Por qué la Marca como Empleador es Importante...

Escasez Mundial de Talento:Por qué la Marca como Empleadores Importante Ahora

Un documento oficial de Manpower

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Contenido

1Escasez Mundial de Talento: Por qué la Marca como Empleador es Importante Ahora

7Resultados de la Encuesta sobre la Escasez de Talento 2009

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A pesar de la recesión mundial y de que laexpectativa de empleo es la más débil en décadas, los empleadores de todas formas padecen laescasez de talento en áreas críticas.

Al enfocarse ahora en construir sus marcas como empleador y mejorar su atractivo para los talentos que cuenten con habilidades escasas y vitales, las organizaciones se pueden posicionar para lograr una ventaja competitiva duradera en el mercado de los talentos.

A la hora de llevar a cabo esfuerzos para capitalizar la marca como empleador, las organizaciones no deben pasar por alto a la fuerza laboral complementaria.

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Escasez Mundial de Talento:Por qué la Marca como Empleador es Importante Ahora

a Encuesta de Manpower sobre la Escasez deTalento 2009 revela que la escasez de talentos sigue

siendo un problema generalizado y apremiante paralos empleadores de todo el mundo. A pesar de larecesión mundial y de que la expectativa de empleoes la más débil en décadas, los empleadores de todasformas padecen la escasez de talento en áreas críticas.Aunque redujeron sus niveles de contratación engeneral, continúan tratando de cubrir puestos críticosy tienen dificultad para conseguir a la persona quetenga el “ajuste perfecto” con esos puestos (con lacombinación precisa de competencia y experiencia).Por ello siguen esperando que aparezca el individuoadecuado. Por ejemplo, en este momento, haymuchos profesionales de tecnologías de la información(TI) buscando trabajo en la India y en Japón; sin embargo, empleadores de estos mismos países dicen que tienen problemas para cubrir puestos de TI. ¿Por qué? sucedeque no sólo buscan personas con licenciaturas,certificaciones y conocimientos de programación en TI,sino que también piden que esos individuos poseancapacidades gerenciales adecuadas y conocimientosdel ámbito de los negocios –y eso no es tan fácilde conseguir–.

La constante preocupación por la escasez detalento deja poco lugar a dudas de que una vezque se produzca la recuperación económica, lasorganizaciones tendrán más dificultades que nunca para atraer y retener al talento con capacidades clave. Además, las organizaciones necesitancombinaciones de capacidades cada vez másespecíficas y refinadas. Por ejemplo, en los EE. UU., los profesionales de contabilidad y finanzasno escasean, pero aquellos con experiencia enalgunas especialidades son muy codiciados.Muchas organizaciones tienen problemas para

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conseguir individuos con experiencia enreestructuración de deudas, auditoría y contabilidadinternacional. Por otro lado, mientras transcurraen los EE.UU. la transición a la Norma Internacional de Información Financiera (NIIF), muchasorganizaciones lucharán por conseguir individuoscon experiencia en aplicar estas normas.2,3 Estas

combinaciones de competencias especializadasson cada vez más difíciles de conseguir no sólo enel ámbito de la contabilidad y las finanzas, sinotambién dentro de muchas profesiones. Por estemotivo, ahora la marca como empleador es importante:las compañías tienen que ofrecer una propuesta de valor clara que atraiga a aquellos individuos que tenganlas competencias críticas, necesarias para lograr unaventaja competitiva y alcanzar las metas estratégicas.

Con el desempleo en niveles récord, o cerca de nivelesrécord en muchos países, los puestos de oficioscalificados, ventas, trabajos técnicos e ingeniería siguensiendo los más difíciles de cubrir para los empleadoresde todo el mundo, según una nueva encuesta deManpower a casi 39.000 empleadores de 33 países.Si bien se observa alguna mejoría, esta mejora nocoincide con lo esperado, ya que alrededor del 30 porciento de los empleadores dijo que aún tiene problemaspara cubrir puestos clave debido a la falta de talentodisponible (véase gráfico a continuación). El porcentaje

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es inferior al 41 por ciento informado en nuestra encuesta de 2007, perocasi igual a los resultados de la encuesta de hace un año, previos a la grave crisis económica. Aunque hay más personas que buscan trabajo, por lo general no cuentan con las habilidades que buscan los empleadores.

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Fuente: Manpower Inc.

