PONTIFICIA UNIVERSIDAD DE CATÓLICA DEL ECUADOR
Transcript of PONTIFICIA UNIVERSIDAD DE CATÓLICA DEL ECUADOR
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS
PRODUCTIVOS DE LA EMPRESA “MULTITECNI SERVICIOS”
TRABAJO DE TITULACIÓN DE GRADO PREVIA LA OBTENCIÓN
DEL TÍTULO DE INGENIERÍA COMERCIAL
CRISTIAN DAVID AYALA ZURITA
DIRECTOR: ING. PAÚL IDROBO
QUITO, ABRIL 2015
ii
DIRECTOR DE DISERTACIÓN:
Ing. Paúl Idrobo
INFORMANTES:
Ing. George Altamirano
Roberto Ordóñez, Mgtr.
iii
AGRADECIMIENTO
Agradezco a todas las personas que han confiado en mí,
Dios, mis padres, hermanos, mis amigos y a dos
personas muy importantes que siempre estarán en mi
corazón.
Cristian David
ÍNDICE
1. HISTORIA DE LA EMPRESA 3
1.1 VALORES Y AMBIENTE LABORAL 7
1.1.1 Valores de la empresa 7
1.1.2 Ambiente laboral 9
1.1.3 Cultura Organizacional 10
1.1.4 Premiación de reconocimientos al mejor trabajador 11 1.2 ANÁLISIS DE LA CAPACIDAD DE LA EMPRESA 12
1.2.1 Estructura Organizacional 12 1.2.1.1 Mandos altos 13
1.2.1.2 Mandos medios 14
1.2.2 Recursos Humanos 15
1.2.3 Infraestructura 16 1.3 ANÁLISIS DEL AMBIENTE INTERNO 17
1.3.1 Mapa de procesos 17
1.3.2 Equipos y maquinaria 18 1.3.2.1 Área de Mecánica 18
1.3.2.2 Área Eléctrica 21
1.3.2.3 Área Mecánica Industrial 23
1.3.3 Servicios 25
1.3.4 Clientes 27
1.3.5 Proveedores 29 1.4 ANÁLISIS DEL ENTORNO 30
1.4.1 Administrativo legal 30
1.4.2 Ambiente Económico 30
1.4.3 Ambiente social 32 1.4.3.1 Impacto ambiental 32
1.4.3.2 Oferta Laboral 33
1.4.3.3 Demanda del servicio 34
1.4.4 Ambiente Tecnológico 36
1.4.5 Ambiente Industrial 36 1.5 FODA DE LA EMPRESA 37
2. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL 43
2.1 INVESTIGACIÓN DE LOS PROCESOS - SITUACIÓN ACTUAL
43
2.1.1 Inventario de procesos 44 2.2 LEVANTAMIENTO DE LOS REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE
EXTERNO 46
2.3 LEVANTAMIENTO DE LOS PROCESOS 46
v
2.3.1 Diagnóstico del proceso de mantenimiento 47 2.3.1.1 Descripción del proceso 47
2.3.1.2 Estudio de tiempos del proceso de mantenimiento 50
2.3.1.3 Costos del proceso de mantenimiento 52
2.3.1.4 Valor Agregado 54
2.3.1.5 Datos Estadísticos 57
2.3.1.6 Fortalezas del proceso de mantenimiento 61
2.3.1.7 Debilidades del proceso de mantenimiento 61
2.3.2 Diagnóstico del proceso de rebobinaje 63 2.3.2.1 Descripción del proceso 63
2.3.2.2 Estudio de tiempos del proceso de rebobinaje 66
2.3.2.3 Costos del proceso de rebobinaje 67
2.3.2.4 Valor agregado del proceso 70
2.3.2.5 Datos estadísticos 73
2.3.2.6 Fortalezas del proceso 76
2.3.2.7 Debilidades del proceso 76
2.3.3 Dianóstico del proceso de balanceo dinámico 77 2.3.3.1 Descripción del proceso 77
2.3.3.2 Estudio de tiempos del proceso de balanceo 78
2.3.3.3 Costos del proceso de balanceo 79
2.3.3.4 Valor agregado del proceso 80
2.3.3.5 Datos estadísticos 81
2.3.3.6 Fortalezas del proceso 83
2.3.3.7 Debilidades del proceso 83
2.4 LAS 5’ S EN LOS PROCESOS EN GENERAL 84
3. PROPUESTA DE MEJORA DEL LEVANTAMIENTO DE
PROCESOS 89
3.1 METODOLOGÍA DE MEJORA 89
3.2 ANÁLISIS DE CAUSAS 89
3.3 MEJORAS PROPUESTAS DE LOS PROCESOS 97
3.3.1 Propuestas de mejoras en general 97
3.3.2 Mejoras propuestas en mantenimiento 100
3.3.3 Análisis de valor agregado propuesto en mantenimiento 103
3.3.4 Mejora propuesta en rebobinaje 106
3.3.5 Análisis de valor agregado propuesto en rebobinaje 109
3.3.6 Mejora propuesta en balanceo 112
3.3.7 Análisis de valor agregado propuesto en balanceo 113
4. PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN 116
4.1 OBJETIVOS DEL PROYECTO 116
4.2 ÁREAS DE INTERVENCIÓN 116
4.2.1 Personas 116
4.2.2 Documentación 117
4.2.3 Infraestructura 119
4.2.4 Equipos 120
4.2.5 Medición 121
4.2.6 Sistemas de información 122
vi
4.3 RIESGOS DEL PROYECTO 123
4.4 PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO 125
4.5 TEMPORIZACIÓN DE MEJORAS 126
4.6 BENEFICIOS DEL PROYECTO 128
4.7 ANÁLISIS DE COSTO BENEFICIO 129
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 131
5.1 CONCLUSIONES 131
5.2 RECOMENDACIONES 133
BIBLIOGRAFÍA 135
RESUMEN EJECUTIVO
En el resumen ejecutivo se detalla una introducción de los temas que se observaran en cada
capítulo, buscando el mejor entendimiento y comprensión para los lectores interesados.
Este proyecto de estudio se concentra en el levantamiento de procesos productivos de la
empresa “Multitecni Servicios”, con los propósitos buscar una disminución de tiempos
improductivos y aumentas la eficiencia de cada proceso que será analizado.
En el capítulo uno se presenta una descripción de historia de la empresa y sus actividades
económicas, junto con un organigrama que permitirá observar las áreas que la empresa
posee. Adicionalmente se presenta un análisis FODA con el cual se pretende brindar un
mejor entendimiento de las fortalezas que la empresa posee frente a la competencia junto
con las oportunidades que se pueden alcanzar. Este capítulo también ofrece un análisis de
las debilidades que la empresa presenta en el periodo de estudio y las amenazas que el
sector externo afecta a la empresa como es el caso de falta de personal con conocimientos
técnicos afines a la rama de la empresa.
En el capítulo dos se puede apreciar el levantamiento de la información de los procesos
productivos que fueron campo de estudio, Se presentan las herramientas que se utilizaron
para la investigación, buscando brindar al lector un análisis de al situación actual en la que
se encuentran dichos procesos, adicional a este estudio se presenta un análisis del valor
viii
agregado que las actividades genera dentro de cada proceso junto con sus tiempos y los
costos que se incurren durante la ejecución de un proceso.
El capítulo tres se encuentra el análisis de la información recolectada en el capítulo dos,
junto con la creación de propuestas de mejoras a los tiempos improductivos. También se
presenta un análisis del valor agregado generado por las actividades y una comparación de
la situación actual con la situación propuesta, para brindar al lector un resumen de como
las mejoras propuestas pueden aportar valor agregado a los proceso. El valor agregado de
esta investigación es el tema de seguridad y salud ocupacional que se propone una
integración del tema a los procedimientos de la empresa.
Finalmente en el cuarto capítulo se realiza una investigación y análisis para proponer
medios y caminos para que la empresa pueda adquirir y emplear las mejoras propuestas,
tomando en cuenta la situación actual por la que se encuentra cursando el país que es el
tema de la crisis de la caída del petróleo.
Luego de los capítulos presentados se encontrarán conclusiones y recomendaciones que
permitirá resumir la investigación realizada. Con las mejoras propuestas en el capítulo 3 se
pretende optimizar la ejecución de las actividades con una disminución de tiempos
improductivos y actividades que no agregan valor negocio ni al cliente. Junto con una
propuesta de adquisiciones maquinarias que sin duda brindarán no solo disminución de
tiempos sino que también aumentara la calidad de los servicios. Es aquí donde la empresa
podrá mejorar sus procesos y buscar una estandarización de actividades y tiempos para su
proceso productivos.
INTRODUCCIÓN
La empresa Multitecni Servicios presenta muchos reprocesos en sus áreas de producción y
administrativas, muchos procesos productivos incurren en tiempos extras y generan costos
altos presentando una utilidad baja por cada trabajo.
EL desorden y la falta de control impiden que la empresa pueda eliminar tiempos muertos
y sobretodo que exista estandarizaciones de las actividades. Es por estos problemas que la
empresa debe análisis la causa de tiempos muertos para poder disminuir costos y ser más
eficiente en sus procesos, para poder tener mayor utilidad.
Es importante mencionar que la situación actual del país se vio afectada por la caída del
precio de barril de petróleo, por esta razón las empresas se concentran en una reducción de
costos y gastos, muchas empresa tanto públicas como privadas están en una etapa de
ahorro de dinero, reducción de costo y gastos como se mencionó anteriormente, pero
además un punto que también se vio afectado es el aumento de despidos. Por esta razón se
realizó mi proyecto de titulación para aportar a la empresa con mejoras.
El objetivo de este proyecto es la realización de un levantamiento de información de los
procesos productivos de la empresa, para estudiar el origen de los tiempos improductivos y
costos excesivos. Al mismo tiempo se ha analizado los procesos que intervienen
directamente con los procesos productivos y que fallas presentan para la empresa.
2
Finalmente y como un valor agregado se ha realizado sugerencias en el tema de Seguridad
y Salud en la empresa para el cumplimiento de normas y leyes que son regidas por
instituciones públicas como el Ministerio de Trabajo y el IESS de riesgos.
El estudio se ha realizado a los procesos productivos que representan el giro del negocio y
son: Mantenimiento, Rebobinare y Balanceo Dinámico de motores eléctricos, junto con las
áreas que participan directamente con estos procesos mencionados.
1. HISTORIA DE LA EMPRESA
Los antecedentes de la empresa fueron obtenidos con la colaboración del Gerente el Ing.
Ernesto Ayala y su trabajo de titulación el cual fue de mucha ayuda para poder realizar mi
tesis.
La empresa MULTITECNI SERVICIOS nace en el año 1991, siendo un pequeño taller
dedicado a realizar reparación de herramientas eléctricas como moladoras, taladros, etc.
Con el transcurso del tiempo “Multitecni Servicios” pasó de operar en un pequeño cuarto
de trabajo, a un espacio más amplio, que fue en los talleres de la Politécnica Nacional. La
gran acogida que tenía este tipo de negocio permitió al gerente ampliar los servicios, en el
área de reparación y mantenimiento de motores eléctricos.
Contratando mano de obra con conocimiento en el área eléctrica el gerente empezó a abrir
un espacio en el mercado para “Multitecni Servicios”. Tras recibir un motor de 15 hp que
en ese tiempo era una buena señal para el negocio, el expandirse aún más solo era cuestión
de tiempo.
Es importante mencionar que en el país la única empresa grande que se dedicaba a este tipo
de negocio se llamaba “Retme”, empresa liderada por un Norte americano el cual viajó a
Ecuador, al ver la falta de empresas dedicadas al mantenimiento y reparación de motores
eléctricos.
4
Esta empresa fue líder en el mercado durante varios años, pero tras un análisis y estudio
realizado por el gerente encontró dos fallas claves en el mercado. Fallas que le podían dar
una oportunidad en el mercado, la primera fue que la empresa “Retme” brindaba sus
servicios a costos elevados y la segunda fue que existían negocios que sus servicios eran
muy limitados en cuanto a equipos.
Multitecni Servicios se centró en el mercado insatisfecho y poco a poco fue ganado mayor
posición en el mercado, teniendo incrementos significativos tanto en clientes como
económicamente, con el tiempo la empresa fue captando pequeños clientes de la empresa
“Retme”, para mi punto de vista y conversando con el gerente, creemos que el dueño de
Retme creyó que Multitecni Servicios no iba a poder ser competencia.
Las posibilidades de crecimiento iban a favor del Ing. Ayala, realizando la construcción
del primer galpón ubicado en la Av. Maldonado cerca al beaterio, Con el cual permitió
crecer y obtener una mayor parte del mercado. Con el tiempo la empresa “Retme” entró en
iliquidez, y produjo muchos problemas para el dueño lo que le llevó a la muerte, sin su
líder y bajo una mala administración la empresa que fue líder en el campo de
mantenimiento y rebobinaje de motores eléctricos desapareció.
5
Figura N° 1: Mapa de Multitecni Servicios
Fuente: (Google, 2005)
Elaborado por: Google Maps.
Para Multitecni Servicios fue muy significativa la desaparición de Retme, Ahora un gran
porcentaje del mercado estaba libre para la primera empresa que tenga las posibilidades de
atender a un mercado exigente, y Multitecni Servicios era el taller con esa capacidad, con
una infraestructura que le permite ser la mejor empresa en la ciudad de quito, personal
capacitado y con las posibilidades económicas.
La empresa atiende motores de corriente AC y DC, bombas hidráulicas, generadores y
trasformadores. Posee una cartera de clientes muy extensa y financieramente la empresa
tiene rentabilidad. Siendo conocida en el mercado, el tiempo de vida de Multitecni
Servicios se observa muy prometedor.
Como conclusión se puede observar que existieron tres elementos los cuales permitieron a
la empresa ser una de las más grandes en la ciudad de Quito y son los siguientes:
1. Constancia
2. Visión
6
3. Ambición
4. Control
Estos elementos son los que posee el Ing. Ernesto Ayala, actualmente gerente de la
empresa y conocido en el mercado por su crecimiento y conocimientos.
MISIÓN Y VISIÓN
Misión.-
“La misión es un importante elemento de la planificación estratégica porque es a partir de
ésta que se formulan objetivos detallados que son los que guiarán a la empresa u
organización”. (Promonegocios, 2006)
Siguiendo esta definición la misión de la empresa es:
Multitecni Servicios está orientada a la actividad del Rebobinaje y Mantenimiento de
motores eléctricos, generadores, soldadoras y transformadores, mediante servicios de
calidad, oportuno y garantizado, a costos y precios competitivos que satisfagan las
necesidades de nuestros clientes, generando bienestar y rentabilidad para la empresa.
(Multitecni Servicios, 2014)
Visión.-
La visión es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo
y en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, las
7
necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, la aparición de nuevas condiciones
del mercado. La visión que nos proporciona el Ing. Ernesto Ayala es:
Ser los mejores profesionales en el área electromecánica y ser la primera opción de la
industria del país, todo esto queremos conseguirlo mediante:
Desarrollo continuo del potencial humano que se base en conocimientos,
habilidades, capacidades para formar y alcanzar ventajas competitivas.
Ofrecer a nuestros clientes servicios de alta calidad en el menor tiempo posible,
con la finalidad de ser los líderes del mercado en nuestra área.
Crear un ambiente de trabajo agradable que genere una atmósfera de trabajo en
equipo, comunicación abierta y proceso de ideas.
Para ser la empresa más segura y digna de confianza, cada paso será orientado
a alcanzar las mejores actuaciones de empleados motivados que se preocupen
por satisfacer las necesidades de nuestros clientes.
Alcanzar resultados económicos superiores y aumentar los beneficios, además
de introducir de forma satisfactoria nuevos servicios. (Multitecni Servicios,
2014)
1.1 VALORES Y AMBIENTE LABORAL
1.1.1 Valores de la empresa
La empresa Multitecni Servicios se guía por los siguientes valores, que a lo
largo del tiempo han permitido crear una cultura organizacional adecuada y
una excelente relación entre compañeros.
8
INTEGRIDAD.- Hacer negocios con integridad de forma abierta, franca
y honrada.
DISFRUTE Y PASIÓN.- Trabajar con personas dedicadas que disfruten
de su trabajo y que se sientan motivadas a alcanzar objetivos superiores
en cada una de las acciones que emprende la empresa.
ORIENTACIÓN AL CLIENTE.- Escuchar continuamente a nuestros
clientes, descubrir lo que esperan de nosotros, darles el servicio de
calidad que esperan y satisfacerles continuamente.
SEGURA Y DIGNA DE CONFIANZA.- Ser reconocidos como la
empresa electromecánica más segura y digna de confianza.
RESPETO.- Tratamos a los demás como nos gustaría que nos traten a
nosotros, no permitiremos los comportamientos irrespetuosos y abusivos.
EXCELENCIA.- No nos satisface nada que no sea lo mejor en todo
aquello que hacemos, y continuaremos subiendo la vara con el fin de
descubrir lo bueno que podemos llegar a ser. (Multitecni Servicios,
2014)
El tema de los valores es muy importante en el ambiente laboral, el respeto y
una disciplina permite lograr objetivos cada vez más altos, una empresa sin
valores simplemente se hundiría, el esfuerzo, apoyo y cambio debe ser de todos
los miembros de la empresa. Existe un valor muy importante que no está
escrito y es la “constancia”, valor que define la gestión del Ing. Ernesto Ayala
en el crecimiento de la empresa.
9
1.1.2 Ambiente laboral
La empresa Multitecni Servicios considera los puntos expuestos en los valores
como pilares importantes, de tal forma que se compromete en dar un buen
ambiente laboral para sus trabajadores. Es decir la relación entre el gerente
general adecuada y brinda total confianza para dudas o preguntas que presente
el personal, buscando un ambiente laboral positivo, un factor que indica el
aprecio de los trabajadores es que algunas personas llegan antes al trabajo y
salen del trabajo después de haber timbrado la alarma de “jornada finalizada”,
esta acción sin embargo es bien vista por los demás departamentos y es
reconocida con horas extras.
Sin embargo la empresa no ha realizado reuniones para conocer las
disconformidades de los trabajadores, el medio de comunicación siempre ha
sido verbal entre el gerente y los trabajadores o el representante de la gestión
de calidad de la empresa.
La relación laboral entre los trabajadores se puede observar que es amistosa, en
momentos con cierta complejidad en el sentido de bromas entre ellos, sin
embargo ellos conocen que en el momento que un operador está manipulando
una maquinaria o herramienta que pueda causar un accidente laboral
simplemente respetan y no lo distraen.
Como en toda empresa siempre se busca una cultura de mejora, crecimiento y
progreso la empresa Multitecni Servicios no es la excepción, el propósito del
10
gerente es crear una cultura positiva que ayude a que la empresa pueda crecer
constantemente, sin embargo aún no se presenta una cultura así en las
instalaciones.
1.1.3 Cultura Organizacional
La cultura organizacional es el conjunto de normas, hábitos y valores, que
practican los individuos de una organización, y que hacen de ésta su forma de
comportamiento. Este término es aplicado en muchas organizaciones
empresariales actualmente, y por tanto en los hospitales o cualquier
organización sanitaria, es un término que debe tenerse en consideración.
El determinar una cultura organizacional es de vital importancia para las
organizaciones por los siguientes puntos:
Detectar problemas dentro de la organización y luego poder ofrecer
solución a estos problemas.
Integrar al personal bajo los objetivos que persigue la organización (bajo
la misión que tienen las organizaciones)
Poder formar equipos de trabajo dentro de la organización, que puedan
interrelacionarse y hacer más fácil el trabajo.
Buscar las necesidades del personal interno, satisfacerlas de la mejor
manera posible, para que se sientan motivados en sus puestos de trabajo.
11
La empresa optó por una cultura organizacional fuerte, dirigida por el gerente
quien día tras día, ha guiado al personal al cumplimiento de objetivos. Sin
embargo esta cultura funciona al 100% solo cuando está el gerente en la
empresa, debido al respeto hacia él, pero también ha impedido que el gerente
pueda realizar sus funciones correspondientes como gerencia la empresa. La
necesidad de un sistema que permita dirigir a la producción sin la presencia del
Ingeniero Ayala es vital para seguir con un buen crecimiento empresarial.
Existen ciertos puntos que no se puedo percibir en el clima laboral como son:
Resistencia pasiva al cambio por parte del personal.
No hay costumbre de trabajar en equipo.
Relaciones laborales con mando autoritario.
El personal trabaja de forma reactiva.
1.1.4 Premiación de reconocimientos al mejor trabajador
La empresa no cuenta con un sistema de reconocimiento al trabajador del mes
o al mejor rendimiento, Sin embargo sus logros han sido reconocidos por el
gerente quien ha ayudado con un incentivo económico, creando en el
trabajador una tranquilidad al ser reconocido y que en ocasiones que la
empresa necesite brinde sus servicios.
Conocemos que la importancia de un reconocimiento a los trabajadores ha
permitido a las empresas mejorar sus procesos, con una mejor participación y
12
cambio laboral por parte del personal de la empresa. Por esta razón se
considera importante la creación de un sistema de reconocimiento laboral.
1.2 ANÁLISIS DE LA CAPACIDAD DE LA EMPRESA
1.2.1 Estructura Organizacional
La empresa está conformada por mandos altos que es la gerencia a cargo del
Ing. Ernesto Ayala, siendo la cabeza de la empresa, transmite los objetivos al
personal técnico a través de sus mandos medios. Como se puede observar los
departamentos de la empresa son los siguientes.
Figura N° 2: Organigrama de Multitecni Servicios.
Fuente: (Multitecni Servicios, 2014)
Elaborado por: Cristian Ayala
Podemos apreciar que la empresa carece de áreas como Logística y Recursos
Humanos, el área de finanzas a pesar que se las lleva en el área contable
considero que se debería realizar una corrección; debiéndose mejorar el
organigrama de la empresa separando cada puesto de trabajo y agregar los
responsables de cada uno de los puestos a cargo.
13
1.2.1.1 Mandos altos
El gerente general determina las políticas que reglamente las actividades
en Multitecni Servicios, las funciones que realiza son las siguientes:
Ejercer la administración de la compañía.
Presidir las reuniones de revisión gerencial y toma de acciones para
la mejora del SGC.
Proporcionar recursos necesarios para el desempeño eficiente de la
organización.
Asegurar el cumplimiento de la normativa legal, ambiental y
gubernamental.
Asegurar una buena comunicación con el cliente para conocimiento
de sus requisitos.
El traspaso de información de gerencia a todo el personal es a través de
mandos medios los cuales se encargan de transmitir nuevos objetivos y
responsabilidades a todo el personal.
14
1.2.1.2 Mandos medios
Representante de calidad.-
La importancia del representante de gestión de calidad es, hacer cumplir
las políticas gerenciales y asegurar el proceso de mejora continua,
además ser representante de la dirección en el sistema de gestión de la
calidad. (Multitecni Servicios, 2012)
Las funciones a desempeñar son las siguientes:
Asegurar el establecimiento, la implementación y mantenimiento
de los procesos necesarios para el SGC.
Planificar y hacer auditorías a cada departamento (Según manual
de calidad, de procedimientos, de instructivos y de formatos)
Determinar y controlar objetivos de calidad con sus respectivos
indicadores y desempeño en responsabilidades administrativas.
Informar a gerencia sobre el desempeño del SGC y de cualquier
necesidad de mejora.
Seguimiento y control de acuerdos, verificando el cumplimiento de
las acciones determinadas.
15
Promover la toma de conciencia de los requisitos del cliente a todo
el personal de MTS.
Dirigir el proceso de recursos humanos, mantenimiento y
medición-mejora.
Hacer cumplir las disposiciones del reglamento interno del trabajo,
de seguridad-salud y 4% discapacitados.
Controlar permisos de bombero, permisos de funcionamiento y
licencias ambientales.
1.2.2 Recursos Humanos
El talento humano es el recurso fundamental de la empresa, porque las
actividades que se realizan en su mayoría son manual y artesanal, como es la
realización de bobinas y el rebobinaje en general. Si partimos que el
rebobinaje es la base fundamental de la empresa, entonces el área de recursos
humanos juega un papel importante, en la selección, capacitación y retención
del personal.
La empresa por el momento no cuenta con un modelo de selección para el
ingreso del personal, lo que en algunas ocasiones la contratación no ha sido la
adecuada y han tenido que repetir la selección. Tomemos en cuenta que en
16
este tipo de negocio, el mercado no nos ofrece mucho personal con los
conocimientos que requiere la empresa.
Por la falta del personal la empresa ha requerido de capacitaciones para el
personal nuevo de temas básicos, lo cual por el momento no ha realizado
ningún cronograma de planificación para el personal por falta de tiempo. En la
retención del personal se puede destacar un buen ambiente laboral el cual ha
permitido que el personal sea fiel a la empresa, sin embargo no existe un
sistema de recompensa al personal.
1.2.3 Infraestructura
La infraestructura de la empresa está ubicada al sur de la ciudad de Quito por la
Panamericana Sur Km. 12, cuentas con dos galpones de 900 metros cuadrados,
a continuación se indicara mediante la figura N° 4 la instalación.
Figura N° 4. Diseño de un diagrama estructural de la infraestructura de
la empresa
Fuente: (Multitecni Servicios, 2014)
Elaborado por: Cristian Ayala
17
Como se puede observar el área de mecánica y mecánica industrial se
encuentran en un mismo galpón por la interacción que tienen entre ellas,
mientras que la actividad de rebobinaje se la realiza en el galpón dos, sin
embargo se observa una mala distribución de áreas de trabajo porque existen
muchos traslados, lo cual genera tiempos improductivos.
1.3 ANÁLISIS DEL AMBIENTE INTERNO
1.3.1 Mapa de procesos
La empresa cuenta con procesos de apoyo, estratégicos y operativos, la
interacción entre cada uno de ellos es muy importante para que la empresa
pueda cumplir los requisitos del cliente, sin embargo algunos procesos
presentan problemas al momento de su ejecución.
Figura N° 5. Mapa de procesos
Fuente: (Multitecni Servicios, 2014)
Elaborado por: Ing. Ernesto Ayala
18
1.3.2 Equipos y maquinaria
1.3.2.1 Área de Mecánica
En el área mecánica realizamos la actividad de montaje y desmontaje de
motores eléctricos y se cuenta con las siguientes maquinas:
Puentes de grúa: El puente grúa es una maquinaria perteneciente a
la familia de grúas, que permite movilizara cargas muy pesadas
dependiendo la capacidad de la carga del puente de grúa, es capaz
de movilizar cargas en cualquier dirección y al igual que subir y
bajarlas. Su estructura se compone con rieles ubicados en la parte
superior o inferior dependiendo su fabricación y una viga que es la
que permite movilizar el guinche que es el dispositivo que permite
movilizar la carga.
Figura N° 6. Puente grúa.
Fuente: (Direct Industry, 2014)
Elaborado por: Direct Industry
19
Bomba de extracción: Es una máquina que permite la extracción de
los rodamientos del eje, Se puede utilizar junto a una herramienta
que tiene tres dientes que le permiten aferrarse al rodamiento y una
bomba que permite extraer a presión.
20
Figura N° 7. Bomba de extracción Enerpac
Fuente: (Enerpac, 2014)
Elaborado por: Enerpac
Prensa Hidráulica: Maquina industrial que impulsada por pistones
permite extraer y unir a presión partes y piezas, como por ejemplo
la extracción de un núcleo de su base de motor.
Figura N° 8: Prensa Hidráulica.
Fuente: (Multitecni Servicios, 2014)
Elaborado por: Cristian Ayala
21
1.3.2.2 Área Eléctrica
En el área eléctrica disponemos de las siguientes máquinas y equipos:
Bobinadora de rotores: Es una máquina que permite rebobinar
rotores de 4 polos comúnmente en generadores, su construcción
permite optimizar el tiempo y disminución de personal para su
ejecución.
Figura N° 9: Máquina bobinadora de rotores.
Fuente: (Multitecni Servicios, 2014)
Elaborado por: Cristian Ayala
Hipot: El hipot es un equipo de medición dieléctrica que permite
comprobar la calidad de los aislamientos eléctricos de motores,
cables de salida, distribuidores, transformadores y condensadores.
22
Figura N° 10: Hipot SKF
Fuente: (Multitecni Servicios, 2014)
Elaborado por: Cristian Ayala
Megger: Se usan para analizar la fuerza dieléctrica de los
aislamientos eléctricos y la continuidad de los circuitos de tierra de
tres cables.
