wymieniają poniższe wymiary klimatu organizacyjnego:
Rysunek 1: Wymiary klimatu organizacyjnego wg Koysa i DeCotiisa
Niezależność
Spójność
Zaufanie
Środki
Wsparcie
Uznanie
Sprawiedliwość
Innowacyjność
Strona | 7
PORADNIK DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ, WŁAŚCICIELI I MENEDŻERÓW MŚP
Jeśli dominują określone wymiary, organizacje nabywają wyraźnych i jasno określonych
cech należycie opisanych przez modele teoretyczne. Poniżej przedstawiamy najważniejsze
z nich.
Modele teoretyczne
Możemy wymienić kilka modeli teoretycznych istniejących w literaturze, które zostały
opracowane dla potrzeb lepszego sklasyfikowania wymiarów klimatu organizacyjnego i
ich wpływu na całość organizacji.
1. Model relacji międzyludzkich (cel wewnętrzny, elastyczna orientacja) ma normy i
wartości związane z przynależnością, zaufaniem i spójnością, osiągane poprzez
środki takie jak szkolenia i rozwój zasobów ludzkich. Koordynacja i kontrola są
osiągane poprzez wzmocnienie pozycji i uczestnictwo, a relacje międzyludzkie są z
natury oparte na wsparciu, współpracy i zaufaniu.
2. W modelu procesu wewnętrznego (cel wewnętrzny, ukierunkowanie na kontrolę)
nacisk kładziony jest na stabilność, gdzie skutki niepewności środowiskowej są
ignorowane lub minimalizowane. Koordynacja i kontrola są osiągane poprzez
przestrzeganie formalnych zasad i procedur. Model procesu wewnętrznego
reprezentuje klasyczną biurokrację.
3. W modelu otwartych systemów (cel zewnętrzny i elastyczna orientacja) nacisk
kładzie się na gotowość, zmianę i innowację, gdzie normy i wartości są powiązane
ze wzrostem, pozyskiwaniem zasobów, kreatywnością i adaptacją.
4. Główny nacisk w modelu celu racjonalnego (cel zewnętrzny i ukierunkowanie na
kontrolę) kładzie się na dążeniu do osiągnięcia dobrze zdefiniowanych celów, gdzie
normy i wartości są powiązane z produktywnością, skutecznością, realizacją celu i
informacją zwrotną o wynikach.
5. W hierarchicznym modelu klimatu organizacyjnego Jamesa i Jamesa (1989 za
Wojszczakiem, 2000) wskazano na cztery aspekty:
Hierarchiczne wsparcie i ułatwienie (tj. wpływ hierarchiczny, wpływ
psychologiczny, zaufanie i wsparcie menedżera, ułatwienie współpracy z
menedżerem, przejrzystość celów menedżera i ułatwienie;
Strona | 8
PORADNIK DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ, WŁAŚCICIELI I MENEDŻERÓW MŚP
Stres związany z rolą i brak zgodności (niejednoznaczność roli, konflikt ról,
przeciążenie roli, konflikt podporządkowania w zespole, identyfikacja
organizacyjna, zainteresowanie menedżerów i świadomość);
Oczekiwania, zadania i niezależność (niezależność w pracy, znaczenie pracy,
oczekiwania/zadania i różnorodność);
Współpraca w grupie, życzliwość (współpraca grupowa, odpowiedzialność za
skuteczność, życzliwość i przyjazne stosunki w grupie).
Wymiary klimatu organizacyjnego a MŚP
Wszystkie powyższe wymiary klimatu organizacyjnego zostały ocenione przez
uczestników projektu (menedżerowie, właściciele MŚP - dyrektorzy generalni, pracownicy
różnych MŚP, uczestnicy reprezentujący trenerów, konsultantów i pracowników HR)
podczas pracy w terenie w ramach projektu OSTESA UE realizowanego w Polsce, na
Cyprze, w Czechach, Włoszech i Portugalii. Uczestnicy badania ocenili znaczenie 37
wymiarów klimatu organizacyjnego i wskazali 10 najważniejszych (kluczowych) dla MŚP.
Należą do nich:
1. Komunikacja - swobodna wymiana informacji w przekroju całej organizacji.
2. Nagradzanie - stopień poczucia bycia docenianym i nagradzanym za dobrą pracę u
pracowników oraz świadomości, że jest to bezpośrednio związane z osiąganymi
wynikami i od nich uzależnione.
3. Uznanie - postrzeganie, że działania członka zespołu na rzecz organizacji są
doceniane.
4. Spójność - postrzegane poczucie wspólnoty lub współdzielenia w ramach
organizacji, w tym chęć członka zespołu do udzielania pomocy materialnej.
5. Wsparcie - postrzegana tolerancja dla zachowań członków zespołu przez
przełożonych, w tym chęć zezwalania na uczenie się na własnych błędach bez
obawy przed represjami; poczucie wzajemnego wsparcia wśród pracowników.
6. Przejrzystość - poczucie, że każdy w organizacji zna oczekiwania względem siebie i
rozumie w jaki sposób te oczekiwania wiążą się z większymi celami organizacji;
troska o jasne definiowanie celów organizacji.
Strona | 9
PORADNIK DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ, WŁAŚCICIELI I MENEDŻERÓW MŚP
7. Zaufanie - postrzegana swoboda w otwartej komunikacji z osobami na wyższym
szczeblu jak i współpracownikami dotyczącej tematów delikatnych lub osobistych,
wraz z oczekiwaną postawą uczciwości takiej komunikacji.
8. Przywództwo - członkowie organizacji akceptują przywództwo i instrukcje
ekspertów; jeśli jest to konieczne, członkowie zespołu mogą przyjmować role
przywódcze i otrzymują wsparcie ze strony innych pracowników.
9. Sprawiedliwość - postrzeganie praktyk stosowanych w organizacji jako
sprawiedliwych i nieprzypadkowych czy też nagłych.
10. Efektywność - znaczenie, jakie przypisuje się efektywności i produktywności
pracownika.
11. Troska o pracownika - stopień, w jakim organizacja ceni swoich pracowników i dba
o nich.
2.2 Czynniki wpływające na klimat organizacyjny
Styl przywództwa to jeden z najważniejszych czynników mających bezpośredni wpływ na
klimat organizacyjny. Przywództwo można zdefiniować jako połączenie określonych cech,
umiejętności i zachowań stosowanych przez liderów w kontaktach ze swoimi
podwładnymi (Ojokuku, Odetayo & Sajuyigbe, 2012, s. 203). W jednej z pierwszych
koncepcji przywództwa, Mc Gregor sugeruje istnienie dwóch stylów zarządzania:
demokratycznego i autokratycznego (Kożusznik, 2002). Współczesne teorie przywództwa
wskazują na inne style kierowania, tj. przywództwo charyzmatyczne, transakcyjne,
transformacyjne, wizjonerskie i uwarunkowane kulturowo (Bass, 2008). Początkowe
koncepcje dotyczące klimatu organizacyjnego skupiały się w większości na roli lidera w
jego tworzeniu i kształtowaniu. Badania pokazały, że na przestrzeni czasu klimat uległ
znacznemu zróżnicowaniu w sposób spójny ze stylem kierowania. Przywódcy lub
zwierzchnicy służą jako filtry interpretacyjne odpowiednich procesów organizacyjnych,
praktyk i cech dla wszystkich członków grupy, przyczyniając się do utworzenia wspólnego
postrzegania klimatu. Poprzez stosowanie tych samych zasad, praktyk i procedur wobec
pracowników, przywódcy działają jak „inżynierowie klimatu” lub „menedżerowie
Strona |
10
PORADNIK DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ, WŁAŚCICIELI I MENEDŻERÓW MŚP
znaczenia” (Ostroff, Kinicki, Tamkins, 2003). Styl zarządzania oraz sposób kierowania i
koordynacji pracą w organizacji odgrywają kluczową rolę w kształtowaniu postrzegania
klimatu organizacyjnego. Więcej informacji o stylach przywództwa i ich wpływie na klimat
organizacyjny można znaleźć w następnym rozdziale.
Oprócz przywództwa, uczestnicy badań wskazali także następujące czynniki mające wpływ
na klimat organizacyjny:
Skuteczna komunikacja, aktywne słuchanie, zrozumienie;
Relacje między pracownikami, informacja zwrotna i przyjazne otoczenie;
Miłe, bezstresowe środowisko pracy;
Wsparcie przełożonego, poczucie wsparcia i uzupełniania się w pracy zespołowej;
Sprawiedliwy i jasny podział ról, zadań i zakresu odpowiedzialności (mając na
uwadze predyspozycje, mocne i słabe strony pracowników);
Równe i sprawiedliwe traktowanie pracowników w miejscu pracy;
Rozwój zawodowy (możliwości rozwoju zawodowego dla pracowników);
Nagradzanie (nie tylko w formie pieniężnej, ale także w formie podziękowania czy
też dodatkowych dni wolnych od pracy) oraz uznanie zawodowe;
Osobowość, poczucie humoru, kultura osobista i dobre obyczaje;
Odpowiedzialność, niezależność, zaufanie i szacunek;
2.3 Różnica między kulturą organizacyjną a klimatem organizacyjnym
Trudno jest rozróżnić kulturę organizacyjną od klimatu, bez wchodzenia w
skomplikowaną analizę teoretyczną lub abstrakcyjną; są to nieuchwytne cechy życia
organizacji, a zatem trudno jest je ująć w prosty sposób. Są to jednak kluczowe pojęcia,
które pomogą nam lepiej zrozumieć naszą organizację
Kulturę można określić jako fundament, na którym buduje się każdą organizację (jest jak
korzenie dla drzewa). Powstaje stopniowo i składa się z wartości - zarówno wyraźnych jak
i dorozumianych - przekonań, norm i tradycji, które wskazują, w jaki sposób organizacja
prowadzi działalność, a dalej, jak zachowują się ludzie. Mówiąc prościej, kulturę można
Strona |
11
PORADNIK DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ, WŁAŚCICIELI I MENEDŻERÓW MŚP
porównać do osobowości organizacji i niejednokrotnie kultura danego przedsiębiorstwa
sięga korzeniami do osobistych wartości wyznawanych przez jego założyciela, lub też
odzwierciedla podejście kierownictwa.
Choć jest w jakimś sensie nieuchwytna, kultura odgrywa znaczącą rolę w wywieraniu
wpływu na wszystkie aspekty życia w organizacji i na to, w jaki sposób ta organizacja
komunikuje się ze światem zewnętrznym; pomyśl, jak różna może być kultura w firmie
maklerskiej na Wall Street od tej istniejącej w organizacji charytatywnej. Pomyśl o różnych
miejscach, w których być może pracowałeś; prawdopodobnie każde z nich posiadało
pewne unikalne cechy, co właśnie jest przejawem ich kultury. W niektórych z nich
prawdopodobnie czuliście się bardzo dobrze, w innych może nie odczuwaliście tego
samego związku z organizacją.
Klimat, z kolei, można określić jako element warstwy zewnętrznej i odnosi się do tu i
teraz; mówi o tym, jak pracuje się w danej organizacji. Jeśli kultura jest jak osobowość,
klimat przypomina bardziej nastrój lub atmosferę dominującą w miejscu pracy. Klimat
może częściej podlegać chwilowym zmianom i jest uzależniony od wielu czynników, takich
jak przywództwo, struktura, nagradzanie i uznanie.
KULTURA ORGANIZACYJNA
KLIMAT ORGANIZACYJNY
Bazuje na antropologii i socjologii Bazuje na psychologii
Członkowie uczą się i informują o
tym, co jest dopuszczalne lub nie w
organizacji
Nie zajmuje się wartościami i
normami, ale głównie bieżącą
atmosferą w organizacji
Jest długotrwała Powstaje na skutek zaleceń
kierownictwa
Rysunek 2: Klimat organizacyjny a kultura organizacyjna
Zrozumienie podstawowych różnic między kulturą a klimatem jest niezmiernie pomocne
dla Ciebie jako lidera, ponieważ pomoże ci rozpoznać, że zmieniająca się kultura jest
poważnym wyzwaniem i możesz nie mieć na nią wpływu, w zależności od Twojego stażu,
ale możesz mieć znaczący wpływ na klimat panujący w zespole, wybierając sposób
Strona |
12
PORADNIK DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ, WŁAŚCICIELI I MENEDŻERÓW MŚP
kierowania nim. Dotyczy to w szczególności ogólnego stylu przywództwa, ale także
sposobu tworzenia i doskonalenia praktyk pracy, doceniania i nagradzania wydajności
oraz rozwiązywania konfliktów.
PYTANIA DO PRZEMYŚLENIA (1): POSTRZEGANIE
1. Jak, w Twojej opinii, ogólnie postrzegany jest klimat w Twojej firmie?
2. Jakie są główne czynniki wpływające na takie postrzeganie przez pracowników i
współpracowników?
3. Jak klimat organizacyjny wpływa na tożsamość firmy? Czy jest on spójny ze strategią
biznesową i oczekiwaniami kierownictwa?
4. Jakie aspekty mają największy wpływ na klimat organizacyjny w Twojej firmie?
5. Czy postrzeganie klimatu organizacyjnego jest spójne ze strategią prowadzenia działalności
i komunikacji w Twojej firmie?
PYTANIA DO PRZEMYŚLENIA (2): ZACHOWANIA
1. Jakie rodzaje zachowania są ogólnie nagradzane w Twojej firmie? Czy taki system
nagradzania ma na celu poprawę klimatu organizacyjnego?
2. Jakie mechanizmy możesz stosować (jeśli takie istnieją) aby wspierać zachowania, które
bardziej sprzyjają poprawie klimatu organizacyjnego?
3. Czy Twoi pracownicy znają system nagradzania w Twojej firmie?
4. Czy stosujesz jakiekolwiek normy/procedury w sposób szczególny wspierające poprawę
klimatu organizacyjnego?
Ćwiczenie W rozdziale 7. Ćwiczenia i refleksje, możesz wykonać ćwiczenie 7.1 Samoocena klimatu
organizacyjnego, jeśli chcesz głębiej zastanowić się nad interpretacją i znaczeniem
czynników wpływających na klimat organizacyjny.
Strona |
13
PORADNIK DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ, WŁAŚCICIELI I MENEDŻERÓW MŚP
NOTATKI
Strona |
14
PORADNIK DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ, WŁAŚCICIELI I MENEDŻERÓW MŚP
3. Style przywódcze oraz ich wpływ na klimat organizacyjny
3.1 Popularne style przywódcze oraz ich wpływ na klimat organizacyjny
Przywództwo to proces wpływów społecznych, w ramach którego lider wspiera działania
członków zespołu ukierunkowane na osiągnięcie celów korporacyjnych
(Nanjundeswaraswamy & Swamy, 2014), co również będzie determinować poziom
współpracy w zespole, oraz zadowolenia z pracy i przywiązania do organizacji. Dlatego
też, liderzy zespołów pełnią rolę „inżynierów klimatu” (Ostroff, Kinicki, Tamkins, 2003).
