POLÍTICA DE BIENESTAR SOCIAL LABORAL PARA EL DISTRITO … · LABORAL PARA EL DISTRITO CAPITAL...

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DEL SERVICIO CIVIL

DISTRITAL

2010

POLÍTICA DE BIENESTAR SOCIAL LABORAL PARA EL DISTRITO CAPITAL

DOCUMENTO TÉCNICO María Amador Osuna

Carlos Andrés Luna Jiménez Alberto Cuevas Quintero

G R U P O D E P O L Í T I C A – S U B D I R E C C I Ó N T É C N I C A

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Tabla de contenido

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................ 5

1. METODOLOGÍA ............................................................................................................................ 6

2. MARCO CONCEPTUAL Y NORMATIVO ................................................................................ 8 BIENESTAR SOCIAL LABORAL ................................................................................................. 8

ANTECEDENTES HISTÓRICOS DEL BIENESTAR SOCIAL LABORAL EN COLOMBIA .................. 9

FUNDAMENTO JURÍDICO ................................................................................................... 9

El Comité de Bienestar Social del Distrito Capital ........................................................... 12

3. MARCO CONCEPTUAL Y NORMATIVO ............................................................................. 13

COMPONENTES DEL BIENESTAR SOCIAL LABORAL ..................................................... 13 3.1 VINCULACIÓN LABORAL ................................................................................................ 14

ANTECEDENTES DE LA CARRERA ADMINISTRATIVA EN COLOMBIA ............................... 14

OTRAS DISPOSICIONES .................................................................................................... 20

NORMATIVIDAD Y APROXIMACIONES RELEVANTE PARA EL SECTOR PÚBLICO

COLOMBIANO .................................................................................................................. 24

Contratos Administrativos de Prestación de Servicios .................................................... 28

Supernumerarios ............................................................................................................. 30

Trabajadores Oficiales ..................................................................................................... 30

Trabajadores por Administración Delegada .................................................................... 31

Contratistas Independientes ........................................................................................... 31

Cooperativas de Trabajo Asociado .................................................................................. 31

Empresas de Servicios Temporales ................................................................................. 32

Contrato Sindical ............................................................................................................. 32

3.2 ÁREA DE CALIDAD DE VIDA LABORAL ............................................................................ 35

3.2.2. CULTURA ORGANIZACIONAL ................................................................................. 35

Formas de comunicación de la cultura organizacional ................................................... 42


COLOMBIANO .................................................................................................................. 45

3.2.2 CLIMA ORGANIZACIONAL ........................................................................................... 48

Algunos aspectos de especial relevancia ........................................................................ 51

Recomendaciones para el trabajo en torno al Clima Organizacional ............................. 57


COLOMBIANO .................................................................................................................. 57

3.2.3 CAMBIO ORGANIZACIONAL ........................................................................................ 60

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COLOMBIANO .................................................................................................................. 63

Desvinculación Laboral Asistida ...................................................................................... 66

3.3 ÁREA DE PROTECCIÓN Y SERVICIOS SOCIALES ....................................................... 67 3.3.1 SALUD OCUPACIONAL ................................................................................................ 67

La Salud Ocupacional en Colombia ................................................................................. 73

NORMATIVIDAD Y APROXIMACIONES RELEVANTES PARA EL SECTOR PÚBLICO

COLOMBIANO .................................................................................................................. 74

Salud Mental y Riesgos Psicosociales .............................................................................. 82

3.3.2 PREPARACIÓN PARA LA JUBILACIÓN .......................................................................... 86

El Retiro y la Relaciones Familiares ................................................................................. 90

Planificación del Retiro .................................................................................................... 91


COLOMBIANO .................................................................................................................. 92

3.4 MOTIVACIÓN E INCENTIVOS ............................................................................................ 95 Evaluar el Desempeño ..................................................................................................... 99


COLOMBIANO. ............................................................................................................... 100

Incentivos en el Sector Público Colombiano ................................................................. 103

3.5 PROCESOS DE CAPACITACIÓN ....................................................................................... 107 Aprendizaje en el Trabajo .............................................................................................. 110

Historia de la Educación para los Trabajadores del Sector Público en Colombia ......... 114


COLOMBIANO ................................................................................................................ 116

Plan Nacional de Formación y Capacitación .................................................................. 119

4. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL ............................................................................................ 124 GENERALIDADES DEL TALENTO HUMANO QUE LABORA EN EL DISTRITO CAPITAL .......... 124

TALENTO HUMANO VINCULADO A TRAVÉS DE OTRAS MODALIDADES............................ 128

DIAGNOSTICO SITUACIONAL DEL BIENESTAR SOCIAL EN EL DISTRITO CAPITAL ............... 128

PRESUPUESTO ASIGNADO AL RUBRO DE BIENESTAR E INCENTIVOS ............................ 128

DISTRIBUCIÓN DEL PRESUPUESTO DE BIENESTAR SOCIAL POR ACTIVIDADES ............. 131

IDENTIFICACIÓN DE LA PROBLEMÁTICA ........................................................................ 132

DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LOS PROCESOS DE CAPACITACIÓN EN EL DISTRITO

CAPITAL ............................................................................................................................. 137

Relación del Talento Humano del Distrito Capital: ....................................................... 139

Nivel de Escolaridad ...................................................................................................... 140

INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN DE IMPACTO ................................................................... 140

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PRESUPUESTO ASIGNADO A CAPACITACIÓN ................................................................ 142

IDENTIFICACIÓN DE LA PROBLEMÁTICA ........................................................................ 145

DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA SALUD OCUPACIONAL EN EL DISTRITO CAPITAL .......................................................................................................................................... 146

REALACIÓN DEL TALENTO HUMANO AFILIADO A LAS ARP ............................................... 147

PRESUPUESTO ASIGNADO A SALUD OCUPACIONAL EN EL DISTRITO CAPITAL ................. 152

IDENTIFICACIÓN DE LA PROBLEMÁTICA ............................................................................ 154

5. PRINCIPIOS ............................................................................................................................... 156

6. OBJETIVOS ................................................................................................................................ 156 OBJETIVO GENERAL ........................................................................................................... 156

OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................................................... 156

7. ESTRATEGIAS Y LÍNEAS DE ACCIÓN.............................................................................. 157

8. ANEXOS ...................................................................................................................................... 164

9. BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................................... 199

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INTRODUCCIÓN El Departamento Administrativo del Servicio Civil Distrital se ha planteado como meta la formulación de una política de Bienestar Social para los trabajadores y trabajadoras de las entidades públicas distritales, con el fin de elevar su calidad de vida y satisfacer adecuadamente sus necesidades, fomentando su desarrollo personal y laboral y promocionando el respeto de su dignidad. Se propone que esta política sirva como parámetro para el desarrollo del tema del Bienestar y de los programas respectivos, en cada una de las entidades distritales. Además que su implementación, impacte el talento humano de manera continua y permanente, desde el momento de la vinculación hasta el retiro. La política de Bienestar Laboral se fundamenta en el supuesto de que los trabajadores y trabajadoras son seres activos y creativos que pueden aportar a su desarrollo como individuos y a la organización con el mejoramiento de las relaciones y ambientes laborales. Su participación en la ejecución de cada uno de los componentes aquí planteados, así como el establecimiento de posibilidades de diálogo e interlocución, son fundamentales para el impacto de la política y constituyen, en sí mismos, aspectos constitutivos del Bienestar. Como resultado se pretende, además del fortalecimiento de los valores institucionales, fomentar el sentido de pertenencia y cultura del servicio, mediante el reconocimiento de los logros de los empleados como aporte a la institucionalidad; compromiso, al sentirse identificados con los valores, principios y objetivos de sus entidades y del Distrito, e integración del servidor público y su familia con la cultura organizacional de cada Entidad.

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1. METODOLOGÍA El Departamento Administrativo del Servicio Civil Distrital, tiene por objeto, entre otros, orientar y coordinar los procesos de ajuste organizacional interno de las entidades y organismos distritales, así como asesorar en el diseño y desarrollo de los programas de bienestar social, mejoramiento del clima laboral, planes de capacitación, sistema de incentivos, y coordinación con la Comisión Nacional del Servicio Civil. De igual manera, corresponde a esta entidad, el desarrollo de políticas comunes a la totalidad de las entidades del distrito, en lo referente a estos temas. Con base en lo anterior, se propuso adelantar una política que propendiera por mejorar el bienestar social de los trabajadores de las entidades del Distrito, buscando aumentar su calidad de vida, sus posibilidades de desarrollo, su salud y sus relaciones interpersonales. Partiendo de las conclusiones previas obtenidas por el Departamento Administrativo de la Función Pública, DAFP para el sector público colombiano, se consideró necesario adelantar un proceso de diagnóstico que permitiera conocer el estado actual del bienestar social y el desarrollo de los programas correspondientes, en cada una de las 65 entidades del Distrito Capital y, así, poder orientar lineamientos y propuestas al respecto. Por tal razón se emitió la Circular No. 13 del 04 de junio de 2010, que se hizo llegar a todas las entidades. Junto con ésta, se solicitó el diligenciamiento de dos formatos de encuesta; uno dirigido a los jefes de personal y otro dirigido a los representantes de la comisión de personal de cada entidad, que, adicionalmente, fueron colgados en la página de Internet del Departamento Administrativo del Servicio Civil. La información solicitada fue la correspondiente a los Programas de Bienestar e Incentivos elaborados para la vigencia 2010. Con el primer formato se pretendió profundizar en los aspectos presupuestales y financieros del Bienestar, así como en las percepciones existentes con respecto al desarrollo del tema en las entidades. En relación con el primero de estos temas, se buscó conocer cuáles actividades estaban siendo desarrolladas con los recursos asignados al rubro de bienestar y si existía una concordancia entre la ejecución y aquello que había sido establecido previamente en los Programas de Bienestar. Estas preguntas permitieron hacer una aproximación a los niveles de participación de los trabajadores en los procesos de definición e implementación de los programas y acciones. Igualmente, sirvieron para conocer los mecanismos de seguimiento y evaluación existentes y su utilización y análisis para mejorar el desarrollo de los programas.

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Se solicitó que este formato fuera diligenciado por las personas encargadas del Departamento, Área, o Grupo Funcional responsable del tema de Bienestar Social en cada entidad, debido a su conocimiento y experiencia. Adicionalmente, esto permitió saber si en cada entidad se han designado personas idóneas para el desarrollo del tema. El segundo formato, incluía una serie de preguntas sobre el Bienestar Social de la entidad, para ser diligenciado por un representante de la Comisión de Personal. Esto, con el fin de conocer la percepción que, personas ajenas a la implementación, tienen sobre el manejo que se le está dando al tema. El objetivo de estas 5 preguntas, era evidenciar la opinión de los trabajadores con respecto a la implementación de las actividades de Bienestar, y conocer los mecanismos utilizados para la planeación, desarrollo y ejecución de los programas. Esto aporta una segunda opinión sobre la situación, permitiendo acercamiento más completo a la realidad del Bienestar Social en el Distrito Capital. De manera simultánea a la recolección de la información para la elaboración del diagnóstico situacional, se adelantó la elaboración de un marco conceptual y normativo del Bienestar Social Laboral para la Política Pública Distrital. Para ello, se tuvieron en cuenta las áreas de intervención establecidas por el Decreto 1567 de 1998, las actividades propuestas por el Decreto 1227 de 2005, y las formulaciones que al respecto ha desarrollado el DAFP. Los lineamientos de la Política Pública de Bienestar Social Laboral del Distrito se elaborarán partiendo del análisis del diagnóstico situacional de las entidades del distrito, a la luz de los conceptos y la normatividad vigente. De este modo, podrá evidenciarse cuáles son los temas considerados como fundamentales para la gestión de esta temática que no están siendo tenidos en cuenta en los programas desarrollados por las entidades. De igual manera, podrá hacerse claridad sobre la reglamentación existente al respecto de cada uno de los componentes y el grado en el que las acciones planeadas y ejecutadas, cumplen y se ajustan a ella. Se considera fundamental, como parte del proceso de implementación, el desarrollo futuro de discusiones y la creación de espacios de socialización de la política, sus objetivos y lineamientos, con las diferentes entidades, sus trabajadores y trabajadoras. De igual manera, será necesario establecer mecanismos que permitan hacer seguimiento y evaluación al proceso de ejecución. Es prioritario tener en cuenta que el Bienestar Social de los trabajadores del Distrito, debe ser considerado como un proceso de mejoramiento continuo. Así, se espera que el conocimiento y seguimiento de los resultados de las acciones que se implementen, sirvan como insumo para la elaboración de nuevos programas. La adaptación y ajuste son puntos indispensables para que los niveles de calidad de vida sean cada vez mayores. Es importante tener en cuenta que muchos de los aspectos que componen el Bienestar, pueden variar en períodos de tiempo relativamente cortos, por lo que requiere de un compromiso

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permanente por parte de cada una de las entidades para estar al tanto de su situación.

2. MARCO CONCEPTUAL Y NORMATIVO

BIENESTAR SOCIAL LABORAL

En el mundo actual, el trabajo ocupa gran parte de la vida de las personas y se constituye en uno de los principales ejes de identidad individual. Como lo señala la Organización Internacional del Trabajo (en adelante OIT), “es parte de la vida diaria de todos y el factor determinante para alcanzar la dignidad humana, el bienestar y el desarrollo como seres humanos”1. Por este mismo motivo, los espacios laborales son centros de socialización donde se crean relaciones cercanas, afectos, costumbres y significados, como en cualquier otra comunidad. La calidad de vida, entonces, se encuentra asociada fuertemente a las condiciones y situaciones que allí se presentan. La preocupación por los trabajadores y las trabajadoras, por sus derechos y su realización, es la principal justificación para la ejecución de políticas y programas de bienestar laboral. Señala la OIT que en las diferentes organizaciones, cada vez hay mayor conciencia sobre el hecho de que el recurso humano es el insumo más importante que puede tener una entidad y que es fundamental mostrar el aprecio y el valor que se tiene hacia él. Adicionalmente, se ha evidenciado que las personas que logran satisfacer sus necesidades e intereses mientras alcanzan también los de la organización en la que trabajan, suelen ser las más efectivas y productivas. Así, preocuparse por el bienestar de trabajadores y trabajadoras, resulta en una situación de ganancia de doble vía donde no sólo los individuos están satisfechos, sino que se generan también las condiciones para mejorar el rendimiento general de la entidad. De manera cercana, el Departamento Administrativo de la Función Pública (en adelante DAFP), ha señalado que la calidad de vida en el trabajo, debe considerarse como una filosofía de gestión que “al mejorar la dignidad del empleado, posibilitar cambios culturales y brindar oportunidades de desarrollo y progreso personal, incide directamente y de forma positiva en la consecución de metas y objetivos organizacionales”2. Esto es principalmente relevante para las entidades públicas, considerando que su propósito y fin último es siempre el bienestar del ciudadano, su adecuada atención, el aseguramiento de su acceso a servicios y la protección de sus derechos. De este modo, el mejoramiento en el desempeño y el alcance de los

1 Organización Internacional del Trabajo. Las reglas de juego. Una breve introducción a las normas internacionales del trabajo. OIT, Suiza: 2009. 2 Departamento Administrativo de la Función Pública. La Calidad de Vida Laboral para una Cultura de lo Público: Instrumentos para su Gestión. Bogotá, D.C: 2004, pp.6.

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objetivos y metas propuestos, tiene un fuerte fundamento ético y una posibilidad de impacto en la mejoría de la calidad de vida de los habitantes del Distrito, en general.

ANTECEDENTES HISTÓRICOS DEL BIENESTAR SOCIAL LABORAL EN COLOMBIA

La normatividad referente al Bienestar Social en Colombia, tuvo sus primeros referentes en la década de los sesenta. Por medio del decreto 3129 de 1968, se crearon el Fondo Nacional de Bienestar Social y el Consejo de Bienestar Social, adscritos a la División de Bienestar Social. El Fondo tenía la función de ofrecer programas y servicios para la persona trabajadora y su familia. Era una “forma de subsidio en servicios frente a los bajos sueldos y buscaba garantizar la reproducción de la fuerza de trabajo”3. Entre otros aspectos, los programas ofrecían servicios de vivienda, salud, educación, recreación, transporte y capacitación. En complemento con estas directrices, en 1989, mediante el decreto 1671, se creó el sistema de distinción y estímulos para la Rama Ejecutiva. En el mismo año, se firmó el decreto 819 que incluía al funcionariado pensionado como beneficiario de los programas en igualdad de condiciones que el activo, y desarrollaba programas de asesoría jurídica y preparación para la jubilación, enfocados en las personas próximas a pensionarse. El tema se desarrolló bajo esta lógica hasta 1992, año en el que se dio fin al Fondo. Desde entonces, y en concordancia con los cambios generales introducidos por la Constitución Política de Colombia de 1991, el Bienestar Social Laboral empezó a ser entendido desde una perspectiva distinta, poniendo como punto central la participación de los servidores y servidoras en la definición de sus necesidades y en el diseño de los programas. Bajo esta nueva mirada, se pretendía mejorar el desarrollo del funcionariado, mejorar su nivel de vida y el de su familia, y mejorar su satisfacción, eficiencia e identificación con respecto a su trabajo. Se crearon, entonces, dos áreas para orientar el tema: el área de calidad de vida laboral y el área de protección y servicios sociales que siguen vigentes en la actualidad.

FUNDAMENTO JURÍDICO

Actualmente, el desarrollo del Bienestar Laboral en el Sector Público colombiano, se enmarca en el Decreto 1567 de 1998. Allí se establece que los programas de Bienestar Laboral, que se desarrollan de manera cercana a los programa de

3 Departamento Administrativo de la Función Pública. La Calidad de Vida Laboral para una Cultura de lo Público: Instrumentos para su Gestión. Bogotá, D.C: 2004

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Incentivos, forman parte del Sistema de Estímulos para los Empleados del Estado. De acuerdo con el Artículo 13 de dicho Decreto, el Sistema de Estímulos se define como “el conjunto interrelacionado y coherente de políticas, planes, entidades, disposiciones legales y programas de bienestar e incentivos que interactúan con el propósito de elevar los niveles de eficiencia, satisfacción, desarrollo y bienestar de los empleados del Estado en el desarrollo de su labor y de contribuir al cumplimiento efectivo de los resultados institucionales”. Los programas de Bienestar aparecen definidos en el Artículo 20 del mismo Decreto, como “procesos permanentes orientados a crear, mantener y mejorar, las condiciones que favorezcan el desarrollo integral del empleado, el mejoramiento de su nivel de vida y el de su familia; así mismo deben permitir elevar los niveles de satisfacción, eficacia, eficiencia, efectividad e identificación del empleado con el servicio de la entidad en la cual labora”. Se define que en las entidades cobijadas por el decreto, la elaboración de este programa debe hacerse anualmente. Establece el Artículo 21 del Decreto en mención que estos programas deberán desarrollarse a partir de dos áreas de intervención: la de protección y servicios sociales que debe atender “las necesidades de protección, ocio, identidad y aprendizaje del empleado y de su familia, para mejorar sus niveles de salud, vivienda, recreación, cultura y educación”; y la de calidad de vida laboral que se ocupa de “problemas y condiciones de la vida laboral de los empleados, de manera que permitan la satisfacción de sus necesidades para el desarrollo personal, profesional y organizacional”. Luego en el Decreto 1227 de 2005 se indica que los programas de Bienestar Social deberán partir de estudios técnicos que permitan identificar las necesidades y expectativas de los trabajadores y las trabajadoras. En relación con lo esto, el documento Bienestar Social Laboral, una nueva propuesta4, elaborado por la Universidad Nacional de Colombia en colaboración con el DAFP, se afirma, citando a Manfred Max-Neef, que las necesidades deben ser comprendidas, no como carencias, sino como potencialidades. En consecuencia, una acción en torno a este tema, debe siempre ser considerada como una oportunidad de mejora, que debe tener como punto de partida un diagnóstico y un proceso de reflexión de los propios implicados e implicadas sobre aquello que está ocurriendo. La lógica misma del decreto 1567, incluye un factor participativo que es indispensable para el proceso; los empleados y empleadas no son, en ninguna circunstancia, sujetos pasivo. Para que una política de este tipo sea efectiva, los trabajadores tienen que reconocerse y sentir como propias las necesidades e inquietudes a las cuales se está dando respuesta, tienen que considerar que aquello que se pone en práctica les concierne

4 Departamento Administrativo de la Función Pública y Universidad Nacional de Colombia. Bienestar Social Laboral, una nueva propuesta. Bogotá, D.C: 2002.

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directamente y que ellos mismos, son elementos fundamentales dentro del proceso. En desarrollo del Artículo 21 del Decreto 1567 arriba citado, el Decreto 1227 de 2005 también establece que para mantener la calidad de vida laboral deben adelantarse acciones en relación con los siguientes temas:

Medir el clima laboral, al menos cada dos años y definir, ejecutar y evaluar estrategias de intervención.

Evaluar la adaptación al cambio organizacional y adelantar acciones de preparación frente al cambio y de desvinculación laboral asistida o readaptación laboral cuando se den procesos de reforma organizacional.

Preparar a los prepensionados para el retiro del servicio.

Identificar la cultura organizacional y definir los procesos para la consolidación de la cultura deseada.

Fortalecer el trabajo en equipo.

Adelantar programas de incentivos. Adicional a lo anterior, en diferentes documentos, el DAFP ha profundizado en las dos áreas establecidas en el Decreto 1567 de 1998, definiendo los temas que deben incluirse en cada una de ellas. Dentro de los aspectos que deben trabajarse para intervenir en la calidad de vida laboral se establecen el clima, la cultura y el cambio organizacional. En relación con la protección y los servicios sociales se identifica como su principal campo de acción la salud ocupacional. En relación con los Programas de Incentivos, el artículo 26 del mismo Decreto señala que su fin es la creación de condiciones favorables para el desarrollo del trabajo y el alcance de los objetivos especificados, así como fomentar el reconocimiento y la premiación de los niveles de excelencia. La normatividad especifica que los programas que se dirijan a crear condiciones adecuadas para un buen desempeño “se desarrollarán a través de proyectos de calidad de vida laboral”. Estos tendrán como beneficiarios a todos los empleados y empleadas de la entidad, y deben diseñarse a partir de diagnósticos específicos, teniendo como referencia metodologías de las ciencias sociales y administrativas. Cada entidad podrá adoptar requerimiento particulares para el desarrollo de estos programas, fomentando el buen desempeño. Por su parte, los programas que tengan como fin el reconocimiento de los niveles de excelencia, se desarrollarán a partir de Planes de Incentivos. De manera paralela y cercana al Sistema Nacional de Estímulos, compuesto por los programas de Bienestar Social e Incentivos ya mencionados, se desarrolla también el Sistema Nacional de Capacitación.

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En el artículo 2 del decreto 1567 de 1998, se define como “el conjunto coherente de políticas, planes, disposiciones legales, organismos, escuelas de capacitación, dependencias y recursos organizados con el propósito común de generar en las entidades y en los empleados del Estado una mayor capacidad de aprendizaje y de acción, en función de lograr la eficiencia y la eficacia de la administración, actuando para ello de manera coordinada y con unidad de criterios”. La capacitación, de acuerdo con esta disposición, se refiere a los procesos organizados da carácter no formal5 e informal, que buscan complementar la educación promoviendo la generación de conocimientos, el desarrollo de habilidades, el cumplimiento de la misión institucional, la prestación de servicios a la comunidad, el eficaz desempeño en un cargo y el desarrollo personal integral. Se aclara que la definición establecida se refiere a “los procesos de formación, entendidos como aquellos que tienen por objeto específico desarrollar y fortalecer una ética del servicio público basada en los principios que rigen la función administrativa.” (Artículo 4). El DAFP ha llamado la atención sobre las dificultades identificadas en la aplicación del Decreto 1567. En el documento se advierte que la mayoría de las entidades desarrollan programas de bienestar con actividades mínimas que no cubren la totalidad del tema, y que “la práctica común es que el bienestar se reduzca a actividades de carácter social, recreativo y deportivo, sin que exista un proceso de gestión que evidencie las necesidades de los servidores y menos aún una planeación con objetivos y acciones claramente establecidos”6. De acuerdo con el Decreto 67 de 2007, en su artículo segundo, en el Distrito Capital, corresponde al Departamento Administrativo del Servicio Civil Distrital, “adelantar las políticas y programas de bienestar social y mejoramiento del clima laboral que sean comunes a las diferentes entidades del distrito”. Igualmente, en relación con el tema de la Capacitación, se incluyen, como parte de las funciones de esta entidad, “desarrollar políticas de capacitación y formación del talento humano al servicio de las Entidades u organismos del Distrito Capital y asesorar y apoyar técnicamente a las distintas unidades de personal en las materias y asuntos de su competencia propias de su objeto”. Corresponde también a este departamento, asesorar a las entidades en la formulación de sus planes de capacitación, así como adelantar programas de capacitación para los servidores del Distrito.

El Comité de Bienestar Social del Distrito Capital

Mediante el Decreto 1110 de 1997 se creó el Comité de Bienestar Social del Distrito Capital, el cual se encuentra integrado por el Subdirector Corporativo del Departamento Administrativo del Servicio Civil Distrital o su delegado (antes jefe de la Unidad Administrativa Financiera lo cual será sometido a revisión), quien

5 Denominado posteriormente como de educación para el trabajo y el desarrollo humano. 6 Departamento Administrativo de la Función Pública. La Calidad de Vida Laboral para una Cultura de lo Público: Instrumentos para su Gestión. Bogotá, D.C: 2004, pp.9.

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lo presidirá y coordinará, y los Jefes de las dependencias de Bienestar Social o quienes hagan sus veces, en cada uno de los organismos que conforman la Administración Central y en los establecimientos Públicos del Distrito Capital. El Comité de Bienestar Social del Distrito Capital establece su propio reglamento y designa al secretario respectivo para un período de seis (6) meses. Funciones del Comité de Bienestar Social del Distrito Capital son las siguientes: 1. Diagnosticar las necesidades de bienestar social de los servidores públicos de la Administración Central y los Establecimientos Públicos del Distrito Capital, como apoyo al Alcalde Mayor en la fijación de políticas sobre la materia, en el orden central y en el ejercicio del control de tutela en el orden descentralizado. 2. Presentar propuestas que faciliten el desarrollo del bienestar social de los servidores públicos distritales. 3. Complementar los programas específicos de cada entidad con los programas de interés general y hacer el seguimiento y la evaluación respectiva. 4. Analizar el nivel de ejecución de las asignaciones presupuestales sobre bienestar social, para asesorar a las entidades en la obtención de los recursos en la correcta inversión de los mismos. 5. El desarrollo de los programas de bienestar social comprender procesos permanentes orientados a crear, mantener y mejorar las condiciones que favorezcan el desarrollo integral del empleado público distrital, el mejoramiento de su nivel de vida, elevar los niveles de satisfacción, eficacia, eficiencia, efectividad e identificación del empleado con el servicio de la entidad en la cual labora. Si bien el Decreto 1110 de 1997 por el cual se creó el Comité de Bienestar social se encuentra vigente, actualmente no está funcionando conforme a su creación y por lo tanto no cuenta con el respectivo reconocimiento a nivel distrital.

3. MARCO CONCEPTUAL Y NORMATIVO

COMPONENTES DEL BIENESTAR SOCIAL LABORAL 3.1 VINCULACIÓN LABORAL 3.2 ÁREA DE CALIDAD DE VIDA LABORAL

3.1.1 Cultura Organizacional 3.1.2 Clima Organizacional

3.1.3 Cambio Organizacional

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3.3 ÁREA DE PROTECCIÓN Y SERVICIOS SOCIALES 3.2.1 Salud Ocupacional 3.2.2 Preparación para la Jubilación 3.4 MOTIVACIÓN E INCENTIVOS 3.5 PROCESOS DE CAPACITACIÓN

3.1 VINCULACIÓN LABORAL

ANTECEDENTES DE LA CARRERA ADMINISTRATIVA EN COLOMBIA

Desde el inicio del siglo XX Rafael Uribe empezó a impulsar la idea de la “necesidad de fomentar, seleccionar, organizar y gestionar un servicio civil que garantizara la consolidación de la nación y que sirviera de punto de apoyo para que los gobernantes de turno impulsaran con facilidad sus programas de desarrollo económico y social, con el concurso sincero y comprometidos de sus integrantes”7 En sus escritos llamaba la atención sobre la importancia de reglamentar la función de las personas al servicio del Estado y de contemplar medidas que les permitieran asegurar una estabilidad en su empleo. La idea de permanencia de los funcionarios en su empleo, provenía de las disposiciones adoptada en la Francia Napoleónica un siglo atrás, donde había surgido la necesidad de crear un cuerpo específico y una normatividad para aquellos trabajadores del Estado con el fin, principalmente, a atraer al servicio público a los ciudadanos más estudiados y capacitados. Señala Puentes González que, como consecuencia de esta visión y de la idea de una formación especial para ingresar al servicio público y de asegurar la estabilidad en el mismo, se conformaron algunos colectivos llamados cuerpos de la administración pública, dentro de los cuales se incluyen El Consejo de Estado, El Tribunal de Cuentas, los inspectores de finanzas, los comisarios de la República, el diplomático y consular, entre otros. La estabilidad en el servicio público se convirtió en un imperativo al igual que una lógica de compromiso del funcionario hacia sus deberes. Los eje orientadores del modelo francés, que aún hoy es referente del derecho administrativo, parten de los principios de igualdad para acceder al servicio público, la meritocracia, la estabilidad como consecuencia del rendimiento, la neutralidad e imparcialidad del funcionariado frente a la ciudadanía, el

7 Puentes González, Setenta años de intentos y frustraciones en materia de servicio civil y carrera administrativa en Colombia. Desafíos, Bogota: 2008, pp.143.

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profesionalismo, la valorización y reconocimiento de las competencias, la eficacia y eficiencia en la prestación de servicio públicos. Lo sucedido en Estados Unidos también constituye un antecedente de importancia. Si bien el modelo siempre tuvo grandes diferencias con respecto al francés, la idea de una permanencia en el servicio dependiente de los informes sobre resultados nació del país del norte. Se pretendía, entonces, que la estabilidad de la burocracia no estuviera tan asegurada como para que pusiera en riesgo la eficiencia de la función misma. En este contexto, sin embargo, los empleos públicos se convirtieron en el botín del partido que ganaba las elecciones. Esto, terminó por quitarle importancia a los criterios de profesionalización, mérito y capacidad, que se había desarrollado con el modelo francés. Sólo después de la Guerra de Secesión, en 1883, se desarrollo la Comisión del Servicio Civil con la cual se cambió el sistema imperante, y se buscó tener en cuenta las competencias como mecanismos de acceso al servicio público. Aún así, se reservó la discrecionalidad para nombrar algunos funcionarios en cargo relacionados con el orden presidencial. A diferencia del caso francés, en este sistema los candidatos son vinculados al servicio después de una verificación de competencias, y no tienen posibilidad de ascenso; se seleccionan para un puesto específico y no para un servicio. En una misma entidad, entonces, confluyen funcionarios seleccionados por mérito y funcionarios designados por nombramiento. En 1978, durante la administración Carter, en este país se reemplazó la Comisión del Servicio Civil por la Oficina de Personal y la Junta Protectora del Sistema de Méritos. El sistema colombiano ha recibido influencia de estos dos modelos. Por una parte, existen cuerpos administrativos profesionalizados como la fuerza pública, el servicio de educación, aunque este último con algunas dudas, el servicio diplomático y consular. Los demás empleados y funcionarios, organizados desde la lógica de la carrera administrativa, ingresan para un cargo, sin posibilidad de movilidad entre entidades, sin derechos de carrera propiamente dichos, que desaparecen con el retiro, a diferencia de lo que sucede en los cuerpos administrativos. Como afirma Puentes González, hay diferencias claras entre los dos modelos. Los cuerpos profesionales están caracterizados por tener un estatuto propio con reglas precisas: “se requiere un proceso de selección para ingresar a la escuela de formación y preparación antes de ingresar a ejercer la función pública; quienes aprueban los cursos de formación ingresan con el estatus de empleados públicos a un colectivo responsable de la prestación de un servicio; a medida que pasa el tiempo se acumula experiencia en el cargo, la que se complementa con la

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capacitación pertinente que habilita a los candidatos para ascender al grado superior”8. Por último, vale la pena hacer una breve referencia al modelo inglés en el cual, en el cual durante el siglo XVIII, existió un servicio público de cerca de 14.000 hombres, que ingresaban a través de la incidencia de hombres pujantes para desarrollar un trabajo que se consideraba poco exigente y bien pago. De ahí surgieron numerosos problemas de corrupción e ineficiencia en la función pública, además de estar compuesta por hombres con pocas capacidades, que no podían desarrollarse en otos oficios. Ya para los años sesenta, el servicio civil inglés estaba dirigido por una comisión encargada de garantizar el reclutamiento, la formación y la promoción. Sin embargo, había aspectos que seguían dificultando el funcionamiento del sistema como un ingreso cerrado, la preferencia por personas con formaciones generales no especializadas, la preferencia por egresados de Oxford y Cambridge afectando las condiciones de igualdad, la ausencia de movilidad. Evolución de la Carrera Administrativa en Colombia Como afirman Grillo y Rodríguez en documento del Departamento Nacional de Planeación, mientras estuvo vigente la Constitución de 1886 en Colombia el empleo público y las temáticas relacionadas con este tuvieron poca regulación9. La idea de una carrera administrativa compuesta por empleados y funcionarios con formación, capacidad y motivación para ejercer la función pública, apareció en la legislación colombiana en 1938, por medio de la ley 165. En ese entonces, se puso en marcha el sistema de “carrera administrativa” buscando garantizar la estabilidad de los empleados públicos con base en los méritos. Esta ley estableció por primera vez requisito mínimos para el ingreso a la carrera administrativa. Se creó, entonces, el Consejo Nacional de Administración y Disciplina, encargado de calificar los exámenes de los aspirantes, elaborar el escalafón y conocer las quejas de los empleados. De acuerdo con esta normatividad, los empleados de carrera administrativa debían “lealtad al espíritu de la Constitución y de las leyes de la República; eficiencia, imparcialidad y discreción en la prestación del servicio encomendado a su pericia; acatamiento a los superiores jerárquicos en cuanto se trate del cumplimiento de sus funciones; honorabilidad y buena fama en su comportamiento social”10. De este modo, la legislación aspiraba a que la persona 8 Puentes González, Setenta años de intentos y frustraciones en materia de servicio civil y carrera administrativa en Colombia. Desafíos, Bogota: 2008, pp.149.

9 Grillo Rubiano, Fernando Antonio y Rodríguez Taylor, Elizabeth. “Reforma del Empleo Público en Colombia”. En: Departamento Nacional de Planeación. Memorias de la Renovación del Estado 2002-2010. Bogotá, D.C.: 2010. 10 Citado en: Puentes González, Setenta años de intentos y frustraciones en materia de servicio civil y carrera administrativa en Colombia. Desafíos, Bogota: 2008, pp.152.

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que accediera al servicio público, se convirtiera en un ejemplo para el ciudadano, en cuanto a sus capacidades técnicas y sus valores morales. Sin embargo, el apoyo que recibió el proceso fue mínimo y la aplicabilidad de la ley cada vez menor. La carrera administrativa, en consecuencia, no se implementó realmente pues se vio afectada por los vaivenes e intereses políticos, especialmente en el nivel regional. Para Puentes González, esto tuvo que ver también con la recurrencia de las guerras civiles y los episodios violentos de la historia colombiana, que crearon un estado de cosas que dificultó el desarrollo de un ordenamiento y un pensamiento coherente con el tema de la función pública y la carrera administrativa. La política y el Estado colombiano, a lo largo de gran parte del siglo XX estuvieron a merced de los Partidos Políticos y las lógicas electorales y de una dinámica de intercambio de puestos burocráticos y favores, a cambio de votos y clientelas. Algunos años más adelante, los intentos por consolidar la función pública en el país se consagraron en el plebiscito de 1957, la ley 19 de 1958. Por su parte, por medio del decreto ley 1732 de 1960 designó al Departamento Administrativo del Servicio Civil y la Comisión Nacional del Servicio Civil como responsables de la selección técnica del personal con base en el mérito. De igual manera, el Decreto 2400 de 1968 limitó la carrera administrativa al orden nacional, descentralizando los procesos de selección de personal. También reglamentó la administración de personal y estableció la inscripción extraordinaria en la carrera. Se designó como entidades responsables de la carrera administrativa al Departamento Administrativo del Servicio Civil y al Consejo Superior del Servicio Civil. Durante el gobierno de Alfonso López Michelsen, entre 1974 y 1978, se suspendió la aplicación de las normas de carrera administrativa. Ya durante el mandato de Belisario Betancur se obviaron los procesos de selección y verificación del mérito, señalando que la práctica en el ejercicio del cargo era suficiente para adquirir derechos de carrera. En 1984, se desarrolló un proyecto de ley, iniciativa del ejecutivo, que retomó el asunto de la carrera administrativa que había quedado prácticamente congelado, hasta entonces. El proyecto trataba de los aspectos generales de la función pública y de la carrera administrativa. Sin embargo, el tema quedó sin solución y sin aprobación del Congreso. Se expidió, entonces, el Decreto 583 de 1984, que privilegiaba los títulos y las equivalencias entre estos, por encima de los exámenes. La reglamentación logró incorporar a la carrera a las personas que demostraran cumplir con los requisitos del cargo por medio de la experiencia ya acumulada, o por títulos o calificaciones.

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En este contexto se creó la ley 61 de 1987 que impuso una nueva calificación de cargos de carrera y de libre nombramiento y remoción. Igualmente, se ordenó el ingreso masivo de empleados del nivel nacional que a la fecha estuvieran ejerciendo alguno de estos cargos. Se dio plazo de un año para acreditar el ejercicio y la inscripción sería automática para personas con más de cinco años en el servicio. La década de los ochenta, en consecuencia, fue la que presenció un mayor ingreso de personas a la carrera administrativa. Esto se hizo mediante la vía extraordinaria, sin concursos ni criterios fijados. Durante todo el período mencionado, a pesar de haberse producido un amplio desarrollo normativo al respecto, primaron las necesidades políticas y las decisiones de los gobiernos sobre lo que estaba escrito, dificultando el funcionamiento real de una carrera administrativa. Señalan Grillo y Rodríguez que las principales fallas de estos modelos radicaron en la dificultad para implementar verdaderamente un sistema basado en el mérito. Este fue uno de los ejes de debate en torno al tema en la Asamblea Constituyente de 1991, que, reconociendo la importancia del tema, decidió asignar un capítulo completo a su desarrollo. En este contexto, se adopto un nuevo Sistema de Carrera Administrativa en el cual el ingreso y el ascenso quedaron asociados al mérito. Así, los servidores públicos estaban llamados a servir con eficiencia a las necesidades de la ciudadanía, y tenían la responsabilidad de contribuir a la construcción de una sociedad más cívica, igualitaria, solidaria, responsable y transparente en el uso de recursos públicos, entre otros. La ley 27 de 1992 estableció la carrera administrativa como “un sistema técnico de administración de personal”. El objetivo, entonces, era lograr la eficiencia en la administración pública, y ofrecer a todos los colombianos la oportunidad de acceder al servicio público, la capacitación, la estabilidad y la posibilidad de ascenso. De este modo, se amplió la aplicación de la carrera administrativa al ámbito territorial permitiendo la inscripción extraordinaria, y el ingreso y promoción por concursos abiertos . Se creó en concordancia la Comisión Nacional del Servicio Civil, conformado por el Director del Departamento Administrativo de la Función Pública, el Director de la Escuela Superior de Administración Pública, dos representantes de los empleados, uno de la Federación de Municipios, uno de la Federación de Gobernadores y uno de la Presidencia de la República. Se conformaron también las Comisiones Seccionales y Distrital del Servicio Civil. En medio de esta normatividad, sin embargo, se volvió a considerar el ingreso a la carrera por mecanismos extraordinarios, llevando a que el sistema basado en el mérito quedara nuevamente en un segundo plano. Dando la posibilidad de acreditación de experiencia a un alto números de personas que estaba ejerciendo los cargos, la esencia de la carrera volvió a desvirtuarse, aprobando un ingreso sin concurso y por vía automática. La norma era, en realidad, inconstitucional pero inmensamente útil. Cuando se declaró la inexequibilidad de muchos de sus artículos, el ingreso de la mayoría de los funcionarios se había llevado a cabo.

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Por este motivo se expidió la ley 443 de 1998. Se crearon, entonces, las Comisiones Departamentales y Distrital del Servicio Civil, y restringió la composición de la Comisión Nacional del Servicio Civil. Los artículos que establecieron su creación, sin embargo, fueron declarados inexequibles mediante la Sentencia C-372 de 1999. Esto afectó de manera contundente a las personas que aspiraban a participar en procesos de selección para empleos de carrera. A partir de esa fecha, no se pudieron llevar a cabo procesos de selección para ingreso al empleo público de carrera. No había tampoco posibilidades de ascenso ni de promoción. Esto produjo un estancamiento en los procesos y dio lugar a un número exagerado de provisionales y de empleos provistos por encargo. Los temas relacionados con la carrera fueron, entonces, transferidos al Departamento Administrativo de la Función Pública que, sin embargo, no tenía competencia para llevar a cabo la administración y vigilancia del sistema. En 2001 se desarrolló un proyecto de ley para hacer frente a la situación que, sin embargo, fue objetado por el gobierno nacional. Durante todo este período, se hizo evidente que los principios de mérito no estaban guiando la administración pública y el ingreso a la carrera administrativa como se había pretendido desde hacía varias décadas. Se señala que “se incumplía con el elemento principal para calificar, realmente, un sistema de empleo profesional que tuviera instituido el ingreso a la función pública de los mejores y más capaces servidores”11. El principal reto que debía resolverse en cuanto al Sistema Público de empleo, era el de garantizar el acceso a los empleos públicos con base en el mérito, la capacidad, la igualdad, a través de un procedimiento cuya objetividad pudiera verificarse y se caracterizara por la imparcialidad. En este contexto se expidió la ley 790 de 2002, en la cual se establecieron la protección especial para funcionarias cabeza de familia y para las personas con opción a pensión, los reconocimientos económicos para la rehabilitación profesional y técnica de los ex empleados, y programas para el mejoramiento de las competencias para las personas retiradas del servicio. Lo anterior tuvo fuerte incidencia en el desarrollo de una cultura de lo público, en la prestación de servicios eficaces y efectivos, y contribuyó a la concepción de una nueva política pública orientada a hacia el manejo eficiente del recurso humano en el Estado, y la orientación de una gestión capacitada y orientada a los resultados. Desde el inicio de la normatividad referente a la función pública, la carrera administrativa no logró se implementada realmente. Como parte de las iniciativas de Renovación de la Administración Pública en Colombia, se expidió la ley 909 de 2004, que rige el sistema actualmente. 11 Grillo Rubiano, Fernando Antonio y Rodríguez Taylor, Elizabeth. “Reforma del Empleo Público

en Colombia”. En: Departamento Nacional de Planeación. Memorias de la Renovación del Estado

2002-2010. Bogotá, D.C.: 2010, pp. 339.

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OTRAS DISPOSICIONES

En el año 1998, la Mesa Directiva del Consejo Latinoamericano de Administración para el Desarrollo, elaboró un documento donde llamaba la atención sobre la importancia de reformar modernizar al Estado en los países de la región. En relación con esto señalaba el documento que con la entrada en crisis de los modelos de Estados construidos en el mundo desarrollado con posterioridad a la Segunda Guerra Mundial, la década de los sesenta vio nacer nuevas formas de Estado, guiadas por la lógica neoliberal que buscaba reducir el tamaño del aparato estatal. Como se constató algún tiempo después, esta forma de gestión no dio los resultados esperados y se procuró, entonces, desarrollar un proceso de reconstrucción. América Latina no fue ajena a estos procesos. Sin embargo, este contexto tenía una serie de particularidades. La crisis del Estado, en la región, fue de dimensiones muchos mayores a las que se vivieron en el mundo desarrollado. La crisis fiscal se sumó al agotamiento del modelo económico de sustitución de importaciones y a la crisis de la deuda y la década de los ochenta se caracterizó por un estancamiento generalizado. En este contexto, se optó por adelantar una serie de medidas que buscaban la reducción del Estado. Sin embargo, los problemas de las sociedades latinoamericanas no encontraron solución desde esta perspectiva. De allí, surgió la necesidad de una nueva serie de reformas con el fin de reconstruir el aparato estatal, considerándolo como un elemento fundamental para el desarrollo económico, político y social. Considerando la dificultad de América Latina para compatibilizar las tendencias mundiales con las particularidades regionales, el documento sugería la importancia de que el Estado dejara de participar directamente en la economía para adquirir un papel principalmente regulador, así como hacer una evaluación de los servicios que debía prestar sin intermediarios y aquellos que pudieran prestarse a través del sector privado. También se defendía la importancia de consolidar los regímenes democráticos y de llevar a la ciudadanía a exigir una rendición de cuentas y una responsabilización a las entidades del Estado. En este contexto, el Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo, sugería la implementación de una Reforma Gerencial de la Administración para los países de la región, con base en los modelos que, para entonces, se estaban implementando alrededor del mundo. La reforma se presentó como un aspecto fundamental para mejorar la capacidad de gestión de los países. Se señalaba que estas reformas, si bien eran comunes a muchos países, debían adaptarse a las condiciones particulares. Explicaba el

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documento que “el modelo gerencial tiene su inspiración en las transformaciones organizacionales ocurridas en el sector privado, las cuales modifican la forma burocrático-piramidal de administración, flexibilizando la gestión, disminuyendo los niveles jerárquicos y, por consiguiente, aumentando la autonomía de decisión de los gerentes”12. De este modo, de las normas se pasaría a una gestión basada en resultados y eficiencia. Sin embargo, las diferencias entre los modelos empresariales y los modelos públicos eran igualmente importantes. En definitiva, si bien el Estado no podía ser una empresa, si podía volverse más empresarial; ser más ágil y flexible frente a los múltiples cambios en ocurrencia. En conclusión se señalaba que “eficiencia, democratización del servicio público, flexibilización organizacional, son ingredientes básicos para la modernización del sector público que el paradigma organizacional de la administración pública burocrática no contempla”13. Se proponía, entonces, como fin principal de la Reforma, la profesionalización de la burocracia, suponiendo un aspecto meritocrático. La propuesta giraba en torno al desarrollo de un núcleo estratégico dentro del Estado, con la capacidad para formular Política Públicas y ejercer actividades de regulación. La existencia de funcionarios capaces y políticamente independientes se planteó como un requisito básico para la gestión. Se definía esta como una Reforma estructural, que modificaría los parámetros motivacionales y las estrategias generales de la administración pública. Se criticaba la creación excesiva de normatividad sobre administración pública existente en los países de América Latina que, en realidad, pocos resultados alcanzaba y llevaba, por el contrario, a la primacía de una cierta informalidad en el comportamiento burocrático. En relación con el modelo gerencial, se necesitaría el desarrollo de reglas generales y amplias y una modificación de los incentivos del desempeño. Las principales características de la reforma debían ser: La profesionalización de la alta burocracia. Esto debía servir a la reducción del clientelismo y la creación de una estabilidad burocrática. La existencia de este núcleo, se consideraba fundamental para iniciar y mantener los cambios dentro de la administración.

Se hablaba también de un proceso de descentralización y gobierno local, fortaleciendo la gestión en estos niveles y propendiendo por disminuir la competencia con el gobierno nacional. Se debían definir estrictamente las funciones de cada nivel de gobierno para evitar estas circunstancias.

12 CLAD. Una nueva gestión pública para América Latina. CLAD, 1998, pp.10. En línea:

http://www.clad.org/documentos/declaraciones/una-nueva-gestion-publica-para-america-

latina/view

13 CLAD. Una nueva gestión pública para América Latina. CLAD, 1998, pp. 11. En línea:


latina/view

http://www.clad.org/documentos/declaraciones/una-nueva-gestion-publica-para-america-latina/view




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Se consideró importante que en las funciones del Estado Central, hubiera un proceso de delegación, separando las estructuras funcionales.

La orientación de la administración pública estaría dada por los resultados, más que por las normas, aunque en el contexto latinoamericano, se consideraba fundamental consolidar los procesos y las normas dada la fragilidad histórica del Estado. El modelo proponía una confianza limitada hacia los funcionarios, basada en el análisis de los resultados.

“La administración pública gerencial hace uso del control a posteriori de los resultados como un instrumentos técnico capaz de hacer que las organizaciones aprendan de sus errores, y a partir de esto, elaboren sus estrategias futuras”14. Se trataba de fomentar el aprendizaje organizacional y el desarrollo de habilidades. Con base en este informe y otros documentos posteriores, en el año 2007 se firmó la Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión Pública15. Como parte del proceso de construcción de un Estado moderno con capacidad para responder a las necesidades y proveer los servicios adecuados para la ciudadanía, en la carta se incluyeron algunos criterios con respecto al empleo público. La gestión del acceso al empleo público, según se señala debe tener en cuenta una serie de principios:

- La difusión efectiva de las convocatorias en condiciones que permitan que sean conocidas por todos los posibles candidatos en términos de igualdad.

- La libre concurrencia, de acuerdo con los requisitos de acceso al empleo público, sin más restricciones que las que se desprendan del perfil de competencias requeridas.

- Transparencia en la gestión de los procesos y en el funcionamiento de los órganos de reclutamiento y selección.

- Especialización de los órganos técnicos encargados de llevar a cabo estos procesos, requiriendo la profesionalización de sus miembros de acuerdo con las necesidades de los procesos.

- Garantía de imparcialidad por parte de los órganos encargados de resolver las situaciones de acceso al empleo, y de cada uno de sus miembros.

- Fiabilidad y validez de los instrumentos utilizados para verificar las competencias de los aspirantes.

- Elección del mejor candidato de acuerdo con los principios de mérito y capacidad.

14 CLAD. Una nueva gestión pública para América Latina. CLAD, 1998, pp.12. En línea:


latina/view

15 CLAD, Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión Pública, X Conferencia Iberoamericana de Ministros de Administración Pública y Reforma del Estado, El Salvador: 2007.



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- Eficacia de los procesos de reclutamiento y selección para asegurar que los candidatos seleccionados se adecuen al perfil requerido.

- Eficiencia y agilidad de los procesos de reclutamiento y selección, respetando todas las garantías del proceso.

Se sugiere, igualmente que, con este fin, los órganos encargados de los procesos pueden valerse de una serie de herramientas, dentro de la cuales se incluyen: el análisis de la información biográfica de los candidatos, la valoración de sus méritos y referencias, la realización de pruebas de conocimiento, la ejecución de pruebas de aptitudes y capacidades cognitivas, la superación de pruebas físicas, la realización de ejercicios de simulación de habilidades, la presentación de pruebas psicométricas, exámenes médicos, entrevistas de selección, y la definición de períodos de prueba. De igual manera, se señala que es importante que los órganos de selección acrediten la cualificación necesaria, tengan independencia con respecto al poder político, no tengas intereses directos que puedan llevarlos a situaciones de incompatibilidad, que haya posibilidades justas de recusación. Así mismo, se afirma que “los mecanismos propios de la función pública garantizarán en todo caso, en los procedimientos de acceso al empleo público, la efectividad de los principios de igualdad y no discriminación, así como los de igualdad de género e inclusión de las minorías necesitadas de especial protección, incorporando en caso necesario políticas y medidas activas de discriminación positiva o acción afirmativa”16. Este documento, adicionalmente, sugiere una serie de principios que deben guiar la función pública. La equidad, según se señala, debe ser el primero de estos. Una percepción de equidad, se manifiesta cuando las personas sienten que reciben de la organización compensaciones que son acordes con sus contribuciones. Es igualmente importante que se perciban las retribuciones como justas, en comparación con lo que reciban los demás empleados. Señala también la carta que la carrera de los empleados públicos, debe tener regulaciones flexibles, y eliminar los obstáculos o limitaciones formales. Debe haber alternativas a las carreras basadas en la jerarquía, y dar paso a mecanismos que partan del reconocimiento del crecimiento y la excelencia profesional. Adicionalmente, la promoción a puestos de trabajo superiores, debe fundamentarse en una valoración del rendimiento, del análisis del potencial y del desarrollo de competencias. Para esto, es necesario generar mecanismos objetivos de evaluación. El documento se refiere también a las personas en cargos directivos y gerenciales. A este respecto afirma que debe consolidarse una dirección pública

16 CLAD, Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión Pública, X Conferencia Iberoamericana

de Ministros de Administración Pública y Reforma del Estado, El Salvador: 2007, pp.24.

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profesional, para un correcto diseño institucional. La institucionalización de la gerencia pública, se resalta, debe contar con arreglos que hagan posible una delegación hacia un núcleo de discrecionalidad directiva. También deben desarrollarse sistemas de control y rendición de cuentas, que puedan facilitar la exigencia de resultados a las directivas. También deben proponerse una serie de premios y sanciones basados en el desempeño y en la evaluación de la gestión. Finalmente, cabe resaltar, la importancia de la existencia de valores comunes basados en la racionalidad en el manejo de los recursos y en la creación de un mayor grado de valor público.