BÚSQUEDA DE TRABAJADORES CALIFICADOS:Porcentaje de empleadores que tienen problemas para cubrir

puestos de trabajo en todo el mundo

Resultados mundialesLa escasez de talento no afecta a todas las regiones de igual manera. El problema es mucho más agudo en Taiwán y Rumania (62% cada uno de ellos), Perú (56%), Japón (55%) y Australia (49%), por ejemplo,que en los EEUU (19%), Francia (18%), China (15%), Reino Unido (11%), España (8%) e Irlanda (5%). En comparación con losresultados de 2008, los empleadores informan que la escasez de talento es menos generalizada en Hong Kong (24 puntos porcentualesmenos), Noruega (21 puntos porcentuales menos) y la República Checa y Singapur (ambos con 20 puntos porcentuales menos). Por el contrario, la escasez de talento es más pronunciada en Perú (28 puntos porcentuales más), México (16 puntos porcentuales más) y Costa Rica (14 puntos porcentuales más).

Las vacantes para oficios manuales calificados –como electricistas, plomeros o carpinteros– son las más difíciles de cubrir por segundo año consecutivo. De forma similar, los representantes de ventas con experiencia son muy demandados (véase tabla la derecha).

En estos tiempos de incertidumbre, la conclusión más importante quesurge de esta información es que los empleadores tienen que lograr un difícil equilibrio en la gestión del talento. Deben contener los costos a corto plazo, sin comprometer en el largo plazo su atractivo haciaaquellos grupos de talento clave, capaces de brindar una verdaderaventaja competitiva en el futuro –los trabajadores que cada sector ypaís necesitarán y que son o serán el foco de esfuerzos de reclutamientosumamente competitivos –. Hasta la fecha, pocas organizaciones parecen

Oficios manuales calificados

Representantes de ventas

Técnicos (producción / operaciones, ingeniería o mantenimiento)

Ingenieros

Gerentes / Ejecutivos

Personal contable y de finanzas

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Secretarias, asistentes personales, asistentes administrativos y personal administrativo de apoyo

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haber logrado este equilibrio o haber dominado el arte de la gestión del talento en general. Según afirmóThe Economist recientemente, “la recesión actual evidencia que son pocas las empresas que estudian seriamente sus estrategias de gestión del talento”.4

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ESCASEZ DE TALENTO: Países más y menos afectadosad

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Fuente: Manpower Inc.

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Tarde o temprano, el crecimiento económico mundial se reactivaráy provocará una mayor presión en los mercados de talento de todas partes. Por otro lado, la mayor demanda de habilidadescada vez más refinadas no hará más que avivar esa presión.Por lo tanto, es imperativo que los empleadores actúen ahora para diseñar e implementar estrategias de gestión del talento queapunten a atraer, retener y motivar a la mejor fuerza laboral posible.

Cómo construir una marca deempleador convincentePara cualquier organización, tales estrategias empiezan por la creación de una marca convincente como empleador, una marcaque haga que la organización sea un imán para el talento. La marca como empleador es la identidad de la organización para susempleados; es la respuesta a la pregunta “¿cómo es trabajar aquí?”.Según lo explican los expertos en recursos humanos Libby Sartain y Mark Schumann, la marca como empleador es lo que la compañía“promete brindar a los empleados para que se conectenemocionalmente y que a su vez ellos puedan brindar lo que la empresa promete a los clientes.”

La marca como empleador identifica y amplifica los valores, el carácter y el estilo distintivo que diferencia a una organización de las demás. La marca como empleador es una expresión de los valores y la cultura de la organización, y toda compañía debe tener una marca de empleador que sea única. Por ejemplo, Nokia deFinlandia es reconocida por la utilidad y diseño de vanguardiade sus teléfonos celulares. Su marca como empleador refuerzaesos rasgos cuando la compañía dice que está “creando nuevas formas increíbles para que las personas se conecten entre sí y con las cosas que a ellas les importa”. Les pregunta a los potencialesempleados si quieren estar “en el corazón de la revolución de internet móvil” y ser parte de una “organización mundial con una cultura dinámica y abierta”

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Claramente, la compañía está tratando de atraer individuos con una combinación de habilidadesy un estilo de trabajo en particular que estén alineados con sus valores. Queda implícito en este lenguaje que los individuos que prefieren un ambiente laboral de ritmo lento y altamente estructurado no compatibilizarán bien en esta cultura. Este enfoque funciona bien para Nokia, pero quizá no funcione tan bien para otras compañías. El talle único no le calza bien a todos a la hora de construir una marca como empleador.

La clave para construir la marca como empleador correcta empieza por identificar las cualidadesparticulares de la organización que generan unaconexión emocional entre el empleador y el empleado –aquellas cualidades que les brindan satisfacción a las personas y por las que les encanta trabajar allí– . Estas cualidades motivana la fuerza laboral a ayudar a progresar en lamisión de la compañía. En otras palabras, según la experta en recursos humanos Tammy Erickson,son las cualidades particulares de la compañía que hacen que sus mejores empleados “se pongan la camiseta”.