Aby zaprezentować stopień, w jakim style przywództwa wpływają na klimat
organizacyjny, przyjrzymy się z bliska trzem podstawowym koncepcjom, tj. stylowi
autokratycznemu, demokratycznemu i nieingerującemu, oraz dwóm bardziej
współczesnym, czyli transakcyjnemu i transformacyjnemu (rozdział 3.2).
(1) Styl autokratyczny
Autokratyczny styl przywództwa jest skoncentrowany na liderze; menadżerowie
podejmują decyzje samodzielnie bez wsparcia innych osób - środowisko pracy
charakteryzuje się niską elastycznością lub jej brakiem oraz bardzo sztywną strukturą
hierarchiczną. Liderzy sprawują pełną kontrolę nad zespołem i podejmują autonomiczne
CELE DYDAKTYCZNE
Po zapoznaniu się z niniejszym rozdziałem, uczestnik powinien:
1. Rozumieć wpływ przywództwa na pozytywny klimat organizacyjny, a w konsekwencji na
funkcjonowanie organizacji;
2. Rozumieć różnice pomiędzy poszczególnymi stylami przywództwa;
3. Umieć dostosować styl przywództwa do każdego zespołu/organizacji;
4. Umieć opisać proces wspierania zmian w stylu przywództwa.
Strona |
15
PORADNIK DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ, WŁAŚCICIELI I MENEDŻERÓW MŚP
decyzje (których nikt nie może podważać). Po zakomunikowaniu zespołowi podjętych
decyzji, lider oczekuje szybkiego wdrożenia ich w życie.
Ten typ lidera zarządza zespołem w sposób autorytarny i represyjny oraz stosuje
zorganizowany system nagród i kar (lider jest często kojarzony z policjantem, a nie
liderem zespołu). Menadżer autokratyczny to osoba zorientowana na produkcję i zadania,
chłodna, żądna kontroli i władzy i wykazująca większe zainteresowanie
procedurami/procesami niż ludźmi (Crosby, 1979).
Jakkolwiek, w niektórych przypadkach taki styl kierowania może prowadzić do wysokiej
efektywności pracy. Poniżej przedstawiono zalety i wady autokratycznego stylu
przywództwa:
(2) Styl nieingerujący
Przywódca nieingerujący nie ma władzy nad pracownikami i nie zapewnia regularnych
informacji zwrotnych członkom zespołu. Ten typ lidera zapewnia pracownikom całkowitą
swobodę, co z kolei sprawia, że pracownicy przyjmują postawę
pasywną/niezaangażowaną, ponieważ nie ma efektu nadzoru.
Nie powinien być stosowany jeśli:
Personel okazuje napięcie, strach lub niechęć;
Personel oczekuje wysłuchania jego opinii i zapatrywań (stanowiska, gdzie ważna jest kreatywność a pracownicy domagają się mocy decyzyjnej);
Personel wykazuje niski poziom motywacji, wysoką rotację, wysoki wskaźnik nieobecności oraz przerw w pracy.
Może być skuteczny w następujących przypadkach:
Nowy, niedoświadczony zespół nieznający swoich zadań czy też procedur, których należy przestrzegać - wymaga ścisłego nadzoru;
Personel wykonujący rutynowe czynności w sposób zgodny ze standardami lub procedurami bezpieczeństwa (np. zakład przemysłowy);
Nieefektywny personel niereagujący na jakikolwiek inny styl kierowania z uwagi na brak autorytetu lidera.
Strona |
16
PORADNIK DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ, WŁAŚCICIELI I MENEDŻERÓW MŚP
Menedżerowie, którzy przyjmują ten styl przywództwa, zwykle rezygnują z
odpowiedzialności i unikają podejmowania decyzji (Robbins [i in.], 2007).
Zespoły działają z minimalną lub żadną ingerencją - cały autorytet i władza są w rękach
zespołu (definiują cele, podejmują decyzje i rozwiązują problemy). W rezultacie badania
pokazują, że ten styl przywództwa jest najmniej satysfakcjonującym i efektywnym stylem
zarządzania (Flouris, Yalmaz, 2017). Niemniej jednak kolejna ilustracja pokazuje, że ten
styl przywództwa może być skuteczny w określonych okolicznościach:
(3) Styl demokratyczny/partycypacyjny
Demokratyczny (lub partycypacyjny) styl przywództwa jest często określany stylem
pośrednim. Innymi słowy, procesy decyzyjne/rozwiązywania problemów są
zdecentralizowane i współdzielone z zespołem, który jest zachęcany do angażowania się
w te procesy i przedstawiania swoich sugestii (Dele [i in.], 2015), co zwiększa morale
pracowników. Ponadto, lider demokratyczny stymuluje zaangażowanie pracowników, aby
mogli ustalać cele, rozpoznawać osiągnięcia i dążyć do rozwoju/progresji wewnątrz firmy.
Bass (1997) twierdzi, że demokratyczny lider jest społecznie bliski swoim pracownikom -
jest egalitarystą, typem współpracującym, uczestniczącym i skupionym na ludziach.
Dlatego też pracownicy są chętni do współpracy, demonstrują ducha zespołu, a także
wysokie morale i motywację do pracy. Statystyki pokazują, że jest to jeden z najbardziej
Nie powinien być stosowany jeśli:
Personel nie jest samodzielny;
Lider nie jest w stanie zapewnić pracownikom regularnych informacji zwrotnych na temat ich postępów/rozwoju;
Personel jest w dużym stopniu zależny od swojego menedżera w podejmowaniu ważnych decyzji (ponieważ nie będzie za to odpowiedzialny).
Może być skuteczny w następujących przypadkach:
Personel to wysoko wykwalifikowani/doświadczeni i dobrze zmotywowani specjaliści;
Personel jest godny zaufania (zwykle długa kariera zawodowa).
Strona |
17
PORADNIK DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ, WŁAŚCICIELI I MENEDŻERÓW MŚP
preferowanych stylów przywództwa, obejmujący następujące wymiary klimatu
organizacyjnego: uczciwość, kompetencja, kreatywność, odwaga, inteligencja i uczciwość
(Nanjundeswaraswamy i Swamy, 2014).
Poniższy rysunek pokazuje, że koncepcja przywództwa demokratycznego nie zawsze jest
najlepszą opcją dla zespołu czy organizacji:
(4) Styl transakcyjny
Przywódca transakcyjny jest zawsze chętny zaoferować coś innym - zachęta czy nagroda -
w zamian za ich wysiłki i osiągnięcia (np. podwyżka, awans lub nowe obowiązki), aby
zachęcić członków zespołu do ciągłego doskonalenia się (Scott, 2003). Jednak w
przypadku słabej wydajności, obie strony są również świadome możliwych sankcji i kar.
Tacy liderzy przekazują pracownikom informacje zwrotne dotyczące sposobu
wykonywania zadań zaprojektowanych przez organizację (Chaudhry, Javed, 2012), a ich
wsparcie polega na indywidualnym kierowaniu, tj. lider dostosowuje system nagród i kar
do potrzeb każdego pracownika (Syndell, 2008). Ten styl przywództwa uzależniony jest od
następujących okoliczności:
Nie powinien być stosowany jeśli:
Liderzy nie mogą przekazywać instrukcji pracownikom indywidualnie;
Firmy chcą stosować ekonomiczne procesy, ponieważ decyzje podejmuje menedżer (bez współudziału innych osób);
Przywódca nie jest darzony zaufaniem i szacunkiem przez wszystkich pracowników.
Może być skuteczny w następujących przypadkach:
Personel ma wysokie kwalifikacje lub doświadczenie;
Podczas wprowadzania zmian operacyjnych lub rozwiązywania problemów jednostkowych lub grupowych;
Kiedy ma zachęcić do integracji zespołu i zaangażowania;
Kiedy celem jest zaoferowanie możliwości osobistego rozwoju i zadowolenie.
Strona |
18
PORADNIK DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ, WŁAŚCICIELI I MENEDŻERÓW MŚP
3.2 Etapy zmiany stylu przywództwa
Na następnym rysunku przedstawiono kroki, które wspierają przejście od jednego stylu
przywództwa do drugiego. Proces zmiany stylu przywództwa musi być zgodny z procesem
zmiany w kierunku pozytywnego klimatu organizacyjnego, ponieważ oba muszą być
zgodne ze współczesną koncepcją transakcyjnego stylu przywództwa, zgodnie z którym
lider musi dostosować swoje praktyki zarządcze do profilu i potrzeb każdego pracownika
tj. do każdej sytuacji (McElroy, 2016).
Nie powinien być stosowany jeśli:
Pracownicy muszą wykazać się kreatywnością, aby wykonać powierzone im zadania - zasady i reguły ustalone przez lidera są sztywne, co ogranicza elastyczne podejście i nie sprzyja kreatywności;
Od organizacji oczekuje się słuchania sugestii/propozycji pracowników w celu doskonalenia organizacji;
Zespoły wykazują wrażliwość emocjonalną: menedżerowie transakcyjni budują raczej przejściowe a nie emocjonalne relacje w pracy, co może prowadzić do oddalenia się pracowników od firmy.
Może być skuteczny w następujących przypadkach:
Wzmacnianie motywacji pracowników do zwiększania produktywności i wydajności w zespole (pracownicy wiedzą, że ich wysiłki zostaną docenione);
Cele organizacyjne wymagają planowania krótkoterminowego, głównie kiedy konieczne jest zwiększenie produkcji i obniżenie kosztów, ponieważ pracownikom łatwiej jest realizować cele krótkoterminowe;
Struktura firmy jest jasna i zwięzła, instrukcje proste a hierarchia nieskomplikowana, dzięki czemu ścieżka odpowiedzialności łatwa do prześledzenia w przypadku realizacji celów lub jej braku.
Strona |
19
PORADNIK DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ, WŁAŚCICIELI I MENEDŻERÓW MŚP
Rysunek 3: Etapy zmiany stylu przywództwa
Istnieje ponadto styl przywództwa, który odgrywa rolę wspierającą podczas zmiany
jednego stylu przywództwa na inny, tj. styl transformacyjny. Taki lider jest w stanie
- Drugi krok zakłada zawężoną wizję w potrzeby zespołu. Staraj się obserwować i dotrzeć zarówno do umiejętności miękkich, jak i twardych. Na przykład, motywacja wewnętrzna, zrozumienie obowiązków i orientacja na zadania/cele.
- Można także przeprowadzić testy wydajności. Ten krok ma kluczowe znaczenie dla weryfikacji, czy styl przywództwa, który planujesz wprowadzić odpowiada potrzebom zespołu, czy wymaga poprawek.
- Zgodnie z potrzebami zespołu, szukaj okazji do przeprowadzania małych, ograniczonych i kontrolowanych eksperymentów. Przyjmij elastyczny sposób myślenia, ponieważ wymaga to improwizacji lub dostosuj stylu przywództwa do każdego pracownika, tj. do każdej sytuacji. Na początek, możesz wybrać jeden zespół lub jeden konkretny projekt i zastosować przywództwo sytuacyjne.
- Dokonaj wyboru stylu przywództwa, który chcesz wdrożyć. Nie jest wskazane przeskakiwanie z jednego stylu tradycyjnego na inny, ale raczej dostosowanie stylu do sytuacji.
- Bardzo ważne jest, aby przedstawiciel lub kierownik działu HR monitorował postępy poprzez serię obserwacji i przedstawił swoje rekomendacje. Ponowna ocena pierwotnego problemu i dokonanie niezbędnych zmian są zawsze korzystne.
ROZPOZNANIE
- Przed każdą próbą zmiany stylu przywództwa należy przeprowadzić poprawną diagnostykę bieżącego stylu.
- Dzięki temu można dowiedzieć się, dlaczego zmiana musi nastąpić:
Czy Twój styl przywództwa jest przestarzały i wymaga odświeżenia? Czy organizacja chce zwiększyć wydajność i rozwijać się w sposób zrównoważony?
- Niezależnie od potrzeb, lepsze zrozumienie umiejętności pracowników i słuchanie opinii zainteresowanych stron pomoże rozpoznać, jakie zmiany muszą nastąpić.
OCENA POTRZEB
ZESPOŁU
DOSTOSOWANIE
SIĘ
WYBÓR I WDROŻENIE
PONOWNA WIZYTA I
OCENA
Strona |
20
PORADNIK DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ, WŁAŚCICIELI I MENEDŻERÓW MŚP
zmienić strukturę organizacji i zmotywować obecnych pracowników do zaangażowania się
w nowy kierunek. Lider transformacyjny ma następujące cechy:
(A) Spersonalizowany styl przywództwa - indywidualne podejście
Lider transformacyjny to lider, który potrafi dostosować swój styl przywództwa do
różnych osobowości, potrzeb i umiejętności zespołu. Lider zespołu deleguje zadania
zgodnie z odnośnymi umiejętnościami i zainteresowaniami, ale także motywuje
pracowników do większego zaangażowania.
(B) Wspiera kreatywność - Stymuluje intelektualnie
Ten typ lidera wspiera innowacyjność, pomagając członkom zespołu patrzeć na problemy
z innej perspektywy oraz wymagając nowych pomysłów i sposobów działania (Dele [i in.],
2015). Przywódcy tworzą silny fundament budując wizję długoterminowej misji, co
umożliwia zespołom osiąganie lepszych wyników niż pierwotnie zamierzone lub uważane
za możliwe do wypracowania - wzmocnienie wiary we własne siły (Stordeur [i in.], 2000).
(C) Kieruje, motywuje i inspiruje - emanuje inspirującą motywacją
Taki lider buduje zaangażowanie w kontekście wspólnych wartości/wizji, jednocześnie
zwiększając motywację, zadowolenie i wydajność pracowników (Podsakoff [i in.], 1990).
Otwarta kultura z duchową zachętą jest tworzona poprzez komunikację i relacje oparte na
wzajemnym zaufaniu i szacunku między przywódcami a pracownikami - wysoka
inteligencja emocjonalna (Syndell, 2008), narzędzie motywujące do zmiany.
(D) Troska o rozwój pracowników - Pełni rolę mentora
Według Bass i Avolio (1993), przywództwo transformacyjne ma miejsce wtedy, gdy lider
wykracza poza interes własny na rzecz realizacji celów zespołu, a jednocześnie
przywiązuje uwagę do indywidualnych potrzeb, które mogą mieć pracownicy tak, aby
mogli się rozwijać i doskonalić osobiście i zawodowo. Dynamika przywództwa
transformacyjnego obejmuje delegowanie, coaching/mentoring i przekazywanie
konstruktywnej informacji zwrotnej. Dodatkowo, ten typ lidera ma na względzie dobro
osobiste członków zespołu.