NORMATIVIDAD Y APROXIMACIONES RELEVANTE PARA EL SECTOR PÚBLICO COLOMBIANO

Como se mencionó más arriba, las disposiciones más importante en torno a este tema, están contenidas en la ley 909 de 2004. Se enuncia como principal objeto de la ley “la regulación del sistema de empleo público y el establecimiento de los principios básicos que deben regular el ejercicio de la gerencia pública”. De acuerdo con esto, se define que la función pública está compuesta por aquellas personas que prestan sus servicios de manera remunerada, con una vinculación legal, en los organismos y entidades de la administración pública. Esto incluye a los empleados públicos de carrera, los de libre nombramiento y remoción, los de período fijo y los temporales. La función pública, según queda establecido, debe desarrollarse con base en la igualdad, el mérito, la moralidad, la eficacia, la economía, la imparcialidad, la transparencia, la celeridad y la publicidad. Los procesos de selección deben fundamentarse en el mérito, las calidades personales y la capacidad profesional. De acuerdo con esto, se señalan como criterios para lograr la efectiva prestación de los servicios orientados a los intereses generales la profesionalización, la flexibilidad de la organización y gestión de la función pública, la responsabilidad de los servidores frente al trabajo y la capacitación. Dentro de los trabajadores a los cuales aplica la ley se incluyen, de acuerdo con el artículo 3, “los empleados públicos de carrera de las entidades del nivel territorial: departamentos, Distrito Capital, distritos y municipios y sus entes descentralizados” Define la ley que los empleos de los organismos citados son de carrera administrativa con excepción de los de elección popular, período fijo, los de los trabajadores oficiales, los que son ejercidos en comunidades indígenas, los de libre nombramiento y remoción que correspondan a dirección, conducción, orientación institucional o que impliquen la adopción de políticas o directrices. En relación con el empleo público, núcleo de la función pública, se define en el artículo 19 como “el conjunto de funciones, tareas y responsabilidades que se asignan a una persona y las competencias requeridas para llevarlas a cabo, con el

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propósito de satisfacer el cumplimiento de los planes de desarrollo y los fines del Estado”. Debe haber un diseño de cada empleo que contenga una descripción del contenido funcional del mismo, identificando las responsabilidades que conlleva, el perfil de las competencias requeridas como estudio, experiencia, y la duración cuando se trate de empleos temporales. Se establece también la posibilidad de agrupar los empleos en cuadros funcionales cuando la naturaleza de las funciones y responsabilidades requieran competencias comunes. En relación con la carrera administrativa, la ley 909 la define como “un sistema técnico de administración de personal que tiene por objeto garantizar la eficiencia de la administración pública y ofrecer; estabilidad e igualdad de oportunidades para el acceso y el ascenso al servicio público”. Con base en esto, se señala que los principios que deben orientar el ingreso a la carrera son: el mérito para el ascenso y la permanencia, la libre concurrencia e igualdad por la cual cualquier ciudadano que cumpla con los requisitos del cargo podrá presentarse a las convocatorias, la publicidad, es decir la difusión efectiva de las convocatorias, la transparencia en los procesos de selección, la garantía de imparcialidad de los órganos encargados de la selección, la confiabilidad y validez de los instrumentos que comprueben la capacidad de los aspirantes, la eficacia y eficiencia en los procesos. De este modo, los concursos que se hagan para acceder a un empleo de carrera, deberán estar abiertos a todas las personas. Estos procesos serán llevados a cabo por la Comisión Nacional del Servicio Civil, a través de contrato con entidades acreditadas para tal fin. Los procesos de selección, según quedó establecido en la norma, deben contar con una serie de etapas: convocatoria, reclutamiento, pruebas, la conformación de las listas de elegibles con base en el mérito demostrado a partir de las etapas anteriores y, por último, un período de prueba de seis meses. Habiendo cumplido este período satisfactoriamente y obteniendo buenos resultados en las evaluaciones de desempeño, la persona adquiere los derechos de carrera administrativa. La permanencia en la carrera se basa en los principios de mérito, cumplimientos de las normas que regulan la función pública, la evaluación, la promoción de los público. Las evaluaciones de desempeño, en las cuales se profundiza más adelante, deben servir para que las personas adquieran los derechos de carrera, pueda ascender en la carrera, se concedan becas o comisiones de estudio, se otorguen incentivos, se planifique la capacitación, se determine la permanencia en el servicio. Se definen también, en el artículo 4, los sistemas específicos de carrera administrativa. Estos, se entienden como aquellos que por su singularidad y la especialidad que requieren sus funciones, contienen algunas regulaciones específicas para la aplicación de las normas de carrera en cuanto al ingreso, la

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capacitación, la permanencia, el ascenso y el retiro. Dentro de estas entidades se encuentran por ejemplo el DAS, la DIAN, el INPEC, las entidades públicas del Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología, las Superintendencias, el Departamento Administrativo de la Presidencia de la República, la Unidad Administrativa Especial de la Aeronáutica Civil. Con respecto a los empleos de carácter temporal se señala que los organismo y entidades podrán incluir en sus plantas empleos temporales en casos excepcionales cuando se necesita cumplir funciones que no realiza el personal de plante por no referirse a actividades permanentes de la administración, desarrollar proyectos de duración determinada, suplir necesidades del personal por sobrecarga de trabajo en situaciones excepcionales, desarrollar labores de consultoría por un período no mayor a doce meses y que respondan al objeto de la institución. La creación de estos empleos debe tener una motivación técnica y la apropiación y disponibilidad presupuestal para los salarios y prestaciones. Para el ingreso a estos empleos se considerará la lista vigente de elegibles para los empleos de carácter permanente, sin que esto afecte su permanencia en la lista. Cuando esto no sea posible, se adelantarán procesos de evaluación de capacidades y competencias. Como regla general, independiente de la forma de vinculación, los trabajos serán de tiempo completo y, excepcionalmente, de tiempo parcial. En relación con el ingreso y el ascenso en el empleo público, se definen tres tipos de nombramiento: ordinarios, en período de prueba o en ascenso. Los empleos de libre nombramiento y remoción se proveen por nombramiento ordinario, con el cumplimiento de los requisitos exigidos para el desempeño del empleo. Los de carrera administrativa se proveen en período de prueba o en ascenso a las personas elegidas por sistema de mérito. Los empleados de carrera tienen derecho a ejercer por encargo, durante máximos seis meses, empleos para los cuales se esté llevando a cabo un proceso de selección, siempre que cumplan con los requisitos exigidos. De ser posible, el encargo deberá darse al empleado con el cargo inmediatamente inferior. Los empleos de libre nombramiento y remoción, cuando haya vacancia temporal o definitiva, podrán darse por encargo a empleados de carrera o de libre nombramiento y remoción cuando se cumplan los requisitos. Cuando haya vacancia definitiva, el encargo no debe dura más de tres meses. Los empleados de carrera con evaluaciones de desempeño sobresalientes tienen derecho a que les sea otorgada comisión para desempeñar empleos de libre nombramiento hasta por tres años. En relación con el tema de la Gerencia Pública, la ley define estos empleos como “cargos que conllevan ejercicio de responsabilidad directa en la administración pública de la Rama Ejecutiva de los órdenes nacional y territorial” (artículo 47). Estos cargos son de libre nombramiento y remoción. La cargos directivos que quedan excluidos de la gerencia pública son aquellos que sean nominados directamente por la presidencia, los empleos de secretarios de despacho,

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directos, gerente, rector de institución de educación superior diferente a los entes universitarios autónomos en el nivel territorial. Los empleados o empleadas que ejerzan cargos de gerencia pública están encargados de la formulación de política públicas y acciones estratégicas a cargo de la entidad, están facultados para diseñar, incorporar, implantar, ejecutar y motivar la adopción de tecnologías para el cumplimiento de los planes, programas, políticas, proyectos y metas para el cumplimiento de la misión institucional. Además, las personas en cargo gerenciales, junto con los funcionarios y funcionarias bajo su responsabilidad, formularán las políticas públicas o estrategias a cargo de la entidad. El desempeño de estos empleados, debe ser valorado de acuerdo con principios de eficiencia y eficacia y estará sujeto a sistema de evaluación de gestión. El ingreso a los empleos gerenciales debe fundamentarse en la competencia profesional para su ejercicio. De igual manera, para la designación se tendrá en cuenta el mérito, la capacidad y la experiencia. La evaluación de los candidatos debe ser adelantado por un órgano técnico y con el apoyo del DAFP. Una vez se ha llevado a cabo el nombramiento, se deben definir los objetivos a cumplir, en acuerdo con el superior jerárquico. El acuerdo de gestión tendrá que incluir compromisos adoptados por el o la gerente, y los resultados que se pretende alcanzar. El acuerdo de gestión debe ser evaluado por el superior jerárquico para lo cual podrá pedir el apoyo del DAFP. Adicional a lo desarrollado con respecto a la ley 909, como se señala en el documento del Banco Interamericano de Desarrollo17, uno de los temas principales de los que trata la esta normatividad es el referente a la Comisión Nacional del Servicio Civil cuya función radica en la administración y vigilancia de la carrera administrativa. Se pretende que sea una entidad independiente y autónoma. Dentro de las funciones de esta entidad se cuentan establecer los lineamientos generales para los procesos de selección para la provisión de empleos de carrera, la acreditación de las entidades para la realización de los procesos de selección, la elaboración de las convocatorias a concurso para el desempeño de empleos públicos de carrera, el establecimiento de los instrumentos necesarios para la aplicación de las evaluaciones de desempeño, la conformación, organización y manejo del Banco Nacional de Listas de Elegibles, el de ex empleados con derechos a carrera por supresión de cargos, y el de los empleados de carrera desplazados por razones de violencia. Esta institución también debe encargarse de la provisión a las entidades de las listas de personas a las cuales se deberán proveer empleos de carrera que se encuentren vacantes, debe administrar, organizar y actualizar el registro público de empleados de carrera, tiene la

17 Iacovello, Mercedes y Zuvanic Laura. “Síntesis del Diagnóstico. Caso Colombia”, En: BID,

Informe sobre la situación del servicio civil en América Latina, 2006. En línea:

http://www.iadb.org/publications/search.cfm?query=caso+colombia&context=all&lang=es&sea

rchLOtrang=all&searchtype=general

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responsabilidad de expedir circulares instructivas sobre aplicación de normas, de realizar procesos de selección, de elaborar y difundir estudios sobre la gestión pública y absolver las consultas que se formulen. En el artículo 12, se indica también, que la Comisión tendrá la responsabilidad de verificar y controlar los procesos de selección, dejar sin efecto los procesos cuando se comprueben irregularidades, recibir las quejas, reclamos y peticiones que se presenten y hacer las investigaciones correspondientes, velar en general por la aplicación de las normas y tomar las medidas necesarias para su implementación. Adicional a la Comisión, tendrán también funciones dentro del sistema el DAFP, las unidades de personal de las entidades, las comisiones de personal. Se define también que la unidades de personal deben elaborar anualmente planes de previsión de recursos humanos, considerando los empleos necesarios de acuerdo con los requisitos y perfiles establecidos, las necesidades cuantitativas y cualitativas de personal para el período, considerando medidas de ingreso, ascenso, capacitación y formación, y la estimación de los costos de personal.

Contratos Administrativos de Prestación de Servicios

Con respecto a los funcionarios y empleados públicos de los cuales trata la ley 909 de 2004, el jurista Jairo Villegas Arbeláez denomina su vinculación como estatutaria o legal y reglamentaria. Señala, adicionalmente, otros tipos de vinculación sobre los cuales es fundamental profundizar. Llama la atención, sobre un punto fundamental. Refiere el autor que se ha convertido en una práctica común dentro de las entidades del Estado, sustituir las relaciones laborales de empleo público por las de trabajo ejecutado por medio de la figura de Contrato Administrativo de Prestación de Servicios (en adelante CAPS). Dentro de las tendencias actuales de deslaboralización o desregulación del trabajo, se ha incrementado la práctica de acudir a formas jurídicas simuladas que, según afirma, estimulan vínculos sustitutos para negar el laboral. En relación con este tema, cita la Sentencia C-614 de 2009, en la cual la Corte Constitucional afirma que “el vínculo contractual para el desempeño de funciones permanentes y propias del objeto de la entidad contratante debe ser retirado de la dinámica laboral administrativa no solo porque desdibuja el concepto de contrato estatal, sino porque constituye una burla para los derechos laborales de los trabajadores al servicio del Estado, pues su incumplimiento graves consecuencias administrativas y penales”18. En definitiva, el CAPS sirve para que particulares desempeñen funciones públicas de manera temporal.

18 Villegas Arbeláez, Jairo. Derecho Administrativo Laboral. Principios, Estructura y Relaciones Individuales. Legis, Bogotá: 2010, pp. 195.

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Los CAPS aparecen en la legislación en 1930 donde se estableció la facultad del ejecutivo para contratar expertos o consejeros para mejorar la organización de algún ramo de la administración pública. Más adelante, en el decreto 150 de 1960 se señala que “se entiende por contrato de prestación de servicios el celebrado con personas naturales o jurídicas para desarrollar actividades relacionadas con la atención de los negocios o el cumplimiento de las funciones que se hallen a cargo de la entidad contratante”. El desarrollo normativo a este respecto también se dio a través del decreto 222 de 1983, la ley 80 de 1993. Finalmente en la ley 790 de 2002 queda consignado que “las entidades no podrán celebrar contratos de prestación de servicios con personas naturales con la finalidad de reemplazar cargos que se supriman dentro del programa de renovación de la Administración Pública”. Señala, en consecuencia Villegas que “el CAPS es una de las formas mediante las cuales los particulares de modo excepcional y temporal, desempeñan funciones públicas. El CAPS está concurrentemente condicionado en su objeto, como es el conocimiento especializado en su prestatario, que solo puede ser una persona natural, y para satisfacer necesidades sobrevinientes y extraordinarias de la administración que, por ese carácter, no pueden estar previstas en la planta de personal”19. En consecuencia se señala que para que un contrato de este tipo tenga validez, debe celebrarse con personas naturales de acuerdo con el principio de individualidad para la función pública. Igualmente, deben ser labores excepcionales, distintas a las que desarrolla el personal de planta y, en esta medida, deben responder a circunstancias especiales o a la necesidad de conocimientos especiales. Los conocimientos especiales deben ser excepcionales, accesorios, ocasionales o circunstanciales. Estos contratos tiene carácter de temporalidad que corresponden con los criterios de excepcionalidad señalados anteriormente. En relación con esto se indica que es una obligación constitucional la previsión en la planta de personal de los empleos que requiera la entidad, de modo que no se recurra a los contratos de prestación de servicios para suplir estas necesidades. Existen diferencias fundamentales entre las relaciones laborales y este tipo de contratos que vale la pena resaltar. En el primero de estos hay una subordinación que permite al o la jefe, impartir órdenes al trabajador e

19 Villegas Arbeláez, Jairo. Derecho Administrativo Laboral. Principios, Estructura y Relaciones Individuales. Legis, Bogotá: 2010, pp. 204.

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instrucciones sobre cómo desarrollar su labor. En el segundo, por el contrario, debe haber una ejecución independiente y autónoma, donde solo importa el resultado final entregado por la persona contratada sin que exista subordinación, jerarquía u horarios. La relación laboral, se determina, en términos generales, por la actividad personal, subordinada y remunerada, mientras que el contrato es una relación independiente. Si bien existen numerosos casos en los cuales el uso de los CAPS es legítimo, afirma Villegas que muchas veces es utilizado con fines políticos y clientelistas, para evitar el sistema de carrera o concurso por méritos, y poder asignar los contratos a discreción.

Supernumerarios

La figura de los supernumerarios, se ubica por fuera de la planta de personal con el fin de adelantar labores que transitoriamente no puedan ser atendidas por el titular ausente o aquellas que nadie cumpla dentro del personal de la administración, por no constituir labores de carácter permanente de la entidad. Con respecto a esto, Villegas cita la Sentencia C-401 de 1998, donde la Corte señala que “resulta claro que la vinculación de empleados supernumerarios para llevar a cabo actividades meramente temporales constituye un modo excepcional de vinculación laboral con la administración”. En este sentido, los supernumerarios sirven para suplir licencias, vacaciones o desarrollar labores de carácter transitorio. Según se afirma, su labor no debe exceder los tres meses salvo que haya una autorización especial del gobierno para una duración más larga, sustentada en las actividades que se deben desarrollar. Cuando esto suceda, debe haber lugar al pago de prestaciones sociales. La vinculación para estos casos, se realiza mediante resolución administrativa, en la cual debe constar el término durante el cual se prestarán los servicios y la asignación mensual. La normatividad establece que los supernumerarios ejerzan funciones administrativas y suplan empleos públicos. Para su remuneración la administración también deberá remitirse a las escalas de empleados públicos. Sin embargo, cabe resaltar que en concepto de Villegas Arbeláez la regulación sobre los empleos de carácter temporal contenida en la ley 909 de 2004, deroga la norma atinente a los supernumerarios.

Trabajadores Oficiales

Los trabajadores oficiales con vínculo contractual, son quienes laboran en construcción o sostenimiento de obras públicas en la administración central nacional y territorial. Por regla general, son quienes trabajan en empresas

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industriales y comerciales, en las sociedades públicas, en las de economía mixta en las cuales el Estado posea más del 90% en el nivel nacional, o el 50% en el territorial. El contrato de trabajo, puede hacerse por tiempo determinado, por el tiempo que dure la realización de la obra, por tiempo indefinido o para ejecutar un trabajo ocasional.

Trabajadores por Administración Delegada

Este tipo de contrato es una modalidad para la ejecución de obras públicas a través de la delegación a un contratista. El contratista, en consecuencia, se constituye como un intermediario entre el Estado y los trabajadores que, por este medio, se convierten en trabajadores oficiales. La existencia de estos contratos “queda abierta en el nuevo estatuto de contratación administrativa, sin regulación especial y remitidos a la autonomía de la voluntad”20.

Contratistas Independientes

Estos contratistas no son intermediarios ni representantes y, por lo tanto, patronos de sus trabajadores. Bajo esta figura, se contrata la ejecución de una o varias obras o valores, con un precio determinado, para realizarla por sus propios medios y con autonomía. El beneficiario del trabajo será solidariamente responsable con el contratista, en relación con el pago de los salarios y de las prestaciones e indemnizaciones de los trabajadores.

Cooperativas de Trabajo Asociado

Son empresas solidarias en las que los asociados desarrollan personalmente las actividades propias de su objeto social, a fin de atender las obligaciones comerciales de las cooperativas con sus clientes, en los ámbitos de la producción de bienes, la ejecución de obras o la prestación de servicios, según sea el caso, generando trabajo permanente. El desarrollo de las actividades debe hacerse de manera autogestionaria, buscando un ingreso digno y justo en beneficio de los asociados (artículo 1, Decreto 468 /90). Son autogestionarias, son empresas asociativas sin ánimo de lucro. Integran voluntariamente a sus asociados.

20 20 Villegas Arbeláez, Jairo. Derecho Administrativo Laboral. Principios, Estructura y Relaciones Individuales. Legis, Bogotá: 2010, pp. 193.

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Empresas de Servicios Temporales

Según el artículo 71 de la Ley 50 de 1.990, es aquella que contrata la prestación de servicios con terceros beneficiarios para colaborar temporalmente en el desarrollo de sus actividades, mediante la labor desarrollada por personas naturales, contratadas directamente por la empresa de servicios temporales, la cual tiene con respecto de éstas el carácter de empleador, sin que el trabajador o empleado en misión participe en la gestión de la empresa usuaria. Desarrollan su objeto social de intermediación enviando trabajadores en misión a las empresas que requieran atender actividades transitorias, accidentales o temporales (PONER COMILLAS SI LA CITA ES TEXTUAL). (Artículo 77). Vinculan laboralmente los trabajadores en misión para cumplir con las tareas o servicios contratados con un usuario sujeto a la legislación laboral.

Contrato Sindical

El contrato sindical es una norma jurídica bastante antigua en la legislación laboral colombiana; su aplicación y desarrollo ha sido muy precaria por cuanto no ha sido utilizada regularmente esta figura jurídica por los actores de esta relación contractual que seria los sindicatos y los empleadores. Básicamente el contrato sindical consiste en la posibilidad que tienen uno o varios sindicatos de trabajadores con uno o varios empleadores o sindicatos de empleadores a fin de realizar contratos para prestación de servicios o ejecución de obras en la gestión de sus empresas. El contrato sindical se encuentra identificado en el Código Sustantivo del Trabajo, artículo 482, que lo define de la siguiente manera: “Se entiende por contrato sindical el que celebren uno o varios sindicatos de trabajadores con uno o varios empleadores o sindicatos patronales para la prestación de servicios o la ejecución de una obra por medio de sus afiliados. Uno de los ejemplares del contrato sindical debe depositarse, en todo caso, en el Ministerio de Trabajo, a más tardar quince (15) días después de su firma. La duración, la revisión y la extinción del contrato sindical se rigen por las normas del contrato individual de trabajo”21. De igual forma se observa en el artículo 373 Numeral 3 del mismo código que una de las funciones de los sindicatos es celebrar contratos sindicales, garantizar su cumplimiento y ejercer los derechos y las acciones que de ellos nazcan. El contrato sindical registra una vigencia superior a 50 años en la legislación laboral colombiana; antes del año 2000 esta relación contractual prácticamente se encontraba en desuso, entre el año 2000 y el año 2010 se registran 168

21 Código Sustantivo del Trabajo, Artículo 482.

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contratos sindicales, su mayor uso se encuentra en el sector eléctrico de la economía colombiana. En el año 2006 el gobierno nacional mediante el decreto 657 de marzo 3 del 2006 reglamento los artículos 482, 483 y 484 del código sustantivo del trabajo en lo referente al desarrollo y aplicación del contrato sindical. Este decreto se ocupó específicamente de la reglamentación de los artículos 482, 483 y 484 del código sustantivo del trabajo, esta norma le otorgaba claras competencias a los sindicatos y a los empleadores para usar el contrato sindical como una herramienta contractual que pudiera desarrollar la participación de estos en la gestión de las empresas; le entrega a los sindicatos la responsabilidad de la contratación y ejecución de los contratos de prestación de servicio y ejecución de obras, instruye a los mismos para que no se desconozca en la relación contractual del contrato sindical el convenio 87 del año 1948 de la organización internacional del trabajo acogido por la legislación laboral colombiana en la ley 26 de 1976, en cuanto a la creación de reglamentos y requisitos básicos que debe tener en cuenta los sindicatos en cada relación contractual, remite a los sindicatos a dirimir cualquier controversia laboral en cuanto a la interpretación, ejecución o terminación del contrato sindical a la jurisdicción laboral colombiana, obliga a la socialización de estos contratos mediante convocatoria de asamblea de sus asociados; estos contratos sindicales no estaban exentos en materia tributaria y hacia énfasis en el cumplimiento en la seguridad social de los trabajadores. El decreto 657 de 2006, fue derogado por el 1429 de 2008, vigente en la actualidad. Este último reglamenta por segunda ocasión los artículos 482, 483 y 484 del código sustantivo del trabajo en lo que hace referencia al contrato sindical. A diferenia de la anterior normatividad, este decreto aclara la naturaleza jurídica del contrato sindical y lo define “El contrato sindical como un acuerdo de voluntades, de Naturaleza colectivo laboral, tiene las características de un contrato solemne, nominado y principal, cuya celebración y ejecución puede darse entre uno o varios sindicatos de trabajadores con uno o varios empleadores o sindicatos de empleadores, para la prestación de servicios o la ejecución de obras con sus propios afiliados, realizado en ejercicio de la libertad sindical, con autonomía administrativa e independencia financiera por parte del sindicato o de los sindicatos y que se rige por las normas y principios del derecho colectivo del trabajo”22. La Autonomía administrativa e independencia financiera le permite a los sindicatos crear unas cuentas especiales que garanticen el correcto manejo de estos recursos; ratifica la aplicación del convenio 87 de 1948 de la organización internacional del trabajo ratificado por la legislación colombiana mediante la ley 26 del 1976; en cuanto a la reglamentación de los contratos sindicales y las

22 Decreto 1429 del 28 de abril de 2010

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garantías de los trabajadores en esta modalidad contractual; Se ocupa de describir jurídicamente cuáles son las formas de contratación colectiva de la siguiente manera: a Convención colectiva. b Pacto sindical. c Contrato sindical.

Exime en materia tributaria el contrato sindical y coloca el arbitramiento y los mecanismos alternativos de resolución de conflictos como principal forma de resolver las controversias que en materia laboral surjan en la relación contractual, orienta al sindicato a garantizar la salud ocupacional de sus contratistas. Analizado el alcance jurídico de estos decretos que se ocupan de reglamentar el contrato sindical visto en el artículo 482 y siguientes, expedidos en tiempos distintos y muy seguramente en circunstancias diferentes se puede identificar los siguientes cambios jurídicos sustanciales:

1. En el decreto 657 del año 2006 no existe una clara descripción de la naturaleza jurídica del contrato sindical, su redacción lo remitía a la jurisdicción civil ordinaria, en el decreto 1429 del 2010 se identifica claramente la naturaleza jurídica de este contrato y aclara su competencia en la jurisdicción laboral colectiva y se realiza en el ejercicio de la libertad sindical enmarcándolo dentro de las normas y principios del derecho colectivo del trabajo.

2. En el decreto 1429 del 2010 se reafirma las condiciones sobre las cuales

se construye el contrato sindical y se amplió de ocho a diez condiciones específicas en la ejecución de este contrato, en el sentido de que los sindicatos amplían en sus reglamentos, los procedimientos internos, la distribución de los ingresos, retiros laborales y excedentes financieros, derechos de vivienda para los afiliados, salud ocupacional y formas de dirimir las controversias laborales.

3. En el decreto 1429 del 2010 no aparece la afectación tributaria para la

ejecución del contrato sindical.

4. Este decreto identifica plenamente cuales son las formas de contratación colectiva laboral a saber; convención colectiva, pacto colectivo y contrato sindical.

El contrato sindical como forma de vinculación laboral Visto el alcance jurídico del contrato sindical se puede afirmar que este modelo cobra vigencia y se constituye como una alternativa de vinculación laboral, es jurídicamente viable su aceptación y desarrollo.

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Este modelo de contrato sindical no está desarrollado como modalidad de vinculación en el Distrito Capital; es recomendable su análisis y discusión en el marco de la política teniendo en cuenta que aparece como una alternativa laboral en virtud del decreto que nos ocupa. Definir el alcance jurídico del decreto 1429 de 2010 no resulta fácil, es una norma recién expedida y falta su aplicación y desarrollo; este decreto es mucho más amplio en su redacción logra aclarar su naturaleza jurídica y define su campo de aplicación; la autonomía administrativa y financiera vista en el decreto que nos ocupa le otorga unas herramientas administrativas a los sindicatos para desarrollar procesos laborales muy similares a los procesos de tercerización que se desarrollan en nuestro país; Esta norma le otorga una connotación jurídica especial al contrato sindical, lo mimetiza en el derecho laboral colectivo y se constituye en un elemento jurídico especial en defensa de la libertad sindical contribuyendo con el sindicalismo colombiano a tener mucha más presencia en el funcionamiento de las empresas.

3.2 ÁREA DE CALIDAD DE VIDA LABORAL

3.2.2. CULTURA ORGANIZACIONAL

Aunque el concepto de Cultura Organizacional es relativamente reciente, el interés por el tema de gerentes, directores y directoras de empresas y organizaciones ha ido en aumento desde la década de los ochenta, hasta convertirse en un tema fundamental cuando se habla de los espacios y las relaciones laborales. Sin embargo, la utilidad de la cultura y su posible intervención son aún objeto de debate y discusión. Al igual que otros conceptos asociados al Bienestar Laboral, la Cultura Organizacional ha sido comprendida frecuentemente en clave del desempeño de sus miembros y en función de hacer a las organizaciones y empresas más eficientes. De allí, surgen los primeros desacuerdos al respecto. Diferentes autores coinciden en afirmar la existencia de un vínculo entre la cultura y el desempeño. Sin embargo, ¿puede esta relación ser evaluada en términos de efectos causales?, ¿puede manejarse la cultura en función de conseguir resultados considerados como favorables? Lo anterior remite al hecho de que las visiones que existen sobre el tema, tienen fundamento en diferentes campos del conocimiento. De este modo se presentan dos tendencias; las visiones fundamentadas en las disciplinas administrativas, donde se privilegia la gestión y los efectos prácticos, y las visiones desarrolladas desde la antropología, que defienden un análisis más profundo del tema, que implica también una dificultad para llevar y aplicar las reflexiones en un plano práctico y cotidiano de los entornos laborales. Es preciso, entonces, remitirse a

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algunas de las conceptualizaciones existentes al respecto, las funciones que atribuyen a la cultura organizacional, para ir mirando las diferencias y las posibilidades de acción que se presentan. En el documento sobre Cultura Organizacional elaborado por el DAFP el tema se enmarca en una caracterización más amplia sobre la cultura en general a la que es relevante referirse23. Según se señala, el ser humano está definido desde dos aspectos: uno genético que se hereda y otro propio del ambiente que se aprende por medio de la socialización. Las personas, inmersas en grupos, se van desarrollando a partir de su interacción con otros y son los patrones y significados de sus comunidades lo que se van interiorizando y asimilando como propios, aunque rara vez de manera consciente. La cultura incide en tres dimensiones: lo que la gente piensa, es decir sus creencias, sus valores, sus ideas sobre lo que está bien y lo que está mal; las costumbres, como hábitos de todo tipo, formas de hacer las cosas; y las herramientas que construyen, los artefactos que utiliza en su vida diaria, desde la rueda hasta un bombillo eléctrico. Algunos aspectos son característicos de la cultura: como proceso social y no individual es compartido por varias personas que forman parte de un mismo grupo, como ya se dijo resulta del aprendizaje, no es un aspecto natural del ser humano, precede al individuo y se transmite entre generaciones haciendo que la conducta de los miembros del grupo tenga un alto grado de predictibilidad. La cultura también tiene un carácter diferenciador para cada grupo, en cuanto los sistemas de significado, las formas de organización de la sociedad y las técnicas utilizadas para el desarrollo de la vida diaria puede producirse de manera diferenciada dentro de cada unidad social. De cualquier forma, según señala esta aproximación con la que coinciden numerosos autores, una cultura es compartida por los miembros de un grupo en diferentes grados, habiendo también subculturas, o patrones y características en las cuales se presentan diferencias. La cultura, entonces, está presente en todos los aspectos de la vida de un individuo. Constituye su forma de pensar, los mecanismos y los significados mediante los cuales interpreta la realidad y el mundo en general, y los diferentes espacios y comportamientos mediante los cuales la expresa y la comunica a los y las demás. Lo anterior, sin embargo, no quiere decir que la cultura sea rígida y que controle en su totalidad el pensamiento del individuo. Siempre hay espacio para la creatividad, para la espontaneidad y el libre albedrío y son estos, en últimas, los mecanismos por medio de los cuales la cultura se va modificando. Las organizaciones, entonces, funcionan como un grupo social y por ende, desarrollan su propia cultura. Para Robbins todas las organizaciones tienen una cultura y, dependiendo de su fuerza, ésta tiene mayor o menor influencia sobre el

23 Departamento Administrativo de la Función Pública, Cultura Organizacional. DAFP, Colombia: 2003.

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comportamiento24. Para él, la cultura organizacional es un sistema de significados compartidos por los miembros de una misma organización, que la distingue de otra. Así, se esperaría que, al interior de una misma entidad, las personas con orígenes diversos la describieran de manera similar. De acuerdo con esta perspectiva, la cultura organizacional puede ser entendida como una variable independiente sobre la cual es posible intervenir para generar efectos en otras dimensiones, específicamente en el comportamiento. Entre más acuerdo existe sobre la cultura y las percepciones, y las creencias y valores de los miembros más se acerquen a la homogeneidad, mayor será la posibilidad de encauzarla hacia lo que las directivas y la gerencia consideran deseable. Una cultura compartida de manera generalizada, es definida como fuerte y se considera que tiene una gran influencia sobre el comportamiento. De esta manera puede haber mayor congruencia en el comportamiento de los miembros, hay mayor unidad en los criterios, se controla la conducta, se transmite una sensación de identidad. La cultura se convierte en un mecanismo creador de sentidos y orientador del comportamiento. La cultura organizacional, bajo esta perspectiva, se implementa de arriba hacia abajo, desde la gerencia y directivas, buscando incidir en quienes trabajan allí. También supone la existencia de una visión clara dentro de la organización, sobre qué es deseable y cómo puede conseguirse. Las formas simbólicas se conciben principalmente, como mecanismos mediante los cuales es posible incidir en la cultura de los sujetos y modificarla. Newstrom25 plantea una definición que varía con respecto a la propuesta por Robbins. La cultura organizacional, según esta perspectiva, no es un elemento que forma parte del entorno laboral sino que es un aspecto intangible, presente de manera permanente, que rodea y envuelve todo lo que ocurre. Según señala, es un concepto dinámico que influencia y se ve influenciado por todo lo que sucede. No existe una única mejor cultura. A diferencia de los dicho por Robbins, no puede suponerse que hay unos ideales que son buenos y necesarios para cualquier empresa o entidad. La definición de una cultura favorable para una organización depende de las metas, de los factores del ambiente, entre otros aspectos. Newstrom coincide parcialmente con Robbins, sin embargo, al adjudicar un gran peso e incidencia en el proceso a la gerencia y a las directivas y definiendo sus posibilidades de encauzar la cultura. Tanto las directrices y lineamientos propuestos desde arriba como el ejemplo y el accionar cotidianos de los y las jefes, es un aspecto fundamental de socialización y de posible modificación de la cultura.

24 Robbins, Stephen P., Comportamiento Organizacional, Pearson Prentice Hall, México: 2004. 25 Newstrom, Jhon W. Comportamiento humano en el trabajo. McGraw Hill, México: 2007.

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Señala, sin embargo, que cuando hay una intencionalidad clara de liderar una transformación en este campo, el proceso no se limita a definir lineamientos o a buscar difundir patrones; requiere una fuerte acción comunicativa, un acuerdo con las partes que deben estar al tanto de este proceso. Los empleados y las empleadas deben ser partícipes del cambio y no ser considerados como sujetos que reciben instrucciones y las aplican directamente. De cualquier forma, varios autores coinciden en afirmar que la transformación cultural intencional es un proceso largo y lento, que requeriría de muchos años para llevarse a cabo. Regresando a la visión defendida por Robbins, los procesos de creación y mantenimiento de la cultura son bastante claros. Según describe, la mayoría de los valores provienen de las visiones desarrolladas por los fundadores de las organizaciones. Los principios se van socializando con las personas contratadas y se generalizan. En caso de éxito, el modelo se convierte en ejemplo de ahí en adelante, y la visión se reitera permanentemente. El mantenimiento de la cultura se da por medio de tres mecanismos. El primero es la selección del personal. Antes de una contratación se verifica que la personas comparta la visión y los valores de la organización y que se crea que puede interiorizarlos y adaptarse. El segundo es la dirección. Por medio de lo que hacen y dicen las directivas, los valores se filtran hacia los demás y la información sobre qué riesgos tomar, qué actitudes son valoradas, cómo hay que vestirse, cuáles actitudes se premian, llegan a todo el personal. El tercer mecanismo y el más importante es el de socialización. Esto es lo mismo que hablar de adaptación. Se refiere al proceso de aprendizaje que quienes entran a la organización tienen que seguir para comprender las conductas, principios, lógicas y parámetros con los que funciona la organización. Como se había resaltado antes, la cultura es interiorizada por medio de interrelaciones y se va aprendiendo. El autor lo compara con una metamorfosis que viven las personas nuevas que tienen que confrontar sus expectativas con la realidad que perciben y que van modificando su pensamiento hasta estandarizarlo con el de los demás. De este modo cada trabajador y trabajadora es influenciados completamente por el entorno, trastocando su antecedentes culturales. Quienes no logran la adaptación tienden a percibir el rechazo y van migrando hacia otras organizaciones. El principio de que la cultura organizacional se aprende, a través de mecanismos formales e informales, conscientes e inconscientes, es aceptado de manera generalizada. El punto de desacuerdo radica en el papel que se da a los trabajadores y las trabajadoras en el proceso; si se consideran agentes activos o simples sujetos pasivos que reciben e interiorizan. Esta pregunta está ligada estrechamente al debate planteado anteriormente sobre la posibilidad de intervenir y direccionar la cultura desde arriba en función de la gestión. Desde la visión de la existencia de una cultura fuerte la diversidad se convierte en una dificultad. Muchos gerentes pueden querer dinamizar el entorno laboral contratando personas de diversos orígenes y con experiencias variedad, pero tendrán inconvenientes para acoplarse a culturas fuertemente homogéneas,

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donde las creencias y valores que no coinciden son rechazados, donde las personas nuevas deben adaptarse, perdiendo el dinamismo de la diversidad, o salir por su imposibilidad de acuerdo. Alvesson desarrolla una mirada más crítica frente al tema de la cultura organizacional, buscando dar al concepto la profundidad propia de los análisis antropológicos pero pretendiendo dar el paso hacia la posibilidad de una aplicación práctica de los mismos26. Señala que la existencia de ideas, significados, creencias, que son comunes a los miembros y que son dados por hecho, son importantes para la actividad organizacional pues permiten la interacción. Sin un mínimo acuerdo sobre el significado que adquieren las cosas dentro de un grupo, no sería posible la relación. La cultura, según esta visión, no es una causa de la efectividad y eficiencia de una entidad; la cultura debe ser comprendida en su riqueza y sus variaciones como medio para interpretar y entender la vida laboral. La cultura no puede ser comprendida como algo que existe al interior de las personas sino como el escenario donde los pensamientos, las interacciones y el mundo material toman sentido y son interpretadas. La cultura tiene un papel fundamental en la forma en que se entienden los sucesos. Por ejemplo, una misma regla será recibida de manera diferente dependiendo de la organización a la cual se de. Cada una, la comprenderá de forma distinta y le dará un significado. Por ejemplo, una directriz que en un lugar puede entenderse en lógica de eficiencia y búsqueda de resultados, en otra podrá ser sinónimo de autoritarismo, rechazo a la participación y tener un recibo negativo. De este modo, la cultura ya no se entiende como una directriz impartida desde arriba y no se piensa en su modificación por medio de decisiones de gerencia; la cultura media en las interacciones permanentes. En la actualidad, cuando todos los patrones se han vuelto más flexibles, donde se cuestionan las formas rígidas de autoridad, pensar en la imposición de una cultura, según Alvesson, se hace imposible. El propósito de pensarla únicamente en términos e homogeneización y unificación de sentidos, para él, deja de tener sentido. Remitiendo a visiones similares a las de Robbins desarrollada más arriba, el autor llama la atención sobre el hecho de que muchas personas interesadas en el tema, han terminado por creer que manejar la cultura y la definición que los subordinados y las subordinadas tienen de la realidad, equivale a lograr dirigir y orientar lo que sucede al interior de la organización. Sin embargo, señala que dirigir la cultura no es un asunto simple. La cultura no es algo que se pueda moldear, definiendo los valores y creencias que deben tener las personas que trabajan en la organización para que concuerden con los de la gerencia.

26 Alvesson, Mats. Understanding organizacional culture. Sage, Londres: 2002.

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Si se quiere lograr la utilización de la cultura en función del logro de objetivos concretos, es más práctico pensar que el conocimiento y análisis de la cultura y sus expresiones puede ayudar a el o la gerente a identificar donde estarán las dificultades para la implementación de sus políticas o dónde podrá encontrar apoyo y buena recepción. La comprensión de la cultura puede ayudar a entender mejor el funcionamiento interno de una organización, la forma de actuar de sus miembros, y esto puede hacer que los directores y las directoras tengan una perspectiva más clara de la situación y mejores herramientas para decidir y manejar la entidad. Bajo esta mirada, no se trata de modificar la cultura sino de usar el conocimiento que se tiene sobre ella para conseguir mejores resultados; más como un elemento de diagnóstico que como una receta. No se busca convencer y manipular al personal, sino comprender que todo esto es un proceso de interrelación, comunicación, negociación de significados. La cultura es paradójica en cuanto tiene la capacidad de generar orden, cohesión, identidad y orientación al interior de una organización, proporcionando sentidos claros sobre qué es lo que se considera deseable, qué se valora. Simultáneamente, puede llegar a negar la diversidad, la autonomía y descartar otras posibles formas de concebir el orden social que podrían ser provechosas. Es importante, de cualquier manera, recordar que al interior de las organizaciones se ubican personas con trasfondos diferentes, patrones culturales que se ven impactados por el sexo, el origen, la nacionalidad, la etnia, el nivel socioeconómico, entre otros. No obstante, entre todas estas divergencias, puede crearse una comunicación intersubjetiva y un acuerdo y comprensión sobre los significados y parámetros comunes al interior de la entidad, que les permita actuar de manera coordinada sin negar ni tratar de suprimir sus características propias. Se trata más de una diálogo social que de un movimiento hacia la homogeneidad. Cuando el consenso mínimo no logra establecerse, la organización llega a su fin. La cultura se construye en diferentes niveles y pueden haber manifestaciones más limitadas que no abarcan la totalidad de la organización; es decir, las mismas subculturas mencionadas arriba. A diferencia de lo planteado por Robbins, para Alvesson las subculturas no son grupos al interior de una cultura dominante definida por los valores y patrones defendidos por la administración o gerencia; son grupos de significado, que desarrollan sistema de sentido comunes, que pueden estar influenciados por las decisiones difundidas desde arriba o pueden incluso llegar a chocar con ellas. También es necesario considerar que las organizaciones no son islas, y reciben múltiples influencias externa a través de sus miembros y las múltiples relaciones que cada quien tiene con el exterior. De manera cercana a esta visión, el documento del DAFP señala que la cultura de una organización se va desarrollando progresivamente, y se modifican a través del tiempo, formándose a partir de las relaciones interpersonales tanto internas como externas. Se afirma también que “la cultura organizacional se sitúa en la

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intersección de diferentes subculturas, es decir, aquel donde coexisten principios, valores, mitos y creencias de grupos diferentes”27. Puede pensarse entonces que las áreas o departamentos de una organización tengan culturas propias o incluso podría llegar a pensarse en la formación de subculturas a partir de otros rasgos distintivos que no tienen relación con el funcionamiento laboral como el género, la edad, entre otros. Alvesson reconoce que la cultura organizacional puede estar ligada al desempeño pero afirma que, establecer relaciones directas es prácticamente imposible. Son múltiples los factores que inciden en el comportamiento y dado que la cultura está presente en cada uno de ellos, no puede diferenciarse. El autor plantea cinco aspectos que tienden a simplificar la cultura desde las visiones tradicionales:

1. La idea de una cultura fuerte singulariza la cultura aún cuando se sabe que en las organizaciones conviven múltiples culturas.

2. La medida de la fortaleza de la cultura es ambigua pues ésta debe medirse por sus significados y no por su frecuencia.

3. Las aproximaciones se concentran en aspectos como normas y valores, dejando de lado la complejidad simbólica del fenómeno.

4. No se ha hecho conciencia sobre el hecho de que la cultura puede lograr que una directriz sea direccionada de manera no deseable.

5. Se tiende a las visiones que sobrevaloran el efecto de la gerencia, olvidando la importancia de la respuesta y recibimiento por parte de los grupos.

Para este autor, la cultura no puede definirse desde arriba, como una serie de directrices, lineamientos y normas; tampoco se proyecta exclusivamente desde abajo. Por el contrario, resulta de la unión entre estos dos movimientos y todos los demás factores que intervienen en el espacio laboral. No se puede negar, sin embargo, que por su posición de autoridad, lo que se difunde desde la gerencia tiene un peso importante. Como sugiere el DAFP, la cultura organizacional cuenta con unos elementos más estables que otros. Los principios, valores y supuestos, que son los más profundos, sufren pocas variaciones y se resisten al cambio. Se señala, que la cultura funciona como un sistema social, en el que todos los miembros están involucrados y participan, así como el medio ambiente con el cual interactúan. En este sentido, es dinámica, y se ve afectada en su totalidad por las actitudes de cada uno de los miembros. La cultura así está en continuo cambio, de manera sutil. Frente a las modificaciones menores y poco significativas, se transforma y

27 Departamento Administrativo de la Función Pública, Cultura Organizacional. DAFP, Colombia: 2003, PP.20.

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adapta con facilidad nuevamente. Sin embargo, cuando se presentan cambios fuertes, o demasiado bruscos, las organizaciones llevan más tiempo para retomar su equilibrio y asimilar la modificación. Los cambios, entonces, pueden tener efectos funcionales o disfuncionales, dependiendo de los parámetros y objetivos de la organización. De acuerdo con este documento, las personas pueden encontrarse frente a dos posibles situaciones de cambio. La primera, cuando ingresan a una nueva organización y sufren un choque cultural, que se caracteriza por la confusión, las inseguridad y la ansiedad. En estas situaciones, la persona no tiene claro cómo actuar, qué se considera aceptable, deseable, y cómo van a reaccionar los demás. Debe comprender, entonces, que el entorno se mueve de acuerdo con patrones y estructuras ordenadas, sentidos y significados, que deberá ir conociendo y aceptando. Similar a lo propuesto por Robbins, el DAFP señala la relevancia de seleccionar personas que coincidan con la cultura de la organización. Igualmente, estas situaciones pueden ser mejoradas con una capacitación previa. Otros autores proponen el establecimiento de tutores para las nuevas contrataciones que los vayan introduciendo en la cultura de la entidad y vaya explicándoles cómo funcionan las cosas. Un segundo momento de cambio se presenta cuando hay modificaciones en el entorno; ya sea en las directrices o en la tecnología, en los espacios, etc. Por esto, es importante que quienes ejercen un cargo de dirección o gerencia, sean conscientes de que deben identificar patrones culturales del grupo social en el que se encuentran para saber hasta dónde puede incidir. Desde esta perspectiva se reitera, entonces, el hecho de que las personas no se adaptan sin oposición ni traumatismo a cualquier cambio impuesto por otros.

Formas de comunicación de la cultura organizacional

Bolman y Deal retoman las discusiones planteadas y señalan que algunos autores defienden la idea de que las organizaciones tienen culturas mientras otros afirman que las organizaciones son culturas28. Sin importar cuál de estas afirmaciones se tome como referencia, se puede afirmar que las organizaciones desarrollan en el tiempo creencias distintivas, valores y patrones, muchos de ellos de manera inconsciente, y que se reflejan en múltiples símbolos. Cuando las personas que ocupan cargos de dirección comprenden el poder que se deriva de estos símbolos, tienen mejores herramientas para influir en las organizaciones. Estos autores resumen una serie de supuestos simbólicos que es importante tener en cuenta para comprender lo anterior. Lo que importa no es lo que pasa sino lo que significa.

28 Bolman, Lee G. y Deal, Terrence E. Refraiming Organizations. Jossey-Bass. Estados Unidos: 2003.

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Los eventos tienen múltiples significados porque la gente interpreta las experiencias de manera distinta. Frente a la incertidumbre y la ambigüedad, la gente crea símbolos para resolver confusiones, hacer más predecible la vida, encontrar dirección y anclar la esperanza y la fe. Muchos eventos y procesos son más importantes por lo que expresan que por lo que producen. Forman una serie de mitos seculares, héroes y heroínas, ritos, ceremonias e historias que les sirven para encontrar propósito y pasión en sus vidas personales y laborales. La cultura es el pegante que mantiene a las organizaciones unidas y reúne a la gente en torno a valores y creencia comunes. De acuerdo con las diferentes perspectivas desarrolladas hasta aquí, para Robbins estos símbolos se convierten en herramientas que pueden ser utilizadas para dirigir la cultura; es decir para comunicar los valores y creencias que quieren difundirse desde arriba. Son vistos prácticamente como los mecanismos comunicativos por los cuales puede controlarse a los subalternos y las subalternas y transformar la cultura. La visión desarrollada por Alvesson y Newstrom, así como el documento del DAFP citado a lo largo de este texto, indican que atender a estos símbolos es una forma de entrada y conocimiento de la cultura; es a través de lo que comunican estos que se puede construir una imagen de lo que la organización es. De cualquier manera, estos símbolos forman parte del proceso de socialización de las diferentes personas involucradas en la organización; son los medios por los cuales se logra comprender más fácilmente aquellos que se considera valioso, los comportamientos que son apreciados, los significados e interpretaciones que se dan a las cosas. Algunos nacen de manera espontánea, otros se construyen intencionalmente, por lo general, desde la gerencia. El primer aspecto a tener en cuenta es la visión de la organización. Esta reúne las ideologías y propósitos en una visión de futuro, en una especie de fantasía ideal que se convierte en directriz. La visión en muchas oportunidades ha sido definida formalmente dentro de las políticas y documentos de las organizaciones. Según el DAFP, ésta define en gran medida la forma de actuar frente a los problemas de adaptación que se presentan. La visión tiende a ser más fuerte cuando se crea la organización y se va debilitando con el pasar del tiempo a medida que los grupos que la conforman se consolidan y van creando sus propias alternativas de adaptación. Esto no quiere decir que la visión inicial y sus características desaparezcan sino que se produce un proceso de reajuste y de adaptación a la nueva realidad. Relacionado con esto se presenta lo que Alvesson llama el “Concepto de negocio”. Este concepto puede ser entendido o como una descripción de la realidad de la organización o como una evidencia de lo que se quiere alcanzar. Su continua comunicación puede llegar a funcionar como elemento cohesionador entre los miembros, generando identidad. Sin embargo, de acuerdo con los parámetros planteados por el autor, la visión o el concepto de negocio también pueden caer

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en la ambigüedad pues cada miembro o cada grupo al interior de la organización podrá interpretarlos de formas divergentes. El segundo elemento son los mitos. Bolman y Deal explican que los mitos expresan, explican, legitiman y mantienen la cohesión del grupo. Son narraciones sobre situaciones que revelan lo que se considera valioso dentro de la organización, que se repiten constantemente y que son conocidas por los miembros. Se refieren a hechos extraordinarios que contienen la filosofía organizacional. Los mitos transmiten valores; el tercer elemento simbólico. Estos son creencias permanente frente a lo que se considera bueno y malo, deseable e indeseable. Defienden un determinado estilo de vida y de actuación. Los valores son intangibles y distintivos de la organización. Con frecuencia, cuando se pretende dejar por escrito los valores, estos tienden a perder su significado, puesto que son informales y muchas veces no se desarrollan de manera consciente. También se ha identificado la existencia de héroes y heroínas como símbolo de la cultura. Esto es, personas que se convierten en logos humanos, en personajes que caracterizan y actúan de acuerdo con los valores y premisas que se defienden. Los directores y las directoras o los fundadores y fundadoras muchas veces son consideradas héroes, pero no son los únicos. En muchas organizaciones se resaltan comportamientos cotidianos como heroicos al ser sobresalientes por un servicio ejemplar, una preocupación por la comunidad, etc. La organización misma puede generar mecanismos formales para darles reconocimiento. Estas personas ejemplares pueden también aparecer en los mitos y relatos. Adicional a lo anterior, se incluyen los cuentos e historias. Allí se relata información moral, valores, mitos que son convincentes. Perpetúan los valores y mantienen las ideas de los héroes y heroínas vivos entre la gente. A través de las historias pueden identificarse las creencias de la gente, resaltan las conductas y anécdotas ejemplares. Son los principales medios para transmitir los mitos de las organizaciones; se van perpetuando y repitiéndose entre la gente. Una historia puede resaltar el éxito de alguna política implementada o desviar el interés de una que haya fracasado. Los rituales y ceremonias también conforman el simbolismo de las organizaciones. De acuerdo con el DAFP en estas situaciones se genera solidaridad dentro del grupo, los y las participantes dejan de ser individuos para considerarse parte del grupo. Según Bolman y Deal, los rituales dan estructura y sentido a la vida, son hechos cotidianos que se repiten. Pueden ser individuales o colectivos y se utilizan por crear orden, dar claridad y predictibilidad, especialmente frente a situaciones complejas. Juegan un papel fundamental en la creación de relaciones, en la aceptación de nuevos miembros a diferentes grupos e incluso para enfrentar el duelo.

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Las ceremonias, por su parte, son menos cotidianas. Representan momentos particulares y significativos dentro de la historia y vida de la organización. Su función es estabilizar, reafirmar, sobretodo en momentos de transición o crisis. Los autores incluyen también el humor y el juego dentro de estos aspectos. Son mecanismos alternativos de relación, formas de integración, que dotan de flexibilidad a la organización y facilitan la adaptación. Es claro que, adicionalmente a los mencionados anteriormente, existen mecanismos formales para transmisión de lo que se considera que caracteriza la cultura, fuertemente influenciados por la visión dirigida desde arriba, como la inducción, la capacitación, el entrenamiento. En estos procesos, es más difícil percibir las sutilezas y variaciones de la cultura.