Una buena forma de identificar cuáles son las cualidades que realmente interesan a la organización es preguntar a los empleados (y especialmente a los mejores empleados) por qué vinieron a trabajar aquí, qué es lo que les gusta de la organización. Por ejemplo, si se lespregunta a los empleados de la gigante mundialde bebidas Coca-Cola, dirán que la marcaes “divertida, única y desafiante” y que su trabajo “hace que las personas estén contentas y se refresquen”.8

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Este tipo de aprobación por parte de los empleados esuna potente herramienta de reclutamiento. Además,es muy importante prestar atención cuando losempleados muy motivados hablan de decepciones conla compañía porque generalmente tiene que ver consectores de la empresa que quizá no estén cumpliendocon sus promesas a los empleados y a los clientes.

La clave para construir la marca

correcta como empleador empieza

por identificar las cualidades

distintivas de la organización que

generan una conexión emocional

entre el empleador y el empleado

–aquellas cualidades que les brindan

satisfacción a las personas y por las

que les encanta trabajar allí– .

La marca como empleador debe permanecer consistente, pero esto no significa que se descarta el tipo de enfoquesegmentado tan amado por los comercializadores de productos. En la creación de una marca como empleador, el “producto” es la experiencia de trabajar para ese empleador,y los “mercados” son los empleados actuales y futuros en una variedad de combinaciones de habilidades y segmentos demográficos. La organización tendrá que formular sus mensajes a la medida para poder captar el interés y compromiso de cada segmento, pero los mensajes siempre deben ser consistentes con la marca general del empleador y apoyarla.

Apple, por ejemplo, elabora sus mensajes de reclutamiento apuntando a determinados tipos de talento. Cuando apunta a ingenieros, dice que busca “ingeniosas mentes para diseñar y desarrollar productos Apple revolucionarios”. Para llegar a los profesionales de ventas, llama a “la perfecta combinación de pasión y conocimiento del producto para brindar la experiencia Apple en todo el mundo”. Los mensajes difieren, pero se alinean bien con la misión, los valores y la cultura de la compañía.

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Cómo darle vida a la marcaComo todo comercializador de productos sabe,construir una marca sólida implica mucho más queslogans y símbolos. Las marcas de consumodeben captar con precisión la realidad de laexperiencia de un producto o servicio. Lo mismosucede con la marca como empleador: debe reflejarla realidad de lo que significa trabajar allí. Y cuantomás seguido se les recuerde a los empleados que lacompañía se toma en serio la propuesta de valor que les hace, más fuerte será la marca.

Por lo tanto, cada punto de contacto entre elempleador y el empleado, desde el reclutamientohasta la separación, presenta una oportunidad parareforzar que la marca como empleador es centralpara la organización.10 Las comunicaciones de loslideres organizacionales y los gerentes; los eventosde premiación y reconocimiento; las oportunidadespara el desarrollo de la carrera; las iniciativas deresponsabilidad social corporativa e incluso losprocesos y comunicaciones rutinarias de RRHH, todo debe reforzar la marca como empleador y apuntar a atraer y comprometer al empleado. En particular, un estudio que llevó a cabo Gallup muestraque el compromiso decae abruptamente después de los primeros seis meses cuando los empleados empiezan a notar que su experiencia en la compañía no coincide con lo que le prometieron.11

También es vital tener en cuenta que la marcacomo empleador se extiende más allá del personalpermanente. El personal eventual calificado y losempleados tercerizados, al igual que los consultoresy contratistas, integran una vital y gran parte del flujode talento de casi todas las compañías. En efecto,los empleados complementarios ahora representan casiel 20 por ciento de la fuerza laboral mundial, entrelos que se encuentran una gran proporción de laspersonas más capacitadas y más buscadas demuchas áreas de habilidades clave. Un estudio deManpower muestra que las organizaciones receptoras de empleados complementarios cumplen un papelmucho mayor en su motivación y productividad de

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lo que los empleadores creen.12 La mayoría de losejecutivos de recursos humanos dice que consideraque el compromiso del personal complementario esresponsabilidad exclusiva de sus proveedores, perolos empleados complementarios dicen que su compromiso emocional primario es con la organización receptora.Muchas veces, los empleadores tienen normasque actúan como una barrera para el compromisoemocional de los trabajadores complementarios , alnegarles el uso del gimnasio, por ejemplo, sin teneren cuenta la importancia que tiene el compromiso dela fuerza laboral complementaria para la estrategia de lafuerza laboral total.