Strona |
21
PORADNIK DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ, WŁAŚCICIELI I MENEDŻERÓW MŚP
Transformacyjny styl przywództwa wymaga:
o Aby tworzyć środowisko wspierające, w którym współdzielone są obowiązki - lider jest
odpowiedzialny za zespół, ale każdy członek zespołu odpowiada także za ducha
zespołu. Cały zespół odpowiada za budowanie prawdziwego wzajemnego zaufania i
szacunku oraz czerpanie wzajemnej inspiracji;
o Aby przełamać status quo w firmie i opracować innowacyjne strategie równoważące
krótkoterminową wizję i długoterminowe cele;
o Aby pozytywnie wpływać na wzajemną pracę i na firmę, najlepiej w sposób
przekraczający oczekiwania.
PYTANIA DO PRZEMYŚLENIA
1. Jaki styl przywództwa istnieje w Twojej firmie? Czy jesteś przekonany, że jest on powiązany
z klimatem organizacyjnym?
2. Czy stosujesz określony styl przywództwa czy też łączysz cechy kilku różnych stylów?
3. Czy oczekiwałbyś od swoich pracowników świadomości sposobu w jaki styl przywództwa w
firmie wpływa na wydajność ich pracy?
Ćwiczenie W rozdziale 7. Ćwiczenia i refleksje możesz znaleźć dwa interesujące ćwiczenia dotyczące
sposobu rozpoznania Twoich wartości przywódczych oraz oceny preferencji i stylów
zachowań: 7.3 Wartości przywódcze oraz 7.4 Test osobowości DISC – Zrozumienie
własnego zachowania.
Strona |
22
PORADNIK DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ, WŁAŚCICIELI I MENEDŻERÓW MŚP
NOTATKI
Strona |
23
PORADNIK DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ, WŁAŚCICIELI I MENEDŻERÓW MŚP
4. Struktura organizacyjna i jej powiązanie z klimatem
organizacyjnym
CELE DYDAKTYCZNE
Po zapoznaniu się z niniejszym rozdziałem, uczestnik powinien rozumieć:
1. Definicję struktury organizacyjnej i jej funkcji
2. Podstawową klasyfikację struktur organizacyjnych
3. Czynniki wpływające na wybór struktury organizacyjnej
4. Zależność pomiędzy kulturą organizacyjną a klimatem organizacyjnym
4.1 Struktura organizacyjna
Niniejszy rozdział dotyczy związku pomiędzy strukturą organizacyjną a klimatem
organizacyjnym. Struktura organizacyjna jest jednym z czynników (Stringer, R. 2001),
które mają wpływ na ogólny klimat w organizacji.
Istnieje wiele różnych definicji i opisów struktury organizacyjnej. Dla naszych potrzeb,
strukturę organizacyjną można zdefiniować jako mechanizm służący do koordynowania i
zarządzania członkami organizacji (Bělohlávek, 1996), tj. do definiowania wzajemnych
relacji i środków realizacji określonych zamierzeń.
Struktura organizacyjna umożliwia:
a) Ustalanie i organizowanie działań
b) Koordynację działań oraz racjonalny podział pracy
c) Przypisywanie ról, uprawnień i obowiązków
d) Koordynację ludzi, zasobów i działań
e) Kontrolę działalność organizacji
f) Reagowanie na zmiany
Strona |
24
PORADNIK DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ, WŁAŚCICIELI I MENEDŻERÓW MŚP
Rysunek 4: Korzyści płynące z posiadania struktury organizacyjnej
Te kryteria odgrywają bardzo ważną rolę przy tworzeniu struktury organizacyjnej lub
wprowadzaniu w niej zmian. Graficznie, struktura organizacyjna przedstawiana jest w
formie schematów organizacyjnych, które zostaną szerzej omówione poniżej.
4.2 Klasyfikacja struktur organizacyjnych wg różnorodnych kryteriów
Literatura dotycząca teorii zarządzania organizacją wyczerpująco przedstawia wszystkie
typy i opisy struktur organizacyjnych. Podsumujemy podstawowe rodzaje tych struktur z
wykorzystaniem klasyfikacji analizowanej z różnych perspektyw.
A. Struktury organizacyjne według grup czynności
Funkcjonalna struktura organizacyjna - podstawowa forma organizacyjna, w której
pracownicy grupowani są na podstawie podobieństwa ich zadań, umiejętności lub
wykonywanych czynności (np. produkcja, badania, finanse). Opiera się na
funkcjonalnej specjalizacji jednostek składowych (działów). Do jej zalet należą
efektywność oparta na specjalizacji oraz jednoosobowy zarząd.
Ustalanie i organizowanie
działań
Koordynacja działań oraz racjonalny
podział pracy
Przypisywanie ról, uprawnień i obowiązków
Koordynacja ludzi, zasobów
i działań
Kontrola działalność organizacji
Reagowanie na zmiany
Strona |
25
PORADNIK DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ, WŁAŚCICIELI I MENEDŻERÓW MŚP
Rysunek 5: Funkcjonalna struktura organizacyjna
Struktura według produkcji (działy) - opiera się na specjalizacji produktowej, gdzie
każdy typ produktu posiada własny dział zapewniający kompleksową obsługę
(marketing, rozwój, dostawy, produkcja, sprzedaż).
Rysunek 6: Struktura wg produkcji (działy)
Inne struktury ukierunkowane na cel w oparciu o określone potrzeby, na przykład
klientów, dostawców, w zakresie usług i punktów sprzedaży.
Firma
Technologia
Zarządzanie jakością
Dział budowlany
Technologie
Utrzymanie i serwis
Inwestycje
Produkcja
Zarządzanie produkcją
Transport
Jednostka 1
Jednostka 2
Jednostka 3
Sprzedaż i marketing
Sprzedaż
Marketing
Usługi dostawczo-inżynieryjne
Ekonomia i finanse
Wewnętrzne zarządzanie gospodarką
Informacja gospodarcza
Informacje gospodarcze
Dostawy
Kadry i płace
Praca i wynagrodzenia
Zarządzanie HR
Technologia organizacji i zarządzania
Firma
B
a
d
a
ni
a
Pr
o
d
uk
cj
a
Dział A
S
pr
ze
d
aż
G
os
p
o
da
rk
a
Ba
da
ni
a
Pr
o
d
uk
cj
a
Dział B
S
pr
ze
d
aż
G
os
p
o
da
rk
a
Ba
da
ni
a
Pr
o
d
uk
cj
a
Dział C
S
pr
ze
d
aż
G
os
p
o
da
rk
a
Strona |
26
PORADNIK DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ, WŁAŚCICIELI I MENEDŻERÓW MŚP
B. Struktury organizacyjne wg mocy decyzyjnej i odpowiedzialności
Liniowa struktura organizacyjna - opiera się na zasadzie pojedynczego zarządcy oraz na
bezpośredniej odpowiedzialności i władzy, tak więc precyzyjnie określa relacje
bezpośredniej władzy decyzyjnej.
Rysunek 7: Liniowa struktura organizacyjna
Struktura personelu - kierownicy potrzebują wsparcia i doradztwa w procesie
decyzyjnym ze strony wyspecjalizowanych działów, „zespołów”, które nie mają mocy
decyzyjnej ani uprawnień zarządczych i pełnią jedynie rolę wspierającą.
Struktura liniowa personelu - decydująca moc zarządcza oparta jest na zarządzaniu
liniowym, ale zespoły wspierające mają również pewne precyzyjnie określone
kompetencje zarządcze; zadania przygotowane przez zespoły są zatwierdzane przez
kierownika.
Rysunek 8: Liniowa struktura organizacyjna
Strona |
27
PORADNIK DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ, WŁAŚCICIELI I MENEDŻERÓW MŚP
Struktura macierzowa - jeden pracownik może podlegać dwóm lub więcej
przełożonym. Kierownicy projektów wybierają najbardziej odpowiednich
współpracowników z innych działów jako wsparcie w realizacji przydzielonych im
zadań.
Rysunek 9: Struktura macierzowa
C. Struktury organizacyjne według zakresu zarządzania
Smukła struktura organizacyjna - duża liczba szczebli między zwykłymi pracownikami a
zarządem, a każdy menedżer ma stosunkowo niewielką liczbę podwładnych.
Rysunek 10: Smukła struktura organizacyjna
Zarządzanie liniowe
zarządzanie funkcjonalne
współdziałanie funkcjonalne
Zarządzanie
projektami
Prezes
Badania i rozwój Produkcja Sprzedaż
Kierownik projektu
A
Kierownik projektu
B
Kierownik projektu
C
Pracownicy
Pracownicy
Pracownicy
Pracownicy
Pracownicy
Pracownicy
Pracownicy
Pracownicy
Pracownicy
Strona |
28
PORADNIK DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ, WŁAŚCICIELI I MENEDŻERÓW MŚP
Płaska struktura organizacyjna - mała liczba szczebli, zwierzchnik ma pod sobą dużą
liczbę podwładnych.
Rysunek 11: Płaska struktura organizacyjna
D. Struktura organizacyjna wg stopnia sformalizowania
Formalna struktura organizacyjna - jednoznacznie określone relacje
zwierzchnictwa i podległości, zakres odpowiedzialności i uprawnień. Tego typu
strukturę zwyczajowo określa regulamin organizacyjny i schematy organizacyjne.
Nieformalna struktura organizacyjna - tworzona spontanicznie w firmach i
tworzona przez grupy osób posiadające wspólny cel. Wpływa na zadowolenie ludzi
z warunków panujących w miejscu pracy, ich morale i zachowania, oraz motywację
do pracy i kreatywne zaangażowanie.
E. Struktury organizacyjne wg stopnia delegacji uprawnień i odpowiedzialności
Scentralizowana struktura organizacyjna - kompetencje i odpowiedzialność są
skupione w rękach ograniczonej liczby osób zarządzających, które podejmują
wszystkie ważne decyzje zarządcze.
Zdecentralizowana struktura organizacyjna - kompetencje i odpowiedzialność są
delegowane do znacznie większego grona osób zarządzających, przy czym
kierownictwo najwyższego szczebla pełni przede wszystkim funkcję kontrolną i
koordynacyjną.
Strona |
29
PORADNIK DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ, WŁAŚCICIELI I MENEDŻERÓW MŚP
F. Struktury organizacyjne według czasu istnienia
Tymczasowa struktura organizacyjna - o zakładanym ograniczonym czasie
istnienia, np. projekty
Stała struktura organizacyjna
4.3 Czynniki wpływające na wybór skutecznej struktury organizacyjnej
Tworzenie lub zmiana struktury organizacyjnej stanowią element strategii i zarządzania
organizacyjnego. Każda struktura posiada swoje zalety i wady, które należy dokładnie
rozważyć, aby zmaksymalizować korzyści i zminimalizować straty. Czynnikami, które mogą
mieć wpływ na tworzenie struktury organizacyjnej są:
Rysunek 12: Czynniki wewnętrzne i zewnętrzne wpływające na wybór struktury
organizacyjnej
4.4 Klimat organizacyjny a struktura organizacyjna
Jak struktura organizacyjna jest powiązana z klimatem w organizacji? Za wsparcie posłuży
nam wykres przedstawiony na Rys. 13.
• strategia firmy
• zaplecze produkcyjno-techniczne
• wielkość przedsiębiorstwa
• lokalizacja
Czynniki wewnętrzne
• stabilność środowiska biznesowego i konkurencja w skali międzynarodowej
• nowa wiedza i nowe technologie
• możliwości prawne
Czynniki zewnętrzne
Strona |
30
PORADNIK DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ, WŁAŚCICIELI I MENEDŻERÓW MŚP
Jak widać na uproszczonym schemacie przedstawionym na Rys. 12, struktura
organizacyjna stanowi integralną część organizacji. Jest to narzędzie do realizacji celów i
wizji organizacji. Jak wspomniano na początku rozdziału, struktura definiuje podział pracy
oraz zakres zarządzania.
Rysunek 13: Struktura organizacyjny a klimat organizacyjny
Wszystkie podstawowe elementy składowe organizacji, tj. strategia organizacyjna,
kultura organizacyjna, struktura organizacyjna i narzędzia zarządzania funkcjonują w
określonym klimacie organizacyjnym. Tworzą i wpływają na taki klimat poprzez swoje
działanie i treść, a następnie wpływają na wyniki osiągane przez organizację. Jest to
nieustanna wzajemna interakcja.
Tak więc, jeśli struktura organizacyjna i wynikające z niej zależności procesowe są
całkowicie lub częściowo niefunkcjonalne, ma to również negatywny wpływ na klimat
organizacyjny.
Sytuacja rynkowa
Potrzeby klienta
Strategia
Kultura organizacyjna
Struktura organizacyjna i
narzędzia organizacyjne
Cele korporacyjne Wizja Misja
Organizacja
Klimat organizacyjny
Strona |
31
PORADNIK DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ, WŁAŚCICIELI I MENEDŻERÓW MŚP
Ćwiczenie
W rozdziale 7. Ćwiczenia i refleksje możesz wykonać ćwiczenie 7.2. Schemat
organizacyjny, jeśli chcesz zastanowić się nad strukturą organizacyjną w Twojej firmie,
nad poprawnością jej funkcjonowania oraz jej wpływem na klimat organizacyjny.
Strona |
32
PORADNIK DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ, WŁAŚCICIELI I MENEDŻERÓW MŚP
NOTATKI
Strona |
33
PORADNIK DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ, WŁAŚCICIELI I MENEDŻERÓW MŚP
5. Zasoby ludzkie - Lider, Pracownik i Zespół
CELE DYDAKTYCZNE
Po zapoznaniu się z niniejszym rozdziałem, uczestnik powinien być w stanie:
1. Rozumieć znaczenie skutecznego zarządzania zespołem.
2. Wskazać kluczowe elementy wpływające na spójność grupy.
3. Wskazać etapy tworzenia pozytywnego klimatu organizacyjnego.
4. Rozumieć rolę motywacji w osiąganiu wyników przez pracowników.
5. Dowiedzieć się, jaki wpływ ma pozytywny klimat organizacyjny na dobrostan jednostki.
5.1 Zasoby ludzkie a klimat organizacyjny
W tym rozdziale przeanalizujemy związek pomiędzy zasobami ludzkimi a klimatem
organizacyjnym. Powszechnie uznaje się, że klimat organizacyjny ma istotny wpływ na
wydajność pracowników. Krótko mówiąc, im lepsze środowisko pracy organizacji, tym
bardziej zadowoleni i wydajni będą pracownicy. Niektóre ważne aspekty, które wpływają
zarówno na klimat organizacyjny jak i zasoby ludzkie, to struktura i strategie zarządzania
zespołem, spójność i współpraca oraz motywacja i zadowolenie pracowników. Poniżej,
zajmiemy się szczegółowo każdym z powyższych aspektów.
Zarządzanie zespołem
Zarządzanie zespołem to umiejętność kierowania grupą ludzi i motywowania ich do
wydajnej pracy na rzecz realizacji określonego celu. Sztuka przywództwa to umiejętność
wpływania na innych ludzi, aby robili to co chcemy, ponieważ naprawdę tego chcą.