Figura N° 11: Megger
Fuente: (Multitecni Servicios, 2014)
Elaborado por: Cristian Ayala
23
1.3.2.3 Área Mecánica Industrial
En esta área disponemos de las siguientes maquinas:
Cierra vaivén: El tipo de corte de la sierra caladora está dado por el
tipo de hoja que se emplee. Las de dientes grandes dan un corte
alternado, sirven para maderas y derivados, en tablas de hasta
60mm. Dientes medianos, dan un corte preciso y fino, para todas
las maderas, placas y materiales plásticos. Una hoja ondulada,
brinda un corte recto, para metales ferrosos. (CSUNITEC, 2009)
Figura N° 12: Cierra Vaiven
Fuente: (Boletin Industrial.com, 2015)
Elaborado por: Cristian Ayala
Torno: En la industria metalúrgica, el torno una máquina como
varias herramientas que permite cortar, rectificar y mecanizar
piezas de forma geométrica.
24
Figura N° 13: Torno Hannya
Fuente: (Multitecni Servicios, 2104)
Elaborado por: Cristian Ayala
Fresadora (industrial): Máquina que permite realizar trabajos de
reducción, agujeros y moldeado de partes y piezas por arranque de
viruta mediante movimiento rotativo de la fresa (pieza de varias
filos de corte)
Figura N° 14: Fresadora industrial
Fuente: (Multitecni Servicios, 2014)
Elaborado por: Cristian Ayala
25
1.3.3 Servicios
Los servicios que la empresa ofrece son los siguientes:
REBOBINAJE: Multitecni Servicios basa su éxito en la reparación y
Rebobinaje de máquinas asincrónicas, sincrónicas, corriente continua, de
alta y baja personal con muchos años de experiencia y dispone de los
materiales necesarios para realizar este tipo de trabajos.
Figura N° 15: Imagen de un Rebobinaje con bobinas prefabricadas
Fuente: (MUltitecni Servicios, 2014)
Elaborado por: Cristian Ayala
MANTENIMIENTO: Con el fin de ofrecer un servicios que no se
reduzca a ser bueno, sino que sea el mejor, Multitecni Servicios procura
día a día brindar a sus cliente un servicio completo de mantenimiento
predictivo y preventivo, logrando de esta manera que el
MANTENIMIENTO no sea un gasto sino una inversión para su empresa.
26
Figura N° 16. Mantenimiento a generador
Fuente: (MUltitecni Servicios, 2014)
Elaborado por: Cristian Ayala
BALANCEO DINÁMICO: El desequilibrio de rotores es un problema
que se presenta con mucha frecuencia en todo tipo de máquinas
provocando esfuerzos excesivos en los soportes, por esta razón
Multitecni Servicios pone a su disposición el balanceo dinámico, proceso
con el cual se logra dar mayor eficiencia al equipo.
Figura N° 17. Balanceo de rodillo
Fuente: (Multitecni Sericios, 2014)
Elaborado por: Cristian Ayala
27
1.3.4 Clientes
En la historia de Multitecni Servicios los primeros clientes fueron “Textiles
internacional” que fue liquidad hace ya algunos años y “Petro comercial”
empresa que ya no trabaja con Multitecni Servicios. Sin embargo el
crecimiento de la empresa ha dado pasos muy grandes tanto en
posicionamiento en el mercado, los ingresos para la empresa y cartera de
clientes.
Entrando en el tema de nuestros clientes, se mencionará los que más trabajo
han aportado a la empresa, basándonos en esta característica tenemos los
siguientes clientes.
Tabla N° 1: Trabajos aportados por los mejores clientes en el 2014
CLIENTES CANTIDAD
LA FARGE 87
ECOFROZ 81
CATERPILLAR 73
NOVOPAN 65
NOVACERO LASSO 39
ANDES PETRO 36
SINOPEC 22
PETRO ORIENTAL 22
ADELCA 17
RS ROTH 13
TOTAL 455
Fuente: Investigación realizada
Elaborado por: Cristian Ayala
28
La lista contiene a 5 de nuestros clientes estrellas como son: Caterpillar, La
Fargue, Novacero lasso, Andes Petro y Adelca, en esta clasificación tanto la
aportación de trabajo junto con el ingreso que representan. Estos clientes en el
transcurso de los años han mantenido y aumentando la relación con la empresa.
En entrevistas vía mail podemos comentar que el 89% de los clientes sientes
tranquilidad y fiabilidad con nuestra empresa, el 11% restante de los clientes se
sentían insatisfechos con el servicio, pero esta insatisfacción se señalaba dos
direcciones, una que algunos trabajos de los que realizábamos no funcionaba al
momento de instalar en la planta del cliente y la segunda el tiempo de entrega.
El tema de tiempo como lo he mencionado en todo momento es vital para la
empresa y si tomamos en cuenta que no hay personal con los conocimientos
que requiere la empresa en el mercado laboral si obliga a la empresa a
encontrar otros mecanismos de educación y preparación del personal. También
es importante recalcar que en una pregunta se les consulto si ellos estarían
dispuestos a recomendar a otras empresas nuestros servicios y el 87% de los
clientes entrevistados comentaron que si lo harían. A pesar que la empresa
posee varias fallas en sus procesos el cliente tiene un buen concepto ante la
empresa.
En un la tabla N° 2 se puede observar una comparación de todos los clientes
que trabajaron con la empresa desde el año 2011, esta investigación tiene el
objetivo de comprobar si la empresa ha presentado crecimiento en si cartera de
clientes y si la fiabilidad del cliente ha aumentado.
29
Tabla N° 2: Número de clientes anuales
AÑOS NÚMEROS DE CLIENTES
2011 66
2012 76
2013 79
2014 77
Fuente: Investigación realizada
Elaborado por: Cristian Ayala
Se puede concluir que la empresa ha marcado un paso positivo en el transcurso
de los años con un aumento, el análisis del año 2014 tomemos en cuenta que
aún no se termina el año, nos mantenemos con un buen número de clientes.
1.3.5 Proveedores
La empresa trabaja con proveedores que proporcionen su producto con calidad
y a tiempo, estos requisitos han sido difíciles de que se cumplan tomando en
cuenta distancias entre los negocios. La empresa también posee proveedores
extranjeros que proporcionan insumos como rodamientos, cables especiales,
material aislante, bobinas, etc. materiales que no se fabrican en el país.
La empresa cuenta con 15 proveedores que proporcionan: pintura, material
aislante, rodamientos, repuestos en general. La empresa se encuentra al sur de
la ciudad de quito, dentro de esta zona se encuentran ubicados 8 proveedores, 4
en el norte y 3 son proveedores extranjeros.
30
1.4 ANÁLISIS DEL ENTORNO
1.4.1 Administrativo legal
La empresa Multitecni Servicios cuenta con su matriz en la ciudad de quito con
8 personas que conforman el área administrativa y 13 personas que conforman
el área técnica. La matriz se dedica al mantenimiento, Rebobinaje, balanceo y
predictiva de motores eléctricos. Pero también posee una sucursal que está
ubicada en el oriente del país, en la ciudad del Coca, cuenta con dos personas
administrativas y dos técnicos. En la matriz se realiza solo el servicio de
mantenimiento de motores eléctricos.
Dentro los temas legales, la empresa cumple con todas las disposiciones del
estado, declara el I.V.A. mensualmente y el impuesto a la renta lo realiza
anualmente al Servicio de Rentas Internas (SRI). Cumple con el reglamente
interno de trabajo y el manual de seguridad industrial según lo manda el
Ministerio de Relaciones Laborales (MRL).
1.4.2 Ambiente Económico
Económicamente la empresa ha sido muy solvente en cuanto a pagos de
sueldos y a proveedores. Sin embargo por el momento se nos complica realizar
proyecciones para la disposición de dinero porque algunos meses se los castiga
con gastos y otros meses reciben el beneficio de los meses castigados, con esto
quiero decir que si el mes de enero se realizó la compra de materiales
31
nacionales y además se realizaron importaciones, el mes de enero fue
castigado.
Pero el beneficio se ve en el mes de marzo el cual si no se generó gasto de
materiales especiales se obtendrá el ingreso por parte de los motores del mes de
enero para el cual se dispuso del material.
Realizando una entrevista a la señorita de contabilidad y al Responsable de
Finanzas comentan que “Para poder realizar proyecciones económicas
enfocados a costos de cada mes, es necesario que bodega tenga un control de
inventario, con el fin de que esos valores actualizados se presenten en forma de
egreso de bodega por cada orden de trabajos realizados en ese mismo mes. De
esa forma nosotros podemos tener una proyección en cuanto a egresos e
ingresos”.
Figura N° 18: Ingresos y egresos registrados en el año 2014
Fuente: (Multitecni Servicios, 2014)
Elaborado por: Cristian Ayala
32
Observamos que los ingresos son mayores que los egresos, permitiendo a la
empresa tener una utilidad. Al mismo tiempo si observamos la línea del egreso
en algunos meses es más alta que en otros como abril, seguido por los meses de
enero, marzo, junio esto son los meses que ha registrado un castigo por así
decirlo, en los cuales se ha realizados importaciones, prestamos, adquisición de
material al por mayor, etc.
Para demostrar la rentabilidad a base de ejemplo, un caso especial en el cual se
puede dar a conocer la rentabilidad del negocio fue en la adquisición de un
terreno sin necesidad de un préstamo bancario o en definitiva entrar en deudas.
La adquisición del nuevo terreno de 3000 m2 para la nueva planta fue de un
valor de $200.000,00 los cuales la empresa pudo pagar y además actualmente
está realizando la construcción con dinero propio de la empresa.
1.4.3 Ambiente social
1.4.3.1 Impacto ambiental
Hoy en día es muy frecuente escuchar hablar sobre la conciencia
ambiental y que hacemos nosotros por salvar al medio ambiente. En la
empresa poseemos dos áreas que nos generan un poco de contaminación,
el área de pintura y el generador.
El área de pintura es un espacio que se adecuo a la infraestructura, quiero
decir que no es una cabina o una recamara con extractor. Sin embargo el
33
Ing. Ernesto Ayala está en planes de cambiarse de sitio de trabajo para
construir una empresa apta para este tipo de trabajo, en los planos se
contara con cabinas de pintura y equipo para contaminar en lo menos
posible el medio ambiente.
El caso del generador es similar cuando la empresa requiere realizar
pruebas finales a motores que requiera de una arranque con alta potencia,
el utiliza el generador, sin embargo genera smog el cual contribuye a
contaminar el planeta, la acción que se debería tomar será la adquisición
de una transformador, el cual permitirá realizar las pruebas finales
reemplazando al generador y la contaminación de smog que emite.
La empresa se concentra en el reciclaje y cuidado de residuos con
tanques diferentes y un control para que se cumpla el reciclaje y
separación de basura. Tomando en cuenta que las empresas e
instituciones ambientales con el tiempo están presionando a las empresas
sobre el cumplimiento con el medio ambiente.
1.4.3.2 Oferta Laboral
Para la empresa este tema es muy delicado, porque en el mercado no
existe personal con conocimientos en este tipo de negocio, el ámbito de
Rebobinaje y mantenimiento sobre motores eléctricos no es muy bien
visto en los colegio por lo que ha llevado a la empresa a educar a su
34
personal. Con este punto empezare a comentar ciertos problemas que
ocurren en la empresa.
Como el mercado no tiene personal preparado, la empresa ha tenido que
capacitar desde cero a todo el personal nuevo. Como ustedes conocen las
capacitaciones significan conocimiento, dinero y tiempo, el elemento
tiempo es con el que la empresa no cuenta, En el figura N° 19 se puede
observar la cantidad de trabajo que ingresa, y tomando en cuenta que
contamos con 13 personas técnicas de las cuales 5 personas son nuevas
en la empresa.
Sin embargo la empresa ha buscado formas de capacitar al personal a
pesar que esto ocasiona retrasos en la producción, porque se estima que
en tres semanas de capacitación solo en el área eléctrica el personal podrá
ser autónomo.
1.4.3.3 Demanda del servicio
Como todos conocemos, en el sector industrial siempre vamos a
encontrar un motor eléctrico, si me permiten mencionar algunos sectores
como por ejemplo, acerías, mineras, petroleras, azucareras, madereras,
etc. En si la palabra industrialización va de la mano con tecnología,
máquinas, motores. La demanda en la reparación y mantenimiento de
motores eléctricos es abundante, actual mente nuestra empresa gracias al
35
posicionamiento de la marca y al nombre del Ing. Ernesto Ayala, a la
semana se recibe como mínimo de 10 a 15 motores.
A continuación presentare un gráfico para tener una visión más didáctica
del panorama en cuanto a ingreso de motores.
Figura N° 19: Trabajos realizados en el año 2014
Fuente: (Multitecni Servicios, 2015)
Elaborado por: Cristian Ayala
Como podemos observar para el primer trimestre del año 2014 la
empresa recibió un total de 869 motores, para el segundo trimestre ha
recibido un total de 240 motores. En la figura N° 19 podemos observar
que el mercado tiene una preferencia considerable por la empresa. La
recepción de motores ha sido tan grande que actualmente en la planta ya
no existe más lugar para ubicar los motores. Esta es una razón más por la
cual el gerente optó por la creación de una nueva planta con mayor
espacio y más preparada en términos de infraestructura.
36
1.4.4 Ambiente Tecnológico
La empresa ha invertido en tecnología para pruebas eléctricas, como es el
probador de núcleo, y en unos sistemas de barnizado a la vacía tecnología que
solo nuestra empresa posee a nivel de latino América. También posee un
software en el área contable que permite manejar y llevar un control de
facturación este software se llama “Latinium”.
También podemos resaltar el software de los equipos que la empresa posee
para realizar las pruebas eléctricas, como es el caso del “probador de núcleos”
y en el área del predictiva y balanceo de motores se posee software de los
siguientes equipos; “Equipo de balanceo”, “Equipo de análisis de Vibración” y
“Equipo de alineamiento”.
1.4.5 Ambiente Industrial
En este tipo de negocio existe muchas oportunidades si consideramos el factor
territorial, a nivel de país existen dos empresas fuertes en el campo del
Rebobinaje y mantenimiento, las cuales están ubicadas una en Quito y en
Guayaquil. Nuestra empresa es una de ellas ubicada en la ciudad de Quito, la
segunda empresa está es “Puntelec”
En la ciudad de Quito existen 4 talleres grandes que se dedican a brindar el
mismo servicio que nosotros, sin embargo por sus instalaciones, personal y
equipos, no son muy tomados en cuenta por las empresas grandes como
Cementeras, petroleras, mineras, etc. Por esta razón la empresa no considera
37
una competencia de gran magnitud a estos talleres. Sin embargo si existe
competencia, son tres empresas: Aflomotors ubicada en la Panamericana Sur
de la ciudad de Quito, Malemec ubicada igualmente en la Panamericana Sur
Km 12. Y la última es Rebinduc ubicada en la j al sur de la ciudad.
Podemos decir que la mayoría de ex trabajadores de Multitecni Servicios están
laborando en Aflomotors, La empresa Malemec está constituida por 5
ingenieros técnicos en la materia, y Rebinduc posee algunos trabajadores de la
antigua empresa pionera en mantenimiento y Rebobinaje en Quito “Retme”.
Una de las ventajas que posee nuestra empresa es la infraestructura y
tecnología, lo que nos permite ser los líderes a nivel nacional.
1.5 FODA DE LA EMPRESA
La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier
situación, individuo, producto, empresa, etc., que esté actuando como objeto de
estudio en un momento determinado del tiempo.
Fortalezas: Son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le
permite tener una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se
controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan
positivamente, etc.
Oportunidades: Son aquellos factores que resultan positivos, favorables,
explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que
permiten obtener ventajas competitivas.
38
Debilidades: Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a
la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen,
actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
Amenazas: Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar
a atentar incluso contra la permanencia de la organización.
Realizando una investigación sobre que los aspectos que se consideran dentro de las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, las cuales me permitirán realizar
futuras propuestas de mejora.
FORTALEZAS:
BUEN AMBIENTE LABORAL: La empresa posee un buena ambiente, la
comunicación y entre departamentos es muy buena y sin restricción alguna.
El ambiente en el área técnica es amistoso y se realizan bromas inofensivas
entre cada técnico. El nivel de respeto es el adecuado y no ha existido
incidente de peleas verbales graves o físicas.
PRO ACTIVIDAD EN LA GESTIÓN: Existe una muy buena gestión a
nivel gerencial y a nivel técnico lo que permite resolver cual quiere tipo de
problema sea técnico o administrativos.
CONOCIMIENTO DEL MERCADO: La marca es muy conocida y
preferida en el mercado como lo comente en el punto 1.3.5. Ambiente
39
externo (1.3.5.1. Demanda del servicio), Las empresas recomiendan a la
empresa por sus servicios.
GRANDES RECURSOS FINANCIEROS: En el punto 1.3.4. Entorno
económico, podemos observar que los gastos no superan a los ingresos, lo
que nos genera una utilidad y también indica la solvencia de la empresa.
BUENA CALIDAD DEL PRODUCTO FINAL: Gracias a los equipos
que posee la empresa ha permitido realizar un buen análisis de fallas y
funcionamiento del motor lo que permite asegurar la vida útil del motor.
POSIBILIDAD DE ACCEDER A CRÉDITOS: La relación con el Banco
del Pichincha es muy buena, Además en una entrevista con el Ing. Ernesto
Ayala supo comentarme.
“En cuestión de préstamos no hemos tenido ningún inconveniente alguno,
cuando necesito de un préstamo me comunico con un asesor del banco y me
han podido ayudar sin ningún problema.”
EQUIPAMIENTO DE ULTIMA GENERACIÓN: En equipos,
maquinaria y software, la empresa posee tecnología actualizada y que solo
nuestra empresa tiene a su disposición, como por ejemplo el sistema de
V.P.I, y el probador de núcleos, en cuanto a software está realizando
estudios y análisis en la creación de un software especialmente para nuestro
negocio el cual tiene como principal función la optimización de la
producción.
40
CARACTERÍSTICAS ESPECIALES DEL PRODUCTO QUE SE
OFERTA: Nuestra empresa brinda mayores pruebas que permiten ver en
qué estado está el motor y que requiere, y además pruebas predictivas para
una buena instalación en los puestos de trabajo, existen empresas que se
dedican específicamente a ciertas pruebas pero no brindan un servicio
completo como Multitecni Servicios.
CUALIDADES DEL SERVICIO QUE SE CONSIDERA DE ALTO
NIVEL: La empresa posee equipos de alta tecnología los cuales nos permite
ser la única empresa a nivel de Latino América en poseerlos, es nuestra
táctica para tener una mayor acogida ante nuestros clientes.
OPORTUNIDADES:
COMPETENCIA DÉBIL: La empresa posee una gran ventaja competitiva
en infraestructura, tecnología y gran preferencia por la marca, lo que nos
permite poseer mayor parte en el mercado nacional.
MERCADO MAL ATENDIDO: Existen algunos servicios que se puede
complementar como “tableros de control” y motores grandes los cuales son
de más de 3metros de alto, generalmente utilizados en minas y en barcos.
TENDENCIAS FAVORABLES EN EL MERCADO: Actualmente las
empresas se aseguran de que proveedor cumplan con ciertas características
como certificaciones de calibración de equipos y tecnología de punta, la
41
empresa posee tecnología y es el único taller en poder analizar la estructura
del estator con el equipo de analizador de núcleos.
DEBILIDADES:
EQUIPAMIENTO VIEJO: Podemos mencionar que la vida útil de
algunas máquinas ya se terminó, a pesar que gracias a un mantenimiento
aún siguen funcionando, a futuro se deberá ver la pasividad de una
actualización de la maquinaria y equipos.
FALTA DE CAPACITACIÓN: La empresa no cuenta con un sistema de
capacitaciones, lo cual es muy importante conociendo que no existe
personal en el mercado.
PROBLEMAS CON LA CALIDAD: Existen ciertas fallas en cuanto a la
calidad del producto, en algunas ocasiones los cliente se han quejado por
fallas en los motores.
REACTIVIDAD EN LA GESTIÓN: La falta de control a mandos medios
es un problema que ha estado dañando la gestión de la empresa, lo cual se
deberá realizar un sistema de auditoria con el fin de controlar la eficiencia
de los mandos medios.
INCAPACIDAD PARA VER ERRORES: La empresa no posee un
sistema de control a nivel de mandos medios lo cual no se puede reflejar en
su totalidad los errores cometidos.
42
AMENAZAS:
REGULACIÓN DESFAVORABLE: Actualmente la empresa está
entrando proceso de control del medio ambiente y de riesgos laborales, con
lo cual ha tenido que capacitar a su personal para prepararse mejora ante los
cambios en estos temas.
AUMENTO DE PRECIO DE INSUMOS: Tras el aumento de las
importaciones los precios hacia nuestros clientes han aumentado, la empresa
ha ganado en ciertos casos un descontento por parte de los cliente debido al
aumento de los precios, podemos ver que se presentan incrementos en el
partes eléctricas y material aislante y una prohibición en cables de salida,
material que se utiliza con mucha frecuencia en los trabajos.
43
2. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL
El diagnóstico actual permitirá observar la realización de los procesos, sus actividades, sus
fallas, cuellos de botella y otros problemas que retrasen la producción o que generen
tiempos improductivos o en otras palabras factores que no generen valor a la empresa. En
muchas empresas sean de servicios o de productos siempre se concentraran en temas de
reducción de costos y gastos en los que influyen directamente el tiempo, las empresas
buscan siempre mejorar sus servicios y un levantamiento de la información ayudará para
poder conocer los eslabones frágiles de un negocio.
2.1 INVESTIGACIÓN DE LOS PROCESOS - SITUACIÓN ACTUAL
Un levantamiento de proceso se basa en la recopilación de información sobre la
situación actual de los procesos, con el fin de observar lo que se hace en cada
proceso, como se realizan las actividades de cada proceso y el por qué de los
procesos.
En el levantamiento de procesos es muy importante la interacción entre el
investigador y las personas que están a cargo de dicho proceso, porque esas personas
son una de las fuentes principales para la obtención de información. Un
levantamiento de procesos siempre tiene como ayuda la utilización de diagramas,
tablas y gráficos que servirán como una herramienta de visualización para mayor
entendimiento y mayor apreciación de la información. A partir de la información
que se recopila con el levantamiento de procesos se procede a la interpretación y
44
análisis de los datos obtenidos, se busca mejoras a los procesos estudiados y se
proponen formas de viabilidad para la ejecución de esas mejoras.
2.1.1 Inventario de procesos
Un proceso es un grupo o conjunto de actividades que están interrelacionadas y
que además interactúan entre sí transformando elementos de entrada en
resultados.
Para la selección de los procesos se tomó en cuenta los que más importancia
generan en la empresa, estos procesos son Mantenimiento, Rebobinaje y
Balanceo Dinámico, estos procesos fueron seleccionados como más importante
porque representan el rubro de la empresa y adicionalmente son procesos en
donde se generan más reprocesos. A continuación se describe cada proceso:
Mantenimiento.- Consiste en realizar una limpieza general del motor eléctrico
y en ciertos casos un cambio de piezas, también se realiza mantenimiento a
bombas hidráulicas y generadores. Su nivel de complejidad varía dependiendo
el tamaño del equipo eléctrico y su diseño, por ejemplo en equipos eléctricos
grandes, su complejidad aumenta debido al peso de sus partes y piezas. En el
caso de motores con caja reductora su nivel de complejidad es elevada por su
diseño, en la figura N° 20 se presenta un motor eléctrico junto con la caja
reductora.
Figura N° 20: Motor eléctrico con caja reductora
45
Fuente: (Serintu, s.f.)
Elaborado por: Serintu
En teoría para armar un motor, se lo realiza de la misma forma en que se
desarmó, pero más adelante se observará que existen algunos factores para que
este enunciado se cumpla al 100%.
Rebobinaje.- Esta actividad forma parte del área eléctrica, consiste en el
cambio de bobinas (grupo de alambres de cobre) ubicado en la parte interior
del estator. Este proceso es los más costoso y el que genera mayor ingreso
comparando con el mantenimiento y balanceo; porque los materiales resultan
más costos, adicionalmente el tiempo de realización de cada actividad
demandan bastante tiempo en comparación con el mantenimiento y balaceo, lo
cual implica más mano de obra. Pero no solo consiste en el cambio de bobinas,
también se realiza recuperación de cables o alambres y reforzamiento de
bobinado con barniz.
Balanceo dinámico.- Como su nombre lo indica, es balancear o equilibrar al
rotor o rodillo, el rotor posee dos lados en los cuales el balanceo iguala los
pesos de ambos lados para evitar vibraciones. Esta actividad es importante
porque un buen balanceo evita que los rodamientos se desgasten, a su vez
permite asegurar el tiempo de vida o funcionamiento del motor, ofreciendo al
46
cliente un mejor servicio. Algunos problemas que presentan los ejes son
golpes o dobleces y esto puede generar que el motor entre en fallas y se queme
el bobinado.
2.2 LEVANTAMIENTO DE LOS REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE EXTERNO
Como en muchos negocios sean de servicios o productos al cliente, lo que le interesa
es que su producto o servicios sea entregado a tiempo, al menor costo posible y con
calidad, de la misma manera los clientes de la empresa requiere que sus motores se
entreguen a tiempo porque cada hora que la máquina o el motor se encuentre en
espera, es pérdida económica para el cliente. En el tema de precio el cliente siempre
va a preferir el de mejor costo, pero siempre pidiendo mayor calidad en la reparación
de sus motores. Se pudo observar que la empresa no realiza encuestas a los clientes
sobre la calidad de los servicios ofrecidos, a pesar de que existe un formato para la
encuesta al cliente el personal de RR.HH. no lo realiza. Es importante recalcar que
estos requerimientos por parte del cliente son de suma importancia, ya que la
empresa que los satisfaga se posesionará de mejor manera en el mercado.
Actualmente la empresa ofrece servicios a empresas petroleras, cementeras,
madereras, etc. empresas que dependen mucho del tiempo, por tal motivo como se
explicó anteriormente el detener un motor es de suma importancia porque esas
empresas pierden mucho dinero por horas.
2.3 LEVANTAMIENTO DE LOS PROCESOS
47
Los procesos que serán fuente de estudio como se mencionó anteriormente serán
referente a la producción, esto son la base fundamental de la empresa, por que
marcan el rubro del negocio. Para la empresa es de suma urgencia disminuir y en el
mejor de los casos eliminar los reprocesos y las novedades en estas áreas, para poder
aumentar la fiabilidad con nuestros clientes, mejorar nuestros servicios y
transformarse en una empresa eficiente.
2.3.1 Diagnóstico del proceso de mantenimiento
2.3.1.1 Descripción del proceso
El mantenimiento de motores eléctricos consiste en el desmontaje de
partes y piezas para diagnosticar y determinar el estado en que se
encuentran las máquinas eléctricas, para proceder luego a una limpieza
en general y el reemplazo de partes que han sufrido desgaste en el
transcurso de su funcionamiento. El montaje de partes y piezas se lo
realiza luego de un DIANÓSTICO final que busca determinar si estas
partes y piezas reemplazadas han mejorado la funcionalidad del motor.
Para el levantamiento de información en el proceso de mantenimiento, se
tomó como muestra de estudio a motores de corriente alterna con una
potencia de 20 hp (horse power), la muestra de la investigación de
tiempos se la realizó a 10 motores a los cuales se hizo seguimiento de
todo el proceso determinando actividades que agregan valor al cliente,
negocio y las que no generan valor.
48
Para comprender de mejor manera el estudio se describe en la figura N°
21 las partes con las que está formado el motor eléctrico: como por
ejemplo el estator, el rotor y otras partes que se observan en el gráfico.
Figura N° 21: Partes de un motor eléctrico.
Fuente: (ABB, 2013)
Elaborado por: ABB
El estator permite crear un campo electromagnético giratorio el cual
induce un movimiento rotatorio al rotor, esta movilidad de estator y rotor
permite dar movimiento al eje de la maquinaria.
Gracias a la observación directa, se pudo determinar que la empresa basa
sus actividades en la experiencia de sus técnicos y en los Procedimientos
que se han desarrollado en el transcurso de los últimos años, un problema
grave que se presenta es la ejecución de las actividades por la baja
supervisión en el control de actividades y las pruebas. Esto ha generado
49
numerosos reprocesos en el mantenimiento, como por ejemplo un
incorrecto montaje de partes y piezas, por registros incorrectos en el
desmontaje de partes y piezas, etc.
Sin embargo, los pasos más relevantes que se pudo observar fueron los
siguientes:
Se recibe el formato de “Orden de trabajo” entregado por
producción.
El trabajador realiza la toma de datos de la placa del equipo
eléctrico y anota en el formato para su identificación.
Desmonta las piezas del equipo eléctrico.
Pruebas eléctricas iniciales.
Registro de inventario final.