A medida que la oferta de talento siga menguandocomo consecuencia de los cambios demográficos y laglobalización, los empleadores tendrán que competirpor la mano de obra complementaria con la mismaagresividad con la que compiten por el personalpermanente. De hecho, hay estudios que muestranque los consultores y contratistas de sectores degran demanda ya reconocen que ellos tienen elcontrol para elegir con qué clientes quieren trabajar yrechazar a aquellos que no les brindan calidad en laexperiencia de trabajo.13

A medida que la oferta de talento

siga menguando como

consecuencia de los cambios

demográficos y la globalización, los

empleadores tendrán que competir

por la mano de obra complementaria

con la misma agresividad con la que

compiten por el personal

permanente.

¿Quién es el responsable?La marca como empleador es responsabilidadde todos, empezando por los líderes de laorganización. Desde los máximos directivos hastalos gerentes de línea, los líderes deben vivir la marcatanto en palabras como en acciones. El trabajo deatraer, desarrollar y retener talento es demasiadoimportante para el futuro de la organización comopara encapsularlo en un único departamento. Losdirectivos máximos tienen que dejar claro que lagestión del talento es prioridad absoluta y unaresponsabilidad compartida por todos. Bajo laconducción del líder de recursos humanos y conla asistencia de marketing y comunicaciones, sedebe aplicar un enfoque integrado para establecer ysostener la marca como empleador.

¿Tiene la organización un conocimiento común y concreto de su visión, su misión y sus metas estratégicas, y sabe cuál es el talento vital que necesitará para alcanzar esas metas? Es imposible concebir estrategias efectivas para la gestión del talento sin saber para dónde quiere ir la compañía y cuál es el talento que necesitará para llegar allí.

¿Sabe claramente qué es lo que hace que la cultura y el estilo de trabajo de la compañía sean únicos? ¿Puede predecir qué tipos de personas / personalidades es más probable que prosperen en su compañía? ¿Es el estilo de trabajo colaborativo, por ejemplo? En ese caso, no es un lugar adecuado para una persona que prefiere trabajar en forma independiente.

¿Tiene la compañía un plan con una infraestructura adecuada para evaluar y generar una experiencia de trabajo óptima para todos los empleados?¿Cuenta con sistemas –una encuesta a empleados, por ejemplo– para hacer un seguimiento del compromiso del empleado? ¿Incluyen esos sistemas a los trabajadorescomplementarios, además del personal permanente?

Manpower Inc. (NYSE: MAN), ocupa el puesto 119 de la lista

Fortune 500, brinda servicios de Capital Humano a organizaciones

de todos los tamaños, por su red de 4.200 oficinas en 82

países. Para más información, visite

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¿Conoce cuáles son los verdaderos motivadoresdel compromiso de las diferentes poblaciones que componen su fuerza laboral? Los motivadorespueden variar mucho de un grupo a otro.

Los individuos de edad avanzada nacidos durante la posguerra (baby boomers), por ejemplo, quizá quieran extender su vida laboral bajo condiciones más flexibles; al igual que las mujeres que representan una vasta acumulación de habilidades importantes y tienen necesidades diferentes a las de otros trabajadores.Los trabajadores más jóvenes (referidos comúnmente como la generación Milenio o Net) muchas veces se sienten atraídos por acuerdos de trabajo más contemporáneos, y con frecuencia insisten en el compromiso del empleador con asuntos de responsabilidad social corporativa. Las formas en las que las compañías abordan estos y otros temas son una parte integral de sus identidades y marcas.

ConclusiónEn épocas de cada vez más despidos y limitación de recursos, parecería contradictorio invertir energía y capital en concebir estrategias para la gestión del talento, y especialmente en fortalecer la marca como empleador. Por el contrario, nunca antes ha sido tan imperiosa la necesidad de contar con una marca efectiva como empleador. Las empresas deben mirar más allá de esta recesión hacia a la inevitable recuperación y a la cada vez más intensa escasez de talento que vendrá después (Especialmente cierto en el caso de las compañías que hayan dañado su marca como empleador durante la crisis; aún es posible revertir el curso, aunque se está acabando el tiempo). Al enfocarse ahora en construir sus marcas como empleador y mejorar su atractivo para los talentos que cuenten con habilidades escasas y vitales, las organizaciones se pueden posicionar paralograr una ventaja competitiva duradera en el mercadode talento.

1 “Bridging the Gap: Asia Pacific IT Skills Report,” Springboard Research, abril de 2009.

2 “Help Wanted: The U.S. has 3 Million Jobs Going Begging,” Business Week, 11 de mayo de 2009.