Szybko rozwijająca się struktura rynku pracy wymaga znaczących zmian na niektórych
poziomach, z których jednym jest tradycyjny sposób działania firm i menedżerów.
Strona |
34
PORADNIK DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ, WŁAŚCICIELI I MENEDŻERÓW MŚP
Współcześni skuteczni liderzy powinni wyrażać chęć dostosowania się i poprawiania
wydajności swoich zespołów poprzez doskonalenie umiejętności przywódczych.
Zespoły stanowią zazwyczaj podstawową strukturę realizacji projektów i zadań w
przedsiębiorstwach i organizacjach na całym świecie. Z definicji, lider/menadżer może
osiągnąć wyznaczone cele dzięki współpracującym zasobom i wysiłkom zespołu. Dalej,
aby skutecznie pracować z ludźmi dla osiągnięcia wspólnego celu, musisz inspirować,
motywować i wpływać na ludzi, podejmować złożone decyzje, radzić sobie w trudnych
sytuacjach, budować silne relacje oparte na współpracy i być dobrym negocjatorem.
Rysunek 14: Skuteczne zarządzanie zespołem
Aby to osiągnąć, formalne uprawnienia ani władza wynikająca z pozycji nie są
wystarczające. Musisz także posiadać zdolność wpływania na ludzi bez posiadania władzy,
wykorzystać cechy swojej osobowości i zasoby. Ponadto musisz rozwinąć umiejętności
podejmowania ważnych decyzji, zarządzania konfliktami zewnętrznymi i wewnętrznymi
oraz przekazywania swojemu zespołowi konstruktywnej informacji zwrotnej.
Wybór członków zespołu i ich
rozwój
Zarządzanie konfliktami
Słuchanie i przekazywanie
informacji zwrotnej
Strona |
35
PORADNIK DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ, WŁAŚCICIELI I MENEDŻERÓW MŚP
Spójność i współpraca
Lider zespołu musi również posiadać dobre umiejętności wspierania współpracy między
pracownikami oraz spójnego środowiska pracy.
Badacze podzielają opinię, że gdy istnieje spójność pomiędzy członkami grupy, istnieje
większe prawdopodobieństwo znacznej poprawy wydajności tej grupy. Przypuszczalnie,
gdy istnieje silna spójna kultura organizacyjna, zwiększa się motywacja do osiągania
lepszych wyników oraz istnieje skuteczna koordynacja wspólnych działań (Beal, Cohen,
Burke i McLendon, 2003). Dlatego, praca w spójnym środowisku posiada zaletę
możliwości dzielenia się obowiązkami i zadaniami, a także zwiększa skuteczność i szanse
na sukces.
Główne cechy spójnego środowiska pracy to: (1) poczucie zbiorowej tożsamości; (2)
wzajemne zaufanie i szacunek; (3) pragnienie pozostania częścią grupy; (4) poczucie
wspólnego celu oraz (5) skuteczna struktura komunikacji.
Rysunek 15: Charakterystyka spójnego środowiska pracy
SPÓJNOŚĆ
poczucie zbiorowej
tożsamości
wzajemne zaufanie i szacunek
pragnienie pozostania
częścią grupy
poczucie wspólnego
celu
skuteczna struktura
komunikacji
Strona |
36
PORADNIK DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ, WŁAŚCICIELI I MENEDŻERÓW MŚP
Kluczowe elementy wpływające na spójność grupy to:
Podobieństwo: Kiedy członkowie zespołu podzielają zapatrywania i poglądy w
zakresie postaw, wartości, przekonań i umiejętności, zwiększa to szanse zespołu
na łatwe zbudowanie więzi i osiągnięcie spójności.
Wielkość: Zwykle mniejsze grupy mogą łatwiej osiągnąć spójność.
Stabilność: Uważa się, że im zespół przebywa dłużej razem, tym spójniejszy może
się stać.
Zadowolenie: Kiedy członkowie grupy są zadowoleni ze swoich wzajemnych
wyników i postaw w grupie, poczucie wspólnoty i spójność stają się silniejsze.
Tworzenie dobrego klimatu organizacyjnego
Stworzenie i utrzymanie spójnego klimatu organizacyjnego, który będzie mieć pozytywny
wpływ na pracowników organizacji, nie jest łatwym zadaniem. Lider zespołu musi wdrożyć
wysoce zorganizowany proces w połączeniu ze współdziałającym nadzorem. Poniższy
schemat przedstawia 5 kluczowych etapów tworzenia spójnego zespołu.
Rysunek 16: Kluczowe etapy tworzenia spójnego zespołu
Formowanie Docieranie Normowanie Zawieszenie Wykonanie
Strona |
37
PORADNIK DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ, WŁAŚCICIELI I MENEDŻERÓW MŚP
1. Formowanie: testowanie i ustalenie zależności (BADANIE)
Grupa spotyka się po raz pierwszy. Członkowie są przedstawiani sobie nawzajem, dzielą
się informacjami na swój temat i budują pierwsze wrażenie. Na tym początkowym etapie
budowania zespołu istnieje pewien poziom formalności, tak więc jasne zdefiniowanie
celów zespołu oraz jasne ukierunkowanie jego członków przez lidera są niezwykle ważne.
Ten etap powinien być krótki, zazwyczaj zamknąć się w jednym lub dwóch spotkaniach.
2. Docieranie: wewnętrzny konflikt (REAKCJE EMOCJONALNE)
Po etapie formowania pojawiają się konflikty na skutek wielu czynników, jak np.
wyrażania indywidualności, poznawania zakresu zadań przez członków zespołu,
pojawienia się współzawodnictwa, napięć i sporów. Z jednej strony, jeśli konflikt wymyka
się spod kontroli, w zespole dominują niepokój i napięcie.
Z drugiej strony, jeśli nie dopuszcza się do konfliktu, w zespole może pojawić się apatia i
niezadowolenie. Lider powinien wspierać zespół na całym etapie, dbając o to, aby
członkowie zespołu nauczyli się szanować wzajemną odmienność i pomysły, a także
słuchać siebie nawzajem.
3. Normowanie: osiągnięcie spójności (WYMIANA POGLĄDÓW)
Na tym etapie pojawia się współpraca, czyli komunikacja i wyrażanie poglądów, a wśród
członków zespołu rodzi się poczucie przynależności i zadowolenia z faktu bycia częścią
zespołu (spójność).
Lider powinien zezwolić członkom zespołu na rozpoczęcie podejmowania wspólnych
decyzji i jednocześnie czuwać nad skutecznością ich współpracy.
4. Wykonanie: powiązanie ról (WYPRACOWANIE ROZWIĄZANIA)
Na tym etapie pojawiają się wysoka efektywność, współzależność i współpraca między
członkami zespołu, silne zorientowanie na zadania oraz duże zaangażowanie w
wypracowanie wyników. Lider zespołu na tym etapie będzie nadal monitorować postęp
zespołu i świętować jego osiągnięcia, aby zwiększyć spójność zespołu.
Strona |
38
PORADNIK DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ, WŁAŚCICIELI I MENEDŻERÓW MŚP
5. Zawieszenie: rozdzielenie członków zespołu (ZAKOŃCZENIE)
Zazwyczaj, na tym etapie dochodzi do rozwiązania zespołu lub rozpoczęcia innych zadań
przez jego członków. Zespół powinien świętować sukces projektu/zadania, wykorzystać
ten czas na przemyślenie co poszło dobrze lub nie, a następnie wyciągnąć wnioski na
przyszłość.
Motywacja i zadowolenie pracowników
Po zbudowaniu spójnego zespołu, istotne jest utrzymanie motywacji i zadowolenia
pracowników z wykonywanej pracy. Wymaga to stabilnych strategii i działań, które muszą
być wprowadzane stopniowo i zarządzane w sposób ciągły. Poniższy schemat ilustruje
niektóre z czynników, które prowadzą do niezadowolenia i zadowolenia pracowników.
Gdy warunki te są optymalne, zwiększa się zadowolenie, zaangażowanie i przywiązanie
pracowników.
Rysunek 17: Czynniki mające wpływ na zadowolenie i motywację pracowników
Czynniki prowadzące do zadowolenia
- dobry klimat organizacyjny
- dobre praktyki przywódcze
- twórcze i elastyczne środowisko pracy
- rozwój osobisty
- wsparcie i informacja zwrotna
Czynniki prowadzące do niezadowolenia
- niskie płace
- nieatrakcyjne wynagrodzenia
- nieatrakcyjne warunki pracy
- małe możliwości rozwoju zawodowego
Strona |
39
PORADNIK DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ, WŁAŚCICIELI I MENEDŻERÓW MŚP
5.2 Wpływ pozytywnego klimatu organizacyjnego na dobrostan jednostki
Wpływ klimatu organizacyjnego uważa się za niezwykle ważny dla dobrostanu
pracowników. Lepszy klimat organizacyjny wpływa na dobrostan poszczególnych
pracowników, ich osiągnięcia, poczucie własnej wartości, możliwości rozwoju
zawodowego, a przez to pracownicy są bardziej zmotywowani, bardziej skoncentrowani
na swoich zadaniach i ogólnie bardziej produktywni. Ogólnie rzecz biorąc, pozytywny
klimat organizacyjny w większości przypadków zwiększa wydajność i poprawia wyniki
pracowników.
Rysunek 18: Wpływ klimatu organizacyjnego na pracowników
Powyższy rysunek wyjaśnia proces wpływu klimatu organizacyjnego na dobrostan i
wydajność pracowników. Jakkolwiek, niewiele organizacji może precyzyjnie ocenić wpływ
klimatu organizacyjnego. Ogólnie rzecz biorąc, organizacje oceniają swoje wyniki biorąc
jedynie pod uwagę wydajność i efektywność (Gelade, 2003). Dlatego konieczne jest, aby
organizacje i liderzy zaczęli uwzględniać ilościowy i jakościowy wpływ klimatu
organizacyjnego na zasoby ludzkie organizacji i poszukiwać metod jego poprawy, a tym
samym poprawić zwrot z inwestycji (ROI) poczynionych w zasoby ludzkie.
Klimat organizacyjny
Dobrostan jednostki
Wyniki
Wydajność Przychody
Strona |
40
PORADNIK DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ, WŁAŚCICIELI I MENEDŻERÓW MŚP
W ciągu ostatnich kilku lat wiele organizacji próbowało budować swój kapitał ludzki
poprzez różnorodne strategie, takie jak promowanie kształcenia ustawicznego i ciągły
rozwój umiejętności miękkich. Niemniej jednak, ludzie są również mocno związani z
aspektami emocjonalnymi. W związku z tym istotna jest analiza źródeł tych aspektów i
uwzględnienie ich w tworzeniu pozytywnego klimatu organizacyjnego, zwłaszcza w
odniesieniu do zadowolenia i motywacji (Permarupan [i in.], 2013).
Oczywiście, opracowanie wizji i wspieranie budowania pozytywnego klimatu
organizacyjnego nie będzie łatwym zadaniem dla organizacji i jej kierownictwa bez
wsparcia i zaangażowania samych pracowników. Jakkolwiek, poprzez zrozumienie
znaczenia klimatu organizacyjnego mogą poświęcić więcej uwagi na wspieranie poziomu
motywacji, zadowolenia i zaangażowania w pracę u pracowników.
PYTANIA DO PRZEMYŚLENIA
1. Często mówi się, że wydajność to „efekt posiadania zmotywowanego, umocowanego,
entuzjastycznego i nagradzanego zespołu.” Czy zgadzasz się z tym stwierdzeniem? Jakie są
inne czynniki wpływające na wydajność i zadowolenie pracowników?
2. Jakie znaczenie ma, Twoim zdaniem, spójność dla klimatu organizacyjnego?
3. Pomyśl o zespołach w swoim środowisku pracy i porównaj je pod względem podobieństwa,
stabilności, wielkości, wsparcia i zadowolenia. Które zespoły są najbardziej skuteczne?
4. Czy kiedykolwiek byłeś zaangażowany w tworzenie zespołu? Jeśli tak, zastanów się nad
przyjętą taktyką oraz czy była ona skuteczna czy nie.
Ćwiczenie W rozdziale 7. Ćwiczenia i refleksje możesz wykonać ćwiczenie 7.5 Ćwiczenie z
przywództwa - dylemat etyczny, jeśli chcesz dowiedzieć się więcej na temat zarządzania
zespołem, współpracy, motywacji i zadowolenia pracowników, oraz rozpoznać niektóre z
cech skutecznego lidera/menedżera w odniesieniu do zarządzania zasobami ludzkimi
organizacji.
Strona |
41
PORADNIK DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ, WŁAŚCICIELI I MENEDŻERÓW MŚP
NOTATKI
Strona |
42
PORADNIK DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ, WŁAŚCICIELI I MENEDŻERÓW MŚP
6. Studia przypadku - pozytywne i negatywne przykłady
klimatu organizacyjnego
6.1 Pozytywne przykłady klimatu organizacyjnego
Studium przypadku 1: Grupa Vidis
Vidis Group to portugalska firma założona w 1991 roku, która posiada cztery firmy (Vidis, Vidis C,
Lodivis i Revidis) i prowadzi działalność w centralnej części Portugalii, czyli w miastach Coimbra i
Viseu. Jej podstawowa działalność to usługi logistyczne dotyczące napojów, głównie piwa i
napojów gazowanych, zarówno wprowadzanie na rynek jak i dystrybucja. Grupa reprezentuje
duże krajowe i międzynarodowe marki, takie jak Coca-Cola, Nestea, Aquarius, Powerade i Super
Bock, prowadząc ich dystrybucję w całej Portugalii, ale także w Hiszpanii i krajach PALOP
(portugalskojęzyczne kraje afrykańskie).
Firma zatrudnia 80 pracowników w ramach trzech grup działalności, tj. komercyjnej,
administracyjnej i operacyjnej. Widać wyraźny nacisk na promocję biznesu oraz na ciągły i
jednolity wzrost. W związku z tym, Grupa jest świadoma znaczenia ciągłego inspirowania i
aktywnego zaangażowania pracowników w ich pracę, ponieważ czują się szczęśliwsi i bardziej
zaangażowani w realizację celów firmy. W rezultacie, są największą firmą z branży w centrum
Portugalii. Firma demonstruje następujące pozytywne cechy stylu przywództwa:
(1) Jakość i otwartość w relacjach z pracownikami (indywidualne podejście):
„Administracja zapewnia nam wszelkie możliwe środki do pracy, a nawet te niemożliwe (...)
Pracuję tu od 20 lat, firma przydziela mi odpowiedzialne zadania i ufa mi w wielu sprawach.