Solicitud de repuestos a bodega.
Limpia las partes y piezas.
Adquisición de repuestos.
Se procede a armar el equipo eléctrico.
Se realizan pruebas eléctricas finales.
Se procede a pintar el equipo.
Se procede a informar a producción que el equipo eléctrico está
listo para entregar.
En una revisión del procedimiento de mantenimiento se observan más
pasos a seguir, sin embargo los que se mencionaron anteriormente son
50
los que se pudo percibir, cabe resaltar que los operarios no siguen un
orden estandarizado en la realización de los pasos, a pesar que en el
procedimiento se encuentran en orden cronológico.
2.3.1.2 Estudio de tiempos del proceso de mantenimiento
Para el estudio de tiempos y movimientos se utilizó la herramienta
“Curso grama” o también conocida como OTIDA (Operación,
Transporte, Inspección, Demora, Almacenaje), consiste en la
clasificación de las actividades según su función, al mismo tiempo
facilita su identificación para determinar qué actividades agregan valor al
cliente, al negocio y cuales no agregan valor.
A continuación se describe los pasos que realiza un operario en el
proceso de mantenimiento, sin embargo para conocer la aplicación del
curso grama en el proceso de mantenimiento se puede observar en el
ANEXO N° 1.
Una vez que el operario timbra su acceso, se dirige al sitio de
planificación y observa que ordenes de trabajo tiene que realizar, luego
se acerca a retirar su formato de orden de trabajo y comienza con la
realización de sus actividades.
El operario se concentra en el motor asignado en su respectivo lugar de
trabajo, realizando la toma de datos de placa, después empiezan a
51
desmotar partes y piezas y completan la toma de datos, se realizan
pruebas iniciales para ver el estado del bobinado. Luego revisa las piezas
y partes para diagnosticar si requiere un cambio, luego realiza la solicitud
de repuestos a bodega.
Existe en la empresa dos caso: el primero es cuando se tiene en stock los
materiales y repuestos, la entrega es inmediata con un tiempo de 5 – 15
minutos, el segundo caso cuando no hay en stock el material y repuestos
se necesita localizarlos y comprar a los proveedores, esta búsqueda dura
entre 1 a 3 horas en condiciones normales, pero en muchas ocasiones se
demora de 8 a 12 horas.
Los materiales que se requieren con frecuencia son rodamientos,
retenedores, vinchas, pintura, bornera, ventilador, etc.
Independientemente de que existen los materiales y repuestos, el operario
prosigue en la limpieza de las partes y piezas con líquidos
desengrasantes. En seguida se realiza las pruebas para determinar si el
bobinado está en buenas condiciones.
Finalmente con las piezas retiradas de bodega se procede a armar el
motor eléctrico, no sin antes haber realizado las pruebas finales y se
procede a transportar a la zona de pintura, el proceso de mantenimiento
en este ejemplo duró 367 minutos.
52
La empresa brinda un refrigerio en un lapso de 15 minutos desde las
10h00 hasta las 10h15 de la mañana, también según la ley el trabajador
posee una hora de almuerzo.
Su pudo observar en la empresa que los tiempos muertos se generan por
movimientos innecesarios por parte del trabajador, conversaciones con
compañeros, búsqueda de herramientas, búsqueda de equipos y un
inadecuado lugar de trabajo. Los tiempos muertos dieron un promedio
de 35 - 60 minutos por persona.
Se observa que en la utilización de materiales en el proceso de
mantenimiento existe mucho desperdicio de solvente desengrasante,
spray rojo, lijas y pintura sin ningún control por parte de supervisores. El
tiempo que dedican los operadores a relacionarse entre ellos es mucho
tiempo del aconsejable, adicionalmente se observó un desorden de las
herramientas y que el operario debe recorrer algunos metros para adquirir
materiales, formatos y consultar con el supervisor.
2.3.1.3 Costos del proceso de mantenimiento
Los costos que se analizaron son de materia prima (Repuestos) y mano
de obra, para lo cual se pidió la ayuda a dos departamentos encargados
que son: Bodega y Recursos Humanos. Para el cálculo del costo de
materia prima se contó con el aporte de un operario y de un historial que
la empresa posee para determinar la siguiente información sobre los
53
repuestos que se solicitan con frecuencia y su descripción técnica, luego
con la ayuda del jefe de bodega se obtuvo los precios de dicho repuestos
solicitados.
Para el cálculo de la mano obra se pidió ayuda al departamento de
Recursos Humanos, quien brindó información sobre el salario de los
operarios que realizan el mantenimiento, para conocer cuánto ganan por
hora y determinar el costo de la mano de obra directa del operario en la
realización de un motor de 20 hp.
Para conocer los costos se presentará el siguiente ejemplo: En un
mantenimiento de un motor de 20 hp que consiste en el cambio de dos
rodamientos, un ventilador, cuatro pernos, una vinchas de presión y una
metalización del eje, el costo sería de $ 200,00 dólares.
En el tema de mano de obra el operario que se analizó gana $450.00, y
por minuto gana $0,046875 de dólar, se realizó este cálculo ya que el
estudio de tiempos del proceso de mantenimiento se lo realizó en
minutos, en la realización del mantenimiento el operario se demora
285,63(min) X $0,046875(dólar) = $13,38 dólares, pero también se
generaron tiempos muertos o improductivos 66,7 (min) X
$0,046875(dólar) = $3,12 dólares. El costo de los tiempos muertos a
simple vista no es significativo, pero en el transcurso de un año estos
costos llegan a ser oneroso, para interpretar de mejor manera en términos
anuales serian $3,12 (dólares) X 6 (Operarios) X 415 (trabajos recibidos
54
en el año 2014 ver Figura N° 19) = $7.785,14 dólares, lo cual representa
una cantidad importante a ser disminuida.
Continuando con la observación el costo total del proceso de
mantenimiento de un motor de 20 hp es de $ 216,50 dólares, la empresa
cobra por este servicio $330,00 dólares, brindando una utilidad de
$113,50 dólares.
Es importante mencionar que a pesar que en el análisis que se expuso no
se presentaron garantías, a lo largo del 2014 si se generaron 8 garantías
en el proceso de mantenimiento representando un total de $3.860,00
dólares. Como dato importante a tratar más adelante en el literal de
Datos estadísticos.
2.3.1.4 Valor Agregado
Con el levantamiento de información con la herramienta curso grama, se
clasificó las actividades que se realizan en el proceso de mantenimiento
en tres grupos: Valor Agregado al Cliente (VAC), Valor Agregado al
Negocio (VAN) y No Agrega Valor (NAV). Además como podemos
observar en el ANEXO N° 1 no solo se encuentra información de
tiempos, sino que también posee información como costos y
movimientos OTIDA junto con la clasificación de actividades que
agregan valor. Para facilitar el entendimiento de las siglas Valor
55
Agregado al Cliente (VAC), Valor Agregado al Negocio (VAN) y No
Agrega Valor (NAV). Partiendo de esta información se obtuvo que:
Se posee 10 actividades que agregan valor al cliente.
Tres actividades que agregan valor al negocio.
Treinta actividades que no agregan valor.
Como podemos observar en la Figura N° 22 las actividades que no
agregan valor representan el 70% del total de actividades, esto se debe a
un desorden de herramientas, tiempo utilizado para conversar, pasear y
demoras.
Figura N° 22: Análisis de Valor Agregado de situación actual de
mantenimiento
Fuente: (Multitecni Servicios, 2015)
Elaborado por: Cristian Ayala
Las actividades que no agregan valor (NVA) superan a las demás
actividades, de la misma forma el tiempo de actividades que NVA
56
poseen un 32% que supera a las Actividades que agregan valor al
negocio (VAN) lo cual no debería suceder. El valor agregado al cliente
son todas las actividades clasificadas como operaciones, las actividades
que agregan valor al negoción son clasificadas como inspecciones o
supervisiones y las que no agregan valor al negocio son reprocesos,
demoras almacenaje y transporte. Ver ANEXO N° 1.
Las actividades que generan problemas son las que no agregan valor las
cuales se detallaran a continuación:
El operario se acerca a bodega varias veces a retirar materiales.
Demora al recibir los materiales.
Búsqueda del supervisor para revisión de pruebas.
El recorrer varias distancias en búsqueda de herramientas o para el
cumplimiento de actividades.
Reprocesos en actividades diarias.
Por estas razones el tiempo de mantenimiento de un motor de 20 hp es
aproximadamente de 5 horas. En conclusión las mejoras deben
concentrarse en la disminución de las actividades que no agregan valor ni
al negocio y peor al cliente porque son tiempos perdidos o
improductivos.
57
Figura N° 23: Representación porcentual sobre las actividades de
mantenimiento
OTIDA D% 25,58% 4,65% 55,81% 11,63% 0,00% 2,33%
Fuente: (Multitecni Servicios, 2015)
Elaborado por: Cristian Ayala
Como se puede observar el 55.81% del proceso corresponde a las
actividades de transporte que como se explicó anteriormente forma parte
del grupo que no agregan valor, en total las actividades que no agregan
valor poseen el 69.77% que es la suma de cantidades de transporte,
demoras, almacenajes y reprocesos.
Lo ideal sería que los porcentajes más altos sean generados por
actividades operativas y de inspección o de supervisión que son
actividades que agregan valor sea al cliente o al negocio.
2.3.1.5 Datos Estadísticos
En la presentación de datos estadísticos nos enfocamos en la cantidad de
trabajo que ha ingresado, reprocesos y garantías que se han generado en
el proceso de mantenimiento durante el año 2014.
Según registros de la empresa en su base de datos, como podemos
apreciar la en la Figura N° 24 se observa la cantidad de trabajo en el área
mecánica.
58
Figura N° 24: Mantenimientos realizados en el año 2014
Fuente: (Multitecni Servicios, 2015)
Elaborado por: Cristian Ayala
Observamos que en la figura N° 24 en los meses de mayo, julio, agosto y
diciembre ingresaron más de 40 motores a la empresa lo cual es
favorable, pero al mismo tiempo se puede observar que los meses en
donde el ingreso de motores es bajo son marzo, junio y septiembre,
meses en los cuales se puede aprovechar para mantenimientos
preventivos y capacitaciones.
En el tema de reprocesos que tiene una totalidad de 457 entre el proceso
de mantenimiento y rebobinaje, pero enfocándonos en el mantenimiento
se registraron un total de 198 reprocesos los cuales se presentan por cada
mes en la Figura N° 25.
59
Figura N° 25: Reprocesos de mantenimiento por cada mes del año
2014
Fuente: (Multitecni Servicios, 2015)
Elaborado por: Cristian Ayala
En la figura N° 25 de reprocesos podemos observar que se cumple una
premisa, a más trabajo mayor cantidad de reprocesos, si observamos en
los meses de abril, mayo y diciembre se registran más cantidad de
reprocesos con: abril (30 reprocesos), mayo (26 reprocesos) y diciembre
(19 reprocesos). Los motivos que generan estos reprocesos son los
siguientes:
Fallas por falta de concentración del operario.
Falta de conocimiento en temas técnicos.
Desconocimiento de procedimientos.
Falta de supervisión en los trabajos.
Fallas al no reportar a tiempo sobre algún problema ocurrido.
60
Todas estas fallas se lograron percibir durante la ejecución de las
actividades para realizar el mantenimiento de los motores, muchos
operarios no siguen un proceso estandarizado en la ejecución de estas
actividades como se había mencionado anteriormente.
Continuando con la presentación de datos estadísticos las garantías que
se generaron durante el año 2014 fueron un total de 8 ocurridas en los
meses de enero, abril, agosto y noviembre, como se puede apreciar en la
Figura N° 26 presentada a continuación:
Figura N° 26: Garantías del mantenimiento en el año 2014
Fuente: (Multitecni Servicios, 2015)
Elaborado por: Cristian Ayala
Las unidades que se expresan las garantías son en unidades monetarias y
como se puede apreciar en la figura N° 26 el mes que más perdida género
fue el mes de noviembre junto con agosto en los que se presentaron 1 y 3
respectivamente. Estas garantías se originaron por mal montaje de
61
rodamientos, falta de supervisión y poco conocimiento en el montaje de
rodamientos.
Para concluir se puede apreciar que el personal técnico requiere de
capacitación en temas técnicos para la realización de sus actividades,
junto con mejor control de parte de supervisores en las actividades a
desempeñar para así lograr una estandarización y evitar incurrir
nuevamente en reprocesos.
2.3.1.6 Fortalezas del proceso de mantenimiento
Existe un buen sistema de procedimientos establecidos y mejorados
en el último año, ya que se ha comprobado su eficiencia en la
disminución de reprocesos durante el año 2014.
Se cuenta con equipos de última tecnología para determinar la
condición de los motores, siendo esta una fortaleza que permite
diferenciar a la empresa de la competencia.
2.3.1.7 Debilidades del proceso de mantenimiento
Durante el seguimiento de lo proceso se logró determinar ciertos tiempos
muertos y cuellos de botella (en la provisión de repuestos), los que se
detallan a continuación:
62
El operador no sigue los procedimientos ya establecidos, esto
genera reprocesos en las actividades del proceso, sumándose a que
muchas de las veces estos no son informados y corregidos a
tiempo, llegando a detectarse en las pruebas finales de
funcionamiento, lo que conlleva a pérdidas de tiempo importantes
en el proceso, afectando a la satisfacción del cliente.
La falta de herramientas, sitio de trabajo desordenado junto con un
inadecuado generan tiempos muertos que perjudican a las
actividades realizadas.
El cuello de botella se genera en bodega, ya que muchas de las
veces se observó demoras de hasta un día en la entrega de repuestos
para el mantenimiento.
La falta de control y vigilancia de los supervisores ha generado que
el jefe de planta y coordinador de planta deban directamente
supervisar los trabajos para garantizar un mejor desempeño en la
producción.
Existen pérdidas de tiempo por parte de las personas encargadas del
mantenimiento, ya que en muchas ocasiones se las observa
bromeando y jugando entre ellos.
63
Las herramientas personales de los trabajadores permanecen e
desorden y en ocasiones extraviadas.
Existe poco control en las actividades del personal mecánico por
parte de los supervisores, esto obliga a encargarse de estas tareas al
jefe y coordinador de planta.
Se observó que los técnicos de mantenimiento no siguen muchas de
las veces los procedimientos ya establecidos.
Por otra parte se observa un descuido de los técnicos en lo
relacionado a seguridad y salud, lo que pone en riesgos al individuo
y al grupo en general.
2.3.2 Diagnóstico del proceso de rebobinaje
2.3.2.1 Descripción del proceso
El rebobinaje de motores eléctricos consiste en un cambio en el bobinado
(alambre de cobre) del estator o rotor bobinado, el cual se deterioró por
corto entre espiras, generado por una explosión o sobrecargas. Para
entender el proceso de rebobinaje es preciso conocer las partes eléctricas
que posee un motor.
64
Figura 27: Rotor y Estator electrico
Fuente: (SEI, 2002)
Elaborado por: SEI
El rebobinaje se puede aplicar tanto al “Estator” como a ciertos “Rotores
bobinados”, su complejidad varía dependiendo de la potencia del motor y
a la clase a la cual pertenece:
Figura N° 28: Clasificación de motores eléctricos
Fuente: (severomaquinaselectricas, 2011)
Elaborado por: Severo Maquinas Electricas
En el rebobinaje el operario retira el alambre quemado y realiza nuevas
bobinas para cambiar y reparar el estator o rotor bobinado, es importante
65
conocer que el tema de rebobinaje requiere de un cierto conocimiento
eléctrico sobre motores, con el cual el trabajador podrá solucionar
problemas y requerimientos especiales solicitados por parte del cliente.
En la recolección de información y en conversaciones con los
responsables del área eléctrica, se logró observar que cada persona
realizaba los mismos pasos para rebobinar el estator, sin embargo el
orden de los mismos variaba según la persona, esto es reforzado por el
jefe de planta, el cual manifiesta que en el área eléctrica se generan
mayor número de reprocesos sobre todo en el rebobinaje de motores.
Los principales pasos para la ejecución del proceso de rebobinaje son los
siguientes:
El trabajador retira el formato eléctrico en la oficina de producción.
Procede a la toma de datos eléctricos del bobinado.
Realiza la extracción del alambre, y procede a limpiar las ranuras
del estator.
Se pide el material y se procede a realizar las bobinas y aislantes.
Se aísla el estator y se introduce las bobinas con sumo cuidado.
Se amarra el bobinado y se protege con barniz para posteriormente
colocar el estator en el horno para que el barniz endurezca.
Una vez seco el barniz se retira el motor del horno y se envía al
área mecánica para el montaje del motor.
66
2.3.2.2 Estudio de tiempos del proceso de rebobinaje
Con la observación directa se recopiló la siguiente información sobre los
tiempos en las actividades. Al iniciar la jornada de trabajo el operador
retira su formato de trabajo asignado, luego procede a transportar el
motor a la zona de extracción de alambre, seguido de la toma de datos
eléctricos y su registro en el formato.
Es importante mencionar que en la toma de datos eléctricos el supervisor
comprueba que los datos sean correctos, ya que en muchas ocasiones los
reprocesos se originan en esa actividad. Se prosigue con el corte de
cabeza lado carga, se quema el núcleo y se realiza la extracción de
alambre total. Inmediatamente se realiza el conteo de espiras por
bobinas, se moviliza el estator al sandblasting para su limpieza este
recorrido fue de 3 metros con un tiempo de 5 minutos y se procede a
limpiar el estator.
Finalmente se transporta el estator a la zona de rebobinaje, se realiza la
solicitud de formato para la adquisición de materiales en bodega. Se
procede a la preparación de aislamientos y bobinas y se procede al
montaje los mismos.
Se realiza el amarre del bobinado y soldadura de los cables de salida,
para continuar con las pruebas se requiere la presencia del supervisor por
el tema de conocimientos en el manejo de equipos y para el control del
67
bobinado, luego el operario procede a amarrar la cabeza del bobinado,
para la realización de pruebas finales y comprobar el estado del bobinado
en general, al terminar el operario traslada el estator a la zona de
barnizado, realiza una limpieza con líquidos solventes e introduce
finalmente el estator al horno para su secado, marcando un tiempo por
proceso de 1481,78 minutos o 24,07 horas.
En el tema de tiempos muertos se presentaron los siguientes:
El operario entretiene a los compañeros de trabajo
Se detiene a conversar con los compañeros.
Se presentan reprocesos por distracción.
Varios traslados a bodega.
Búsqueda de herramientas.
Búsqueda y espera del supervisor para realizar las pruebas.
El total de los tiempos improductivos es de 393 minutos considerando
reprocesos y como se puede observar en el ANEXO N° 2 Se encuentra
detallado las actividades que se observaron con su respectivo tiempo,
costo y clasificación de valor agregado.
2.3.2.3 Costos del proceso de rebobinaje
Entrando en el tema de costos, el proceso de rebobinaje es donde la
empresa invierte mayores recursos económicos, ya que la materia prima
68
y mano de obra calificada es muy costosa, además es un proceso en
donde se generan varios reprocesos lo que eleva a un más los costos de
producción. Gracias a la ayuda de los operarios y el jefe de bodega se
logró recopilar la información sobre cuáles son los materiales que se
utilizan en el proceso de rebobinaje determinándose los siguientes:
Alambre de cobre
Cable de salida
Material aislante
Spaguetti o tubos de aislamiento
Barniz y reata
Los costos indirectos para este proceso son:
Brujita (pegante)
Estaño para soldar
Masquín
Líquido solvente, etc.
Retomando la información del levantamiento de procesos en rebobinaje
ver ANEXO N° 2 de un motor eléctrico de 20 hp se incurre en alambre
de cobre, papel nomex, cable de salida, spaguetti y reata. Para el cálculo
se tomó en cuenta el costo total de la unidad y se distribuyó para la
cantidad que se utilizó en el rebobinaje del equipo eléctrico. Con lo cual
se obtuvo un total de $ 430,00 Dólares.
69
En el proceso de rebobinaje también se incurre en el tema de
importaciones de materia prima, lo cual es muy importante resaltar ya
que existen alzas de aranceles, prohibiciones de ciertos productos y
materiales al país. La empresa realiza importaciones de alambre de
cobre, bobinas prefabricadas y en ocasiones de material aislante, como es
de esperarse la realización de estas importaciones aumentan el costo del
rebobinaje además del tiempo que perjudica en la entrega al cliente del
servicio.
Para completar el costo total se realizó el análisis de mano de obra, con la
ayuda del área de Recursos Humanos se pudo calcular que un operario de
rebobinaje gana $500,00 y transformado a minutos seria $ 0,052083 de
dólar. En la realización de una reparación de rebobinaje de un motor de
20 hp, el operario se demora 1481,78 (min) X $ 0,052083(dólar) =
$77,18 (centavos).
En este proceso también se registraron tiempos muertos y cabe resaltar
que los tiempos muertos de rebobinaje superan a los de mantenimiento,
la pérdida económica en tiempos muertos es de 393(min) X $
0,052083(dólar) = $20,47 (dólar). El costo total del proceso de
rebobinaje para un motor de 20 hp es de $527,65 dólares, la empresa
cobra por este servicio un total de $ 610,00, que nos indica una utilidad
de $ 82,35 dólares.
A pesar que en levantamiento de información no se presentó ninguna
garantía, se investigó y se obtuvo que en el año 2014 por parte del
70
proceso de rebobinaje se registraron 10 garantías las cuales representa
una importante cifra para la empresa en términos anuales, este tema de
garantías se podrá observar en Datos Estadísticos en la figura N° 33.
2.3.2.4 Valor agregado del proceso
A continuación se presenta la recopilación del levantamiento información
clasificada por valor agregado, en el ANEXO N° 2 se presentan las
siguientes actividades:
Veinte y dos actividades agregan valor al cliente.
Tres actividades agregan valor al negocio.
Treinta y ocho actividades no agregan valor al proceso.
Partiendo de estos datos se presenta un gráfico en el cual se puede
apreciar en forma de escala porcentual cuanto influye las actividades que
agregan y las que no agregan valor al proceso.
71
Figura N° 29: Análisis de Valor Agregado Situación Actual
Rebobinaje.
Fuente: (Multitecni Servicios, 2015)
Elaborado por: Cristian Ayala
Como se puede observar en la Figura N° 29 existen varias actividades
que no agregan valor como se los menciono, dentro del grupo de los
tiempos muertos o improductivos estaban las repetidas ocasiones en las
que el operario se acercaba a bodega para pedir material por material,
también se pudo observar que varios operarios realizaban la misma falla,
en vez de hacer una lista de todos los materiales simplemente se
acercaban más de 3 veces por orden de trabajo, también llamó mucho la
atención el desorden que se encuentra sobre todo con las herramientas de
trabajo. Es importante conocer la política interna y reglamentos de
trabajo y dar a conocer a los trabajadores para lograr una disminución en
tiempos improductivos.
72
Las actividades que agregan valor al cliente en este proceso son 22,
correspondientes al 35% del proceso de rebobinaje, seguido por las
actividades que no agregan valor a la empresa como reprocesos y
tiempos improductivos con un total de 38 actividades (60% del proceso)
y finalmente el valor agregado al negocio es de apenas 3 actividades
(5%) lo que indica que se debe realizar un análisis de las actividades y un
plan de eliminación de tiempos improductivos. Los costos que se
generan en este proceso dentro de las actividades que no agregan valor
representan el 29%, más que las que agregan valor al negocio en un 25%,
además como se puede ver en la figura N° 29 no solo las actividades de
NVA superan a las actividades VAN, también son superadas en costo y
tiempo, quiere decir que el proceso de rebobinase presenta muchas fallas
que deben ser corregidas.
Figura N° 30: Representación porcentual de actividades en
rebobinaje.
OTIDA D% 34,92% 4,76% 39,68% 11,11% 0,00% 9,52%
Fuente: (Multitecni Servicios, 2015)
Elaborado por: Cristian Ayala
Como se puede observar en la figura N° 30 las actividades que no
agregan valor predominan ante las que si agregan, con el 60.31% que se
distribuyen en un 39.68% para transporte, 11.11% en demoras y 9.52%
en reprocesos. Si vemos las actividades que agregan valor representan el
39.69% de todo el proceso, dándonos a conocer que las mejoras deben
atacar los transportes y reprocesos del proceso.
73
2.3.2.5 Datos estadísticos
Para la explicación de la información se procederá de la misma forma
que en el proceso de mantenimiento, empezando por la cantidad de
trabajo que ingresó en el año 2014.
Figura N° 31: Trabajos realizados en rebobinaje durante el año
2014.
Fuente: (Multitecni Servicios, 2015)
Elaborado por: Cristian Ayala
Como se puede observar en la figura N° 31, los meses en donde más
trabajo se reportó fueron abril, mayo y agosto, si revisamos la Figura N°
30 podemos ver que los meses que coinciden en el ingreso de mayor
trabajo, con el proceso de mantenimiento son abril y mayo. Pero del
mismo modo que ingresa bastante trabajo se generan reprocesos y
garantía.
74
Empezando por los reprocesos que se generaron en el año 2014, el 57%
de todos los reprocesos le corresponde al rebobinaje con un total de 259
(reprocesos). En la figura N° 32 se grafica la cantidad de reprocesos por
cada mes del año 2014.
Figura N° 32: Reprocesos de rebobinaje durante el año 2014
Fuente: (Multitecni Servicios, 2015)
Elaborado por: Cristian Ayala
Como se puede observar en la figura N° 32 los meses de abril, mayo y
julio generaron la mayor cantidad de reproceso, al mismo tiempo que se
genera trabajo se genera reprocesos lo cual indica que se necesita una
estandarización del proceso y control para que este enunciado no se
vuelva a cumplir. En el levantamiento de la información y tras un
análisis se obtuvo que los reprocesos se generaron por las siguientes
razones:
Búsqueda de herramientas en toda la empresa.
Búsqueda del supervisor para revisión de datos eléctricos y
pruebas.
75
Demoras al esperar al supervisor, material en bodega o procesos
que demande tiempo.
Generación de reprocesos.
Entretenerse y distraer a compañeros de trabajo
Conversar por un tiempo exagerado en horas de trabajo.
Trasladarse varias veces a bodega para solicitar materiales
Podemos observar, que estas razones generan reprocesos y pueden ser
corregidos con mayor control y una mejor gestión de parte de mandos
medios, siguiendo con la interpretación de la información según nuestro
curso grama en el rebobinaje, el tiempo total que se incurre en la
reparación de un motor es de 1481,78 minutos que en horas son 24, 7 y
transformado a días da un total de casi tres días, tomado en cuenta los
tiempos improductivos que aporta con 393 minutos que en horas da un
total de 6,55 horas.
Figura N° 33: Garantías generadas en rebobinaje durante el año
2014
Fuente: (Multitecni Servicios, 2015)
Elaborado por: Cristian Ayala
76
Como se observa en la figura N° 33 las garantías en rebobinaje son más
numerosas que las garantías en el proceso de mantenimiento, esto se debe
a los costos altos de materiales y el aumento de horas extras que se
invierten en reprocesos ocurridos en el 2014, en total se ha gastado solo
en garantías $14,930.00 dólares; valor que se podría aprovechar para
mejoras o nuevos proyectos.
2.3.2.6 Fortalezas del proceso
El personal posee el conocimiento para realizar pequeños y grandes
trabajos.
Tienen todos los procedimientos de cómo realizar las actividades en
el proceso de rebobinaje.
Cuentan con buenos equipos para la determinación de pruebas
eléctricas.
Cuentan con maquinaria apropiada para la realización de las
actividades.
2.3.2.7 Debilidades del proceso
No existe una cultura de orden y limpieza.
La falta de control por parte de los supervisores y descuido de los
operarios han generado muchos reprocesos.
77
La falta de control por parte del supervisor eléctrico ha dado paso a
que el jefe de planta y el coordinador deban revisar los trabajos,
actividades que no les competen.
Existe un desperdicio del material el cual no es controlado.
Los dueños del proceso se distraen con celulares y no realizan sus
actividades optimizando el tiempo.
No poseen herramientas completas en sus cajas de trabajo lo que
genera pérdida de tiempo.
2.3.3 Dianóstico del proceso de balanceo dinámico
2.3.3.1 Descripción del proceso
El proceso de balanceo dinámico consiste en la nivelación de los pesos
en el eje del motor, de esta manera se obtiene una igualdad. En este
proceso la empresa no posee ningún procedimiento para la realización de
las actividades, los problemas que se presentaron según el Coordinador y
Jefe de planta fueron la presencia de reprocesos, pero a la vez lo tiempos
para el balanceo son muy altos, ver ANEXO N° 3.