3 “Midsize CPA Firms Recognize Challenges and Opportunities of IFRS Adoption,” www.ifrs.com The American Institute of

Certified Public Accountants, 3 de abril de 2009.

4 “Swinging the Axe,” The Economist, 29 de enero de 2009.

5 “Brand from the Inside,” Libby Sartain and Mark Schumann, John Wiley and Sons, 2006.

6 Páginas sobre reclutamiento, www.nokia.com, mayo de 2009.

7 Conversando con Tammy Erickson, Genera, abril de 2009.

8 Testimonios de empleados, www.coca-cola.com, mayo de 2009.

9 “Brand for Talent,” Libby Sartain and Mark Schumann, Jossey-Bass, 2009.

10 “Life After Layoffs,” Talent Management Magazine, enero de 2009.

11 “Upend the Trend,” Gallup Management Journal, marzo de 2002.

12 “Cómo lograr el compromiso de la mano de obra total”, informe oficial de Manpower, 2006.

13 Ibídem.

Referencias

Resultados de la Encuesta sobre

Escasez de Talento 2009

Un documento oficial de Manpower

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Manpower Inc. (NYSE: MAN) encuestó a casi 39.000 empleadores de 33 países y territorios durante el primer trimestrede 2009 para determinar en qué medida la escasez de talento está afectando los mercados laborales hoy en día. Losresultados de la cuarta Encuesta Anual sobre la Escasez de Talento reveló que el 30 por ciento de los empleadores de todoel mundo tiene problemas para cubrir puestos de trabajo debido a la falta de talento adecuado en sus mercados, lo querepresenta un uno por ciento menos en comparación con la encuesta del año pasado, un resultado sorprendente dada laactual recesión y el consecuente elevado desempleo en muchos mercados. Estos resultados indican que aunque hay máspersonas buscando trabajo, por lo general, no cuentan con las habilidades que buscan las organizaciones.

Los empleadores que tienen más problemas para conseguir a las personas adecuadas para cubrir puestos de trabajo son losde Rumania (62%), Taiwán (62%), Perú (56%), Japón (55%), Australia (49%), Costa Rica (48%) y Polonia (48%). La escasez detalento es menos problemática en Irlanda (5%), España (8%), el Reino Unido (11%), China (15%) y la República Checa (17%).

En comparación con 2008, los empleadores informan que la escasez de talento es considerablemente menos severa en HongKong (24 puntos porcentuales menos), Noruega (21 puntos porcentuales menos), la República Checa y Singapur (ambos con20 puntos porcentuales menos) y España (19 puntos porcentuales menos).

Resultados mundialesLos 10 puestos de trabajo que los empleadores tienen más dificultad para cubrir en los 33 países y territorios en los que sellevó a cabo la encuesta, por orden descendente de dificultad, son los siguientes:

Oficios manuales calificados*Representantes de ventasTécnicos (principalmente producción / operaciones, ingeniería o mantenimiento)IngenierosGerentes / EjecutivosPersonal contable y de finanzasObrerosOperadores de producciónSecretarias, asistentes personales y administrativos y personal administrativo de apoyoChoferes

Total de encuestados: 38.925Empleadores que señalan que tienen dificultad para cubrir puestos: 30%Empleadores que señalan que no tienen dificultad para cubrir puestos: 70%Margen de error: +/- 0,5%

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0%2006 2007 2008 2009

40% 41%

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*Para los fines de esta encuesta, lospuestos de oficios manuales

calificados se refieren a un amplio rangode puestos de trabajo que exigen que

los trabajadores posean habilidadesespecializadas que tradicionalmente

se adquirían durante un tiempo comoaprendices. Algunos ejemplos de

oficios calificados incluyen: electricistas,carpinteros, armadores / colocadores

de armarios, albañiles, plomeros ysoldadores, etc. Cuando fue posible,

los puestos se listaron en orden demayor demanda para cada país.

10

AméricaSe encuestaron casi 12.300 empleadores de Argentina, Canadá, Colombia, Costa Rica, Guatemala, México, Perú y los Estados Unidos. La encuesta revela que el 36 por ciento de los empleadores de la región tiene problemas para cubrir puestos de trabajo debido a la falta de talento adecuado disponible en sus mercados; lo que significa un incremento de ocho puntos porcentuales en comparación con la encuesta de 2008 y seis puntos porcentuales por encima del promedio mundial.

Los empleadores que tienen más problemas para conseguir el talento adecuado para cubrir puestos de trabajo son los de Perú (56%), Costa Rica (48%), México (44%), Argentina (40%) y Colombia (39%). La escasez de talento es menos problemática en los Estados Unidos (19%), Guatemala (20%) y Canadá (24%).