Mam klucze do firmy; zaufali mi i otwieram firmę każdego dnia. To duża doza zaufania, ale też
duża odpowiedzialność. Broniłem się przed tym, ale firma zachęciła mnie do przyjmowania
odpowiedzialności.” (sprzedawca);
„Panuje tu luźna atmosfera co nie znaczy, że nie obowiązują żadne zasady. Nasz lider wspiera
tą atmosferę i sam także z niej korzysta. Jest bardzo wesołym człowiekiem, a nam z tym
dobrze” (asystent administracyjny);
Strona |
43
PORADNIK DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ, WŁAŚCICIELI I MENEDŻERÓW MŚP
„Nasz szef nie myśli hierarchicznie ... Kiedy przyjeżdża do pracy, wita się z każdym
pracownikiem! Między administracją a pozostałymi pracownikami panuje atmosfera bliskości.
Wyrażamy otwarcie swoje zdanie ...” (sprzedawca)
(2) Dostosowanie się wszystkich pracowników do misji firmy: „Dbamy o to, aby nasza firma była
jedną z najlepszych (z satysfakcją w głosie). Jeśli firma dobrze funkcjonuje na rynku, to my też
czujemy się dobrze! (...) Jeśli dają nam prawie wszystko, najważniejszą rzeczą dla nas jest
osiągnięcie celów, i dlatego musimy ciężko pracować, aby pokazać, że dążymy do tego samego.
Duma pomaga!” (Sprzedawca)
(3) Przejrzystość komunikacji - dystrybucja istotnych informacji w przekroju całej firmy: „Nasz
lider wyróżnia się tym, że klarownie wyjaśnia cele - zapewnia dobrą orientację” (koordynator
logistyki)
(4) Dążenie do osiągnięcia równowagi pomiędzy pracą a życiem prywatnym pracowników, z
wysokim poczuciem wspólnoty i przynależności: przyjęcia urodzinowe i świąteczne, rodzinne
spacery oraz wprowadzanie nowych produktów z udziałem wszystkich pracowników.
„Jedną z wartości, którą współdzielimy z naszym liderem jest to, że nie należy postrzegać
relacji w firmie jako relacji pomiędzy pracodawcą a pracownikiem, a bardziej jak relację
rodzinną. Ta rodzina ma budżet i wszyscy musimy się do niego dokładać. (...) Jeśli firma nie jest
rentowna, ja również cierpię z tego powodu.” (Koordynator logistyki);
„Jeśli pracownicy nie są szczęśliwi, będą pozbawieni motywacji, a to odbije się na sprzedaży.
Pytamy, czy pracownik ma jakieś problemy rodzinne lub zdrowotne ...Zależy nam na nim i
staramy się naprawdę pomóc! Jeśli są w słabej kondycji psychicznej, cierpi na tym ich
wydajność.” (Koordynator logistyki);
(5) Dbałość o rozwój osobisty pracowników (poszerzanie uprawnień) i ich dobrostan:
„Traktujemy ich tak, jak sami chcielibyśmy być traktowani. Mają pełną swobodę działania i
ułatwiamy wszystko, co działa na korzyść tej rodziny.” (Prezes/CEO)
„Przywództwo pomaga nam osiągnąć szczęście ... Jeśli jest nam dobrze w firmie, to poza nią
również. Tak się czuję. Przywódcy naprawdę troszczą się o mój osobisty dobrostan”. (Pomoc
administracyjna).
„W firmie funkcjonuje program ciągłego doskonalenia się (...) Naturalne błędy są
wykorzystywane podczas szkoleń lub spotkań formacyjnych. (...) Tak, ta firma oferuje mi
Strona |
44
PORADNIK DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ, WŁAŚCICIELI I MENEDŻERÓW MŚP
wartość i wyszkoliła mnie; wszystko, co wiem dziś to zasługa kierownictwa Vidis. Dużo nas
tutaj uczą, zarówno w wymiarze pracy jak i człowieczeństwa.” (sprzedawca);
Mimo że rozwój zawodowy tutaj nie jest prosty, za każdym razem, gdy widzimy osoby z
potencjałem, stawiamy na nie. Dwóch z naszych dyrektorów sprzedaży to nasi pracownicy, a
my zapewniamy im szkolenia i przygotowanie do tej pracy” (Prezes/CEO).
(6) Inspirujące motywowanie, wyidealizowany przykład (charyzma) i stymulacja intelektualna:
„Jeśli możemy zrobić 100, to wiadomo, że nie zrobimy 20! (uśmiecha się). Istnieje umocowanie
do działania. Liderzy Vidis to ciężko pracujący ludzie - to widać, i to nas motywuje. Są to
wartości, które są nam przekazywane. (...) To dla nas dobry przykład ... Ich pomysły cieszą się
wsparciem i sprzyja się im.” (pomoc administracyjna).
„Lider jest pierwszą inspiracją i pozytywnie przekazuje cele (...) Zaczynał od zera i szedł w górę
z pasją, poświęceniem i uczciwością, a my musimy dotrzymać mu kroku i podążać jego
śladami. To jest jak związek ojca z synem: jeśli ojciec podąża mroczną ścieżką, nigdy nie będzie
w stanie dać przykładu ... A tutaj mamy dobry przykład!” (sprzedawca);
PYTANIA DO PRZEMYŚLENIA
1. Jak można określić styl przywództwa stosowany w Vidis Group?
2. Zastanów się, czy ten styl przywództwa mógłby zostać wdrożony w Twojej firmie. Jeśli
tak, które aspekty można najłatwiej i najtrudniej włączyć do wartości Twojej firmy,
biorąc pod uwagę jej pracowników.
3. Czy styl przywództwa powinien być statyczny (niezależny od sytuacji rynkowej lub cech
personelu) czy powinien być dostosowywany do panującej sytuacji, w zależności od
wszystkich tych zmiennych?
4. Pomyśl o innych propozycjach pozytywnych stylów przywództwa w poradniku, które
mogłaby wdrożyć Vidis Group, aby jeszcze bardziej poprawić zadowolenie i
przywiązanie swoich pracowników. Możesz, na przykład, uwzględnić narzędzia, które
już istnieją w Twojej firmie.
Strona |
45
PORADNIK DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ, WŁAŚCICIELI I MENEDŻERÓW MŚP
Studium przypadku 2: MGM Grand - Utrzymanie przywiązania pracowników Kiedy Gamal Aziz został prezesem MGM Grand Hotel & Casino w 2001 roku, Las Vegas było na fali
- podobnie jak MGM Grand. Hotel dysponujący 5 000 pokoi zarabiał 175 mln dolarów rocznie.
Wyzwanie dla Aziza: z czegoś dobrego zrobić coś jeszcze lepszego. Dla prezesa Gamala Aziza
wyzwanie polega na utrzymaniu nadzwyczajnego przywiązania pracowników MGM Grand w
trudnych czasach do hotelu i Las Vegas.
Pod rządami Aziza dochody wzrosły, a MGM Grand stał się drugim najbardziej dochodowym
hotelem przy Las Vegas Strip po Bellagio. Jeśli zapytasz Aziza, co było najważniejszym czynnikiem,
który spowodował taki wzrost, nie będzie opowiadać o wirujących akrobatach czy specjalnościach
kuchni, takich jak przepiórka z wolnego wybiegu nadziewana foie gras. Jego odpowiedź brzmi:
pracownicy. Teraz, kiedy nastały gorsze czasy dla Las Vegas z uwagi na mniejszą liczbę turystów i
niższe przychody z gier hazardowych, Aziz mówi, że jego ludzie stali się jeszcze ważniejsi dla
sukcesu firmy.
„Przywiązanie pracowników w trudnych czasach i ciężkiej sytuacji gospodarczej jest teraz znacznie
ważniejsze,” mówi Aziz.
„Pracownicy są gotowi dać z siebie wszystko, gdy są dobrze traktowani i doceniani. A zdolność
uwolnienia tego potencjału jest konkurencyjnym wyróżnieniem ... To ich decyzje, ich działania, ich
nastawienie tak naprawdę decydują o sukcesie. Wyobraźcie sobie 10 000 pracowników, z których
absolutnie każdy chce dać więcej. To tak naprawdę różni nas od firm, gdzie pracownicy po prostu
odbijają kartę próbując jakoś przetrwać dzień.”
Ale Aziz, podobnie jak wszyscy zarządzający, ma obowiązek uzasadnić każdy koszt. Chociaż
obłożenie hotelu wynosi nadal 96%, grupy anulują rezerwacje a te, które przyjeżdżają wydają dużo
mniej podczas pobytu. To zmusiło Aziza do „włączenia trybu oszczędnościowego” w odniesieniu
do niektórych skutecznych programów. Nadal regularnie organizuje obiady w uznaniu za najlepsze
wyniki, ale w tym roku wydaje na nie połowę mniej niż w zeszłym. Zaczął rekrutować menedżerów
z siostrzanych spółek do MGM Grand University, aby pokryć koszty kształcenia swoich najlepszych
menedżerów. Wstrzymał również program kształcenia nowego pokolenia menedżerów.
Spostrzeżenia dotyczące szeregowych pracowników
Aziz informuje swoich pracowników o wyzwaniach, które napotyka. Dzięki pracownikom, jak mówi
prezes, hotel wszedł na kolejny poziom, i to oni są kluczem do przetrwania w ciężkich czasach.
„Damy radę, przetrwamy”, mówi Aziz.
„Jeśli przetrwamy, to dzięki pracownikom.”
Strona |
46
PORADNIK DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ, WŁAŚCICIELI I MENEDŻERÓW MŚP
Kiedy Aziz przyjechał w 2001 roku, niezwłocznie rozpoczął dogłębną analizę pracy szeregowych
pracowników oraz sposobów wprowadzenia usprawnień. Ankieta przeprowadzona wśród 10 000
pracowników hotelu ujawniła, że otrzymywali oni strzępki informacji na temat tego, co dzieje się
na bieżąco w hotelu, w tym tak podstawowych jak rozmieszczenie gości w pokojach oraz oferta
hotelowa skierowana do takich gości. Czasami, pracownicy nie znali nawet zasad panujących w
hotelu. To utrudniało pracownikom świadczenie usług na poziomie gwarantującym lojalność
klientów, ponowne odwiedziny i zasilanie kasy hotelowej.
Aziz zaproponował prostą zmianę. Teraz na początku każdej zmiany odbywa się krótka odprawa,
podczas której każdy pracownik jest informowany o tym, co dzieje się danego dnia w hotelu. Jest
to prosty pomysł, oparty na odprawach, które od lat stosują restauracje w celu informowania
kelnerów o specjalnych ofertach danego dnia. Jakkolwiek, w przypadku 10,000 pracowników jest
to duże przedsięwzięcie.
Programy MGM
MGM Grand podjął inne kroki, aby wesprzeć rozwój pracowników. W swojej ostatniej książce
zatytułowanej ”Closing the Engagement Gap” współautor i dyrektor zarządzający Towers Perrin,
Don Lowman, zwraca uwagę na wiele programów MGM, w tym MGM Grand University, który
oferuje dziesiątki zajęć na zasadzie zaproszeń imiennych dla osób osiągających dobre wyniki.
MGM Grand Leadership Institute to 24-tygodniowy program dla kadry wykonawczej. I REACH! to
sześciomiesięczny kurs organizowany przez hotel z podstawowych umiejętności nadzorczych dla
ambitnych pracowników zatrudnianych za stawki godzinowe. Wszystkie te inwestycje w personel,
wraz z obiadami uznaniowymi i innymi nagrodami, doprowadziły do tego, że ponad 90%
pracowników MGM Grand jest zadowolonych ze swojej pracy, a 89% twierdzi, że ich praca ma dla
nich szczególne znaczenie. Według tej książki, 91% twierdzi, że z dumą mówią innym, gdzie
pracują.
„Jednym ze sposobów, w jaki przejdziemy przez ten trudny czas w gospodarce jest nadanie przez
liderów tonu, że jesteśmy w tym razem” - mówi Lowman, który przeprowadził wywiad z Azizem na
potrzeby swojej książki, ale nie przeprowadził konsultacji w firmie. (Jednak jego firma zrobiła to w
przeszłości). Lowman współpracował z wieloma firmami jako konsultant w Towers Perrin i plasuje
MGM Grand wśród najlepszych w kontaktach z pracownikami. „Bardzo łatwo jest powiedzieć
‘wyrzućmy 15% firmy.’ W ten sposób można natychmiast mocno zaoszczędzić na kosztach. Ale
takie posunięcie w dłuższej perspektywie drogo kosztuje zarówno tych, którzy zwalniają [jak i
firmę], kiedy będą ponownie potrzebować tych, których zwolnili.”
W swojej książce, Lowman cytuje wynik ankiety przeprowadzonej przez firmę na dziesiątkach
tysięcy pracowników w sześciu krajach, w tym w USA, Chinach i Indiach: że najważniejszą rzeczą,
która przywiązuje pracowników jest troska zarządu o ich dobrostan. Przebiło to nawet awans
zawodowy, relację z bezpośrednim przełożonym, a nawet wynagrodzenie. Lowman twierdzi, że
podczas wizyty w MGM Grand znalazł dobitny dowód tej więzi. Aziz robił wrażenie, jak mówi
Lowman, swoją skłonnością do zadawania pytań i słuchania odpowiedzi.
Studium przypadku opracowane przez Nanette Byrnes, “The Issue: Maintaining Employee Engagement.”
Bloomberg.com, Bloomberg, 16 Jan 2009.
Strona |
47
PORADNIK DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ, WŁAŚCICIELI I MENEDŻERÓW MŚP
PYTANIA DO PRZEMYŚLENIA
1. Jakie style przywództwa możesz zaobserwować na przykładzie Gamala Aziza?
2. Czy możesz przedstawić swoją opinię na temat wpływu podejścia do zasobów ludzkich
przedstawionego w studium przypadku?
3. Jakie byłoby Twoje podejście do zasobów ludzkich w firmie, gdybyś był prezesem MGM
Grand Hotel & Casino?
6.2 Negatywne przykłady klimatu organizacyjnego
Studium przypadku 3: Enron
Enron Corporation była amerykańskim przedsiębiorstwem energetycznym z siedzibą w Houston w
Teksasie. Firma powstała w 1985 roku i ogłosiła bankructwo w listopadzie 2001. Do tego czasu
Enron zatrudniał około 20 000 pracowników i był jednym z czołowych światowych przedsiębiorstw
w tym sektorze, z przychodami wynoszącymi blisko 101 mld dolarów w 2000 roku. Przez sześć
kolejnych lat był nawet uważany za najbardziej innowacyjne przedsiębiorstwo w Ameryce. Z uwagi
na powyższe, jest uważany za jedną z największych porażek w historii biznesu w USA.
Złe przywództwo uznano za przyczynę upadku firmy. Prezesi Kenneth Lay i Jeffrey Skilling byli
bezwzględni i stosowali najgorszą formę autopromocji, zatrudniając młodych ludzi i wdrażając
reżimy pracy sięgające 80 godzin tygodniowo. Pracowników przekonywano, że są częścią firmy
zmieniającej świat, a jednocześnie byli zwalniani według zachcianek menedżerów. Zarząd był
odpowiedzialny za stworzenie aury niezwyciężoności i promowanie idei, że wszystko było jak
należy, aby stać się największą firmą na świecie.