Sin embargo los pasos que pudieron obtener son los siguientes:
Preparación del rotor con accesorios para balanceo
Preparación de banco y equipo de balanceo
Montaje de rotor en banco de balanceo
Realización de una prueba para ver el estado de desbalanceo
78
Registro en el formato del nivel de desbalance del rotor.
Simulación de peso a prueba para determinar la ubicación de
desbalance.
Se procede a la colocación de pesos en el sitio de desbalance.
Se suelda los pesos al rotor para disminuir el desbalance.
Se realiza la última prueba para comprobar el balanceo.
Registro de nivel de balanceo en el formato de trabajo.
2.3.3.2 Estudio de tiempos del proceso de balanceo
Los tiempos para la realización de este proceso de un motor de 20 hp
fueron los siguientes:
El operario prepara el rotor y los implementos para el balanceo,
preparación del banco de pruebas y de los equipos para la realización de
la actividad, se hace el montaje del rotor en el banco de pruebas tomando
un tiempo de 30 minutos. Una vez montado procede a la realización de
la primera prueba con la cual determina el nivel de desbalance en los dos
extremos del eje.
Finalmente detectado la posición del desbalance y el peso que requiere,
se procede a la colocación de pesos y se los suelda para fijar al rotor, se
realiza una prueba para la comprobación de un exitoso balanceo. El
tiempo total que se incurrió es de 438,73 minutos, lo que en horas seria
7,31 horas.
79
En este proceso no existe ninguna supervisión lo que genera una
preocupación en el momento de asegurar el trabajo al cliente. Los
tiempos improductivos que se presenta son de 57,57 minutos los cuales
se generan por búsqueda de herramientas, desorden en el puesto de
trabajo y la inexperiencia por parte del operario, lo que genera que las
actividades demoren el doble de lo normal.
2.3.3.3 Costos del proceso de balanceo
Los costos de materia prima en este proceso solo se generan en la
adquisición de pesos para el balanceo, por tal razón el cálculo del costo
de materia prima, depende de la magnitud del desbalanceo del rotor sin
embargo por tema de ejemplo, se analizó con el operario y el jefe de
bodega para determinar un precio en el costo de materia prima el cual fue
de $ 45,00 dolaras, los mismo que corresponden a pesos de metal,
electrodos para soldar los pesos.
El cálculo de la mano de obra si se puede determinar y gracias a la ayuda
del área de Recursos Humanos se obtuvo lo siguiente: el operario recibe
un salario de $550,00 dólares, y en minutos seria $ 0,05729 (dólar), ahora
el operario se demora en el balanceo de un rotor de 20 hp 339 (min) X $
0,05729 (dólar)= $19,42 este es el costo de mano de obra que se genera
en el balanceo. Los tiempos improductivos son de 57,57 min X $
0,05729 (dólar) = $3,30 dólares.
80
El costo total es de $67,72 dólares, la empresa factura por este servicio $
95,00 dólares, generando una utilidad de $27,28 dólares. En este proceso
se generan varios reprocesos y pérdidas de tiempo al entregar el equipo
balanceado, por tal razón en muchos trabajos no se genera utilidad sino al
contrario se obtiene pérdidas, las cuales deben ser solventadas por la
empresa.
2.3.3.4 Valor agregado del proceso
Figura N° 34: Análisis de Valor Agregado de Situación Actual de
Balanceo Dinámico
Fuente: (Multitecni Servicios, 2015)
Elaborado por: Cristian Ayala
Como se puede observar en la figura N° 34 las actividades que no
agregan valor representa un 45% estas son generadas por transportes,
demoras y reprocesos que se generaron durante el levantamiento del
proceso. Las actividades que agregan valor en este proceso superan con
81
un 55% que es muy bueno, sin embargo al igual que en los demás
procesos se debe prestar mucha atención a las actividades que no agregan
valor. Tanto en costo como en tiempo las actividades que no agregan
valor, superan a las que agregan valor al negocio.
2.3.3.5 Datos estadísticos
Los balanceos realizados en el año 2014 son poco a comparación con
mantenimientos y rebobinajes, esto se debe a falta de conocimientos por
estos procesos y también no se ofrecía a los clientes anteriormente, en
ocasiones se realizaba algunos balanceos, como se puede observar en la
figura N° 35.
Figura N° 35: Trabajos realizados en balanceo Dinámico durante el
año 2014
Fuente: (Multitecni Servicios, 2015)
Elaborado por: Cristian Ayala
82
Podemos ver la cantidad de trabajo que ha ingresado por meses, en los
cuales los mejores meses para este proceso han sido marzo, septiembre y
octubre. Como se indicó anteriormente este proceso no se ha explotado a
su máximo porque se ha brindado mayor apoyo a los proceso de
mantenimiento y rebobinaje por el tema económico.
Figura N° 36: Reprocesos generados en balanceo dinámico durante
el año 2014
Fuente: (Multitecni Servicios, 2015)
Elaborado por: Cristian Ayala
Los reprocesos que ha generado este proceso son apenas 5 en todo el año
2014, tomando en cuenta que se han realizado 29 balanceos, al ser un
proceso que no se ha explotado al máximo resulta complicado la
recopilación de información. Estos datos fueron recopilados de facturas,
formatos de trabajo y horas extras de los trabajadores por que como se
explicó en el capítulo dos, este proceso no posee un procedimiento ni
tampoco lleva registros.
83
Figura N° 37: Garantías en Balanceo dinámico durante el año 2014
Fuente: (Multitecni Servicios, 2015)
Elaborado por: Cristian Ayala
Las garantías que se presentaron son las siguientes: en el mes de marzo
se presentó una garantía con un valor de $120,00 y en el mes de
Noviembre se encontró dos garantías que en total sumaban $250,00,
valores que no representan mayor problema para la empresa por que
como se indicó este proceso aún no está bien explotado.
2.3.3.6 Fortalezas del proceso
La empresa cuenta con equipos de última tecnología en el balanceo
y alineación de equipos.
2.3.3.7 Debilidades del proceso
El personal encargado de este proceso no tenía el suficiente
conocimiento sobre el balanceo dinámico de equipos.
84
No existe un orden ni limpieza en el sitio de trabajo.
La empresa solo posee un operario para esta actividad lo que ha
llevado a depender totalmente de esta persona.
No existe un procedimiento para la realización de este proceso.
No se supervisa la actividad lo cual ha generado reprocesos.
Se pudo observar que la empresa cuenta con un solo operario en
estos procesos lo cual puede ser complicado el depender de una sola
persona.
Al igual que en los otros procesos se observa un desorden el cual
impide un buen desempeño del trabajo y genera tiempos muertos al
proceso.
Existe una falta de seguridad en cuanto a señaléticas y entrenamiento
al operario sobre los posibles riesgos que se podrían presentar en el
puesto de trabajo.
2.4 LAS 5’ S EN LOS PROCESOS EN GENERAL
La herramienta de las 5’s fue creada en Japón, la primera empresa que adaptó y le
brindó una gran fama fue “TOYOTA”, empresa automotriz que como resultado
obtuvo mejores puestos de trabajo y disminución de desperdicios y accidentes.
85
Las 5’s significan: Seiri (Clasificación) eliminar del sitio de trabajo lo que sea inútil,
Seiton (Orden) organizar el espacio de trabajo de forma eficaz, Seiso (Limpieza)
mejorar el nivel de limpieza de los lugares, Seiketsu (Estandarización) prevenir la
aparición de la suciedad y el desorden y Shitsuke (Mantener la disciplina) fomentar
los esfuerzos y el cumplimiento de las 5’s.
86
Tabla N° 3: Aplicación de las 5’s a los procesos productivos analizados
5's TRADUCCION FORTALEZA DEBILIDAD OBSERVACION PROCESO
X Se observó una buena clasificación de herramientas en estantes MANTENIMEINTO
X
Los operarios no realizan una clasificación de materiales y
herramientas que utilizan en su puesto de trabajo, el estante de
aislamiento no se encuentra clasificado por especificaciones de
material aislante.
REBOBINAJE
XSe observó que el estante de pesos de mantenimiento está sin
clasificación de herramientas, pesos y demás implementos.BALANCEO
X MANTENIMEINTO
X REBOBINAJE
X BALANCEO
XLos estantes, cajas de herramientas y uniformes lo mantiene
llenos de grasa y aceitesMANTENIMEINTO
X
En el área de rebobinaje se encontrar restos de material aislante,
los cajones de moldes para bobinas se encuentran en desorden y
con polvo.
REBOBINAJE
XSe pudo observar que el estante de balanceo lo mantienen con
polvo y grasa.BALANCEO
X MANTENIMEINTO
X REBOBINAJE
X BALANCEO
X MANTENIMEINTO
X REBOBINAJE
X BALANCEO
En todos los procesos se observó un desorden en los puestos de
trabajo, adicionalmente las cajas personales no se encontraban
con todas las herramientas.
No se observó ninguna estandarización en los procesos por que
cada operario realizaba las actividades a su forma de trabajo.
Al no poseer o mantener los anteriores puntos que con lleva una
buena gestión de las 5's no se puede mantener una buena
disciplina.
Seiri
Seiton
Seiri
Seiri
Seiri
Clasificación
Orden
Limpieza
Estandarización
Mantener la
disciplina
Fuente: (Multitecni Servicios, 2015)
Elaborado por: Cristian Ayala
87
Como se puede observar en la tabla N° 3los procesos analizados no cumplen con las
5’s, la empresa anteriormente ha brindado charlas y capacitaciones sobre las 5’s sin
embargo la falta de control y seguimiento han generado una pérdida de
conocimientos y ocasionando problemas de orden y limpieza en la empresa.
La aplicación de las 5’s en la empresa se la realizó con un levantamiento de
información en forma de checklist, con el cual se llegó a las siguientes conclusiones:
Los puestos de trabajo durante la jornada laboral permanecen sucias, sea que el
operario se encuentre realizando sus actividades o termine. Los sitios de
trabajo se limpian al finalizar la jornada para empezar a laborar al día siguiente
de mejor manera.
No se respetan las zonas de tránsito color azules que la empresa posee, estos
son obstaculizados con material o equipo.
Las paredes de la empresa se encuentran con polvo y sucias, esto impide tener
una buena imagen ante el cliente.
Las herramientas en los estantes se encuentran distribuidos por toda la
empresa, porque no existe una cultura de regresar las cosas a su sitio y esto
genera tiempos muertos al buscarlos.
Existen muchos trabajadores que poseen herramientas que no ocupan en el sitio
de trabajo.
88
Las maquinarias y equipos de la empresa se encuentran con polvo y no existe
un registro de mantenimiento, adicionalmente los botones de las maquinarias
no se encuentran nombradas y no hay señalización de equipo de seguridad
requerida.
3. PROPUESTA DE MEJORA DEL LEVANTAMIENTO DE PROCESOS
En este capítulo se presenta un análisis de la información recolectada con la herramienta
curso grama que se realizaron a los procesos productivos, se presentaran mejoras que se
analizaran para buscar una mejora del proceso y una disminución de tiempos
improductivos.
3.1 METODOLOGÍA DE MEJORA
Para poder interpretar la información y expresarla de una manera clara y precisa se
ha utilizado las herramientas como curso grama que permitirá realizar una
clasificación de las actividades que agregan valor al cliente y negocio, también
brindará la facilidad de detectar que actividades no agregan valor. La utilización de
la herramienta Ishikawa permitirá analizar las acusas del origen de los tiempos
improductivos que afectan a cada proceso productivo del negocio.
3.2 ANÁLISIS DE CAUSAS
Para el análisis de causas se utilizó la herramienta Ishikawa para el levantamiento de
la información, con esta herramienta podemos observar las causas que generan
pérdidas de tiempo y porque se generan reproceso. A continuación en la anexo N°
12 se presenta el diagrama de espina de pescado o diagrama Ishikawa con las causas
clasificadas en las 6 famosas “M’s” que son: Materia Prima, Mano de Obra,
90
Maquinaria, Medio ambiente, Medición y Métodos, este grupo nos permitió analizar
y aplicar los tres “Por qué” a cada causa con el fin de llegar a un análisis más
exhaustivo.
Empezando por el orden en que se encuentra diseñado el análisis de causas, la
primera “M” es Materia Prima, dentro de esta clasificación se encuentran dos
problemas:
Retraso de entrega de materia prima.
Demora en proveer material a producción.
Bueno en el primer caso podemos observar que se relaciona netamente con el
proveedor, en este punto influye el tiempo de pedido de bodega, el tiempo de
respuesta del proveedor y la distancia de separación entre el cliente y la empresa.
Analizando el proceso de solicitud de materiales, producción emite el formato para
pedir materiales, en ese momento el jefe de bodega revisa si el material se posee en
bodega, si no se posee realiza las llamadas a los proveedores para cotizar el material.
En este proceso se pudo observar un desorden de parte del departamento de bodega
al no tener un sitio para archivar las solicitudes, adicionalmente se pudo observar que
ciertos materiales se encontraban fuera del puesto y no se encuentran nombrados con
etiquetas los sitios donde van los materiales de almacenaje.
En la demora al proveer los materiales a producción se relaciona con el punto
anterior tanto la adquisición como el desorden evita que se pueda brindar respuestas
más eficientes y con menos tiempos al área de producción, pero existen dos causas
91
importantes que son el no llevar un inventario de los materiales que se tienen en
bodega y que analizando las actividades que realiza el jefe de bodega se observó la
necesidad de una persona más para su ayuda en las actividades operativas.
Continuando con el análisis la segunda “M” es Mano de Obra, aquí podemos
observar que los problemas que se presentan son los que se detallan a continuación:
Capacitaciones con pocos resultados.
Mala supervisión.
Personal con poco conocimiento.
Durante el periodo de análisis se tuvo la oportunidad de asistir a ciertas
capacitaciones para analizar la metodología y el tipo de capacitación, al ser
capacitaciones técnicas se observó que el personal muestra poco interés por el tema,
aun conociendo que lo teórico ayuda a mejorar la parte práctica. También se pudo
observar que al final no se evaluó al personal lo que genera la duda de si los
conceptos llegaron al receptor, la mayoría de capacitaciones que se imparten son de
temas técnicos y pero lo interesante es que no se impartían capacitaciones sobre
procedimientos lo cual es importante para eliminar los reprocesos y lograr una
estandarización. Otro punto importante es la participación y el interés de parte de los
operarios, como les comente anteriormente en las capacitaciones técnicas la
participación del personal es muy escaso a tal punto que en el foro de preguntas
nadie participa, lo que nos lleva a pensar que tal vez el método de exposición no es el
adecuado.
92
Abarcando el tema de la supervisión se pudo observar que son dos personas las que
se encarga de esta funcione, una persona para la parte eléctrica y una persona para la
parte mecánica, se genera una mala supervisión por dos causas que son: poca
inspección a los trabajos y la falta de conocimiento en la parte administrativa. Los
supervisores se concentran en uno o dos trabajos lo que deja desprotegido al resto del
personal, además se pudo observar que cuando se asigna una orden de trabajo al
supervisor, no superviso o inspecciona al área al que corresponde. El controlar y
supervisar los trabajos es tarea difícil más aún si no se posee un procedimiento o
registros e instructivos que permitan realizar esta actividad de mejor manera. El
poco conocimiento en la parte administrativa fue evidente por que no registraban
datos técnicos en los formatos, también se observó que se les complica cuando se
deben dar órdenes a los operarios y a la vez se observó poco liderazgo.
El tema del personal con poco conocimiento es muy importante y afecta
directamente, el medio o el mercado no ofrece personal con los conocimientos que la
empresa requiere por lo que se ha tomado la idea de contratar gente joven y entrenar
al personal como una escuela. Sin embargo al revisar las carpetas de los trabajadores
se observó la carencia de profesiogramas lo cual es un requerimiento vital para las
auditorias, se pudo observar que la empresa les informaba sobre sus funciones y se
plasmaba en un documento, pero actualmente lo que se requiere es el profesiograma
el cual consta de las funciones que debe realizar el personal junto con la matriz de
riesgos que permite informar al personal a que riesgos va a estar expuesto y
finalmente la parte medica que informa los examen que deben realizarse.
La tercera “M” corresponde a maquinaria y los problemas que se presentan son
equipo inadecuado y falta de MANTENIMIENTOS preventivos, los fundamentos
93
para nombrar “equipo inadecuado” se pudo observar que los operarios utilizan un
desarmador punta plana reemplazando a un cincel, la función era destapar una tapa
de ventilador para iniciar el desmontaje, otro escenario que se pudo observar fue en
la extracción y montaje de rodamientos, el personal utilizaba desarmador y martillo
para extraer a golpes un rodamiento, sea que se vaya a cambiar o se vaya a reutilizar
el rodamiento, tras una investigación se encontró que existe equipo especial para esta
actividad, al igual que existe equipo para montaje y lubricación del rodamiento, en
conclusión la función de investigación debería ser asignada al jefe o coordinador de
planta. El no realizar mantenimiento preventivo resulta complicado cuando el quiero
o maquina deja de funcionar, porque se detiene las actividades del operario y se
dedica a reparar el daño, en ocasiones se logró observar que se perdió un día
completo por que la máquina para rebobinar rotores sufrió una avería
lamentablemente las piezas que se requerían para su cambio no se disponían en
bodega y el proveedor se encontraba en otra localidad, lo que genero un día perdido
en el rebobinase del rotor.
Continuando con la cuarta “M” es de Medio Ambiente y se observó que presenta
problemas por los siguientes puntos expuesto a continuación:
Falta de motivación en el ambiente laboral.
Poca iluminación de ciertos puestos de trabajo.
Dolores y anomalías en el personal.
Empezaremos con el análisis de las condiciones de iluminación en las instalaciones,
en una inspección que se realizó se observó que existen ciertos puesto que requieren
94
de una iluminación especial sobre todo en actividades como tornería, rebobinaje y en
ciertas actividades de mantenimiento. En el área de tornería se requiere una
laminación adecuada por que se realizan trabajos de precisión y en ocasiones que la
empresa está saturada de trabajo se labora horas extras, en las cuales la luz del día
disminuye y la luz artificial no ilumina adecuadamente, en actividades de rebobinaje
se repite el mismo caso y en el caso de manteniendo existen algunos lugares dentro
del motor que por cuestión de espacios se dificulta el ingreso de luz en las zonas que
se requieren iluminación. Esto genera que el trabajador se demore más tiempo del
requerido en las realizaciones de las actividades.
La falta de motivación en el ambiente laboral es un punto que se observó en varias
ocasiones, el personal no siente interés o ganas de superarse, de investigar o de
preguntar, podemos decir que simplemente los operarios se conforman con lo mismo,
pero como se les puede exigir un cambio si mandos medios no los motiva o no
genera un sistema de premiación en el cual se reconozca al operario que más
crecimiento ha generado o al que se ha superado. Seria vital el diseño de un modelo
de crecimiento profesional en el cual el operario tenga requisitos para alcanzar
nuevos puesto u funciones.
Para el tema del personal que presenta molestias como dolores entramos en
Seguridad y salud ocupacional, Según el Decreto 2393 se exige a las empresas
dependiendo del número de trabajadores a cumplir ciertos ruquecitos y ene l caso de
la empresa con menos de 50 trabajadores está obligada a contratar los servicios a un
médico ocupacional sin que este pertenezca en nómina, quiero decir que puede
trabajar un día a la semana realizando exámenes pre ocupacionales, examines
95
rutinarios e inspecciones a los historiales médicos, esto es importante porque se debe
analizar si las actividades que realiza el personal están bien ejecutadas, los sitios de
trabajo brindan seguridad al trabajador, etc.
Con la quinta “M” nos referimos a la Medición, en la cual consta problemas con
requerimientos del cliente, entrega a destiempo de trabajos y la generación de
reprocesos. Como primer punto no se mide la satisfacción del cliente, no se realizan
encuestas para conocer las necesidades del cliente tampoco se realizan llamadas post-
venta con la cual deberían asegurase de que el motor siga en buenas condiciones
después de la entrega.
La entrega a destino de motores se genera principalmente cuando el personal de
producción se toma decisiones de comprometerse a entregar los trabajos de una
forma empírica, me refiero que la toma de decisión sin datos que puedan indicar una
fecha correcta para la entrega. Sin embargo aun con una sistema de planificación el
personal debe ser muy astuto y analizar el tipo de trabajo que se va a realizar, me
refiero a si se va a incurrir en tema de importación o si los repuestos se encuentra a
fácil disposición, si no se considera estos puntos, producción puede ofrecer una fecha
en la que no se va a cumplir.
El siguiente punto es reprocesos y enfatizo en el tema de control, mandos medios no
realizan una gestión de control a las actividades que realiza el personal técnico y no
solo se observó este caso, no existe una persona que controle a mandos medios a
realizar sus actividades, en este punto se evidencio que no solo el área técnica genera
reprocesos sino que mandos medios también incurre, para lo cual se sugiere un
96
análisis de las funciones junto con una personal que controle a mandos medios. A
pesar que anteriormente ya se habló sobre la supervisión reitero en que una buena
gestión de control disminuirá los reprocesos en un 10% mínimo.
Finalmente la sexta “M” es de Método, analizaremos el incumplimiento de normas y
reglamentos y la falta de estandarización. La empresa posee reglamento interno y
normas a seguir, revisando el reglamento se observó ciertas disposiciones que los
trabajadores deben cumplir y prohibiciones que deben cumplir, al interactuar con el
personal técnico sobre el por qué no cumple las disipaciones de los reglamentos,
parte del personal comentó que desconocían de esos requerimientos y prohibiciones
lo que nos lleva a al conclusión que no existe gestión de concientización, el resto del
personal simplemente comentó que no los cumplen por que no se controla y no se les
exige el cumplimiento de parte de los supervisores.
La estandarización ayuda a que todo se realice de la misma manera y se obtiene los
mismo resultados sin reprocesos, eso es adonde la empresa debe apuntar con ayuda
de los supervisores, actualmente la empresa posee procedimientos, registros,
formatos de control pero la falla es en el cumplimiento y hacer que se cumplan, A lo
largo del estudio y del levantamiento de información se pudo observar que cada
técnico tiene su forma específica de trabajar, realizan los pasos en diferente orden y
de diferente manera, lo que genera variabilidad en la obtención de resultados y tras
esto reprocesos como se presentó en el capítulo 2.
Todos estos puntos y sus causas generan desperdicio de tiempo productivo ya sea
reprocesos, falta de mantenimiento a equipos y maquinarias o una falta de
97
capacitación genera tiempo improductivo. La gestión de control ayudará en gran
parte para lograr varios objetivos como estandarización y disminución de reprocesos.
3.3 MEJORAS PROPUESTAS DE LOS PROCESOS
3.3.1 Propuestas de mejoras en general
En este punto se darán a conocer las propuestas de mejoras que se pudieron
observar en procesos que intervienen en el área de producción, también
mejoras que engloban a los tres procesos y sugerencias sobre Seguridad y
Salud ocupacional.
La primera mejora es la creación de los profesiogramas para poder tener
conocimiento de los exámenes pre ocupacional, análisis de las funciones
que deben cumplir cada operario y los riesgos a los que se está expuesto.
La aplicación de la herramienta 5’s que son Seiri= Clasificación; Seiton=
Orden; Seiso= Limpieza; Seiketsu= Estandarizacion y Shitsuke=
Mantener la disciplina. Esta herramienta ayudará a la empresa a
mantener un orden de las herramientas y limpieza de maquinaria e
instalaciones.
Con la creación de los profesiogramas se podrá corregir el problema de la
gestión de control por que cada persona sabrá que controlar y cuando
controlar, en el tema de la supervisión como se mencionó en las mejoras
98
de mantenimiento, se sugiere la creación de un formato que permita al
supervisor ver él está en que esta cada trabajo y realizar las supervisiones
e inspecciones adecuadas para la disminución de reprocesos.
En el tema de la planificación se sugiere que una persona sea asignada
para atender al cliente en cuanto a fechas, duran la investigación se
observó que tres personas atienden al cliente y ofrecen una fecha sin
analizar el trabajo que ya se posee. En términos de sistema se sugiere la
creación de un programa en Excel que permita observar acentos trabajos,
cuantos trabajo están en proceso y cuantos trabajos están listos, todo
estos datos se recomienda que sean semanales de esta manera para poder
proyectarse y ofrecer fechas en donde la empresa no posea mucho
trabajo.
Se sugiere la creación y control de inventario para manejo de bodega al
igual que un kardex que ayudará a que la empresa disponga de material
en todo momento. La contratación de un ayudante sería muy bueno para
el proceso de adquisición y entrega de materiales a producción.
La creación de un procedimiento para la realización de capacitaciones es
muy importante, al igual que el diseño de un plan de capacitación anual
que ayudará a registrar y controlar las capacitaciones que se han llevado
durante el año.
Creación de un cronograma de calibración y mantenimiento de
herramientas y equipos, esta actividad puede ser llevado por el área de
99
producción, junto con los procedimientos que se deben emplear para los
MANTENIMIÉNTOS preventivos.
Para el tema de la motivación se sugiere la creación de un procedimiento
de premiación e incentivos para el personal y la creación de un
documento que permita controlar el rendimiento del operario en la
empresa, en este documento se puede analizar conocimiento, interés y
participación por crecer dentro de la empresa.
Se sugiere que una persona controle las funciones de mandos medios
mediante indicadores, una vez asignada la persona se procede con la
creación de funciones e indicadores y formatos de registros
temporizados.
Un tema actual que cada vez ha logrado tomar mayor importancia es la
Seguridad y Salud Laboral, muchas empresas están adaptando este tema a sus
empresas por responsabilidad y por cumplimiento. La entidad IESS de Riesgos
y el Ministerio de relaciones laborales o ministerio de trabajo se están
encargando de su cumplimiento, por tal razón se plantea las siguientes mejoras:
Revisión de procedimientos y adaptación de temas de seguridad y salud
para cada actividad realizada.
Se sugiere que se establezca señalizaciones sobre utilización de equipos
de protección personal, estas señaléticas debe estar visibles para todo el
personal y en maquinarias.
100
La utilización de cinturones de fuerza ayudará a proteger la columna de
los operarios, pero se debe concientizar que por ley está prohibido
realizar levantamientos mayores a 20 kilogramos. En el decreto 2393
articulo 28. Numeral 4, literal (G). Se prohíbe, sobre la misma, el
transporte manual de pesos superiores a 20 kilogramos. Los pesos
inferiores podrán transportarse siempre y cuando queden ambas manos
libres para la sujeción.
En capacitaciones se sugiere integrar temas de Seguridad y Salud
ocupacional para poder entrenar y brindar conocimiento al trabajador de
la importancia de la salud y de las buenas practicas.
La contratación de un médico ocupacional para la creación de historiales
médicos y un continuo análisis sobre cómo se mantiene la salud de los
trabajadores.
Se recomienda la realización de un inventario de todas las máquinas, equipos y
herramientas, esto no solo servirá para mantener un control de activos sino que
también será útil para partir de un análisis y realiza inspecciones para dotar a
los equipos de medios de seguridad para proteger la salud de los operarios.
3.3.2 Mejoras propuestas en mantenimiento
Con la información del levantamiento de actividades realizadas con el curso
grama las mejoras que se sugieren para el proceso de mantenimiento son las
siguientes:
101
En primero lugar se sugiere que la cartelera en donde se observa la orden
de trabajo se encurte dentro de la oficina de producción para la
observación de la orden asignada y el retiro del formato al mismo tiempo.
Realizar una lista de materiales para limpiezas y herramientas se van a
realizar solicitar todo lo requerido una sola vez en bodega.
Si se hace cumplir el reglamento interno y los supervisores hacen cumplir
las normas y los puntos expuestos en el reglamento se tratara de
disminuir el tiempo de conversación en un 80% siendo lo ideal.
Se sugiere la creación de un anaquel donde se colocarán los equipos para
realización de pruebas, de esta manera se busca la disminución de viajes
a bodega y al mismo tiempo de dar un poco más de tiempo al personal de
bodega ya que deben dejar a un lado sus actividades para entregar los
equipos.
La adquisición de un equipo de extracción, montaje, lubricación de
rodamientos y adicionalmente un calentador por inducción. El equipo de
extracción permitirá realizar la actividad con mayor eficiencia y mayor
calidad al operario, al igual que el equipo de montaje permitirá evitar que
el operario utilice desarmador y martillo. La lubricación de rodamientos
no se mencionó, sin embargo es importante porque una buena lubricación
pueda dar mayor tiempo de vida a los rodamientos esto aumentado la
calidad y finalmente el calentador por inducción permite elevar la
102
temperatura del rodamiento mediante electricidad expandiéndolo para
poder introducirlo en el eje del rotor.