La cultura organizacional ha sido identificada como uno de los temas principales del Bienestar Laboral. Su inclusión en los programas elaborados por las entidades para este fin, está amparada por el decreto 1227 de 2005 y por los lineamientos de política emitidos por el DAFP. De igual manera, es resaltado como uno de los componentes fundamentales que han permitido hacer el tránsito de una visión asistencialista a una más participativa del bienestar en su aplicación dentro del sector público colombiano. Adicional a esto, el DAFP ha desarrollado múltiples aproximaciones de relevancia. Si bien no existe una única mejor cultura de la cual sea posible partir para cualquier entidad u organización, es claro que para las entidades del sector público existe un principio básico que puede orientarla; su fin último y sus valores y principios deben estar orientados al servicio público y a la atención al ciudadano. De este modo, el DAFP propone buscar fomentar un mayor compromiso de los servidores públicos con respecto a la misión de sus entidades, y una accionar fundamentado en el compromiso social y la competitividad. La entidad sugiere la posibilidad de crear una cultura fuerte en torno a estos principios. Si bien ya se han expresado algunas dudas con respecto a esta visión, las acciones que se proponen pueden ser formas de acción útiles que podrían llegar a incidir en el comportamiento y el desempeño. Señala el documento que en la administración pública colombiana hay culturas que tienen como prioridad el servicio y otras que no. Se podría, entonces, promover esta vocación y propender por la eficiencia y la eficacia en la atención hacia la comunidad. La única forma de fortalecer esta idea es el trabajo directo con las personas que forman parte de dichos grupos. Se definen, entonces, cuatro principios útiles en este sentido, que se debe tratar de posicionar como parte de la cultura.

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1. Debe considerarse a la ciudadanía como un fin y no como un medio. Recordar que las personas son la razón de ser del trabajo que se desarrolla.

2. Considerar la función pública como un acción social cuyo propósito es el servicio al ciudadano o ciudadana quien es, en últimas, quien decide sobre lo público.

3. Privilegiar el profesionalismo, la eficiencia, la calidad del producto y la imparcialidad en la atención. Ç

4. Ser responsable de las acciones y las consecuencias sobre los afectados, prestar los servicios requeridos y capacitar al personal para hacerlo.

Dado que para que esto funcione debe buscarse que sea compartido, implica un proceso de interacción, concientización, construcción colectiva y participativa de los principios y valores, actitudes y estilos que se consideran útiles para prestar una buena atención a la ciudadanía. Señala el departamento, que en el servicio público colombiano han prevalecido estructuras piramidales, con jerarquías rígidas. Dentro de este esquema, resulta claro que el poder último lo tienen los y las jefes y que es a estos a quienes se busca satisfacer, primando los valores de la sumisión y la obediencia. Puede ser momento de modificar este patrón y liderar un proceso de democratización de la administración pública. Esto quiere decir una mayor participación de la ciudadanía, pasar a considerarla como la punta de la pirámide, como aquella a la que toca satisfacer en su condición de “dueña de lo público”. Los llamados empleados o empleadas de frontera, que se ubican simbólicamente en la base de la pirámide, juegan un papel fundamental pues son ellos los que interactúan directamente con la ciudadanía. Su papel es fundamental y debe modificarse el imaginario que los presenta como el eslabón menos relevante dentro del orden jerárquico. Un nuevo paradigma invertiría a pirámide: en la cúspide estaría el ciudadano o a ciudadana, en seguida el funcionario o funcionario de frontera; pues solo ellos y ellas pueden dar el valor agregado en la interacción y la atención pública. Los y las jefes deben actuar en función de estos individuos y de que el servicio que prestan sea el mejor posible. Esta visión implicaría pasar del “poder como dominación, al poder como servicio, como colaboración, como solidaridad”29 . Es clave también para el servicio, desarrollar una conciencia de que los ciudadanos y las ciudadanas, a pesar de sus diferencias, no son desiguales, y merecen la misma atención de calidad. Esto es un principio básico de dignidad y el funcionariado está obligado a propender por su respeto independientemente de los conocimientos o posibilidades que tenga para hacer valer sus derechos por cuenta propia. No debe haber ningún tipo de discriminación.

29 Departamento Administrativo de la Función Pública, Cultura Organizacional. DAFP, Colombia: 2003., PP. 20.

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También debe crearse una idea de responsabilidad social y lograr que quienes trabajan y prestan sus servicios en entidades públicas asuman un liderazgo en pro del servicio. Se deberá trabajar, entonces, en los aspectos motivacionales y generar satisfacción por el cumplimiento de la labor; esto es de ayudar a servir a solucionar las necesidades de otras personas. Bajo este orden de ideas, las oficinas de atención al usuario adquieren un carácter fundamental. Su gestión debe buscar que la ciudadanía se encuentre satisfecha y hacer la atención cada vez más eficiente. Para esto, es recomendable defender la idea de que estas oficinas son la puerta de entrada de la entidad y que lo que allí se vive incide en toda la organización. También es clave que los funcionarios y funcionarias que se ubiquen en estas posiciones sean altamente calificados y calificadas y se destaquen por su eficiencia. Deben aprender a escuchar a la población que sirven, respetar sus inquietudes y sus puntos de vista y reconocer la validez de sus planteamientos para desde allí construir puntos de vista comunes y puentes que permitan desarrollar soluciones. Es necesario fomentar la participación de toda la ciudadanía, en especial de aquella que ha sufrido algún tipo de discriminación. Las preguntas son un buen mecanismo de acercamiento, facilitando la comunicación. Es necesario colaborarle y tener la mejor disposición para que pueda expresar sus inquietudes y necesidades con tranquilidad y comprensible, y ser admitidas y asumidas por la administración. Por esto mismo, es necesario dejar de lado el lenguaje técnico y especializado y hacer comprensible la información al ciudadano. En este proceso, puede también ser de utilidad llevar estadísticas sobre la agilidad en la atención y la prestación de los servicios, y proponerse plazos de mejoramiento. También pueden desarrollarse indicadores de gestión que puedan ser evaluados por la ciudadanía de forma ágil en los puntos de atención. Los reclamos que se presenten deberán ser tenidos en cuenta y será fundamental investigar y conocer sobre los motivos de la queja. Por último se propone idear estrategias pedagógicas para asistir a los ciudadanos y ciudadanas en las oficinas de atención, haciendo más sencillos los procesos, fomentando la imparcialidad y la agilidad. Teniendo en cuenta que el diálogo se dificulta entre personas con amplias diferencias, señala el DAFP que “el servidor no deberá ahorrar esfuerzo para facilitarle al ciudadano su acercamiento a la administración” (DAFP, 2003: 35). Los valores que se considera útil fomentar desde esta perspectiva son el respeto, el diálogo, la tolerancia, la solidaridad y reconocer y validar la diferencia en el ciudadano o ciudadana, fortalecer el reconocimiento de los valiosos aportes que puede hacer a la administración y defender el derecho a la igualdad. Se debe tratar a todos con dignidad, no hacer preguntas que puedan ir en detrimento de esto. Tampoco permitir que el temor, la desconfianza o la frustración interfieran con el trabajo.

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En función de lo anterior es indispensable que cada entidad se pregunta si la ciudadanía ocupa el primer lugar dentro de las prioridades y es respaldada con el profesionalismo que se merece. Dentro de las inducciones y reinducciones puede ser útil reforzar las ideas de cultura de servicio para ir difundiéndolas dentro de la población y buscar su interiorización y aplicación. Esto implica, también, incentivar el compromiso con la entidad, en cuanto ésta ha sido creada para prestar un servicio a la comunidad. Estos valores también pueden ser reforzado en el código ético de cada entidad. Para asegurar un buen servicio es importante, además, actualizarse en técnicas de gestión, fomentar hábitos de responsabilidad, transparencia, honestidad, liderazgo, integridad. El servidor o servidora jamás debe ser un obstáculo para que la ciudadanía reciba la atención que necesita.

3.2.2 CLIMA ORGANIZACIONAL

La preocupación por los seres humanos y su bienestar al interior de las organizaciones en las que trabajan lleva directamente a la cuestión del Clima Laboral. Adicionalmente, desde diferentes ángulos, se ha evidenciado su relevancia para lograr un mejor desempeño y, por ende, un mejor funcionamiento y un mejor servicios de la organización en general. Como lo ha señalado Toro los conceptos de productividad y competitividad son fundamentales dentro de las lógicas laborales actuales30. Para él, el manejo del clima organizacional, de manera similar a otros aspectos que inciden en los procesos de bienestar laboral, tiene un papel altamente estratégico dentro del funcionamiento de cualquier empresa y entidad. Por otro lado, diferentes autores han coincidido en señalar que la valoración del ser humano, y no solo de su condición de trabajador o trabajadora es una cuestión fundamental. Como lo ha señalado Moss31 cuando se refiere a la disposición de los empleados y las empleadas frente a sus ocupaciones, se trata de buscar mecanismos que permitan que cada día los individuos se levanten ansiosos de comenzar un día motivante, de aprendizaje, de reto, de valoración y que no se sientan, por el contrario, atrapados en la monotonía, ni en lo que el antropólogo Terkel denominó una forma de muerte que ocurre de lunes a viernes. El concepto de Clima Organizacional se ha ido modificando a lo largo de las décadas, adoptando diferentes connotaciones. La mayoría de los autores que trabajan el tema coinciden actualmente en que el eje de la definición son las percepciones. El clima no se refiere a una serie de factores reales y comprobables; se centra, como afirma Denise Rousseau en la Enciclopedia de

30 Toro Álvarez, Fernando. El Clima Organizacional. Perfil de las Empresas Colombianas. Cincel, Colombia: 2001. 31 Moss, Bernard. “Spirituality in the Workplace”. En Thompson, Neil y Bates, Jhon (Ed.) Promoting Workplace Well-being. Palgrave Mac Millan, Gran Bretaña: 2009.

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Trabajo Seguro de la OIT, en la descripción que de los lugares y entornos de trabajo hacen quienes están directamente involucrados en ellos32. La definición de Toro, también citada por el DAFP en varias cartillas, define el Clima Organizacional como “las percepciones compartidas que los miembros desarrollan en relación con las políticas, prácticas, procedimientos organizacionales, tanto formales como informales”33. Como afirma Alexis Gonçalves el clima organizacional refleja la interacción entre las características de la organización y las características personales34. Como se trata de percepciones, se construye en la cotidianidad, en el día a día y es inmensamente variable y frágil, tanto así que una situación específica, una persona, pueden alterarlo significativamente. Por esto, el trabajo y la intervención sobre el clima deben ser continuas. En relación con lo anterior, Nolan y Kuper señalan la existencia histórica de un debate en torno a cuáles son los aspectos que inciden en estas percepciones e identifican dos perspectivas: las visiones objetivas y las visiones subjetivas del clima35. Las visiones objetivas se centran en aquellos artefactos o expresiones físicas de las organizaciones que son visibles y perceptibles como por ejemplo, la arquitectura, la organización del trabajo. En un nivel más abstracto pueden incluir las jerarquías, la remuneración, la estructura, las funciones. Las visiones subjetivas dan cuenta del clima psicológico, que surgen de las experiencias, las representaciones de sentido y los impulsos hacia la acción. En definitiva, los enfoques actuales tienden a incluir ambas visiones, poniendo como eje del clima las percepciones y sentidos psicológicos, pero considerando los factores objetivos como aspectos intervinientes en dichas apreciaciones. Es relevante aclarar que, dentro de una misma empresa u organización, pueden existir diferentes climas que correspondan a áreas, departamentos o similares. El autor señala, además, que estas percepciones son el insumo para la creación de juicios con respecto a las realidades laborales y que, de esta manera, inciden en las acciones, reacciones y decisiones de las personas. Existen algunos conceptos en particular con los cuales tiende a relacionarse el clima laboral pero que, sin embargo, es importante diferenciar. El primero de ellos es la Cultura Organizacional de la cual ya se habló anteriormente. En segundo lugar está la Calidad de Vida Laboral, que es un aspecto más amplio,

32 Rousseau, Denise M. “Organizational Climate and Culture”. En Safework Bookshelf. Volumen 1, Capítulo 5. OIT, Génova, 2006. 33 Toro Álvarez, Fernando. El Clima Organizacional. Perfil de las Empresas Colombianas. Cincel, Colombia: 2001. PP.34. 34 Gonçalvez, Alexis. Dimensiones del Clima Organizacional. Sociedad Latinoamericana para la Calidad (SLC). En línea: http://www.educadormarista.com/proyectoaprender/clima-organizacional.htm 35 Nolan, Terry y Kuper, Wendelin. “Organizational Climate, Organizational Culture and Worplace Relationships”. En Morrison, Rachel y Wright Sarah (Ed.) Friends and Enemies in Organizations. Palgrave Macmillan. Nueva York: 2009.

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muy cercano al de Bienestar Social Laboral, y del cual el Clima es uno de sus aspectos constitutivos. Vale la pena profundizar, entonces, en la satisfacción y la motivación para entender su relación con el tema que aquí se trata. La motivación se entiende como una disposición para la acción y se evidencia a través de la eficiencia, la efectividad y la productividad. Existen motivadores con múltiples orígenes las necesidades biológicas hasta las expectativas y los juicios de valor. El Clima Organizacional puede incidir en la motivación hacia el trabajo en la medida en la que incide en las formación de juicios y representaciones, de expectativas y valores que se convierten en aspectos que inciden en la movilización hacia la acción de los trabajadores. La satisfacción, por su parte, es una respuesta afectiva, un sentimiento de agrado o desagrado frente a una situación. A diferencia del clima, que está conformado por percepciones, es decir aspectos cognitivos, este concepto tiene que ver con una reacción posterior. El sujeto, compara lo obtenido con lo deseado y hace un balance favorable o desfavorable. La realidad percibida que incide en este juicio podría equipararse con el clima. Como lo ha señalado el DAFP, existe una relación entre el clima y el desempeño del trabajador, y en esto aparece involucrada la motivación. Según se señala en la Cartilla sobre este tema, la percepción es el punto de unión entre las condiciones de una entidad y la conducta de los empleados. Conocer las ideas de los trabajadores y las trabajadoras a este respecto puede ser funcional para comprender su comportamiento, por un lado, y, por el otro, saber cuáles son los aspectos que inciden en estas percepciones es fundamental para organizar una intervención en el clima labora que mejore la calidad de vida y que, simultáneamente, permita optimizar su nivel de rendimiento. La utilidad de intervenir y buscar mejorar el Clima Organizacional de una empresa ha sido resaltada por Toro desde varios ángulos. De acuerdo con la información que ha obtenido a partir de su estudio con diferentes empresas colombiana, pertenecientes a diversos sectores de la economía, ha sacado algunas conclusiones que es relevante mencionar. Se enumeran y describen a continuación algunas de ellas. El autor afirma que hay una correlación positiva entre un buen clima organizacional y una buena disposición al cambio. De este modo, los lugares y ambientes donde los trabajadores están a gusto son espacios en los cuales modificaciones y reformas serán implementadas con mayor facilidad y éxito. De acuerdo con estudios realizados, si bien no todas las variables medidas tienen incidencia, sí se evidenció que el 33% de los factores asociados con la productividad provienen de valoraciones sobre el clima organizacional. Se ha determinado que el compromiso de las personas hacia su trabajo, determina su desempeño y su productividad personal. Los estudios realizados por Toro indican que el 53% del compromiso está definido por variables de clima.

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Dado que el compromiso incide en el desempeño, tiene injerencia en la calidad del servicio que se presta a los clientes externos y la satisfacción que los mismos indican con respecto a la atención recibida. Se puede así establecer una relación indirecta entre clima y satisfacción del cliente. Los estudios confirmaron esta premisa indicando una relación del 81%.

Algunos aspectos de especial relevancia

Dentro de este panorama de aspectos y factores que han sido incluidos como parte de la medición del Clima Organizacional, las conclusiones a las que llega Toro con fundamento en su datos empíricos, nuevamente, pueden ser de utilidad. Adicional a las generalizaciones presentadas arriba, el autor incluye otras dos que, según desarrolla más adelante, pueden ser consideradas como los ejes fundamentales que dan cuenta de la mayoría de las percepciones que los trabajadores y trabajadoras tienen sobre su vida laboral: la imagen que tienen de sus jefes y las relaciones interpersonales que se construyen; aspectos en los cuales se profundiza abajo. Afirma que el clima está estrechamente determinado por estos aspectos y en esta medida “las relaciones constructivas y productivas entre jefes y colaboradores y entre compañeros hacen las dificultades del trabajo más tolerables, reducen la resistencia a cambiar, permiten experimentar paz, hacen atractivo el trabajo y estimulan el compromiso y la motivación” 36. LA IMAGEN DE LOS JEFES. En relación con el primer aspecto señala que la visión que los empleados y empleadas tienen de sus jefes impacta de manera fundamental las apreciaciones sobre el clima en un 50%, convirtiendo este en uno de los factores centrales de intervención. De igual forma, se establece que uno de los mecanismos más idóneos para evaluar las gerencias es la medición del clima. Afirma que un trato despectivo y agresivo genera conductas defensivas y de poco compromiso. Los y las jefes que no cumplen sus promesas, que no confían en los demás, que no delegan, no pueden esperar de sus subordinados cooperación, imaginación, iniciativa o compromiso frente al trabajo. Para Cooper y Smith, en concordancia con lo señalado por Toro, el trato desconsiderado por parte de un o una gerente o supervisor o supervisora, genera fuertes tensiones y presiones frente al trabajo37. Se ha demostrado que los estilos gerenciales rígidos, que carecen de formas efectivas de comunicación y plantean restricciones injustificadas, se asocian con estados psicológicos negativos, estrés y dan lugar a bajos niveles de confianza. Por el contrario, ofrecer a los trabajadores y trabajadoras, oportunidades de participación, genera bienestar físico y psicológico. Es importante dar autonomía, discrecionalidad y flexibilidad.

36 Toro Álvarez, Fernando. El Clima Organizacional. Perfil de las Empresas Colombianas. Cincel, Colombia: 2001, PP.44. 37 Cooper, Cary L. y Smith, Mike. “Managerial Styles”. En Safework Bookshelf. Volumen 1, Capítulo 5. OIT, Génova: 2006.

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Una gerencia efectiva y beneficiosa ha sido asociada, generalmente, al término liderazgo. Gilbert señala que esta condición proviene de la idea de guiar, de dar sentido, de alinear a un grupo en torno a una serie de objetivos38. Señala, sin embargo, que no todos los buenos y buenas gerentes son buenos y buenas líderes y viceversa. Por su parte, Bolman y Deal establecen que los líderes no son actores solitarios; dan forma y son formados por las personas con los que interactúan. El liderazgo está fuertemente atado a la interrelación. En sus palabras “el liderazgo es un proceso sutil de influencia mutua donde se funden pensamiento, sentimiento y acción para producir un esfuerzo de cooperación al servicios de propósitos y valores aceptados tanto por el líder como por aquellos que lo siguen”39. Para ellos, un o una gerente rígido en sus concepciones difícilmente podría comprender estos procesos. Si se quiere que los y las gerentes y supervisores o supervisoras sean verdaderos líderes que aporten a la organización y su gente, deben tener una visión más amplia del manejo y dejar de asumir que la simple posición o el poder los constituyen en líderes. A pesar de esto, de manera generalizada se espera que un directivo pueda tener aptitudes para liderar a su grupo. Recurriendo al texto de Metcalfe, citado por el mismo Gilbert, cabe señalar tres áreas importantes del liderazgo que pueden ser pertinentes. La primera se trata de liderar y desarrollar a otros. Esto quiere decir demostrar una preocupación genuina por los demás, apoyar el empoderamiento del grupo, ser accesible, impulsar el cambio y tener apertura hacia a las preguntas. Un segundo aspecto de refieren a las cualidades personales de un buen o buena líder que incluyen la transparencia, la integridad, la capacidad de decisión, de resolver problemas complejos e inspirar a otros. Por último, se hace referencia al liderazgo de una organización. Algunos de los puntos relevantes a este respecto son crear redes, cumplir con los objetivos, enfocarse en el trabajo de equipo, construir una visión compartida dentro de la organización, fomentar una cultura del desarrollo y facilitar la sensibilidad y disposición al cambio. De manera similar, Bolman y Deal incluyen cuatro aspectos del liderazgo: estructural, de recursos humanos, político y simbólico. Con respecto a cada uno de ellos se pueden hacer algunas afirmaciones de utilidad. En el aspecto estructural cabe señalar que un líder cumple con su deber, reorganiza las relaciones entre estructura, estrategia y ambiente, se concentra en el proceso de implementación y busca desarrollar procesos de experimentación, evaluación y adaptación. En cuanto al aspecto político tiene claro qué desea lograr sabe diferenciarlo de lo que puede lograr, sabe distribuir el poder, sabe construir relaciones beneficiosas con agentes externos y sabe persuadir y negociar antes que ejercer la coerción. En cuanto al componente de recursos humanos, uno de los más relevantes para el tema de las relaciones que aquí se trata, se señala que un líder cree en la gente y comunica sus creencias, es visible y accesible, da poder

38 Gilbert, Peter. “Leading to Well-being”. En Thompson, Neil y Bates, John (Ed.) Promoting Worfplace Well-being. Palgrave Macmillan, Gran Bretaña: 2009. 39 Bolman, Lee G. y Deal, Terrence E. Refraiming Organizations. Jossey-Bass. Estados Unidos: 2003, PP.339.

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a sus subalternos. Por último, el líder simbólico sabe guiar mediante el ejemplo, sabe capturar la atención de los demás, sabe darle significado a las experiencias colectivas, puede comunicar su visión y convertirla en una visión compartida y es capaz de contar historias vinculantes sobre la organización, que lo trasciendan reconociendo el trabajo de quienes le antecedieron. LAS RELACIONES INTERPERSONALES. Volviendo a las generalizaciones de Toro, cabe señalar que el segundo factor de mayor incidencia en la percepción del Clima Organizacional, se refiere a las relaciones interpersonales al interior de los espacios de trabajo. Esto incluye tanto las relaciones verticales, con los superiores, como las horizontales, con los pares. Manejar de manera favorable estos aspectos significa la disminución del conflicto que incide, al mismo tiempo, en la satisfacción. De igual forma, esto puede mejorar la productividad en cuanto la energía de los trabajadores no se malgasta en la resolución de problemas. En relación con el tema en particular del conflicto Thompson y Bates señalan la importancia de su tratamiento en relación con los espacios de trabajo, considerando que puede llegar a impedir que las organizaciones alcancen sus metas y puede ser perjudicial para el personal y las directivas40. Han llamado la atención, también, sobre el hecho de que este término suele asociarse con situaciones negativas de anormalidad, como una disrupción de la armonía cotidiana. Por el contrario, para tratar estos temas y evitar que se les deje de lado por considerarlos demasiado simples, es preciso aceptar que el conflicto y la armonía se encuentran en continua interrelación y ambos son parte de la cotidianidad. Los autores identifican cuatro niveles de conflicto que, por lo general, se presentan de manera progresiva y secuencial. Esto quiere decir que, antes de alcanzar los mayores grados de tensión y agresividad, se presentan síntomas y acciones que permiten prever las consecuencias y evitar la escalada del conflicto. El primer nivel de conflicto, se caracteriza por su cotidianidad y por eso mismo, suele pasar desapercibido. Se trata de una simple confrontación entre diferentes intereses entre personas o grupos. Por lo general, logra resolverse en poco tiempo y sin ninguna mediación. Sin embargo, cuando esto no sucede, puede conducir a un segundo nivel que denominan de “escalada de tensión”, y que se manifiesta con expresiones verbales o corporales que denotan desagrado. Estas situaciones, por lo general, duran poco y vuelven al nivel anterior. Cuando aumentan alcanzan el nivel de agresión, verbal o no verbal. Se caracteriza por la hostilidad. Al igual que en la situación anterior puede presentan un pico y volver a bajar o puede seguir incrementándose hasta llegar a situaciones de violencia. En este nivel pueden presentarse desde empujones hasta incluso circunstancias fatales. La agresión y la violencia pueden llegar a presentarse en cualquier organización y en cualquier tipo de trabajo. La inversión en prevención es fundamental y deben desarrollarse prácticas de control que permitan mantenerlo en un

40 Thompson, Neil y Bates, John. “Conflict, Agression an Bullying”. En Thompson, Neil y Bates, John (Ed.) Promoting Worfplace Well-being. Palgrave Macmillan, Gran Bretaña: 2009

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mínimo. Debe tenerse en cuenta, no obstante, que es imposible erradicarlos totalmente por dos motivos: no hay formas de manejo efectivas para todos los casos y las personas pueden ser imprevisibles en circunstancias particulares. La agresión puede ser muy costosa tanto para los trabajadores y trabajadoras directamente implicados, como para quienes se ven perjudicados indirectamente y para la organización misma. Por este motivo, es necesario tener disponibles recursos que puedan ayudar a hacer frente a estas problemáticas como, por ejemplo, el apoyo de psicólogos especializados. Además de la agresión y la violencia, situaciones de acoso y matoneo también suelen ser parte de la caracterización del conflicto en las organizaciones. Este es un tema que tiende a pasar desapercibido y sobre el cual los trabajadores y trabajadoras sienten temor de expresarse y denunciar, principalmente por posibles a represalias. En los casos de acoso suelen presentarse situaciones de abuso o mal uso del poder. En el primero de los casos hay una intencionalidad directa de afectar a alguien, en el segundo se presenta un estado de cosas que puede perjudicar a ciertos trabajadores y trabajadoras sin que sea esta la intención de quien lleva a cabo la acción. Los casos de matoneo y acosos suelen percibirse con más frecuencia cuando hay relaciones jerárquicas de por medio. Estas conductas suelen tener fuertes impactos negativos pues afectan la motivación, la moral, el trabajo en equipo y el aprendizaje. En lugares donde estas prácticas son comunes se presenta una alta tasa de rotación de empleados. Trabajar en estos aspectos requiere de un compromiso explícito por parte de las directivas. Algunos de los mecanismos que pueden servir para hacer frente a estas situaciones son la mediación de expertos independientes, el desarrollo de equipos que puedan identificar los orígenes de los problemas y conflictos propios, y el desarrollo organizacional, que tiene las mismas características del anterior pero se implementa a nivel general. Reunir a la gente en espacios de trabajo tiene siempre dos caras. Por un lado está el conflicto que puede resultar en agresiones, violencia, acoso y matoneo y que debe minimizarse mediante la implementación de diferentes acciones. Sin embargo, es preciso recordar que también son espacios de colaboración, trabajo en equipo, apoyo, preocupación por el otro y construcción de objetivos comunes. Para Nolan y Kuper cuando se logran generar altos niveles de confianza al interior de las organizaciones, se desarrollan mecanismos de comunicación informal y sistemas de apoyo, los lugares de trabajo pueden convertirse en lugares divertidos, pueden fomentar la autoestima y las capacidades, facilitando el trabajo de equipo y la amistad entre los trabajadores41. Aproximaciones a la medición del Clima Organizacional

41 Nolan, Terry y Kuper, Wendelin. “Organizational Climate, Organizational Culture and Worplace Relationships”. En Morrison, Rachel y Wright Sarah (Ed.) Friends and Enemies in Organizations. Palgrave Macmillan. Nueva York: 2009.

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Para los diferentes autores es claro que cada empresa u organización tiene características específicas que inciden en su clima y que hacen que no sea posible equiparar situaciones ni tratamientos. Es claro, que al definirse a partir de percepciones, trabajar en este tema tiene como primer paso prioritario hacer un diagnóstico y conocer las características que adquiere en la entidad, cuáles los principales aspectos a trabajar, etc. Las encuestas, entrevistas o grupos son buenos mecanismos para aproximarse a este reconocimiento de la situación, siendo el primero de estos métodos el que permite incluir a un mayor número de personas, hacer análisis estadísticos y establecer líneas de base para facilitar la comparación con mediciones posteriores. Según el DAFP es ideal realizar una medición cada año. Además de la importancia de considerar las características locales como factor para la realización de los diagnósticos, también es preciso señalar que no existe una acuerdo entre académicos y especialistas que tratan el tema, sobre cuáles son los factores que constituyen el clima y que deben ser evaluados. Una de las aproximaciones más populares es la definida por Litwin y Stringer en los años sesenta, retomada por Gonçalves42. De acuerdo con esta visión el clima consta de nueve dimensiones.

Estructura: la percepción que se tiene sobre la reglas, procedimientos, trámites, de la organización.

Responsabilidad: la sensación de autonomía y la capacidad de decisión que tienen los trabajadores y las trabajadoras. Esto se relaciona con lo rígida y estricta que sea la forma de supervisión.

Recompensa: Trata de la percepción del personal sobre qué tan adecuada es la recompensa que reciben por su trabajo, desde premios y castigos hasta la remuneración.

Desafíos: Es el sentimiento que tienen los empleados con respecto a los retos que les impone su trabajo y la disposición de la organización para tomar riesgos a fin de lograr mejores resultados.

Relaciones: Es la percepción sobre ambientes gratos y buenas relaciones con pares y jefes.

Cooperación: Es el sentimiento de existencia de un espíritu de ayuda y de apoyo mutuo con respecto a las directivas y otros empleados y empleadas.

Estándares: Se refiere al énfasis de la organización en las normas y rendimiento.

Conflicto: Las percepción sobre la disposición a aceptar las críticas y opiniones de los demás, a solucionar conflicto y enfrentar los problemas desde su surgimiento.

Identidad: Trata del sentimiento de pertenencia a la organización; a la sensación de compartir valores y objetivos con el resto del grupo.

42 Gonçalvez, Alexis. Dimensiones del Clima Organizacional. Sociedad Latinoamericana para la Calidad (SLC). En línea: http://www.educadormarista.com/proyectoaprender/clima-organizacional.htm

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Por otro lado, Toro ha trabajado en la creación de un instrumento de medición del clima, denominado encuesta ECO. Para él, las diferentes variables asociadas al clima pueden asociarse en ocho categorías de análisis43.

Relaciones Sociales: Incluye la cohesión del grupo, la relación entre compañeros, el respeto, la cooperación.

Relaciones de Autoridad: Se relaciona con el estilo de dirección, supervisión, la confianza gerencial, el liderazgo.

Tarea: Se refiere la autonomía y control de los trabajadores sobre su labor, la carga laboral, la responsabilidad.

Claridad: Con respecto a la organización, el rol, la dirección y la estructura.

Retribución: Trata de la compensación económica, la equidad y los beneficios extralegales.

Retos: Incluye los niveles de exigencia, los incentivos, la orientación al éxito.

Riesgos: Hace referencia a los riesgos psicosociales, las posibles situaciones de estrés.

Finalmente es de interés hacer referencia al instrumento aplicado internacionalmente en empresas públicas y privadas “Great Place to Work”44. Esta metodología, parte de la premisa de que en los buenos lugares de trabajo la confianza se constituye en el eje de todas las relaciones. En un panorama ideal, los jefes alientan la participación y productividad de los colaboradores, se siento a gusto y entusiasmados por su labor y por la misión de su empresa. El ambiente, igualmente, se caracteriza por la cooperación y la colaboración, lo que conduce a la generación de relaciones positivas y a la productividad de la empresa. Esta metodología, que presenta bastantes diferencias con respecto a las anteriores, se basa en tres tipos de relación; entre trabajadores, trabajadoras y jefes, de los trabajadores y trabajadoras con su labor y con la empresa y la de los trabajadores y trabajadoras entre sí. La medición se centra en cinco aspectos.

Credibilidad: incluyendo las comunicaciones, la competencia en la coordinación de recursos y la integridad para llevar a cabo la misión.

Respeto: incluye el respaldo al desarrollo profesional y la muestras de agradecimiento, el involucramiento de los trabajadores y trabajadoras en las decisiones y la consideración de los empleados y empleadas como seres humanos y sus intereses particulares.

Imparcialidad: que trata de la equidad en el tratamiento y el reconocimiento, la imparcialidad y la ausencia de favoritismos, la justicia y la ausencia de discriminación.

Orgullo: frente al trabajo, frente a la empresa y frente al producto.

43 Toro Álvarez, Fernando. El Clima Organizacional. Perfil de las Empresas Colombianas. Cincel, Colombia: 2001. 44 Ver www.greatplacetowork.com

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Camaradería: comodidad para que el trabajador y trabajadora se muestre como es, en un ambiente socialmente amigable y con sentido de familia y equipo.

Los anteriores son solamente algunos de los mecanismos y metodologías que pueden ser consideras para realizar los diagnósticos relevantes que permitan iniciar una acción pertinente y efectiva en el clima organizacional de una empresa o entidad.

Recomendaciones para el trabajo en torno al Clima Organizacional

Adicionalmente a las características estadísticas y de aplicación de las metodologías, que dependerán de las particularidades de la entidad y los aspectos que se pretenda impactar, cabe resaltar algunas de las recomendaciones que enuncia Toro para la implementación de programas de Clima Organizacional. En primer lugar, es preciso asegurarse de no confundir el clima con el diagnóstico. Este último está constituido por datos y análisis estadístico pero el Clima se construye en el día a día. Es importante no utilizar la motivación y la satisfacción como criterios para evaluar el clima. Igualmente, es necesario estructurar el proceso correctamente y plantear un método de intervención apropiado, asesorándose por expertos. Es importante también lograr que los empleados comprendan que el clima es un propósito colectivo del cual todos son partícipes. No solo se debe buscar un cambio en la actitud de las personas implicadas sino también modificar los circunstancias adversas del ambiente. Adicionalmente, puede ser de utilidad implementar un código con los valores que se pretende difundir y preparar adecuadamente a los líderes con este propósito. Se sugiere educar a todo el grupo para que los trabajadores y trabajadoras aprendan a hacer críticas constructivas y a escuchar a los demás sin sentirse atacados. La organización debe concentrarse en los aspectos que puedan tener mayores efectos y evaluarlos permanentemente.


El manejo del clima organizacional como parte del Bienestar Laboral, quedó establecido en el Decreto 1227 de 2005. Adicionalmente, el DAFP lo ha incluido como uno de los aspectos principales para la calidad de vida de los trabajadores y las trabajadoras. Existen múltiples aproximaciones a la medición del clima organizacional, que privilegian diferentes aspectos como ejes de acción. El DAFP ha desarrollado un instrumento propio para efectuar la medición de las percepciones de las

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personas que trabajan en las entidades públicas colombianas45. La herramienta en cuestión incluye siete factores.

Orientación organizacional: Tiene que ver con la claridad que tienen los servidores en relación con la misión, objetivos, estrategias, valores y políticas de la entidad.

Administración del Talento Humano: Es el nivel de percepción sobre los procesos organizaciones orientados a una adecuada ubicación de los funcionarios en sus respectivos cargos.

Estilo de Dirección: Se relaciona con los conocimientos y habilidades gerenciales, los rasgos y los métodos utilizados para guiar a los individuos y grupos hacia el logro de los objetivos.

Comunicación e Integración: En esta categoría se incluyen el intercambio y retroalimentación de ideas, pensamientos y sentimientos entre dos o más personas, en dirección vertical u horizontal, orientados a fortalecer la identificación y cohesión entre el grupo.

Trabajo en grupo: Trabajo interdependiente y que aporta habilidades complementarias para el logro de un propósito común que responde a un compromiso de todos los miembros.

Capacidad profesional: Es el conjunto de conocimientos y habilidades, motivaciones, comportamientos de los funcionares que, al integrarse, aportan para generar autoestima, confiabilidad y que cada funcionario haga aportes valiosos en su cargo.

Medio Ambiente Físico: Incluye las condiciones físicas que rodean el trabajo y su incidencia en las personas; iluminación, estímulos visuales, ventilación, comodidad, entre otros.

Una de las problemáticas más relevantes para el Clima Organizacional, es el manejo del acoso laboral. Dentro de la normatividad colombiana, la Ley 1010 de 2006 fue promulgada con el fin de implementar medidas de prevención, corrección y sanción con respecto a este tema. Esta Ley se refiere exclusivamente a las relaciones laborales en las que existe una subordinación y no cobija a contratistas de prestación de servicios ni de contratación administrativa. Según el Artículo 2, “se entenderá por acoso laboral toda conducta persistente y demostrable, ejercida sobre un empleado, trabajador por parte de un empleador, un jefe o superior jerárquico inmediato o mediato, un compañero de trabajo o un subalterno, encaminada a infundir miedo, intimidación, terror y angustia, a causar perjuicio laboral, generar desmotivación en el trabajo, o inducir la renuncia del mismo.” Se definen cinco modalidades de acoso: Maltrato: Todos los actos de violencia física o moral, las expresiones verbales que afecten la integridad o los derechos a la intimidad de un trabajador o

45 Departamento Administrativo de la Función Pública. La Calidad de Vida Laboral para una Cultura de lo Público: Instrumentos para su Gestión. Bogotá, D.C: 2004.

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trabajadora y cualquier comportamiento que busque menoscabar los derechos a la dignidad y autoestima del sujeto. Persecución: Conductas de reiteración o arbitrariedad que tienen como propósito lograr la renuncia de alguien. Discriminación: Tratos diferenciados injustificados como, por ejemplo, por motivo de raza, religión, orientación sexual, género. Entorpecimiento: Acciones que buscan dificultar el desarrollo del trabajo de otro, obstaculizando el acceso a recursos, entre otros comportamientos. Inequidad: Asignación de labores que menosprecian al trabajador o trabajadora. Desprotección: Conductas destinadas a poner en riesgo la seguridad de una trabajadora o trabajador como, por ejemplo, dar órdenes y asignar labores sin proporcionar los mecanismos de protección necesario. En el Artículo 3 se proporciona una clasificación clara de quiénes pueden ser considerados como víctimas y autores del acoso. En la primera categoría se incluyen los trabajadores y trabajadoras vinculados a una relación laboral en el sector privado, los servidores públicos, incluyendo empleados públicos, trabajadores y trabajadoras oficiales así como de régimen especial, los y las jefes inmediatos, cuando el acosos proviene de un subalterno o una subalterna. Los posibles autores son las personas naturales que se desempeñan como gerentes, jefes, supervisores o supervisoras, o cualquier otra posición de dirección donde haya relaciones de subordinación, cualquier superior jerárquico en entidades estatales, cualquier persona natural que se desempeñe como empleado. También se plantean como posibles sujetos participantes a los empleadores o empleadoras que induzcan, promuevan o favorezcan este tipo de conductas, o aquellos que omitan cumplir los requerimientos o prevenciones establecidas. La ley señala que los reglamentos de trabajo deben incluir mecanismos de prevención del acoso y establecer procedimientos internos para su manejo, en caso de presentarse. Se establece que las denuncias a este respecto, deben ser presentadas por escrito, junto con las pruebas pertinentes, al inspector de trabajo con competencia en el lugar donde ocurrieron los hechos, al Inspector Municipal de Policía, al Personero Municipal o a la Defensoría del Pueblo. En el caso de los servidores públicos, corresponde al Ministerio Público y a las Salas Jurisdiccionales Disciplinarias de los Consejos Superior y Seccionales de la Judicatura, adoptar las medidas sancionatorias que tengan lugar. Cuando se acredita el acoso laboral, según establece el Artículo 10, pueden presentarse las siguientes sanciones: una falta disciplinaria gravísima en el Código Disciplinario Único, cuando se trata de un servidor público, la terminación del contrato sin justa causa, una multa de entre dos y diez salarios mínimos legales mensuales, el pago a las Entidades Prestadoras de Salud y a las

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Aseguradoras de Riesgos Profesionales cuando haya daños a la salud y secuelas como consecuencia de los hechos, o la terminación del contrato de trabajo sin pago de previo aviso. En caso de demostrarse que una queja fue presentada sin fundamento, se le impondrá una multa al denunciante de entre medio y tres salarios mínimos legales vigentes. No sobra señalar aquí que otras reglamentaciones orientadas a las protección del empleados en los lugares del trabajo, al aseguramiento de su bienestar, que se incluyen en otras secciones de este documento, también pueden tener incidencia relevante sobre el Clima Organizacional y la percepción que los servidores tienen con respecto a sus lugares y ambientes de trabajo.

3.2.3 CAMBIO ORGANIZACIONAL

El cambio organizacional y la gestión del mismo tienen que ver con los procesos de busca de una mejora continuada en las entidades u organizaciones y en las personas que allí trabajan. Sin embargo, su implementación puede generar consecuencias a nivel individual y colectivo, y debe manejarse teniendo en cuenta múltiples dimensiones y marcos. Cuando se habla de cambio su supone la existencia de dos situaciones: la actual, caracterizada por un equilibrio adquirido y una normalidad a la cual los trabajadores y las trabajadoras están habituados, y una situación ideal que es el grado óptimo al cual se querría llegar. Normalmente alcanzar este último no está dentro del alcance de la organización. Sin embargo, el escenario ideal sirve de guía para, teniendo en cuenta los recursos disponibles, plantear una situación deseada, a la cual se dirigirá el cambio. Estas dos situaciones, la actual y la deseada, necesariamente estarán separadas por unos momentos de desequilibrio, adaptación que puede generar confusión. Newstrom se refiere al cambio a través de tres etapas: el descongelamiento, el cambio y el recongelmiento46. Esta visión sugiere, en primer lugar, la necesidad de preparar el cambio y ayudar a quienes forman parte de la organización a que vayan desapegándose y soltando sus hábitos y sus formas de hacer las cosas. Ya habiéndose iniciado el proceso, se pasa a la fase en la que se divulgan y aprenden las nuevas prácticas, donde surgen las confusiones pero también la expectativa hacia el futuro. Finalmente, se trata de poner en práctica lo aprendido y constituirlo como la nueva forma de hacer las cosas. Lo anterior implica, como lo afirma el DAFP, que es importante prever mecanismos que permitan hacer mediciones y comparar las dos situaciones, analizar el nivel de adaptación de las personas a las modificaciones implementadas.

46 Newstrom, Jhon W. Comportamiento humano en el trabajo. McGraw Hill, México: 2007.

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Señalan Bolman y Deal que cuando el cambio se concibe de manera únicamente racional tiende a fracasar47. Son más exitosos los directores o las directoras que comprenden que los nuevos roles requieren la enseñanza de nuevas habilidades, que los cambios inciden en las relaciones y afectan las tradiciones, y que todos estos aspectos deben interrelacionarse para una gestión eficiente. Estos autores identifican cuatro áreas en las cuales es preciso trabajar cuando se pretende implementar cambios organizacionales. La primera se refiere al área o marco de recursos humanos. Desde esta perspectiva, el cambio debe estar acompañado de entrenamiento. Se debe asegurar el desarrollo de las habilidades y conocimientos en las personas, para el aprovechamiento de las tecnologías y metodologías novedosas que se pretenda implementar. De lo contrario, todo el proceso puede resultar en una pérdida de recursos. En este aspecto, es normal que se genere una resistencia al cambio; las personas sienten ansiedad, inseguridad y desconfianza al enfrentarse a una situación en la cual, de un momento a otro, la experiencia y los conocimientos previos pierden vigencia. La resistencia a veces resulta en sabotaje o en apoyos superficiales que no llevan a una implementación real. Para hacer frente a la situación y lograr que las personas se sientan cómodas es necesario poner atención al entrenamiento, el apoyo psicológico y la participación. El entrenamiento también incluye al equipo precursor del cambio; es fundamental dotarlo con herramientas que permitan una adecuada comunicación y promoción de las medidas. La segunda área se refiere a cuestiones estructurales. Señalan los autores que cuando comienza el cambio hay falta de claridad sobre las funciones de cada una de las personas involucradas, las relaciones con otros y las figuras de autoridad. Es necesario, entonces, enfrentar esta situación mediante una realineación de los aspectos de estructura con los nuevos objetivos y visiones. Se trata de adaptar los roles formales del puesto de trabajo, los procedimientos, las políticas y estándares, asignación formal de autoridad, de modo que pueda haber una sincronía y estos aspectos se constituyan en guías y certezas en medio del cambio. La claridad, la racionalidad y la predictibilidad facilitan el proceso. La relación con los aspectos políticos constituye la siguiente área. El cambio genera conflicto. Es prácticamente imposible que no se de lugar a disputas entre quienes lo defienden y pueden verse beneficiados por él, y aquellos que serán afectados de manera más directa o sienten rechazo y oposición frente al proceso. Dado que el conflicto es algo común a la vida diaria, es necesario generar espacios de negociación y diálogo, que permitan que estos desacuerdos se constituyan en pactos de acción que respondan a las necesidades de los diferentes sectores y logren que el personal promueva la transición. Las nuevas

47 Bolman, Lee G. y Deal, Terrence E. Refraiming Organizations. Jossey-Bass. Estados Unidos: 2003.

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ideas deben compaginarse con las anteriores. El cambio requiere construcción de coaliciones y contar con arenas para dirimir desacuerdos. En último lugar se señala el área simbólica. Esto requiere pensar en el cambio como un proceso de pérdida y duelo. Muchas veces el significado y el sentido que adquieren cosas o procesos es más fuerte que la realidad en sí misma. Los símbolos ayudan a proporcionar sentidos y coherencia a la vida y su destrucción o desaparición conlleva un proceso de duelo. Cuando esto ocurre en un ámbito laboral y se modifican procedimientos, se cambian equipos, se reemplazan líderes, los sentimientos de pérdida se presentan pero, regularmente, son dejados de lado y se niegan. En el ámbito laboral, los cambios pueden generar dos tipo de respuestas conflictivas en relación con este aspecto: ignorar lo que está sucediendo y regresar al pasado o ignorar el sentimiento y avanzar rápidamente. Sin embargo, estas no son las mejores formas de afrontar la situación. Las diferentes culturas crean ritos que ayudan a vivir los momentos de transición. El rito es un punto fundamental de acompañamiento de los cambios. Se refiere a una serie de pasos que ayudan a pasar el duelo, dejar atrás el pasado, lidiar con el presente y avanzar hacia el futuro. Muchos procesos de cambio organizacional se apoyan en el uso de símbolos para representar la nueva situación y generar imágenes o situaciones con las cuales la gente pueda sentirse identificada y darle significado y sentido a la nueva situación. Para Bolman y Deal es útil tener en cuenta estos cuatro marcos en cada una de las etapas que se definan para adelantar el proceso. Otra perspectiva de utilidad citada por Newstrom se refiere al Desarrollo Organizacional. Desde esta perspectiva, se busca la comprensión de las organizaciones como sistemas con relaciones interpersonales y dinámicas que los mantienen unidos. Por esto el objetivo es cambiar todas las partes de la organización para “hacerla más humanamente sensible, eficaz y capaz de llevara cabo el aprendizaje organizacional y la autorrenovación”48. Se trata, entonces, de integrar unidades eficaces de elementos que afectan el comportamiento organizacional: las personas, las estructuras, el ambiente y la tecnología. Así, es necesario lograr que todas las partes del sistema trabajen juntas para lograr los objetivos planteados; se tratan de manejar las diversas interacciones entre las partes mientras se afectan unas a otras. Esta visión desde los sistemas, proporciona también una perspectiva del cambio donde se incluyen tres variables que es necesario comprender; las causales, es decir las que afectan a todas las demás y sobre las cuales la administración o dirección puede incidir como las políticas, la capacitación, los procedimientos, etc. Las segundas variables son de intervención y se refieren a las reacciones humanas frente a las primeras; las expectativas, la motivación, la percepción. Finalmente, existen las

48 Newstrom, Jhon W. Comportamiento humano en el trabajo. McGraw Hill, México: 2007, pp.340.

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variables de resultados que es lo que en últimas se busca lograr con todo el proceso. Frecuentemente se incluyen ahí las mejoras en la productividad, eficiencia, reducción de costos. Desde la perspectiva del Desarrollo Organizacional se plantean una serie de supuestos. Se asume que los individuos desean madurar y crecer, que tienen habilidades para ofrecer que no se utilizan frecuentemente y la mayoría desean tener la oportunidad de contribuir. Por su parte, se cree que los grupos son decisivos para las organizaciones, ejercen una fuerte influencia en el comportamiento individual y requieren del desarrollo de habilidades. Finalmente, con respecto a las organizaciones, se plantea el hecho de que el exceso de políticas y reglas puede ser perjudicial, que el conflicto bien canalizado puede ser positivo y que las metas individuales y organizacionales pueden ser compatibles. El Desarrollo Organizacional tiene una serie de características relevantes para la planeación de programas de cambio. El primer se trata de partir de la creencia de que los empleados y las empleadas tienen potencial y desean desarrollar nuevas habilidades para mejorar sus contribuciones a la organización. Por eso, es importante resaltar valores como la comunicación abierta, la confianza, la confrontación constructiva. Esto permite que se genere un ambiente de sensibilidad hacia las necesidades humanas. Se sugiere también el uso de agentes de cambio, es decir, personas que deben estimular, facilitar y coordinar el cambio de manera activa. Estos pueden ser internos o externos. Adicional a lo anterior, cabe hacer énfasis en el componente de solución de problemas. Esto se refiere a la capacitación del personal para identificar problemas en su situación laboral pero proponiendo al mismo tiempo, posibles soluciones. Se trata de que las mismas personas involucradas recopilen la información necesaria para conocer la situación, implementen posibles acciones y evalúen los avances obtenidos. Esto ayuda también a generar habilidades para la solución de inconvenientes en el futuro. Este proceso busca implementarse en diferentes niveles; individual, interpersonal, grupal, intergrupal y organizacional. Se presente intervenir en los distintos aspectos, concentrándose en los puntos positivos y no en los negativos de cada uno de ellos. Se trata, en general, de una perspectiva flexible que busca adaptarse a las particularidades de la situación y de la organización. Por este motivo, el diagnóstico juega un papel relevante.


Dentro del Decreto 1227 de 2005, se establece como uno de los aspectos que deben considerarse en los programas de bienestar de las entidades públicas, la evaluación de la adaptación al cambio.

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En concordancia con esto, el DAFP también ha incluido el tema dentro de sus aproximaciones al Bienestar Laboral, brindando algunas herramientas que pueden facilitar el proceso dentro de las entidades del sector público colombiano49. El planteamiento parte de la consideración sobre la necesidad de desarrollar un proceso de planificación por fases. La primera, de manera similar a lo planteado por el modelo de Desarrollo Organizacional, se refiere a los agentes de cambio. Se sugiere que la entidad que pretenda iniciar un proceso de este tipo, conforme un Equipo Gestor que proporcione apoyo técnico, operativo e incluso emocional. Deben propiciar y promover el cambio. Este equipo estará conformado por el jefe de recursos humanos, una persona designada por la dirección y otros dos representantes internos a los que podrán sumarse expertos externos. La segunda fase se refiere a la elaboración de un diagnóstico, desarrollando actividades que ayuden a tener una visión clara sobre la realidad del cambio y sirvan para orientar los esfuerzos. Se busca comprender los problemas que dan origen a la necesidades del cambio, sus causas, implicaciones y los retos que implica la situación. En tercer lugar, se señala la importancia de determinar cuál es la situación deseada. Como se señaló anteriormente, se trata de entender cuál es el ideal y unirlo con una visión realista que permita definir a qué se quiere llegar. La siguiente fase requiere la definición de los causes de acción. El equipo gestor deberá definir las formas en las que se va a actuar sobre los problemas identificados. En este momento se definen los objetivos, las estrategias, los medios de acción, los elementos humanos involucrados, se establece un plan y se prevén elementos de control y evaluación. A continuación debe procederse a la ejecución y poner en práctica las estrategias definidas. Es fundamental la implementación de indicadores y mecanismos de control que permitan hacer verificaciones periódicas para saber como se va avanzando en el proceso. Es fundamental capacitar al personal que va a ser objeto del cambio. Por último, debe hacerse una evaluación, analizar en qué medida se han cumplido los objetivos, qué factores pueden dar cuenta de los resultados. De acuerdo con este documento, las variables que deben intervenirse son de cuatro tipos. Se describe a continuación cada una de ellas y las sugerencias planteadas al respecto por el DAFP. 1. Preparación para el cambio: Se refiere a la información con la que contaron los servidores y las servidoras por parte de la entidad, para enfrentar el cambio.

49 Departamento Administrativo de la Función Pública. Guía de Intervención Cultura, Clima y Cambio. DAFP, Colombia: 2005.

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Dentro de esta variable la comunicación de las directivas con las empleadas y los empleados es necesaria para mantenerlos al tanto de la situación y avanzar en la consecución de las metas institucionales. Dentro del proceso, es necesario divulgar información del proceso antes, durante y después de su implementación, así como deben comunicar las razones y la forma en que se implementará el cambio. La información que se divulgue debe ser simple y comprensible para todos. Es pertinente la realización de reuniones para conocer las dudas y expectativas del equipo de trabajo y el equipo gestor debe estar en disposición continua para atender preguntas. Se debe comunicar a cada una de las personas que forman parte de la entidad qué se espera de cada una, así como los aspectos que no van a ser modificados dentro del proceso y lo que se pretender lograr en términos generales. Los trabajadores y las trabajadoras deben jugar un papel importante en el cambio; su participación es fundamental y, además, ayuda a hacer más fácil la transición y generar menor resistencia. Es importante mantener una continua motivación. Se debe buscar que toda la organización comprenda la necesidad del cambio, y ejemplificar los beneficios que se obtendrán haciendo evidente el sentido de urgencia de la implementación. Es importante generar confianza en las intenciones y demostrar la factibilidad de la propuesta. Debe quedar claro que el cambio es permanente y afectará la vida laboral. En relación con lo anterior, es útil tener en cuenta que el cambio puede generar temores a lo desconocido, a la pérdida de libertad, de estatus, de autoridad o responsabilidad, entre otros. Por esto se deben realizar capacitaciones, actividades como talleres y encuentros que ambienten el cambio y brindar orientación para la adquisición de nuevas responsabilidades. Es importante estudiar los perfiles y habilidades de cada persona para asignar funciones y responsabilidades adecuadamente. En general, la organización debe tener una visión clara sobre lo que se desea lograr, estar alerta a posibles dificultades y desarrollar un plan detallado y documentado. Los esfuerzos que se hagan deben ser globales e incluir diversos aspectos como la cultura, la estructura, los planes, programas, tecnología, competencias básicas, conocimientos y habilidades. 2. Asimilación del Cambio Organizacional: Se trata de evaluar en qué medida los funcionarios y las funcionarias se han apropiado de las nuevas responsabilidades. Se busca verificar la apropiación, es decir la comprensión del proceso, y la afectación o los sentimientos generados frente al mismo. En relación con esto, el equipo gestor y los funcionarios deben considerar que el tránsito y la asimilación se producen de manera lenta. Se propone, entonces, utilizar mecanismo de refuerzo y soporte para que los nuevos procedimientos se acepten como la forma normal de hacer las cosas.