Puestos en AméricaLos 10 puestos de trabajo que los empleadores tienen más dificultad para cubrir en los países en los que se llevó a cabo la encuesta, por orden de descendiente de dificultad, son los siguientes:

Técnicos (principalmente producción / operaciones, ingeniería o mantenimiento)Operadores de producciónPersonal contable y de finanzasObrerosIngenierosRepresentantes de ventas Gerentes / EjecutivosGerentes de ventasOficios manuales calificados Secretarias, asistentes personales y administrativos y personal de apoyo en oficinas

Las vacantes para técnicos son las más difíciles de cubrir por segundo año consecutivo. Luego de no haber figurado en los 10 puestos más difíciles de cubrir en la encuesta de 2008, los empleadores señalan que los puestos en contaduría y finanzas ocupan el tercer lugar más problemático.

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(Margen de error: +/- 3.9%)

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Asia-PacíficoSe encuestaron casi 11.500 empleadores de Australia, China, Hong Kong, India, Japón, Nueva Zelanda, Singapur y Taiwán.Los resultados revelan que el 32 por ciento de los empleadores de la región tiene problemas para cubrir puestos de trabajo debido a la falta de talento adecuado disponible en sus mercados; lo que significa un incremento de apenas un punto porcentual en comparación con la encuesta de 2008 y dos puntos porcentuales por encima del promedio mundial.

Los empleadores que tienen mayor dificultad para conseguir el talento adecuado para cubrir vacantes son los de Taiwán(62%), Japón (55%), Australia (49%) y Nueva Zelanda (39%). La escasez de talento es menos problemática en China (15%) y en la India (20%).

Puestos en Asia-PacíficoLos 10 puestos de trabajo que los empleadores tienen más dificultad para cubrir en los países en los que se llevó a cabo la encuesta, por orden de mayor a menor dificultad, son los siguientes:

Representantes de ventas Oficios manuales calificadosTécnicos (principalmente producción / operaciones, ingeniería o mantenimiento)Gerentes / Ejecutivos IngenierosPersonal contable y de finanzas ObrerosPersonal de TISecretarias, asistentes personales y administrativos y personal de apoyo en oficinas Operadores de producción

Los empleadores identificaron al puesto de representante de ventas como el más difícil de cubrir por cuarto año consecutivo.Las vacantes para oficios calificados son cada vez más difíciles de cubrir, pasando del octavo lugar en 2006 al quinto en 2007, cuarto en 2008 y segundo lugar en la encuesta de este año.

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Europa / Medio Oriente / África (EMEA)Se encuestaron más de 15.000 empleadores de Alemania. Austria, Bélgica, España, Francia, Grecia, Irlanda, Italia, Noruega,Países Bajos, Polonia, Reino Unido, República Checa, Rumania, Sudáfrica, Suecia y Suiza . La encuesta reveló que el 25por ciento de los empleadores de la región tiene problemas para cubrir puestos de trabajo debido a la falta de talento adecuado disponible en sus mercados; lo que significa un descenso de siete puntos porcentuales en comparación con la encuesta de 2008 y cinco puntos porcentuales menos que el promedio mundial.

Los empleadores europeos que tuvieron más dificultades para conseguir el talento necesario para cubrir vacantes son los deRumania (62%), Polonia (48%), Grecia (37%) y Suiza (36%). La escasez de talento es menos problemática en Irlanda (5%),España (8%) y el Reino Unido (11%).

Puestos en EMEALos 10 puestos de trabajo que los empleadores tienen más dificultad para cubrir en los países en los que se llevó a cabo laencuesta, por orden de mayor a menor dificultad, son los siguientes:

Oficios manuales calificadosRepresentantes de ventasTécnicos (principalmente producción / operaciones, ingeniería o mantenimiento)IngenierosChoferesGerentes / EjecutivosObrerosPersonal contable y de finanzasPersonal de TIMecánicos

Los empleadores de EMEA dijeron que los puestos de oficios calificados son los más difíciles de cubrir por tercer añoconsecutivo. Los representantes de ventas ocupan el segundo lugar en la encuesta de este año, mientras que en la encuestade 2008 se ubicaron en el sexto lugar de la lista de los puestos más problemáticos de cubrir.