Figura N° 38: Equipo extractor de rodamientos
Fuente: (SKF, 2012)
Elaborado por: SKF
Figura N° 39: Equipo de lubricación de rodamientos
Fuente: (SKF, 2012)
Elaborado por: SKF
Figura N° 40: Calentador de inducción
Fuente: (SKF, 2012)
Elaborado por: SKF
103
Figura N° 41: Equipo para montaje de rodamientos
Fuente: (SKF, 2012)
Elaborado por: SKF
El control y supervisión es muy importante, para lo cual se sugiere al
igual que para todos los procesos la realización de profesiogramas para
análisis las funciones que le corresponden a cada personal. La creación
de un formato de control para el supervisor sería muy útil porque le
permitirá conocer cuántos trabajos debe supervisar y en qué actividades
del proceso se encuentra cada operario y poder realizar la supervisión de
pruebas.
3.3.3 Análisis de valor agregado propuesto en mantenimiento
Figura N° 42: Comparación del valor agregado de situación actual y
propuesta de mantenimiento
104
Fuente: Investigación realizada
Elaborado por: Cristian Ayala
Tabla N° 4: Resumen del valor agregado en actividad, tiempo y costo de
mantenimiento
Actividades Tiempo Costo
Actual Propuesta Actual Propuesta Actual Propuesta
VAC 10 act 9 act 48,8 hrs 21,5 hrs $ 197,54 $ 86,92
VAN 3 act 1 act 15,9 hrs 6,6 hrs $ 135,71 $ 62,50
NVA 30 act 18 act 29,8 hrs 8,1 hrs $ 120,71 $ 32,88
Total 43 act 28 act 94,4 hrs 36,2 hrs $ 453,97 $ 182,30
Fuente: Investigación realizada
Elaborado por: Cristian Ayala
Después del análisis y las propuestas de mejora y cómo podemos observar en
la Figura N° 42 las actividades no agregan valor redujeron de 38 actividades
con el 70% a 18 actividades con el 64% esta mejora se presenta por la
eliminación de tiempos improductivos como búsqueda de herramientas, tiempo
en buscar y esperar al supervisor, adicionalmente se reemplazó actividades
como traslados repetitivos a producción.
Una vez analizado la información que se obtuvo en el levantamiento de los
procesos con la herramienta curso grama, se presentan los siguientes
105
resultados. Los tiempos de traslados se disminuirán al colocar la información
de órdenes de trabajo en la oficina de producción, está mejor aporta una
optimización mínima de tiempo pero lo que se busca es disminuir tiempos
improductivos por traslados. Una propuesta es que el operario realice un
listado de los materiales que va a necesitar en el transcurso del mantenimiento
para que solo se realice una sola visita a bodega.
La creación del anaquel como lo indique anteriormente permite que el operario
pueda disponer de los equipos cuándo lo necesite sin interrumpir funciones del
personal de bodega analizando un lugar donde puede ser establecido el anaquel
se calcula un tiempo de un minuto en ir a retirar el equipo. Tomando en cuenta
las mejoras en el caso de reprocesos se estima una disminución total porque el
aumento de control e inspección corregiría el reproceso en la situación actual
adicionalmente la disminución de tiempo improductivo por conversar y
entretener a los compañeros de trabajo se buscará disminuir en un 80% con la
concientización del reglamento interno y normas y un buen control de
cumplimiento por parte de los supervisores. Con la adquisición de los equipos
de extracción, lubricación, montaje y calentador por inducción de rodamientos
sus tiempos también bajara notablemente, este datos es apoyado por la fábrica
creadora de los equipos SKF.
El tiempo en que se incurre para un mantenimiento de un motor de 20 hp en la
situación actual es de 285,63 minutos mientras que con las mejoras propuestas
este tiempo disminuiría a es de 170,25 minutos, se obtendrá una disminución
del 10% en minutos, Además de eliminar tiempos improductivos se aumenta la
106
calidad de los servicios gracias a los nuevos equipos de extracción, montaje,
calentador u lubricación de rodamientos.
Entrando en el tema de costos la disminución de los reprocesos es muy
favorable por que no se incurre nuevamente en gastos de materia prima, en
otras palabras el tener un rodamiento averiado por el personal, podría llegar a
hacer la diferencia entre tener utilidad o pérdida en ese trabajo. Como
podemos observar en la Figura N° 42 con la propuesta los costos bajan un 9%.
No olvidemos que en la situación actual se incurrió en reprocesos que al mismo
tiempo generaron horas extras que se representan en el costo de mano de obra,
Con los controles sugeridos y las propuestas recomendados la situación
propuesta que podemos observar en el ANEXO N° 4.
3.3.4 Mejora propuesta en rebobinaje
Dentro de las propuestas de mejora con información del curso grama se tienen
las siguientes:
Se propone al igual que en el proceso de mantenimiento, que el tablero
de información de la orden de trabajo se encuentre en producción.
Dentro de equipos u maquinarias se proponen la adquisición o
fabricación de un equipo cortador de cabezas de estatores como se puede
107
apreciar en la figura N° 43: que permitirá disminuir la actividad en más
de la mitad de tiempo.
Figura N° 43: Cortadora de cabeza de bobinado
Fuente: Investigación realizada
Elaborado por: Cristian Ayala
Se propone la construcción de un anaquel igual que en el proceso de
mantenimiento con el cual cada área podrá disponer de equipo para
realizar las pruebas.
Se propone la adquisición de un equipo de sandblasting para facilitar la
limpieza de ranuras del estator con mayor potencia y mayor espacio para
operar.
108
Figura N° 44: Cuarto de Sandblasting
Fuente: Investigación realizada
Elaborado por: Cristian Ayala
Adicionalmente se sugiere una propuesta de mejoras a problemas que no se
pudieron evidenciar en el curso grama y son la siguiente:
Dentro de procedimientos existe una actividad que es la preparación de
aislantes para la cabeza de bobinas, lo operarios después de montar los
aislamientos con una cuchilla realizan un pequeño corte en la parta
inferior para un mejor amarre, sin embargo se propone modificar el
método realizando el corte del aislamiento antes de ser colocado, se ha
reportado que esta actividad ha generado reprocesos por daños al
alambre.
109
3.3.5 Análisis de valor agregado propuesto en rebobinaje
Figura N° 45: Comparación del valor agregado de situación actual y
propuesta de Rebobinaje
Fuente: Investigación realizada
Elaborado por: Cristian Ayala
Tabla N° 5: Resumen del valor agregado en actividad, tiempo y costo de
Rebobinaje
Actividades Tiempo Costo
Actual Propuesta Actual Propuesta Actual Propuesta
VAC 22 act 22 act 332,8 hrs 309,0 hrs $ 1.348,44 $ 1.252,01
VAN 3 act 3 act 11,6 hrs 11,6 hrs $ 70,83 $ 70,83
NVA 38 act 23 act 145,4 hrs 38,4 hrs $ 589,21 $ 155,58
Total 63 act 48 act 489,8 hrs 359,0 hrs $ 2.008,49 $ 1.478,42
Fuente: Investigación realizada
Elaborado por: Cristian Ayala
110
Como se puede observar en la Figura N° 45 las mejoras propuestas ayudarían
no solo a aumentar las actividades que agreguen valor al cliente sino que
permitirán disminuir tiempo y costos en actividades que no agregan valor. La
adquisición de la maquinaria de corte de bobinas es muy útil porque ayuda
realiza la actividad en menos de 20 minutos dependiendo el tamaño del estator,
como en nuestro caso el motor es de 20 hp, el tiempo de corte seria de 10
minutos. Anterior mente esta actividad la realizaban a golpe con cincel y
partillo lo que producía en ocasiones daños a las ranuras del núcleo y con un
tiempo mayor que 10 minutos. Ver ANEXO N° 5.
En este proceso se podrá observar una disminución más alta, tomando en
cuenta que las distracciones y conversaciones disminuyen en un 80%, la
adquisición de maquinarias como la cortadora de bobinado y siguiendo la
recomendación de un espacio más amplio para el equipo de sandblansting se
obtendrá un tiempo estimado de 1006,15 minutos que en horas resulta 16,77
horas, con un diminución de tiempo del 7,92 horas. La utilización del equipo
de corte de bobinas y la utilización del horno para quemado del alambre
disminuye 66 minutos gracias a la automatización, adicionalmente se ha
tomado en cuenta la disminución de reprocesos porque en la situación actual
los reprocesos que se presentaron generaron 314 minutos que son como 5,2
horas de tiempo extra.
Como se puede observar en la figura N° 45 la disminución de tiempos
improductivos un grande debido al aumento de control y supervisión lo que
disminuirá los reprocesos. La aplicación de las 5’s ayudará a que el operario
111
genere un pensamiento de orden y limpieza y al mismo tiempos sienta mayor
motivación por laborar en la institución.
Nuestro análisis para los costos del procesos de rebobinaje son aún más
interesantes por que el solo hecho de eliminar los reprocesos los costos
desciende impresionantemente, tomando en cuenta que en el análisis de nos
toman en cuenta el costos de materiales que se volvieron a ocupar. Con la
adquisición de la maquina cortadora de bobinado y el horno para quemado de
alambre el operario ya requiere de tiempo como antes por el hecho de que el
horno permite elevar la temperatura a un nivel óptimo para que la extracción
sea fácilmente realizada.
Como se puede observar en la Figura N° 45 la eliminación de los reprocesos
hacen la diferencia por que se eliminan 337 minutos, una buena cultura de
orden, limpieza y estandarización pueden hacer la diferencia los resultados a
largo plazo por ejemplo si lo operario generaban 3 minutos de tiempo
improductivo en buscar herramientas, al año presentamos un total de 9360
minutos (156 horas – 19,5 jornadas laborales) calculo que se tomó encuentra
13 operario y 3 minutos llevados a años. La empresa no necesita realizar
proyecto de reciclaje u optimización de desperdician aun porque existen
pequeñas fallas que se debe corregir lo más antes posible.
112
3.3.6 Mejora propuesta en balanceo
Como se comentó en el capítulo dos el proceso de balanceo a pesar de que no s
nuevo presenta algunas falencias como es el caso de procedimientos e
instructivos para la realización de un correcto balanceo partiendo de este
comentario las mejoras propuestas son las siguientes:
El cambio de tablero de información de Orden de trabajo a la oficina de
producción.
La creación de un procedimiento que brinde al operario un paso a paso de
las actividades que debe realizar para evitar incurrir en reprocesos y
generar una estandarización.
Se sugiere crear una zona para trabajos en espera cerca de la zona de
balanceo, esto evita recorrer distancias y pérdida de tiempo al mover y
preparar el equipo.
113
3.3.7 Análisis de valor agregado propuesto en balanceo
Figura N° 46: Comparación del valor agregado de situación actual y
propuesta de balanceo dinámico
Fuente: Investigación realizada
Elaborado por: Cristian Ayala
Tabla N° 6: Resumen del valor agregado en actividad, tiempo y costo de
Balanceo Dinámico
Actividades Tiempo Costo
Actual Propuesta Actual Propuesta Actual Propuesta
VAC 12 act 9 act 89,0 hrs 69,8 hrs $ 464,63 $ 364,51
VAN 5 act 4 act 37,0 hrs 33,7 hrs $ 193,33 $ 176,07
NVA 15 act 10 act 35,6 hrs 16,9 hrs $ 185,68 $ 88,01
Total 32 act 23 act 161,6 hrs 120,4 hrs $ 843,65 $ 628,59
Fuente: Investigación realizada
Elaborado por: Cristian Ayala
114
Como se observa en la figura N° 46 se presenta un aumento en los tiempos y
costos en actividades que agregan valor al cliente, adicionalmente la reducción
de actividades que no agregan valor que pasa de un 47% a un 43% en la
situación propuesta, esto se debe a la creación de un procedimiento teórico que
nos permita calcular la posición exacta de los pesos junto con el peso que
deben ser colocados para adquirir un correcto balanceo. Se puede observar que
las actividades que agregan valor al negocio a pesar de su disminución de
actividades el porcentaje aumentan en un 1% ver ANEXO N° 6.
En el análisis de tiempos en el proceso de balanceo no se realizó investigación
de quipos para análisis por que la empresa ya posee los equipos junto con las
herramientas e instrumentos adecuados para la realización de la actividad del
balanceo. Como se comentó la creación de un procedimiento permitirá llegar a
una estandarización que según su ejecución los tiempos de actividades podrá ir
disminuyendo poco a poco sin embargo permitirá la corrección de los
reproceso.
Como se puede observar en la figura N° 46 la disminución de tiempos
improductivos que se considera sin por la disminución de reproceso, pero es
importante Recalcar que las mejoras propuesta en el punto 3.3.4 MEJORAS
EN GENERAL también ayudarán a la disminución de tiempos y con la
implementación de un control e inspección las actividades en el proceso de
balanceo podrán ser ejecutadas con mayor eficacia.
115
Como se ha mencionado en el transcurso de este análisis el proceso de
balanceo requiere de un procedimiento e instructivo para que el operario pueda
seguir pasos estandarizados para su trabajo, al igual que en los dos procesos
anteriores la eliminación de reproceso es vital, lo que indica que se debe
trabajar en los controles. En la situación propuesta los costos se concentran se
direccionan al valor agregado al cliente que es lo ideal y como se puede ver
una disminución de reprocesos ayuda en temas monetarios.
116
4. PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN
4.1 OBJETIVOS DEL PROYECTO
El objetivo del proyecto es el mejoramiento de los procesos de producción que son:
mantenimientos, rebobinaje y balanceo dinámico, disminuyendo tiempos
improductivos que son generados por ciertas actividades que no agregan valor al
negocio, este proyecto también brindará propuestas de mejoramiento a áreas que
interactúen directamente con la producción como RRHH y bodega.
Para lograr este proyecto se debe trabajar con la gente en capacitaciones,
inducciones, adiestramientos y concientización de procedimientos y reglamento
interno para una colaboración colectiva, junto con el diseño de indicadores de gestión
que brindaran mayor control en la ejecución de los proceso.
4.2 ÁREAS DE INTERVENCIÓN
4.2.1 Personas
Para que se puedan establecer las mejoras se requiere de un personal
capacitado y adiestrado, el departamento de RRHH deberá realizar un
plan de capacitación anual basándose en los profesiogramas que se
proponen ver anexo N° 8 para realizar planificaciones en capacitación
técnica requerida, adicionalmente se deberá incluir temas de seguridad y
salud ocupacional, no solo se necesita capacitar sino que también es muy
117
importante un adestramiento en los procesos productivos de
mantenimiento, rebobinaje y balanceo, asegurando de esta manera un
personal capaz y con conocimiento para que el área de producción ya no
presente fallas.
El concientizar al personal con el reglamento interno de la empresa, se
podrá lograr que las personas sepan que requisitos deben cumplir y que
se prohíbe dentro de la empresa, como se observó en el capítulo 2
muchos operarios conversan y entretiene a sus compañeros de trabajo
retrasando la producción, con el reglamento internos y un buen control de
parte de supervisores se plantea disminuir en un 80% los tiempos
improductivos que se generaban por conversaciones del personal.
Un tema importante es el trabajar con los supervisores brindándoles
herramientas y conocimientos sobre controles y supervisiones en el
trabajo.
Finalmente para el tema del personal con copo conocimiento en la
empresa y tomando en cuenta que el mercado no ofrece gente con los
conocimientos que requiere la empresa, se sugiere un plan de
capacitación, inducción y adiestramiento para el personal nuevo, un
cronograma con fechas y responsables para que se pueda educar a la
persona que ingrese a la empresa.
4.2.2 Documentación
118
Dentro de la documentación se requiere que de una revisión de todos los
procedimientos que posee la empresa para analizar cuales se pueden ocupar y
cuales se los pueden eliminar.
En primer lugar se sugiere la creación de un procedimiento para plan de
capacitación, inducción y adiestramiento del personal, el cual deberá
contener el procedimiento, registros, indicadores e instructivos. Con un
instructivo de cómo realizar las actividades el departamento de RRHH
podrá proceder de mejor manera para las capacitaciones del personal.
Un punto importante fue la iluminación para lo cual se requiere de un
técnico en seguridad y salud o adquirir servicios de medición que lo
realiza el IESS, dependiendo el número de personas este servicios puede
llegar a ser gratis. El objetivo es realizar una inspección para observar si
los ´puestos de trabajo son afectados por una iluminación o ruido
inadecuados. Estas inspecciones también pueden ser realizadas por un
personal de la empresa siempre y cuando haya adquirido cursos
referentes a la materia, junto con un formato checklist podrá realizar la
inspección.
Finalmente el tema de provisión de materiales en bodega, analizando las
causas y conversando con los responsables de cada área, se llegó a la
conclusión que un establecimientos de horarios para recepción de
“Solicitud de materiales e insumos “ sería una buena forma para controlar
el tema de tiempos, de este modo el personal de producción tendrá dos
119
horas específicas para entregar formatos de solicitud y esto dejara un
poco más tranquilo al personal de bodega porque pasado este tiempo
simplemente se dedicara a la adquisición de los materiales requeridos.
4.2.3 Infraestructura
Para infraestructura lo que se sugiere es realizar un análisis de las áreas
de trabajo para disminución de actividades de transporte que no agregan
valor al negoción, como se puede observar en la figura N° 47 y N° 48 se
presenta el caso actual y la propuesta para disminuir tiempos de
traslados.
Figura N° 47: Sitio actual de áreas de trabajo.
Fuente: Investigación realizada
Elaborado por: Cristian Ayala
Figura N° 48: Mejora propuesta sobre sitios de áreas de trabajo.
120
Fuente: Investigación realizada
Elaborado por: Cristian Ayala
Con una mejor ubicación de las área de trabajo y las zonas de
desembarque el proceso de balanceo disminuirá tiempos improductivos
tomando en cuenta que el llevar el rotor de una plana a otra se difícil y se
requiere de un vehículo para su movilización, se podría presentar el caso
que la empresa no posea los vehículos en planta y que se requiera de un
balanceo de suma urgencia.
4.2.4 Equipos
La adquisición de quipos es muy importante para que los tiempos
improductivos bajen un porcentaje de 10% que es lo que se espera, los equipos
que se requieren son extractor de rodamientos, lubricación de rodamientos,
calentador por inducción y montaje de rodamientos, estos equipo se los puede
observar en el capítulo 3 con las propuestas de mejora para el proceso de
rebobinaje y pueden ser adquiridos por la empresa SKF.
121
La máquina cortadora de cabezas de bobina como se puede observar en
el gráfico, puede ser adquirida o fabricada por la empresa la idea es
facilitar al operario en la realización del corte de alambre.
Finalmente la ampliación de un sandblasting permitir brindar mayor
comodidad al operario en la limpieza del estator y adicionalmente se
tendrá mayor espacio para la ejecución de esta actividad. actualmente la
empresa posee un equipo de sandblasting pero su capacidad condiciona a
la empresa para ciertos motores, con la creación de un cuarto ya no se
presentara esta condición.
4.2.5 Medición
La medición es un tema vital para que las mejoras propuestas se puedan
ejecutar, el control no solo se lo debe aplicar a los procesos analizados sino que
se debe controlar todas las áreas, la empresa en la actualidad no posee de una
persona que logre controlar la gestión de las actividades en mandos medios lo
que genera que muchas personas dejen de realizar actividades o no las realicen
de una manera inadecuada, por tal razón se sugiere asignar a una persona la
cual pertenezca al departamento de calidad, un control de indicadores y de la
calidad el producto podrá ayudar a la empresa a determinar qué áreas generas
más tiempos improductivos y disminuirlos o eliminarlos en el mejor de los
casos.
Dentro de medición también se sugiere la calibración de equipos
eléctricos y de previsión como son: Multímetro, Megger, Pinza
122
amperimétrica y micrómetros de interiores y exteriores, para ello
requerirán de procedimiento y cronograma, un ejemplo que se propone es
el ANEXO N° 8 (procedimiento y material para calibración) Para los
equipos eléctricos como el multímetro se sugiere la calibración anual con
empresas dedicadas a la calibración y certificación de equipos de
precisión, en entidades como “La fuerzas armadas” o ”Tecnipresición”.
Una correcta medición y calibración de los procesos y equipos permitirá la
estandarización de actividades, para poder solucionar el problema de
reprocesos y entregas a fuera de tiempo.
4.2.6 Sistemas de información
Dentro de los sistemas de información se sugiere la creación de un programa
que brinde al asistente administrativo de producción un mejor control e
información sobre que fechas la empresa puede atender a nuevos trabajos,
como se mencionó en el capítulo 1 en Excel un problema que se presenta es
que el cliente recibe los trabajos tarde, esto es generado por que el personal que
tiene atención con el cliente no se basa en números o en indicadores para el
ofrecimiento de una fecha para el cliente.
En la empresa el cliente se contacta con tres personas: el gerente, la
coordinadora de planta y la asistente administrativa de planta los mismo
que al tratar con el cliente ofrecen una fecha que probablemente no se
pueda cumplir, lo que genera un problema en el proceso y en la
123
adquisición de requerimientos del cliente. Para solucionar este problema
se sugiere designa una sola persona con la que el cliente pueda
contactarse y para tener respaldo escrito se designará un correo
electrónico al cliente para que vía mail nos envié la petición de trabajo y
sugerencias.
La creación de un programa permitirá planificar con tiempo y ver el
estado de los trabajos, se sugiere también la utilización del programa
“Project” de Microsoft Windows que permite temporizar las actividades
de proyectos para tener un mejor control sobre los tiempos.
4.3 RIESGOS DEL PROYECTO
Como se mencionó anteriormente un principal impedimento para que estas mejoras
puedan tener éxitos es la gente, el tener un personal consiente, motivado y hacerles
conocer que el cambio es positivo ayudar en su gran mayoría que estés proyecto
funcione. Una estrategia para que el tema de personas no presente resistencia o
problema en la ejecución de las mejoras, es la capacitación del personal, se sugiere
una capacitación de procedimientos cada cuatro meses y que se realice el
seguimiento. La actuación por parte del área de RRHH es muy importante en el
tema de motivación al personal y una buena gestión de control por parte de mandos
medios permitirá que el proyecto se pueda realizar sin ningún problema.
Sin embargo no es el único factor de riesgo un tema importante es la crisis de la baja
de precio del petróleo, porque afecto directamente a la empresa, las empresas
124
petroleras bajaron su producción, despidieron a varias personas de los capos y de
oficinas esto genera menos al quiere de generadores a empresas que brindan el
servicios de alquiler y esto genera menos consumos de generadores lo que para
nosotros es una perdida al ver que no se presentan tantos equipos para el
mantenimiento o reparación.
El costo del proyecto de acceder a las mejoras como capacitaciones, adquisición de
equipos y contratación del médico, da un valor de $17.350,00 sin tomar en cuenta
reprocesos y material desperdiciado y horas extras. Existe la sugerencia de una
contratación de personal para el área de calidad pero por el tema de la crisis
económica se recomienda analizar las funciones de mandos medios y distribuir
actividades de calidad para evitar el incremento de más costos.
La baja del petróleo también se presenta en el tema de precios dado el caso que los
clientes ahora piden un mejor precio por la baja producción. En otras palabras la
adquisición de maquinara, equipo o herramientas suena poco probable de que se
acepte, el contratar personal nuevo en la empresa de iguálenla se complicó por el
aumento de costos y como todos conocemos estos momentos son de ahorro y si se
desea invertir pues debe ser con un estudio y análisis por que el desperdiciar dinero o
tomar malas decisiones no es un momento en el que las empresas puedan darse el
lujo. Para este punto se complica una estrategia más que crédito con los
proveedores, porque es muy importante que se adquieran estos equipos para la
eliminación de tiempos improductivos y costos.
125
4.4 PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO
Tabla N° 7: Descripción de las mejoras propuestas con costos.
ÁREAS ACTIVIDADES RESPONSABLES RECURSOS RESULTADOS COSTOS
Capacitación de
procedimiento de
mantenimiento
Capacitación de
procedimiento de rebobinaje
Capacitación de desperdicios
de materiales
Investigación y capacitación
de procedimiento de
balanceo
Concientización de
reglamento interno
Contratación de un médico
ocupacional que no
pertenezca a nomina
Gerencia Recursos económicos
Medico ocupacional que realice historial
médico y chequeos constantes sobre la salud
del trabajador
$ 8.400,00
Revisión de documentación
de cada área.
Las personas de
cada proceso.Equipos informáticos
Establecer una lista maestra con los
documentos que se están utilizando.
Creación de procedimiento
para capacitación, inducción y
adiestramiento y
concientización del mismo.
RRHH Equipos informáticosProcedimiento de capacitación, inducción y
adiestramiento.
Adaptación de seguridad y
salud a procesos de la
empresa
Técnico en
seguridad y salud y
responsables da
cada proceso
Equipos informáticosEstablecer una lista maestra con los
documentos que se están utilizando.
Diseño de registro para
control de producción para
supervisores.
Supervisores y
Coordinador de
planta
Equipos informáticos
Registro que brindará soporte informativo al
supervisor para determinar el estado de
cada trabajo que se está realizando junto con
sus pruebas.
Creación de formato para
inspección de seguridad de
infraestructura.
Técnico en
seguridad y salud Equipos informáticos
Formato para realizar inspecciones de
infraestructura
Estudio de movimientos en
áreas de trabajo
Coordinador de
planta
Tablero de anotaciones
y equipo informáticoInformación sobre estudio de movimientos
Reorganización de puestos
de trabajo
Personal de la
empresaEquipos informáticos
Ubicación de áreas de trabajo según estudio
de movimiento para disminución de
actividades de traslado.
Adquisición de extractor de
rodamientos SKF$ 1.500,00
Adquisición de calentador
por inducción SKF$ 1.800,00
Adquisición de lubricante de
rodamientos SKF$ 750,00
Adquisición de equipo para
montaje de rodamientos SKF$ 800,00
Diseño de cuarto para
aplicación de sandblasting$ 2.000,00
Diseño de maquina cortadora
de cabezas de bobina.$ 1.300,00
MediciónRevisión y diseño de
indicadores de gestión
Responsable de
calidad y
responsables de
cada proceso.
Equipos informáticos
Indicadores que permitan controlar la
gestión de las actividades de cada proceso
para aumentar la eficiencia en la empresa.
Dentro de
la jornada
laboral
Sistemas
Informáticos
Creación o adaptación de un
sistema de control para
temporizar trabajos en
planta.
Personal de
producción.Equipos informáticos
Sistema que permita controlar tiempos de
producción y que brinde información sobre
que trabajos están en fase de revisión de
pruebas.
Dentro de
la jornada
laboral
TOTAL $ 17.350,00
Documentación
RRHH y Producción
*Equipos informáticos
*Aula de capacitación
*Material de estudio
*Registros de control
*Económicos
Personas con conocimiento en las políticas
de la empresa y dominio de los
procedimientos de cada proceso para lograr
una estandarización.
$ 200,00
Personas
Infraestructura
Equipos
Gerencia,
Coordinador de
planta y Bogada
Económicos y equipos
informáticos.
Equipos específicos en la empresa que
ayudaran a disminuir tiempo en actividades
de los procesos analizados.
$ 600,00
Dentro de
la jornada
laboral
Fuente: Investigación realizada
Elaborado por: Cristian Ayala
126
Como se puede apreciar en la tabla N° 7 se detalla una pequeña descripción sobre las
mejoras propuestas con los responsables, recursos a utilizar y el costo que la empresa
incurriría para la ejecución del proyecto.
Se puede observar que existen mejoras que pueden ser conseguidas por el personal
de la empresa como: revisión y diseño de indicadores que puede ser realizado en
horas de trabajo por los miembros de cada departamento. De la misma forma existen
mejoras que representan un buen gasto como es la contratación de una persona para
el área médica y una persona para el área de calidad que como se puede observar en
el gráfico el valor del sueldo ya está calculado por 12 meses.
4.5 TEMPORIZACIÓN DE MEJORAS
Como se muestra en la figura N° 49 se presenta las mejoras planificadas para el año
2016 para que la empresa pueda proceder y controlar las actividades con tiempos
establecidos, es importante considerar que esas fechas fueron establecidas según el
criterio superficial, en otras palabras la ejecución de algunas mejoras podría llevar
más tiempo en ser completadas. La propuesta sugiere que la mayoría de las mejoras
propuestas se han realizadas al inicio del año para poder tener mejores resultados y
una corrección de las actividades que generan tiempos improductivos.
En las capacitaciones se sugiere que se las realice cada cuatro meses para asegurar
que el conocimiento sea captado y monitoreado por mandos medios, a diferencia de
las capacitaciones en temas de seguridad y salud que se sugiere que se realicen cada
semana al inicio de cada mes por la importancia que tienen.