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También se pueden generar espacios para la expresión de las preocupaciones y dudas que permita liberar las tensiones y disminuir la ansiedad. Evaluar muy bien las responsabilidades que se asignarán a cada persona cumple también una función en la adaptación. Para mantener la motivación la organización debe ser creativa y contar con diversas herramientas. La inducción y la reinducción pueden alentar este proceso. Se debe también crear una estructura que refuerce los cambios, eliminar jerarquías y fortalecer grupos. Es importante que haya una continua retroalimentación y que se haga énfasis en que los cambios no están relacionados con situaciones personales. Es fundamental dar tiempo suficiente para que se empiecen a ver las modificaciones. 3. Aceptación del cambio: Se refiere a la forma en que el personal ha ajustado su conducta a las nuevas condiciones. Se debe ofrecer formación, entrenamiento y establecer nuevos procedimientos, así como capacitar en los puestos de trabajo. Es importante ingeniar estrategias para lograr la apropiación de las nuevas políticas, misión y visión. Iniciar y culminar los esfuerzos de cambio con la meta de mejorar el rendimiento de la organización, el personal y obtener resultados positivos, es también de relevancia. 4. Compromiso con el cambio: Evaluar el compromiso y la responsabilidad de aportar que tienen las diferentes personas involucradas. El compromiso de los funcionarios y las funcionarias se facilita si se evidencia el compromiso de las directivas. Puede servir el hecho de concentrarse en el mejoramiento de las áreas más significativas de la organización. Entre más consenso se consiga en torno al cambio, mejores serán los resultados. La diversidad del recursos humano puede aportar creatividad al proceso. Es fundamental que las nuevas propuestas y sugerencias sean siempre atendidas y consideradas. Quienes sean exitosos en el cambio deben ser recompensados y reconocidos públicamente. Es importante crear sesiones de discusión donde se analicen y evidencien los resultados.

Desvinculación Laboral Asistida

Un proceso frecuentemente asociado al cambio organizacional es la desvinculación laboral asistida. Como lo señala el DAFP se refiere al proceso por el cual se da el retiro de un servidor público o una servidora pública de una

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entidad, con una serie de beneficios personales, familiares50. Se busca que en esta transición se mantenga una buena relación entre la persona y la organización y que ésta le proporcione apoyo y mecanismos para su reubicación laboral o para el desarrollo de proyectos productivos independientes. Se pretender prestar un apoyo al individuo en el duelo de separación de su ocupación. Es fundamental que las entidades cuenten con herramientas para identificar las necesidades de los desvinculados y mejorar la atención. Las encuestas sociolaborales pueden ayudar a identificar temas clave y a diseñas programas adecuados que satisfagan las necesidades de las personas que inician un proceso de desvinculación. Algunos de los aspectos que deben tenerse en cuenta en estos proceso son: Emocionales: Se trata de prestar un apoyo en la elaboración del duelo, desarrollar procesos para reforzar autoestima, el autoconcepto y la autoconfianza. Es necesario plantear estrategias que ayuden a enfrentar el cambio de manera constructiva y a dar información veraz sobre la desvinculación, evitando que se difundan rumores que puedan afectar a las personas implicadas en el proceso. Ocupacionales y de Información: Se pretende que las personas que están viviendo el proceso de desvinculación obtengan información útil para el conocimiento de sus intereses, aptitudes y competencias, y la identificación de posibles campos ocupaciones en los cuales puedan desempeñarse satisfactoriamente, dónde podrá encontrar posibilidades de empleo así como servicios de intermediación y posibles alianzas que le sean de utilidad. Preparación para el nuevo abordaje laboral: Se busca preparar a la persona para la consecución de un nuevo trabajo, dotarla con estrategias de búsqueda de empleo, diligenciamiento de hoja de vida y ayuda para el enfrentamiento de entrevistas. Aspectos financieros: Orientar a los sujetos en el desarrollo de una cultura del ahorro, proporcionar información para búsqueda de créditos. Aspectos Familiares: Se trata de ayudar en la elaboración de un procesos de adaptación familiar a la nueva situación, fomentando actividades lúdicas y recreativas.

3.3 ÁREA DE PROTECCIÓN Y SERVICIOS SOCIALES

3.3.1 SALUD OCUPACIONAL

50 Departamento Administrativo de la Función Pública. Sistema de Estímulos. DAFP, Bogotá: 2007.

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La preocupación por las condiciones y la salud de los trabajadores ha sido enunciada por la OIT incluso desde 1944, cuando en la declaración de Filadelfia se resaltó la importancia de “profundizar, alrededor del mundo, programas que logren la adecuada protección de la salud y la vida de los trabajadores en todas las ocupaciones”. De igual manera, como bien lo señala Alli, los antecedentes de la Salud Ocupacional aparecen en la Declaración Universal de los Derechos Humanos de 1948, donde se consigna el derecho a condiciones de trabajo justas y favorables51. A pesar de que en los últimos años se ha experimentado una creciente consciencia en torno a la importancia de la seguridad y la salud ocupacional, las cifras de accidentalidad y de enfermedades relacionadas con el trabajo siguen siendo alarmantes. Según datos de esta organización, cada año en el mundo se presentan cerca de 337 millones de accidentes de trabajo y 160 millones de diagnósticos de enfermedades profesionales; de todos estos, aproximadamente 2,3 millones resultan fatales. Los daños para los trabajadores, trabajadoras y sus familias son incalculables. Solamente en términos económicos se estima que equivalen al 4% del PIB mundial anual. En otras palabras, un país donde se presenta una alta tasa de situaciones de este tipo puede llegar a ver amenazada su estabilidad económica y su desarrollo social. La necesidad de preocuparse por garantizar la salud de los trabajadores y por desarrollar políticas y programas que propendan por su seguridad, tiene una fuerte justificación ética, más allá de las consideraciones económicas. Históricamente, las empresas empezaron a tomar medidas en esta dirección, buscando implementar condiciones dignas para sus trabajadores y trabajadoras, incluso antes de la existencia de normatividades formales al respecto. Como lo ha señalado la OMS, desde cualquier perspectiva moral, religiosa y ética se defiende el principio de no hacer daño a otros. En términos laborales, esto se traduce es seguridad y salud para todo el personal. Desde la perspectiva de la productividad, la salud ocupacional también tiene sentido en cuanto los trabajadores y trabajadoras saludables tienden a tener una mayor motivación hacia su labor, sentir mayor satisfacción y contribuir a generar productos y servicios de mayor calidad, impactando de manera positiva a la sociedad en general. Según afirma Alli (2001) “la salud, la seguridad y el bienestar de los trabajadores son, entonces prerrequisitos para lograr mejoras en la calidad y la productividad y son de la mayor relevancia para un desarrollo socioeconómico equitativo”52. Adicional a esto, hoy en día la mayoría de los países cuenta con legislación referente al tema, de modo que la ausencia de implementación de acciones por parte de los empleadores resulta inmensamente difícil y costosa. La OMS ha definido la salud como un estado de bienestar físico, social y mental, que va más allá de la ausencia de enfermedad. De igual forma, afirma que la

51 Alli, Benjamin O. Fundamental Principles of Occupational Health. ILO, Génova: 2001. 52 Alli, Benjamin O. Fundamental Principles of Occupational Health. ILO, Génova: 2001, pp.27.

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Salud Ocupacional trata todos los aspectos de la salud y la seguridad en el lugar de trabajo, teniendo como principal enfoque la prevención de riesgos. En documento de 2010, dicha organización se aproxima al tema a través del concepto de Lugares de Trabajo Saludables, definidos como “aquel(los) en (los) que los trabajadores y el personal superior colaboran en la aplicación de un proceso de mejora continua para proteger y promover la salud, la seguridad y el bienestar de todos los trabajadores y la sostenibilidad del lugar de trabajo”53. Bajo esta comprensión de la salud ocupacional y de los entornos de trabajo, el enfoque deja de estar centrado únicamente en los espacios físicos para incluir, adicionalmente, aspectos psicosociales y de cuidado personal. De este modo se busca, no solo evitar los accidentes y enfermedades, sino propender por que los trabajadores y trabajadoras desarrollen un buen estado de salud mejorando, así, su calidad de vida en general. Dentro del enfoque apoyado por la OIT y la OMS en torno a la salud ocupacional, se hace un énfasis en dos aspectos; la prevención y la promoción. Bajo sus premisas, siempre será mejor, además de económicamente beneficioso, enfocarse en prevenir los accidentes y enfermedades y en eliminar las causas de los riesgos, antes que en atenderlos después de su ocurrencia. Adicional a esto, se propone la idea de que las políticas y programas que se busque implementar deben tener como actor fundamental en todas las etapas del proceso a los trabajadores y trabajadoras. Esto parte, igualmente, de la visión general defendida por la misma OIT, según la cual debe generarse un esfuerzo tripartito donde los avances en materia laboral resulten de un diálogo continuo y una participación de, además de las personas trabajadoras, los empleadores y las autoridades competentes. En torno al desarrollo de esta premisa a lo largo de los años, gran responsabilidad ha recaído en los empleadores a los cuales se les ha adjudicado la obligación de generar espacios saludables y sanos y de prevenir y proteger a sus empleados y empleadas instruyéndolos sobre los posibles riesgos que su labora representa. La voluntad política de este actor para avanzar en la protección de la salud de sus empleados y empleadas, es un elemento fundamental para la eficiencia de las acciones que se emprendan. Sin embargo, la participación y compromiso de los otros actores también es indispensable. A los trabajadores y trabajadoras les corresponde conocer los riesgos a los que están expuestos y aplicar las medidas indicadas para prevenir cualquier accidente o enfermedad. Los gobiernos, por su parte, tienen la tarea de crear e implementar políticas referentes al tema, que deben verse reflejadas en legislación vinculante. Sin embargo, es claro que difícilmente las leyes y la normatividad podrán incluir todos los aspectos relevantes en el campo de la Salud Ocupacional, o ser adecuadas para los problemas específicos de algún sector. De igual manera, es evidente que los rápidos avances tecnológicos y los cambios continuos en las condiciones de trabajo, hacen que la legislación se

53 Organización Mundial de la Salud y Organización Panamericana de la Salud. Ambientes de trabajo saludables: un modelo para la acción. OMS, Suiza: 2010, pp,6.

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pueda ver, con frecuencia, rezagada frente a las situaciones reales. En este sentido, de acuerdo con la visión del a OIT, la clave está en lograr establecer acuerdos sociales, contando con la participación de todos los afectados, generando mayores posibilidades de adaptación y eficiencia. Según la OMS y la OIT el principal foco de la seguridad y la salud ocupacional se define a través de tres objetivos:

Promover y mantener la salud y la capacidad laboral del trabajador o trabajadora.

Mejorar el ambiente laboral y de trabajo para que sean conducentes a la salud y la seguridad.

Desarrollar una organización del trabajo y una cultura laboral orientada a apoyar la salud y la seguridad ocupacional y que, por ende, promueva un clima positivo y un funcionamiento sin obstáculos que genere productividad.

El modelo de la OMS identifica cuatro planos de acción para la creación de entornos de trabajo saludables que deben ser considerados por las empresas u organizaciones: el ambiente físico, el ambiente psicosocial, los recursos personales de salud y la participación de la empresa en la comunidad. El ambiente físico de trabajo ha sido el principal foco de atención de la Salud Ocupacional a lo largo de la historia. Se refiere a los materiales, sustancias y, en general, a todos los elementos que integran el espacio en el cual se desarrolla el trabajo. Dentro de esta categoría se ubican los riesgos químicos, físicos, ergonómicos, mecánicos, los relacionados con energía y electricidad y aquellos que se derivan de la conducción de vehículos. Se han identificado cuatro mecanismos mediante los cuales es posible hacer frente a estos riesgos. El primero, y más deseable de todos, es lograr eliminar el elemento que genera el riesgo o sustituirlo por uno que se considere menos peligroso. Cuando esto no es posible, puede recurrirse a controles de ingeniería o de administración, como poner barrotes de protección o mejorar los procedimientos de limpieza. Por último, puede recurrirse a los equipos de protección para el trabajador o trabajadora, como máscaras. Todo aquello que caracteriza relaciones entre compañeros y con los superiores, los valores, la cultura de la organización, la interacción del día a día, constituyen el ambiente psicosocial. Los factores de riesgo, para este campo, suelen denominarse estresores y pueden afectar tanto la salud física como la mental. Algunos de los peligros asociados con lo anterior se relacionan con deficiencias en la organización de las labores, falta de claridad en las tareas, exceso de trabajo, discriminación, entre otros. Las formas para enfrentar estos peligros son similares a las planteadas anteriormente. La primera opción sería buscar formas que permitieran eliminar o modificar el origen del riesgo; por ejemplo, reasignar labores, mejorar el

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entrenamiento de los supervisores. En segundo lugar, podría recurrirse a mecanismos que permitieran disminuir los efectos negativos para el trabajador o trabajadora; buscar mayor flexibilidad, fomentar un mejor equilibrio entre la vida laboral y la personal, fomentar el apoyo entre compañeros. Por último, sería posible implementar medidas de protección en la persona; una mayor sensibilización y capacitación que puedan mejorar su situación frente a su trabajo. Además de estos ambientes, el modelo de la OMS incluye dos campos de acción adicionales: la salud personal y el impacto en la comunidad. El primero se refiere al fomento de hábitos de vida saludables en campos que no necesariamente están asociados al desarrollo del trabajo. Se trata de crear condiciones y favorecer actividades conducentes al mejoramiento y mantenimiento de las condiciones físicas y mentales del empleado o empleada. Algunas situaciones asociadas a esta dinámica y que puede constituir factores de riesgo son, por ejemplo, el sedentarismo y la inactividad física, resultantes de las jornadas laborales, los malos hábitos alimenticios, que pueden resultar de dificultades para almacenar alimentos o preparar almuerzos, el tabaquismo, entre otros. Algunas de las acciones que se puede implementar para hacer frente a estos aspectos son contar con infraestructura para la actividad física o generar subsidios con este fin, flexibilizar los horarios y los descansos de modo que los trabajadores puedan ejercitarse y comer adecuadamente, desarrollar espacios para el almacenamiento y preparación de alimento, hacer seguimientos médicos, desarrollar campañas para dejar de fumar. El segundo campo, trata de la participación de la empresa en la comunidad. Esta área de acción parte de la base de que las empresas u organizaciones impactan las comunidades en las cuales se desempeñan y viceversa. Se trata de la participación de la empresa en el bienestar de la comunidad inmediata, o incluso en la calidad de vida de las familias de los trabajadores. Algunos ejemplos de posibilidades de participación son la prestación de servicios gratuitos de salud, actividades de alfabetización, trabajar como planificadores para la construcción de caminos peatonales o rutas para bicicletas. De acuerdo con lo planteado, estos cuatro planos se encuentran conectados y se sustentan en la ética y los valores, contando con el compromiso de los líderes y la participación de los trabajadores trabajadoras. Dentro de los programas que se desarrollen será útil incluir aspectos de cada uno de estos campos. Continuando con lo establecido en el enfoque anterior, el modelo d la OMS incluye un proceso de implementación ligado al concepto de mejora continua. El planteamiento parte de la base de que un programa o política debe mantenerse en un continuo ciclo de planeación, implementación, evaluación y corrección que permite ir haciendo cada vez más eficiente la gestión. En su documento, la OMS incluye ocho etapas dentro de este proceso de gestión de Salud Ocupacional: movilizar, reunir, examinar, priorizar, planear, hacer, evaluar y mejorar.

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Dentro de este modelo que se propone, se plantea, en primer lugar, la necesidad de movilizar a los actores implicados y generar interés, para luego reunir a quienes serán parte del equipo que liderará el programa, y contar con los recursos físicos y humanos necesarios. Dentro de este aspecto, la empresa debe tener en cuenta la relevancia de fomentar la participación de los trabajadores y trabajadoras, en especial de los que no tienen cargos directivos o gerenciales, de modo que puedan aportar una visión más cercana de lo que sucede en la organización y que las acciones que se emprendan responsan en realidad a sus necesidades. Para el desarrollo del plan o del programa, es fundamental conocer las características de la población a la cual se pretende impactar. Por lo tanto, se propone hacer una evaluación que tenga en cuenta características demográficas, antecedentes de accidentalidad y enfermedad, así como intereses y deseos de los trabajadores y trabajadoras. A partir de allí, será posible priorizar los objetivos y las metas a alcanzar. El principal fin siempre debe ser limitar la exposición a los riesgos. Para decidir las primeras acciones a emprender, es útil también tener en cuenta la probabilidad de ocurrencia y el impacto en caso de presentarse, la facilidad con que se pueda llegar a una solución, el costo de la ocurrencia y otras cuestiones de índole política. El siguiente paso, sería planear la ejecución, proponiendo objetivos a corto y a largo plazo, especificando metas, responsables y resultados esperados. Para esto, es fundamental tener en cuenta el presupuesto, las instalaciones, planes de mantenimiento y evaluación. Una vez se ha hecho lo anterior, se puede proceder a hacer o ejecutar el plan, con la participación de los trabajadores y trabajadoras y sus representantes. Por último debe evaluarse la ejecución, verificando los resultados frente a los objetivos y las metas, y establecer qué funcionó, que no funcionó y por qué. El seguimiento de la productividad de la empresa en el largo plazo, puede también arrojar información interesante. Con base en el análisis efectuado en la evaluación, se podrán implementar cambios, incluir nuevas estrategias y mejorar los programas. Simultáneamente será útil adelantar un reconocimiento de los factores positivos que deben mantenerse. El enfoque proporcionado por la OMS es de gran utilidad, pues permite mantener un continuo diálogo en torno a la ejecución de los programas de Salud Ocupacional, propiciando la participación de todos los actores involucrados, y haciendo un constante seguimiento a acciones emprendidas. Aspectos fundamentales Tanto la OMS como la OIT defienden algunos puntos fundamentales que deben ser tenidos en cuenta dentro de una política o programa de Salud Ocupacional. Las dos organizaciones han resaltado que cualquier modelo que se implemente, y cualquier plan que se desarrolle tiene que considerar las características y particularidades de los espacios locales en los cuales se desarrolla y entender que las acciones deben ser flexibles y ajustadas a estos aspectos. Lo anterior

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puede incluir desde condiciones nacionales y regionales, hasta particularidades de las empresas o entidades. Un segundo aspecto clave es la aprobación y apoyo de las directivas. Vincular a los trabajadores y trabajadoras depende también de que se haya hecho explícito el compromiso de la organización. Por otra parte, como se mencionó más arriba, la inclusión de estos en todas las etapas del proceso, su participación activa y la consideración de sus opiniones es también relevante para el éxito de las acciones. Es necesario, también, comprender cuál es la situación real así como cuál es el escenario ideal que se quiere obtener, con el fin de ajustar los planes para propiciar un acercamiento a esa situación. Para esto, también puede ser útil incluir las opiniones de expertos o de grupos que vayan más avanzados en el proceso y que puedan apoyar la gestión. La mejora continua, como se enunció antes, es central para la sostenibilidad en el tiempo de los programas que deben ser considerados como acciones a largo plazo. Para esto y para lograr la eficiencia, debe propiciarse una coordinación entre las diferentes ramas, áreas y grupos que inciden en la gestión de la Salud Ocupacional dentro de la organización. De manera interesante, Alli (2001), refiriéndose a las lógicas de la OIT, incluye otros aspectos relevantes para el desarrollo de políticas de Salud Ocupacional. Entre estos, menciona la importancia de la coherencia y coordinación entre las entidades implicadas así como de estas y sus acciones con la visión de desarrollo del país o del lugar donde se crea. Debe promoverse la movilización de recursos institucionales y económicos y fomentar la adhesión de entidades y empresas. Sumado a lo anterior, señala que las políticas deben incluir a la totalidad de los empleados, deben prever medidas para minimizar las consecuencias de accidentes y enfermedades y asegurarse de que el entrenamiento y la concientización del personal sean la clave de la prevención.

La Salud Ocupacional en Colombia

En América Latina, en general, el desarrollo de reglamentación en torno a esta temática empieza a darse a principios del siglo XX. En Colombia, la primera ley relacionada con lo que hoy se denomina Salud Ocupacional, apareció en 1915. Como lo señala el Ministerio de Protección Social allí se consagraron las prestaciones económico-asistenciales, la responsabilidad del empleador y la indemnización en caso de limitaciones físicas causadas por el trabajo. Es justamente en este momento que aparece una definición jurídica de accidente de trabajo54.

54 Ministerio de la Protección Social. Plan Nacional de Salud Ocupacional 2003-2007. Imprenta Nacional de Colombia, Bogotá:2004.

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El 1946 se avanzó en el tema por medio de la ley 90 que dio origen al Instituto Colombiano de Seguros Sociales. En 1950, por otra parte, se expidió el Código Sustantivo del Trabajo en el cual se incluyeron normas referentes a la duración de la jornada de trabajo, el descanso obligatorio, las prestaciones por accidentes de trabajo y enfermedades profesionales y la higiene y la seguridad en el trabajo. En la década de los sesenta, se encargó al Instituto Colombiano de Seguros Sociales de la cobertura en riesgos profesionales y se desarrolló la normatividad respectiva a los funcionarios públicos, reglamentando el régimen laboral y prestacional. La Caja Nacional de Previsión Social quedó encargada de los referentes a los accidentes y enfermedades profesionales de los servidores del sector público. Esta normatividad estuvo vigente hasta la creación de la normatividad que hoy en día, rige el sistema.

NORMATIVIDAD Y APROXIMACIONES RELEVANTES PARA EL SECTOR PÚBLICO COLOMBIANO

La legislación actual tiene como punto de partida la ley 9 de 1979. De igual forma, durante la década de los ochenta se desarrolló gran parte de la normatividad que sustenta el funcionamiento del sistema vigente. El decreto 586 de 1983 creó el Comité Nacional de Salud Ocupacional. Por su parte, el decreto 614 de 1984 estableció las bases del manejo de la Salud Ocupacional en el país y definió la necesidad de creación de planes nacionales sobre el tema. Las disposiciones anteriores fueron complementadas por la resolución 2013 de 1986, con la cual se crearon los Comités de Medicina, Higiene y Seguridad Industrial, hoy Comités Paritarios de Salud Ocupacional, en adelante COPASO55, y por la Resolución 1016 de 1989 donde se incluye la obligatoriedad de desarrollar Programas de Salud Ocupacional en las empresas. El enfoque planteado sufrió modificaciones en 1994 mediante el decreto ley 1295, sustentado en la ley 100 de 1993, por el cual se reglamentó y organizó el Sistema General de Riesgo Profesionales. La combinación de esta normatividad configura el manejo de la Salud Ocupacional en el país. De acuerdo con el DAFP, la Salud Ocupacional se define como el “conjunto de programas que deben ser adelantados para prevenir y controlar los riesgos que puedan afectar la salud física y mental de los servidores en razón del trabajo” (DAFP, 2004: 19) Por otra parte, el Ministerio de la Protección Social señala que “La Salud Ocupacional se encarga de la protección, conservación y mejoramiento de la salud de las personas en su entorno laboral, contra los riesgos relacionados con agentes físicos, mecánicos, químicos, biológicos, orgánicos, sustancias peligrosas para el organismo y otros que puedan afectar la salud individual o colectiva en los lugares de trabajo. Todos los trabajadores están obligados a cumplir con las

55 Considerando la reglamentación vigente, se hablará de COPASO para referirse a estos Comités, incluso en caso de hacer referencia a normatividades expedidas con anterioridad al cambio de denominación.

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normas y reglamentos de higiene y seguridad que se establezcan” (Ministerio de la Protección Social, 2007: en línea). La Salud Ocupacional, en términos generales, se asocia con la prevención, control y atención de los Accidentes de Trabajo y las Enfermedades Profesionales. En relación con lo anterior, en el decreto ley 1295 de 1994, con el cual se dio un giro al enfoque que se tenía sobre el manejo del tema, se definen los Riesgos Profesionales como “el accidente que se produce como consecuencia directa del trabajo o labor desempeñada, y la enfermedad que haya sido catalogada como profesional por el Gobierno Nacional” (Artículo 8) En 2007, el Ministerio adoptó la definición de Accidente de Trabajo de la Comunidad Andina de Naciones, según la cual se denomina así a “todo suceso repentino que sobrevenga por causa o con ocasión del trabajo, y que produzca en el trabajador una lesión orgánica, una perturbación funcional, una invalidez o la muerte. Es también accidente de trabajo aquel que se produce durante la ejecución de órdenes del empleador, o durante la ejecución de una labor bajo su autoridad, aun fuera del lugar y horas de trabajo”. Con respecto al segundo concepto, el Ministerio, por medio del Decreto 2566 de 2009, retomó la definición del Código Sustantivo del Trabajo de acuerdo con el cual la enfermedad profesional es “todo estado patológico que sobrevenga como consecuencia obligada de la clase de trabajo que desempeña el trabajador o del medio en que se ha visto obligado a trabajar” De igual modo, el decreto contempló 42 patologías que pueden ser incluidas dentro de esta categoría. Según lo establecido en el decreto 614 de 1984 los objetivos de la Salud Ocupacional radican en el mejoramiento de las condiciones de vida y la salud de los trabajadores, la prevención de los daños que puedan resultar del trabajo, la protección frente a las riesgos que se deriven de su actividad y la eliminación o control de los agentes nocivos para la salud. El campo de aplicación de la Salud Ocupacional, según se definió en este decreto, comprende tres espacios de acción: la higiene industrial, la seguridad industrial y la medicina del trabajo. Dentro de este marco, se estableció que todos los empleadores públicos, privados, oficiales, contratistas y subcontratistas tienen la obligación de asegurar el funcionamiento de programas de Salud Ocupacional en sus respectiva empresas (Resolución 1016 de 1989). Para esto, tienen la posibilidad de desarrollar programas exclusivos, hacerlos en conjunto con otras entidades o contratar servicios de terceros autorizados, lo cual no implicará un traslado de la responsabilidad. Los programas deben incluir actividades en las tres áreas definidas por el decreto 614, mencionadas arriba, y, adicionalmente, en el campo de la medicina preventiva. También deben incluir acciones referentes al funcionamiento de los COPASO. Según se señala, cada uno de los subprogramas que se incluyan, debe contar con un equipo de trabajo que garantice su eficiencia y debe asegurar su funcionamiento durante todas las jornadas de trabajo y en todos los centros

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donde se desempeñen labores, asegurando la cobertura de los trabajadores y trabajadoras en su totalidad. El primer subprograma que debe desarrollarse se refiere a las actividades enfocadas en la medicina preventiva y la medicina del trabajo. Su finalidad es la “promoción, prevención y control de la salud de los trabajadores, protegiéndolos de factores de riesgo ocupacionales, ubicándolos en lugares de trabajo acordes con sus condiciones psicofisiológicas y manteniéndolo en aptitud de producción de trabajo” (Artículo 10). La resolución en cuestión enumera ciertos aspectos que deben incluirse para el trabajo en estas áreas. Algunos de estos son: la realización de exámenes médicos de ingreso, periódicos y de retiro a los trabajadores, el desarrollo de actividades de prevención y educación en enfermedades profesionales y accidentes de trabajo, el análisis de causas cuando se presenta la ocurrencia de alguna de estas, su comunicación oportuna a la gerencia, la actualización de estadísticas y la investigación sobre posibles correctivos. Dentro de este subprograma también debe contemplarse la prestación oportuna de primeros auxilios, dar promoción de actividades de recreación, cultura y deporte. El segundo subprograma se enfoca en los aspectos de Seguridad e Higiene Industrial, cuyo objetivo radica en la “identificación, evaluación y control de los factores ambientales que se originen en los lugares de trabajo y que puedan afectar la salud de los trabajadores” (Artículo 11). Las principales actividades que deben incluirse son: la elaboración de un panorama de riesgos de los sitios de trabajo, evaluar la peligrosidad de los mismos, verificar y hacer mantenimiento a los equipos, obras e instalaciones para asegurar su funcionamiento y prever riesgos, implementar los correctivos necesarios para controlarlos, supervisar y verificar el cumplimiento de los sistemas de control, entre otros. También incluye la elaboración de un plan de emergencia para la empresa que cuente con una rama preventiva, una estructural y una de control de emergencias. Igualmente, debe controlar el tratamiento de desechos y residuos, y cumplir las medidas de saneamiento básico ambiental dentro de la empresa. En relación con los programas de Salud Ocupacional, el DAFP (2004) incluye también las actividades educativas como un campo de acción fundamental. Las primeras de éstas serían las referentes a los procesos de inducción en los cuales las entidades deben informar a los trabajadores y trabajadoras, con anterioridad a su ingreso, sobre los factores de riesgo propios de la actividad que van a desarrollar y las formas de prevenirlos y controlarlos. El segundo tipo de actividades, denominadas de educación, se refieren a la capacitación en torno a temas específicos de Salud Ocupacional relacionados con los riesgos propios del cargo y que buscan la participación y la concertación, tendientes a un mejoramiento en la calidad de vida. Los programas de Salud Ocupacional deben ser evaluados por la empresa como mínimo cada seis meses. De acuerdo con las modificaciones que se implementen

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en los procesos y los resultados que se obtengan de las evaluaciones, deberán ser ajustados anualmente. Dentro de los procesos de evaluación se deben tener en cuenta indicadores como la frecuencia y severidad de los accidentes, el ausentismo general, diferenciando el ocasionado por enfermedades profesionales y aquel que resulte de enfermedades comunes, las tasas específicas de enfermedades profesionales y el grado de cumplimiento del programa en relación con el cronograma de actividades. Para el funcionamiento de la Salud Ocupacional de las empresas, se crearon los COPASO. Si bien el nombre otorgado a estos Comités fue modificado en 1994, sus funciones siguen siendo las establecidas en 1986. De acuerdo con la Cartilla que sobre el tema elaboró el Ministerio de la Protección Social, “el Comité Paritario es el grupo encargado de coordinar, fomentar, controlar y hacer seguimiento a todas las actividades de Salud Ocupacional en la empresa”56. Es considerado un organismo que sirve como enlace entre los empleadores y empleadoras y los trabajadores y trabajadoras en torno a los aspectos referentes a su seguridad y a su salud en el trabajo. Como quedó establecido en la Resolución 2013 de 1986 que les dio origen, las empresas e instituciones, públicas y privadas, que tengan más de 10 empleados, tienen que conformar uno de estos comités, que debe estar compuesto por igual número de representantes de los trabajadores y de los empleadores. Cuando la empresa cuenta con menos de 50 empleados, cada parte tiene una representante; para menos de 500 empleados, dos, hasta 999 empleados, tres y para empresas con 1000 trabajadores o más, se nombran cuatro representantes de cada una de las partes. Cada uno de los representantes debe contar con un suplente. La elección se hace por designación directa, en el caso del empleador, y por votación libre, para los trabajadores. Una vez elegido, el Comité debe ser registrado ante la dirección territorial del Ministerio, en el lugar donde se encuentre ubicada la empresa. Con las modificaciones introducidas en 1994, se estableció que los miembros de estos comités deberán disponer, como mínimo, de cuatro horas semanales, en horario laboral, para adelantar sus funciones. Su período de ejercicio también se amplió de uno a dos años. Dentro de las funciones establecidas para estos Comités se cuentan investigar los incidentes y accidentes de trabajo y enfermedad profesional, y llevar las estadísticas correspondientes; proponer actividades de capacitación para todos los niveles de la empresa en temas de Salud Ocupacional; realizar inspecciones a las instalaciones, máquinas, herramientas, para detectar causas de accidentes y eliminar los factores de riesgo; vigilar el cumplimiento, por parte de los empleadores, de los Programas de Salud Ocupacional, las normas legales

56 Ministerio de la Protección Social. Manual Comité Paritario de Salud Ocupacional. Colombia: 2007.

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vigentes y funcionar como puente entre los empleadores y los trabajadores y trabajadoras, transmitiendo las inquietudes y sugerencias de estos últimos. En caso de presentarse un accidente, el Comité debe reunirse de manera extraordinaria dentro de los 5 días hábiles siguientes. De otra forma, se reúne una vez por mes o cuando los cronogramas o actividades de Salud Ocupacional así lo requieran. El Comité debe contar con un o una presidente, designado por el empleador entre los miembros, y un secretario o secretaria que será elegido por el mismo Comité. El primero, tiene la responsabilidad de presidir las reuniones de forma eficaz, organizar la logística para las mismas, tramitar ante la administración las recomendaciones que se aprueben en las reuniones y ejercer la función de coordinación del Comité y de comunicación entre éste y la empresa. Por su parte, el secretario debe verificar asistencias, elaborar actas de reuniones, y llegar un archivo donde se registren las actividades desarrolladas por el Comité. En relación con las labores de los COPASO, el empleador está en la obligación de facilitar todas las condiciones para su funcionamiento, nombrar sus representantes, evaluar las recomendaciones del Comité y definir las medidas a tomar en cada caso. Los trabajadores y trabajadoras, igualmente, tienen una serie de funciones fundamentales. Entre estas se cuentan elegir a sus representantes, informar al Comité sobre riesgos percibidos y cumplir las normas de seguridad ocupacional y las instrucciones dadas por el empleador. En las empresas que cuenten con menos de diez trabajadores, se nombrará, de mutuo acuerdo un vigía ocupacional. De acuerdo con el Ministerio de la Protección Social, un Comité Paritario de Salud Ocupacional con un buen desempeño, participa de manera activa en la elaboración de los Programas de Salud Ocupacional de la empresa, tiene relaciones claras y coordinadas tanto con la gerencia como con los sindicatos, otros Comités y dependencias y, principalmente, con los trabajadores y trabajadoras. También es importante que sus miembros hayan recibido capacitación adecuada y que establezcan un plan de trabajo claro y lo ejecuten. Es fundamental que cumplan su papel de mediadores y que sean propositivos en cuanto a la identificación de soluciones frente a los riesgos percibidos. Como ya se ha mencionado, el manejo de la Salud Ocupacional fue modificando con la implementación del Sistema General de Riesgos Profesionales en 1994 mediante el decreto ley 1295. Se definió como campo de aplicación del mismo, todas las empresas ubicadas en el territorio nacional, y todos los trabajadores, contratistas, subcontratistas, de los sectores público, oficial, semioficial y privado. El Sistema General de Riesgos Profesionales, fue definido como “el conjunto de entidades públicas y privadas, normas y procedimientos, destinados a prevenir, proteger y atender a los trabajadores de los efectos de las enfermedades y los

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accidentes que puedan ocurrir con ocasión o como consecuencia del trabajo que desarrollan” (Artículo 1) La orientación, regulación, supervisión y vigilancia del Sistema es responsabilidad del Estado, a través del Ministerio de la Protección Social. El Consejo Nacional de Riesgos Profesionales, es el encargado de la dirección del Sistema. Está conformado por el Ministro, el Consejero de la Presidencia para la Seguridad Social, representantes del Instituto de Seguros Sociales, las ARP, los empleados, los trabajadores y las asociaciones científicas de Salud Ocupacional. El Comité Nacional de Salud Ocupacional constituye un órgano asesor del Consejo y consultativo de la Dirección Técnica de Riesgos Profesionales del Ministerio. La misma función cumplen los comités seccionales y locales en sus respectivas áreas. Los objetivos de este sistema, son en principio muy similares a los establecidos con anterioridad. El primero de ellos se centra en el desarrollo de actividades de promoción y la prevención en procura de la mejora de las condiciones de trabajo y de salud de los empleados, mediante su protección frente a los riesgos que se deriven de su ocupación y que puedan afectarlos individual o colectivamente. Adicional a esto, tiene como fin fijar las prestaciones de atención de la salud de los trabajadores, las prestaciones económicas por incapacidad permanente parcial o invalidez que resulte de un accidente o enfermedad laboral y fortalecer las acciones encaminadas a la identificación de las causas de los accidentes y el control de los riesgos. La afiliación al sistema y la administración del mismo está a cargo de las Entidades Administradoras del Sistema General de Riesgos Profesionales, o ARP. Mediante el decreto quedó establecido que todos los empleadores están obligados a afiliarse a una de estas entidades y es su deber, también, afiliar a todos los trabajadores y trabajadoras dependientes, así como pagar sus cotizaciones correspondientes. Cada empleador está en libertad de seleccionar la ARP que desee para su afiliación pero tendrá que ser la misma para la totalidad de sus empleados y empleadas. La afiliación al Sistema da a los trabajadores una serie de prestaciones asistenciales en caso de sufrir un accidente de trabajo o una enfermedad profesional. Dentro de éstas se cuentan asistencia médica, quirúrgica, terapéutica, farmacéutica, servicios de hospitalización, servicios de odontología, suministro de medicamentos, servicios auxiliares de diagnóstico y tratamiento, acceso y mantenimiento de prótesis y órtesis, rehabilitaciones físicas y profesionales y gastos de traslado cuando sean necesarios para acceder a estos servicios. Los servicios de Salud requeridos por un trabajador tras un incidente deben ser prestados por medio de la Entidad Promotora de Salud a la cual se encuentre afiliado. Los gastos derivados de la atención prestada como consecuencia de un accidente o enfermedad de este tipo, están a cargo de la ARP. La atención inicial podrá ser prestada en cualquier institución prestadora de servicios de salud y los costos serán asumidos por la entidad administradora correspondiente.

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La definición sobre el origen de la enfermedad y si está puede ser catalogada como profesional, en primera instancia corresponde a la EPS de afiliación y, en segunda, a la ARP correspondiente. En caso de desacuerdo, se resolverá por una junta integrada por miembros de las dos entidades. De no resolverse, se seguirá el procedimiento establecido para las Juntas de Calificación de Invalidez, establecido en a ley 100 de 1993. El pago de las cotizaciones se efectúa con base en la clasificación de las empresas, que se hace de acuerdo con la actividad principal en el momento de la afiliación. Existen cinco categorías de riesgo: mínimo, bajo, medio, alto y máximo. La definición de las actividades propias de cada una de las categorías quedó establecida en detalle en el Decreto 1607 de 2002. En caso de que una actividad económica no se encuentre contemplada en dicha normatividad, la ARP y el empleador podrán llegar a un acuerdo sobre la categoría en la cual debe incluirse, tomando como referencia actividades afines. Del pago de las cotizaciones el 94% debe ser utilizado para cubrir las contingencias derivadas de los riesgos profesionales o para atender prestaciones económicas y de salud, para el desarrollo de programas de previsión, control, rehabilitación y administración del sistema. El 5% puede ser utilizado autónomamente por la entidad administradora para el desarrollo de programas, campañas y acciones de educación, prevención e investigación de Accidentes de Trabajo y Enfermedades Profesionales de sus afiliados. El 1% restante va al Fondo de Riesgos Profesionales. El Fondo de Riesgos Profesionales es una cuenta especial de la Nación, que tiene por objeto adelantar estudios, campañas y acciones de educación, prevención e investigación de los accidentes de trabajo y las enfermedades profesionales. Adicional a los recursos provenientes de las cotizaciones, mencionados arriba, el Fondo recibe aportes del presupuesto nacional, recursos provenientes de las multas que se impongan, aportes de entidades territoriales y donaciones. En relación con el Sistema General de Riesgos Profesionales, el decreto en cuestión señala que el empleador, además del pago de la totalidad de la cotización de sus empleados dependientes, tiene dentro de sus obligaciones fundamentales procurar el cuidado integral de la salud de los trabajadores y de los ambientes de trabajo, planear, ejecutar y hacer seguimiento al Programa de Salud Ocupacional de la empresa y trabajar por su financiación, hacer el registro correspondiente del Comité Paritario de Salud Ocupacional de la empresa, facilitar la capacitación de los trabajadores en temas de Salud Ocupacional, informar sobre accidentes y enfermedades a las ARP y EPS implicadas así como sobre cualquier modificación en las condiciones laborales del trabajador. Por su parte, los trabajadores tienen la responsabilidad de cuidar su salud de manera integral, suministrar información veraz sobre su estado de salud, cumplir las normas de Salud Ocupacional de la empresa, participar en la prevención a través del COPASO, colaborar y verificar el cumplimiento de las obligaciones de los empleadores.

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Al gobierno, en consecuencia, le corresponde expedir las normas reglamentarias para garantizar la seguridad de los trabajadores y la prevención de Accidentes de Trabajo y Enfermedades Profesionales. Las ARP, por delegación del Estado, deben vigilar la prevención de riesgos Profesionales en las empresas que tengan afiliadas, a las cuales deben asesorar en el diseño de sus programas de Salud Ocupacional. Es Responsabilidad del Ministerio de la Protección Social, por medio de la Dirección Técnica de Riesgos Profesionales, la supervisión, vigilancia y fiscalización de la prevención en este campo en todas las empresas. Las ARP están obligadas a llevar a cabo actividades de prevención en las empresas afiliadas. Los estudios que realicen deben ser dados a conocer tanto a los empleadores como a los trabajadores y trabajadoras. Tanto las entidades administradores como los empleadores, deben llevar las estadísticas correspondientes a los accidentes de trabajo y enfermedades profesionales ocurridas. Es función de las ARP el reconocimiento y pago oportuno de las prestaciones a las que tengan derecho, garantizar la prestación de los servicios de salud, establecer prioridades para el desarrollo de actividades de asesoría, divulgar programas en los diferentes campos de la Salud Ocupacional. La vigilancia y el control de todos los aspectos relacionados con la administración, prevención, atención, de los riesgos profesionales, adelantados por las entidades administradoras, es función de la Dirección Técnica de Riesgos Profesionales del Ministerio de la Protección Social. En relación con el patrimonio, las reservas, el control financiero, la supervisión está a cargo de la Superintendencia Bancaria. Distanciándose un poco de los planeamientos de la OMS, el Ministerio de la Protección Social identifica seis tipos de factores de riesgo. El Factor de riesgo se define como “la presencia de elementos, condiciones o acciones humanas que tienen la capacidad potencial de producir enfermedades, accidentes o daños, y cuya probabilidad de ocurrencia depende de la eliminación y/o control del elemento agresivo”57. Los riesgos pueden clasificarse dentro de las categorías que se indican a continuación. Factores de Riesgo Químico: Se refiere a las sustancias orgánicas o inorgánicas, que durante su fabricación, manejo, transporte, almacenamiento o uso, pueden incorporarse al medio ambiente, con efectos que pueden ser nocivos para la salud del trabajador. Factores de Riesgo Biológico: Se trata de microorganismos que están presentes en ciertos ambientes y que al ingresar al cuerpo pueden ocasionar distintos tipos de enfermedades. Las medidas más importantes que deben tomarse en este campo son cumplir las normas de bioseguridad, acatar las normas de aseo establecidas, adaptar los espacios locativos para que cumplan con los

57 Ministerio de la Protección Social. Manual Comité Paritario de Salud Ocupacional. Colombia: 2007, pp.33.

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requerimientos de control del medio ambiente, usar elementos de protección adecuados para evitar la exposición a agentes contaminantes. Factores de Riesgo Físico: Son aquellos que dependen de las propiedades físicas de los cuerpos. Estos factores actúan sobre los tejidos y órganos y pueden producir efectos nocivos, dependiendo de la intensidad y del tiempos de exposición. Ejemplo de estos riesgos son el ruido, las vibraciones, el calor extremo. Carga Física: Se refiere a los factores que imponen al trabajador un esfuerzo físico e implica el uso del sistema músculo-esquelético. Estos factores son postura, fuerza, por levantamiento o trasteo de carga, movimientos repetitivos. El movimiento de cargas genera lesión cuando el trabajador no cuenta con las condiciones para realizarlo, cuando éste excede los límites permisibles o cuando no se ha dado la adecuada capacitación. Seguridad: En lo referente a este campo se incluyen cuatro tipos de riesgo. Los primeros son los Riesgos Mecánicos, que implica la exposición a herramientas manuales, neumáticas, hidráulicas, eléctricas, etc. Este factor suele ser la causa de un amplio porcentaje de la accidentalidad. El segundo tipo trata de los Riesgos Eléctricos, que pueden generar electrocución, contracciones musculares, paro cardíaco, quemaduras, lesiones en los ojos. Un tercer riesgo incluido aquí, es el de las instalaciones locativas, donde se incluye la estructura de la edificación; superficies de trabajo defectuosas, mal diseño de instalaciones, pisos resbalosos, espacio insuficiente, etc. Por último, aparecen los aspectos de orden y aseo: condiciones higiénicas y de limpieza, inadecuada dotación, procesos sucios. Factores de Riesgo Psicosocial: Se trata de la relación entre el trabajador, su medio ambiente y la organización laboral. Este tipo de riesgos, asociados al concepto de Salud Mental, pasaron desapercibidos durante muchos años pues no eran asociados con las temáticas de la seguridad y la salud en el trabajo. Sin embargo, dada su alta incidencia, han tomado gran relevancia en las últimas décadas y, según información de diferentes organismos, serán la principal causa de enfermedades profesionales en el futuro cercano. Por este motivo, son tratados en detalle a continuación.

Salud Mental y Riesgos Psicosociales

Existen aproximaciones variadas al concepto de Salud Mental y poco consenso sobre los aspectos que la componen. Según señalan Houtman y Kompier en la enciclopedia de Seguridad en el Trabajo de la OIT es frecuente encontrar aproximaciones al tema desde tres diferentes perspectivas58. La primera, define la Salud Mental como un estado. Bajo esta visión podría definirse como bienestar psicológico y social de un individuo, en un contexto

58 Houtman, Irene L.D. y Kompier, Michiel A.J. “Work and Mental Health”. En Safework Bookshelf. Volumen 1, Capítulo 5. OIT, Génova, 2006.

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particular. En segundo lugar puede entenderse como un proceso. De este modo, habría que considerar las habilidades del individuo para afrontar las situaciones, su búsqueda de independencia y autonomía, entre otros. Como tercera posibilidad, plantean una aproximación que la entiende como el resultado de un proceso. Desde este ángulo, se constituye como una condición que puede ser generada por un contacto con un estresor o factor de riesgo psicosocial de alta intensidad o por contacto continuo con uno de carácter moderado. El Ministerio de la Protección Social ha definido la Salud Mental como “la capacidad de las personas y de los grupos para interactuar entre sí y con el medio ambiente. Es el bienestar subjetivo, el desarrollo y uso óptimo de las potencialidades mentales, ya sea cognitivas, afectivas o relacionales. Igualmente, el logro de metas individuales y colectivas, en concordancia con la justicia y el bien común”59. Como lo afirma la OIT en el documento “Mental Health and Work: Impacts, issues and good practices”60, los lugares de trabajo son espacios claves y que pueden generar fuertes impactos en la salud mental y el bienestar de los individuos. Aunque la conexión entre salud y productividad se ha vuelto evidente para la gran mayoría de los empleadores, el tema ha sido tratado principalmente desde su componente físico y, en menor medida, desde el aspecto mental. Es posible identificar cinco categorías en las cuales el lugar de trabajo puede tener incidencia sobre este tipo de salud: estructuración el tiempo, contacto social, esfuerzo y propósitos colectivos, identidad social y actividad regular. Algunos de los factores que mayor impacto tienen sobre el bienestar de un trabajador o trabajadora en este sentido son la oportunidad de participar en la planeación y ejecución de actividades, el grado en el que el entorno permite la utilización y el desarrollo de habilidades, el contacto interpersonal, la remuneración equitativa y la seguridad física, entre otros. En el marco conceptual sobre Salud Mental elaborado por el Ministerio de la Protección Social se listan algunas características, habilidades y sentimientos que son propios de una personas que se encuentra mentalmente sana, entre estos la capacidad para manejar el cambio, para comunicarse, las habilidades para crear y mantener relaciones, los sentimientos de aprecio, de capacidad para controlar las experiencias, positivismo, empatía con otros, desarrollo continuo. Desde diferentes aproximaciones, incluidas las definiciones apoyadas por el Ministerio, se entiende que los factores psicosociales que pueden incidir en la salud mental de un individuo son de tres tipos: factores del entorno propios del espacio laboral, factores del entorno extralaboral, por ejemplo doméstico, y características individuales. Por esto mismo, como lo afirma la OIT, es preciso tener en cuenta estos diferentes aspectos para enfrentar problemas de este tipo cuando se presenten.

59 Ministerio de la Protección Social. Marco Conceptual Salud Mental Documento de Trabajo, Colombia: 2009. 60 Organización Internacional del Trabajo y Organización Mundial de la Salud. Mental Health and Work: Impact, Issues and good practices. OMS, OIT, Génova: 2000.

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Describen Houtman y Kompier (2006) que la mayoría de los riesgos, resultan en efectos de corto plazo como cambios de ánimo, entusiasmo, depresión. Sin embargo, cuando los estresares se mantienen activos las respuestas pueden convertirse estados mentales menos reversibles como la psicosis, el burnout o desórdenes depresivos. La situaciones extremas pueden resultar incluso en desórdenes crónicas. El Ministerio propone cinco categorías para clasificar los efectos del estrés: Subjetivos: que incluyen, por ejemplo, ansiedad, agresión, depresión, frustración, fatiga, etc. Conductuales: excitabilidad, consumo de drogas y alcohol, temblor, risa nerviosa. Cognoscitivos: incapacidad para tomar decisiones, bloqueo mental. Fisiológicos: aumentos de frecuencia cardíaca, tensión, sudoración. Organizacionales: ausentismo, baja productividad, malas relaciones. Las características personales del individuo pueden interactuar con los riesgos psicosociales en el trabajo, exacerbando o disminuyendo sus efectos. Es preciso recalcar que, las enfermedades más graves, resultan de la interacción de estos diversos factores y rara vez responden únicamente a las condiciones laborales. Los efectos en la Salud Mental son generalmente asociados al estrés laboral. Este se define como la reacción mediante la cual el individuo se adapta a las exigencias de su medio. El potencial dañino del estrés se desarrolla cuando las demandas del trabajo difieren de las necesidades, expectativas y capacidades del trabajador. Los factores psicosociales, asociados al trabajo generan reacciones físicas, psicológicas y del comportamiento que pueden, eventualmente, afectar la salud. En la resolución 2646 del Ministerio de la Protección Social, se trata el tema del riesgo psicosocial. Allí se establecen algunos de los factores que pueden incidir en la salud mental, desde los tres ámbitos enunciados arriba y que deben ser evaluados por la organización para promocionar la salud y evitar la enfermedad. En relación con los factores intralaborales se incluyen la gestión organizacional, las características de las organización del trabajo, las características del grupo social de trabajo, las condiciones de la tarea, la carga física, la interfase persona-tarea, las condiciones del ambiente de trabajo, la jornada, el número de trabajadores por tipo de contrato, los beneficios recibidos mediante programas de bienestar y los programas de capacitación. En relación con los factores extralaborales se mencionan la utilización del tiempo libre, los tiempos de desplazamiento entre el hogar y el trabajo, la pertenencia a redes de apoyo social como la familia o la comunidad, las características de la vivienda, el acceso a servicios de salud. Por último, como factores individuales se incluye la importancia del conocimiento sociodemográfico de la población trabajadora, características de las personalidad y habilidades de afrontamiento, condiciones de salud evaluadas mediante exámenes.