W całej swojej karierze zawodowej, Lay był zwolennikiem wolnego rynku i gorąco nawoływał do
deregulacji rynku energii. Jego oddanie tej sprawie i spodziewany zysk zmąciły jego etyczną ocenę,
gdy stał na czele Enronu. A takie nieetyczne kierownictwo w Enron zniszczyło kulturę i przyniosło
negatywny oddźwięk wśród pracowników. Z powodu takiej postawy zarządu i dominacji
negatywnej kultury, pracownicy na niższych poziomach zaczęli naśladować nieetyczne
zachowania, aby zrealizować wyśrubowane cele mające swoje przełożenie na wynagrodzenia.
Kultura w Enron promowała wewnętrzne współzawodnictwo i dawała przyzwolenie na
oszukiwanie, tak więc każdy zaczął zachowywać się w ten sposób. Prezesi wspierali realizowanie
Strona |
48
PORADNIK DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ, WŁAŚCICIELI I MENEDŻERÓW MŚP
krótkoterminowych celów za wszelką cenę, wdrażając następujące działania, które zniszczyły
kulturę i ostatecznie doprowadziły do upadku firmy:
Mając wyłącznie na uwadze realizację krótkoterminowych celów finansowych, narazili
firmę i pracowników na niebezpieczeństwo angażując się w nielegalne i szkodliwe
praktyki.
Zaangażowali się w manipulacje finansowe, aby zawyżyć wyniki Enron. Dało to efekt
bańki, która ostatecznie pękła;
Zadbano, aby członkowie zarządu zarabiali na swoje świadczenia nawet w kiepskich
czasach, manipulując pomiarami efektywności i celami skuteczności. Członkowie zarządu i
kierownictwa otrzymywali bardzo wysokie wynagrodzenia, ogromne premie i limity
kosztowe.
Kiedy dla zarządu stało się jasne, że firma może pójść na dno, Lay zaczął sprzedawać akcje Enronu,
a jednocześnie zachęcał pracowników i inwestorów do ich zakupu. Był przyzwyczajony do
ekstrawaganckiego stylu życia dzięki pieniądzom z Enronu, a także stosował gorszą formę
nepotyzmu poprzez tworzenie całych firm w celu zatrudniania rodziny i przyjaciół.
Skilling był głównym motorem działań skutkujących zawyżonymi sprawozdaniami finansowymi
firmy i propagandy tworzenia fałszywego obrazu jej wyników. Ujmował przychód z każdej
przyszłej transakcji oraz bieżącą wartość netto przyszłych projektów w zyskach. Ponadto, Skilling
instruował sprzedawców w Enron, aby tworzyć sztuczne niedobory energii poprzez
manipulowanie rynkiem energii elektrycznej w Kalifornii tak, aby można było podnieść ceny.
Jednocześnie przywódcy wykorzystują każdą okazję, aby zarobić jeszcze więcej, angażując się w
tworzenie jednostek specjalnego przeznaczenia i fałszywych spółek.
Ogólnie rzecz biorąc, działania prezesów zbudowały kulturę oszustwa i manipulacji, która
zdominowała całą organizację i zachęciła jej pracowników do nieetycznych zachowań. Chociaż w
Enronie istniał kodeks postępowania i etyki, był to już jedynie tylko dokument. Obaj prezesi
realizowali politykę zarabiania pieniędzy dla siebie w jakikolwiek sposób i eliminowania
jakichkolwiek głosów sprzeciwu.
Strona |
49
PORADNIK DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ, WŁAŚCICIELI I MENEDŻERÓW MŚP
PYTANIA DO PRZEMYŚLENIA
1. Jakie były główne problemy przywództwa zaobserwowane w Enron?
2. Który styl przywództwa pomógłby w odbudowaniu Enronu?
3. Jakie działania/praktyki przywódcze mogły zapobiec upadkowi Enronu?
Strona |
50
PORADNIK DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ, WŁAŚCICIELI I MENEDŻERÓW MŚP
Studium przypadku 4: Przywództwo - Jak dział HR przyczynił się do katastrofy Toyoty
Prawdopodobnie każdy z nas jako mieszkaniec tej planety miał okazję przeczytać lub usłyszeć o
kilku wadach mechanicznych w samochodach Toyoty, które doprowadziły producenta
samochodów znanego z jakości do wycofania z rynków na całym świecie blisko dziewięciu
milionów samochodów. Ponadto, niewłaściwy sposób publicznego załatwienia tej kwestii
zaszkodził reputacji marki producenta samochodów i spowodował spadek sprzedaży do
najniższego poziomu od ponad dekady.
Ten tekst nie został napisany po to, aby opisywać szczegółowo wady mechaniczne, ale raczej
zastanowić się nad następującą kwestią:
Obecna kłopotliwa sytuacja Toyoty jest wynikiem źle zaprojektowanych praktyk i niewłaściwego
wykonywania zadań przez dział zasobów ludzkich: „Aby znaleźć podstawową przyczynę, musimy
wyjść poza mechaniczne wady”.
W każdej sytuacji, w której pracownicy nie działają zgodnie z oczekiwaniami, analitycy muszą
ustalić, czy błąd ludzki mógł być spowodowany czynnikami, na które pracownik nie miał wpływu.
Takie czynniki zewnętrzne mogą obejmować działania podejmowane przez kierownictwo, brak
odpowiedniej wiedzy lub szkoleń zawodowych, błędne dane wejściowe do procesu lub nagrody,
które motywują do działań niezgodnych z zapisanymi celami.
BusinessWeek szacuje, że Toyota traci 155 mln USD tygodniowo w wyniku ich niedawnego
wycofania, a w ciągu tygodni poprzedzających publikację tego artykułu Toyota straciła prawie 30
mld dolarów na podstawie wyceny zapasów. Długoterminowe skutki głównych przyczyn, które
doprowadziły do obecnej sytuacji Toyoty mogą kosztować firmę setki miliardów dolarów.
Zarząd Toyoty wiedział o mechanicznych wadach na długo przed podjęciem działań naprawczych,
a wiele osób zajmujących się tą kwestią wskazuje, że firma podjęła zdecydowane działania, aby
ukryć fakty i zafałszować zakres problemu. Podstawowym problemem niepodjęcia działań w
związku z tą istotną informacją w sposób zgodny z jakością marki jest ponownie kwestia nagród
podobna do tej w firmie Enron. Kiedy organizacja nieproporcjonalnie nagradzała menedżerów za
ograniczanie kosztów i utrzymywanie jakości produktów, zachęciło to wszystkich zaangażowanych
do ignorowania faktów i zaprzeczania istnieniu problemu. Dobrze wykwalifikowani pracownicy
objęci zrównoważonym systemem nagród i podlegający systemowi oceny wyników nie
pozwoliliby, aby sytuacja rozrosła się do takich rozmiarów.
Osiem procesów HR, które przyczyniły się do upadku Toyoty
Nagrody i dowody uznania - Celem każdego korporacyjnego procesu nagradzania jest zachęcanie
do właściwych zachowań i zniechęcanie do tych negatywnych. Dla procesu nagradzania ważne jest
zachęcanie do gromadzenia informacji o problemach. Równie ważne jest nagradzanie
pracowników, którym udało się przekonać kierownictwo do podjęcia natychmiastowych działań w
odpowiedzi na niepokojące informacje.
Szkolenia - Celem szkoleń jest zapewnienie pracownikom odpowiednich umiejętności i zdolności
do rozpoznawania wszelkich problemów, jakie mogą napotkać i odpowiedniego reagowania na
Strona |
51
PORADNIK DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ, WŁAŚCICIELI I MENEDŻERÓW MŚP
nie. Toyota słynie z czteroetapowego cyklu ‘plan/do/check/act’ (zaplanuj, zrób, sprawdź, działaj),
ale najwyraźniej szkolenie dla kierowników musi teraz skupić się bardziej na dwóch ostatnich
etapach. Ponadto, w środowisku, w którym bezpieczeństwo ma nadrzędne znaczenie, każdy
powinien być przeszkolony w zakresie symptomów „gromadomyślenia” i metod unikania
nadmiernego pomijania lub ignorowania negatywnych informacji dotyczących bezpieczeństwa
pochodzących z zewnątrz. Kluczowe pytanie - Czy gdyby szkolenia Toyoty były bardziej skuteczne,
czy zaangażowani menedżerowie odnieśliby większy sukces w przekonaniu kadry kierowniczej do
działania w oparciu o otrzymane niepokojące informacje?
Zatrudnienia - Celem skutecznego zatrudniania jest pozyskiwanie najlepszych pracowników o
wysokim poziomie umiejętności i zdolności wymaganych do radzenia sobie z najbardziej
złożonymi problemami. Źle zaprojektowany proces rekrutacji i elementy oceny mogą skutkować
zatrudnianiem osób, które zamiatają problemy pod dywan i nie są skłonne przeciwstawiać się
kierownictwu. Kluczowe pytania - Czy Toyota miała źle zaprojektowany proces rekrutacji, który
pozwalał na zatrudnianie osób nieposiadających doświadczenia w technice konstruktywnej
konfrontacji?
Proces zarządzania wydajnością - Celem procesu zarządzania wydajnością jest okresowe
monitorowanie lub ocena wydajności w celu rozpoznawania problematycznych zachowań zanim
wymkną się one spod kontroli. Gdyby system pomiaru wyników uwzględniał czynniki
wydajnościowe do pomiaru reakcji na negatywne informacje, Toyota nie byłaby dzisiaj w
rozsypce. Kluczowe pytania - Czy procesy oceny i monitorowania wydajności były tak słabo
zaprojektowane, że nie rozpoznano i nie zgłoszono błędów wynikających z grupowego myślenia?
Czy słynny wysoki poziom zaufania pracowników Toyoty poszedł za daleko bez rozsądnych
wskaźników, kontroli i równowagi?
Kultura korporacyjna - Rolą kultury korporacyjnej jest nieformalne stymulowanie zachowań
pracowników tak, aby w pełni odzwierciedlały podstawowe wartości firmy. Ponieważ błędy te
ujawniły się w trudnych warunkach jazdy, trudno jest winić grupę produkcyjną słynącą z jakości Six
Sigma.
W rezultacie, należy ściślej monitorować kulturę korporacyjną w biurach, a nie zakładać, że jest
ona dostosowana.
Kluczowe pytania - Czy brak oceny lub monitorowania kultury korporacyjnej przez dział HR
przyczynił się do jej niedostosowania?
Czy kultura korporacyjna („Toyota Way”) była tak ukierunkowana na pozytywne informacje, że
pracownicy nauczyli się nie stwarzać problemów, pomimo ich zawodowej odpowiedzialności za
zgłaszanie problemów z bezpieczeństwem?
Tworzenie przywództwa i następców - Celem procesów tworzenia przywództwa i planowania
sukcesji jest zapewnienie, aby odpowiednia liczba liderów posiadających właściwe umiejętności i
zdolności decyzyjne znalazła się na kluczowych stanowiskach kierowniczych. Prawdopodobnie
Strona |
52
PORADNIK DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ, WŁAŚCICIELI I MENEDŻERÓW MŚP
procesy tworzenia przywództwa i rozwoju zawodowego nie wytworzyły i nie wypromowały
liderów zdolnych do stawiania czoła problemom i podejmowania trudnych decyzji. Kluczowe
pytanie - Czy proces tworzenia przywództwa w Toyocie był tak przestarzały, że wytworzył
niewłaściwych liderów o przestarzałych kompetencjach, którzy nie mogli skutecznie działać w
szybko zmieniającym się przemyśle motoryzacyjnym?
Zatrzymanie - celem programu jest identyfikacja i zatrzymanie w firmie najlepszych pracowników
posiadających umiejętności kluczowe dla realizacji misji korporacyjnej. Kluczowe pytanie - Czy
program nie uwzględniał pracowników mówiących o problemach i w rezultacie często ich
ignorował?
Ocena ryzyka - Większość działów HR nie ma nawet zespołu ds. oceny ryzyka, którego celem jest
zarówno identyfikacja jak i ocena ryzyka spowodowanego przez słabe procesy pracownicze.
Najwyraźniej, dział HR powinien współpracować z działem ds. zarządzania ryzykiem
korporacyjnym w Toyocie, aby zapewnić umiejętność obliczania przez pracowników
długoterminowych rzeczywistych kosztów ignorowania informacji o wadach produktów. Kluczowe
pytanie - Czy dział HR powinien współpracować z ekspertami ds. oceny ryzyka i rozwijać zdolność
do identyfikowania i obliczania wpływu istotnych błędów HR na dochody firmy, w tym wysokiego
wskaźnika błędów rekrutacyjnych, wysokiego wskaźnika rotacji wśród najlepszych pracowników
oraz kosztów utrzymywania nieskutecznego menedżera lub pracownika?
Problemy Toyoty nie wynikają z pojedynczego błędu popełnionego przez jedną osobę, ale raczej z
całej serii powiązanych ze sobą błędów popełnionych w całej firmie. W cały proces
zaangażowanych było tak dużo funkcji korporacyjnych, w tym obsługa klienta, relacje z
administracją państwową, zarządzanie dostawcami i PR, że jedyny wniosek jaki się nasuwa to taki,
iż upadek Toyoty był spowodowany nieprawidłowym zarządzaniem w przekroju całego systemu.
Kluczową lekcją, którą inni powinni wyciągnąć z błędów Toyoty jest to, że dział HR musi okresowo
testować lub kontrolować każdy proces, który może zezwolić na popełnienie błędu kosztującego
miliardy dolarów.
Studium przypadku opracowane przez Johna Sullivana, “A Think Piece: How HR Caused Toyota to Crash.” ERE
Media, 23 lipca 2015 roku.
PYTANIA DO PRZEMYŚLENIA
1. Jakie były główne czynniki, które wpłynęły na Toyotę i doprowadziły, w Twojej opinii,
do jej porażki?
2. Czy kierownictwo Toyoty odegrało główną rolę w tej porażce? Jeśli tak, jakie działania
przywództwa mogłyby pomóc Toyocie w uniknięciu podobnych katastrof w przyszłości?
Strona |
53
PORADNIK DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ, WŁAŚCICIELI I MENEDŻERÓW MŚP
Studium przypadku 5: Przywództwo i klimat organizacyjny
Prezes przedsiębiorstwa produkującego delikatne urządzenia mechaniczne dla przemysłu
tekstylnego jest przekonany, że zasadniczo istnieje zgodność wśród kierownictwa firmy. „Tak, są
między nimi drobne różnice. Nie są to jednak kwestie rzeczowe, a nieporozumienia wynikające z
różnych cech osobowości.” Członkowie zarządu odpowiadają dość stereotypowo na pytanie
dotyczące podstawowych celów strategicznych organizacji: „Musimy być najlepsi, musimy
pokazać, na co nas stać”, co nie mówi nam wiele. Zapytani o inne cele, menedżerowie udzielają
zasadniczo różnych odpowiedzi.