127
Figura N° 49. Diagrama de Gantt
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Capacitación de procedimiento de
mantenimiento
Capacitación de procedimiento de
rebobinaje
Capacitación de desperdicios de
materiales
Investigación y capacitación de
procedimiento de balanceo
Concientización de reglamento
interno y seguridad
Capacitacion sobre seguridad y salud
Contratación de un médico
ocupacional que no pertenezca a
nomina
Contratación de una persona para el
área de calidad
Revisión de documentación de cada
área.
Creación de procedimiento para
capacitación, inducción y
adiestramiento y concientización del
mismo.
Adaptación de seguridad y salud a
procesos de la empresa
Diseño de registro para control de
producción para supervisores.
Creación de formato para inspección
de seguridad de infraestructura.
Estudio de movimientos en áreas de
trabajo
Reorganización de puestos de trabajo
Adquisición de extractor de
rodamientos SKF
Adquisición de calentador por
inducción SKF
Adquisición de lubricante de
rodamientos SKF
Adquisición de equipo para montaje
de rodamientos SKF
Diseño de cuarto para aplicación de
sandblasting
Diseño de maquina cortadora de
cabezas de bobina.
Revisión y diseño de indicadores de
gestión
Creación o adaptación de un sistema
de control para temporizar trabajos
en planta.
ACTIVIDADES
AÑO 2016
OCTUBREJULIO AGOSTO SEPTIEMBRE NOVIEMBRE DICIEMBREENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO
Fuente: (Multitecni Servicios, 2015)
Elaborador por: Cristian Ayal
128
4.6 BENEFICIOS DEL PROYECTO
Las mejoras que se plantean en este proyecto tiene la finalidad de disminuir
costos y aumentar ingresos, todas las empresas buscan estos objetivos para
obtener mayores resultados y ganancias, por tal razón los beneficios que se
buscan son los siguientes:
Disminución de tiempos improductivos como traslados, distracciones entre
compañeros y demoras en un 20% mínimo, con lo que se espera mayor
eficiencia de los procesos.
Disminución de reprocesos ayudará a disminuir tiempos y costos que como se
puede ver en el capítulo dos es muy grande la cantidad que se generaron.
Con las mejoras propuestas se espera que los tiempos de trabajo disminuirán en
un 20% brindando a la empresa mayor tiempo para aceptar nuevos trabajos y
aumentar su participación en el mercado.
Otro beneficio es una mejor cultura de trabajo con las 5’s con el cual el
personal podrá trabajar de una manera ordenada y limpia.
Con una mejor cultura laboral y una disminución de tiempos improductivos la
empresa podrá tener mayor acogida a nuevos trabajos y poder expandirse en su
cartera de cliente.
129
4.7 ANÁLISIS DE COSTO BENEFICIO
Para el análisis del costo beneficio se enumeraran todos los beneficios que el
proyecto brindará a la empresa con el aumento de eficiencia en los procesos, estos
son los beneficios:
Disminución de reprocesos un 10% en los procesos analizados.
Disminución de tiempos improductivos un 20%.
Eliminación de actividades de transporte un 12%.
Reducción de horas extras en el procesos un 10%.
Se buscara la disminución de un 21% de las garantías.
Tabla N° 8: Costos actuales y propuestos
DETALLE
SITUACIÓN
ACTUAL PROPUESTA
CANTIDAD COSTO CANTIDAD COSTO
REPROCESOS 462 $ 10.795,83 415 $ 9.716,25
TIEMPO IMPRODUCTIVO 83 $ 853,98 54 $ 260,49
ACTIVIDADES DE
TRANSPORTE 57 $ 180,04 45 $ 136,71
HORAS EXTRAS 1318 $ 33.881,34 1186 $ 30.493,21
GARANTÍAS 23 $ 19.160,00 10 $ 8.330,43
TOTAL $ 64.871,19 $ 48.937,09
Como se puede apreciar en la tabla N° 8 los costos en la situación actual superan en
un 14%, si comparamos con el costo del proyecto $17,350.00 con lo cual si
realizamos el costo beneficios obtenemos el siguiente resultado:
130
Como podemos observar en la formula la relación entre beneficios y costos es mayor
que uno, es decir que el proyecto brindará beneficio a la empresa.
131
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
Se pudo observar que la empresa no posee una cultura organizacional lo que
dificulta la implantación de herramientas que ayuden a mejorar las actividades de
los procesos como por ejemplo las 5’s, esta conclusión es apoyada por el desorden
y la falta de limpieza que se observó en ciertos equipos de la empresa.
A pesar que se ha brindado capacitaciones de los procedimientos al personal aún
se presenta falencias e temas técnicos, síntoma de un mal método de exposición o
falta de colaboración del personal, adicionalmente se observó que no se realizan
pruebas de evaluación ni tampoco existe un seguimiento de conocimientos.
La empresa posee indicadores de gestión pero no se realiza el seguimiento, me
refiero a que cada departamento posee indicadores de gestión para analizar las
gestiones que se han realizado durante un periodo, pero el problema es que ningún
departamento ha realizado el control y manejo de sus indicadores.
Un problema que la empresa posee es que el mercado no ofrece profesionales con
conocimientos técnicos afines al rubro de la empresa, colegios, instituciones y
otras entidades educativas brindan a sus estudiantes conocimientos básicos en el
tema de mantenimiento a motores eléctricos y rebobinaje, que lamentablemente
son mínimos al momento de comprobar el conocimiento de los candidatos.
132
La empresa presenta una falla muy grande la cual es la falta de control sobre los
procesos, no se observa una gestión de supervisión y control por parte de los
supervisores, siendo ellos los responsables de asegurar que los trabajos terminen
bien hechos.
El desorden y falta de limpieza se pudo observar en toda la empresa, tanto en
maquinarias como en áreas de trabajo al finalizar la jornada de trabajo los
operarios no realizaban la limpieza adecuada lo que generaba tiempos productos
del día siguiente cuando no se encontraba alguna herramienta o maquinas
imposibles de operar por el polvo o escombros.
La empresa no posee una personal que controle o gestione el cumplimiento de
indicadores a todos los departamentos como RRHH, Contabilidad, Producción y
bodega.
Las áreas de trabajo se encuentra en mal ubicadas porque al realizar el
levantamiento de procesos se observó que el operario de realiza varias actividades
de transporte por toda la empresa, por ejemplo la zona de quemado y extracción
de alambre se encuentra en un extremo de la planta 1 mientras que la zona de
rebobinaje se encuentra en la planta 2, esto genera tiempos improductivos y costos
para la empresa.
La empresa no posee un procedimiento de premiación y recompensa que motive o
genere un ambiente superación y apoyo al cambio, se observó que los operarios
133
no poseen metas u objetivos profesionales para crecer y mejorar constantemente,
un indicador es la falta de interés por sobresalir y adquirir conocimientos nuevos.
El realizar actividades sin el equipo adecuado genera una necesidad para ejecutar
cada actividad con mayor cantidad de tiempo, además no solo el tema de tiempos
se ve involucrado, la calidad también al improvisar en la realización de las
actividades con herramientas inadecuadas.
5.2 RECOMENDACIONES
El tema de control es uno de los más importantes con lo que se sugiere la creación
de un indicador para controlar: reprocesos, horas extras, cantidad de trabajo
realizado todo llevado a unidades mensuales para poder analizar la situación y una
menor toma de decisiones.
Una revisión de los documentos que se están utilizando en la empresa, sería el
primer antes de la creación de nuevos procedimientos y registros que se
necesitaran para poder tener un mejor control en la realización de actividades.
La integración de herramientas como las 5’s será de mucha ayuda para la
eliminación de desorden y contaminación en equipos y maquinarias, no solo se
verá un cambio a nivel de pisos y maquinas, con la utilización de las 5’s se
pretende crear en el operario una cultura de responsabilidad y orden en su puesto
de trabajo y con las herramientas que utiliza.
134
Dentro de los documentos que se sugieren la creación tenemos los siguientes: Plan
de capacitación y de premiación e incentivos considerando que el tema de
seguridad y salud en la empresa. Una inspección a la planta y a las maquinarias
con el objetivos de revisar el estado de infraestructura, iluminación, ruido y
equipos de seguridad instaladas en las máquinas y equipos. Adicional para
terminar el tema de seguridad y salud se sugiere la capacitación y concientización
de temas de seguridad al personal junto con la conformación del comité paritario
y brigadas.
Actualmente la situación se ha complicado por el tema de la baja del precio del
petróleo los que indica que no es una buena fecha para realizar inversión en
personal, equipos y maquinaria, sin embargo las propuesta de adquisición de
equipos como calentador por inducción, extracción de rodamientos, lubricación y
montaje de rodamientos es muy importante por que como se explicó en el capítulo
4 no solo brindaran disminución de tiempos sino que también aumentaran la
calidad del servicio y brindaran mayor vida al rodamientos.
Este tipo de empresas deberán buscar una solución para el problema de la gente
sin conocimiento, los colegios técnicos no repara a los jóvenes con conocimientos
amplios sobre el rebobinaje y mantenimiento de motores eléctricos. Por esta razón
se sugiere la unión de las empresas grandes en rebobinaje y que se cree una
escuela para capacitar a las personas.
La investigación y desarrollo es una área que se debe poner en marcha para estos
negocios, la creación de herramientas, maquinarias y equipos desarrollados en
otras partes del mundo pueden ser una buena ventaja competitiva.
135
Una recomendación muy general seria que el gobierno debería motivar e
incentivar al sector de servicios con apoyo económico como lo realiza con
empresas de productos, con este apoyo las empresas podrán disponer de recurso
económico para el crecimiento de sus instalaciones y poder servir de mejor
manera al país.
Finalmente se recomienda un estudio constante sobre los motores eléctricos, si
bien el mundo cambie con tecnología más moderna, los motores seguirán
siempre en utilización.
BIBLIOGRAFÍA
136
1. Acinas, J. (2002). Calidad y Mejoramiento continuo. Donostiarra, S.A.
2. Ayala, E. (2014). Antecedentes de la empresa Multitecni Servicios. (C. Ayala,
Entrevistador) S/D. S/D, Quito. Doi:S/D.
3. Barnes, R. (1962). Estudio de Tiempos y Movimientos. Barcelona, España: Aguilar
4. Bravo, J. (2011). Gestión de procesos. Santiago de Chile: Editorial Evolucion S.A.
5. Cerda, H. (1991). Los elementos de la investigación. El Búho LTDA.
6. Feigenbaum, A. (1994). Control total de la calidad. Continental S.A.
7. Fontalvo, T., & Vergara. J. (2010). La gestión de la calidad en los servicios ISO
9001:2008. Eumed-Universidad de Málaga (España)
8. Hall, S. (2012). Recuperado de http://www.ehowespañol.com/metodos-instructivos-
economia-info_104765/
9. Hernández, R., Fernández, C. & Baptista, P. (2010). Metodología de la investigación.
McGraw-Hill interamericana editores S.A.
10. Koch, R. (2009). El principio 80/20. Barcelona: Paidos S.A.
11. Méndez, C. (1995). Metodología de la investigación. Limusa S.A.
12. Riaz, K. (2002). Alieancio total. Bogotá: Norma.
137
ANEXO N° 1
138
ANEXO N° 1: MANTENIMIENTO SITUACION ACTUAL
D Total carga 94,4 hrs/mes
1 El personal se acerca a timbra el el reloj biometricoOperario 1 0,5 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,15% 0,2 hrs/mes 0,67$ X NVA Requiere 0,85 personas
2 Traslado a la cartelera de actividadesOperario 1 0,78333333 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,23% 0,3 hrs/mes 1,05$ X NVA
3 Observacion de orden de trabajo a realizar Operario 1 0,16666667 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,05% 0,1 hrs/mes 0,22$ X NVA
4 Traslado a la oficina de produccionOperario 1 1 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,30% 0,3 hrs/mes 1,34$ X NVA
5 Retiro de formato de trabajo Operario 1 0,25 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,07% 0,1 hrs/mes 0,33$ X NVA
6 Traslado al sito donde se encuentra el motorOperario 1 0,55 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,16% 0,2 hrs/mes 0,74$ X NVA
7 Traslado del motor al sitio de mantenimientoOperario 1 3 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,89% 1,0 hrs/mes 4,02$ X NVA
8Traslado a bodega para retirar
wipe para limpiezaOperario 1 0,5 minutos cada 4 días 4 uni. 0,00297619 0,15% 0,2 hrs/mes 0,67$ X NVA
9 Regreso al sitio de trabajo Operario 1 1 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,30% 0,3 hrs/mes 1,34$ X NVA
10 Limpieza de placa de datos Operario 1 0,5 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,15% 0,2 hrs/mes 0,67$ X VAC
11 Toma de datos de placa Operario 1 5,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 1,49% 1,7 hrs/mes 6,70$ X VAC
12 Registro de inventario inicial Operario 1 8,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 2,38% 2,6 hrs/mes 10,71$ X VAC
13El operario busca herramientas
necesarias por la plantaOperario 1 6,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 1,79% 2,0 hrs/mes 8,04$ X NVA
14Busqueda de balde o tina para
ubicación de partes y piezas.Operario 1 2,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,60% 0,7 hrs/mes 2,68$ X NVA
15 Desmontaje de partes y piezas Operario 1 20,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 5,95% 6,6 hrs/mes 26,79$ X VAC
16El trabajador se detiene a
conversar con compañeros.Operario 1 7,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 2,08% 2,3 hrs/mes 9,38$ X VAC
17Traslado para informar al
supervisor para la realizacion de
pruebas iniciales
Operario 1 3,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,89% 1,0 hrs/mes 4,02$ X NVA
18Traslado a bodega para retiro de
equipo para pruebasOperario 1 5,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 1,49% 1,7 hrs/mes 6,70$ X NVA
19 Demora en esperar al supervisor Operario 1 3,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,89% 1,0 hrs/mes 4,02$ X NVA
20 Pruebas iniciales con Supervisor Supervisor 1/ Operario 120,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 5,95% 6,6 hrs/mes 62,50$ X VAN
21 Registro de inventario final Operario 1 3,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,89% 1,0 hrs/mes 4,02$ X VAC
22El trabajador se detiene a
conversar con compañeros.Operario 1 3,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,89% 1,0 hrs/mes 4,02$ X NVA
23Traslado a bodega para la entrega
del equipo para pruebasOperario 1 4,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 1,19% 1,3 hrs/mes 5,36$ X NVA
24El operario conversa con el
bodegueroOperario 1 12,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 3,57% 4,0 hrs/mes 16,07$ X NVA
25Traslado a la oficina de
produccion para retirar formato de
solicitud de materiales e insumos
Operario 1 0,65 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,19% 0,2 hrs/mes 0,87$ X NVA
26Llenado de formato de solicitud de
materialesOperario 1 4,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 1,19% 1,3 hrs/mes 5,36$ X VAC
27entrega de formato de solicitud a
bodegaOperario 1 2,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,60% 0,7 hrs/mes 2,68$ X NVA
28 Traslado al sitio de trabajo Operario 1 2,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,60% 0,7 hrs/mes 2,68$ X NVA
29Traslado de parte y piezas a la
zona de lavadoOperario 1 6,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 1,79% 2,0 hrs/mes 8,04$ X NVA
30 Limpieza de partes y piezas Operario 1 10,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 2,98% 3,3 hrs/mes 13,39$ X VAC
31Traslado a bodega para retiro de
materiales Operario 1 2 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,60% 0,7 hrs/mes 2,68$ X NVA
32Retiro de materiales solicitados
en bodegaOperario 1 0,58 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,17% 0,2 hrs/mes 0,78$ X NVA
33 Traslado al sitio de trabajo Operario 1 1,15 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,34% 0,4 hrs/mes 1,54$ X NVA
34 Cambio de repuestos viejos Operario 1 30,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 8,93% 9,9 hrs/mes 40,18$ X VAC
35 Montaje de partes y piezas Operario 1 60 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 17,86% 19,8 hrs/mes 80,36$ X VAC
36Mal montaje de
rodamiento.(reproceso)Operario 1 12 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 3,57% 4,0 hrs/mes 16,07$ X NVA
37Traslado para informar al
supervisor para la realizacion de
pruebas finales
Operario 1 4,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 1,19% 1,3 hrs/mes 5,36$ X NVA
38Traslado a bodega para retiro de
equipo para pruebasOperario 1 2,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,60% 0,7 hrs/mes 2,68$ X NVA
39 Demora en esperar al supervisor Operario 1 3,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,89% 1,0 hrs/mes 4,02$ X NVA
40 Pruebas finales con Supervisor Supervisor 1/ Operario 120 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 5,95% 6,6 hrs/mes 62,50$ X VAN
41Entrega de equipo para pruebas
en bodegaOperario 1 5 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 1,49% 1,7 hrs/mes 6,70$ X NVA
42El operario conversa con
compañerosOperario 1 4 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 1,19% 1,3 hrs/mes 5,36$ X NVA
43 Pintura y envoltura de equipo. Operario 1 8 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 2,38% 2,6 hrs/mes 10,71$ X VAN
IntervaloNo. Actividad Responsable Duración Escala Dur.CURSOGRAMA
TipoEscala Int. Volumen FTE % Carga Costo
139
ANEXO N° 2
140
ANEXO N° 2: REBOBINAJE SITUACION ACTUAL
Total carga 489,8 hrs/mes
D Requiere 4,41 personas
1 El personal se acerca a timbra el el reloj biometricoOperario 1 0,6 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,18% 0,2 hrs/mes 0,80$ X NVA
2 Traslado a la cartelera de actividades Operario 1 0,58333333 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,17% 0,2 hrs/mes 0,78$ X NVA
3 Observacion de orden de trabajo a realizar Operario 1 0,21666667 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,06% 0,1 hrs/mes 0,29$ X NVA
4 Traslado a la oficina de produccion Operario 1 1 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,30% 0,3 hrs/mes 1,34$ X NVA
5 Retiro de formato de trabajo Operario 1 0,16666667 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,05% 0,1 hrs/mes 0,22$ X NVA
6 Traslado al sito donde se encuentra el motor Operario 1 1 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,30% 0,3 hrs/mes 1,34$ X NVA
7 Llevar el motor a zona de extraccion Operario 1 5,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 1,49% 1,7 hrs/mes 6,70$ X NVA
8 El trabajador busca las herramientas Operario 1 2,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,60% 0,7 hrs/mes 2,68$ X NVA
9 Corte de la cabeza lado carga del bobinado Operario 1 30,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 8,93% 9,9 hrs/mes 40,18$ X VAC
10 Toma de datos electricos. Operario 1 30,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 8,93% 9,9 hrs/mes 40,18$ X VAC
11EL operario busca al supervisor para toma de
datos electricos Operario 1 2,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,60% 0,7 hrs/mes 2,68$ X NVA
12 Demora espera al supervisor Operario 1 2,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,60% 0,7 hrs/mes 2,68$ X NVA
13 Revision de inducciones de datos electricos. Supervisor 1 5,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 1,49% 1,7 hrs/mes 10,12$ X VAN
14 Quemado del nucleo para extraccion del alambreOperario 1 60,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 17,86% 19,8 hrs/mes 80,36$ X VAC
15 Busqueda de herramientas para extraer el alambreOperario 1 4,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 1,19% 1,3 hrs/mes 5,36$ X NVA
16 Extraccion del alambre Operario 1 20,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 5,95% 6,6 hrs/mes 26,79$ X VAC
17 Conteo de numero de espiras por bobina Operario 1 5,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 1,49% 1,7 hrs/mes 6,70$ X VAC
18 Traslado del motor al sitio de limpieza Operario 1 2,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,60% 0,7 hrs/mes 2,68$ X NVA
19 Limpieza de ranuras del estator Operario 1 30,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 8,93% 9,9 hrs/mes 40,18$ X VAC
20 Movilizacion de estator a sanblasting Operario 1 4,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 1,19% 1,3 hrs/mes 5,36$ X NVA
21 Limpieza del estator en Sanblasting Operario 1 20,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 5,95% 6,6 hrs/mes 26,79$ X VAC
22 Movilizacion del estator a zona de rebobinaje Operario 1 8,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 2,38% 2,6 hrs/mes 10,71$ X NVA
23Traslado a la oficina de produccion para
retirar formato de solicitud de materialesOperario 1 1,38 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,41% 0,5 hrs/mes 1,85$ X NVA
24 Retirar el formato de solicitud de materiales Operario 1 2,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,60% 0,7 hrs/mes 2,68$ X NVA
25 Llenar la solicitud de materiales en bodega Operario 1 5,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 1,49% 1,7 hrs/mes 6,70$ X VAC
26 Entrega de formato de solicitud y retiro de materialesOperario 1 8,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 2,38% 2,6 hrs/mes 10,71$ X VAC
27 El trabajador busca las herramientas Operario 1 6,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 1,79% 2,0 hrs/mes 8,04$ X NVA
28 Toma medidas para aislamientos Operario 1 2,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,60% 0,7 hrs/mes 2,68$ X VAC
29 Preparacion de aislamientos Operario 1 28,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 8,33% 9,3 hrs/mes 37,50$ X VAC
30 Montaje de aislantes Operario 1 15,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 4,46% 5,0 hrs/mes 20,09$ X VAC
31 Toma de medidas para realizar bobinas Operario 1 2,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,60% 0,7 hrs/mes 2,68$ X VAC
32 Preparacion de bobinas Operario 1 30,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 8,93% 9,9 hrs/mes 40,18$ X VAC
33 Montaje de bobinas Operario 1 120,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 35,71% 39,7 hrs/mes 160,71$ X VAC
34 Retiro de una bobina mal realizada (reproceso)Operario 1 11,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 3,27% 3,6 hrs/mes 14,73$ X NVA
35 Toma de medidas para realizar bobinas Operario 1 3,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,89% 1,0 hrs/mes 4,02$ X NVA
36 Preparacion de bobinas Operario 1 120,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 35,71% 39,7 hrs/mes 160,71$ X NVA
37 Montaje de bobinas Operario 1 180,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 53,57% 59,5 hrs/mes 241,07$ X NVA
38 Traslado a bodega para solicitar material Operario 1 1,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,30% 0,3 hrs/mes 1,34$ X NVA
39 Recepcion de material Operario 1 0,33 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,10% 0,1 hrs/mes 0,45$ X VAC
40 Traslado al sitio de trabajo Operario 1 1,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,30% 0,3 hrs/mes 1,34$ X NVA
41 Amarre de cabeza lado opuesto Operario 1 12,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 3,57% 4,0 hrs/mes 16,07$ X VAC
42 Desenvuelve por mal amarre (reproceso) Operario 1 8,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 2,38% 2,6 hrs/mes 10,71$ x NVA
43 Amarrado de cabeza lado opuesto (reproceso) Operario 1 15,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 4,46% 5,0 hrs/mes 20,09$ x NVA
44 Retiro de coche de oxicorte para suelda Operario 1 1,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,30% 0,3 hrs/mes 1,34$ X NVA
45 Regreso al sitio de trabajo con equipo para sueldaOperario 1 3,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,89% 1,0 hrs/mes 4,02$ X NVA
46 Entretiene a los compañeros de trabajo Operario 1 2,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,60% 0,7 hrs/mes 2,68$ X NVA
47 Soldadura de cables de salida Operario 1 58,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 17,26% 19,2 hrs/mes 77,68$ X VAC
48 Traslado a bodega para retiro de equipos para pruebasOperario 1 1,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,30% 0,3 hrs/mes 1,34$ X NVA
49 Procede a llamar al supervisor para pruebas Operario 1 3,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,89% 1,0 hrs/mes 4,02$ X NVA
50 Demora espera al supervisor Operario 1 3,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,89% 1,0 hrs/mes 4,02$ X NVA
51 Pruebas antes de amarre de cabezas del bobinadoSupervisor 1 15,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 4,46% 5,0 hrs/mes 30,36$ X VAN
52 Amarre de cabezas del bobinado Operario 1 40,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 11,90% 13,2 hrs/mes 53,57$ X VAC
53 Procede a llamar al supervisor para pruebas Operario 1 2,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,60% 0,7 hrs/mes 2,68$ X NVA
54Pruebas finales elctricas despues amarre de
cabezas del bobinadoSupervisor 1 15,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 4,46% 5,0 hrs/mes 30,36$ X VAN
55 Se lleva el estator a la zona de barnizado Operario 1 5,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 1,49% 1,7 hrs/mes 6,70$ X NVA
56 Se Barniza el bobinado por metodo de inmersionOperario 1 10,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 2,98% 3,3 hrs/mes 13,39$ X VAC
57 Demora espera de motor en barniz Operario 1 30,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 8,93% 9,9 hrs/mes 40,18$ X NVA
58 Traslado a bodega para solicitar wippes y solventeOperario 1 2,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,60% 0,7 hrs/mes 2,68$ X NVA
59 Traslado al sitio de trabajo Operario 1 1,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,30% 0,3 hrs/mes 1,34$ X NVA
60 Se limpia las partes de la carcaza con solventesOperario 1 1,50 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,45% 0,5 hrs/mes 2,01$ X VAC
61 El operario conversa con un compañero de trabajoOperario 1 4,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 1,19% 1,3 hrs/mes 5,36$ X NVA
62 Se lleva el estator al horno Operario 1 2,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,60% 0,7 hrs/mes 2,68$ X NVA
63 Se deja secar en horno Operario 1 480,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 142,86% 158,7 hrs/mes 642,86$ X VAC
IntervaloNo. Actividad Responsable Duración Escala Dur.CURSOGRAMA
TipoEscala Int. Volumen FTE % Carga Costo
141
ANEXO N° 3
142
ANEXO N°3: BALANCEO DINÁMICO SITUACION ACTUAL
Total carga 161,6 hrs/mes
D Requiere 6,06 personas
1El personal se acerca a timbra el
el reloj biometricoOperario 1 0,6 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,18% 0,2 hrs/mes 0,80$ X NVA
2Traslado a la cartelera de
actividadesOperario 1 0,58333333 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,17% 0,2 hrs/mes 0,78$ X NVA
3Observacion de orden de trabajo
a realizar Operario 1 0,21666667 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,06% 0,1 hrs/mes 0,29$ X NVA
4Traslado a la oficina de
produccionOperario 1 1 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,30% 0,3 hrs/mes 1,34$ X NVA
5 Retiro de formato de trabajo Operario 1 0,16666667 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,05% 0,1 hrs/mes 0,22$ X NVA
6Busqueda de herramientas
necesarias.Operario 1 7,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 2,08% 2,3 hrs/mes 9,38$ X NVA
7Preparación del rotor con
accesorios Operario 1 30,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 8,93% 9,9 hrs/mes 40,18$ X VAC
8Preparcion de banco y equipo de
balanceoOperario 1 40,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 11,90% 13,2 hrs/mes 53,57$ X VAC
9 Traslado de rotor al banco de balanceoOperario 1 10,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 2,98% 3,3 hrs/mes 13,39$ X NVA
10Montaje de rotor en banco de
balanceoOperario 1 25,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 7,44% 8,3 hrs/mes 33,48$ X VAC
11Se realiza una corrida para ver el
estado de desbalanceoOperario 1 35,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 10,42% 11,6 hrs/mes 46,88$ X VAC
12Registro de datos iniciales de
balanceoOperario 1 0,16666667 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,05% 0,1 hrs/mes 0,22$ X VAC
13
Se simula un peso de prueba para
determinar la ubiacion del
desbalance
Operario 1 45,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 13,39% 14,9 hrs/mes 60,27$ X VAN
14Demora en espera a que el rotor
se detenga.Operario 1 10,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 2,98% 3,3 hrs/mes 13,39$ X NVA
15Se realiza nuevamente la prueba
de balanceoOperario 1 5,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 1,49% 1,7 hrs/mes 6,70$ X VAN
16Demora en espera a que el rotor
se detenga.Operario 1 10,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 2,98% 3,3 hrs/mes 13,39$ X NVA
17Se coloca los pesos erroneos
(Reproceso)Operario 1 18,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 5,36% 6,0 hrs/mes 24,11$ X NVA
18
Se procede a la colocacion de
pesos en el sitio que determina
el equipo.