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En general, son múltiples los factores que pueden incidir en el bienestar psicosocial de los trabajadores y trabajadoras de una organización. Es fundamental que a nivel local se evalúen, identifique y sean objeto de seguimiento. La OIT identifica también algunos de los posibles generadores de estrés dentro de los espacios laborales, dividiéndolos en características del contexto y características de contenido. Dentro de las primeras se incluyen el funcionamiento y la cultura organizacional (mala comunicación, falta de claridad sobre el objetivo de la empresa, dificultades para la solución de problemas y desarrollo), el rol del trabajador en la organización (ambigüedad, responsabilidad, conflicto), el desarrollo de una carrera (incertidumbre, estancamiento, mal pago, inestabilidad), decisión y control (poca participación sobre las decisiones, falta de control del trabajo) y relaciones interpersonales (aislamiento, conflicto y violencia, falta de apoyo). En relación con los aspectos de contenido se mencionan diseño de la tarea (incertidumbre, falta de variedad, fragmentación, subutilización de habilidades), carga laboral (falta de control sobre el desempeño y el avance), cantidad y calidad (presión excesiva, carga excesiva o carga muy reducida) y horarios de trabajo (cambios de turno, falta de flexibilidad, horarios impredecibles, largos o sin compañía). Adicional a esto, en una visión amplia, deberán incluirse el acoso laboral y los conflictos como posibles riesgos. De acuerdo con la resolución mencionada arriba se establecen una serie de criterios para la intervención en torno a estos aspectos. Cualquier acción que se emprenda debe contar con total apoyo de la dirección y con la participación de los directamente interesados. Por otra parte deben priorizarse los aspectos a trabajar, considerando análisis estadísticos de frecuencia de ocurrencia y privilegiando las sugerencias que haga la literatura científica con respecto al campo de actividad económica del que se trata. Se deben realizar actividades educativas sobre estos temas y asegurar la pertinencia y calidad de los procesos de inducción, reinducción y entrenamiento para fomentar el compromiso y la motivación de los trabajadores. Las intervenciones deben tener enfoques multidisciplinarios y corresponder con las condiciones históricas y locales particulare de la organización. Las acciones deben integrarse en los programas de salud ocupacional y deben preverse formas de actuación en situaciones de crisis. En cuanto a las medida preventivas la resolución establece la formulación de una política clara dirigida a la prevención del acoso laboral, actividades de sensibilización frente al tema, la creación de manuales o códigos de convivencia, la realización de actividades de capacitación sobre resolución de conflictos y el desarrollo de habilidades sociales para la concertación, realizar seguimiento y vigilancia sobre la situación de acoso laboral, promover relaciones sociales positivas entre los trabajadores y conformar un Comité de Convivencia Laboral. En relación con las medidas correctivas se incluye la implementación de acciones de intervención y control de factores d riesgo psicosocial enfocados en el

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fomento de una cultura de la no violencia, la participación de lo trabajadores y trabajadoras en la definición de estrategias, facilitar el traslado del trabajador a otra dependencia de la empresa cuando el médico tratante así lo recomiende, establecer procedimientos confidenciales de conciliación para corregir las conductas de acoso. A las administradoras de Riesgos Profesionales les corresponde realizar las acciones de rehabilitación psicosocial enmarcadas dentro de los programas de rehabilitación integral. De igual manera, es su función llevar a cabo la asesoría técnica pertinente con respecto a estos temas.

3.3.2 PREPARACIÓN PARA LA JUBILACIÓN

En la sociedad actual la visión de la jubilación se ha modificado de manera considerable. Para las generaciones anteriores, el tiempo de vida del que disponían los individuos tras el retiro era supremamente corto y se entendía como un período de descanso y pasividad. Hoy en día, tras dejar su empleo, una persona todavía tiene por delante hasta un tercio de su vida, haciendo necesario que esta etapa adquiera un significado completamente distinto, de oportunidades y posibilidades, de actividad y desarrollo. Por este motivo, es necesario que cada individuo empiece a concientizarse sobre las implicaciones que esto tendrá en su vida, qué espera y quiere alcanzar después de su desvinculación laboral. Es por esto, precisamente, que el tema de la preparación para la jubilación ha entrado a ser parte de los temas relevantes para el Bienestar Social en los espacios laborales. El trabajo es uno de los elementos más importantes para la organización de la existencia. Como ya se ha mencionado anteriormente, suele ser uno de los ejes de definición, identificación y pertenencia del ser humano. De este modo, el autoestima y el sentido de utilidad propia también están estrechamente ligados al desempeño laboral. Es importante, por esto, que frente a la posibilidad de pensionarse, las personas empiecen a entender el significado que el trabajo tiene en sus vida, las implicaciones que tiene para la cotidianidad el retiro del mismo, de modo que cuando llegue el momento, entiendan a qué se están enfrentando. Objetivamente, el retiro puede comprenderse como un derecho a pensión que consiste en dejar de desempeñar un rol o cargo. En este sentido, se encuentra determinado por normas legales y reglamentos de las entidades. Subjetivamente, es una experiencia que varía con los entornos laborales, los contextos socios culturales e históricos. Esto va de la mano del hecho de que la situación para cada pensionado o futuro pensionado, es específica e individual; no existen normas aplicables a todos los casos, ni prioridades compartidas. Cada uno debe pensar en cómo le conviene afrontarla.

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Dulcey-Ruiz y Londoño61 resaltan la importancia de tener en mente el hecho de que los individuos son seres cambiantes inmersos en contextos que se modifican continuamente. En este sentido, puede afirmarse que el retiro es un cambio dentro de muchos otros que se presentan a lo largo de la existencia humana, aunque puede llegar a ser particularmente difícil por las necesidades de adaptación, reorientación e identificación que implica. Por esto, la preparación para el retiro, según han indicado múltiples estudios, hace que el tránsito en este sentido sea más fácil y desemboque, eventualmente, en una vida satisfactoria y plena. Un aspecto fundamental para todo esto, es empezar por buscar cambiar el sentido que suele darse a la palabra retiro. En muchas oportunidades, suele asociarse con ausencia de roles, fin del trabajo, cansancio, frustración, dependencia y pasividad. Por el contrario, es más apropiado y beneficioso entender la situación desde un significado más cercano a la palabra jubilación; como alegría y oportunidades positivas. Debe trabajarse porque las personas que han accedido a su pensión se conviertan en una fuerza activa dentro de la sociedad. En relación con lo anterior, diversos autores defienden la idea de que la jubilación debe entenderse y vivirse como un proceso, como una transición progresiva, y no como un evento que se produce de un día para otro. Como los señalan Ruffenach y Green62, la imagen del empleado que va a trabajar un viernes y el lunes siguiente deja su oficina sin más implicaciones, es obsoleta y no se acopla a las tendencias vividas hoy en día. La planeación del retiro ha tomado un carácter fundamental, desarrollado tanto a nivel personal como organizacional. Esto ya no implica solamente un aspecto económico, como solía suceder antes, sino una diversidad y multiplicidad de campos que deben ser considerados y que pueden conducir a una mayor calidad de vida. Muchas personas enfrentan este proceso con aprehensión. Se presentan temores tan arraigados que algunos individuos terminar trabajando indefinidamente. Las posibilidades de insatisfacción y la confusión que genera, pueden conducir a esto. El retiro como resaltan Chapman y Haynes, no es fácil63. Por lo general, las personas enfrentan momentos difíciles de ajuste, en los que tienen que dejar atrás viejas costumbres y construir una nueva identidad. El proceso se hace más sencillo cuando las personas están dispuestas a dejar atrás las etapas anteriores, recordarlas con satisfacción pero sin permitir que inciden y se conviertan en obstáculo para la vida futura.

61 Dulcey-Ruiz, Elisa y Londoño Gutiérrez, Adriana. Preparación para la jubilación. Colsubsidio, Bogotá: 2007. 62 Ruffenach, Glenn y Greene Kelly. Complete Retirement Guidebook. The Wall Street Journal. Estados Unidos: 2007. 63 Chapman, Elwood N. y Haynes, Marion E. Comfort Zones. Thomson, Canadá: 2005.

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Dulcey-Ruiz y Londoño señalan algunos de los aspectos donde pueden evidenciarse las principales dificultades con respecto a esta etapa. Estas, se encuentran asociados a las cosas que más probablemente puede llegar a extrañar una persona de su trabajo cuando decide desvincularse. En primer lugar ser parte de una organización, de un grupo, la posibilidad de construir relaciones de apoyo y reconocimiento y la existencia de una identidad en relación con esta pertenencia. Adicional a esto, el actuar dentro del mundo laboral sustenta la imagen que un individuo tiene de sí mismo, su sentido de eficiencia, de utilidad y por ende, de autoestima. Por otro lado, la vinculación a un trabajo formal permite tener metas y objetivos claros, que dan sentido a la cotidianidad y una remuneración que apoya las posibilidades de desarrollo social, económico y personal. Relacionado con esto, las rutinas y la organización del tiempo, las tareas planeadas, le dan un ritmo y un orden a la vida diaria que difícilmente se encontrará en la misma medida después del retiro. Finalmente, la interacción con otros en el espacio laboral permite el desarrollo de un estatus social y una influencia, asociados al cargo que se desarrolla y a la organización de la cual se hace parte. Por todo lo anterior, es fundamental la preparación para el proceso. Planear como afirman las autores, permite reducir la incertidumbre frente a los cambios, establecer metas, superar obstáculos y proveer a los individuos de alternativas de acción. Tener proyectos y expectativas de vida, independientemente de los cambios o imprevistos que puedan presentarse, ayuda a desarrollar la motivación. Si es aprovechado, el proceso de jubilación puede convertirse en la oportunidad perfecta para cumplir todos los sueños y proyectos que se aplazaron durante la vida por falta de tiempo o porque entraban en conflicto con la labor que se estaba desarrollando. Señalan Chapman y Haynes que tener metas desde antes del retiro, ayuda para evitar quedar atrapado en situaciones aburridas y repetitivas. La metas pueden ser de índole diversa y contemplar diferentes plazos. El retiro se convierte así, en un período de emoción, logro y toma de riesgos. Algunos de los aspectos positivos que pueden desprenderse del retiro, según las autoras citadas arriba, son, por ejemplo, la oportunidad de ampliar posibilidades y relaciones, explorar alternativas y actividades diferentes, estrechar vínculos sociales. Por este motivo, puede llegar a generar mayores sentimientos de libertad y autonomía que fortalecen la imagen propia y la autoestima. Si se cuenta con una pensión, se pueden generar mecanismos para conseguir algunos ingresos adicionales y tener más comodidad y tranquilidad. La experiencia, el conocimiento y la información, pueden otorgar un estatus y una posibilidad de influencia que abarquen más campos y espacios de la vida social diferente al laboral, como la comunidad o la familia. Por último, cabe señalar el hecho de que la flexibilidad de horarios y esquemas de tiempo permite la diversificación de las actividades, una combinación provechosa de aprendizaje y descanso, y la

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posibilidad de alcanzar un mayor equilibrio entre los diferentes ámbitos de la vida. Aquellas personas que han centrado su vida en el trabajo y han descuidado otros ámbitos, suelen tener mayores dificultades para enfrentar el proceso y pueden sentir que su vida útil ha llegado a su fin. Por el contrario, aquellos que piensan en el futuro y no en el pasado, y están en continua búsqueda de posibilidades suelen vivir el momento de manera más favorable. Para llevar a cabo la transición es necesario que la persona enfrente el hecho de que debe redefinirse y dejar atrás las certezas construidas con base en el trabajo. Se trata de encontrar una nueva forma de verse con la cual la persona pueda sentirse plenamente cómoda. Una buena identidad implica tener confianza, reconocimiento, sentir que se tiene una utilidad. Es necesario retirarse con un propósito, tener una razón para levantarse todos los días que ayude a organizar nuevas rutinas. Chapman y Haynes (2005) citan algunas de las posibles ocupaciones que pueden ayudar en este proceso: continuar la educación, iniciar otra carrera, tener actividades de ocio, hacer trabajo comunitario o voluntario, tiempo de recreación, comprometerse con una meta pendiente o tardía, viajar, desarrollar pasatiempos, adelantar proyectos creativos, hacer deporte, encontrar una forma de combinar el trabajo con el ocio. Para lograr una transición exitosa es importante tener en cuenta tanto los aspectos positivos como los negativos, para poder capitalizar los primeros y minimizar los segundos. El retiro conlleva un proceso de simplificación donde se dejan atrás compromisos, relaciones, situaciones y posesiones que no son satisfactorias. Poder disfrutar la jubilación implica una sana planificación y una puesta en marcha de los proyectos. Simplificar ayuda a tener una vida más positiva, con menores exigencias y demandas. Puede ser útil para encarar el proceso el iniciar la planeación con suficiente tiempo; la anticipación varía según la perspectiva. Dos años puede ser un período prudente aunque hay quienes empiezan a desarrollar negocios o proyectos alternativos 10 o 15 años antes del retiro para asegurarse una ocupación al momento de la desvinculación. El tiempo que se tendrá disponible no debe ser subestimado; cuando hay una perspectiva clara, suele ser aprovechado, cuando no, suele ser una carga. De ser posible, ayuda vivir el proceso en pareja o con algún amigo o familiar cercano que esté pasando por una situación similar. Disfrutar del proceso y la emoción que implica, ayuda a tener una actitud positiva. El retiro requiere de altos grados de disciplina para cumplir con los propósitos que se tienen. Muchas personas encuentran en esta etapa la oportunidad de profundizar inhabilidades que no habían desarrollado plenamente o que incluso no conocían. El retiro del empleo no significa un retiro de la vida en general. La persona debe tener claro que se trata de diversificar actividades y aprovechar oportunidades y no de aislarse del mundo. Por esto es necesario que luche en contra de la tendencia y visiones que pretenden que los jubilados dejen sus actividades y se

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retiren de la vida, para crear estilo dinámico y nuevo. Se trata de hacer que las cosas sucedan en lugar de verlas pasar. Estas posibilidades se abren por las características ya mencionadas sobre expectativa de vida y condiciones de salud. Sumado a esto, tiene que ver también con el hecho de que los jubilados desarrollan una visión diferente de sí mismos; una visión desde la cual no se considera suficiente sobrevivir sino que se busca vivir activamente. Cuando se tiene una buena autoestima la persona disfruta de su forma de ser, actuar, hablar reconociéndose como único y con una identidad fuerte. La imagen que se transmite a otros va definiendo la calidad de las relaciones, las percepciones de los otros, las características de la interacción. De cualquier manera, más que verse bien antes los otros es fundamental que las personas se sientan bien frente a sí mismas; de esto se desprende una buena actitud.

El Retiro y la Relaciones Familiares

Las relaciones y los impactos que el retiro puede tener sobre la familia varían pues no hay circunstancias iguales a otras. El tema incluye diversos aspectos como los roles de género, la vida en pareja, el impacto sobre la relación con los hijos, el cuidado de diferentes miembros. Esto conduce a que sea necesario considerar a todos los miembros de la familia como actores relevantes dentro del proceso. Los cambios y los ajustes vividos por la persona implicada, afectan a su entorno y la relaciones con las personas cercanas. El retiro implica cambios en la situación económica del hogar, se modifica la cotidianidad, entre otros aspectos. Las características del núcleo y los vínculos entre los miembros pueden convertirse en una fuente de apoyo fundamental para la persona que vive el proceso o, por el contrario, pueden constituir un obstáculo para la adaptación. En cuestión de las relaciones de pareja señalan Dulcey-Ruiz y Londoño que se ha podido establecer que la sensación de bienestar aumenta cuando las dos personas se encuentran retiradas a diferencia de cuando solo uno ha vivido el proceso. Se han identificado como aspectos claves la comunicación permanente, el establecimiento de metas conjuntas. Las parejas que hablan sobre estos temas suelen desarrollar situaciones más satisfactorias después de la jubilación. Algunos de los aspectos que pueden impactar la relación son: el tiempo o momento de retiro de cada uno, la compatibilidad de los proyectos futuros, la decisión sobre la realización de las tareas del hogar. También puede verse impactada la relación entre padres e hijos, en especial cuando la relación cotidiana a lo largo de la vida se ha dificultado por la ocupación de los primeros. Por lo general, cuando llega el retiro, en estas circunstancias, los hijos ya se han independizado. Igualmente sucede que los hijos nacen cada vez más tarde en la vida de los padres. Esto puede llevar a que al momento del retiro todavía haya responsabilidades de estudio y manutención.

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Otro escenario, generado por la inestabilidad laboral actual, puede resultar en una dependencia de los hijos adultos, lo cual genera más cargas sobre el padre o la madre ya jubilados. La mayor longevidad posibilita una relación más larga entre generaciones que permite enriquecer las relaciones interpersonales. La complejización de las familias actuales, también puede dificultar el tránsito. Señalan las autoras que es indispensable considerar la variables de género en torno a todo esto. Los estudios existentes rara vez se han centrado en el proceso vivido por las mujeres. Para hacerlo debe tenerse en cuenta los roles sociales adicionales al empleo que viven las mujeres trabajadoras, la influencia que las responsabilidades familiares tienen en su ciclo de vida, el hecho de que enfrentan un período de retiro más largo pues suelen desvincularse antes y tener una mayor expectativa de vida.

Planificación del Retiro

Chapman y Haynes plantean algunos pasos que pueden tener en cuenta para iniciar la planificación incluso varios años antes del retiro. El primero trata del tema financiero. Es conveniente que el trabajador o la trabajadora, a lo largo de toda su vida, tenga en mente su futuro y piense en la posibilidad de hacer algunas inversiones que puedan servirle al momento del retiro. En segundo lugar, es bueno empezar a considerar con anticipación actividades alternativas a las labores profesionales que le gustaría desarrollar en el futuro. Como tercer aspecto, se señala que plantearse metas con tiempo y empezar a trabajar para cumplirlas desde varios años antes del retiro puede ayudar a que ya estén consolidadas al momento de la jubilación. En cuarto lugar, poco tiempo antes de que llegue el momento, es necesario revisar finanzas, verificar si son suficientes para cumplir con los planes pensados. Como último punto, se propone una revisión y ajuste de todos los aspectos, que permitan tener el proceso bajo control. Es bueno tener en cuentas que los planes requieren ajustes continuamente y por ende, requieren una actitud positiva. El texto también plante algunos errores comunes que se presentan al momento de planear. Pensar, como en los viejos tiempos, que queda poco tiempo y que el período conllevará quietud debe modificarse para planear una segunda vida. Negarse a usar la ayuda profesional disponible cuando se necesita, también es un error frecuente. No se puede dejar que el miedo se interponga en las metas. Dulcey-Ruiz y Londoño citan a Virginia Boyack. Dicha autora identifica cinco etapas. En la primera, señala la importancia de darse la oportunidad de analizar las situaciones y compartir con otros las ideas que se tienen al respecto. Lo primero que se debe hacer es empezar a pensar en la fecha de retiro, conversar sobre el tema con el o la cónyuge, familiares y amigos cercanos, hablar con personas que ya hayan atravesado la etapa para conocer sus experiencias y estar al tanto de la normatividad. Se trata de tomar consciencia y reconocer lo que está sucediendo.

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Una segunda etapa debe llevar a que la persona se comprometa con su planeación. Se empieza con la definición de las metas, la definición de prioridades. Esto también implica que la persona empiece a pensar en los cambios que consideraría deseables en su vida, definir compromisos para empezar a planear y establecer fechas para cumplir las metas propuestas. Como tercer punto es preciso que la se empiece a indagar sobre diferentes aspectos relacionados con la jubilación. Se trata de centrarse en aspectos clave, identificar posibles dificultades y obstáculos, recursos y formas alternativas de alcanzar las metas. El cuarto paso se trata de que la persona que enfrenta su jubilación haga un proceso de búsqueda y análisis para explorar sus intereses personales y familiares. Como ya se ha dicho antes, el retiro es una oportunidad para realizar proyectos pospuestos o inacabados. También puede servir para desarrollar intereses nuevos. Para esto, puede ser de utilidad el hacer un listado de lo que se quiere, se necesita e interesa y discutir los temas comunes con la pareja, familia y amigos. Adicionalmente, según citan las autoras, es necesario realizar un análisis de los recursos con los que se cuenta. Esto significa, identificar que se tiene y cuál será la posible situación en el futuro; incluyendo temas de salud, familia, vivienda, entorno y recursos económicos. De este modo, sirve pensar en qué tanto se ha cuidado la salud a lo largo de la vida, hablar con personas cercanas y saber con qué apoyo se cuenta en la nueva etapa, considerar si se quiere seguir viviendo en el mismo lugar o trasladarse a otro. A continuación, la persona debe plantearse la pregunta sobre qué desea obtener de su retiro; lo cual implica, también, indagar sobre sus prioridades. Al identificar expectativas e intereses, se pueden definir metas y pasos a seguir. Estos pueden establecerse, por ejemplo, con respecto a temas de salud, relaciones, cuestiones financieras, uso del tiempo libre. Al establecer las metas, el individuo puede elaborar un plan con detalle; establecer que quiere lograr a corto, mediano y largo plazo, consultar con personas que conozcan de los temas por desarrollar. Esto lleva al octavo paso que señala la importancia de plantear estrategias para conseguir las metas y posibles vías alternativas en caso de que estas no resulten. Finalmente, es necesario actuar y revisar el proceso. Esto es, poner en práctica el plan de acción, identificar aciertos y desaciertos y reorientar algunas metas y estrategias. Escribir el plan y compartirlo con otras personas sirve para adecuarlo a la cotidianidad y genera un compromiso para el cumplimiento. Es importante revisar periódicamente los planes con las personas implicadas.


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Como primera referencia cabe mencionar que de acuerdo con la Constitución Política de Colombia, se señala en el artículo 46 que “el Estado, la sociedad y la familia concurrirán para la protección y la asistencia de las personas de la tercera edad y promoverán su integración a la vida activa y comunitaria” y en el artículo 48 que “la seguridad social es un derecho irrenunciable de todos los colombianos”. Adicional a esto, la ley 100 define las características de la seguridad social en el país con el fin de asegurar el bienestar individual de los habitantes y la integración de la comunidad. En el artículo 62, adicionalmente se indican los servicios sociales que deben prestarse a las personas de la tercera edad. En el literal c de dicho artículo, se enuncia que “El ministerio de Trabajo y Seguridad Social promoverá la inclusión dentro de los programas regulares de bienestar social de las entidades públicas de carácter nacional y del sector privado el componente de preparación para la jubilación”. En relación con dicho literal, el Decreto 36 de 1998 establece que el Ministerio del Trabajo tiene como actividades permanente la promoción de la inclusión de un componente de preparación para la jubilación dentro de los programas de bienestar de los trabajadores. Este componente, denominado Política de Prerretiro Marco (PPM), incluye trabajo en aspectos como salud física y psicológica, administración económica y financiera, manejo creativo del tiempo libre, conocimiento de normatividad vigente. Se definió también en el decreto que los programas de preparación para la jubilación debían incluir planes a largo, mediano y corto plazo, teniendo en cuenta expectativas y recursos disponibles, así como el fin último de propender por el desarrollo personal, familiar y social. Con este propósito se señala que las entidades podrán asesorarse o hacer convenios con otras entidades y cajas de compensación familiar que cuenten con la infraestructura y el conocimiento para ello. En el Decreto 1227 de 2005 también se hace alusión al tema. En el Artículo 75 se afirma que el mantenimiento de la calidad de vida laboral requiere, entre otros, la inclusión de programas de preparación para prepensionados. Al respecto, se establece la importancia de brindarle a las personas herramientas que faciliten su tránsito entre una etapa y otra, y planear acciones para que puedan vivir productivamente en su nueva situación. Se sugiere, entonces, que el trabajo se desarrolle en torno a los temas de: realización de actividades nuevas, mejoramiento y cualificación de las relaciones familiares, reestablecimiento y consolidación de relaciones de amistad, posibilidades de mejoramiento de ingresos personas y familiares, la oportunidad de desarrollo de labores de voluntariados, la recuperación de espacios de reflexión sobre situación de envejecimiento. Recientemente, se presentó el Proyecto de Acuerdo 017 de 2010 cuyo objetivo es “promover e institucionalizar en el Distrito Capital, un programa a través del cual se prepare a las personas que se encuentran en edad de retiro laboral, para

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afrontar esta nueva etapa de la vida, capacitándolos en temas fundamentales como en temas fundamentales como administración económica y financiera, manejo de relaciones sociales y familiares, actividades productivas y ocupación del tiempo libre”. De acuerdo con este documento, es necesario revertir la insuficiencia y discriminación que las políticas públicas han tenido con respecto al grupo poblacional de los prepensionados, considerando que muchas veces han pasado a un segundo plano dado que sus servicios en el futuro no estarán a disposición del distrito. Es fundamental, entonces, que se preste atención a este aspecto y se faciliten herramientas e instrumentos materiales y emocionales para que el trabajador pueda enfrentar y aprovechar este momento, con un enfoque de productividad, relevancia y tranquilidad. Se señala también que es necesario considerar las particularidades de cada individuo y por ende, las diferencias con las que suele afrontarse el momento de dejar el trabajo. El proyecto de acuerdo propende, entonces, porque sean las propias entidades del distrito las que desarrollen los planes y los incorporen a sus políticas y que no se deje la labora en manos de Cajas de Compensación y terceros. Esto, como un mecanismo de retribución hacia el trabajo y los servicios prestados por este grupo al distrito y sus entidades. Programas de Preparación para el Retiro Dulcey-Ruiz y Londoño64 referencian 10 pasos para la elaboración de un programa para prepensionados dentro de las entidades y ya no sólo a nivel individual. Se trata de que las entidades apoyen a los individuos en el desarrollo de sus procesos. La primera etapa sugiere la importancia de hacer un estudio sobre la factibilidad del programa, analizar la demanda existente, la voluntad política, los recursos disponibles. A continuación, debe seleccionarse el equipo que trabajará el tema; identificar los profesionales idóneos, revisar las ideas que existen con respecto al tema, buscar la asesoría necesaria. En este momento también debe plantearse un proyecto inicial, donde se establezcan contenidos y procedimientos. En tercer lugar, se debe hacer una análisis de la situación. Identificar posibles participantes, sus características demográficas, las expectativas que tienen con respecto al proceso, cuáles son sus principales intereses y expectativas con respecto al momento que viven. Teniendo como fundamento este diagnóstico se debe consolidar y poner en marcha el programa, que debe incluir aspectos de sensibilización, información y formación. En relación con la sensibilización se pretende que las directivas y los participantes sean conscientes de la importancia del programa y tengan la

64 Dulcey-Ruiz, Elisa y Londoño Gutiérrez, Adriana. Preparación para la jubilación. Colsubsidio, Bogotá: 2007.

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voluntad de llevarlo a cabo. Se trata de que los primeros se comprometan a desarrollar estos procesos y de que los segundos comprendan las razones fundamentales para hacerlo. Sobre los temas informativos, se deben tener en cuenta los intereses identificados y contar con los especialistas para tratarlos. Entre los aspectos de este tipo podrían incluirse: temas normativos, económicos y financieros, aspectos asociados con el mantenimiento de la salud, así como con las relaciones afectivas, sexuales, sociales y comunitarias, y actividades culturales, referentes al ocio y a la administración del tiempo. Sobre los aspectos formativos se sugiere contar con espacios de reunión de grupos para analizar temas de interés. Se trata, principalmente, de buscar un mayor desarrollo y crecimiento personal, que permita disminuir inseguridad, potenciar fortalezas y encontrar opciones viables de proyecto de vida. Algunas alternativas de temas por desarrollar pueden ser: orientación vocacional, organización de microempresas, seminarios sobre salud, desarrollo de creatividad, organización de grupos, asociaciones o cooperativas, organización de equipos de voluntariado, organización de proyectos intergeneracionales, estimación de ingresos y gastos. Por último, se señala la importancia de revisar y hacer seguimiento. Es fundamental hacer evaluaciones para conocer cómo va el proceso, identificar posibilidades de corrección y de mejora. Hacer seguimiento a lo largo de los años puede ser muy útil para ver la incidencia del programa hacia futuro.

3.4 MOTIVACIÓN E INCENTIVOS Como se mencionó arriba, el Programa de Incentivos, si bien no forma parta estricta de los temas de bienestar, suele desarrollarse en conjunto con este tema. Desde distintas visiones los incentivos utilizados al interior de las organizaciones se incluyen dentro de la indagación más amplia sobre el origen de la motivación para el trabajo. Newstrom define la motivación como “una combinación compleja de fuerzas psicológicas dentro de cada persona”65. Según afirma, los comportamientos humanos, en su mayoría, tienen su origen en una causa o motivo. Cuando la gerencia o dirección de una organización quiere mejorar el desempeño, debe buscar identificar cuáles son los impulsos y necesidades de la gente que trabaja para ellos. Cuando existen necesidades se genera una tensión que el individuo busca solucionar utilizando los recursos que encuentra a su alcance. El desempeño resulta de la motivación y la habilidad, unido a la disponibilidad de los elementos físicos o materiales necesarios para llevar a cabo la acción. La existencia de metas y de incentivos constituye factores de motivación para el desempeño. Por lo general, las organizaciones crean programas de incentivos para los trabajadores más productivos. Cuando estos incentivos responden a las

65 Newstrom, Jhon W. Comportamiento humano en el trabajo. McGraw Hill, México: 2007, pp. 101.

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necesidades de los empleados, pueden resultar en una modificación o mejoramiento del desarrollo de la labor. Algunas perspectivas de aproximación al tema se han centrado en el asunto de las necesidades. Se debe partir de la base de que el bajo desempeño de un trabajador tiene una explicación que se fundamenta en sus necesidades. Por ello, es importante identificarlas y buscar darles respuesta. Por lo general, se ha tendido a clasificar las necesidades en dos categorías. Las primarias, se refieren a las necesidades básicas fisiológicas como comer, dormir, y las secundarias, que atienden los aspectos psicológicos y de relacionamientos social, son más difíciles de definir pero pueden incluir aspectos como el auestoestima, el estatus, el sentido del deber, etc. Al respecto se han desarrollado varios modelos, citados por los autores señalados. Maslow, y posteriormente Alferer, plantearon una clasificación más elaborada de las necesidades. El primero las dividió en cinco niveles: necesidades fisiológicas, de seguridad (física, económica, laboral), necesidades de amor, sentido de pertenencia y participación, necesidades de autoestima y estatus y necesidades de autorrealización. Según este modelo, las necesidades tienen un carácter ascendente, y una vez se alcanza un nivel este deja de constituir una fuente de motivación. Se han desprendido cuatro premisas generales de este modelo que pueden ser útiles para el manejo de organizaciones: identificar y aceptar las motivaciones de los empleados, reconocer que las necesidades pueden diferir entre trabajadores, ofrecer satisfacción a necesidades particulares no satisfechas, comprender que dar más de la misma recompensa por el desempeño no sirve como motivador. El modelo de Alderfer, por su parte, propone solo tres niveles de necesidades dentro de los espacios laborales: necesidades de existencia, incluyendo fisiológicas y de seguridad, necesidades de relación, es decir ser comprendido y aceptado por superiores, subordinados y colegas, y las necesidades de crecimiento, es decir las de autoestima y autorrealización. La transición entre niveles en este modelo no es tan rígida como en el modelo anterior y acepta la posibilidad de que los tres actúen de manera simultánea. Igualmente una perronas insatisfecha en el nivel superior podrá regresar al anterior. Un tercer modelo que difiere un poco de los anteriores es el de Herzbeg para quien es necesario dividir entre factores de mantenimiento y de motivación. Para él, la ausencia de ciertos factores puede llevar a la frustración aunque su presencia no genere motivación. Por el contrario, existen otros cuya ausencia no genera inconvenientes pero su presencia puede motivar. Señala que mientras los factores motivadores tienen que ver con impulsos internos y con el contenido mismo del trabajo, como los logros, resultados, etc, los de mantenimiento están asociados al contexto, al ambiente y a las circunstancias en las que se desarrolla la labor.

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El modelo, entonces, proporciona una útil diferenciación entre los aspectos que deben servir como base de la situación del trabajador y aquellos cuya presencia puede llevar a un mejor desempeño y a una modificación del rendimiento. Los factores de mantenimiento, son fundamentales para crear un ambiente neutral que no genere distracciones y frustraciones. Sin embargo, múltiples críticas se han realizado a esta aproximaciones, dada la dificultad de conocer las necesidades particulares de los trabajadores. Esto ha dado paso a las perspectivas denominada como de modificación de la conducta. Esta visión se fundamenta en la idea de que la conducta de una persona depende de las consecuencias que asocie a esta. De este modo la administración o dirección de una entidad puede pretender modificar las conductas por medio de la modificación de las consecuencias. Esto parte de la idea de que una persona tiende a repetir una conducta cuando está acompañada de efectos considerados favorables. Para que esta perspectiva sea útil para los y las gerentes de una entidad, es fundamental que hagan un proceso de identificación sobre cuáles pueden ser consecuencias poderosas para los empleados y deben saber cómo administrarlas. Desde este modelo se defiende también la idea de que una persona puede aprender de experiencias ajenas, de modo que una consecuencia favorable recibida por otro puede llevar a la copia de la conducta que la generó. Por todo lo anterior, este modelo está fuertemente sustentado en las recompensas. En relación con esto, es necesario que la persona a cargo de la organización defina si lo que pretende es incrementar una conducta favorable, disminuir una desfavorable, usar recompensas positivas o negativas. La estimulación de la conducta suele darse por medio del refuerzo positivo, es decir la existencia de una consecuencia positiva para un comportamiento determinado. El refuerzo positivo debe ser personal, aportar retroalimentaciones útiles, reconocer el valor de las contribuciones de los empleados, construir un sentido de apropiación y compromiso. Este tipo de refuerzo busca alentar a las personas a que continúe por la misma dirección y no tiene que recurrir a métodos costosos. Los refuerzos negativos, como eliminación de una consecuencia favorable o los castigos deben ser utilizados con mucha cautela. Hay diferentes programas de refuerzo que varían en cuanto a la periodicidad y características del mismo. Algunos se entregan de manera permanente cuando se mantiene el desempeño, otros se utilizan para reforzar conductas mantenidas o situaciones excepcionales. Estos últimos, suelen lograr beneficios más duraderos. Este modelo también ha recibido críticas pues supone una cierta manipulación de los individuos. Sin embargo, también se ha considerado como positivo el hecho de que requiere que la dirección esté más atenta al comportamiento de sus empleados, conozca más de cerca sus intereses y se produzca una interrelación más cercana.

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Otro mecanismo señalado por Newstrom y Robbins66 para fomentar el desempeño es el establecimiento de metas. Las metas pueden funcionar como factor motivacional pues plantean una diferencia entre la situación real y la situación deseada. Ayudan a centrar la atención de los empleados en acciones específicas, planear y organizar mejor los recursos. También sirven claramente para evaluar y hacer el seguimiento del desempeño de un empleado a partir del grado de cumplimiento de las mismas. Por otro lado, el cumplimiento de las metas proporciona a trabajadores y trabajadoras un sentimiento de logro que mejora el autoestima, el sentido de competencia, apoyando el crecimiento personal. Esto incrementa el sentido de eficacia personal que lleva a que la persona se plantee metas cada vez más altas. Hay cuatro elementos que son fundamentales para que estas ideas prosperen. El primero es que las metas deben ser explicadas al o la trabajador o trabajadora y lograr su participación en la definición de las mismas. En segundo lugar, es importante que las metas sean claras, mesurables y específicas, de modo que sirvan, efectivamente, para dar cuenta del desempeño. Adicional a esto, debe buscarse que las metas representen un reto para quien debe realizarlas; que no sean fáciles pero que sean posibles. Por último, debe haber una supervisión y seguimiento del desarrollo de las metas; esto sirve para dar un sentido de importancia a la labor que se realiza así como para tener información para hacer retroalimentaciones pertinentes. De acuerdo con otra de las perspectivas referenciadas, Vroom entiende la motivación como resultado de tres factores: la valencia, la expectativa, y la instrumentalización. La valencia varía entre individuos y no responde a necesidades, como los modelos explicados arriba, sino a preferencias. Algunas personas, incluso, dan un sentido de valencia a la labor misma pues tienen un alto sentido de compromiso frente al logro. La expectativa expresa la relación percibida entre el esfuerzo y el resultado y se trata de si una persona considera que su dedicación sirve a la consecución de sus metas u objetivos. La instrumentalización hace referencia a la noción que tiene el individuo de que puede recibir una recompensa por el trabajo desarrollado, que responde a un juicio subjetivo sobre la valoración que la organización hace de la labor desempeñada. Pueden presentarse múltiples combinaciones de estos tres factores, considerando que el mejor desempeño provendrá de una alta motivación, efecto de un elevado nivel de estos aspectos. Sin embargo, muchas veces la relación entre acción y consecuencia no es evidente, dificultando el funcionamiento del modelo. Esto hace pensar al o la trabajador o trabajadora, que no tiene el real control sobre los resultados y da paso a la incertidumbre. Los incentivos de carácter más simple pueden ayudar a hacer más clara esta relación. La dirección también puede encargarse de

66 Robbins, Stephen P., Comportamiento Organizacional, Pearson Prentice Hall, México: 2004.

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explicarla conscientemente. Newstrom plantea tres preguntas que pueden ser de utilidad:

¿Cuál de las recompensas disponibles se aprecia más? ¿Cree usted que su esfuerzo de por resultado un buen desempeño? ¿Qué

se puede hacer para tener esa certeza? ¿Qué tan probables es obtener una recompensa deseada si se tiene un

buen desempeño? Un último modelo relevante señala que no puede dejarse de lado el hecho de que las personas trabajan en contextos sociales y en relación continua con otros. Los individuos juzgan y hacen comparaciones todo el tiempo. Por esto, es importante que existe un componente de equidad en estos programas, que debe aplicarse a todo tipo de recompensas. Cuando se percibe equidad en cuestión de contratos, esfuerzos y recompensas, tiende a haber una mayor motivación.

Evaluar el Desempeño

La evaluación del desempeño y los incentivos clasifican a los y las empleados y empleadas según el desarrollo de sus labores y premiación por sus contribuciones. La administración por objetivos, según afirman Newstrom y Robbins, es una forma común de dar seguimiento a las labores y evaluar el desempeño. Este mecanismo consta de cuatro pasos útiles: establecimiento de los objetivos de manera conjunta entre los jefes y las personas que trabajan en ala organización, planeación participativa o independiente por parte de los y las trabajadores y trabajadoras de los mecanismos que utilizarán para alcanzar esos objetivos, evaluación conjunta e informal del avance frente a lo planteado y la evaluación formal y la consecuente recompensa frente al cumplimiento. La evaluación del desempeño es el mecanismo fundamental de los sistemas de recompensa; es así como se pueden comunicar los resultados y buscar las mejoras necesarias. También son oportunidades valiosas para hacer reconocimientos a labores bien hechas, reconocer las contribuciones y resaltar la importancia de cada persona para la organización. Además de esto, son de gran utilidad para aclarar expectativas, funciones y prioridades, definir metas y objetivos, establecer resultados esperados de manera concensuada, hacer retroalimentación sobre el desempeño anterior. Aunque hay múltiples formas de comunicar los resultados de una evaluación, siempre es pertinente recurrir a entrevistas personalizadas. Así se puede hablar sobre lo sucedido, identificar posibles dificultades, acordar nuevas metas y conocer las opiniones de parte y parte. Las entrevistas de este tipo pueden ser oportunidades para indagar sobre insatisfacciones, necesidades no satisfechas, etc.

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Se sugiere, entonces, que las directivas conozcan bien la labor de cada empleado, establezcan estándares de desempeño mesurables, reúnan pruebas específicas de desempeño de cada persona, limiten las críticas a aspectos concretos que puedan trabajarse con mayor esfuerzo y de manera más centrada, apoyen y reconozcan los esfuerzos y tareas bien hechas, escuchen las opiniones de los y las trabajadores y trabajadoras, compartan responsabilidades frente a acciones futuras y permitan la participación en las discusiones. Puede ser útil complementar estos procesos con autoevaluaciones que permitan conocer el punto de vista del o la empleado o empleada y que den lugar al planteamiento de nuevas propuestas por parte de ellos y ellas. Es fundamental, entonces, que la evaluación del desempeño se entrelace con la retroalimentación. Cuando un desempeño ha sido bueno, la evaluación puede ayudar a mejorar el autoestima y la autoimagen y puede conducir a un mejor funcionamiento. Para que la retroalimentación sirva debe centrarse en aspectos específicos, sustentarse en datos objetivos y asegurarse de que el mensaje sea bien comprendido. Las evaluaciones de 360 grados, es decir, aquellas que provienen de superiores, subalternos y colegas suelen ser de gran utilidad.

NORMATIVIDAD Y APROXIMACIONES RELEVANTES PARA EL SECTOR PÚBLICO COLOMBIANO.

El Decreto 1227 de 2005 establece que el desempeño laboral de los empleados de carrera administrativa deberá ser evaluado y calificado basado en parámetros previamente establecidos de acuerdo con planes anuales de gestión, metas institucionales, evaluaciones que realicen las oficinas de control interno, en los comportamientos y competencias laborales, habilidades y actitudes del empleado. Los instrumentos utilizados para evaluar deben evidenciar una correspondencia entre el desempeño laboral e institucional. Se pretender que estas evaluaciones se caractericen por ser objetivas, imparciales, equitativas, teniendo en cuenta tanto las situaciones positivas como las negativas. Igualmente se pretende que estén sustentadas con hechos concretos y comportamientos evidenciados durante el proceso de evaluación. Se establece que la evaluación se realizará entre el 10 de febrero y el 31 enero o el período que para la fecha de finalización haya servido el empleado. Esto responderá a dos evaluaciones semestrales que se efectuarán en los períodos del 10 de febrero al 31 de julio y del 10 de agosto al 31 de enero. La evaluación del desempeño laboral del sector público quedará reglamentada por medio de los acuerdos 137 y 138 de 2010, expedidos por la Comisión Nacional del Servicio Civil y que entrarán en vigencia en el año 2011. En el acuerdo 138 se define como “un proceso administrativo de gestión individual y colectiva, que busca verificar, valorar y calificar el desempeño de un servidor en el marco del propósito principal, las funciones y responsabilidades del empleo,

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con condiciones previamente establecidas en la etapa de fijación de compromisos laborales y comportamentales, su aporte al logro de las metas institucionales generando valor agregado a las entidades”. De acuerdo con lo establecido en el acuerdo 138, cada entidad tendrá la posibilidad de desarrollar un Sistema Propio de Evaluación del Desempeño Laboral. Para ello, deberá tomar en consideración los siguientes aspectos:

Contar con el compromiso de la Alta Dirección para desarrollarar un sistema integre procesos administrativos y genere un cambio en la cultura organizacional.

Revisar los insumos necesarios para que el sistema este acorde con la gestión de la entidad. Verificar la misión, la visión, los objetivos, las metas, los planes de desarrollo.

Identificar el marco normativo que dará soporte legal al sistema. Identificar los responsables y participantes del proceso, sus funciones, las

necesidades y condiciones de la entidad. Especificar los tipos, términos, usos, así como etapas y procedimientos de

la evaluación. Conformar una Comisión Evaluadora que actuará cuando el jefe

inmediato sea un empleado de carrera o esté vinculado mediante nombramiento provisional.

Establecer rangos de la escala de calificación. El concepto no satisfactoria irá asociado a un cumplimiento de metas menor al 65%.

Establecer estándares estadísticos información del comportamiento histórico de la entidad, que permita una calificación objetiva.

Determinar procedimiento para diferenciar la comunicación y la notificación de la evaluación del desempeño, sus responsables, los términos en que se podrán interponer recursos.

Establecer procesos, metodologías, instrumentos y herramientas que se requieran para el desarrollo y funcionamiento del sistema, que deben ajustarse a los criterios previstos en la ley, actos administrativos y demás directrices. Los instrumentos deben ser amigables, fiables y válidos.

Establecer procedimientos y estándares para incluir evidencias, que deberán registrarse en un portafolio de evidencias para sustentar la calificación.

L aprobación del sistema requiere del desarrollo de una metodología que permita someterlo a prueba, incluyendo procedimiento para períodos de prueba, evaluación anual o de período, incluir capacitación previa requerida, conformación de un grupo para aplicación de prueba piloto antes de la presentación ante la Comisión Nacional del Servicio Civil. Todo el proceso debe desarrollarse en un período no menor a seis meses.

Para presentar la propuesta a la Comisión Nacional del Servicio Civil, es necesario que la entidad esté acreditada en Sistema de Gestión de Calidad y adoptado el Modelo Estándar de Control Interno, los cuales deben interrelacionarse con el Sistema de Evaluación de Desempeño.

Se debe remitir copia electrónica del proceso y del acto administrativo que adoptará la propuesta.

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La entidad deberá señalar en dónde se ubican las diferencias con respecto al sistema tipo propuesto por la Comisión Nacional del Servicio Civil.

En relación con este último punto, en el acuerdo 137 se definió el “Sistema Tipo de Evaluación del Desempeño Laboral de los Servidores de Carrera Administrativa y en Período de Prueba”, teniendo como principios la igualdad, moralidad, eficacia, economía, celeridad, transparencia, imparcialidad, objetividad y mérito. Los componentes de la evaluación serán los siguientes:

Metas institucionales por áreas o dependencias Compromisos laborales Condiciones de resultado Evidencias o soportes Compromisos comportamentales Evaluación de Gestión por áreas o dependencias

Para realizar la evaluación se tendrán en cuenta diferentes instrumentos. El primero de ellos se refiere a los niveles de cumplimiento, de acuerdo con los cuales el desempeño podrá ser calificado como sobresaliente, destacado, satisfactorio y no satisfactorio. El segundo instrumento son las escalas de calificación que, igualmente, se divide en escala de cumplimiento de compromisos laborales y escala para acceder a nivel sobresaliente. La primera se refiere al grado de cumplimiento de los compromisos fijados y se mide según los siguiente rangos: destacado (90 a 100%), satisfactorio (66 a 89%) y no satisfactorio (menor o igual a 65%). En cuanto a la segunda se indica que se podrá acceder al nivel sobresaliente con un cumplimiento igual o mayor al 95% y que se sume al cumplimiento de otros factores. Los responsables y participantes del a evaluación son: La Comisión Nacional del Servicio Civil, mediante el diseño de instrumentos y la solicitud de informes; el jefe de la entidad o nominador, mediante la implementación del sistema, la garantía del cumplimiento de los parámetros establecidos, el cumplimiento de los términos, la designación del empleado que realizará la evaluación; la oficina de planeación que debe divulgar la información y transmitir los resultados a control interno; las unidades de personal, que tiene que liderar la implementación, coordinar las capacitaciones, suministrar formularios, presentar informes entre otros; el jefe inmediato del evaluado que debe implementar la evaluación, establecer con el servidor los compromisos adquiridos, hacer el seguimiento, registrar evidencias, comunicar los resultados al evaluado y, por último, el evaluado que deben participar activamente en todas las etapas, cumplir las normas, solicitar el cumplimiento de los plazos, lograr obtener calificaciones satisfactorias, como mínimo. También cumplen un papel el superior jerárquico inmediato, las comisiones de personal y las oficinas de control interno. Tienen la obligación de evaluar los jefes inmediatos, la comisión de evaluación.

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Hay tres tipo de evaluaciones definitivas para el sistema: las de período de prueba, las anuales u ordinarias y las extraordinarias, cuando hay información sobre desempeño deficiente de un colaborador. También habrán evaluaciones semestrales como se señaló arriba y parciales, cuando se presentan eventualidades como cambios de evaluador, cuando hay una separación temporal del servicio o cuando hay cambio definitivo de empleo. El acuerdo establece también los usos y consecuencias de las evaluaciones. Se señalan, entre estos, las posibilidades de adquirir los derechos de carrera, ascender en la carrera como resultado de período de prueba, otorgar incentivos pecuniarios y no pecuniarios, planificar la capacitación y la formación, determinar la permanencia en el servicio, acceder a encargos, otorgar comisión para desempeño de cargos de libre nombramiento y remoción o de período. En general las evaluaciones sirven para medir la gestión, para revisar los manuales de funciones, reorientar planes, validar procesos, entre otros. En relación con los Planes de Incentivo, el Decreto 1572 de 1998, en su artículo 128 establece que “el deesempeño laboral de los empleados de libre nombramiento y remoción deberá ser evaluado bajo los mismos criterios y con los mismos instrumentos de evaluación del desempeño laboral que se aplican en la entidad para los empleados de carrera”.

Incentivos en el Sector Público Colombiano

De acuerdo con el DAFP, el desempeño laboral está asociado a las competencias laborales y a la voluntad. Este último factor hace referencia a “la entrega con la que el empleado decide prestar un buen servicio a la administración pública desde su puesto de trabajo”67. Dentro de este aspecto se incluyen la motivación y los incentivos, considerado como estrategias de las que se valen las instituciones para incidir de manera positiva en la voluntad de quienes trabajan en las entidades públicas y, de este modo, sobre el comportamiento laboral y los resultados de la organización. Es importante, en consecuencia, lograr que las personas se comprometan con los objetivos de la institución como parte de su realización personal. Por esto, se considera necesaria la implementación de políticas de incentivos que respondan a lo que consideran como valioso las personas que laboran en la organización y que les haga considerar relevante el esforzarse en el trabajo. La administración de los incentivos en el sector público colombiano, es una parte importante de la gestión del talento humano. Según señala el documento del DAFP un incentivo es “todo estímulo expresamente planeado por las entidades, consecuente con un comportamiento deseable, el cual (estímulo), al ser satisfactorio de una necesidad del servidor

67 Departamento Administrativo de la Función Pública. Sistema de Estímulos. DAFP, Bogotá: 2007.

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público, adquiere la capacidad de fortalecer dicho comportamiento, aumentando su probabilidad de ocurrencia en el futuro”68. Para que funcione, un incentivo debe estar planeado como parte de una estrategia institucional que cuenta con el apoyo de las directivas. Para que tenga una capacidad reforzadora, debe entregarse poco tiempo después de realizada la acción deseada de modo que pueda establecerse una relación directa entre comportamiento y recompensa. Por esto, el o la jefe, deben estar al tanto de la labor de cada persona. También debe buscarse que el incentivo satisfaga una necesidad particular del servidor o servidora, considerando las particularidades de cada individuo. Según lo señala el DAFP, estímulos pueden clasificarse según diferentes categorías. Reconocimientos y recompensas. Los reconocimientos son expresiones de satisfacción por parte de jefes y colegas que se expresan de manera verbal, mímica o escrita. Se hacen en función de una competencia o labora realizada. De acuerdo con el decreto 1567, cuando se realice, debe hacerse de forma escrita y anexarse a la Hoja de Vida. La recompensa se refiere a un premio previsto con anterioridad en relación con ciertos comportamientos o competencias. Esta recompensa puede ser un privilegio, objeto o concesión. Informales y formales. Los informales son estímulos espontáneos, no planeados, que se expresan frente a una conducta o un resultado positivos. Los formales se refieren a los estímulos institucionales planeados con anterioridad, frente a los cuales todos los empleados pueden tener derecho si cumplen con lo establecido para ese fin. Pecuniarios y no pecuniarios (monetarios y no monetarios). En relación con los primeros existen múltiples debates y posiciones y se cuestiona la capacidad motivadora del dinero, De cualquier forma, dentro de la normatividad colombiana, se establece que pueden utilizarse para reconocerle desempeño de los equipos de trabajo y no el individual. De acuerdo con esto, el decreto 1567 establece que el monto podrá ser hasta de 40 salario mínimos a repartir de manera equitativa entre los miembros del grupo. Es importante que cuando se dan este tipo de incentivos se resalten las posibilidades de sinergía y coordinación del trabajo en equipo, el liderazgo, la capacidad de compromiso, entre otros. El segundo tipo se entrega individualmente con base en una serie de calificaciones. También pueden utilizarse para reconocer equipos. De acuerdo con el decreto 1567 los incentivos no pecuniarios se refieren a conjuntos de programas flexibles que buscan reconocer el desempeño en niveles de

68 Departamento Administrativo de la Función Pública. Sistema de Estímulos. DAFP, Bogotá: 2007, pp.32.

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excelencia. Dentro de los posibles incentivos de este tipo se incluyen de acuerdo con la normatividad: ascensos, traslados, encargos, comisiones, becas para educación formal, participación en proyectos especiales, publicación de trabajos en medios de circulación nacional e internacional, reconocimientos públicos a labores meritorias, financiación de investigaciones, programas de turismo social, puntaje para adjudicación de vivienda. También se señala la posibilidad de incluir otros incentivos en los planes de cada entidad. Intrínsecos y extrínsecos: El buen diseño de los cargos y puestos, constituye un estímulo intrínseco y debe incluir desempeño de variedad de funciones, posibilidad de participación en la realización de procesos completos, conocimiento de beneficios obtenidos por la entidad gracias a los aportes particulares desarrollados en ese cargo, autonomía, poner en práctica nuevos aprendizajes. Un puesto bien diseñado suele ser en sí mismo un buen incentivo. Los extrínsecos son estímulos provenientes del entorno que se suman a la satisfacción de un buen desempeño. Son la materia prima de los planes de incentivos de las entidades. Según los decretos 1567 de 1998 y 1227 de 2005, cada entidad deberá desarrollar de manera anual un plan de incentivos, enmarcado en el plan de bienestar social, con el fin de ofrecer incentivos no pecuniarios al mejor empleado de carrera de la entidad, así como de cada nivel jerárquico, y al mejor empleado de libre nombramiento y remoción. También deberá incluir los incentivos pecuniarios y no pecuniarios a los mejores equipos de trabajo. Estos planes tienen por objetivo reconocer los niveles de excelencia, el buen desempeño y propiciar el desarrollo de una cultura de calidad y productividad bajo esquemas de compromiso con los objetivos de las entidades. El nivel de excelencia de los y las trabajadores y trabajadoras así como la asignación de los incentivos se definirá con base en la calificación resultante de la evaluación del desempeño laboral, mientras que para los equipos se fundamentará en evaluaciones de resultado, calidad del trabajo, efectos en el mejoramiento del servicio, eficiencia y funcionamiento del equipo. Cada entidad podrá definir el procedimiento de selección de los mejores funcionarios de libre nombramiento y remoción así como de los equipos. Los mejores empleados serán los que obtengan las más altas calificaciones según las formas de evaluación que se utilicen. De acuerdo con lo establecido en el Decreto 1227 los empleados deberán reunir una serie de requisitos para poder acceder a los incentivos que se establezcan:

El tiempo de servicio en la entidad no debe ser menor a un año No haber sido sancionado disciplinariamente en el año anterior a la

postulación o durante el proceso de selección Acreditar nivel excelente de desempeño en la evaluación correspondiente

al año anterior Los equipos de trabajo, por otra parte, se definirán como “grupo de personas que laboran en forma interdependiente y coordinada, aportando las habilidades

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individuales requeridas para la consecución de un resultado concreto, en el cumplimiento de planes y objetivos insititucionales” (Decreto 1227 de 2005, Artículo 77). Con respecto a los planes de incentivos para los equipos se establecen en el mencionado decreto las siguientes alternativas:

Convocar a las dependencias o áreas de la entidad para que postulen proyectos finalizados en el año anterior y desarrollados por equipos de trabajo.