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DEBAJODEL

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2009 2008 2007 2006 2009 2008 2007 2006

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En el mundo 30 31 41 40 70 69 59 60

América 36 28 62 70 64 72 38 30

Argentina 40 36 41 * 60 64 59 *

Canadá 24 31 36 66 76 69 64 34

Colombia 39 * * * 61 * * *

Costa Rica 48 34 93 * 52 66 7 *

Guatemala 20 23 * * 80 77 * *

México 44 28 82 78 56 72 18 22

Perú 56 28 52 * 44 72 48 *

EE.UU. 19 22 41 44 81 78 59 56

Asia-Pacífico 32 31 33 28 68 69 67 72

Australia 49 52 61 32 51 48 39 68

15China 15 19 24 85 85 81 76

Hong Kong 37 61 49 31 63 39 51 69

India 20 12 9 13 80 88 91 87

Japón 55 63 61 58 45 37 39 42

Nueva Zelanda 39 47 62 25 61 53 38 75

Singapur 37 57 57 47 63 43 43 53

Taiwán 62 51 52 53 38 49 48 47

EMEA 25 32 31 39 75 68 69 61

Austria 28 44 33 31 72 56 67 69

Bélgica 19 26 36 42 81 74 64 58

Checa

República17 37 * * 83 63 * *

Francia 18 31 40 30 82 69 60 70

Alemania 35 34 27 53 65 66 73 47

Grecia 37 47 * * 63 53 * *

Irlanda 5 14 17 32 95 86 83 68

Italia 26 18 23 32 74 82 77 68

Países Bajos 19 15 17 30 81 85 83 70

Noruega 19 40 35 26 81 60 65 74

Polonia 48 49 * * 52 51 * *

Rumania 62 73 * * 38 27 * *

Sudáfrica 35 38 39 * 65 62 61 *

España 8 27 33 57 92 73 67 43

Suecia 29 39 32 29 71 61 68 71

Suiza 36 36 37 48 64 64 63 52

Reino Unido 11 12 34 42 89 88 66 58

Nota: el margen de error varía de un país a otro. Vea los resultados por país a continuación para mayor detalle.

CON PROBLEMAS PARA CUBRIR PUESTOS SIN PROBLEMAS PARA CUBRIR PUESTOS

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Técnicos


Ingenieros


Gerentes de ventas

Obreros

Choferes

Maquinistas / Operador de maquinaria



Total de encuestados: 799Empleadores que señalan que tienen dificultad para cubrir puestos: 40%Empleadores que señalan que no tienen dificultad para cubrir puestos: 60%Margen de error: +/- 3,5%



Ingenieros

Técnicos

Secretarias, asistentes personales y administrativos y personalde apoyo en oficina

Profesores

Choferes


Obreros

Enfermeras



Obreros


Técnicos (pricipalmente de producción / operaciones, ingeniería o mantenimiento)


Ingenieros


Maquinistas / Operadores de maquinaria

Secretarias, asistentes personales y administrativos y personal de apoyo en oficinas

Personal de seguros (corredores, administrativos calificados, etc.)


Técnicos




Gerentes de ventas

Obreros

Secretarias, asistentes personales y administrativos y personal administrativo de apoyo

Ingenieros

Representantes de apoyo y servicio al cliente

Personal de TI


Gerentes de ventas




Técnicos


Choferes

Chefs / Cocineros

Personal legal (abogados, secretarias legales)

Representantes de apoyo y servicios al cliente


AMÉRICA

Ingenieros

Enfermeras


Profesores


Técnicos

Choferes

Personal de TI

Obreros



15


Técnicos


Obreros

Gerentes de ventas



Representantes de apoyo y servicios al cliente


Ingenieros


AMÉRICA – Continuación


Obreros

Técnicos


Ingenieros



Gerentes de ventas




16



Ingenieros



Técnicos

Representantes de apoyo y de servicios al cliente



Choferes


Técnicos



Obreros


Gerentes de ventas

Investigadores (I+D)

Ingenieros





Técnicos

Ingenieros



Personal de compras


Personal de TI

Gerentes de ventas



Representantes de apoyo y de servicios al clienteOficios manuales calificadosObrerosPersonal de marketing y relaciones públicasMecánicosPersonal de TIOperadores de producciónPersonal contable y de finanzasSupervisoresPersonal de seguros (corredores, administrativos calificados, etc.)