Operario 1 30,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 8,93% 9,9 hrs/mes 40,18$ X VAC
19Se realiza nuevamente una
prueba Operario 1 12,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 3,57% 4,0 hrs/mes 16,07$ X VAN
20Demora en espera a que el rotor
se detenga.Operario 1 10,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 2,98% 3,3 hrs/mes 13,39$ X NVA
21Se corrige la ubicacion de los
pesos en el rotorOperario 1 9,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 2,68% 3,0 hrs/mes 12,05$ X VAC
22Se realiza nuevamente una
prueba Operario 1 10,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 2,98% 3,3 hrs/mes 13,39$ X VAN
23Demora en espera a que el rotor
se detenga.Operario 1 10,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 2,98% 3,3 hrs/mes 13,39$ X NVA
24Se corrige la ubicaicon de los
pesos en el rotorOperario 1 12,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 3,57% 4,0 hrs/mes 16,07$ X VAC
25Se suelda los pesos al rotor para
disminuir el desblanceo.Operario 1 45,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 13,39% 14,9 hrs/mes 60,27$ X VAC
26Se suelda nuevamente los pesos
al rotor. (Reproceso)Operario 1 18,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 5,36% 6,0 hrs/mes 24,11$ X NVA
27Se suelda nuevamente al rotor
con los pesos indicados Operario 1 37,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 11,01% 12,2 hrs/mes 49,55$ X VAC
28Se realiza la ultima prueba para
comprobar el balanceoOperario 1 40,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 11,90% 13,2 hrs/mes 53,57$ X VAN
29Demora en espera a que el rotor
se detenga.Operario 1 10,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 2,98% 3,3 hrs/mes 13,39$ X NVA
30
Se registra en el formato el nivel
al cual se disminuyo el
desbalanceo
Operario 1 2,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,60% 0,7 hrs/mes 2,68$ X VAC
31Baja el rotor del banco de
pruebasOperario 1 4,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 1,19% 1,3 hrs/mes 5,36$ X VAC
32Traslado a la oficina de
produccion y entrega de formatoOperario 1 2,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,60% 0,7 hrs/mes 2,68$ X NVA
IntervaloNo. Actividad Responsable Duración Escala Dur.CURSOGRAMA
TipoEscala Int. Volumen FTE % Carga Costo
ANEXO N° 4
ANEXO N° 4: MANTENIMIENTO SITUACION PROPUESTA
D Total carga 56,3 hrs/mes
1El personal se acerca a timbra el el
reloj biometricoOperario 1 0,5 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,15% 0,2 hrs/mes 0,67$ X NVA Requiere 2,11 personas
2 Traslado a la oficina de producción Operario 1 1 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,30% 0,3 hrs/mes 1,34$ X NVA
3Observacion de orden de trabajo a
realizar Operario 1 0,16666667 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,05% 0,1 hrs/mes 0,22$ X NVA
4 Retiro de formato de trabajo Operario 1 0,25 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,07% 0,1 hrs/mes 0,33$ X NVA
5Traslado al sito donde se encuentra el
motorOperario 1 0,6 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,18% 0,2 hrs/mes 0,80$ X NVA
6Traslado del motor al sitio de
mantenimientoOperario 1 3 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,89% 1,0 hrs/mes 4,02$ X NVA
7Traslado a bodega para retirar materiales
a utilizarOperario 1 1 minutos cada 4 días 4 uni. 0,00297619 0,30% 0,3 hrs/mes 1,34$ X NVA
8 Regreso al sitio de trabajo Operario 1 1 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,30% 0,3 hrs/mes 1,34$ X NVA
9 Limpieza de placa de datos Operario 1 0,5 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,15% 0,2 hrs/mes 0,67$ X VAC
10 Toma de datos de placa Operario 1 5,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 1,49% 1,7 hrs/mes 6,70$ X VAC
11 Registro de inventario inicial Operario 1 8,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 2,38% 2,6 hrs/mes 10,71$ X VAC
12 Desmontaje de partes y piezas Operario 1 20,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 5,95% 6,6 hrs/mes 26,79$ X VAC
13El trabajador se detiene a conversar con
compañeros.Operario 1 1,4 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,42% 0,5 hrs/mes 1,88$ X VAC
14Traslado al anaquel para retiro de
equiposOperario 1 1,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,30% 0,3 hrs/mes 1,34$ X NVA
15 Pruebas iniciales con Supervisor Supervisor 1/ Operario 120,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 5,95% 6,6 hrs/mes 62,50$ X VAN
16 Registro de inventario final Operario 1 3,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,89% 1,0 hrs/mes 4,02$ X VAC
17El trabajador se detiene a conversar con
compañeros.Operario 1 0,60 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,18% 0,2 hrs/mes 0,80$ X NVA
18Traslado al anaquel para entrega de
equiposOperario 1 1,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,30% 0,3 hrs/mes 1,34$ X NVA
19Traslado a la oficina de produccion para
retirar formato de solicitud de materiales
e insumos
Operario 1 0,65 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,19% 0,2 hrs/mes 0,87$ X NVA
20Llenado de formato de solicitud de
materialesOperario 1 2,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,60% 0,7 hrs/mes 2,68$ X VAC
21 entrega de formato de solicitud a bodega Operario 1 2,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,60% 0,7 hrs/mes 2,68$ X NVA
22 Traslado al sitio de trabajo Operario 1 2,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,60% 0,7 hrs/mes 2,68$ X NVA
23Traslado de parte y piezas a la zona de
lavadoOperario 1 6,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 1,79% 2,0 hrs/mes 8,04$ X NVA
24 Limpieza de partes y piezas Operario 1 10,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 2,98% 3,3 hrs/mes 13,39$ X VAC
25Traslado a bodega para retiro de
materiales Operario 1 2 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,60% 0,7 hrs/mes 2,68$ X NVA
26Retiro de materiales solicitados en
bodegaOperario 1 0,58 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,17% 0,2 hrs/mes 0,78$ X NVA
27 Traslado al sitio de trabajo Operario 1 1,20 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,36% 0,4 hrs/mes 1,61$ X NVA
28Cambio de repuestos viejos (extraccion
de rodamientos)Operario 1 15,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 4,46% 5,0 hrs/mes 20,09$ X VAC
29 Montaje de partes y piezas Operario 1 30 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 8,93% 9,9 hrs/mes 40,18$ X VAC
30Traslado al anaquel para retiro de
equiposOperario 1 1,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,30% 0,3 hrs/mes 1,34$ X NVA
31 Pruebas finales con Supervisor Supervisor 1/ Operario 120 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 5,95% 6,6 hrs/mes 62,50$ X VAN
32Traslado al anaquel para entrega de
equiposOperario 1 1 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,30% 0,3 hrs/mes 1,34$ X NVA
33 El operario conversa con compañeros Operario 1 0,8 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,24% 0,3 hrs/mes 1,07$ X NVA
34 Pintura y envoltura de equipo. Operario 1 8 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 2,38% 2,6 hrs/mes 10,71$ X VAN
IntervaloNo. Actividad Responsable Duración Escala Dur.CURSOGRAMA
TipoEscala Int. Volumen FTE % Carga Costo
ANEXO N° 5
ANEXO N° 5: REBOBINAJE SITUACION PROPUESTA
Total carga 359,0 hrs/mes
D Requiere 13,47 personas
1El personal se acerca a timbra el el reloj
biometricoOperario 1 0,6 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,18% 0,2 hrs/mes 0,80$ X NVA
2 Traslado a la oficina de producción Operario 1 1 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,30% 0,3 hrs/mes 1,34$ X NVA
3 Observacion de orden de trabajo a realizar Operario 1 0,21666667 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,06% 0,1 hrs/mes 0,29$ X NVA
4 Retiro de formato de trabajo Operario 1 0,16666667 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,05% 0,1 hrs/mes 0,22$ X NVA
5 Traslado al sito donde se encuentra el motor Operario 1 1 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,30% 0,3 hrs/mes 1,34$ X NVA
6 Llevar el motor a zona de extraccion Operario 1 5,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 1,49% 1,7 hrs/mes 6,70$ X NVA
7 Corte de la cabeza lado carga del bobinado Operario 1 10,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 2,98% 3,3 hrs/mes 13,39$ X VAC
8 Toma de datos electricos. Operario 1 30,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 8,93% 9,9 hrs/mes 40,18$ X VAC
9 Revision de inducciones de datos electricos. Supervisor 1 5,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 1,49% 1,7 hrs/mes 10,12$ X VAN
10Traslado de estator a horno para quemado de
bobinadoOperario 1 10,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 2,98% 3,3 hrs/mes 13,39$ X NVA
11Quemado del nucleo para extraccion del
alambreOperario 1 30,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 8,93% 9,9 hrs/mes 40,18$ X VAC
12 Demora por espera a espera de horno Operario 1 30,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 8,93% 9,9 hrs/mes 40,18$ X NVA
13 Extraccion del alambre Operario 1 20,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 5,95% 6,6 hrs/mes 26,79$ X VAC
14 Conteo de numero de espiras por bobina Operario 1 5,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 1,49% 1,7 hrs/mes 6,70$ X VAC
15 Traslado del motor al sitio de limpieza Operario 1 2,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,60% 0,7 hrs/mes 2,68$ X NVA
16 Limpieza de ranuras del estator Operario 1 20,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 5,95% 6,6 hrs/mes 26,79$ X VAC
17 Movilizacion de estator a sanblasting Operario 1 4,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 1,19% 1,3 hrs/mes 5,36$ X NVA
18 Limpieza del estator en Sanblasting Operario 1 10,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 2,98% 3,3 hrs/mes 13,39$ X VAC
19 Movilizacion del estator a zona de rebobinaje Operario 1 8,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 2,38% 2,6 hrs/mes 10,71$ X NVA
20Traslado a la oficina de produccion para retirar
formato de solicitud de materialesOperario 1 1,38 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,41% 0,5 hrs/mes 1,85$ X NVA
21 Retirar el formato de solicitud de materiales Operario 1 2,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,60% 0,7 hrs/mes 2,68$ X NVA
22 Llenar la solicitud de materiales en bodega Operario 1 3,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,89% 1,0 hrs/mes 4,02$ X VAC
23Entrega de formato de solicitud y retiro de
materialesOperario 1 8,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 2,38% 2,6 hrs/mes 10,71$ X VAC
24 El trabajador busca las herramientas Operario 1 6,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 1,79% 2,0 hrs/mes 8,04$ X NVA
25 Toma medidas para aislamientos Operario 1 2,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,60% 0,7 hrs/mes 2,68$ X VAC
26 Preparacion de aislamientos Operario 1 28,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 8,33% 9,3 hrs/mes 37,50$ X VAC
27 Montaje de aislantes Operario 1 15,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 4,46% 5,0 hrs/mes 20,09$ X VAC
28 Toma de medidas para realizar bobinas Operario 1 2,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,60% 0,7 hrs/mes 2,68$ X VAC
29 Preparacion de bobinas Operario 1 30,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 8,93% 9,9 hrs/mes 40,18$ X VAC
30 Montaje de bobinas Operario 1 120,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 35,71% 39,7 hrs/mes 160,71$ X VAC
31 Traslado a bodega para solicitar material Operario 1 1,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,30% 0,3 hrs/mes 1,34$ X NVA
32 Recepcion de material Operario 1 0,33 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,10% 0,1 hrs/mes 0,45$ X VAC
33 Traslado al sitio de trabajo Operario 1 1,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,30% 0,3 hrs/mes 1,34$ X NVA
34 Amarre de cabeza lado opuesto Operario 1 12,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 3,57% 4,0 hrs/mes 16,07$ X VAC
35 Retiro de coche de oxicorte para suelda Operario 1 1,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,30% 0,3 hrs/mes 1,34$ X NVA
36Regreso al sitio de trabajo con equipo para
sueldaOperario 1 3,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,89% 1,0 hrs/mes 4,02$ X NVA
37 Soldadura de cables de salida Operario 1 58,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 17,26% 19,2 hrs/mes 77,68$ X VAC
38 Traslado a anaquel para retiro de equipos Operario 1 1,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,30% 0,3 hrs/mes 1,34$ X NVA
39Pruebas antes de amarre de cabezas del
bobinadoSupervisor 1 15,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 4,46% 5,0 hrs/mes 30,36$ X VAN
40 Amarre de cabezas del bobinado Operario 1 40,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 11,90% 13,2 hrs/mes 53,57$ X VAC
41Pruebas finales elctricas despues amarre de
cabezas del bobinadoSupervisor 1 15,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 4,46% 5,0 hrs/mes 30,36$ X VAN
42 Se lleva el estator a la zona de barnizado Operario 1 5,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 1,49% 1,7 hrs/mes 6,70$ X NVA
43Se Barniza el bobinado por metodo de
inmersionOperario 1 10,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 2,98% 3,3 hrs/mes 13,39$ X VAC
44 Demora espera de motor en barniz Operario 1 30,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 8,93% 9,9 hrs/mes 40,18$ X NVA
45 Se limpia las partes de la carcaza con solventes Operario 1 1,50 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,45% 0,5 hrs/mes 2,01$ X VAC
46El operario conversa con un compañero de
trabajoOperario 1 0,80 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,24% 0,3 hrs/mes 1,07$ X NVA
47 Se lleva el estator al horno Operario 1 2,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,60% 0,7 hrs/mes 2,68$ X NVA
48 Se deja secar en horno Operario 1 480,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 142,86% 158,7 hrs/mes 642,86$ X VAC
IntervaloNo. Actividad Responsable Duración Escala Dur.CURSOGRAMA
TipoEscala Int. Volumen FTE % Carga Costo
ANEXO N° 6
ANEXO N° 6: BALANCEO DINÁMICO SITUACIÓN PROPUESTA
Total carga 120,4 hrs/mes
D Requiere 4,52 personas
1El personal se acerca a timbra el el reloj
biometricoOperario 1 0,6 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,18% 0,2 hrs/mes 0,80$ X NVA
2 Traslado a la oficina de produccion Operario 1 1 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,30% 0,3 hrs/mes 1,34$ X NVA
3 Observacion de orden de trabajo a realizar Operario 1 0,21666667 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,06% 0,1 hrs/mes 0,29$ X NVA
4 Retiro de formato de trabajo Operario 1 0,16666667 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,05% 0,1 hrs/mes 0,22$ X NVA
5 Busqueda de herramientas necesarias. Operario 1 7,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 2,08% 2,3 hrs/mes 9,38$ X NVA
6 Preparación del rotor con accesorios Operario 1 30,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 8,93% 9,9 hrs/mes 40,18$ X VAC
7 Preparcion de banco y equipo de balanceo Operario 1 40,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 11,90% 13,2 hrs/mes 53,57$ X VAC
8 Traslado de rotor al banco de balanceo Operario 1 10,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 2,98% 3,3 hrs/mes 13,39$ X NVA
9 Montaje de rotor en banco de balanceo Operario 1 25,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 7,44% 8,3 hrs/mes 33,48$ X VAC
10Se realiza una corrida para ver el estado de
desbalanceoOperario 1 35,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 10,42% 11,6 hrs/mes 46,88$ X VAC
11 Registro de datos iniciales de balanceo Operario 1 0,16666667 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,05% 0,1 hrs/mes 0,22$ X VAC
12Se simula un peso de prueba para determinar la
ubiacion del desbalanceOperario 1 45,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 13,39% 14,9 hrs/mes 60,27$ X VAN
13 Se realiza nuevamente la prueba de balanceo Operario 1 5,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 1,49% 1,7 hrs/mes 6,70$ X VAN
14 Demora en espera a que el rotor se detenga. Operario 1 10,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 2,98% 3,3 hrs/mes 13,39$ X NVA
15Se procede a la colocacion de pesos en el sitio
que determina el equipo.Operario 1 30,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 8,93% 9,9 hrs/mes 40,18$ X VAC
16 Se realiza nuevamente una prueba Operario 1 12,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 3,57% 4,0 hrs/mes 16,07$ X VAN
17 Demora en espera a que el rotor se detenga. Operario 1 10,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 2,98% 3,3 hrs/mes 13,39$ X NVA
18Se suelda los pesos al rotor para disminuir el
desblanceo.Operario 1 45,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 13,39% 14,9 hrs/mes 60,27$ X VAC
19Se realiza la ultima prueba para comprobar el
balanceoOperario 1 40,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 11,90% 13,2 hrs/mes 53,57$ X VAN
20 Demora en espera a que el rotor se detenga. Operario 1 10,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 2,98% 3,3 hrs/mes 13,39$ X NVA
21Se registra en el formato el nivel al cual se
disminuyo el desbalanceoOperario 1 2,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,60% 0,7 hrs/mes 2,68$ X VAC
22 Baja el rotor del banco de pruebas Operario 1 4,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 1,19% 1,3 hrs/mes 5,36$ X VAC
23Traslado a la oficina de produccion y entrega de
formatoOperario 1 2,00 minutos cada 1 días 1 uni. 0,00297619 0,60% 0,7 hrs/mes 2,68$ X NVA
IntervaloNo. Actividad Responsable Duración Escala Dur.CURSOGRAMA
TipoEscala Int. Volumen FTE % Carga Costo
ANEXO N° 7
PROCEDIMIENTO PARA
ELABORACIÓN DE
PROFESIOGRAMAS
SISTEMA DE GESTION EN
SEGURIDAD Y SALUD
CODIGO
PAGINA 1 DE 11
REVISION: 1
PROCEDIMIENTO PARA ELABORACIÓN DE PROFESIOGRAMAS
ÍNDICE
1. MARCO LEGAL
2. OBJETIVO
3. ALCANCE
4. DEFINICIONES Y ABREVIATURAS
5. RESPONSABILIDADES
6. METODOLOGÍA / PROCEDIMIENTOS
7. BIBLIOGRAFÍA
FECHA
(AA/MM/DD
)
MODIFICACIONES RESPECTO A LA EDICIÓN
ANTERIOR
RESPONSABLE
MODIFICACIÓN
SISTEMA DE GESTION EN
SEGURIDAD Y SALUD
CODIGO
PAGINA 2 DE 11
REVISION: 1
PROCEDIMIENTO PARA ELABORACIÓN DE PROFESIOGRAMAS
1. MARCO LEGAL
Instrumento Andino de Seguridad y Salud en el Trabajo. Decisión 584/ Acuerdo de
Cartagena (Sustitución de la Decisión 547)/Registro Oficial (S) 461 de 15 de noviembre de
2004.
Reglamento de Seguridad y Salud de los Trabajadores y Mejoramiento de Trabajo. Decreto
Ejecutivo 2393, Registro Oficial 565, de 17 de noviembre de 1986.
Código de Trabajo Capítulo V de la Prevención de los Riesgos, de las Medidas de Seguridad
e Higiene Industrial, de los Puestos de Auxilio, y de la Disminución de la Capacidad para
el Trabajo.
CD 333, Reglamento para el Sistema de Auditorías de Riesgos del Trabajo “SART”.
2. OBJETIVO
Determinar una metodología que permita definir gráficamente la presencia de factores de riesgo en
los puestos de trabajo, que facilite el desempeño o trabajo dentro del campo de la seguridad y
salud en el trabajo.
3. ALCANCE
Aplica a todos los puestos de trabajo de “MULTITECNISERVICIOS”.
4. DEFINICIONES Y ABREVIATURAS
4.1. ACTITUD: Esquema de valores formados en el individuo a partir de sus experiencias
personales y vivencias sociales. Factor clave en la dirección de personas y en el trabajo en
equipo.
SISTEMA DE GESTION EN
SEGURIDAD Y SALUD
CODIGO
PAGINA 3 DE 11
REVISION: 1
PROCEDIMIENTO PARA ELABORACIÓN DE PROFESIOGRAMAS
4.2. APTITUD: Capacidad o habilidad natural o aprendida. Puede ser utilizada como
rasgo predictivo de la adecuada realización de una tarea. La mayor parte de las aptitudes se
potencian y desarrollan a partir del adiestramiento y ensayo.
4.3. AUTONOMÍA TEMPORAL: Se refiere a la discreción concedida al trabajador
sobre la gestión de su tiempo de trabajo y descanso.
4.4. CAPITAL HUMANO: Es el valor resultante de la aportación de las personas a las
organizaciones.
4.5. CARGA MENTAL DE TRABAJO: Está relacionado con el grado de movilización, el
esfuerzo intelectual que debe realizar el trabajador para hacer frente al conjunto de demandas que
recibe el sistema nervioso en el curso de realización de su trabajo. Este factor valora la carga
mental a partir la cantidad de energía y capacidad mental que tiene que poner en juego un
trabajador para cumplir o realizar su tarea.
4.6. COMPETENCIA: Conjunto de comportamientos directamente observables en
realidad y que permiten responder de forma eficaz y eficiente a las exigencias que plantea
un determinado puesto de trabajo en una organización.
4.7. COMPETENCIA GENÉRICA: Competencia necesaria para que la organización
según la misión y los valores de la misma, pueda conseguir sus metas y objetivos.
4.8. COMPETENCIA TÉCNICA: Competencia que necesita un puesto de trabajo en
función de su misión y de sus objetivos dentro de la estrategia organizacional de la
empresa para conseguir sus metas y que están en estrecha relación con los aspectos
técnicos.
SISTEMA DE GESTION EN
SEGURIDAD Y SALUD
CODIGO
PAGINA 4 DE 11
REVISION: 1
PROCEDIMIENTO PARA ELABORACIÓN DE PROFESIOGRAMAS
4.9. CONDICIONES DE TRABAJO: Aspectos físicos y psicológicos que configuran,
inciden y definen el puesto de trabajo. Son las más criticadas cuando existe descontento.
Influyen más sobre la desmotivación que sobre la motivación.
4.10. CONDUCTA: Conjunto de reacciones y comportamiento de un individuo.
4.11.CONTENIDO DEL TRABAJO: Hace referencia al grado en que el conjunto de
tareas que desempeña el trabajador activa una cierta variedad de capacidades humanas,
responden a una serie de necesidades y expectativas del trabajador y permiten el desarrollo
psicológico de los trabajadores.
4.12. DEFINICIÓN DE ROL: Considera a los problemas que pueden derivarse del rol
laboral y organizacional otorgado a cada trabajador y es evaluado a partir de dos aspectos
fundamentales:
4.13. DESARROLLO PROFESIONAL: Un esfuerzo formalizado y continuado que se
centra en desarrollar trabajadores más capacitados.
4.14. DESCRIPCIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO: Un documento que identifica,
describe y define un puesto de trabajo en función de sus obligaciones, responsabilidades,
condiciones laborales y especificaciones.
4.15. DESEMPEÑO: Rendimiento de los empleados respecto a lo que se espera de su
puesto de trabajo y nivel profesional. Se mide en términos de resultados y cumplimiento de
objetivos (logros) así como respecto a los métodos y recursos empleados.
4.16. EFECTIVO: Sinónimo de eficaz. Para ser efectivo debe ser eficaz y eficiente y
alcanzar la máxima cobertura posible.
SISTEMA DE GESTION EN
SEGURIDAD Y SALUD
CODIGO
PAGINA 5 DE 11
REVISION: 1
PROCEDIMIENTO PARA ELABORACIÓN DE PROFESIOGRAMAS
4.17. EFICACIA: Capacidad de lograr los objetivos y metas programadas con los recursos
disponibles en un tiempo predeterminado. Capacidad para cumplir en el lugar, tiempo,
calidad y cantidad las metas y objetivos establecidos.
4.18. EFICAZ: Que produce el efecto esperado o que va bien para una determinada cosa.
Que logra efectuar sus propósitos.
4.19. EFICIENTE: Que realiza o cumple adecuadamente su función. Que consigue un fin
con los medios más adecuados.
4.20. EFICIENCIA: grado en que la consecución de los objetivos de la organización
posibilita la competitividad de la empresa en términos de beneficio, rendimiento y
productividad.
4.21. ENTREVISTA: Técnica que consiste en la interacción verbal entre dos o más
personas, entrevistadores y entrevistados, cuya finalidad es obtener información por ambas
partes.
4.22. FLUJO DE TRABAJO: la forma de organizar el trabajo para alcanzar los objetivos
de producción o servicios de la organización.
4.23. HABILIDAD: capacidad para realizar aspectos claves de determinadas tareas o
actividades.
4.24. INTERÉS POR EL TRABAJADOR: Hace referencia al grado en que la empresa
muestra una preocupación de carácter personal y a largo plazo por el trabajador o bien si la
consideración que tiene por el trabajador es de carácter instrumental y a corto plazo.
4.25. LA AMBIGÜEDAD DE ROL: Se produce cuando se da al trabajador una
inadecuada información sobre su rol laboral u organizacional.
SISTEMA DE GESTION EN
SEGURIDAD Y SALUD
CODIGO
PAGINA 6 DE 11
REVISION: 1
PROCEDIMIENTO PARA ELABORACIÓN DE PROFESIOGRAMAS
4.26. LA CONFLICTIVIDAD DEL ROL: Cuando existen demandas de trabajo
conflictivas o que el trabajador no desea cumplir. Pueden darse conflictos entre las
demandas de la organización y los valores y creencias propias, conflictos entre
obligaciones de distinta gente y conflictos entre tareas muy numerosas o muy difíciles.
4.27. PERFIL DE EXIGENCIAS: Conjunto de competencias necesarias para la
realización de las tareas y funciones que el propio puesto de trabajo exige.
4.28. PERFIL DEL PUESTO: conjunto de características profesionales y personales
exigidas al candidato para el adecuado desempeño de un puesto.
4.29. PROFESIOGRAMA: Gráfico que representa cualitativa y cuantitativamente las
exigencias de un puesto, dando como resultado el perfil profesiográfico que recoge las
características de la persona idónea para desempeñar ese puesto.
4.30. RECLUTAMIENTO: Proceso a través del cual se establece una estrategia
encaminada a conseguir la mayor muestra de candidatos posibles que reúnan las
competencias exigidas por el puesto a cubrir.
4.31. RELACIONES PERSONALES: Está relacionado con la calidad de las relaciones
personales entre los trabajadores, la armonía, el bienestar, la satisfacción que debe existir
en un ambiente de trabajo.
4.32. ROL: Es el patrón de comportamiento esperado de alguien que ocupa una posición
en una unidad social. Un conjunto de normas o pautas de acción que, en una determinada
situación social, se espera que serán obedecidas por los individuos que ocupan.
4.33. SELECCIÓN DE PERSONAL: Proceso a través del cual se elige, de entre todos
los candidatos reclutados, el más adecuado para ocupar el puesto vacante.
4.34. SUPERVISIÓN-PARTICIPACIÓN: Es el grado de autonomía de decisión del
trabajador, es decir el grado en el que la distribución del poder de decisión entre el
SISTEMA DE GESTION EN
SEGURIDAD Y SALUD
CODIGO
PAGINA 7 DE 11
REVISION: 1
PROCEDIMIENTO PARA ELABORACIÓN DE PROFESIOGRAMAS
trabajador y la dirección, en lo relativo a aspectos relacionados con el desempeño del
trabajo, es adecuada.
4.35. TALENTO HUMANO: Capacidad de la persona que entiende y comprende de
manera inteligente la forma de resolver problemas en determinada ocupación, asumiendo
sus habilidades, destrezas, experiencias y aptitudes propias de las personas talentosas. Sin
embargo, no entenderemos sólo el esfuerzo o la actividad humana, sino también otros
factores o elementos que movilizan al ser humano, tales como: competencias (habilidad,
conocimientos y actitudes) experiencias, motivación, intereses, vocación, aptitudes,
potencialidades, salud, etc.
4.36. TAREA: Conjunto de operaciones individualizadas e identificables como diferentes
del resto, que requieren para su ejecución esfuerzos físicos y/o mentales, destinados a
contribuir a un resultado específico se encuentran agrupadas en el tiempo y suponen cada
una de las fases lógicas en el quehacer de un trabajador.
4.37. TRABAJADOR: Las personas que voluntariamente prestan sus servicios retribuidos
por cuenta ajena y dentro del ámbito de organización y dirección de otra persona, física o
jurídica, denominada empresario.
4.38. VALORES: El conjunto de pautas y modos de acción que, comunes a un grupo o al
conjunto de la organización, determinan resultados excelentes de desempeño en las
personas que los interiorizan.
5. RESPONSABILIDADES
Los técnicos de la Unidad de Seguridad y Salud, conjuntamente con el personal de Talento
Humano, serán los responsables de la elaboración y aplicación de los mismos en
“MULTITECNISERVICIOS”.
SISTEMA DE GESTION EN
SEGURIDAD Y SALUD
CODIGO
PAGINA 9 DE 11
REVISION: 1
PROCEDIMIENTO PARA ELABORACIÓN DE PROFESIOGRAMAS
6. METODOLOGÍA
Para la aplicación del presente procedimiento en “MULTITECNISERVICIOS” se tomarán en
cuenta el siguiente formato:
SISTEMA DE GESTION EN
SEGURIDAD Y SALUD
CODIGO
PAGINA 10 DE 11
REVISION: 1
PROCEDIMIENTO PARA ELABORACIÓN DE PROFESIOGRAMAS
DESCRIPCIÓN RESPONSABLE
Diseñar e implementar los profesiogramas de conformidad al Manual de
Clasificación de Cargos de la empresa, por lo que se deberá trabajar
conjuntamente con los responsables de Talento Humano, de acuerdo al
grupo ocupacional y a los factores de riesgos que están expuestos los
trabajadores.