Establecer áreas de trabajo fundamentales que deben desarrollarse en equipo para el año siguiente; inscribir los proyectos, definir las condiciones y parámetros.

Para acceder a los programas de incentivos los trabajos de los equipos deben cumplir ciertos requisitos:

El proyecto debe haber concluido Los resultados del trabajo deben responder a criterios de excelencia y

mostrar aportes significativos a la entidad. Por su parte en relación con los equipos es necesario que:

Efectúen una sustentación pública del proyecto ante otros empleados Sean evaluados por un grupo imparcial conformado para este fin Sean seleccionados por mérito y con base en las evaluaciones obtenidas Los incentivos sean otorgados mediante acto administrativo por el jefe de

la entidad Los equipos que estén en segundo y tercer lugar reciban incentivos no

pecuniarios disponibles Establece el DAFP que los sistemas de incentivos deben estar guiados por una serie de principios:

Deben estar ligados a un comportamiento o resultado previamente identificado. Definición adecuada de conductas y mediciones. Para esto, es necesario tener un buen medio de evaluación.

No se deben ofrecer incentivos que la entidad no esté en capacidad de proporcionar.

Todos los servidores deben estar en posibilidad de obtener un incentivo, garantizando condiciones de equidad y simetría que permitan el mantenimiento de la motivación.

Para que los incentivos incidan en la motivación deben ser visibles; es decir divulgados y conocidos por todos.

Los incentivos deben asignarse cuando en efectos se producen los resultados necesarios, no por compañerismo o compasión.

Las entidades deben ser creativas para que el incentivo se asigne en poco tiempo y no pierda su atractivo al aplazarse hasta el final de año.

Los incentivos no deben ser regalos y si es necesario, debe existir la posibilidad de no asignarlos a nadie si no se cumplen las expectativas.

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Buscar formas novedosas de incentivos no monetarios que pueden llegar a tener mejores efectos.

Adecuar los incentivos al tipo de logro obtenido. Evaluar la posibilidad de una equivalencia de reconocimientos no formales y formales.

Como afirma el DAFP, alcanzar niveles de excelencia no es un proceso espontáneo sino que se va produciendo en el tiempo. Los planes de incentivos deben ser planeados con detenimientos y es importante que las mejoras que se evidencien sean reconocidas siempre. Los incentivos deben servir, no solo para reforzar niveles de excelencia, sino para mejorar las condiciones de trabajo; esto incluye valorar los esfuerzos por mejorar la calidad, y reconocer los pequeños avances que se hagan. Para asegurar la equidad, transparencia, la objetividad en la asignación, es conveniente que las entidades desarrollen reglamentos que establezcan parámetros generales y que incluyen, por ejemplo, poblaciones objetivo, constitución del comité de incentivos, metodología participativa para la elaboración de planes, fechas, criterios de desempate, causas de exclusión, entre otros. Según está establecido en el Decreto 1572 de 1998, para la gestión de los Planes de Incentivos, cada entidad deberá conformar un Comité, integrado por el jefe de la entidad o su delegado, por los jefes de las unidades de planeación y de recursos humanos, y por los representantes de los empleados (principal o suplente) ante la Comisión de Personal. Las funciones de este Comité consisten en seleccionar a los trabajadores o trabajadoras que recibirán los incentivos de acuerdo con los parámetros ya mencionados, orientar a las dependencias de recursos humanos para el diseño y evaluación de los planes de incentivos, realizar gestiones para la celebración de convenios con entidades públicas y otros organismos para la ejecución de los planes, dirimir empates en la selección de los mejores empleados y equipos. A partir del 15 de junio y dentro de los cinco días hábiles siguientes el Comité debe dar inicio al proceso de selección. Dentro de los diez días hábiles siguientes, la dependencia de recursos humanos entregue el listados de los empleados y empleadas, así como de los equipos, con niveles de excelencia. El Comité tendrá un plazo de diez días hábiles adicionales para tomar su decisión. Se ofrecerá a los seleccionados la posibilidad de escoger entre los incentivos previstos en el plan. Se deberá hacer un acta que formalice el procedimiento. De igual manera, adicional a los planes de incentivos que desarrolle cada entidad, como se mencionó arriba, es preciso que se establezcan programas como parte del trabajo en función de la calidad de vida laboral, buscando incentivar a la totalidad del talento humano.

3.5 PROCESOS DE CAPACITACIÓN

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Los antecedentes internacionales de las políticas de Formación y Capacitación, en términos generales, pueden remitirse l Convenio 142 de la OIT, elaborado en el año 1975. Las disposiciones nacionales que se hubieran llevado a cabo en torno a este tema, hasta el momento, encontraron en esta recomendación un documento vinculante que empezó a dar mayor relevancia al tema. La organización, entonces, concentró sus esfuerzos en discutir el tema del desarrollo de los recursos humanos. Las políticas y programas que se adoptarán en el nivel nacional de acuerdo con lo propuesto, debían tener como una de sus finalidades “mejorar la aptitud del individuo de comprender su medio de trabajo y el medio social y de influir, individual o colectivamente, sobre éstos” (Artículo 1). Se trataba de que todos los individuos, en condiciones de igualdad, tuvieran acceso a mecanismos que les permitieran desarrollar aptitudes para el trabajo en su propio interés y para beneficio de la sociedad. La OIT, desde entonces, ha defendido el principio de que la capacitación y la formación para el trabajo, son funcionales a la generación de empleos de calidad, al crecimiento económico y al desarrollo. La Recomendación 195, elaborada ya en 2004, trata sobre el mismo tema, pero desarrolla más a fondo las ideas, no sólo de formación para el trabajo, sino de aprendizaje a lo largo de toda la vida como eje fundamental de crecimiento y desarrollo. Señala, en sus considerandos que “la educación, la formación y el aprendizaje permanente contribuyen de manera significativa a promover los intereses de las personas, las empresas, la economía y la sociedad en su conjunto” y que “son factores que propician el desarrollo personal, el acceso a la cultura y la ciudadanía activa”. En consecuencia, supone también una relación entre el aprendizaje y la calidad de vida de las personas, es decir su bienestar. La recomendación propone que los Estados Miembros definan políticas de desarrollo de los recursos humanos, de educación, de formación y aprendizaje permanente. Lo anterior, tiene como fin formar una serie de medidas que fomenten la creación de empleo decente, atendiendo a objetivos de desarrollo económico, promocionando sociedades fundamentadas en la adquisición de conocimientos y competencias, aportando a la innovación, la competitividad y la productividad. En relación con el tema de desarrollo de competencias, se propone que los miembros identifiquen de manera permanente las tendencias en materia de competencias que son necesarias para las personas, las empresas, la economía y la sociedad. Se señala, igualmente la importancia de reconocer el aprendizaje, tanto formal como informal, en los lugares de trabajo, y la experiencia laboral. También se rescata la importancia de promover el desarrollo de este tipo de formación por medio de la adopción e prácticas laborales calificantes y de excelencia, que mejoren la aptitudes profesionales, la organización de actividades de formación en el trabajo y fuera de él, para aprovechar las tecnologías de información y comunicación, la utilización de nuevas modalidades de adquisición de conocimientos con medidas que faciliten la participación, instar a empleadores públicos y privados a adoptar buenas prácticas de desarrollo de recursos humanos.

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Adicionalmente, se resala la importancia de defender principios de igualdad y no discriminación, de modo que las oportunidades de formación sean equitativas para todos los grupos, y permitiendo que todos tengan la posibilidad de perfeccionar sus aptitudes profesionales y tengan mejores herramientas para mantener sus empleos. De manera relevante se indica también la importancia de “promover el desarrollo de políticas y oportunidades de formación equitativos para todo los trabajadores del sector público” y de “promover políticas de apoyo que permitan a las personas alcanzar un equilibrio entre sus intereses laborales, familiares y de aprendizaje permanente”. (Artículo 9) Otra disposición que adquiere especial relevancia en el ámbito colombiano, en relación con este tema, es la llamada Carta Iberoamericana de la Función Pública, aprobada por los Jefes de Estado y Gobierno de dicha región en Junio de 200369. Esta carta pretende ser un referente común en materia de función pública, siendo un marco genérico, no vinculante que, de aplicarse, debe adaptarse a las condiciones de los contextos nacionales y locales. La elaboración de esta carta parte de la premisa de que “para la consecución de un mejor Estado, instrumento indispensable de desarrollo de los países, la profesionalización de la función pública es una condición necesaria”. De acuerdo con esto, se resalta la importancia de que el servicio civil cuente con atributos de mérito, capacidad, vocación de servicio, eficacia en el desempeño, responsabilidad, honestidad y adhesión a los principios de la democracia. El logro de una función pública eficaz, se define como propósito permanente de los Estados. De manera fundamental, dentro de los criterios orientadores de la carta se señala “la preeminencia de las personas para el buen funcionamiento de los servicios públicos, y la necesidad de políticas que garanticen y desarrollen el máximo valor del capital humano disponible por los gobiernos y organizaciones del sector público” (Artículo 7). De igual manera, se indica que la profesionalización de este capital es la garantía para la prestación de servicios públicos de calidad, que permite la adaptación a las condiciones cambiantes y la responsabilidad de los empleados para el desarrollo de políticas. La carta desarrolla también el argumento de que los resultados de las organizaciones dependen de las personas, en cuanto son influenciados por el nivel de adecuación entre la persona y las exigencias de su cargo, y en la medida en la que responden a las conductas de los individuos en su trabajo, en relación con sus competencias y cualidad y con la motivación y esfuerzo que dediquen a su labor. Por ello las normas y políticas, deben buscar desarrollar una influencia positiva sobre el comportamiento del funcionariado mejorando sus competencias y su voluntad hacia el trabajo.

69 CLAD y UN (DESA). Carta Iberamericana de la Función Pública. V Conferencia Iberoamericana de Ministros de Administración Pública y Reforma del Estado, Bolivia: 2003.

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Ya de manera explícita, en el artículo 40, se indica que “los empleados públicos deberán recibir la capacitación adecuada para complementar su formación inicial o de acceso, para adaptarse a la evolución de las tareas, para hacer frente a los déficits de rendimiento, para apoyar su crecimiento profesional y para afrontar los cambios organizativos”. De igual manera, se afirma que la formación de los empleados y empleadas públicos, deberá desarrollarse por medio de planes diseñados para apoyar la prioridades de la organización, y basándose en diagnósticos claros de necesidades. La inversión que se haga con este fin, debe evaluarse y tendrá en cuenta “la apreciación de los aprendizajes producidos, la satisfacción de los participantes, la relación entre resultados y costos y el impacto sobre el rendimientos de las personas en sus puestos de trabajo” (Artículo 41). De manera similar, en la Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión Pública70, firmada algunos años después, se resaltan otros aspectos fundamentales relacionados con el tema. En el artículo 32, por ejemplo, se hace énfasis en el hecho de que el éxito de una Administración Pública, se encuentra relacionado con el conocimiento, la habilidades, el compromiso, la creatividad y motivación de la autoridades, directivos y funcionariado en general. Entonces “valorar a los funcionarios públicos, significa que la alta dirección se comprometa con su satisfacción, desarrollo y bienestar, estableciendo además prácticas laborales de alto rendimiento y flexibilidad para obtener resultados en un clima laboral adecuado”. A continuación, en el artículo 35 se indica que el aprendizaje y la innovación son determinantes para la mejora de la calidad y la sostenibilidad en el cumplimiento de los objetivos públicos. Igualmente, se afirma que la mejora continua y la innovación facilitan el desarrollo de nuevos servicios, nuevos proceso de gestión, racionalización, simplificación y normalización. Esto se hace posible bajo una visión correctiva de mejora continua que busca que las personas puedan mejorar sobre sus propios errores.

Aprendizaje en el Trabajo

Desde algunas aproximaciones de la administración, también se ha desarrollado el tema del aprendizaje y la capacitación en el trabajo. En el mundo actual, los cambios se presentan de manera constante, haciendo que los espacios laborales requieran de procesos continuos de aprendizaje para adaptarse a las circunstancias. Este proceso, aporta de manera simultánea las condiciones para que los trabajadores encuentren nuevas oportunidades de desarrollo, y de conocimiento en áreas diferentes y procesos novedosos. Como señala Luz María Montoya en un texto referente a este tema “los empleados amplían sus capacidades educativas al aprender a través de su

70 CLAD, Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión Pública, X Conferencia Iberoamericana de Ministros de Administración Pública y Reforma del Estado, El Salvador: 2007.

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trabajo, ya que las oportunidades y los problemas laborales cotidianos les demandan nuevos conocimientos y desafíos”71. Las personas, en consecuencia, mientras cumplen con su labor, ayudan a transformar sus espacios laborales, creando mejores prácticas y formas de producción. La opciones educativas en las organizaciones suelen dividirse en tres campos: formal, informal y no formal. La formal se realiza en instituciones educativas y tiene como fin la obtención de un título o grado; la no formal se da por medio de cursos, talleres, seminarios, sobre conocimientos específicos que se consideran necesarios apara desarrollar la labores asignadas; la informal se basa en la interacción continua en los espacios de trabajo, con la tecnología y con el ambiente, que generan procesos de aprendizaje. Por esto, es importante que los individuos reflexiones sobre las posibilidades de aprendizaje que ofrecen sus lugares de trabajo en estos tres niveles, y las aprovechen para el crecimiento personal. La autora señala que los enfoques tradicionales de formación, no han dado importancia suficiente a la enseñanza de habilidades de pensamiento como razonamiento creativo, solución de problemas, refuerzo de actividades cognitivas y analíticas. De este modo, han tendido a limitarse a desarrollo de informaciones concretas y transferencia de conceptos. El trabajo en el desarrollo de pensamiento reflexivo sobre la solución de problemas, es una de las mejores maneras de desarrollar habilidades y aprendizaje en el trabajo. Se trata de que las personas aprendan, desde su experiencia y con sus conocimientos, a aplicar formas novedosas y habilidades para la solución de los problemas dentro de sus contextos laborales. Otra perspectiva a la que es relevante remitirse es las teoría que puede traducirse como de las Organizaciones que Aprenden72. Estas pueden definirse como organizaciones con habilidades para crear, adquirir y transferir conocimiento, modificando sus comportamientos para reflejar su aprendizaje. Algunas de las características de este tipo de organizaciones son: la apertura, el pensamiento sistémico, la creatividad, la eficacia personal y la imparcialidad. Hay algunos componentes o campos que son propios de estos procesos. El primero, es el desarrollo de un nivel personal de maestría. Esto quiere decir desarrollar la disciplina de profundizar y aclarar constantemente la propia visión de las cosas, de focalizar la energía, adquirir paciencia, y buscar objetividad. El segundo, se refiere al uso de modelos mentales lo que quiere decir, estar buscando de manera constante, mecanismos alternativos de solución de

71 Montoya Pérez, Luz María. Propuesta de un proceso educativo de habilidades del pensamiento como estrategias de apredizaje en las organizaciones. Universidad Nacional Autónoma de México, México: 2004, pp. 57. 72 Kondalkar, V.G. Organizational Developement, New Age International Limited Publishers, Nueva Delhi: 2009.

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problemas o de comprensión de las situaciones. Se trata de crear formas de pensamiento más abiertas y flexibles. Esto se ve soportado también por la creación de imágenes sobre el futuro que ayuden a aclarar los objetivos y desarrollen el compromiso. Sumado a esto, puede hablarse de la importancia de comprender el aprendizaje en equipo, basado en el diálogo y la interacción, como método para mejorar las habilidades y los aprendizajes. Se habla también de la necesidad de pensar de manera sistémica, identificando patrones y siendo conscientes de que las acciones y procesos que ocurren en algún ámbito de la organización tiene múltiples conexiones que afectan la totalidad de la entidad. Otras aproximaciones similares, rescatan la importancia del aprendizaje adaptativo, que quiere decir el desarrollo de habilidades que facilitan la adecuación frente a los cambios. Esto se complementa con la generación de aprendizaje que quiere decir el uso de la creatividad y la innovación en las experiencias y aprendizajes. Se trata de experimentar formas diferentes de hacer las cosas y de pensar en soluciones nuevas a los problemas. Algunas de las habilidades que se requieren para poder impulsar una organización de este tipo son las siguientes:

1. Solución sistemática de problema: Para estos, los trabajadores y trabajadoras deben estar dotados por una serie de herramientas en cuatro áreas que debe aplicarse a los problemas reales: - Generar ideas y recolectar información - Alcanzar consensos - Analizar la información disponible - Planear las acciones

2. Experimentar con nuevas aproximaciones: Esto involucra la búsqueda

sistemática mencionada y la puesta a prueba de nuevas visiones. Se trata de aprovechar las oportunidades y los nuevos horizontes.

3. Aprender de la experiencia y la historia pasada: Se trata de que las organizaciones revisen sus éxitos y fracasos, en una forma que sea accesible a los trabajadores y trabajadoras.

4. Aprender de las experiencias y buenas prácticas de otros: Investigar y aprender de las buenas prácticas que implementan otras organizaciones del mismo sector, y definir cómo pueden complementar y apoyar las prácticas propias.

5. Transferir conocimiento de manera rápida y eficiente: Las ideas y el conocimiento tienen mayor impacto cuando se comparten. En consecuencia, se busca enseñar a otros los comportamientos aprendidos y generar espacios de experimentación de nuevas prácticas.

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La implementación de principio de esta naturaleza, tienen efectos positivos en el personal, en aspectos como el empoderamiento, la confianza, la respuesta, las recompensas y el balance entre la vida laboral y personal. Por otra parte, Mauricio León Lefcovich desarrolla una serie de sugerencias para la implementación de procesos de capacitación en las empresas73. Señala el autor que para 1980 las organizaciones públicas y privadas de Estados Unidos gastaron cerca de 30.000 millones de dólares en capacitación para los empleados. Esto, puesto que la capacitación suele asociarse con tres propósitos: desarrollo de habilidades, impartición de conocimiento, influencia de las actitudes. Los procesos de capacitación requieren, necesariamente, de tres fases: diagnósticos, ejecución y evaluación. En el diagnóstico, es fundamental que se analicen las necesidades en espacios: la organización, la actividad laboral y el individuo. De este modo, debe determinarse si hay fallas en el cumplimiento de metas, y si éstas resultan de vacíos de conocimiento, qué tareas es necesario realizar y cuál es la información requerida, si existen las habilidades identificadas y si habrá escasez de ellas en el futuro y quiénes necesita capacitación en los temas identificados. Con respecto a la ejecución existen diversas metodologías desde seminarios y talleres, hasta interacciones cotidianas. La evaluación, por su parte, debe estar en coherencia con las necesidades identificadas en el diagnóstico. Debe llevarse a cabo en términos de cambios en el conocimiento, las habilidades, las actitudes. Se desarrollan seis reflexiones de utilidad con respecto a las formas de capacitación:

1. Son más efectivas las capacitaciones en temas específicos que las generales. Se debe profundizar en un tema en lugar de dar un vistazo superficial a una multiplicidad de ellos.

2. Los programas largos son más exitosos que los cortos pues permiten mayor profundización.

3. Los que comprenden prácticas y participación tienen mejores resultados que los pasivos.

4. Los programas que contienen componentes de retroalimentación son de mayor utilidad que los que no lo hacen.

5. Se obtienen mejores resultados como ejemplificaciones visuales de rendimiento efectivo y de comportamientos deseados.

73 Lefcovich, Mauricio León. La capacitación en las empresas: aspectos a tener en cuenta. El Cid Editor, España: 2009.

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6. El apoyo de la administración a los programas de capacitación, es

particularmente relevante para su éxito.

Historia de la Educación para los Trabajadores del Sector Público en Colombia

En su aproximación a la historia de la Escuela Superior de Administración Pública (ESAP), Jaime Antonio Quiceno señala que su creación se produjo en el marco de las misiones internaciones que fueron contratadas por el Estado con el fin de modernizar y desarrollar el país. Uno de los factores problemáticos identificado de manera recurrente por estas misiones fue una “naturaleza premoderna de la mentalidad burocrática nacional”74. La evidencia de lo anterior radicaba en la carencia de un sistema de planificación, la existencia de estructuras organizacionales y de gestión inadecuadas, un servicio civil patrimonialista, entre otros. Es en este contexto que se toma la decisión de emprender un proceso de reforma administrativa, con el fin de institucionalizar procesos y sistema en pro de la modernización del país, tanto en el nivel técnico como profesional y gerencial, en el ámbito público. Durante la presidencia de Gustavo Rojas Pinilla, se dio origen a tres entidades que se ha constituido como el eje de los diferentes programas de modernización que se han emprendido desde el Estado: El Departamento Administrativo de Planeación, El Departamento Administrativo del Servicio Civil (ahora Departamento Administrativo de la Función Pública) y la Escuela Superior de Administración Pública. Se estableció que el DASC sería el responsable de la alta dirección y la supervisión de los procesos, mientras que la ESAP tendría a su cargo el desarrollo de programas de formación profesional, educación continua y capacitación para la Administración Pública y todos los servidores y servidoras públicos. Se pretendía, por medio de estas medidas, implementar cambios profundos en el funcionamiento y la tecnificación de la burocracia estatal, definida en gran medida por el acontecer bipartidista. Por medio del Decreto 2356 de 1956, que creó la ESAP, se definieron como sus principales objetivos: preparar el personal administrativo de las dependencias nacionales, departamentales y municipales, investigar la organización administrativa colombiana, investigar las medidas que en otros países se estuvieran desarrollando para promover el adelanto de la Administración Pública. Se aprobó, igualmente, la contratación directas o a través de la

74 Quiceno Guerrero, Jaime Antonio. La Formación Profesional en Administración Pública: cinco décadas aportando al desarrollo institucional colombiano. En línea: http://hermesoft.esap.edu.co/esap/hermesoft/portal/home_1/rec/arc_2010.pdf.

http://hermesoft.esap.edu.co/esap/hermesoft/portal/home_1/rec/arc_2010.pdf

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Organización de Naciones Unidas, la contratación de los expertos necesarios para poner en marcha los programas. La ESAP fue una de las entidades que se edificó con el propósito de profesionalizar la gestión pública, modernizar el Estado y superar la lógica del monopolio burocrático del poder por parte del partido gobernante. La ley 19 de 1958, durante el primer gobierno del Frente Nacional, recreó la ESAP. Algunos de los objetivos de esta ley eran los de “la estabilidad y preparación técnica de los funcionarios y empleados; el ordenamiento racional de los servicios públicos”. En concordancia con esto, se dispuso en el artículo 17 la creación de la ESAP y se estableció que el gobierno reglamentaría sus programas, su organización y funcionamiento y dictaría las medidas tendientes para el establecimiento de cursos o secciones de administración pública en las universidades seccionales e institutos oficiales. También debería fomentar la creación de cursos y escuelas privadas para el mismo fin. En relación con esto, en 1960 se establecen como funciones de la escuela “la enseñanza, investigación y difusión de las ciencias y técnicas concernientes a la Administración Pública, y en particular la preparación y capacitación del personal que requieran los servicios del Estado”. Esta entidad también fue designada para promover el intercambio de expertos de otras partes del mundo y la participación en los programas de estudiantes provenientes de todas las regiones del país. Para el año 1962, las investigaciones y parámetros desarrollados por la ESAP comenzaron a implementarse en las entidades estatales. El decreto 2400 de 1968 fue fundamental en el desarrollo de los temas de capacitación y formación del a función pública. Se establecía allí la necesidad de desarrollar planes y programas desde el gobierno con el fin de mejorar los conocimientos de los empleados de la administración. De igual forma se estableció que el Departamento Administrativo del Servicio Civil, de manera conjunta con la ESAP, estaría a cargo de las políticas y planes generales en material de “adiestramientos y perfeccionamientos del personal”. A estas entidades también se les asignó la responsabilidad de formar programas para ampliar los conocimientos, desarrollar habilidades aptitudes del personal en servicio y “obtener un mayor rendimiento del empleado en el desempeño de sus funciones”. Se definía como función de los organismos de Administración Pública determinar las necesidad de capacitación, formular los programas correspondientes, incluir dentro del presupuesto los recursos para financiarlo, determinar los empleados que podrían participar y permitir su asistencia. De igual manera, se definía como obligación de los trabajadores y trabajadoras atender a las capacitaciones, realizar las prácticas, rendir las pruebas solicitadas y atender a los reglamentos. El decreto 3057 de 1968, también modificó algunas funciones del Departamento Administrativo del Servicio Civil, dejándolo encargado de ejecutar los programas

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de carrera administrativa y bienestar social. Las funciones de estos organismos no sufrieron mayores modificaciones hasta la década de los noventa, con posterioridad a la promulgación de las Constitución Política de 1991. En 1992, el decreto 2169 modificó el nombre y las funciones del Departamento Administrativo del Servicio Civil convertido en Departamento Administrativo de la Función Pública. Dentro de sus funciones se incluyeron “orientar los planes y programas de formación, desarrollo, bienestar social y capacitación de los recursos humanos del Estado” así como “realizar estudios e investigaciones tendientes a la tecnificación y modernización de la administración pública”. (Artículo 3). En el artículo 18 señala también que el Departamento es responsable de el desarrollo de políticas y de orientar en los programas que al respecto desarrollen las entidades estatales. Igualmente, en coordinación con la ESAP, debe impulsar el desarrollo de programas y planes de formación del recurso humano estatal.


Como se mencionó anteriormente, actualmente las características del Sistema Nacional de Capacitación para el sector público colombiano, están definidas por el Decreto 1567 de 1998. El Sistema Nacional de Capacitación se ocupa de procesos de educación no formal e informal. La educación formal, por otra parte, se considera parte de los Programas de Bienestar Social e Incentivos y se incluye dentro de los procesos motivacionales. La capacitación introducida originalmente como no formal, fue denominada por medio de la ley 1064 de 2006 como Educación para el Trabajo y el Desarrollo Humano. Establece el Decreto 1567 que el Gobierno Nacional, mediante un Plan Nacional de Formación y Capacitación, debe orientar la formulación de los Planes Institucionales de cada entidad, con respecto a este tema. Este Plan Nacional, según consta en el artículo 3 “tiene por objeto formular la política en la materia, señalar las prioridades que deberán atender las entidades públicas y establecer los mecanismos de coordinación, cooperación, de asesoría, de seguimiento y de control necesarios”. El propósito de los planes que elabore cada entidad es el de organizar la capacitación internamente, en concordancia con el plan nacional y con la planeación institucional. La elaboración de estos planes debe llevarse a cabo con una periodicidad de un año. Para esto, pueden contar con el apoyo de la ESAP y el DAFP, cuyas sugerencias deben ser aplicadas de manera obligatoria. La Comisión de Personal de cada entidad, tiene la obligación de participar en la elaboración y ejecución del plan.

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El desarrollo de planes de capacitación dentro de las entidades, según lo establece el Decreto 1567, tiene por objetivo contribuir al mejoramiento institucional fortaleciendo la capacidad de sus entidades y organismos, promover el desarrollo integral de los trabajadores y trabajadoras, afianzar la ética del servicio público, elevar el nivel de compromiso con respecto a los objetivos del Estados y sus entidades, fortalecer la capacidad individual y colectiva, aportar conocimientos, habilidades y actitudes en función de mejorar el desempeño laboral y el alcance de los objetivos de la entidad, facilitar la preparación de los empleado, buscando elevar sus niveles de satisfacción personal y laboral y ampliar sus posibilidades de ascenso en la carrera administrativa. Se pretende que la capacitación sea complementaria a los fines institucionales y que cuente con la participación de los empleados y empleadas. La implementación de estos planes debe tener en cuenta la procura de la optimización de los recursos y tienen prelación con respecto a ella, los empleados de carrera. Como lo señala el Decreto, debe haber continuidad en estos procesos, en especial aquellos que tengan como propósito modificar conductas en el largo plazo. De acuerdo con la ley 909 de 2004, los programas de capacitación y formación de las entidades públicas territoriales, podrán ser diseñados, homologados y evaluados por la ESAP, de acuerdo con la solicitud que formule la entidad. La elaboración de estos planes en cada entidad, como queda establecido en el decreto 1227 de 2005, “deben responder a estudios técnicos que identifiquen necesidades y requerimientos de las áreas de trabajo y de los empleados, para desarrollar los planes anuales institucionales y las competencias laborales” (Artículo 65). Estos diagnósticos están a cargo de las unidades de personal, utilizando los instrumentos que desarrollen la ESAP y el DAFP para tal fin. Igualmente, deben orientarse a desarrollar en los empleados y empleadas, las competencias laborales que se consideren necesarias para el desempeño de sus cargos. Dado que los planes tienen que estar en concordancia con el plan nacional, estas entidades podrán evaluar el desarrollo de los mismos en cada una de las entidades públicas. Las evaluaciones irán dirigidas a observar los cambios organizacionales que se hayan producido, y evidenciar si se han generado cambios en el desempeño y los resultados. Con el fin de apoyar los planes de capacitación, se creó también la Red Interinstitucional de Capacitación para Empleados Públicos, en cabeza de la ESAP. Establece el Decreto que los diagnósticos y los programas debe tener en cuenta dos áreas funcionales: la misional o técnica, relacionada con la razón de ser de la entidad, y la de gestión, encargada de suministrar bienes y servicios necesarios para el funcionamiento de la entidad. Las actividades de capacitación podrán desarrollarse dentro y fuera de la entidad.

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Adicional a los planes de capacitación señalados, se establece que las entidades deben tener programas de inducción y reinducción para sus trabajadores y trabajadoras. Estos se definen como “procesos de formación y capacitación dirigidos a facilitar y fortalecer la integración del empleado a la cultura organizacional, a desarrollar en éste habilidades gerenciales y de servicio público y a suministrarle información necesaria para el mejor conocimiento de la función pública y de su entidad” (Artículo 7). De igual manera, se pretende que estos programas ayuden a fomentar al aprendizaje en el recurso humano, e incentiven el desarrollo individual y organizacional. Se espera que las metodologías implementadas para este fin, cuenten con un alto grado de flexibilidad, integralidad, practicidad y participación. Los programas de inducción buscan iniciar al empleado o empleada e integrarlo a la cultura de la organización. Así, se espera que la persona logre familiarizarse con los valores de la entidad, fortalecer su formación ética, acercarlo al servicio público, a su organización y al Estado. De igual manera, este proceso sirve para darle a conocer la misión, visión y objetivos de la organización, así como sus responsabilidades, las normas existentes y las posibles inhabilidades. Con todo esto, se busca también que el individuo empiece a desarrollar un sentido de pertenencia hacia la entidad. Por su parte, la reinducción está dirigida a reorientar la integración de empleados y empleadas a la cultura organizacional, considerando que ésta es cambiante. Establece el Decreto que estos programas deben llevarse a cabo con una periodicidad de dos años, o cuando ocurran cambios que se consideren relevantes. Además, se pueden utilizar estos espacios para actualizar a los trabajadores y trabajadoras sobre normas, derechos, deberes o para informales sobre nuevas orientaciones o procedimientos que se pretenda implementar. En relación con los procesos de capacitación, las entidades tienen la obligación de identificar las necesidades de su recurso humano, formular el plan institucional con participación de la Comisión de Personal y en coherencia con los objetivos institucionales. Es necesario que se establezca un reglamento interno fijando los criterios para acceder a los programas, se prevean los recursos para implementarlo y se definan los criterios para contratar las actividades en caso de ser necesario. Se debe, adicionalmente, desarrollar mecanismos para evaluar los impactos de la capacitación en la entidad, contando con la participación de los trabajadores y las trabajadoras. Las entidades también deben desarrollar los programas de inducción y reinducción para los empleados y empleadas siguiendo las orientaciones sugeridas por la ESAP. Del mismo modo, el empelado o empleada, está en la obligación de participar en los procesos de identificación de necesidades, en las actividades de capacitación que le corresponda y en los procesos de inducción y reinducción, y, de aplicar los conocimientos y habilidades que adquiera en el desarrollo de su labor.

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Plan Nacional de Formación y Capacitación

En concordancia con lo establecido en el Decreto 1567, el DAFP y la ESAP se han encargado de desarrollar los Planes Nacionales de Formación y Capacitación, que deben funcionar como guía para los planes que desarrollen de manera interna para cada entidad. En el año 2007, se elaboró la versión que actualmente se encuentra vigente, y que se caracteriza por su énfasis en el desarrollo de competencias y por la importancia que atribuye a la participación y a la condición activa que deben tener todos los trabajadores y trabajadoras de las entidades públicas. De acuerdo con este Plan Nacional, el objetivo de la capacitación en la administración pública es el de “mejorar la calidad de la prestación de los servicios a cargo del Estado, para el bienestar general y la consecución de los fines que le son propios, así como garantizar la instalación cierta y duradera de competencias y capacidades específicas en los empleados públicos y en las entidades”.75 La existencia de los Planes Nacionales desde 1998, tiene como fin ser parte de un proceso de modernización y renovación del Estado y de la función pública. Sin embargo, resaltan el DAFP y la ESAP, que los principales inconvenientes en su aplicación se han debido a la poca atención que se le ha prestado a la identificación de las necesidades reales del recurso humano y, en muchas oportunidades la limitación de recursos y de información para hacerle un seguimiento adecuado. De esta manera, se ha identificado una brecha entre lo que han establecido las políticas sobre el tema, y la situación real de formación y el desempeño de las entidades estatales de todo el país. Esta versión del Plan, busca ir más allá de los temas puramente operativos y administrativos, para responder realmente a los requerimientos e impulsar el desarrollo de los trabajadores y trabajadoras. Se definieron, entonces, cuatro lineamientos conceptuales que deben orientar los planes institucionales de capacitación.

1. La dimensión territorial y nacional en la Política de Formación y Capacitación.

De acuerdo con esta línea, y en relación con lo mencionado anteriormente, para que las acciones que se implementen incidan en el fortalecimiento de la capacidad de gestión, deben estar orientadas a lograr la modernización del Estado. La aproximación a este objetivo se ha dado desde diferentes perspectivas pero, en términos generales, sus principios están dados por el Plan Nacional de Desarrollo. Sin embargo, es fundamental considerar que para alcanzar el éxito en estas medidas, los principios generales deben adaptarse a las lógicas

75 Departamento Administrativo de la Función Pública, Escuela Superior de Administración Pública. Plan Nacional de Formación y Capacitación de Empleados Públicos. DAFP, ESAP: 2007, pp.7.

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territoriales, históricas y culturales de cada entidad, considerando que cada una de ellas tiene necesidades de gestión diferentes.

2. Profesionalización del empleo público como eje de la gestión integral de los recursos humanos

En relación con la Carta Iberoamericana de la Función Pública, mencionada anteriormente, la construcción de un mejor Estado, debe tener como fundamento la profesionalización de la función pública. Los trabajadores y trabajadoras estatales, deben contar con una serie de atributos como el mérito, la capacidad, la vocación de servicio, la honestidad, la responsabilidad, entre otros. En la legislación colombiana, la adopción de esos principios se dio por medio de la ya citada ley 909 de 2004, donde incorporan las competencias laborales como componentes del diseño y gestión del empleo público. Desde esta perspectiva, la gestión del talento humano se entiende como un sistema integrado, cuya finalidad es lograr que las personas se adecuen a las estrategias organizacionales, buscando una administración pública profesional y efectiva, al servicio de la ciudadanía. La formación y la capacitación, juegan entonces un papel fundamental en el desarrollo de este modelo de competencias. Señala el Plan que “la política debe dejar de ser un catalogo de ofertas de capacitación cuyas propuestas no siempre responden a un diagnóstico serio de necesidades institucionales (producto de la misión, visión, objetivos y movimientos de personal), y/o personales (basado en perfiles y estándares de desempeño): también significa integrar cualquier esfuerzo de formación a esa perspectiva organizacional estratégica”76.

3. Desarrollo de competencias laborales para la gestión de la calidad en el sector público

Como garantía del mejoramiento continuo y de los mencionados procesos de modernización del Estado, se han incluido los procesos de gestión de calidad. Esto tiene como objetivo principal, mejorar la capacidad de respuesta ante las necesidades de la ciudadanía. La gestión del talento humano forma parte de la implementación de la norma NTCGP 1000, elaborada con base en la norma ISO 9000, para la Rama Ejecutiva del Estado colombiano. En relación con esto se señala que “la formación y la capacitación tienen como responsabilidad dentro de la gestión d la calidad, de analizar las brechas o necesidades de desarrollo de las competencias laborales de los empleados, que estén directamente relacionadas con los procesos que generen los productos o servicios que demandan excelencia para que los


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usuarios y ciudadanos estén satisfechos77”. Las entidades, en concordancia con esto, deben identificar los aspectos en los cuales enfocar la capacitación y la formación para alcanzar los estándares de calidad en sus productos y servicios.

4. Enfoque de la formación basada en competencias Por medio del Decreto 2539 de 2005, se consideró la capacitación como eje de la gestión del talento humano. En relación con esto, los planes deben buscar asegurar que la capacitación que se implemente, conduzca a que los individuos desarrollen las competencias laborales y exigencias variables que su cargo requiere. Con esto, se busca que la formación esté orientada a lograr que las entidades tengan una alta capacidad de adaptación frente a las condiciones cambiantes, ofreciendo siempre calidad y equidad en el servicio. De este modo, la visión de la formación debe sufrir modificaciones y no impartir simplemente conocimientos específicos para el puesto de trabajo, sino habilidades y competencias y posibilidades de desarrollo por medio de procesos de aprendizaje. Igualmente, se trata de desarrollar aptitudes que permitan al individuo solucionar problemas y reflexionar a partir de ellos, en la cotidianidad de su labor. Así, el trabajador o la trabajadora, se vuelve el artífice y responsable de su propia formación, y la actividades de capacitación y formación, se desprenden de necesidades reales y cotidianas, y no de planteamientos teóricos y abstractos, cuya aplicación no siempre es suficientemente clara. La evaluación de los programas, además, ya no se define por una cuestión conceptual sino por las habilidades reales del personal de encontrar soluciones a las situaciones que se le presenten en el desarrollo de sus labores. Partiendo de las cuatro líneas descritas, el Plan Nacional de Formación y Capacitación, propone también tres lineamientos pedagógicos, que constituyen el eje de la metodología de su aplicación en las entidades. Lo que busca, principalmente, es incorporar en los procesos formas de aprendizaje que permitan el desarrollo de competencias y dando gran importancia a la formación informal, que se produce en la interacción cotidiana en los lugares de trabajo.

1. La educación basada en problemas De acuerdo con esta premisa, se trata de que el aprendizaje se desarrolle a partir de las dificultades que se identifiquen para el alcance de los resultados esperados, tanto a nivel individual como grupal. A partir de los inconvenientes, se pueden liderar procesos de reflexión, juicio crítico, creatividad y prospectiva, que lleven al planteamiento de soluciones y acciones alternativas. Se busca, entonces, que los problemas sean entendidos como oportunidades de mejora, a partir de cuestionamientos surgidos de situaciones reales y con el fin de que


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sean los mismos individuos los que encuentren los mecanismos para mejorar el desempeño.

2. El proyecto de aprendizaje en equipo Los programas de formación y capacitación, de acuerdo con esto, se formulan como proyectos de aprendizaje, que se desarrollan grupalmente. Señala el Plan que los equipos sirven para organizar el trabajo, determinar planes de aprendizaje. El eje de esta metodología es que “los empleados deciden buscar la información necesaria y orientar sus fortalezas (experiencias, condiciones personales, habilidades e ideal según sea el caso; además permite considerar en forma integral las dimensiones del ser, el hacer, el saber en el proceso de aprendizaje”78. Para llevar a cabo estos procesos de aprendizaje se requiere que, en primer lugar, se capacite a toda la entidad sobre cómo se debe llevar a cabo y cuáles son sus implicaciones. También debe identificarse un grupo de facilitadores, que darán apoyo a los grupos cuando sea necesario. Los grupos de aprendizaje, según establece el plan, deben conformarse en el mes de marzo, con posterioridad a la evaluación de desempeño del funcionariado. En abril, cada equipo deberá desarrollar un plan de aprendizaje y, de acuerdo, con este cada persona elaborará un plan individual. Cada trabajador o trabajadora puede pertenecer a más de un grupo si así lo desea. Igualmente, los grupos no tendrán que estar conformados por personas de la misma área o dependencia. Los planes de aprendizaje grupales deben partir de los problemas, preguntas o inquietudes que tengan el grupo, y trazarse objetivos de aprendizaje teniendo en cuenta las potencialidades de cada uno, y desarrollar un cronograma para llevarlos a cabo. Para ello, pueden establecerse estrategias tanto internas como externas. Los planes individuales deben contener los objetivos de cada miembro del grupo y explicar la manera en la que contribuirán a los fines del equipo. Cada uno, deberá tener una ficha y una serie de soportes que evidencien el proceso. Las personas encargadas, evaluarán los planes con ayuda de la Comisión de Personal, asegurando su adecuación a los objetivos institucionales y a los lineamientos del Plan Nacional. Igualmente, buscarán estrategias para apoyar los fines comunes de la entidad, velarán por la optimización de los recursos y establecerán mecanismos de monitoreo y seguimiento de los planes individuales y grupales. Será necesario organizar un espacio en el que se puedan socializar los resultados de los grupos y se incentivarán los mejores proyectos fomentando el aprendizaje activo y funcional. El jefe de talento humano será el encargado de tener una base de datos de los proyectos, que facilite el seguimiento por parte de las entidades encargadas.

3. La valoración de los aprendizajes


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Como se dijo arriba, la ficha individual debe contener toda la evidencia del procesos vivido por el funcionario o funcionaria: resúmenes, informes, reportes, reflexiones sobre el proceso, logros, dificultades. El objetivo de esto, es monitorear el desarrollo de cada persona y cada equipo, aún en el caso de que no se hayan alcanzado los objetivos propuestos. El DAFP y la ESAP proponen también una guía temática para el desarrollo de estos planes, según la metodología establecida. Se reitera que el desarrollo de los programas debe partir de un diagnóstico de necesidades de cada entidad. La guía, sin embargo, establece algunos criterios que deben tenerse en cuenta para el desarrollo de las estrategias, y que pueden ser complementados con componentes que respondan a los objetivos misionales de la entidad. Se propone que cada tema se desarrolle teniendo en cuenta tres dimensiones; ser, saber y hacer. El ser se refiere a las características personales y habilidades que el funcionario y funcionaria deben desarrollar para adelantar cada temática. El saber, tiene que ver con los conocimientos específicos que requiere para tal fin y la capacidad de investigación y recolección de información que debe tener. Por último, el hacer llama la atención sobre el conjunto de habilidades que evidencian la manera en que las condiciones personales y los conocimientos se conjugan para desarrollar las funciones asignadas. Se presentan a continuación, de manera resumida, los temas sugeridos por el DAFP y la ESAP para los procesos de aprendizaje. Estos, se dividen en dos grandes áreas: Apoyo al desarrollo institucional y Cumplimiento del Plan de Desarrollo. 1. Apoyo al Desarrollo Institucional

1.1 Planificación Desarrollo Territorial y Nacional Integración Cultural

1.2 Inversión Pública Contratación Pública Gestión Financiera

1.3 Organización Administrativa

Gestión del Talento Humano Gestión Administrativa Cultura Organizacional

1.4 Gobernabilidad Participación Ciudadana Derechos Humanos Administración al Servicio del Ciudadano

2. Cumplimiento del Plan Nacional de Desarrollo

Ejecución Programas Lucha contra la Corrupción Mejoramiento Continuo Gobierno de la Información Innovación Institucional Gestión por resultados

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4. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL

GENERALIDADES DEL TALENTO HUMANO QUE LABORA EN EL DISTRITO CAPITAL El Departamento Administrativo de Servicio Civil dentro de sus funciones debe hacerle seguimiento a los planes de bienestar de las entidades del distrito y a su ejecución. Uno de los instrumentos utilizados para tal fin es el Sistema de Gestión de Información, SIGIA, que le permite al Departamento tener un panorama sobre el comportamiento del talento humano en el distrito capital, y de esta manera identificar la población a la cual dirige sus políticas. De acuerdo con la información suministrada por las Entidades a septiembre 30 a través de este medio, la población objetivo de este estudio, y de la Política Pública de Bienestar Social Laboral, está conformada por 53.906 trabajadores: 18.462 empleados públicos de las 65 entidades del Distrito Capital, 3.158 trabajadores oficiales, 1.770 supernumerarios y 30.516 contratistas. El siguiente gráfico muestra la distribución del Talento Humano del Distrito Capital. Se puede observar que cerca del 60% está conformado por contratistas y supernumerarios, mientras que los empleados públicos y trabajadores oficiales suman aproximadamente el 40%.

EMPLEADOS PÚBLICOS

TRABAJADORES OFICIALES

SUPERNUMERARIOS CONTRATISTAS

Cantidad 18.462 3.158 1.770 30.516

34.25%

5.86% 3.28%

56.61%

Talento Humano Distrito Capital

Fuente de Información: Subdirección Técnica DASC - SIGIA

Los empleados públicos están distribuidos de acuerdo con el tipo de empleo que ocupan dentro de las instituciones distritales: el 91.27% son de carrera administrativa el 7.40% son de libre nombramiento y remoción, y el 1.32% de período fijo. El período institucional representa un 0.01% dado que corresponde a un solo cargo. Esta información se puede apreciar en el siguiente cuadro:

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CARRERA ADMINISTRATIVA

LIBRE NOMBRAMIENTO Y

REMOCION

PROVISIONALES

Planta 9.051 1.228 5.781

56%

8%

36%

Empleados Públicos Planta

Fuente: SIGIA Subdirección Técnica – DASC – Sep. 2010

CARRERA ADMINISTRATIVA

LIBRE NOMBRAMIENTO

PERIODO FIJO PERIODO INSTITUCIONAL

Empleados 16.851 1.367 243 1

91.27%

7.40%1.32% 0.01%

Tipo de Empleo

Fuente de Información: Subdirección Técnica DASC - SIGIA

El grupo de los empleados está conformado por 10.047 mujeres y 6.141 hombres, y existen actualmente 1.869 vacantes. El presente cuadro muestra la distribución de los empleados públicos en cada nivel jerárquico y por género. Se evidencia que en el nivel directivo hay una mayoría masculina, que corresponde al 56%, mientras que en el nivel asesor y en el nivel profesional el 57% y el 59% de los cargos están ocupados por mujeres, respectivamente. Esta preponderancia se mantiene en los niveles técnico y asistencial, donde el generó femenino corresponde al 67% en los dos casos. El nivel que cuenta con la mayor cantidad de empleados públicos es el asistencial con 7.389 trabajadores, tal y como se aprecia a continuación:

126

DIRECTIVO ASESOR PROFESIONAL TÉCNICO ASISTENCIAL

Masculino 467 144 2.705 495 2.432

Femenino 370 189 3.872 1.009 4.957

56%43%

41%

33%

33%

44% 57%

59%

67%

67%

Empleados Públicos

Fuente: SIGIA – Subdirección Técnica DASCD

Los Trabajadores Oficiales, contrario a lo que sucede en el caso de los empleados públicos, son en su mayoría hombres. En los niveles profesional, técnico y asistencial, constituyen el 59%, 78% y 69% respectivamente, frente al 41%, 22% y 31% del género femenino. Por otro lado el nivel técnico es el que cuenta con una mayor cantidad de cargos ocupados con un total de 1.178 Trabajadores Oficiales, tal y como se puede apreciar en el siguiente gráfico:

PROFESIONAL TÉCNICO ASISTENCIAL

Masculino 395 921 712

Femenino 280 257 325

59%

78%

69%

41% 22%31%

Trabajadores Oficiales

Fuente: SIGIA – Subdirección Técnica DASCD En cuanto a los supernumerarios, el nivel profesional es el que cuenta con un mayor número de trabajadores con un total de 792; 358 (45%) pertenecientes al género masculino y 434 (55%) al género femenino,. El nivel técnico está concuenta con 298 supernumerarios de los cuales el 51% son hombres y el 49% mujeres. El nivel asistencial lo conforman 419 supernumerarios, 46% de estos son hombres y 54% mujeres.

127

En la presente gráfica se puede observar detalladamente la información relacionada con el Talento Humano vinculado bajo la modalidad de Supernumerarios:

PROFESIONAL TÉCNICO ASISTENCIAL

Masculino 358 153 192

Femenino 434 145 227

45%

51%46%

55%

49%

54%

Supernumerarios

Fuente: SIGIA – Subdirección Técnica DASCD El promedio de edad de la población trabajadora de las entidades del Distrito Capital, tiene en promedio, más de 40 años. _Como se muestra en la piramide poblacional, la mayor parte de los Empleados Públicos, los Trabajadores Oficiales y los Supernumerarios, se encuentran en un rango de edad entre los 40 y 60 años, siendo mayor el promedio de edad para el género femenino que para el masculino. La población que se encuentra entre los 20 y 39 años ocupa el segundo lugar, pero no sobrepasa el 10% para el caso del género masculino, y se encuentra alrededor del 12% para el género femenino.

20% 15% 10% 5% 0% 5% 10% 15% 20% 25%

menor de 20

de 20 a 29

de30 a 39

de 40 a 49

de 50 a 60

mayor de 60

Distribución por Edad y Sexo de los Empleados Públicos, Trabajadores Oficiales y Supernumerarios

Masculino Femenino

128

TALENTO HUMANO VINCULADO A TRAVÉS DE OTRAS MODALIDADES

Aunque la norma establece que los planes de bienestar social y capacitación deben ir dirigidos exclusivamente al personal de planta, se requiere hacer un análisis en el sentido de medir el impacto que causa en el clima organizacional el hecho de que existan en el Distrito 30.516 personas vinculadas mediante modalidades diferentes a la planta de personal y de carácter temporal. Esto quiere decir que de las 53.906 personas que conforman el 100% del talento humano que labora en el Distrito Capital, el 60% corresponde al personal que no cuenta con una estabilidad laboral, ni con las garantías que se ofrecen al personal de planta.

DIAGNOSTICO SITUACIONAL DEL BIENESTAR SOCIAL EN EL DISTRITO CAPITAL

PRESUPUESTO ASIGNADO AL RUBRO DE BIENESTAR E INCENTIVOS

A continuación, se presenta la información presupuestal para la vigencia 2010, del rubro de Bienestar e incentivos, el cual es necesario para garantizar el desarrollo integral del talento humano en condiciones de bienestar y posibilitan la mejora en la calidad de vida. Las presentes gráficas muestra el presupuesto asignado a cada una de les Entidades por cada uno de los sectores del Distrito Capital: Nivel Central, Empresas Industriales y Comerciales, Establecimientos Públicos, Empresas Sociales del Estado y Unidades Administrativas Especiales.

Concejo de Bogotá, D.C.

Departamento Administrativo de La Defensoria del Espacio Público

Departamento Administrativo del Servicio Civil Distrital

Personería de Bogotá D.C.

Secretaria de Integración Social

Secretaria Distrital de Ambiente

Secretaria Distrital de Cultura, Recreación y Deporte

Secretaria Distrital de Desarrollo Económico

Secretaria Distrital de Educación

Secretaria Distrital de Gobierno

Secretaria Distrital de Hábitat

Secretaria Distrital de Hacienda

Secretaria Distrital de Movilidad

Secretaria Distrital de Planeación

Secretaria Distrital de Salud

Secretaria General

Unidad Administrativa Especial Cuerpo Oficial de Bomberos

Veeduría Distrital

Contraloría Distrital de Bogotá D.C.

$ 564.285.000

$ 24.800.000

$ 21.840.000

$ 19.000.000

$ 120.000.000

$ 60.000.000

$ 26.000.000

$ 44.759.000

$ 100.000.000

$ 558.000.000

$ 20.000.000

$ 600.000.000

$ 265.000.000

$ 210.000.000

$ 120.000.000

$ 16.397.700

$ 300.000.000

$ 26.000.000

$ 316.000.000

ADMINISTRACIÓN CENTRAL

Presupuesto Bienestar Social

129

Como se puede observar en la gráfica anterior, la Entidad que cuenta con el mayor presupuesto destinado para desarrollar las actividades del plan de bienestar social e incentivos, es la Secretaría de Hacienda, la cual cuenta con 741 personas entre carrera administrativa y libre nombramiento. Esto nos permite hacer una relación de $ 809.716 por persona. La Secretaría General resulta ser la Entidad de la Administración Central con menor presupuesto para el desarrollo de las actividades incluidas dentro del plan de bienestar, puesto que cuenta con 337 personas de carrera administrativa y de libre nombramiento lo cual nos da una relación de $48.658 por persona. Esto demuestra que no existe un criterio que garantice una justa distribución de los recursos para estos rubros.