Dyrektor ds. produkcji żąda, aby „... przede wszystkim utrzymać dotychczasowy poziom produkcji.
Nie można stale hamować produkcji przez coraz to nowsze innowacje. Prowadzą one do spadku
wydajności i mają wpływ na wynagrodzenia pracowników”. Dyrektor ds. HR, który przyszedł z
działu produkcji i który koncentruje się głównie na bezpieczeństwie pracowników firmy, podziela
zdanie Dyrektora ds. produkcji. Wie, że nie można wiecznie wstrzymywać innowacji, ale obawia
się spadku wynagrodzeń i zwolnień pracowników - ludzi, z którymi pracował przez wiele lat.
Dyrektor techniczny opowiada się za wprowadzeniem wymagających najnowocześniejszych
technologii, które jako jedyne „doprowadzą firmę do szczytu rozwoju technicznego. Musimy za
wszelką cenę odejść od przestarzałego poziomu technicznego, nawet jeśli oznacza to tymczasowe
obniżki i zwolnienia”. Dyrektor handlowy ma podobny wymóg - chce przede wszystkim być w
stanie rywalizować z konkurencją, jest ostrożniejszy w kwestii szybkiego wprowadzania nowych
technologii, które nie zostały sprawdzone i przetestowane i wzywa do określonych, niezbyt
energicznych zmian technologicznych, które pozwolą firmie odnosić sukcesy na rynku
przynajmniej w najbliższej przyszłości.
Prezes jest nieco bezradny, próbując znaleźć kompromis między tymi rozbieżnymi poglądami. Sam
uważa, że najlepszym celem dla przedsiębiorstwa byłoby przyciągnięcie kapitału zagranicznego i
skupienie się na wprowadzeniu standardów jakości, które z czasem rozwiązałyby wszystkie
problemy.
Problemy operacyjne są nieustannie omawiane przez zarząd firmy, ponieważ każda dyskusja o
istotnych sprawach zawsze kończy się kłótnią lub krótkoterminowym kompromisem. Jednak,
ciągłe żonglowanie i manewrowanie między różnymi strategiami opóźnia wypracowanie
rozwiązania, stopniowo niszcząc firmę.
Studium przypadku opracowane przez F. Bělohlávek (1996) Organizační chování. Olomouc. Rubico.
Strona |
54
PORADNIK DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ, WŁAŚCICIELI I MENEDŻERÓW MŚP
PYTANIA DO PRZEMYŚLENIA
1. Czy klimat organizacyjny ma wpływ wyłącznie na kadrę zarządzającą, czy może także
mieć wpływ na szeregowych pracowników?
2. Co pomogłoby poprawić klimat organizacyjny? Co powinno stanowić elementy procesu
poprawy klimatu organizacyjnego i w jaki sposób należy to zrobić?
3. Jaki jest poziom rozbieżności pomiędzy członkami zarządu? Czy te rozbieżności dotyczą
misji, wizji, celów strategicznych, celów średnioterminowych czy też celów
krótkoterminowych?
4. Jakie są prawdopodobne konsekwencje takich rozbieżności dla firmy?
5. Jakie działania zaleciłbyś firmie?
Strona |
55
PORADNIK DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ, WŁAŚCICIELI I MENEDŻERÓW MŚP
NOTATKI
Strona |
56
PORADNIK DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ, WŁAŚCICIELI I MENEDŻERÓW MŚP
NOTATKI
Strona |
57
PORADNIK DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ, WŁAŚCICIELI I MENEDŻERÓW MŚP
7. Ćwiczenia i przemyślenia
7.1 Samoocena klimatu organizacyjnego - wioska organizacyjna
Cele i opis
Wykorzystanie metafory „wioski” w celu promowania procesu autorefleksji mającego na
celu wsparcie menedżerów i właścicieli w lepszym zrozumieniu struktury organizacji,
skupiając się w szczególności na wewnętrznych obszarach, działach i procesach, a także na
sposobie, w jaki współpracują. Takie ćwiczenie opiera się na założeniu, że fizyczna
struktura organizacji ma duży wpływ na procesy komunikacji i mechanizmy
współdziałania, a te mogą mieć duży wpływ na klimat organizacyjny i sposób jego
postrzegania przez ludzi.
Wytyczne dotyczące sposobu omawiania zagadnień
Przyjrzyj się przez chwilę obrazkowi przedstawiającemu idealną wioskę. Następnie skup
się na głównych budynkach i infrastrukturze (drogach, mostach, ale także lasach, terenach
zielonych ...), które możesz zauważyć. Teraz wyobraź sobie, że wioskę można porównać
do Twojej organizacji i zastanów się nad następującymi pytaniami:
Gdzie mieści się centrum władzy (w przykładzie reprezentowane przez gminę)?
Jak i gdzie są zorganizowane obszary funkcjonalne (w metaforze reprezentowane
przez dzielnice wsi)?
Strona |
58
PORADNIK DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ, WŁAŚCICIELI I MENEDŻERÓW MŚP
Jak są połączone (tj. drogi na zdjęciu) centrum władzy (gmina) i obszary
funkcjonalne (dzielnice)?
Co jest źródłem motywacji i przywiązania do organizacji i gdzie się ostatecznie
znajduje (np. kościół mógłby to reprezentować)?
Czy Twój model organizacyjny uwzględnia i wspiera przestrzeń dla kreatywności,
relaksu lub refleksji (na przykładzie obszary zielone i leśne mogłyby stanowić
metaforę wypoczynku i czasu wolnego)?
Czy mamy mury oddzielające organizację od otaczającej przestrzeni? Czy mamy
ściany pomiędzy funkcjami organizacyjnymi, lub nawet w ramach tych funkcji?
Na kartce papieru zanotuj powyższe spostrzeżenia. Następnie, wykorzystując ten sam
proces spróbuj zidentyfikować obszary do poprawy, opierając swoje rozważania na
proponowanej metaforze. Poniżej lista pytań pomocniczych:
Czy centrum władzy (na przykład biuro szefa) jest otwarte i połączone z resztą
wioski organizacyjnej?
Czy mamy efektywny system dróg i infrastrukturę, aby połączyć obszary
funkcjonalne pomiędzy sobą oraz z biurem lidera?
Czy możemy uznać istniejącą sieć obszarów zielonych i rekreacyjnych za efektywną
i mogącą skutecznie przyczyniać się do dobrostanu ludzi?
Czy mamy mury oddzielające organizację od otaczającej przestrzeni? Czy te mury
służą naszym celom? Czy w końcu mamy ściany wewnątrz wioski organizacyjnej?
Czy istnieje przestrzeń fizyczna, która jest źródłem naszej motywacji i
przywiązania?
Wymagany czas: ok. 30 minut
Wyniki/Refleksje:
Proponowane ćwiczenie pomoże uczestnikom i menedżerom lepiej zrozumieć ich model
organizacyjny. W szczególności, jak wspomniano powyżej, przydatne będzie zrozumienie:
- Czy styl przywództwa można zdefiniować jako demokratyczny czy nie
- Czy system komunikacji jest wydajny i umożliwia dotarcie do każdego obszaru
organizacji
- Czy atmosfera wewnętrzna jest stymulująca i ciekawa
- Czy wewnętrzna struktura organizacji ma wyznaczone granice czy też obszary i
działy organizacyjne współdziałają i współpracują swobodnie bez przeszkód.
Jeśli rozpoczniemy od tej analizy, możliwe będzie później dostosowanie odpowiednich
planów działania i strategii mających na celu poprawę obecnej sytuacji.
Strona |
59
PORADNIK DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ, WŁAŚCICIELI I MENEDŻERÓW MŚP
7.2 Schemat organizacyjny
Cele i opis
Celem ćwiczenia jest stwierdzenie, czy struktura organizacyjna w Twojej firmie jest
właściwa i czy ma wpływ na klimat organizacyjny.
Wytyczne dotyczące sposobu omawiania zagadnień
1. Stwórz schemat organizacyjny Twojej firmy, zawierający następujące elementy:
datę opracowania schematu,
nazwę firmy lub nazwę opisywanej części firmy,
imię i nazwisko autora.
2. Zapoznaj się z punktami w Tabeli B. Zaznacz właściwy wiersz, jeśli w Twojej opinii
doświadczasz tych skutków.
3. Następnie, zapoznaj się z punktami w Tabeli A i zaznacz właściwy wiersz, jeśli w Twojej
opinii ten obszar źle funkcjonuje.
4. Porównaj swój schemat organizacyjny z odpowiedziami w tabelach.
5. Spróbuj zaznaczyć na swoim schemacie miejsca, w których Twoja struktura nie
funkcjonuje prawidłowo, a mianowicie:
w strukturach poziomych,
w strukturach pionowych,
między strukturami (produkt, działalność, funkcja, itp.).
6. Zastanów się, w jakim zakresie te braki w strukturze organizacyjnej wpływają na klimat
organizacyjny i jakie ma to konsekwencje dla firmy. Wykorzystaj Tabele A i B jako pomoc.
7. Zaproponuj rozwiązanie problemu.
Wymagany czas: ok. 60 minut
Strona |
60
PORADNIK DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ, WŁAŚCICIELI I MENEDŻERÓW MŚP
Tabela A - Skutki posiadania niezadowalającej struktury organizacyjnej
Niewłaściwie zdefiniowane kompetencje i zakresy odpowiedzialności
Niewłaściwie opisane stanowisko
Źle utworzone stanowiska nieodpowiadające celowi funkcjonalnemu
Możliwe manewrowanie stanowiskami przez pracowników
Brak porządku oraz zasad zarządzania
Zbyt szeroki zakres zarządzania
Nieodpowiednia struktura zarządzania
Długie łańcuchy hierarchii
Nielogiczne relacje podległości i zwierzchnictwa
Wolne funkcje lub stanowiska
Tabela A - Wtórne skutki posiadania niezadowalającej struktury organizacyjnej
Niski poziom motywacji i brak zapału do pracy
Złe decyzje lub podjęte za późno
Zła koordynacja lub jej brak
Niewystarczający poziom reagowania na możliwości lub zmiany
Zwiększone koszty i wpływ na wynagrodzenie
Strona |
61
PORADNIK DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ, WŁAŚCICIELI I MENEDŻERÓW MŚP
7.3 Wartości przywódcze
Cele i opis: Celem jest identyfikacja wartości przywódczych, które motywują działania
liderów - ważne jest, aby liderzy rozpoznali własne pojmowanie wartości przywódczych.
Wymagany czas: 15 minut
Wytyczne dotyczące sposobu omawiania zagadnień Spośród wymienionych poniżej
wartości, zakreśl 5 które najlepiej uzupełniają poniższe zdanie:
„________________ to podstawa mojego podejścia do przywództwa.”
OSIĄGNIĘCIA PRZYGODA WYZWANIE KONTROLA
KREATYWNOŚĆ RÓWNOWAGA EKONOMICZNA
SPRAWIEDLIWOŚĆ WOLNOŚĆ SZCZĘŚCIE
CIĘŻKA PRACA SZCZEROŚĆ HARMONIA
ZAANGAŻOWANIE PORZĄDEK
SYMPATIA DOBRE SAMOPOCZUCIE
ZGODNOŚĆ WSPÓŁPRACA
BEZPOŚREDNIOŚĆ FACHOWOŚĆ
ELASTYCZNOSC PRZYJAZNOŚĆ UCZYNNOŚĆ
NIEZALEŻNOŚĆ UCZCIWOŚĆ
PRZYWÓDZTWO MORALNOŚĆ/ETYKA
LOJALNOŚĆ
PRZEWIDYWALNOŚĆ ODPOWIEDZIALNOŚĆ
REAKTYWNOŚĆ ROZWÓJ OSOBISTY
WŁADZA UZNANIE RYZYKO
SZACUNEK DLA SAMEGO SIEBIE
RÓŻNORODNOŚĆ BEZPIECZEŃSTWO
TRADYCJA ZAUFANIE MĄDROŚĆ
Wyniki/Refleksje:
Przyjrzyj się 5 wybranym wartościom i dopasuj je do stylu przywództwa (spośród
opisanych w rozdziale 3). Następnie, odpowiedz na poniższe pytania w odniesieniu do
własnej osoby:
– Czy wszystkie wybrane wartości odzwierciedlają ten sam styl przywództwa czy też
odnoszą się do kilku różnych?
– Jaki typ przywództwa chcę stosować?
Następnie, mając na uwadze członków własnego zespołu zadaj sobie następujące pytania:
– Czy stosowany przeze mnie obecnie styl przywództwa jest najlepszym stylem do
zarządzania moim zespołem?
Strona |
62
PORADNIK DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ, WŁAŚCICIELI I MENEDŻERÓW MŚP
– Czy mój styl przywództwa jest dostosowany do potrzeb członków zespołu i ich
indywidualnych cech?
– Czy jakąkolwiek cechę mojego stylu przywództwa należałoby zmienić?
Strona |
63
PORADNIK DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ, WŁAŚCICIELI I MENEDŻERÓW MŚP
7.4 Test Osobowości DISC - Zrozumienie Twojego zachowania
Cele i opis: Test Osobowości DISC jest testem badającym preferencje i style
behawioralne. Jest to prosty autotest bazujący na dwóch pytaniach:
– Czy jesteś osobą zorientowaną na zadania czy na ludzi?
– Czy jesteś osobą aktywną czy pasywną?
Te dwa pytania pomagają w określeniu grupy, do której należy osoba badana (w tym
przypadku lider); czy jest to Osobowość Dominująca, Inspirująca, Stabilna czy Rozważna.
Wymagany czas: 20 minut (w tym udzielenie odpowiedzi na pytania i analiza wyników).
Instrukcje: Poniżej przedstawiono 15 zestawów przymiotników. W ramach każdego
zestawu 4 przymiotników, wybierz jeden, który najlepiej opisuje Ciebie. Podlicz wybrane
przymiotniki w każdej kolumnie. Kolumna z największą liczbą zaznaczeń odzwierciedla
Twoją osobowość.