Analizar los puestos de trabajo que serán evaluados.
Identificar los riesgos presentes en cada puesto de trabajo.
Describirlos o graficarlos y anexarlos a los perfiles técnicos de la empresa.
Los perfiles técnicos, conjuntamente con los profesiogramas, serán
enviados al Servicio Médico para la apertura de historias clínicas y
realización de la vigilancia de la salud.
Los profesiogramas se utilizarán también para la elaboración de planes de
Capacitación y competencia de los trabajadores.
Responsable de
Seguridad y Salud
Ocupacional
7.- BIBLIOGRAFÍA:
Glosario de términos del área de Recursos Humanos
www.premysa.org/pdf/emprendedores/GlosarioRecursos_Humanos.pdf - Páginas
similares.
Batería de Instrumentos para la evaluación de factores de riesgos psicosociales.
Ministerio de la Protección Social, Bogotá, Julio del 2010.
PEIRO, J.M. Control del Estrés Laboral Madrid: Eudema. 1993
OIT. Factores Psicosociales en el Trabajo R.D.A.: O.I.T 1986
SISTEMA DE GESTION EN
SEGURIDAD Y SALUD
CODIGO
PAGINA 11 DE 11
REVISION: 1
PROCEDIMIENTO PARA ELABORACIÓN DE PROFESIOGRAMAS
Garantizar el servicios de mantenimiento de maquinas electricas acatando las ordenes
de su jefe inmediato
1.- Cumplir con el Reglamento Interno y el Reglamento de Seguridad y Salud de la empresa.
2.- Cumplir con el Sistema de Gestión de Calidad y las 5's.
3.- Proponer y cumplir acciones de mejora continua.
1.- Limpieza de partes y piezas
2.- Desmontaje y montaje de motores electricos AC, DC, Bombas y Generadores.
3.- Epoxicado y barnizado de motores.
4.- Extraccion, lubricacion y tratameinto de rodamientos
5.- Dominio de procedimientos mecanicos.
6.- Realizacion de pruebas electricas( Resistencia Ohmica, Resistencia de asilamiento, IP
Hipot y Surge.
7.- Medir con presición partes y piezas de maquinas electricas.
1.- Tecnologia mecánica o electromecanica o;
2.- Bachillerato mecánico o electromecanico o;
3.- Demostrar el conocimiento de las funciones especificas.
1.- Compromiso.
2.- Iniciativa.
3.- Trabajo en equipo.
MANUAL PERFIL DE
PUESTO
Código: MR
Versión: 03
Fecha: 2014-09-03
Página: 1/1
4.- FUNCIONES GENERALES:
5.- FUNCIONES ESPECIFICAS:
6.- REQUERIMIENTOS ACADEMICOS:
7.- COMPETENCIAS:
ELABORADO POR: REVISADO POR: APROBADO POR:
Representante de RRHH Representante de S.G.C. Gerente
1.- NOMBRE DEL CARGO: MECANICO
2.-IMPORTANCIA DEL PUESTO:
3.- JEFE INMEDIATO
SUPERVISOR MECANICO - COORDINADOR DE PLANTA
Desmontaje y montaje de motores electricos AC, DC, Bombas y Generadores.
Extraccion, lubricacion y tratameinto de rodamientos
Dominio de procedimientos mecanicos.
Realizacion de pruebas electricas( Resistencia Ohmica, Resistencia de asilamiento, IP
Medir con presición partes y piezas de maquinas electricas.
B M A LD D ED T TO M I IN
1 1 1 1
2
3 1 1 1
4
5 1 1 1
6 2 1 2
7
8 2 1 2
9
10 2 1 2
11 2 1 2
12
13 2 1 2
14 1 1 1
15 1 1 1
16
17 1 1 1
18 2 1 2
19
20 1 1 1
21 1 1 1
22
23
24 2 2 4
25
26
27
28
29 1 1 1
30 2 2 4
31
32
33 1 1 1
34
35
36 1 1 1
37
38 1 1 1
39
40
41
42
43
44 1 1 1
45 2 2 4
46 2 2 4
47 2 2 4
48 2 2 4
49
50 1 1 1
51 2 2 4
52 2 2 4
53 2 2 4
54 2 2 4
55 2 2 4
56 1 1 1
57 1 1 1
58 1 1 1
59 1 1 1
60
61
62
63
64
65
REGISTRO DE IDENTIFICACIÓN Y
EVALUACIÓN INICIAL DE RIESGOS
Código:
Fecha de Elaboración: 23-03-2015
Elaborado por: Técnico de SeguridadRevisado por: Talento Humano Aprobado por: Gerencia
Localización: Quito
Proceso: Operativo
Sub. Proceso:
Puestos de trabajo: Mecánico
Tiempo de exposición (h/mes): 160
Nº de trabajadores: 3
Tarea: Limpieza de partes y piezas, Epoxicado y barnizado de motores.
Fecha Evaluación:
Fecha última evaluación:
# Peligro IdentificativoProbabilidad Consecuencias Estimación del Riesgo
ME
CA
NIC
OS
Espacio físico reducido
Piso irregular, resbaladizo
Obstáculos en el piso
Desorden
Maquinaria desprotegida
Manejo de herramienta cortante y/o punzante
manejo de armas de fuego
circulación de maquinaria y vehiculos en áreas
de trabajodesplazamiento en transporte (terreste, aéreo,
acuático)
transporte mecánico de cargas
trabajo a distinto nivel
trabajo subterráneo
trabajo en altura ( desde 1.8 metros)
caída de objetos por derrumbamiento o
desprendimientocaída de objetos en manipulación
proyección de sólidos o líquidos
superficies o materiales calientes
trabajos de mantenimiento
trabajo en espacios confinados
FIS
ICO
S
Temperatura elevada
Temperatura baja
Iluminación insuficiente
Iluminación excesiva
Ruido
Vibración
Radiaciones ionizantes
Radiaciones no ionizantes (UV, IR,
Electromagnética)
Presiones anormales (presión atmosférica,
altitud geográfica)Ventilación insuficiente (fallas en la renovación
del aire)
Manejo eléctrico inadecuado
QU
IMIC
OS
Polvo orgánico
Polvo inorgánico (mineral o metálico)
Gases de …….. (especif icar)
Vapores de …... (especif icar)
Nieblas de …… (espedif icar)
Aerosoles ……. (especif icar)
Smog (Contaminación ambiental)
Manipulación de químicos (Sólidos o líquidos) ….
Especif icar
BIO
LO
GIC
OS
Animales peligrosos (Salvajes o domésticos)
Animales venenosos o ponzoñosos
Presencia de vectores (roedores, moscas,
cucarachas)
Insalubridad-agentes biológicos
(microorganismos, hongos, parásitos)
Alergenos de origen vegetal o animal
ER
GO
NO
MIC
OS
Sobreesfuerzo físico
Levantamiento manual de objetos
Movimiento corporal repetitivo
Posición forzada (de pie, sentada, encorvada,
acostada)
Uso inadecuado de pantallas de visualización
PVDs
Alta responsabilidad
Sobrecarga mental
Minuciosidad de la tarea
Trabajo monótono
Inestabilidad en el empleo
Déficit en la comunicación
Inadecuada supervisión
Relaciones intepersonales inadecuadas o
deterioradas
Desmotivación e insatisfacción laboral
Desarraigo familiar
Agresión o maltrato (palabra y obra)
Trato con clientes y usuarios
Amenaza delincuencial
Manifestaciones psicosomáticas
Evaluación realizada por: Técnico de Seguridad Firma: Fecha:
OBSERVACIONES
PS
ICO
SO
CIA
LE
S
Turnos rotativos
Trabajo nocturno
Trabajo a presión
1. PREVENCIÓN SOBRE RIESGOS DEL LADO MÉDICO
2. EXAMENES NECESARIOS PARA EL EL PUESTO DE TRABAJO.
EXAMEN FRECUENCIA RESULTADOS
RESULTADOS MÉDICOS
OBSERVACIÓN
PACIENTEMEDICO OCUPACIONAL
ANEXO N° 8
INSTRUCTIVO Código: IB14-02
Versión: 00
CALIBRACIÓN MICRÓMETROS EXTERNOS
Fecha: 2015-01-18
Página: 164 / 4 ELABORADO, REVISADO .ASISTENTE DE OPERACIONES
APROBADO GERENTE GENERAL
1.- OBJETIVO.-
El objeto de este procedimiento es establecer la metodología a seguir para la calibración de
equipos dimensionales (micrómetros externos).
2.- ALCANCE.-
EL programa de mantenimiento comprende: micrómetros de interiores y exteriores
utilizados en la empresa MTS.
3.- REFERENCIA.-
Centro Español de Metrología DI-005 (Micrómetros exteriores)
Norma ISO 9001 – 2008.
4.- DEFINICIONES.-
CALIBRAR: Proceso de ajustar un instrumento de medición hasta que la medida que se
obtenga sea correspondiente con un patrón de referencia (o estándar) con un valor
conocido.
ENCERAR: Poseso que consiste en llevar a cero la “Escala Graduada” y alinearla con el
“Manguito”, mediante el uso de una llave de ajuste de micrómetro y fuerza del operario.
INSTRUCTIVO Código: IB14-02
Versión: 00
CALIBRACIÓN MICRÓMETROS EXTERNOS
Fecha: 2015-01-18
Página: 2 / 4 ELABORADO, REVISADO .ASISTENTE DE OPERACIONES
APROBADO GERENTE GENERAL
COMPARACIÓN O GRADUACIÓN: Consiste en examinar o analizar dos o más
objetivos para luego poder establecer los grados de calibración.
VERIFICAR: Consiste en comprobar o examinar si una determinada cosa está
cumpliendo con los requisitos y normas previstos.
YUNQUE: Determina el punto cero de la medida; suele ser de algún material duro (como
"metal duro") para evitar el desgaste así como optimizar la medida.
FRENO: Que permite bloquear el desplazamiento de la espiga.
MANGUITO: Solidario a la espiga, en la que está grabada la escala móvil con divisiones.
ESCALA GRADUADA: Cuerpo donde está grabada la escala fija ejemplo de 0 a 25mm.
TRINQUETE: Limita la fuerza ejercida al realizar la medición.
HUSILLO: elemento móvil que determina la lectura del micrómetro; la punta suele
también tener la superficie en metal duro para evitar desgaste.
MARCO O CUERPO: Constituye el armazón del micrómetro; suele tener unas plaquitas
de aislante térmico para evitar la variación de medida por dilatación.
5.- RESPONSABLES.-
Los responsables de control de los equipos de medición así como la ejecución, aplicación,
calibración y comprobación de micrómetros internos, son el Responsable de operaciones y
los integrantes del área de mecánica industrial.
INSTRUCTIVO Código: IB14-02
Versión: 00
CALIBRACIÓN MICRÓMETROS EXTERNOS
Fecha: 2015-01-18
Página: 3 / 4 ELABORADO, REVISADO .ASISTENTE DE OPERACIONES
APROBADO GERENTE GENERAL
6.- PROCEDIMIENTO.-
6.1 Se alista el equipo necesario (patrones, lupa y equipo de limpieza) para la respectiva
calibración de micrómetros.
6.2 Limpiar todas las piezas del micrómetro de exteriores.
6.3 Se procede a la medición del micrómetro externo con el patrón de medida (micrómetro
interno certificado).
6.4 Se realiza tres comparaciones por cada 5 medidas que se harán a cada micrómetro
externo, ej.: si el micrómetro es de 25mm se deberá realizar las siguientes medidas, (0-5)
mm, (5-10) mm, (10-15) mm, (15-20) mm y de (20-25) mm, para esta actividad se dividirá
la medida máxima del micrómetro en 5 medidas y se procederá según lo indicado
anteriormente.
6.5 En caso de que el micrómetro este des calibrado, se procede a encerar. Se sigue los
siguientes pasos.
6.5.1 Se coloca el manguito en la medida mínima cero, para ajustar o nivelar con la
escuadra graduada.
6.5.2 Se procede a encerar con la llave que viene adjunto en la caja del micrómetro
y con fuerza del operario se procede a ajustar.
INSTRUCTIVO Código: IB14-02
Versión: 00
CALIBRACIÓN MICRÓMETROS EXTERNOS
Fecha: 2015-01-18
Página: 4 / 4 ELABORADO, REVISADO .ASISTENTE DE OPERACIONES
APROBADO GERENTE GENERAL
6.6 Se procede a la calibración del micrómetro con cada una de las extensiones, para lo
cual se deberá proseguir según se indica en el formato de calibración de cada micrómetro
respectivo.
6.7 Se procede a la toma de datos según el punto 6.4 y a llenar el formato FA14-09
6.8 En caso de existir alguna observación en la que el equipo, como sería el caso de que no
se pueda calibrar o encerar se deberá reportar inmediatamente a producción y seguir el
procedimiento de equipos dañados.
7.- REGISTROS
Programa de calibración de equipos (FA13-01)
Certificación de calibración y/o Verificación (Documento externo)
Etiqueta para constancia de calibración o verificación externa (Documento externo)
http://www.carrotools.com/74_micrometro.html
FORMATO DE CALIBRACION
MICROMETROS EXTERNOS
Código: FA14-09Versión: 02Fecha: 2015-02-09Página: 1/1
DIMENCIONES:
1.- LIMPIEZA DE EQUIPO.-
No. PARTE CHECK
RESPONSABLE DE CALIBRACIÓN:
FECHA DE CAPIBRACIÓN:
CÓDIGO DE EQUIPO:
4 HUSTILLO
5 CILINDRO EXT.
6 CILINDRO INT.
1 ARCO
2 TOPE
3 SUP. DE MEDICION
10 FRENO
2.- FUNCIONALIDAD DEL EQUIPO.-
No. PARTE CHECK PASA OBSERVACIONES.-
7 TUERCA DE AJUSTE
8 TRINQUETE
9 TAMBOR
1 ARCO SI NO
2 TOPE SI NO
3 SUP. DE MEDICION SI NO
4 HUSTILLO SI NO
5 CILINDRO EXT. SI NO
6 CILINDRO INT. SI NO
NO
7 TUERCA DE AJUSTE SI NO
8 TRINQUETE SI NO
REALIZADO POR: REVISADO POR:
RECOMENDACIONES.-
9 TAMBOR SI NO
10 FRENO SI
MEDIDA TOMADAS
3.- REVISION Y CALIBRACION DE EQUIPO.-
MICROMETRO EXTERNO 1 2 3 4 5
DIFERENCIA DE DESCALIBR.
PASA
1
2
3 45 6
7
8
9
10
INSTRUCTIVO Código: IB14-01
Versión: 00
CALIBRACIÓN MICRÓMETROS INTERNOS
Fecha: 2015-01-12
Página: 169 / 3 ELABORADO, REVISADO ASISTENTE DE OPERACIONES
APROBADO GERENTE GENERAL
1.- OBJETIVO.-
El objeto de este procedimiento es establecer la metodología a seguir para la calibración de equipos
dimensionales (micrómetros internos).
2.- ALCANCE.-
EL programa de mantenimiento comprende: micrómetros de interiores utilizados en la empresa
MTS.
3.- REFERENCIA.-
Centro Español de Metrología DI-021 (Micrómetros interiores)
Norma ISO 9001 – 2008.
4.- DEFINICIONES.-
CALIBRAR: Proceso de ajustar un instrumento de medición hasta que la medida que se obtenga
sea correspondiente con un patrón de referencia (o estándar) con un valor conocido.
ENCERAR: Poseso que consiste en llevar a cero la “Escala Graduada” y alinearla con el
“Manguito”, mediante el uso de una llave de ajuste de micrómetro y fuerza del operario.
COMPARACIÓN O GRADUACIÓN: Consiste en examinar o analizar dos o más objetivos para
luego poder establecer los grados de calibración.
VERIFICAR: Consiste en comprobar o examinar si una determinada cosa está cumpliendo con los
requisitos y normas previstos.
YUNQUE: Determina el punto cero de la medida; suele ser de algún material duro (como "metal
duro") para evitar el desgaste así como optimizar la medida.
INSTRUCTIVO Código: IB14-01
Versión: 00
CALIBRACIÓN MICRÓMETROS INTERNOS
Fecha: 2015-01-12
Página: 2 / 3 ELABORADO, REVISADO ASISTENTE DE OPERACIONES
APROBADO GERENTE GENERAL
FRENO: Que permite bloquear el desplazamiento de la espiga.
MANGUITO: Solidario a la espiga, en la que está grabada la escala móvil con divisiones.
ESCALA GRADUADA Cuerpo donde está grabada la escala fija ejemplo de 0 a 25mm.
MARCO O CUERPO: Constituye el armazón del micrómetro
5.- RESPONSABLES.-
Los responsables de control de los equipos de medición así como la ejecución, aplicación,
calibración y comprobación de micrómetros internos, son el Responsable de operaciones y los
integrantes del área de mecánica industrial.
6.- PROCEDIMIENTO.-
6.1 Se alista el equipo necesario (patrones, lupa y equipo de limpieza) para la respectiva calibración
de micrómetros.
6.2 Limpiar todas las piezas del micrómetro de interiores.
6.3 Se procede a la medición del micrómetro interno con el patrón de medida (micrómetro externo
certificado).
6.4 En caso de existir des calibración del equipo, se procede a reportar en producción.
6.5 Si el micrómetro esta calibrado, se procede al registro de datos en el formato FA14-08.
6.6 Se procede a verificación de cada una de las extensiones del equipo de medición interna.
6.7 En caso de que se presentara señal de daño, maltrato o destrucción de la extensión, se deberá
reportar a producción.
INSTRUCTIVO Código: IB14-01
Versión: 00
CALIBRACIÓN MICRÓMETROS INTERNOS
Fecha: 2015-01-12
Página: 3 / 3 ELABORADO, REVISADO ASISTENTE DE OPERACIONES
APROBADO GERENTE GENERAL
6.8 Si las extensiones están en buen estado y todas con las medidas correctas, se procede al registro
de los datos en el formato FA14-08.
7.- REGISTROS
Programa de calibración de equipos (FA13-01)
Certificación de calibración y/o Verificación (Documento externo)
Etiqueta para constancia de calibración o verificación externa (Documento externo)
http://www.carrotools.com/74_micrometro.html
1.- LIMPIEZA DE EQUIPO.-
No. PARTE CHECK
1 YUNQUE
FORMATO DE CALIBRACION
MICROMETROS INTERNO
RESPONSABLE DE CALIBRACIÓN:
FECHA DE CAPIBRACIÓN:
CÓDIGO DE EQUIPO:
DIMENCIONES:
FA14-1002
2015-02-091/1
Código:Versión:Fecha:Página:
2.- FUNCIONALIDAD DEL EQUIPO.-
No. PARTE CHECK OBSERVACIONES.-
5 ESCALA GRADUADA
2 FRENO
3 MANGUITO
4 YUNQUE
PASA
SI NO
SI NO
SI NO
SI
0,382 0,441 0,498 0,500
4 YUNQUE
5 ESCALA GRADUADA
1 YUNQUE
2 FRENO
3 MANGUITO
REALIZADO POR: REVISADO POR:
RECOMENDACIONES.-
0,250 0,273 0,294
NO
SI NO
3.- REVISION Y CALIBRACION DE EQUIPO.-
1 2 3 4 5 6 7
PATRONES RANGO PASA NO PASA
MEDIDAS
MICROMETRO INTERNO
TATRON No.:
TATRON No.:
TATRON No.:
TATRON No.:
TATRON No.:
TATRON No.:
TATRON No.:
DIFERENCIA EN CASO DE NO PASAR
1 2 3
4
ANEXO N° 9
ANEXO N° 10
PROCEDIMIENTO Código:
Versión: 00
REBOBINAJE Fecha: 2015-01-21
Página: 175/ 190 ELABORADO, REVISADO SUPERVISOR DE PLANTA
APROBADO GERENTE GENERAL
1. OBJETIVO Describir los pasos a seguir para el REBOBINAJE de motor A.C, D.C.
Generadores y bombas hidráulicas. 2. ALCANCE
Aplicable a todos los motores eléctricos que necesiten ser rebobinados.
3. RESPONSABLE. Electromecánico y ayudante eléctrico.
4. EQUIPOS Los equipos que se utilizarán son multímetro, megger, pinza
amperimétrica, probador de núcleos, hipot, horno y sandblasting.
5. CONSIDERACIONES DE SEGURIDAD Asegúrese de tener puesto los elementos de protección personal como:
botas, gafas, guantes y tapa oídos.
Evalúe que el entorno de trabajo sea seguro y no presente riesgo tanto para usted como para el resto del personal; tome precauciones para que el
personal alrededor no sufra accidentes.
6. PROCEDIMIENTO Realice los pasos en el siguiente orden:
6.1 Planifique y acuerde la ejecución del trabajo con el supervisor,
coordinador o encargado de planta.
6.2 Retire y revise el formato eléctrico correspondiente, el cual será
llenado de acuerdo al avance del proceso de rebobinaje y por ningún
motivo se dejará de llenar.
6.3 Prepare el equipo de motor eléctrico, el sitio de trabajo, herramientas
necesarias, parte (s) y/o pieza (s). ETC. además revise la zona de trabajo.
6.4 Proceda a tomar datos eléctricos con los diagramas del bobinado.
6.5. Queme el bobinado con autógena para facilitar la extracción del alambre de cobre.
PROCEDIMIENTO Código:
Versión: 00
REBOBINAJE Fecha: 2015-01-21
Página: 2/ 190 ELABORADO, REVISADO SUPERVISOR DE PLANTA
APROBADO GERENTE GENERAL
6.6. Limpie el núcleo del estator para evita escombros que afecten al papel
aislante. 6.7. Realice un inventario de materiales e insumos que va a ocupar para
la preparación de material aislante y las bobinas. Entregue en bodega y retire los materiales.
6.8. Tome medidas para preparar el material aislante y las bobinas para el
estator. 6.9. Coloque el material aislante dentro del núcleo sin que sufra daños,
para proceder con el montaje de bobinas.
6.10. Realice el amarrado de ambos lados junto con sus respectivas pruebas de funcionamiento.
6.11. Proceda a clocar barniz en el bobinado para fortalecer y aumentar el tiempo de vida del motor eléctrico.
6.12. Introduzca en equipo eléctrico al horno y espere 5 horas para poder
retirar y proceder con la limpieza.
6.13. Entregue el formato eléctrico en la oficina de producción y asegúrese de que el motor se encuentra en el sitio adecuado con la protección adecuada.
7. DOCUMENTACIÓN REQUERIDA.
7.1. Instructivos de rebobinaje. 7.2. Formato eléctrico.
ANEXO N° 11
PROCEDIMIENTO Código:
Versión: 00
BALANCEO DINÁMICO Fecha: 2015-01-21
Página: 178/ 190 ELABORADO, REVISADO SUPERVISOR DE PLANTA
APROBADO GERENTE GENERAL
1. OBJETIVO Describir los pasos a seguir para el Balanceo Dinámico de partes y
piezas giratorias de motor A.C, D.C. 2. ALCANCE
Aplicable a todas las partes y piezas que necesiten ser balanceadas en el banco de balanceo dinámico.
3. RESPONSABLE.
Mecánico 4. EQUIPOS
Los equipos utilizados para esta actividad son: Equipo de balanceo dinámico (Vibracheck o Col TPM), banco de balanceo dinámico,
herramientas de banco, puente grúa, etc.
5. CONSIDERACIONES DE SEGURIDAD Asegúrese de tener puesto los elementos de protección personal como: botas, gafas, guantes y tapa oídos.
Evalúe que el entorno de trabajo sea seguro y no presente riesgo tanto para usted como para el resto del personal; tome precauciones para que el
personal alrededor no sufra accidentes.
6. PROCEDIMIENTO Realice los pasos en el siguiente orden:
6.1 Planifique y acuerde la ejecución del trabajo con el supervisor,
coordinador o encargado de planta.
6.2 Retire y revise el formato mecánico correspondiente, el cual será
llenado de acuerdo al avance del proceso de balanceo dinámico y por
ningún motivo se dejará de llenar.
6.3 Prepare el equipo de balanceo dinámico, banco de balanceo dinámico, herramientas necesarias, parte (s) y/o pieza (s), a ser balanceada, ETC.
además revise distancias, asentamientos, protección de bobinados, todas las partes girantes, fajas, ETC. Nunca asiente las partes a ser balanceadas
en partes metalizadas.
PROCEDIMIENTO Código:
Versión: 00
BALANCEO DINÁMICO Fecha: 2015-01-21
Página: 2/ 190 ELABORADO, REVISADO SUPERVISOR DE PLANTA
APROBADO GERENTE GENERAL
6.4 Monte la Parte (s) y/o Pieza (s) a ser balanceada en el banco de
balanceo dinámico y revise si los asentamientos elegidos son los correctos y no ponen en riesgo el o los equipos utilizados en el proceso.
6.5 Antes de colocar sensores haga girar el elemento a ser balanceado y revise que este gire en condiciones seguras, de no ser así tome medidas y
no se ponga en riesgo ni ponga en riesgo el equipo. 6.6. Realice la primera prueba sin peso para comprobar que el equipo a
ser balanceado se encuentra en condiciones seguras.
6.7. Una vez asegurado el equipo, proceda a colocar un peso de prueba para que el equipo vibracheck indique en sus registros la posición en
donde se presenta el desbalanceo y el peso requerido para igualar ambos lados del equipos.
6.8. Una vez que se posee los pesos y la posición adecuada se realiza una prueba para constancia.
6.9. Si se registra en el equipo vibracheck que el balanceo no supera 1
milímetro sobre segundo. 6.10. Se procede a soldar los pesos en el equipo balanceado y con ayuda
del puente grúa se procede a bajar el equipo del banco de balanceo.
6.11. Se registra los datos en el formato mecánico y se procede a entregar el formato en la oficina de producción.
7. DOCUMENTACIÓN REQUERIDA.
7.1. Instructivo de balanceo.
7.2. Formato mecánico.
7.3. Tablas para mediciones de rangos mínimos para un buen balanceo.
ANEXO N° 10
PROCEDIMIENTO Código:
Versión: 00
MANTENIMIENTO Fecha: 2015-01-21
Página: 181/ 190 ELABORADO, REVISADO SUPERVISOR DE PLANTA
APROBADO GERENTE GENERAL
1. OBJETIVO Describir los pasos a seguir para el MANTENIMIENTO de motor A.C,
D.C. Generadores y bombas hidráulicas. 2. ALCANCE
Aplicable a todos los motores eléctricos que necesiten ser mantenimiento.
3. RESPONSABLE. Mecánico y ayudante mecánico.
4. EQUIPOS Los equipos que se utilizarán son multímetro, megger, pinza
amperimétrica, probador de núcleos, hipot y sandblasting.
5. CONSIDERACIONES DE SEGURIDAD Asegúrese de tener puesto los elementos de protección personal como:
botas, gafas, guantes y tapa oídos.
Evalúe que el entorno de trabajo sea seguro y no presente riesgo tanto para usted como para el resto del personal; tome precauciones para que el
personal alrededor no sufra accidentes.
6. PROCEDIMIENTO Realice los pasos en el siguiente orden:
6.1 Planifique y acuerde la ejecución del trabajo con el supervisor,
coordinador o encargado de planta.
6.2 Retire y revise el formato eléctrico correspondiente, el cual será
llenado de acuerdo al avance del proceso de mantenimiento y por ningún
motivo se dejará de llenar.
6.3 Realizar una inspección para realizar la inspección de partes y piezas
del equipo. Proceda a desmontaje de tapas y elementos como vinchas o contra tapas.
6.4. Proceda a retirar los rodamientos del equipos tomando en cuenta la el no maltratarlos.
6.5. Retire el rotor del estator sin lastimar el bobinado y realice pruebas
para ver la falla existente. Si es falla eléctrica reportar a producción.
PROCEDIMIENTO Código:
Versión: 00
MANTENIMIENTO Fecha: 2015-01-21
Página: 2/ 190 ELABORADO, REVISADO SUPERVISOR DE PLANTA
APROBADO GERENTE GENERAL
6.6. Proceda solicitar los materiales necesarios en bodega y limpie las
partes y piezas del equipo eléctrico. 6.7. Retire el material necesario y proceda al montaje de partes y piezas
tomando en cuenta el orden en que fueron desmontadas. 6.8. Realice pruebas para comprobar que las fallas ya se corrigieron y que
el motor funciona en perfecto estado.
6.9. Coloque el equipo en la zona de trabajos terminados y proceda a entregar el formato mecánico en la oficina de producción.
7. DOCUMENTACIÓN REQUERIDA.
7.1. Instructivos de mantenimiento.
7.2. Formato mecánico.