Canal Capital

Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogotá

Empresa de Renovación Urbana ERU

Lotería de Bogotá

Metrovivienda

Transmilenio

$ 12.000.000

$ 1.760.461.247

$ 21.000.000

$ 6.026.591

$ 35.360.000

$ 150.000.000

EMPRESAS INDUSTRIALES Y COMERCIALES

Presupuesto Bienestar Social 2010

Caja de Vivienda Popular

Fondo de Vigilancia y Seguridad FVS

Fondo Prestaciones Económicas, Cesantias y Pensiones – FONCEP

Fundación Gilberto Alzate Avendaño

Instituto de Desarrollo Urbano - IDU

Instituto Distrital de la Participación y Acción Comunal - IDPAC

Instituto Distrital de Patrimonio Cultural – IDPC

Instituto Distrital de Recreación y el Deporte - IDRD

Instituto Distrital de Turismo IDT

Instituto Distrital para la Protección de La Niñez y la Juventud – IDIPRON

Instituto para La Economía Social - IPES

Instituto Para La Investigación Educativa y el Desarrollo Pedagógico - IDEP

Jardín Botánico de Bogota, D.C. José Celestino Mutis

Orquesta Filarmónica de Bogotá

$ 52.000.000

$ 64.000.000

$ 128.544.000

$ 7.488.000

$ 130.001.000

$ 34.000.000

$ 10.000.000

$ 145.000.000

$ 14.687.000

$ 24.300.000

$ 11.045.000

$ 17.000.000

$ 40.000.000

$ 10.000.000

ESTABLECIMIENTOS PÚBLICOS


130

Hospital Usaquen

Hospital Centro Oriente

Hospital Chapinero

Hospital de Bosa

Hospital de Nazareth

Hospital de Suba

Hospital de Usme

Hospital Del Sur

Hospital El Tunal

Hospital Engativá

Hospital Fontibón

Hospital La Victoria

Hospital Meissen

Hospital Occidente de Kennedy

Hospital Pablo VI Bosa

Hospital Rafael Uribe Uribe

Hospital San Blas

Hospital San Cristóbal

Hospital Santa Clara

Hospital Simón Bolivar

Hospital Tunjuelito

Hospital Vista Hermosa

$ 10.000.000

$ 20.000.000

$ 34.070.400

$ 5.000.000

$ 25.000.000

$ 20.000.000

$ 63.467.898

$ 70.000.000

$ 100.000.000

$ 25.000.000

$ 48.000.000

$ 50.000.000

$ 50.000.000

$ 27.000.000

$ 120.000.000

$ 79.531.000

$ 15.000.000

$ 28.750.000

$ 15.976.667

$ 35.000.000

$ 11.224.482

$ 180.000.000

EMPRESAS SOCIALES DEL ESTADO


Unidad Administrativa Especial de Rehabilitación Y Mantenimiento Vial

Unidad Administrativa Especial de Catastro Distrital

Unidad Administrativa Especial de Servicios Públicos

$ 52.000.000

$ 188.100.000

$ 13.000.000

UNIDADES ADMINISTRATIVAS ESPECIALES


131

DISTRIBUCIÓN DEL PRESUPUESTO DE BIENESTAR SOCIAL POR ACTIVIDADES

El presupuesto, como se puede evidenciar, se distribuyó en su mayoría para el desarrollo de actividades de Clima Organizacional, y tal como se refleja en la consolidación de las encuestas, las entidades que no cuentan con mayores recursos si los tuvieran también se inclinarían por el desarrollo de este tipo de actividades. Esto evidencia que no se le está dando importancia a otros temas institucionales como, por ejemplo, los desarrollados en las actividades que tienen que ver con Cultura Organizacional. Adicionalmente, la mayoría de las entidades están relacionando actividades que se pueden apoyar con otras entidades, tales como la celebración del día de la secretaria, el día del conductor, actividades dirigidas a los prepensionados, capacitaciones entre otras, que son realizadas por el Departamento Administrativo del Servicio Civil Distrital.

Ludicas6%

Deportivas10%

Culturales8%

Recreativas y de Integración

30%

Conmemoración y celebración

15%

Clíma Organizacional8%

Cultura Organizacional

2%

Prepensionados6%

Vacaciones Recreativas

10%

Capacitación Formal5%

Distribución por Actividades

132

Por otro lado, se debe tener en cuenta el hecho de no tener en un tiempo

prudente el Plan de Bienestar para su normal ejecución. Considerando que los trámites contractuales son demorados, muchas veces se generan contratiempos que no permiten que se ejecuten en su totalidad los recursos asignados para la vigencia. Esto ocasiona recortes presupuestales o en su defecto conduce a prácticas como los traslados presupuestales, haciendo que se ejecuten los recursos en otros rubros diferentes al de Bienestar.

IDENTIFICACIÓN DE LA PROBLEMÁTICA

El análisis que se presenta, se hace con base en la información obtenida a partir de la aplicación de la encuesta que dirigida a las 65 Entidades mediante la Circular 13 del 04 de junio de 2010. Esta encuesta fue diligenciada por 47 entidades, 72% del total, tal y como lo muestra la gráfica. En relación con esto, se podrían plantear varias hipótesis sobre los factores que incidieron para que 18 de ellas (28%) no hayan diligenciado los formatos .

Diligenciarón72%

No diligenciaron

28%

Encuesta Entidades Distritales

133

Uno de estos factores es el de no contar con un plan de bienestar social institucionalizado a la fecha de la solicitud, puesto que la mayoría de las entidades presentan demoras en la elaboración, adopción e implementación de los planes de bienestar, lo que conduce a una ejecución inadecuada del mismo, y a un incumplimiento de algunas de las actividades programadas. Aunque la Circular 13 solicitaba explícitamente que se adjuntara el plan de bienestar a la encuesta, algunas entidades no lo hicieron. Al observar los resultados, se puede apreciar que el 13% de las entidades que respondieron a la encuesta, no cuentan con un área funcional para el desarrollo del tema de bienestar. Esto puede ser indicio de que en algunas entidades, la gestión del talento humano se concentra en una sola persona, o de que se responsabiliza a personas no idóneas de los temas del bienestar. De este modo, si bien puede estarse cumpliendo con la norma en cuanto a la elaboración anual del plan, no se están satisfaciendo las expectativas y necesidades de los funcionarios. Es importante que las jefaturas, departamentos, direcciones o áreas funcionales encargadas de realizar la gestión sobre el talento humano en cada entidad, cuenten con personal idóneo y capacitado, con el conocimiento amplio y suficiente sobre los temas relevantes que componen el bienestar social laboral, para que pueda dársele un manejo integral. El tema de los recursos también incide en las actividades que se pueden desarrollar, afectando la calidad de las mismas y el que se pueda incluir y beneficiar a un mayor número de personas. Frente al presupuesto asignado para la vigencia 2010 al rubro de Bienestar Social e incentivos, el 62% de las entidades manifiestan no contar con los suficientes recursos para desarrollar las actividades identificadas en la elaboración del plan, y como resultado terminan excluyéndolas del mismo. Es importante que las entidades optimicen sus recursos, puesto que es sabido que los recortes presupuestales a este rubro son recurrentes, dada la poca importancia que le dan las dependencias encargadas de distribuir el presupuesto. Esta imagen se ha ganado por la desviación que se le da a los temas de Bienestar, dada la percepción que se tiene de las actividades que se están programando, porque atienden más a situaciones de celebración y festejo que a fortalecer la cultura organizacional, mejorar el clima, y mejorar la calidad de vida de los trabajadores y de sus familias. Es importante que las entidades optimicen el uso que hacen de los recursos dispuestos para el bienestar de sus trabajadores. De manera recurrente se han presentado recorte a este rubro como consecuencia de una planeación y ejecución inadecuada. De igual manera, se ha hecho notoria la tendencia que tienen las entidades a utilizar este presupuesto para la celebración de festejos y conmemoraciones, que

134

no responden a una reflexión real sobre las condiciones de bienestar de los trabajadores y las formas más adecuadas para mejorarlas. Sin embargo, un 11% de las entidades manifestó que el presupuesto asignado al bienestar no es ejecutado en su totalidad, en actividades relacionadas con este tema. Esto demuestra que algunas entidades dan poca importancia al manejo del talento humano y, particularmente, al bienestar. Hay una mala planeación y ejecución de los programas, y no se ha tenido en cuenta que muchos de los factores que deben tenerse en cuenta, requiere de ajustes, adaptaciones a las particularidades de cada entidad, y que requieren un trabajo continuado y prolongado, que no se agota en las actividades anuales. Los Planes de Bienestar deben estar ligados a otros planes institucionales que buscan el cumplimiento de los objetivos y las metas institucionales en el marco de un mejoramiento continuo del talento humano y de la organización. La Caja de Compensación Familiar se ha convertido en una aliada para las entidades que no cuentan con una autonomía suficiente para desarrollar las actividades de bienestar y, aunque resulta algunas veces más costoso, la Caja ofrece una infraestructura adecuada para el desarrollo de todo tipo de eventos, apoyando el desarrollo y ejecución integral de los planes de bienestar. Tal es su importancia, que el 87% de las entidades la utiliza o se apoya en ella para realizar las actividades programadas. Otra opción adoptada frente a la escasez de presupuesto, resulta el apoyarse en otras entidades que realizan actividades de bienestar, y que por sus condiciones permiten involucrar a otras entidades ya sean del mismo sector o del Distrito general. El Departamento Administrativo del Servicio Civil ha sido la entidad sobresaliente al brindar este tipo de opciones por ser parte del Sector Gestión Pública, por ser cabeza del Comité de Bienestar Social Laboral para el Distrito Capital, y por sus funciones. Sin embargo, tan solo el 43% de las entidades afirma apoyarse en otras entidades para realizar algún tipo de actividad del plan de bienestar- Lo anterior evidencia que la mayoría de las entidades prefiere realizar por su cuenta actividades que también desarrolla el Servicio Civil, duplicando el gasto de recursos. Por otro lado, el 98% de las entidades dice contar con el apoyo de la alta dirección. Sin embargo, se ha evidenciado en los puntos anteriores que no existen directrices claras para la gestión de los recursos de este rubro, ni que garanticen su normal ejecución. Todo esto supone que no se le está dando la importancia requerida al tema de bienestar en algunas de las entidades del Distrito Capital. El satisfacer las necesidades de los funcionarios es la razón de ser de una política de bienestar. Sin embargo, el 21% de las entidades manifiestan no abarcar la totalidad de los funcionarios en cuanto al cubrimiento de sus necesidades, lo cual refleja las deficiencias ya sea en metodología aplicada en la elaboración, en la planeación, o en la ejecución de los planes de bienestar. El generar bienestar social laboral no tiene que ver simplemente con el desarrollo de eventos sociales (día de la secretaria, día del conductor, día de la mujer, reuniones de integración

135

o fin de año, día de los niños etc.), sino con temas más profundos que comprometen a los funcionarios y a la organización en la búsqueda de un mejoramiento continuo. La conmemoración del día del conductor se ha ido institucionalizando en el Distrito Capital. En el presente gráfico se puede apreciar los 274 conductores que participaron de esta actividad distribuidos por sectores. Esta información es el resultado del desarrollo de las actividades que resaltan esta profesión por parte del Departamento, durante la vigencia 2010. El sector salud es el que cuenta con la mayor cantidad de conductores, 177 en total.

Am

bie

nte

Cu

ltu

ra

De

sarr

ollo

Eco

nó

mic

o

Ge

stió

n P

ub

lica

Go

bie

rno

Hab

itat

Inte

grac

ión

Salu

d

820

6 137

14 11

177

Conductores TOTAL: 274

La relación de los conductores en el gráfico anterior permite observar que la mayoría de las personas que ocupan dichos cargos, hacen parte del Sector Salud. Con respecto al tema de los prepensionados, cabe señalar que de los 23.390 trabajadores que tiene el distrito sumando empleados públicos, trabajadores oficiales y supernumerarios, a 2.051 se ubican en esta categoría, al faltarles menos de tres años para acceder a su derecho a pensión. Igualmente, se encontró que 15.044 tienen edades entre los 40 y 60 años. La presente gráfica muestra la distribución de esta pobalción por sectores, siendo el sector Salud quien presenta la mayor cantidad con 824 prepensionados, y la menor cantidad Educación con 8 personas registradas bajo esta condición. La información que aparece a continuación se obtuvo de la base de datos que maneja el Departamento Administrativo del Servicio Civil, con la cual se desarrollaron todas las actividades inherentes al programa de prepensionados en el Distrito Capital.

136

Am

bie

nte

Co

ntr

ol

Cu

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ra

De

sarr

ollo

Eco

nó

mic

o

Edu

caci

ón

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n P

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itat

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da

Inte

grac

ión

Mo

vilid

ad

Pla

ne

ació

n

Salu

d

9101 108

8 60 14

248 288224

54 79 34

824

PREPENSIONADOS Total: 2.051

Fuente: SIGIA – Subdirección Técnica DASCD En cuanto a la inclusión, el 36% de las entidades manifiesta que no tienen en cuenta el enfoque de género dentro de la elaboración de los planes de bienestar lo cual es contradictorio si se compara con el 85% de las entidades que afirman ser incluyentes de todos los trabajadores. El enfoque de mujer y género se debe desarrollar teniendo en cuenta el marco de la Política Pública de Mujer en el Distrito (Plan de Igualdad de Oportunidades). El enfoque de LGBT está más alejado aún puesto que el 77% de las Entidades no lo han tenido en cuenta, y el 23% restante no están seguros de que forma debe considerarse ya que no identifican las actividades específicas, o los mecanismos para incluirlo en la elaboración de los planes. Este enfoque debe ser acorde con la política pública establecida para la población LGBT en Bogotá, que tiene como principios la titularidad y efectividad de los derechos, identidad, diversidad y participación. En cuanto al diagnostico de las necesidades del talento humano, el 79% de las entidades que respondieron la encuesta dirigida a la comisión de personal, manifiestan que la elaboración del Plan de Bienestar e Incentivos obedece a un diagnóstico de necesidades. Sin embargo, al revisar los demás resultados de la encuesta se hace notorio que existe una deficiencia en la metodología aplicada para obtener esta información, que debe constituirse como fundamento de los programas. El tema de la vinculación en el Distrito Capital sigue siendo de gran importancia. El 75% del Talento Humano que labora en las 65 entidades del Distrito, se encuentra vinculado mediante diferentes formas que no aportan las garantías que ofrece el pertenecer a la planta de personal. Esto sin duda alguna afecta el clima organizacional en el sentido de no poder incluir dentro de los programas y planes de bienestar y capacitación al personal que está por fuera de Planta, lo cual genera situaciones de desigualdad y exclusión en estas personas,

137

desmotivándolas y en ocasiones generando conflictos con las personas que están en propiedad. Otro tema son las condiciones mediante las cuales se vincula al Talento Humano que no hace parte de la planta de personal, puesto que no cuenta con una remuneración adecuada, muchas veces no se les cancela a tiempo, trabajan con las condiciones mínimas ofrecidas por los empleadores, no tienen garantías salariales ni prestacionales, su seguridad social y laboral es muy precaria y solo cotizan sobre el 40% de sus ingresos al fondo de pensiones. Además, los descuentos que se les realizan a sus ingresos son muy altos dependiendo del tipo de vinculación, no hay estabilidad laboral y en ocasiones los contratos no superan los dos meses, lo cual aparte de ser un desgaste administrativo desmejora ostensiblemente las condiciones laborales y calidad de vida de estas personas. Así mismo lo anterior incide en la cultura organizacional puesto que se pierde el sentido de pertenencia e identidad con la organización, debido a la alta rotación del personal que está por fuera de planta. Esto hace que se desmejore la calidad de los productos y la prestación de los servicios en las entidades del Distrito, teniendo en cuenta que así trabajen para una organización no se considera que hagan parte de la misma. Además, se pudo constatar que la mayoría de las entidades está realizando actividades que por racionalización del gasto se encuentran prohibidas, tal y como lo establece el artículo 2 del Decreto 2445 de 2000. Esta ley establece que no es viable entregar regalos de Navidad a los hijos de los empleados, así como realizar fiestas o agasajos con cargo al tesoro público; y en consecuencia prohíbe la entrega de bonos navideños en dinero o especie para todos los funcionarios de carrera administrativa y de libre nombramiento y remoción. En conclusión, se evidencia la necesidad de generar una política clara en materia de bienestar, que permita orientar a las entidades del Distrito Capital en la planeación, elaboración, ejecución, seguimiento y evaluación de los Planes de Bienestar e Incentivos. Del mismo modo, es fundamental formular lineamientos dirigidos a temas específicos que componen el bienestar laboral, y que tienen relación directa con el Área de Calidad de Vida Laboral (Cultura Organizacional, Clima Organizacional, Cambio Organizacional), Área de Protección y Servicios Sociales (Salud Ocupacional, Preparación para la Jubilación), y el Sistema de Incentivos.

DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LOS PROCESOS DE CAPACITACIÓN EN EL DISTRITO CAPITAL

El Departamento Administrativo del Servicio Civil Distrital solicitó a las 65 entidades del Distrito Capital que remitieran la información correspondiente a los Planes de Capacitación elaborados y debidamente aprobados para la presente vigencia, y relacionando el presupuesto asignado, los temas que fueron

138

arrojados como base diagnóstica y que le dan el enfoque al Plan de Capacitación, las metas institucionales, y los instrumentos utilizados para la medición de impacto. Esta información fue entregada por 55 de las 65 entidades al Departamento, y con base a esta información se procedió a elaborar el presente diagnóstico situacional sobre el desarrollo de la capacitación en el Distrito Capital. En el presente gráfico se puede observar la distribución de los temas que fundamentan la construcción de los planes de capacitación en el Distrito Capital: El presupuesto de capacitación se distribuye en su mayor parte en las Entidades del Nivel Descentralizado (56%), ya que este nivel está conformado por un mayor número de Entidades, mientras que el Nivel Central se queda con un porcentaje menor (44%).

24%

13%10%

53%

Base Diagnóstica Capacitación

Temas Institucionales

Evaluación del Desempeño

Planes de mejoramiento

Diagnostico de necesidades

Fuente: Información suministrada por las Entidades Públicas del Distrito Capital

139

Esto refleja que la mayoría de las entidades, el 53 %, tienen como base de los planes de capacitación, los resultados de los diagnósticos de necesidades recogidas mediante los diferentes instrumentos aplicados en las entidades. Sin embargo, puede evidenciarse que más allá de estos diagnósticos, no se tuvieron en cuenta los lineamientos ni objetivos de la entidad. El 24% de las entidades manifiesta elaborar los planes de capacitación teniendo en cuenta como base diagnóstica los temas institucionales (Misión, Visión, Planes Estratégicos, Metas Institucionales), para mejorar la gestión administrativa. Del total de las Entidades encuestadas, el 13% desarrolla su base diagnostica teniendo en cuenta los resultados de la evaluación del desempeño de cada uno de los funcionarios.

0

500

1000

1500

2000

SOBRESALIENTE DESTACADO SATISFACTORIO NO SATISFACTORIO

MASCULINO 773 4 1137 0

FEMENINO 1391 10 1928 3

14.7%

0.1%

21.7%

0%

26.5%

0.2%

36.8%

0.1%

Eeva

luad

os:

5.2

46

Evaluación Desempeño Laboral Empleados Públicos

Fuente: SIGIA – Subdirección Técnica DASCD Y el 10% restante tiene en cuenta los planes de mejoramiento para el diseño de sus planes de capacitación.

Relación del Talento Humano del Distrito Capital:

El presente gráfico muestra los diferentes tipos de vinculación del Talento Humano que labora en las Entidades del Distrito Capital: Es importante tener en cuenta que tan solo el 32% de la población corresponde a empleados de planta, el 6 % a trabajadores oficiales, un 3% a supernumerarios, y la gran mayoría del 60% a contratistas (contratos de prestación de servicios, empresas temporales de servicios), lo que sugiere un análisis y manejo diferente para cada uno de los casos. Esto impacta el desarrollo de la administración y del bienestar laboral en todas las entidades, dado a que no todas las personas tienen acceso a la capacitación, pero con su actuación inciden directa e indirectamente en el cumplimiento de las metas y objetivos institucionales.

140

Nivel de Escolaridad

Identificar el nivel de escolaridad de los servidores públicos es uno de los factores que permiten al DASCD, orientar los procesos de capacitación de las entidades del Distrito Capital y emitir lineamientos sobre el tema. Teniendo en cuenta la información suministrada por las Entidades del Distrito Capital al SIGIA, sobre el nivel de escolaridad de los Empleados Públicos, Trabajadores Oficiales y Supernumerarios, se puede determinar que un 30.56% de los servidores públicos tienen un nivel mínimo de básica secundaria, que existe un mínimo del 29.04% que cuentan con especialización, y que un 26.30% cuentan con un título universitario sobre alguna carrera administrativa, mientras que un 12.40% son Técnicos o Tecnólogos, y por último, tan solo un1.7% tienen estudios de básica primaria.

BÁSICA PRIMARIA

MINIMO BASICA SECUNDARIA

TECNICO O TECNOLOGO

PROFESIONAL MINIMO CON ESPECIALIZACION

% SERVIDORES 1,70% 30,56% 12,40% 26,30% 29,04%

Títu

lo d

el e

je

NIVEL DE ESCOLARIDAD DE LOS EMPLEADOS PÚBLICOS, TRABAJADORES OFICIALES, Y SUPERNUMERARIOS


INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN DE IMPACTO

A continuación se relacionan los instrumentos de medición de impacto utilizados para evaluar la gestión realizada en la implementación y ejecución de los planes de capacitación, y el grado de satisfacción en las actividades realizadas:

RELACIÓN DE INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN DE IMPACTO

FORMULARIO INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN

FORMULARIO: 1. EVALUACIÓN DE CONOCIMIENTOS 2. PERCEPCIÓN DE LA ACTIVIDAD MEJORA DE ESTANDARES DE EVALUACIÓN

GUIAS DE PRODUCTIVIDAD ATENCIÓN Y PROCESOS MISIONALES

EVALUACIÓN DE APRENDIZAJE Y TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTOS

EVALUACIÓN DE CONOCIMIENTOS EN PUESTO DE TRABAJO

FORMATO INSTRUMENTO DE IMPACTO Y EVALUACIÓN

FICHAS INDIVIDUALES DEL PIC.

INDICADORES DE RESULTADOS Y DE GUIA.

141

INDICADORES ESTABLECIDOS EN EL PIC.

INSTRUMENTOS ESTABLECIDOS EN EL PIC.

APLICA FORMATO TIPO ENCUESTA

INDICADORES DE GESTION ENTER OTROS LOS DE IMPACTO, EJECUCION Y CUBRIMIENTO

SI ES MISIONAL EN SIMULACROS, ENCUENTAS Y SEGUIMIENTO A COMPETENCIAS ADQUIRIDAS. INDICADORES DE EFICIENCIA Y EFICACIA Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

FORMATOS PREESTABLECIDOS PARA EVALUAR

INDICADORES DE GESTION Y DEL PIC

EVALUACIONES PRE Y POST CAPACITACION

ENCUESTAS DE SATISFACCION Y APLICACIÓN AL PUESTO DE TRABAJO

INSTRUMENTOS DE EVALUACION

EVALUACION DEL DESEMPEÑO

SEGUIMIENTO A PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

PRODUCTOS ELABORADOS

INDICADORES DE GESTION EN CUANTO A SATISFACCION Y EFICACIA

INDICADORES DE GESTION EN EJECUCION Y PROGRAMACION

GUIAS DE AUTOEVALUACION DEL PIC

EVALUACION DEL PIC Y TRES INDICADORES ASI EFICACIA, EFICIENCIA Y EFECTIVIDAD.

INDICADOR DE GESTION EN CUANTO A LAS CAPACITACIONES

APLICACIÓN DE INSTRUMENTOS DE EVALUACION Y RETROALIMENTACION

EVALUACION Y MEDICION EN EL PUESTO DE TRABAJO DE ACUERDO A INDICADORES

INDICADOR DE GESTION EN PERCEPCION DE LA CAPACITACION Y ENCUESTA EN FORTALECIMIENTO DEL DESEMPEÑO EVALUACION INTEGRAL DE LA CAPACITACION

FORMATO DE EVALUACION CURSOS DE CAPACITACION

TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTOS EN EL PUESTO DE TRABAJO

EVALUACION DEL APRENDIZAJE

SE ADOPTARA EN EL PIC

EVALUACION DEL NIVEL DE SATISFACCION

FORMATOS DE EVALUACION

ENCUESTA Y MENSUALMENTE EN LA COMISION DE PERSONAL

FORMATO EVALUACION DE ACTIVIDADES

INSTRUMENTO SISTEMA INTEGRADO DE CALIDAD

EVALUACION POR EL JEFE INMEDIATO

INSTRUMENTO DISEÑADO

INDICADORES DE EFECTIVIDAD Y CUMPLIMIENTO

INSTRUMENTO DISEÑADO

DE ACUERDO A LAS GUIAS DEL PIC

INDICADORES DE CALIDAD Y COBERTURA

EVALUACION DE IMPACTO

142

PRESUPUESTO ASIGNADO A CAPACITACIÓN

Tal y como sucede en el rubro de bienestar e incentivos, se desconocen los criterios sobre la distribución de los recursos para capacitación en las Entidades, lo cual hace que no se puedan desarrollar políticas claras al no poder definir el presupuesto con anterioridad. Las siguientes gráficas muestran la distribución del presupuesto del rubro de capacitación, asignado para la vigencia 2010 en las entidades del Distrito Capital, de la siguiente manera: En la Administración central se puede observar que la Entidad que posee un mayor presupuesto es la Secretaría Distrital de Hacienda con $575 millones para capacitar 741 personas entre funcionarios de libre nombramiento y remoción y empleados de carrera administrativa, lo cual da una relación de $775.978 por persona. Por el contrario, la de menor presupuesto para la vigencia 2010 fue la Secretaría Distrital de Hábitat con $15 millones de pesos para capacitar 45 personas entre funcionarios de libre nombramiento y remoción, y empleados de carrera administrativa, lo cual da una relación de $333.333 por persona. Las presentes gráficas muestra el presupuesto asignado al rubro de capacitación en cada una de les Entidades de los sectores del Distrito Capital: Nivel Central, Empresas Industriales y Comerciales, Establecimientos Públicos, Empresas Sociales del Estado y Unidades Administrativas Especiales.
















Secretaria General


Veeduría Distrital


$ 300.000.000

$ 26.000.000

$ 24.024.000

$ 137.950.000

$ 40.000.000

$ 40.000.000

$ 24.000.000

$ 29.400.000

$ 120.000.000

$ 347.000.000

$ 15.000.000

$ 575.000.000$ 161.600.000

$ 69.396.000

$ 110.000.000

$ 39.030.000

$ 220.000.000

$ 17.000.000

$ 358.000.000


Presupuesto Capacitación 2010

TOTAL: $ 2.653.400.000

Fuente: Secretaría de Hacienda Distrital

La distribución del presupuesto para las Empresas Industriales y Comerciales muestra una diferencia grande, entre la Empresa de acueducto y Alcantarillado

143

de Bogotá que es la que cuenta con mayor presupuesto con $665 millones, y la Lotería de Bogotá con $12 millones.

Canal Capital



Empresa de Telecomunicaciones de Bogota ETB

Lotería de Bogotá

Metrovivienda

Transmilenio

$ 14.000.000

$ 665.467.731

$ 31.500.000

$ 0

$ 12.053.183

$ 41.600.000

$ 50.000.000



TOTAL: $ 814.620.914


Para el caso de las Empresas Sociales del Estado, los hospitales que cuentan con mayor presupuesto son San Cristóbal y Pablo VI Bosa con $120 millones cada uno, lo cual da una relación por persona de $833.333 y $1.071.428 respectivamente. El hospital que presenta el menor presupuesto de capacitación es el Hospital de Suba con $5 millones, lo cual arroja una proporción de $29.240 pesos por persona.

144

Hospital Usaquen


Hospital Chapinero

Hospital de Bosa


Hospital de Suba

Hospital de Usme

Hospital Del Sur

Hospital El Tunal

Hospital Engativá

Hospital Fontibón


Hospital Meissen




Hospital San Blas




Hospital Tunjuelito


$ 10.000.000

$ 20.000.000

$ 22.713.600

$ 3.000.000

$ 15.000.000

$ 5.000.000

$ 65.944.092

$ 60.000.000

$ 100.000.000

$ 21.000.000

$ 28.968.200

$ 50.000.000

$ 50.000.000

$ 10.000.000

$ 120.000.000$ 27.848.000

$ 14.210.000

$ 120.000.000$ 9.620.000

$ 35.000.000

$ 1.160.000

$ 20.000.000


Presupuesto de Capacitación 2010

TOTAL: $ 809.463.892






Instituto de Desarrollo Urbano - IDU




Instituto Distrital de Turismo IDT

Instituto Distrital para la Protección de La Niñez y la Juventud – IDIPRON


Instituto Para La Investigación Educativa y el Desarrollo Pedagógico - IDEP

Jardín Botánico de Bogota, D.C. José Celestino Mutis


$ 22.880.000

$ 22.000.000

$ 75.712.000

$ 7.800.000

$ 40.918.000

$ 41.000.000

$ 8.000.000

$ 120.000.000$ 11.799.000

$ 24.200.000

$ 12.580.000

$ 11.000.000

$ 5.000.000

$ 7.500.000

ESTABLECIMIENTOS PÚBLICOS


TOTAL: $ 410.389.000


145




$ 47.000.000

$ 193.505.000

$ 11.000.000



Fuente: Secretaría Distrital de Hacienda 2010


A continuación se enumeran las falencias identificadas en el desarrollo de los planes institucionales de capacitación del talento humano en el Distrito Capital:

1. La base diagnóstica no identifica las necesidades de capacitación que

permitan mejorar la gestión administrativa.

2. Los Planes de Capacitación se están elaborando de manera tardía lo cual

repercute en la ejecución inapropiada del mismo de la siguiente manera:

Se saturan algunos meses del año al no existir tiempos prudenciales entre

una capacitación y otra.

Se reduce la posibilidad de contar con una buena asistencia al existir

varias capacitaciones programadas.

No se alcanzan a desarrollar todas las actividades de capacitación

programadas.

En ocasiones no se alcanza a ejecutar el presupuesto programado para la

vigencia, por lo cual es traslado y en el peor de los casos es recortado en la

siguiente vigencia. (Mala ejecución)

3. No existe una planeación adecuada de los programas de capacitación, que

atiendan tanto a las necesidades de la institución como de las personas

que en ellas laboran.

4. No existen mecanismos que permitan capacitar al talento humano que

labora en las entidades del Distrito, pero que no hace parte de la planta de

personal.

146

5. Muchas de las Entidades realizan capacitaciones en temas comunes, pero

no existe una coordinación entre estas que permita optimizar recursos.

6. Los facilitadores no están siendo utilizados debidamente al no existir una

base de datos que sea de pleno conocimiento por parte de las Entidades

del Distrito.

7. No existe motivación alguna que incentive la labor y el uso de los

facilitadores por parte de las Entidades del Distrito.

8. No existe una base de datos común con la información de los

capacitadores y de los temas de capacitación que facilite la ejecución de

los planes.

9. No existe una metodología unificada para planear, desarrollar y evaluar

los planes institucionales de capacitación en el Distrito Capital.

DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA SALUD OCUPACIONAL EN EL DISTRITO CAPITAL Crear ambientes saludables y seguros para sus colaboradores, es una labor en la cual se han enfocado las Entidades, apoyadas por las ARP y los programas de medicina preventiva. La salud ocupacional se encarga de proteger, conservar y mejorar la salud de las personas en su entorno laboral. Si bien existe una normatividad que regula la Salud Ocupacional a nivel general, esto no garantiza que se cumplan a cabalidad dichas normas y mucho menos que exista un desarrollo continuo en materia de Salud Ocupacional en el Distrito Capital. Se evidencia que en el Distrito Capital no existen políticas claras que permitan orientar a las Entidades Públicas sobre la planeación, organización, ejecución y evaluación de las Condiciones de Salud en cada entidad, siendo el Sector Salud en cabeza de la Secretaría Distrital de Salud, una de las Entidades que más ha avanzado sobre el tema y que junto con el Departamento Administrativo del Servicio Civil están encargadas de construir una política enmarcada en la generación de entornos saludables de trabajo, y sobre el tema de salud mental, desde la promoción y prevención. Con la participación activa de las personas que se encuentran involucradas en el desarrollo de la Salud Ocupacional en el Distrito Capital, se pretende trabajar para mejorar las condiciones de trabajo y salud de las personas que laboran en las entidades, mediante acciones coordinadas de promoción de la salud y la prevención y control de los riesgos, de manera que faciliten el bienestar de todos los funcionarios, contratistas y personas que contribuyen con la productividad de cada Entidad.

147

Estas acciones se materializaran en los Programas de Salud Ocupacional desde la planeación, organización, ejecución y evaluación de las Condiciones de Salud (medicina preventiva y del trabajo), condiciones de trabajo (higiene y seguridad industrial), tendientes a mejorar la salud individual y colectiva79. Las Entidades deben considerar el trabajo como la base y fundamento de la vida social e individual de sus colaboradores. Dentro del medio laboral, los trabajadores interactúan con diferentes condiciones de trabajo que pueden afectarlo positiva o negativamente. Por esto se debe promover una cultura en donde las entidades se comprometan a disminuir el impacto de estas condiciones mediante acciones de promoción y prevención. En el Distrito Capital no existe una relación de las Entidades en donde se pueda evidenciar, de acuerdo con las condiciones de trabajo, los índices de accidentalidad, índices de severidad y frecuencia, con el fin de orientar los procesos de promoción y prevención. Estas actividades se desarrollan también con la asesoría de las empresas Administradoras de Riesgos Profesionales - ARP.

REALACIÓN DEL TALENTO HUMANO AFILIADO A LAS ARP

A continuación se relacionan los trabajadores y trabajadoras del Distrito Capital que se encuentran afiliadas a las Administradoras de Riesgos Profesionales – ARP, teniendo en cuenta todos los tipos de vinculación en cada subsector de la Administración Distrital:

0

200

400

600

800

1000

SURA SURA ALFA S.A. POSITIVA

CONCEJO DE BOGOTA

CONTRALORIA PERSONERIA VEEDURIA

654

840 858

740 0 0 018

AFILIADOS ARP - ORGANOS DE CONTROL

PLANTA SUPERNUMERARIOS CONTRATISTAS TOTAL: 2.444

Fuente: SIGIA Subdirección Técnica – DASC

79 Resolución 1016 de de 1989

148

0100200300400500600

POSITIVA SURA

SECRETARIA GENERAL DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DEL SERVICIO

CIVIL DISTRITAL

PLANTA 550 42

SUPERNUMERARIOS 0 20

CONTRATISTAS 0 0

AFILIADOS ARP - GESTIÓN PÚBLICA

Fuente: SIGIA Subdirección Técnica – DASC

COLMENA COLPATRIA COLPATRIA COLMENA POSITIVA

SECRETARIA DISTRITAL DE

GOBIERNO

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA DEFENSORIA DEL

ESPACIO PÚBLICO

INSTITUTO DISTRITAL DE LA PARTICIPACION Y

ACCION COMUNAL

UNIDAD ADMINISTRATIVA ESPECIAL CUERPO

OFICIAL DE BOMBEROS

FONDO DE VIGILANCIA Y SEGURIDAD

1227

80 109457

240 0 0 0 00 0 0 100 0

AFILIADOS ARP - GOBIERNO, SEGURIDAD Y CONVIVENCIA

PLANTA SUPERNUMERARIOS CONTRATISTAS


COLPATRIA COLPATRIA LIBERTY SURA


HACIENDA

UNIDAD ADMINISTRATIVA

ESPECIAL DE

CATASTRO DISTRITAL

FONDO DE PRESTACIONES ECONÓMICAS ,

CESANTIAS Y PENSIONES-FONCEP

LOTERIA DE BOGOTA

980

228

89 540

386

9800 0 0 0

AFILIADOS ARP - HACIENDA



149

SECRETARIA DISTRITAL DE PLANEACION

320

0 0

AFILIADOS ARP - PLANEACIÓN

PLANTA

SUPERNUMERARIOS

CONTRATISTAS


LIBERTY PREVISORA VIDA S.A.

SECRETARIA DISTRITAL DE DESARROLLO ECONÓMICO

INSTITUTO PARA LA ECONOMIA SOCIAL- IPES

59

26

0 00 0

AFILIADOS ARP - DESARROLLO ECONÓMICO, INDUSTRIA Y TURISMO



150

SURA LIBERTY COLPATRIA

SECRETARIA DE EDUCACION

INSTITUTO PARA LA INVESTIGACION

EDUCATIVA Y EL

DESARROLLO PEDAGOGICO-IDEP

UNIVERSIDAD DISTRITAL

FRANCISCO JOSE DE

CALDAS

PLANTA 2397 37 922

SUPERNUMERARIOS 0 0 0

CONTRATISTAS 0 0 0

AFILIADOS ARP - EDUCACIÓN


ALFA S.A. SURA

SECRETARIA DE INTEGRACION SOCIAL INSTITUTO DISTRITAL PARA LA PROTECCION DE LA NIÑEZ Y DE LA

JUVENTUD-IDIPRON

AFILIADOS ARP - INTEGRACIÓN SOCIAL



LIBERTY POSITIVA COLPATRIA POSITIVA BOLIVAR LIBERTY


CULTURA,

RECREACION Y DEPORTE

INSTITUTO DISTRITAL DE PATRIMONIO

CULTURAL IDPC

INSTITUTO DISTRITAL DE

RECREACION Y EL

DEPORTE

ORQUESTA FILARMONICA DE

BOGOTA

FUNDACION GILBERTO ALZATE

AVENDAÑO

CANAL CAPITAL INSTITUTO DISTRITAL DE

TURISMO

87

23

243

135

26

169

0 0 0 0 0 0 20 0 0 0 0 0 0

AFILIADOS ARP - CULTURA RECREACIÓN Y DEPORTE



151

SURA POSITIVA

SECRETARIA DISTRITAL DE AMBIENTE

JARDIN BOTANICO DE BOGOTA JCM

135

56

0 00 0

AFILIADOS ARP - AMBIENTE



COLMENA COLPATRIA COLMENA COLMENA

SECRETARIA DISTRITAL DE MOVILIDAD

UNIDAD ADTIVA. ESPECIAL DE

REHABILITACION Y

MANTENIMIENTO VIAL

INSTITUTO DE DESARROLLO

URBANO

TRANSMILENIO

232159

437

293

0 0 0 00 0 0 0

AFILIACIÓN ARP - MOVILIDAD



POSITIVA COLPATRIA BOLIVAR SURA COLPATRIA LIBERTY LIBERTY

SECRETARIA DISTRITAL DE HABITAT

UNIDAD ADMINISTRATIVA

ESPECIAL DE SERVICIOS

PUBLICOS

CAJA DE VIVIENDA POPULAR

EMPRESA DE RENOVACION URBANA

METROVIVIENDA EMPRESA DE ACUEDUCTO Y

ALCANTARILLADO DE

BOGOTA

EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES

DE BOGOTA

42 34 67 21 34

1933

3955

5 0 0 0 0 0 00 3 0 0 0 0 0

AFILIADOS ARP - HABITAT



152

CH

AP

INER

O

DEL

SU

R

NA

ZAR

ETH

PA

BLO

VI B

OSA

RA

FAEL

UR

IBE

UR

IBE

SAN

CR

ISTO

BA

L

USA

QU

EN

USM

E

VIS

TA H

ERM

OSA

SUB

A

BO

SA

CEN

TRO

OR

IEN

TE

ENG

ATI

VA

FON

TIB

ON

MEI

SSEN

SAN

BLA

S

TUN

JUEL

ITO

EL T

UN

AL

LA V

ICTO

RIA

KEN

NED

Y

SAN

TA C

LAR

A

SIM

ON

BO

LIV

AR

124

338200

110218

128 103 158

1.026

173

369245

1.352

216127

330178

252

818

1.2781.197

1.324

Talento Humano Afiliado a ARP

Total $10.264


SURA COLPATRIA LIBERTY BOLIVAR COLMENA

TH ESE 4.187 1.748 655 2.477 1.197

41%

17%

6%

24%

12%

ARP SECTOR SALUD - ESE

Total: 10.264


Esta política deberá promover el mejoramiento continuo de las Condiciones de Salud y Trabajo y el bienestar de los trabajadores de las Entidades Públicas del Distrito Capital, para que desempeñen sus labores de una manera adecuada y eficiente, permitiendo su crecimiento personal y familiar, y a la vez el mejoramiento de la productividad en cada una de las entidades.

PRESUPUESTO ASIGNADO A SALUD OCUPACIONAL EN EL DISTRITO CAPITAL

A continuación se relaciona por sectores el presupuesto asignado a las Entidades del Distrito Capital para la vigencia 2010, en el rubro de Salud Ocupacional:

153















Secretaria General


Veeduría Distrital


$ 7.400.000

$ 6.068.000

$ 40.000.000

$ 20.000.000

$ 16.000.000

$ 12.500.000

$ 23.587.000

$ 42.000.000

$ 240.000.000

$ 10.000.000

$ 187.350.000

$ 96.509.000

$ 36.000.000

$ 55.000.000

$ 2.892.000

$ 182.000.000

$ 11.843.000

$ 35.000.000


Presupueso Salud Ocupacional 2010


Canal Capital



Lotería de Bogotá

Metrovivienda

Transmilenio

$ 7.000.000

$ 313.919.787

$ 15.750.000

$ 35.132.957

$ 4.160.000

$ 195.000.000


Presupuesto Salud Ocupacional 2010


154

Hospital Usaquen


Hospital Chapinero

Hospital de Bosa


Hospital de Suba

Hospital de Usme

Hospital Del Sur

Hospital El Tunal

Hospital Engativá

Hospital Fontibón


Hospital Meissen




Hospital San Blas




Hospital Tunjuelito


$ 10.000.000

$ 7.000.000

$ 5.905.200

$ 7.000.000

$ 10.000.000

$ 10.000.000

$ 74.161.147

$ 70.000.000

$ 90.000.000

$ 47.000.000

$ 15.000.000

$ 93.000.000

$ 50.000.000

$ 40.000.000

$ 80.000.000

$ 39.375.000

$ 21.000.000

$ 60.000.000

$ 30.580.758

$ 35.000.000

$ 14.970.796

$ 30.000.000







$ 128.000.000

$ 31.350.000

$ 5.000.000





A continuación se enumeran las falencias identificadas en el desarrollo de los planes institucionales de Salud Ocupacional en el Distrito Capital:

155

1. No existe un conocimiento claro sobre los temas que afectan la salud de los trabajadores, dentro de los entornos laborales en las Entidades Públicas.

2. No se aplican rigurosamente los procedimientos establecidos para identificar y prevenir riesgos que afectan la salud en el trabajo.

3. Se desconoce en cierta medida el apoyo que puede prestar la ARP para desarrollar el tema de medicina preventiva, y manejo de riesgos dentro de los entornos laborales.

4. No existen metodologías claras en todas las entidades para tratar temas como la salud mental, y el uso de sustancias psicoactivas en el entorno laboral, enfocadas a la prevención.

5. Falta implementar programas de prevención enfocados a mejorar las condiciones de salud de los trabajadores y las trabajadoras, y a disminuir el riesgo de adquirir enfermedades profesionales (Incentivar programas sobre pausas activas laborales).

6. Existen falencias en la realización de exámenes de ingreso y retiro, puesto que en algunas ocasiones no se realizan.

7. No existen metodologías unificadas sobre el registro y control del ausentismo laboral, identificando sus causas.

8. Falta coordinación con las ARP para identificar los riesgos y prevenir los accidentes de trabajo, así como el procedimiento para realizar los reportes.

9. No existe una base de datos en donde se consolide la información de los trabajadores, en cuanto a las enfermedades de trabajo, accidentes, incapacidades, ausentismo etc., con el fin de establecer políticas preventivas.

10. La mayoría de las Entidades no aplican el concepto sobre entornos de trabajo saludables.

11. Existe una notoria cantidad de trabajadores vinculados mediante otras modalidades diferentes a la planta de personal, que no están afiliados a la ARP, lo cual incide en el apoyo que esta pueda prestar en materia de prevención.

156

5. PRINCIPIOS Participación: El desarrollo de la política pública parte de la base de que el bienestar debe ser construido y conseguido por los propios trabajadores y trabajadoras involucrados. Su rol activo en los procesos de planificación, ejecución y seguimiento de los programas y actividades se considera fundamental, y se espera de ellos un ejercicio de control y veeduría sobre la ejecución de los recursos asignados para este fin. Universalidad: La política pública de Bienestar Social Laboral, está dirigida a todos los trabajadores y trabajadoras del las entidades del distrito, sin distinción de ningún tipo y en reconocimiento de la diversidad que caracteriza al talento humano. De igual manera, respetando los parámetros establecidos por la ley, busca mejorar las condiciones de calidad de vida y las posibilidades de desarrollo de las personas que trabajan para la administración distrital, independientemente de su forma de vinculación. Integralidad: La implementación de la política de bienestar social laboral, debe estar en concordancia con la misión y visión institucionales, y articulares para el cumplimiento de los planes, metas y objetivos de la entidad. Su fin, además de mejorar las condiciones de los trabajadores y trabajadoras, es mejorar el desempeño de la administración distrital y, por ende, incidir en la calidad de vida de la ciudadanía. Eficiencia: Se propende por el aprovechamiento de todos los recursos disponibles para las entidades, beneficiando a los trabajadores y trabajadoras en el mayor número de campos y aspectos posibles, mediante la adecuada coordinación de esfuerzos y la optimización de los presupuestos. Se pretende que haya un concordancia entre la planeación y la ejecución de los programas de Bienestar, de modo que estos sean llevados efectivamente a la práctica y logren impactar a la población objetivo.

6. OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL Mejorar las condiciones de Bienestar Social Laboral de los trabajadores y trabajadoras de las entidades públicas del Distrito Capital, promoviendo su desarrollo personal y laboral de manera integral en beneficio de las instituciones.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

157

1. Desarrollar mecanismos que permitan orientar la planeación, desarrollo y evaluación de los programas de Bienestar Social de las entidades, en concordancia tanto con los planes institucionales como con las necesidades de los trabajadores y trabajadoras.

2. Promover la planificación de las necesidades de recurso humano de cada entidad, fomentando el uso idóneo de cada una de las formas de vinculación existentes.

3. Elevar la calidad de vida laboral del recurso humano, promoviendo mejoras en el clima organizacional de las entidades, fortaleciendo la cultura de servicio y previendo mecanismos para facilitar la adaptación a los cambios internos.

4. Fortalecer las medidas orientadas al mantenimiento de la seguridad, la salud y la protección social de los trabajadores y trabajadoras, promoviendo el desarrollo de espacios y ambientes laborales adecuados.

5. Incentivar la implementación de actividades de preparación para la jubilación de los trabajadores y trabajadoras.

6. Desarrollar estrategias que fomenten la motivación de los trabajadores y trabajadoras, alentando el reconocimiento de los desempeños ejemplares en las entidades del sector público distrital.

7. Optimizar el proceso de capacitación en el Distrito Capital, de modo que responda a las necesidades institucionales y de los trabajadores, mejorando continuamente su desempeño y la calidad de los servicios prestados.

7. ESTRATEGIAS Y LÍNEAS DE ACCIÓN El Departamento Administrativo del Servicio Civil sugiere las siguientes acciones que permitan solucionar la problemática, en el desarrollo e implementación de los planes de bienestar en el Distrito Capital, para mejorar las condiciones laborales de los trabajadores y trabajadoras de las Entidades del Distrito:

1. Desarrollo de mecanismos que orienten la planeación, desarrollo

y evaluación de los programas de bienestar social, en concordancia con las necesidades de los trabajadores y trabajadoras y de la entidad.

Implementar metodologías participativas en cada Entidad, que permitan

la identificación de las necesidades del recurso humano con respecto a cada uno de los temas del bienestar contenidos en esta política, para la planeación adecuada de las actividades de Bienestar Social.

158

Generar espacios de socialización con los trabajadores y trabajadoras en cada entidad, con el fin fomentar la retroalimentación de los procesos de planeación, desarrollo y evaluación de las actividades de Bienestar Social.

Crear una base de datos a nivel distrital que contenga la información

sobre las necesidades y las actividades de bienestar propuestas por cada una de las Entidades, con el fin de definir aspectos comunes que puedan desarrollarse de manera conjunta. Esto con el fin de fomentar la integración y la optimización de los recursos disponibles.

Identificar las actividades comunes que realizan las Entidades del Distrito

Capital y que han sido institucionalizadas por parte del Departamento Administrativo del Servicio Civil, con el fin de optimizar recursos.

Implementar metodologías mediante las cuales la persona o grupo

encargado del bienestar, pueda poner a consideración de los trabajadores y trabajadoras de la entidad los temas y actividades a desarrollar, de modo que pueda darse un proceso colectivo de retroalimentación, priorización y decisión sobre el desarrollo del programa.

Replantear el Comité de Bienestar Social como estrategia para la

implementación de la política por estar en cabeza del Departamento Administrativo del Servicio Civil Distrital, y hacer parte los jefes de las dependencias de bienestar o quienes hacen sus veces en cada una de las Entidades del Distrito Capital.

Unificar la metodología para la elaboración de los Programas de Bienestar

Social por parte de las Entidades teniendo como fundamento: las necesidades y preferencias expresadas por el recurso humano, el cumplimiento y abordaje de los aspectos del Bienestar contenidos en esta política, la recomendaciones realizadas por el Comité de Bienestar Social del Distrito, la misión y objetivos institucionales.

Establecer una fecha límite para la elaboración y aprobación de los planes

de bienestar social y la remisión de su información al Departamento Administrativo del Servicio Civil (Primera semana de febrero).

Implementar mecanismos que permitan capacitar a los referentes de los

programas de bienestar de cada entidad, con el fin de mejorar la planeación, ejecución y evaluación de estos planes.

Definir los criterios de distribución del presupuesto para el rubro de Bienestar Social e Incentivos, para cada una de las Entidades del Distrito Capital.

Fomentar las actividades de bienestar que son incluyentes a la totalidad

del talento humano que labora en las Entidades del Distrito, y que según las normas permitan su incorporación sin importar su tipo de vinculación.

159

Fortalecer el Comité de Bienestar Social del Distrito y sus funciones como verificador de la adecuación de los Programas de las Entidades a los requerimientos y necesidades de talento humano, evitando el gasto innecesario de recursos, la duplicación de actividades y promoviendo el establecimiento de alianzas entre entidades para el desarrollo de actividades.

Fortalecer el trabajo con las Cajas de Compensación Familiar, evaluando

las actividades en las cuales los recursos de dichas instituciones son fundamentales para el desarrollo de las mismas y definiendo aquellas que deben ser realizadas directamente por la entidad. 2. Planear adecuadamente las necesidades de recurso humano en

cada entidad, con el fin de garantizar el uso debido de las diferentes formas de vinculación existentes, afectando positivamente el bienestar de los trabajadores y de las trabajadoras.

Promover el uso de prácticas equitativas que garanticen las condiciones

mínimas de bienestar, en una gestión adecuada del Talento Humano vinculado mediante formas diferentes a las relacionadas con la planta de personal. (De pronto así se entiende mejor) (Esto es para buscar como incluir a los contratistas en prácticas de bienestar etc. que son del personal de planta, por ejemplo: afiliación a caja, obtención créditos etc. )

Identificar las mejores alternativas en la vinculación del Talento Humano

sin hacer parte de las plantas de personal, garantizando el uso correcto de las diferentes formas existentes para cada caso.

Unificar criterios de selección, vinculación y compensación del Talento

Humano que no hace parte de la planta de personal, conforme a las Leyes que regulan cada una de las modalidades de vinculación existentes.

Orientar la planeación del talento humano que se vincula a las entidades

del Distrito sin pertenecer a la planta de personal, para promover condiciones mínimas que garanticen un tiempo óptimo reduciendo la intermitencia, los sobrecostos administrativos, y la inestabilidad de los trabajadores y trabajadoras.

3. Promover el mejoramiento del clima organizacional, el fortalecimiento de la cultura del servicio y la adaptación a los cambios interno de la organización.

Sugerir la aplicación de una metodología para la medición del clima organizacional de las entidades, así como el desarrollo de actividades encaminadas al mejoramiento de los diferentes factores de acuerdo con los resultados obtenidos. Las mediciones deberán ser tenidas en cuenta

160

como insumo para la elaboración de los planes de bienestar de la vigencia siguiente.

Promover el desarrollo de actividades que fomenten la integración de los

trabajadores y trabajadoras de cada entidad y la relación entre áreas.

Implementar mecanismos que permitan la orientación y unificación de criterios en materia salarial y prestacional conforme a la normatividad vigente, en las entidades del Distrito Capital.

Incentivar la implementación de actividades lúdicas, enfocadas en el

mejoramiento de las relaciones interpersonales, la generación de confianza, el fortalecimiento de los mecanismos de comunicación interna, tanto entre pares como con respecto a los y las jefes.