1. Uparty Przekonujący Uprzejmy Skromny
2. Niezależny Towarzyski Miły Chętny do
pomocy
3. Odważny Energiczny Lojalny Bierny
4. Ambitny Pogodny Uczynny Otwarty
5. Śmiały Dowcipny Opanowany Dokładny
6. Nowatorski Ufny Pobłażliwy Tolerancyjny
7. Wytrwały Zabawny Posłuszny Staranny
8. Energiczny Towarzyski Pobłażliwy Spokojny
9. Odważny Towarzyski Cierpliwy Dokładny
10. Zdecydowany Energiczny Opanowany Systematyczny
11. Agresywny Charyzmatyczny Przyjacielski Ostrożny
12. Niecierpliwy Gadatliwy Opanowany Konwencjonalny
13. Stanowczy Lubiany Życzliwy Zorganizowany
14. Śmiały Przyjazny Spokojny Otwarty
15. Odważny Porywający Uległy Nieśmiały
Strona |
64
PORADNIK DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ, WŁAŚCICIELI I MENEDŻERÓW MŚP
Wyniki/Refleksje:
(1) Przeważająca liczba zaznaczeń w kolumnie pierwszej = Osobowość dominująca
Osobowość dominująca to zasadniczo osoba bezpośrednia, pozytywna i prostolinijna. Lubi
rządzić, pracuje szybko i równie szybko chce widzieć efekty swoich działań. Jest
stanowczym i niezależnym liderem, lubiącym rozwiązywać problemy i stawiać czoła
wyzwaniom.
Osobowości dominujące to silni i przedsiębiorczy liderzy, przez co liczą się w organizacji.
Są nastawieni na wyniki i we wszystkim co robią są skuteczni. Jakkolwiek, są niecierpliwi, a
ich silna i zorientowana na zadania osobowość może skutkować konfliktami między
ludźmi.
(2) Przeważająca liczba zaznaczeń w kolumnie drugiej = Osobowość inspirująca
Jest to osobowość nastawiona na ludzi. Typ przyjazny, towarzyski i definiujący siebie
poprzez istniejące relacje i kontakty towarzyskie. Ten typ lidera wchodzi w dobre relacje z
większością ludzi, ponieważ zasadniczo jest zorientowany na człowieka.
Jest ceniony w organizacji, ponieważ wnosi ludzki wymiar. Potrafi zadbać o dobre
samopoczucie nowych pracowników i pomóc w stworzeniu poczucia przynależności; pełni
kluczową rolę w budowaniu organizacji opartej na relacjach. Jakkolwiek, tego typu liderzy
nie są zbyt efektywni w wykonywaniu zadań: zasadniczo są mniej dokładni i pomijają
szczegóły.
(3) Przeważająca liczba zaznaczeń w kolumnie trzeciej = Osobowość stabilna
Osobowości stabilne zasadniczo są wsparciem dla swojego zespołu i nie wybijają się.
Ludzie z tej grupy są lojalni, opanowani, często są dobrymi słuchaczami i mają skłonność
do unikania nieporozumień i konfliktów. Takie cechy sprawiają, że ich obecność w
organizacji jest ważna, ponieważ mogą zarządzać konfliktami i zapewniać wsparcie.
Jakkolwiek, zasadniczo wolą stanowić wsparcie (dla menedżerów lub też kierowników
działów) niż być liderami.
(4) Przeważająca liczba zaznaczeń w kolumnie czwartej = Osobowość rozważna
Liderzy z tej grupy są bardzo przydatni w każdej organizacji, ponieważ są skrupulatni i
przykładają wagę do szczegółów. Są bardzo systematyczni i zachowują wysoki poziom
komunikacji ze swoim zespołem podczas realizacji projektu. Podobnie jak w przypadku
osobowości stabilnej, wolą unikać konfliktów i są bardziej ugodowi. Planują
Strona |
65
PORADNIK DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ, WŁAŚCICIELI I MENEDŻERÓW MŚP
przyszłościowo, potrafią patrzeć z innej perspektywy i przewidywać określone zdarzenia
lub scenariusze, które mogą mieć miejsce.
Notatki:
Test ten można stosować do rozpoznania osobowości przywódcy, ale może też być
stosowany przez liderów w ich zespołach. Kiedy ludzie/współpracownicy rozumieją
wzajemnie swoje mocne i słabe strony, będą bardziej skłonni do dopasowania się i
kompromisu mając na uwadze wzajemne ograniczenia. Z perspektywy lidera, test pomaga
zrozumieć istnienie różnych osobowości oraz konieczność wykorzystania ich mocnych
stron w celu wzmocnienia własnego zespołu.
Strona |
66
PORADNIK DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ, WŁAŚCICIELI I MENEDŻERÓW MŚP
7.5 Ćwiczenie z przywództwa - Dylemat etyczny
Cele i opis: Wskazanie wybranych cech skutecznego lidera/menedżera w kontekście
zarządzania zasobami ludzkimi firmy.
Wymagany czas: ok. 45 minut
Wytyczne dotyczące sposobu omawiania zagadnień Przeczytaj poniższy tekst, poświęć
chwilę na zastanowienie się nad jego kontekstem i głównymi założeniami, a następnie
odpowiedz na postawione pytania.
SCENARIUSZ
Wyobraź sobie, że jesteś kierownikiem w firmie handlowej, a Anna jest Twoim „zaufanym
asystentem”. W wielu aspektach związanych z pracą macie takie samo zdanie i
skończyliście tą samą uczelnię. Z uwagi na powyższe, możesz liczyć na poparcie Anny w
procesach decyzyjnych, jej pomoc i szczerość. Z racji tego, że bardzo jej ufasz, nie
nadzorujesz jej pracy przez cały czas i pozwalasz jej wykonywać swoją pracę w sposób,
który uważa za najlepszy nawet, jeśli jest to sprzeczne z Twoimi metodami i podejściem.
Kilka dni temu zdecydowałeś się awansować Annę na zastępcę kierownika Twojego
działu. Kiedy jednak podzieliłeś się tą decyzją ze współpracownikiem w dziale, odniosłeś
wrażenie, że są różne opinie na ten temat. Anna nie jest zbyt ceniona przez swoich
kolegów, ponieważ uważają, że nie wkłada w pracę tak dużo wysiłku, jak inni ludzie,
rozkazuje im i często ceduje na nich swoje obowiązki, tak więc wydaje się, że jest
niesprawiedliwie faworyzowana przez kierownictwo.
Pytania:
1. Jaki jest Twój ogólny odbiór tej sytuacji?
2. Awansowałbyś Annę czy nie?
3. Czy omówiłbyś tą sytuację z całym działem?
4. Jak najlepiej należałoby postąpić w tej sytuacji?
Strona |
67
PORADNIK DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ, WŁAŚCICIELI I MENEDŻERÓW MŚP
NOTATKI
Strona |
68
PORADNIK DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ, WŁAŚCICIELI I MENEDŻERÓW MŚP
NOTATKI
Strona |
69
PORADNIK DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ, WŁAŚCICIELI I MENEDŻERÓW MŚP
8. Literatura
Antunes, A. (2013). A Liderança nas Organizações Positivas: Estudos de Caso em Portugal.
Materiał pochodzi ze strony:
https://ubibliorum.ubi.pt/bitstream/10400.6/4399/1/Tese%20Augusto%20Antunes.pdf.
Appelbaum, S. H., Degbe, M. C., MacDonald, O., Nguyen-Quang, T. (2015). Organizational
Assignments Box (2011). Enron: How Leadership Led to the Downfall of the Company. Materiał
pochodzi ze strony:http://www.assignmentsbox.co.uk/wp-content/uploads/2011/10/Enron-How-
Leadership-Led-to-the-Downfall-of-the-Company.pdf.
Bass B. M. (1997). The ethics of transformational leadership. KLSP: Transformational Leadership,
Working Papers.
Bass B. M., Avolio B. J. (1993). Transformational Leadership and Organizational Culture. Public
Administration Quarterly, 12, 113-121.
Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press.
Beal, D. J.; Cohen, R.; Burke, M. J. & McLendon, C. L. (2003). "Cohesion and performance in
groups: A meta-analytic clarification of construct relation". Journal of Applied Psychology. 88 (6):
989–1004.
Bělohlávek, F. (1996) Organizační chování. Olomouc. Rubico.
Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row.
Byrnes, Nanette (2009). “The Issue: Maintaining Employee Engagement.” Bloomberg.com,
Bloomberg, 16 Jan 2009. Dostępny pod adresem: www.bloomberg.com/news/articles/2009-01-
16/the-issue-maintaining-employee-engagementbusinessweek-business-news-stock-market-and-
financial-advice [Pobrano 28 listopada 2017 roku].
Carron, A.V.; Brawley, L.R. (2000). "Cohesion: Conceptual and measurement issues". Small Group
Research. 31(1): 89-106.
Cejthamr, V., Dědina, J. (2010) Management a organizační chování. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha.
Grada Publishing.
Chaudhry, A.; Javed, H. (2012). Impact of Transactional and Laissez Faire Leadership Style on
Motivation. International Journal of Business and Social Science. Vol. 3 (7).
Cohesion. (2008). W: Cambridge Advanced Learner's Dictionary. [online] Cambridge University
Press. Dostępny pod adresem: http://dictionary.cambridge.org/dictionary/english/cohesion
[Pobrano 24 sierpnia 2017 roku].
Crosby, P. B. (1979). Quality is Free: The Art of Making Quality Certain, New York: New American
Library.
Daft, Richard L. (2010). Management. 9th ed., South-Western, Cengage Learning: 515-517.
Strona |
70
PORADNIK DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ, WŁAŚCICIELI I MENEDŻERÓW MŚP
Dele, A. O.; Nanle, M.; Abimbola, O. S. (2015). Impact of Leadership Style on Organizational
Climate in the Nigerian Insurance Industry. International Journal of Business and Industrial
Marketing. Vol 1(3): 45-52.
Druskat, V. and Wolff, S (2001). “Building the Emotional Intelligence of Groups” Harvard Business
Review. Dostępny pod adresem: https://hbr.org/2001/03/building-the-emotional-intelligence-of-
groups [Pobrano 24 sierpnia 2017 roku].
Fiedler, F. (1967). A theory of leadership effectiveness. New York: McGraw-Hill.
Flouris, T., Yilmaz, K. (2017). Corporate Risk Management for International Business. Germany:
Springer.
Gelade, G. (2003). The Impact of Human Resource Management and Work Climate on
Organizational Performance. Personnel Psychology, 56(2), pp.383-404.
Johnson, G., Scholes, E. (2008) Exploring corporate strategy: text & cases. 8th ed. Harlow.
Financial Times Prentice Hall.
Judge, T. A., Bono, J. E., Ilies, R., & Gerhardt, M. W. (2002). Personality and leadership: A
qualitative and quantitative review. Journal of Applied Psychology. 87: 765-780.
Kahai S. S., Sosik J. J. and Avolio B. J. (1997). Effects of Leadership Style and Problem Structure on
Work Group Process and Outcomes in an Electronic Meeting System Environment. Personnel
Psychology, 50, 1-146.
Leadership. (2008). W: Cambridge Advanced Learner's Dictionary. [online] Cambridge University
Press. Dostępny pod adresem: http://dictionary.cambridge.org/dictionary/english/leadership
[Accessed 10 Sep. 2017].
Lukášová, R. (2010) Organizační kultura a její změna. Praha. Grada Publishing.
McElroy, R. (2016). Your Leadership Style – Changing or Adapting? Institute of Certified
Professional Managers. Materiał pochodzi ze strony: http://mgmt.blog/your-leadership-style-
changing-or-adapting/?pdf=2736.
Mintzberg, H. (1993) Structure in fives: designing effective organization. Englewood Cliffts.
Prentice Hall
Nanjundeswaraswamy, T. S.; Swamy, D.R. (2014). Leadership styles. Advances In Management,
Vol. 7(2). P. 57-62.
Neal, Andrew & Griffin, Mark & Hart, Peter. (2000). The Impact of Organizational Climate on
Safety Climate and Individual Behavior. Safety Science. 34. 99-109.
Northouse, P. G. (2011). Introduction to leadership concepts and practice (2nd ed.). Los Angeles:
SAGE.
Ojokuku, R. M., Odetayo, T.A., Sajuyigbe, A.S. (2012). Impact of Leadership Style on Organizational
Performance: A Case Study of Nigerian Banks. American Journal of Business and Management, 1
(4), 202–207.
Strona |
71
PORADNIK DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ, WŁAŚCICIELI I MENEDŻERÓW MŚP
Omolayo, B.; Ajila, C. (2012). Leadership Styles and Organizational Climate as Determinants of Job
Involvement and Job Satisfaction of Workers in Tertiary Institutions. Business and Management
Research. Vol. 1(3). P. 28 – 36.
Ostroff, C. Kinicki, A. & Tamkins, M. (2003). Organizational Culture and Climate. In Weiner, I. (Ed.).
Handbook of Psychology. Vol. 12. New Jersey: John Wiley & Sons, Inc.
Outcomes of leadership style and resistance to change (Part One). Industrial and Commercial
Training, Vol. 47(2), 73-80.
Permarupan, P.Yukthamarani & Saufi, Roselina & Kasim, Raja & KPD Balakrishnan, Bamini. (2013).
The Impact of Organizational Climate on Employee's Work Passion and Organizational
Commitment. Procedia - Social and Behavioral Sciences. Volume 107, Pages 88-95, Dostępny na
stronie: http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S187704281305026X [Pobrano 24
listopada 2017 roku].
Podsakoff P. M., MacKenzie S. B., Moorman R. H., Fetter R. (1990). Transformational leader
behaviors and their effects on followers’ trust in leader, satisfaction and organizational citizenship
behaviors. Leadership Quarterly, 1, 107-142.
Robbins, S. P., Judge, T. A., Sanghi, S. (2007). Organizational Behavior. 12th ed. India: Pearson
Prentice Hall.
Ross, J. A. (2008). Make Your Good Team Great. Harvard Management Update. Dostępny pod
adresem: https://hbr.org/2008/02/make-your-good-team-great-1 [Pobrano 24 sierpnia 2017
roku].
Scott E. B. (2003). The role of transformational and transactional leadership in creating, sharing
and exploiting organizational knowledge. Journal of Leadership & Organization Studies, 9(4), 32-
44.
Spillane, J. P.; Halverson, R.; Diamond, J. B. (2004). "Towards a theory of leadership practice".
Journal of Curriculum Studies. 36 (1): 3-34.
Stordeur, S., Vandenberghe, C. and D’hoore, W. (2000). Leadership styles across hierarchical
levels in nursing departments. Nursing Research. Vol. 49 (1), 37-43.
Sullivan, J. (2015). “A Think Piece: How HR Caused Toyota to Crash.” ERE Media, 23 lipca 2015
roku. Dostępny pod adresem: www.ere.net/a-think-piece-how-hr-caused-toyota-to-crash/
[Accessed 10 Nov. 2017].
Syndell, M. A. (2008). The Role of Emotional Intelligence in Transformational Leadership Style.
Minneapolis: Cappella University.
Voon M. C. [et al] (2011). The influence of leadership styles on employees’ job satisfaction in
public sector organizations in Malaysia. International Journal of Business, Management and Social
Sciences. 2(1), 24-32.
Zaccaro, S. J., Kemp, C., & Bader, P. (2004). Leader traits and attributes. The nature of leadership.
(pp. 101-124). Thousand Oaks: Sage Publications, Inc.