Personal de TI

Obreros

Choferes

Enfermeras


Profesores

Ingenieros



Ingenieros

Técnicos


Personal de TI







ASIA-PACÍFICO

17

Ingenieros




Técnicos

Gerentes de proyecto

Gerentes de ventas

Profesores






Ingenieros



Técnicos

Gerentes de ventas

Personal de marketing y relaciones públicas




ASIA-PACÍFICO – Continuación

18

Oficios manuales calificadosTécnicos (principalmente producción / operaciones, ingeniería o mantenimiento)MecánicosRepresentantes de ventasChoferesPersonal de TI (principalmente programadores / desarrolladores)Secretarias, asistentes personales y administrativos y personal de apoyo en oficinasPersonal contable y de finanzasIngenierosDiseñadores


Técnicos (principalmente producción / operaciones, ingeniería o mantenimiento)Oficios manuales calificadosObrerosRepresentantes de ventasMédicos y otros profesionales de la salud no enfermerosChoferesMecánicosPersonal de restaurantes y hotelesPersonal de TI (principalmente programadores / desarrolladores)Chefs / Cocineros


Oficios manuales calificadosChoferesChefs / CocinerosMecánicosPersonal de restaurantes y hotelesObrerosRepresentantes de ventasMaquinistas / Operadores de maquinariaGerentes / EjecutivosTécnicos (principalmente producción / operaciones, ingeniería o mantenimiento)


Oficios manuales calificadosIngenierosTécnicos (principalmente producción / operaciones, ingeniería o mantenimiento)Representantes de ventasPersonal de TI (principalmente programadores / desarrolladores)Personal de restaurantes y hotelesRepresentantes de apoyo y servicios al clienteChoferesSecretarias, asistentes personales y administrativos y personal de apoyo en oficinasProfesores


Representantes de ventasTécnicos (principalmente producción / operaciones, ingeniería o mantenimiento)Secretarias, asistentes personales y administrativos y personal de apoyo en oficinasPersonal contable y de finanzasPersonal de TI (principalmente programadores / desarrolladores)ObrerosMecánicosPersonal de restaurantes y hotelesGerentes de ventasOficios manuales calificados


EUROPA, MEDIO ORIENTE Y ÁFRICA (EMEA)

Mecánicos


Personal de restaurantes y hoteles

Gerentes de ventas

Técnicos (principalmente producción / operaciones, ingeniería o mantenimiento)

Choferes



Obreros



19


Enfermeras


Supervisores


Obreros



Médicos y otros profesionales de la salud no enfermeras






Personal de TI (principalmente programadores / desarrolladores)

Choferes

Gerentes de ventas


Mecánicos






Obreros

Personal de compras


Choferes

Personal doméstico y de limpieza

Diseñadores


Chefs / Cocineros


Obreros

Ingenieros




Chefs / Cocineros



Profesores






Ingenieros

Choferes

Obreros


Chefs / Cocineros





Ingenieros





Chefs / Cocineros




Recepcionistas


20

Ingenieros







Profesores


Choferes





Médicos y otros profesionales de la salud no enfermeras

Choferes

Ingenieros


Mecánicos

Supervisores





Ingenieros



Mecánicos

Diseñadores

Obreros






Ingenieros





Chefs / Cocineros

Choferes


Obreros





Chefs / Cocineros

Choferes


Médicos y otros profesionales de la salud no enfermeros





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Manpower México, Centroaméricay República Dominicana

Más información sobre las investigaciones de Manpower en:www.manpower.com.mxSección de Sala de Prensa / Estudios e Investigaciones.

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Manpower Inc. (NYSE: MAN) es líder mundial en la industriade Recursos Humanos; crea y provee servicios que permitena sus clientes triunfar en el cambiante mundo laboral.Establecida en 1948, la compañía de 22 mil millones dedólares ofrece servicios para el ciclo completo de negocio yempleo, incluyendo reclutamiento y selección, contrataciónpermanente y temporal, evaluación de empleados,capacitación, transición de carrera, staffing y consultoría. Lared mundial de Manpower de 4,200 oficinas en 82 países yterritorios permite a la compañía conocer las necesidades desus 400,000 clientes anuales, que incluyen empresaspequeñas y medianas en todos los sectores económicos, asícomo las corporaciones multinacionales más grandes delmundo. El objetivo de Manpower es elevar la productividad através de procesos de calidad y eficiencia gracias a su fuerzalaboral, permitiendo a sus clientes concentrarse en lasactividades estratégicas de su negocio. Manpower Inc. operabajo cinco marcas: Manpower, Manpower Professional, Elan,Jefferson Wells y Right Management. Puede encontrar másinformación sobre Manpower Inc. en nuestra página global,

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La región inicia operaciones en México hace 40 años. Actualmente cuenta con más de 90 oficinas regionalmenteen donde ofrece servicio a un promedio mensual de 2,200 clientes y 50,000 empleados permanentes y temporales. Cuenta también con oficinas en Centroamérica que reportan a la casa matriz en la Ciudad de México (El Salvador, Costa Rica, Guatemala, Honduras, Panamá, Nicaragua y República Dominicana). Puede encontrar más información sobre Manpower México, Centroamérica y República Dominicana en la página regional.

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