Incluir mecanismos de solución de conflictos interpersonales, prevención

del acoso y vías de canalización para la presentación de quejas y solicitudes, asegurando el acceso a ayuda psicosocial, en caso de ser necesario.

Promover el desarrollo de actividades que ayuden a identificar y

fortalecer, aquellos valores y atributos que son considerados como característicos de cada entidad, fomentando el sentido de pertenencia y la identidad institucional.

Fomentar una cultura del servicio mediante el desarrollo de estrategias

para reforzar el conocimiento de la misión de la entidad, el reconocimiento de los colaboradores y colaboradoras que desarrollan trabajo directo con la ciudadanía, y la creación de espacios para que estos últimos puedan compartir sus experiencias.

Impulsar la selección de celebraciones y eventos conmemorativos que se

realicen, teniendo en cuenta los valores y principios específicos que se pretender resaltar, fundamentando las actividades en una reflexión sobre la importancia de la fecha y su aporte a la entidad.

Desarrollar estrategias de capacitación y entrenamiento de los

trabajadores y trabajadoras, cuando se implementen cambios en los procesos, metodologías y organización interna, asegurándose de aprovechar al máximo las habilidades y potencialidades de cada una de las personas que laboran en la entidad.

Establecer vías de comunicación que permitan a las trabajadoras y los

trabajadores expresar sus inquietudes, con respecto a las innovaciones que se implementen, así como espacios de diálogo social en donde se puedan hacer propuestas y discutir alternativas.

161

4. Promocionar la salud, la seguridad y la protección social en el trabajo, y fomentar la creación de ambientes y espacios laborales saludables en condiciones de higiene y seguridad.

Establecer mecanismos mediante los cuales las entidades registren los miembros de su COPASO y sus panoramas de riesgo, con el fin de orientar el desarrollo de actividades tendientes a minimizar dichos riesgos.

Coordinar programas de capacitación en Salud Ocupacional y elaboración

de Mapa de Riesgos para los miembros de los COPASO, con el objetivo de fomentar los principios de prevención y protección en todas las entidades.

Promover en las entidades el uso de instrumentos que permitan la

verificación de las condiciones saludables en los lugares de trabajo, en cuanto a iluminación, ventilación, mantenimiento, aseo y espacio.

Generar mecanismos que permitan orientar a las Entidades del Distrito

sobre el adecuado uso de zonas de alimentación y de almacenamiento de comida.

Promover el desarrollo de actividades periódicas de carácter deportivo y

recreativo, que fomenten la salud y combatan el sedentarismo de las personas que trabajan en el Distrito Capital.

Incentivar la realización de talleres y capacitaciones que promuevan el

desarrollo de hábitos saludables, contemplando temas como alimentación, ejercicio y deporte, prevención del tabaquismo, actividades recreativas, entre otros.

Apoyar el desarrollo de estrategias y acciones que se establezcan en el

Plan Promocional de Salud Mental, con base en el Acuerdo No. 054 de 2009.

5. Fomentar la motivación de los trabajadores y trabajadoras,

promoviendo el reconocimiento de los desempeños ejemplares en las entidades del sector público distrital.

Promover la creación de espacios dentro de las instituciones, en donde cada jefe realice un proceso de retroalimentación del trabajo realizado en el cumplimiento de los objetivos, por cada una de las personas a su cargo.

Establecer mecanismos para sobrepasar dificultades y concretar de

manera conjunta los objetivos por cumplir. Se sugiere que el mismo proceso de retroalimentación sea adelantado para los trabajadores no vinculados a la planta de personal.

162

Proponer el reconocimiento público de los funcionarios, funcionarias y grupos que han sido seleccionados por desempeño excelente para recibir los incentivos establecidos por la ley, de modo que se haga visible el trabajo positivo realizado, se expliquen las razones de la selección y se refuercen las actitudes de esfuerzo y compromiso dentro de las entidades. En este mismo evento, se hará un reconocimiento público a los trabajadores no vinculados a la planta de personal, que hayan tenido un desempeño destacado. Estas fechas de reconocimiento deberán hacerse en un plazo no mayor de 15 días, posteriores a la fecha establecida según ley para la entrega de los incentivos.

6. Orientar el desarrollo de actividades en la preparación para la

jubilación de los trabajadores y trabajadoras que se encuentran en la etapa de Prepensionados.

Orientar la implementación de un proceso por etapas, que contribuya a que los trabajadores y trabajadoras próximos al retiro cuenten con apoyo psicosocial que les permita enfrentar el proceso, los cambios y la ansiedad propias de este período, de modo que se sientan preparados y preparadas al momento de adquirir su derecho a pensión.

Guiar el desarrollo de talleres y actividades que permitan a cada

trabajador y trabajadora, plantear proyectos personales y ocupacionales para desarrollar durante el retiro, con el fin de que al momento de la jubilación cuente con un plan claro y realista para su futuro.

Promover la creación de un espacio mediante el cual se haga

reconocimiento al trabajo de las personas que están próximos a jubilarse, en donde se visibilicen sus aportes al Distrito y se resalte la importancia de su labor dentro de la entidad.

7. Desarrollar estrategias que promuevan el mejoramiento continuo de los trabajadores y su desempeño en las instituciones, a través de una optimización del proceso de capacitación en las Entidades Públicas del Distrito Capital, incidiendo positivamente en la calidad de los servicios prestados.

Unificar una metodología para la planeación, desarrollo y evaluación de

los planes institucionales de capacitación.

Implementar mecanismos que orienten la realización de los diagnósticos

de necesidades en la planeación de los programas de capacitación en el

Distrito Capital.

Implementar instrumentos que faciliten y orienten la evaluación de las

capacitaciones realizadas.

163

Crear un banco de datos que contenga la información de los

capacitadores, facilitadores y los temas de capacitación, y promover su

uso por parte de las Entidades Públicas del Distrito Capital, para facilitar y

coordinar la ejecución de los planes.

Establecer una fecha límite para la elaboración y remisión de los planes

institucionales de capacitación de cada entidad, al Departamento

Administrativo del Servicio Civil (Primera semana de febrero).

Estudiar la viabilidad para construir un plan estándar de capacitación,

revisando los temas que son transversales o por homogeneidad entre las

Entidades del Distrito Capital, con el fin de optimizar recursos.

Promover una red distrital de capacitación, en donde se incentive a los

facilitadores y se sensibilice a las Entidades en el uso y reconocimiento de

los que ejercen dicha labor.

164

8. ANEXOS

Anexo 1. Resultados de la Encuesta de Bienestar A continuación se presentan los resultados obtenidos a partir de la información solicitada por medio de la circular 13 y sus correspondientes formatos. Estos datos, componen el diagnóstico situacional del Bienestar Social Laboral en el Distrito Capital. Entidades del Distrito Capital: La encuesta se remitió a las 65 Entidades del Distrito Capital a través de la Circular 13 del 04 de junio de 2010. Solamente 47 Entidades respondieron a la encuesta mientras que 18 Entidades no la respondieron. La 47 Entidades que respondieron a la encuesta fueron las siguientes:

Entidades que respondieron a la encuesta


Canal Capital


Contraloría Distrital de Bogotá D.C. Departamento Administrativo de La Defensoría del Espacio Público






Hospital Chapinero

Hospital de Bosa

Hospital de Suba

Hospital Del Sur

Hospital El Tunal

Hospital Engativá

Hospital Fontibón



Hospital San Blas


Hospital Tunjuelito




165


Instituto Distrital de Turismo IDT Instituto Distrital para la Protección de La Niñez y la Juventud – IDIPRON


Jardín Botánico de Bogotá, D.C. José Celestino Mutis

Lotería de Bogotá

Metrovivienda


Secretaría de Integración Social








Secretaria General Unidad Administrativa Especial de Rehabilitación Y Mantenimiento Vial




Veeduría Distrital A continuación se relacionan las 18 Entidades que no respondieron a la encuesta:

Entidades que no respondieron a la encuesta


Empresa de Telecomunicaciones de Bogota ETB


Hospital Usaquen


Hospital de Usme


Hospital Meissen




Instituto de Desarrollo Urbano – IDU Instituto Para La Investigación Educativa y el Desarrollo Pedagógico - IDEP


166




Transmilenio A continuación se relacionan los formatos de encuesta y la información recolectada:

Formato de Encuesta No. 1

Entidad:

Fecha: ________________________________________

Nombre:

Cargo:

Indique el presupuesto asignado para el rubro de Bienestar e Incentivos - vigencia 2010

Del presupuesto asignado indique:

Valor destinado para incentivos Pecuniarios: $ Valor destinado para incentivos no Pecuniarios: $

De las presentes actividades indique cuales hacen parte del Plan de Bienestar e Incentivos y su valor programado:

Valores Valores

Actividades Lúdicas $ Capacitación no Formal $

Actividades Deportivas $ Actividades de Clima Organizacional $

Actividades Culturales $ Actividades de Cultura Organizacional $

Actividades Recreativas y de Integración $ Actividades de Prepensionados $

Actos de conmemoración y celebración $ Vacaciones Recreativas $

Capacitación Formal $ Premios Mejores Funcionarios $

Otras, Cuales? Valores Otras, Cuales? Valores

$ $

$ $

$ $

$ $

$ $

Responda Si o No a las siguientes preguntas:

1. Cree usted que es suficiente el presupuesto asignado para cumplir con el Plan de Bienestar e Incentivos? Si No

Si su respuesta es no, que actividades se están dejando de desarrollar que requieran mayor presupuesto?

(Nombre Identidad Firma)

Diágnostico del Bienestar Social en el Distrtio Capital

FORMATO DE ENCUESTA No. 1

DILIGENCIAR POR EL RESPONSABLE DE TALENTO HUMANO

Tema: Plan de Bienestar Social e Incentivos

ALCALDÍA MAYOR

DE BOGOTÁD.C.

Departamento Administrativo

Servicio Civil

ALCALDÍA MAYOR

DE BOGOTÁD.C.


Servicio Civil

167

SI NO

2. El presupuesto asignado se ejecuta totalmente en los temas de Bienestar?

SI NO

3. Para ejecutar el Plan de Bienestar siempre es necesario el apoyo de la Caja de Compensación Familiar?

Si su respuesta es sí, que tipo de actividades son apoyadas?

SI NO

4. Reciben apoyo, ó apoyan a otras Entidades en el desarrollo de algunas actividades de Bienestar?

Si su respuesta es si, que tipo de actividades son apoyadas?

SI NO

5. Cree usted que el tema de Bienestar Social cuenta con el apoyo de la alta Dirección de la Entidad?

SI NO

6. Considera usted que el Plan de Bienestar incluye dentro de sus actividades, a todos los servidores públicos

de la Entidad sin discriminación alguna?

SI NO

7. Existe un área funcional para el desarrollo del Bienestar Social en la Entidad?

SI NO

8. Considera usted que el plan de Bienestar Social satisface en realidad las necesidades de los funcionarios?

SI NO

9. Se ha tenido encuenta el enfoque de Género para la elaboración del Plan de Bienestar e Incentivos ?

Si su respuesta es si, en que tipo de actividades ?

SI NO

9. Se ha tenido encuenta el enfoque de LGBT para la elaboración del Plan de Bienestar e Incentivos ?

Si su respuesta es si, en que tipo de actividades ?

SI NO

10. Para elaborar el Plan de Bienestar tienen en ecuenta un diagnóstico de necesidades?

Si respondió afirmativamente, indique los mecanismos o instrumentos utilizados para la recolección de la información

utilizada en la elaboración del diagnóstico

(Nombre Identidad Firma)


FORMATO DE ENCUESTA No. 1 HOJA 2

DILIGENCIAR POR EL RESPONSABLE DE TALENTO HUMANO

ALCALDÍA MAYOR

DE BOGOTÁ D.C.


Servicio Civil

ALCALDÍA MAYOR

DE BOGOTÁ D.C.


Servicio Civil

168

Resultados de la Encuesta A las preguntas relacionadas en la encuesta en el Formato No. 1, las 47 Entidades respondieron de la siguiente manera: 1. ¿Cree usted que es suficiente el presupuesto asignado para cumplir con el

Plan de Bienestar e Incentivos?

Participación Porcentual de las Respuestas Respondieron que Si Respondieron que No

El 38% El 62%

Si su respuesta es no, ¿qué actividades se están dejando de desarrollar que requieran mayor presupuesto?

Estas son las actividades que las entidades manifiestan que no se están realizando por falta de presupuesto:

La semana de vacaciones recreativas para los hijos de los funcionarios (junio y diciembre).

Actividades para prepensionados.

Actividades de capacitación formal para profesionalización de los funcionarios.

Actividades de Reconocimiento institucional.

Semana cultural.

Plan de incentivos pecuniarios.

Premios a los mejores funcionarios.

Actividades para mejorar el clima laboral.

Actividades sobre cultura organizacional.

Con la implementación de la evaluación del desempeño, se implementaría el plan de incentivos.

Se debe contar con presupuesto para la realización de actividades lúdicas, recreativas y culturales, que contribuyan al mejoramiento del clima organizacional de la entidad.

Torneos deportivos internos.

169

Actividades lúdicas (gimnasio), Culturales (Invitaciones a Cine, Teatro), Integración (aprendizaje experiencia, trabajo en equipo), Cultura Organizacional.

Existen entidades que manifiestan que el presupuesto asignado es insuficiente teniendo en cuenta el número de colaboradores que hacen parte de las instituciones, y no se logra la cobertura del 100% de los servidores públicos, limitando la inversión en: Capacitación no formal, actividades culturales (teatro, cine, fotografía, poesía entre otras), actividades lúdico recreativas para los colaboradores y su grupo familiar.

Olimpiadas deportivas internas, actividades recreativas y de integración, celebración de las profesiones u oficios, capacitación no formal.

La fiesta de los niños (diciembre) y el día de los niños (halloween) consideradas como actividades de gran importancia para los servidores.

Actividades de integración dirigidas a los hijos del personal y actividades de integración en general.

Existen entidades que manifiestan la necesidad de aumentar el presupuesto para ampliar la cobertura de la capacitación informal, estimular la participación de las selecciones deportivas en torneos interempresariales, facilitar la conformación, apoyo logístico y estímulo para grupos de diferentes artes, incluir los adolescentes entre 15 y 17 años en actividades lúdico - formativas.

2. ¿El presupuesto asignado se ejecuta totalmente en los temas de Bienestar?


El 89% El 11% 3. ¿Para ejecutar el Plan de Bienestar siempre es necesario el apoyo de la Caja

de Compensación Familiar?


El 87% El 13%

Si su respuesta es sí, ¿qué tipo de actividades son apoyadas? Según la encuesta, se relacionan a continuación las actividades que son apoyadas por la Caja de Compensación Familiar:

Olimpiadas deportivas.

170

Organización de rifas en la celebración de días especiales como: día de la madre, día del padre, día de la mujer y halloween.

En la Celebración del día de la mujer, secretaria y conductor.

En la organización de olimpiadas internas y programas de vivienda con la Caja de Bienestar Familiar Colsubsidio, dando preferencia a los programas de interés social, a los funcionarios de niveles asistencial y técnico.

Para algunas entidades todos los temas del plan de bienestar son apoyados en parte por la caja de compensación. Para otras hace falta más apoyo de la caja de compensación Compensar.

Con el préstamo de escenarios (deportivos, y para conferencias)

Las actividades apoyadas por la caja de compensación: lúdicas, recreativas, deportivas y culturales, cursos en artes y artesanías, cursos libres deportivos, vacaciones recreativas, aniversario, celebración fin de año, actividad de integración fin de año, cenas de navidad y año nuevo, campamento juvenil, torneo recreo deportivo interno, evento de navidad, capacitación para prepensionados, actividades para pensionados, capacitación informal, eucaristías, integración de funcionarios, brigadas de salud, promoción de proyectos de vivienda, bonos turísticos, día de los niños, campeonato interno de tenis de mesa.

Actividades de integración que tienen que ver con el mejoramiento del clima organizacional. Dichas actividades son apoyadas por la caja de compensación siempre y cuando estén dentro de los parámetros aceptables en cuanto a costos, ya que algunas veces resultan más costosas y no se ve el apoyo.

Capacitaciones, asignación de salones para conferencias, actividades de recreación e integración, profesionales y oficios, aniversario de la entidad, actividad fin de año.

El apoyo de la caja es recibido para el desarrollo de la mayoría de actividades culturales y recreativas.

Algunas entidades afirman que la caja de compensación apoya el 40% del valor de todas las actividades de bienestar.

4. ¿Reciben apoyo, o apoyan a otras Entidades en el desarrollo de algunas

actividades de Bienestar?


El 43% El 57%

Si su respuesta es sí, que tipo de actividades son apoyadas?

171

A continuación se relacionan las Entidades que apoyan algunas

actividades de Bienestar en el Distrito:

Del servicio Civil: Día de la Secretaria, día del conductor, entradas a teatro y otros eventos, Cinemateca Distrital, cine club, conmemoraciones y celebraciones, prepensionados, capacitaciones.

Compensar: Día del niño, actividades deportivas y recreativas, vacaciones recreativas.

Se recibe apoyo por parte de la Empresa de Servicios Temporales y los Operadores, además de otros proveedores como es el fondo de pensiones y cesantías.

Secretaria Distrital de Salud: Deportivas, conmemoraciones, integración.

El IDRD: Deportivas.

5. ¿Cree usted que el tema de Bienestar Social cuenta con el apoyo de la alta Dirección de la Entidad?


El 98% El 2%

6. ¿Considera usted que el Plan de Bienestar incluye dentro de sus actividades, a todos los servidores públicos de la Entidad sin discriminación alguna?


El 85% El 15%

7. ¿Existe un área funcional para el desarrollo del Bienestar Social en la Entidad?


El 87% El 13%

8. ¿Considera usted que el plan de Bienestar Social satisface en realidad las necesidades de los funcionarios?

Participación Porcentual de las Respuestas

172

Respondieron que Si Respondieron que No El 79% El 21%

9. ¿Se ha tenido en cuenta el enfoque de Género para la elaboración del Plan de

Bienestar e Incentivos?


El 64% El 36%

Si su respuesta es sí, ¿en qué tipo de actividades?

La mayoría de las entidades manifestaron que en la planeación y desarrollo de las actividades de Bienestar participan todos los géneros. Y dentro de esas actividades en donde según la encuesta se ha tenido en cuenta dicho enfoque. Se destacan las siguientes:

Torneo interempresas de baloncesto femenino y Voleibol mixto. Celebración del día de la madre, y día del padre. Celebración día de la mujer y del hombre. En la celebración de cada una de las profesiones. En celebraciones de fechas especiales. En actividades deportivas, culturales y sociales. Absolutamente en todas las actividades que lo requieran. Actividades de integración, deportivas internas y externas. Todas las actividades incluyen enfoque de género. En la encuesta organizacional donde participaron hombres y mujeres. En las actividades de salud. Algunas entidades manifiestan que en todas, ya que se dirige a la

participación de todas y todos los servidores públicos, en cada una de las actividades planeadas.

10. ¿Se ha tenido en cuenta el enfoque de LGBT para la elaboración del Plan de

Bienestar e Incentivos?


El 23% El 77%

Si su respuesta es sí, ¿en qué tipo de actividades?

Aunque algunas de las entidades respondieron de forma afirmativa, no especifican en qué tipo de actividades o cómo han tenido en cuenta el enfoque de LGBT.

11. ¿Para elaborar el Plan de Bienestar tienen en cuenta un diagnóstico de

necesidades?

173


El 98% El 2%

Si respondió afirmativamente, indique los mecanismos o instrumentos utilizados para la recolección de la información utilizada en la elaboración del diagnóstico: Algunas Entidades como la Caja de Vivienda Popular crearon un espacio

denominado Word Café, mediante el cual los funcionarios evaluaron las actividades y necesidades para la elaboración del plan de bienestar vigencia 2010.

Otras entidades utilizaron instrumentos más comunes como entrevistas y encuestas en donde recogen la percepción y sugerencias de los funcionarios frente al tema de bienestar.

Se evidenció la aplicación de las encuestas de diferentes formas, unas realizadas a todos los funcionarios o a una muestra representativa de los mismos, y otras realizadas por Áreas, Direcciones o Departamentos.

Existen entidades que realizan encuestas de necesidad, que utilizan los resultados de encuestas o estudios sobre clima organizacional, y toman también como base las evaluaciones de las actividades realizadas el año inmediatamente anterior, para la elaboración del Plan de Bienestar.

Muy pocas realizan encuestas de satisfacción y evaluación, teniendo en cuenta las sugerencias de los funcionarios, los aportes de la Comisión de Personal y los temas de Gestión Publica como lo manifiesta la ESE Hospital de Chapinero.

Existen instituciones como la ESE Hospital de Suba que utilizó instrumentos de medición de Clima, Satisfacción y Bienestar Organizacional, donde obtuvo resultados de impacto en el año 2009 y de necesidades para el año 2010.

De igual manera existen entidades más avanzadas en el tema de bienestar, las cuales tienen en cuenta para la elaboración del Plan, la realización de encuestas enfocadas a determinar las necesidades, los estudios sobre clima organizacional, los informes de gestión y evaluación de desempeño, auditorías realizadas y evaluación del plan de acción del año anterior.

Algunas entidades utilizaron una encuesta por áreas, para que fuera diligenciada por el jefe de área o coordinador de grupo, y sus respectivos colaboradores.

174

Formato de Encuesta No. 2

Entidad:

Fecha:

Nombre:

Cargo:

Responda Si o No a las siguientes preguntas:

1. Cree usted que el Plan de Bienestar e Incentivos de la Entidad obedece a un diagnostico de necesidades? SI No

2. Considera que las actividades desarrolladas en el marco del Plan de Bienestar e Incentivos, garantizan la

la participación de todos? Si No

3. Las actividades de Bienestar que se programan y desarrollan en la Entidad, cumplen con las expectativas

de los funcionarios? Si No

4. Dentro del seguimiento del Plan de Bienestar, la Entidad evalua las actividades desarrolladas? Si No

5. Si respodiò afirmativamente al punto anterior, cree usted que la opiniòn de los funcionarios es tenida en

cuenta para la programaciòn y desarrollo de actividades futuras? Si No

(Nombre Identidad Firma) (Nombre Identidad Firma)


FORMATO DE ENCUESTA No. 2

DILIGENCIAR POR LA COMISION DE PERSONAL

Tema: Plan de Bienestar Social e Incentivos

ALCALDÍA MAYOR

DE BOGOTÁD.C.


Servicio Civil

ALCALDÍA MAYOR

DE BOGOTÁD.C.


Servicio Civil

El formato No. 2 fue respondido por las 47 entidades de la siguiente manera: 1. ¿Cree usted que el Plan de Bienestar e Incentivos de la Entidad obedece a un

diagnóstico de necesidades?

Participación Porcentual de las Respuestas Respondieron que Si Respondieron que No No Respondieron

El 79% El 2% El 19% 2. ¿Considera que las actividades desarrolladas en el marco del Plan de Bienestar

e Incentivos, garantizan la participación de todos?


El 66% El 15% El 19%

175

3. ¿Las actividades de Bienestar que se programan y desarrollan en la Entidad, cumplen con las expectativas de los funcionarios?

Participación Porcentual de las Respuestas

Respondieron que Si Respondieron que No No Respondieron El 66% El 15% El 19%

4. ¿Dentro del seguimiento del Plan de Bienestar, la Entidad evalúa las

actividades desarrolladas?


El 70% El 11% El 19% 5. Si respondió afirmativamente al punto anterior, ¿cree usted que la opinión de

los funcionarios es tenida en cuenta para la programación y desarrollo de actividades futuras?


El 68% El 9% El 23%

176

Tabulación de la Encuesta de Bienestar

Pecuniarios No pecuniarios

1 Caja de Vivienda Popular 52.000.000$

2 Canal Capital 12.000.000$

3 Concejo de Bogotá, D.C. 564.285.000$ 10.300.000$ 5.985.000$ 39.655.000$

4 Contraloría Distrital de Bogotá D.C. 316.000.000$

5 Departamento Administrativo de La Defensoria del Espacio Público 24.800.000$

6 Departamento Administrativo del Servicio Civil Distrital 21.840.000$ 8.000.000$ 8.000.000$

7 Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogotá 1.360.000.000$

8 Empresa de Renovación Urbana ERU

9 Empresa de Telecomunicaciones de Bogota ETB

10 Fondo de Vigilancia y Seguridad FVS 64.000.000$

11 Fondo Prestaciones Económicas, Cesantias y Pensiones – FONCEP 128.544.000$ 5.100.000$ 122.444.000$ 5.100.000$

12 Fundación Gilberto Alzate Avendaño

13 Hospital Usaquen

14 Hospital Centro Oriente 20.000.000$ 20.000.000$ 400.000$

15 Hospital Chapinero 34.070.400$ 2.000.000$ 32.070.000$ 1.400.000$

16 Hospital de Bosa 17.000.000$

17 Hospital de Nazareth

18 Hospital de Suba 20.000.000$ 5.000.000$

19 Hospital de Usme

20 Hospital Del Sur 70.000.000$ 13.390.000$ 13.390.000$

21 Hospital El Tunal 30.000.000$ 5.500.000$ 24.500.000$ 5.500.000$

22 Hospital Engativá 25.000.000$ 3.090.000$ -$ 3.090.000$

23 Hospital Fontibón 48.000.000$ 4.639.000$ 8.389.000$ 3.750.000$

24 Hospital La Victoria

25 Hospital Meissen

26 Hospital Occidente de Kennedy 25.950.000$ 10.000.000$ 5.000.000$

27 Hospital Pablo VI Bosa 150.000.000$ 30.000.000$ 120.000.000$ 30.000.000$

28 Hospital Rafael Uribe Uribe

29 Hospital San Blas 15.000.000$ 2.000.000$

30 Hospital San Cristóbal

31 Hospital Santa Clara

32 Hospital Simón Bolivar 35.000.000$ 7.000.000$

33 Hospital Tunjuelito 11.224.482$ 1.000.000$

34 Hospital Vista Hermosa 170.000.000$ 12.409.200$

35 Instituto de Desarrollo Urbano - IDU

36 Instituto Distrital de la Participación y Acción Comunal - IDPAC 34.000.000$ 5.000.000$ 7.000.000$

37 Instituto Distrital de Patrimonio Cultural – IDPC 10.000.000$ 10.000.000$ 1.300.000$

38 Instituto Distrital de Recreación y el Deporte - IDRD 145.000.000$ 15.027.800$ 15.027.800$

39 Instituto Distrital de Turismo IDT 14.687.000$

40 Instituto Distrital para la Protección de La Niñez y la Juventud – IDIPRON 24.300.000$ -$ -$ 1.600.000$

41 Instituto para La Economía Social - IPES 11.045.000$ 500.000$

42 Instituto Para La Investigación Educativa y el Desarrollo Pedagógico - IDEP

43 Jardín Botánico de Bogota, D.C. José Celestino Mutis 40.000.000$ 14.677.500$ 14.677.500$

44 Lotería de Bogotá 30.132.957$

45 Metrovivienda 61.000.000$ 61.000.000$

46 Orquesta Filarmónica de Bogotá 10.000.000$ 10.000.000$

47 Personería de Bogotá D.C.

48 Secretaria de Integración Social 120.000.000$ 1.900.631$ 10.770.244$ 12.670.875$

49 Secretaria Distrital de Ambiente

50 Secretaria Distrital de Cultura, Recreación y Deporte 26.000.000$ 10.300.000$ 10.300.000$

51 Secretaria Distrital de Desarrollo Económico 44.759.000$ 3.700.000$ 3.700.000$

52 Secretaria Distrital de Educación 1.672.630.500$ 15.000.000$

53 Secretaria Distrital de Gobierno

54 Secretaria Distrital de Hábitat 20.000.000$ 3.605.000$ 3.605.000$

55 Secretaria Distrital de Hacienda 633.319.419$ 15.000.000$ 35.000.000$ 350.000.000$

56 Secretaria Distrital de Movilidad

57 Secretaria Distrital de Planeación 204.230.600$ 38.300.000$ 35.235.000$

58 Secretaria Distrital de Salud 120.000.000$ 12.600.000$ 31.400.000$ 12.600.000$

59 Secretaria General 233.000.000$ 3.605.000$ 16.995.000$

60 Transmilenio

61 Unidad Administrativa Especial de Rehabilitación Y Mantenimiento Vial 52.000.000$ 4.000.000$ 13.000.000$ 13.000.000$

62 Unidad Administrativa Especial Cuerpo Oficial de Bomberos 300.000.000$ 20.000.000$

63 Unidad Administrativa Especial de Catastro Distrital 188.100.000$ 5.120.000$ 22.050.000$ 13.390.000$

64 Unidad Administrativa Especial de Servicios Públicos 13.000.000$ 2.060.000$ 2.060.000$

65 Veeduría Distrital 26.000.000$

7.247.918.358$ 156.154.631$ 695.598.544$ 593.125.375$

No. IncentivosEntidad Presupuesto

Bienestar

Premiación a mejor

funcionario

177

Lúdicas Deportivas Culturales Recreativas y de

integración

1 Caja de Vivienda Popular 2.000.000$ 5.400.000$ 6.800.000$ 9.000.000$

2 Canal Capital 2.000.000$ 7.800.000$

3 Concejo de Bogotá, D.C. 17.939.200$ 30.621.042$ 208.239.430$

4 Contraloría Distrital de Bogotá D.C. 60.000.000$ 50.000.000$ 96.000.000$

5 Departamento Administrativo de La Defensoria del Espacio Público 3.300.000$

6 Departamento Administrativo del Servicio Civil Distrital 4.613.333$ 4.613.333$

7 Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogotá 211.000.000$ 77.250.000$ 30.900.000$ 628.300.000$



10 Fondo de Vigilancia y Seguridad FVS 14.368.241$ 25.859.786$

11 Fondo Prestaciones Económicas, Cesantias y Pensiones – FONCEP 1.000.000$ 5.000.000$ 20.743.341$ 79.156.859$


13 Hospital Usaquen

14 Hospital Centro Oriente 7.000.000$

15 Hospital Chapinero 2.000.000$ 4.000.000$ 11.670.000$

16 Hospital de Bosa 300.000$ 3.000.000$


18 Hospital de Suba 15.000.000$ 15.485.000$ 1.272.000$ 115.000.000$

19 Hospital de Usme

20 Hospital Del Sur 29.000.000$

21 Hospital El Tunal 3.000.000$ 3.500.000$

22 Hospital Engativá 2.500.000$ 5.710.000$

23 Hospital Fontibón 850.000$ 22.899.000$


25 Hospital Meissen

26 Hospital Occidente de Kennedy



29 Hospital San Blas 1.500.000$ 1.000.000$ 7.000.000$



32 Hospital Simón Bolivar

33 Hospital Tunjuelito 1.500.000$ 1.500.000$ 3.500.000$

34 Hospital Vista Hermosa 20.000.000$


36 Instituto Distrital de la Participación y Acción Comunal - IDPAC 4.000.000$ 6.000.000$ 2.000.000$

37 Instituto Distrital de Patrimonio Cultural – IDPC 646.300$ 1.895.774$ 1.699.825$ 2.578.704$

38 Instituto Distrital de Recreación y el Deporte - IDRD 33.885.530$ 19.000.000$


40 Instituto Distrital para la Protección de La Niñez y la Juventud – IDIPRON -$ 1.177.600$ 909.200$ 16.618.000$

41 Instituto para La Economía Social - IPES 1.500.000$ 2.600.000$


43 Jardín Botánico de Bogota, D.C. José Celestino Mutis 1.772.500$ 6.500.000$

44 Lotería de Bogotá 4.000.000$ 6.000.000$

45 Metrovivienda 5.500.000$ 14.500.000$

46 Orquesta Filarmónica de Bogotá


48 Secretaria de Integración Social 17.635.590$ 10.000.000$ 10.000.000$


50 Secretaria Distrital de Cultura, Recreación y Deporte 6.278.000$ 1.500.000$ 300.000$ 7.500.000$

51 Secretaria Distrital de Desarrollo Económico 5.600.000$ 7.100.000$ 7.840.000$ 14.119.000$

52 Secretaria Distrital de Educación 110.000.000$ 200.000.000$ 399.524.534$


54 Secretaria Distrital de Hábitat 7.000.000$ 2.000.000$ 7.000.000$

55 Secretaria Distrital de Hacienda 130.000.000$ 140.000.000$ 162.300.000$ 250.000.000$


57 Secretaria Distrital de Planeación

58 Secretaria Distrital de Salud 7.000.000$ 47.000.000$

59 Secretaria General 36.000.000$ 26.000.000$ 51.500.000$

60 Transmilenio

61 Unidad Administrativa Especial de Rehabilitación Y Mantenimiento Vial 5.000.000$ 10.000.000$



64 Unidad Administrativa Especial de Servicios Públicos 1.412.000$ 3.408.000$

65 Veeduría Distrital 8.000.000$ 4.500.000$

No. Entidad Actividades

178

Conmemoración

y celbración

Clima

Organizacional

Cultura

Organizacional

Prepensionados


2 Canal Capital

3 Concejo de Bogotá, D.C. 41.547.450$ 50.000.000$ 50.000.000$


5 Departamento Administrativo de La Defensoria del Espacio Público 1.600.000$ 6.000.000$ 3.400.000$

6 Departamento Administrativo del Servicio Civil Distrital

7 Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogotá 206.550.000$ 40.000.000$ 80.000.000$




11 Fondo Prestaciones Económicas, Cesantias y Pensiones – FONCEP 5.626.153$ 2.495.376$


13 Hospital Usaquen


15 Hospital Chapinero 9.000.000$ 4.000.000$



18 Hospital de Suba 2.264.000$ 8.000.000$ 10.000.000$

19 Hospital de Usme

20 Hospital Del Sur 38.100.000$ 1.000.000$ 1.600.000$

21 Hospital El Tunal 2.000.000$

22 Hospital Engativá 13.700.000$

23 Hospital Fontibón 230.000$ 632.000$


25 Hospital Meissen




29 Hospital San Blas 1.500.000$ 1.000.000$





34 Hospital Vista Hermosa 115.312.000$


36 Instituto Distrital de la Participación y Acción Comunal - IDPAC 10.000.000$

37 Instituto Distrital de Patrimonio Cultural – IDPC

38 Instituto Distrital de Recreación y el Deporte - IDRD 6.000.000$


40 Instituto Distrital para la Protección de La Niñez y la Juventud – IDIPRON 2.744.000$

41 Instituto para La Economía Social - IPES 4.740.000$



44 Lotería de Bogotá 10.000.000$ 2.000.000$ 2.000.000$

45 Metrovivienda 6.950.000$

46 Orquesta Filarmónica de Bogotá 4.053.000$


48 Secretaria de Integración Social 40.000.000$ 7.635.590$ 47.635.590$


50 Secretaria Distrital de Cultura, Recreación y Deporte 4.200.000$

51 Secretaria Distrital de Desarrollo Económico 3.500.000$

52 Secretaria Distrital de Educación 445.105.966$ 200.000.000$ 218.000.000$


54 Secretaria Distrital de Hábitat 1.860.000$

55 Secretaria Distrital de Hacienda 4.000.000$ 160.000.000$ 10.000.000$



58 Secretaria Distrital de Salud 2.000.000$

59 Secretaria General 30.000.000$

60 Transmilenio

61 Unidad Administrativa Especial de Rehabilitación Y Mantenimiento Vial



64 Unidad Administrativa Especial de Servicios Públicos 873.000$


No. Entidad Actividades

179

Vacaciones

Recreativas

Actividad Valor Actividad Valor


2 Canal Capital Bonos Navideños 2.200.000$

3 Concejo de Bogotá, D.C. 117.612.400$ Imprevistos 50.432.500$


5 Departamento Administrativo de La Defensoria del Espacio Público 4.300.000$ Bonos Navideños 6.000.000$

6 Departamento Administrativo del Servicio Civil Distrital 4.613.333$

7 Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogotá 86.000.000$ Guradería y primaria1.162.250.000$ Educación Especial 51.000.000$




11 Fondo Prestaciones Económicas, Cesantias y Pensiones – FONCEP 9.422.271$


13 Hospital Usaquen

14 Hospital Centro Oriente Bonos Navidad 9.000.000$

15 Hospital Chapinero



18 Hospital de Suba

19 Hospital de Usme

20 Hospital Del Sur

21 Hospital El Tunal

22 Hospital Engativá

23 Hospital Fontibón Proyecto PIC 15.000.000$


25 Hospital Meissen


27 Hospital Pablo VI Bosa


29 Hospital San Blas Cumplimiento Convención colectiva1.000.000$




33 Hospital Tunjuelito

34 Hospital Vista Hermosa



37 Instituto Distrital de Patrimonio Cultural – IDPC 1.879.397$

38 Instituto Distrital de Recreación y el Deporte - IDRD 32.000.000$ Bonos de Navidad 14.238.470$

39 Instituto Distrital de Turismo IDT




43 Jardín Botánico de Bogota, D.C. José Celestino Mutis Plan complementario de salud2.000.000$ Bonos Navidad Niños 4.050.000$

44 Lotería de Bogotá 6.132.957$ Progrma de salud Ocupacional 6.026.591$

45 Metrovivienda 6.500.000$ Promoción y prevención6.000.000$

46 Orquesta Filarmónica de Bogotá Bonos navideños 5.047.000$


48 Secretaria de Integración Social 10.000.000$ Salud Ocupacional 67.708.870$


50 Secretaria Distrital de Cultura, Recreación y Deporte 12.880.000$ Bonos Navieños 4.932.720$


52 Secretaria Distrital de Educación 85.000.000$


54 Secretaria Distrital de Hábitat 1.500.000$ Bonos Navideños 2.850.000$

55 Secretaria Distrital de Hacienda 130.000.000$



58 Secretaria Distrital de Salud 10.000.000$ Mejores equipos de trabajo31.400.000$


60 Transmilenio

61 Unidad Administrativa Especial de Rehabilitación Y Mantenimiento Vial 10.000.000$ Bonos Navideños 8.000.000$ Programas sociales

62 Unidad Administrativa Especial Cuerpo Oficial de Bomberos 70.000.000$

63 Unidad Administrativa Especial de Catastro Distrital 33.054.030$ Bono Navideño 14.250.000$ Logistica eventos 30.000.000$

64 Unidad Administrativa Especial de Servicios Públicos 2.814.000$


No. Entidad Otras Actividades Otras Actividades

180

Actividad Valor Actividad Valor

1 Caja de Vivienda Popular

2 Canal Capital

3 Concejo de Bogotá, D.C.

4 Contraloría Distrital de Bogotá D.C.

5 Departamento Administrativo de La Defensoria del Espacio Público


7 Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogotá Becas 405.310.206$ Subsidio familiar convencional 64.147.603$



10 Fondo de Vigilancia y Seguridad FVS

11 Fondo Prestaciones Económicas, Cesantias y Pensiones – FONCEP


13 Hospital Usaquen

14 Hospital Centro Oriente


16 Hospital de Bosa


18 Hospital de Suba

19 Hospital de Usme

20 Hospital Del Sur



23 Hospital Fontibón


25 Hospital Meissen




29 Hospital San Blas







36 Instituto Distrital de la Participación y Acción Comunal - IDPAC


38 Instituto Distrital de Recreación y el Deporte - IDRD

39 Instituto Distrital de Turismo IDT

40 Instituto Distrital para la Protección de La Niñez y la Juventud – IDIPRON

41 Instituto para La Economía Social - IPES


43 Jardín Botánico de Bogota, D.C. José Celestino Mutis Bonos Navidad Niños 4.050.000$ Bonos Navidad Niños 4.050.000$

44 Lotería de Bogotá

45 Metrovivienda



48 Secretaria de Integración Social


50 Secretaria Distrital de Cultura, Recreación y Deporte

51 Secretaria Distrital de Desarrollo Económico

52 Secretaria Distrital de Educación


54 Secretaria Distrital de Hábitat

55 Secretaria Distrital de Hacienda



58 Secretaria Distrital de Salud

59 Secretaria General

60 Transmilenio

61 Unidad Administrativa Especial de Rehabilitación Y Mantenimiento Vial

62 Unidad Administrativa Especial Cuerpo Oficial de Bomberos

63 Unidad Administrativa Especial de Catastro Distrital

64 Unidad Administrativa Especial de Servicios Públicos

65 Veeduría Distrital

No. Entidad Otras ActividadesOtras Actividades

181

Formal No formal Valor

1 Caja de Vivienda Popular 21.000.000$ 22.880.000$

2 Canal Capital 14.000.000$

3 Concejo de Bogotá, D.C. 300.000.000$ 400.000.000$



6 Departamento Administrativo del Servicio Civil Distrital 24.024.000$

7 Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogotá 235.870.000$ 513.000.000$ 665.437.731$




11 Fondo Prestaciones Económicas, Cesantias y Pensiones – FONCEP 62.012.000$


13 Hospital Usaquen


15 Hospital Chapinero 22.713.600$



18 Hospital de Suba 5.000.000$ 5.000.000$

19 Hospital de Usme

20 Hospital Del Sur 60.000.000$

21 Hospital El Tunal 15.000.000$ 1.000.000$

22 Hospital Engativá 21.000.000$

23 Hospital Fontibón 28.968.200$

24 Hospital La Victoria 40.000.000$

25 Hospital Meissen


27 Hospital Pablo VI Bosa 120.000.000$

28 Hospital Rafael Uribe Uribe 27.848.000$

29 Hospital San Blas 14.210.000$



32 Hospital Simón Bolivar 35.000.000$


34 Hospital Vista Hermosa 20.000.000$ 20.000.000$

35 Instituto de Desarrollo Urbano - IDU 40.918.000$


37 Instituto Distrital de Patrimonio Cultural – IDPC 8.000.000$

38 Instituto Distrital de Recreación y el Deporte - IDRD 20.000.000$ 120.000.000$




42 Instituto Para La Investigación Educativa y el Desarrollo Pedagógico - IDEP 11.000.000$


44 Lotería de Bogotá 12.053.183$

45 Metrovivienda 1.000.000$ 800.000$ 41.600.000$


47 Personería de Bogotá D.C. 180.000.000$

48 Secretaria de Integración Social 435.376.070$ 40.000.000$

49 Secretaria Distrital de Ambiente 40.000.000$

50 Secretaria Distrital de Cultura, Recreación y Deporte 24.000.000$


52 Secretaria Distrital de Educación 520.000.000$

53 Secretaria Distrital de Gobierno 227.000.000$

54 Secretaria Distrital de Hábitat 15.000.000$

55 Secretaria Distrital de Hacienda 13.000.000$


57 Secretaria Distrital de Planeación 60.000.000$

58 Secretaria Distrital de Salud 10.000.000$ 110.000.000$


60 Transmilenio 50.000.000$

61 Unidad Administrativa Especial de Rehabilitación Y Mantenimiento Vial 4.000.000$ 47.000.000$

62 Unidad Administrativa Especial Cuerpo Oficial de Bomberos 220.000.000$

63 Unidad Administrativa Especial de Catastro Distrital 193.505.000$

64 Unidad Administrativa Especial de Servicios Públicos 9.000.000$


CapacitaciónNo. Entidad

182

Tabulación Formato No. 1

Si No Si No Si No

1 Caja de Vivienda Popular x x x

2 Canal Capital x x x

3 Concejo de Bogotá, D.C. x x x

4 Contraloría Distrital de Bogotá D.C. x x x

5 Departamento Administrativo de La Defensoria del Espacio Público x x x

6 Departamento Administrativo del Servicio Civil Distrital x x x

7 Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogotá x x x



10 Fondo de Vigilancia y Seguridad FVS x x x

11 Fondo Prestaciones Económicas, Cesantias y Pensiones – FONCEP x x x


13 Hospital Usaquen

14 Hospital Centro Oriente x x x

15 Hospital Chapinero x x x

16 Hospital de Bosa x x x


18 Hospital de Suba x x x

19 Hospital de Usme

20 Hospital Del Sur x x x

21 Hospital El Tunal x x x

22 Hospital Engativá x x x

23 Hospital Fontibón x x x


25 Hospital Meissen

26 Hospital Occidente de Kennedy x x x

27 Hospital Pablo VI Bosa x x x


29 Hospital San Blas x x x



32 Hospital Simón Bolivar x x x

33 Hospital Tunjuelito x x x

34 Hospital Vista Hermosa x x x


36 Instituto Distrital de la Participación y Acción Comunal - IDPAC x x x

37 Instituto Distrital de Patrimonio Cultural – IDPC x x x

38 Instituto Distrital de Recreación y el Deporte - IDRD x x x

39 Instituto Distrital de Turismo IDT x x x

40 Instituto Distrital para la Protección de La Niñez y la Juventud – IDIPRON x x x

41 Instituto para La Economía Social - IPES x x x


43 Jardín Botánico de Bogota, D.C. José Celestino Mutis x x x

44 Lotería de Bogotá x x x

45 Metrovivienda x x x

46 Orquesta Filarmónica de Bogotá x x x


48 Secretaria de Integración Social x x x


50 Secretaria Distrital de Cultura, Recreación y Deporte x x x

51 Secretaria Distrital de Desarrollo Económico x x x

52 Secretaria Distrital de Educación x x x


54 Secretaria Distrital de Hábitat x x x

55 Secretaria Distrital de Hacienda x x x


57 Secretaria Distrital de Planeación x x x

58 Secretaria Distrital de Salud x x x

59 Secretaria General x x x

60 Transmilenio

61 Unidad Administrativa Especial de Rehabilitación Y Mantenimiento Vial x x x

62 Unidad Administrativa Especial Cuerpo Oficial de Bomberos x x x

63 Unidad Administrativa Especial de Catastro Distrital x x x

64 Unidad Administrativa Especial de Servicios Públicos x x x

65 Veeduría Distrital x x x

18 29 42 5 41 6

Pregunta 1 Pregunta 2 Pregunta 3No. Entidad

183

Si No Si No Si No













13 Hospital Usaquen






19 Hospital de Usme






25 Hospital Meissen



































60 Transmilenio






20 27 46 1 40 7


184

Si No Si No Si No













13 Hospital Usaquen






19 Hospital de Usme






25 Hospital Meissen



































60 Transmilenio






41 6 37 10 30 17


185

Si No Si No

1 Caja de Vivienda Popular x x

2 Canal Capital x x

3 Concejo de Bogotá, D.C. x x

4 Contraloría Distrital de Bogotá D.C. x x

5 Departamento Administrativo de La Defensoria del Espacio Público x x

6 Departamento Administrativo del Servicio Civil Distrital x x

7 Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogotá x x



10 Fondo de Vigilancia y Seguridad FVS x x

11 Fondo Prestaciones Económicas, Cesantias y Pensiones – FONCEP x x


13 Hospital Usaquen

14 Hospital Centro Oriente x x

15 Hospital Chapinero x x

16 Hospital de Bosa x x


18 Hospital de Suba x x

19 Hospital de Usme

20 Hospital Del Sur x x

21 Hospital El Tunal x x

22 Hospital Engativá x x

23 Hospital Fontibón x x


25 Hospital Meissen

26 Hospital Occidente de Kennedy x x

27 Hospital Pablo VI Bosa x x


29 Hospital San Blas x x



32 Hospital Simón Bolivar x x

33 Hospital Tunjuelito x x

34 Hospital Vista Hermosa x x


36 Instituto Distrital de la Participación y Acción Comunal - IDPAC x x

37 Instituto Distrital de Patrimonio Cultural – IDPC x x

38 Instituto Distrital de Recreación y el Deporte - IDRD x x

39 Instituto Distrital de Turismo IDT x x

40 Instituto Distrital para la Protección de La Niñez y la Juventud – IDIPRON x x

41 Instituto para La Economía Social - IPES x x


43 Jardín Botánico de Bogota, D.C. José Celestino Mutis x x

44 Lotería de Bogotá x x

45 Metrovivienda x x

46 Orquesta Filarmónica de Bogotá x x


48 Secretaria de Integración Social x x


50 Secretaria Distrital de Cultura, Recreación y Deporte x x

51 Secretaria Distrital de Desarrollo Económico x x

52 Secretaria Distrital de Educación x x


54 Secretaria Distrital de Hábitat x x

55 Secretaria Distrital de Hacienda x x


57 Secretaria Distrital de Planeación x x

58 Secretaria Distrital de Salud x x

59 Secretaria General x x

60 Transmilenio

61 Unidad Administrativa Especial de Rehabilitación Y Mantenimiento Vial x x

62 Unidad Administrativa Especial Cuerpo Oficial de Bomberos x x

63 Unidad Administrativa Especial de Catastro Distrital x x

64 Unidad Administrativa Especial de Servicios Públicos x x

65 Veeduría Distrital x x

11 36 46 1

Pregunta 10 Pregunta 11No. Entidad

186

Tabulación Formato No. 2

Si No Si No Si No


2 Canal Capital











13 Hospital Usaquen






19 Hospital de Usme






25 Hospital Meissen



28 Hospital Rafael Uribe Uribe x x x

















45 Metrovivienda















60 Transmilenio






37 1 31 7 31 7

Pregunta 2 Pregunta 3Pregunta 1No. Entidad

187

Si No Si No


2 Canal Capital

3 Concejo de Bogotá, D.C. x x

4 Contraloría Distrital de Bogotá D.C. x x

5 Departamento Administrativo de La Defensoria del Espacio Público x x

6 Departamento Administrativo del Servicio Civil Distrital x x

7 Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogotá x



10 Fondo de Vigilancia y Seguridad FVS x x

11 Fondo Prestaciones Económicas, Cesantias y Pensiones – FONCEP x x


13 Hospital Usaquen

14 Hospital Centro Oriente x x

15 Hospital Chapinero x x

16 Hospital de Bosa x


18 Hospital de Suba x x

19 Hospital de Usme

20 Hospital Del Sur x x


22 Hospital Engativá x x

23 Hospital Fontibón x x


25 Hospital Meissen

26 Hospital Occidente de Kennedy x x


28 Hospital Rafael Uribe Uribe x x

29 Hospital San Blas x x



32 Hospital Simón Bolivar x x

33 Hospital Tunjuelito x x

34 Hospital Vista Hermosa x x


36 Instituto Distrital de la Participación y Acción Comunal - IDPAC x x

37 Instituto Distrital de Patrimonio Cultural – IDPC x x

38 Instituto Distrital de Recreación y el Deporte - IDRD x x

39 Instituto Distrital de Turismo IDT x x

40 Instituto Distrital para la Protección de La Niñez y la Juventud – IDIPRON x x

41 Instituto para La Economía Social - IPES x x


43 Jardín Botánico de Bogota, D.C. José Celestino Mutis x x


45 Metrovivienda

46 Orquesta Filarmónica de Bogotá x x


48 Secretaria de Integración Social x x


50 Secretaria Distrital de Cultura, Recreación y Deporte x x




54 Secretaria Distrital de Hábitat x x

55 Secretaria Distrital de Hacienda x x



58 Secretaria Distrital de Salud x x

59 Secretaria General x x

60 Transmilenio

61 Unidad Administrativa Especial de Rehabilitación Y Mantenimiento Vial x x

62 Unidad Administrativa Especial Cuerpo Oficial de Bomberos x x


64 Unidad Administrativa Especial de Servicios Públicos x x

65 Veeduría Distrital x x

33 5 32 4

Pregunta 4 Pregunta 5No. Entidad

188

ANEXO 2. Resultados de la Encuesta de Capacitación

OR D EN

OF IC IO

R EM ISOR IOEN T ID A D

C A P A C IT A C IÓN A C T O

A D M IN IST R A T IVO

P R ESUP UEST O

A SIGN A D OB A SE D IA GN OST IC A

M ET A S

IN ST IT UC ION A LES

M ED IC IÓN D EL

IM P A C T O

IN C EN T IVOS A C T O


ENTRE OTROS;

M ISIÓN

VISIÓN

PLAN ESTRATÉGICO

PLANES DE ACCIÓN DE C/U. DE LAS

DEPENDENCIAS

NECESIDADES ESPECÍFICAS DE C/U

DE LAS ÁREAS.

RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN

DEL DESEM PEÑO

PLANES DE M EJORAM IENTO

2.PERCEPCIÓN DE LA

ACTIVIDAD

EN 3 PROCESOS INSTITUCIONALES 1. M EJORA DE

ESTANDARES DE

EVALUACIÓN

1.DIRECCION – RESPONSABILIDAD

SOCIAL

2.GUIAS DE

PRODUCTIVIDAD

ATENCIÓN Y

PROCESOS

M ISIONALES

2.M ISIONALES – SEGURIDAD

USUARIO

3.TABLAS DE RETENCIÓN

LAS SIGUIENTES:

1.ENTREVISTAS A DIRECTIVOS

2.GRUPOS FOCALES

3.ECUESTAS

4.EVALUACION DEL DESEM PEÑO

5.RESULTADOS AUDITORIAS

PLAN CUATRIENAL

PLAN DE ACCION DE LA

VIGENCIA

FORM ATO

INSTRUM ENTO DE

IM PACTO Y EVALUACIÓN

7 N.R. 1218.05-05-

2010


RECREACIÓN Y DEPORTE

RES. Nº 173 - 03-12-2010 “ Por el

se adopta el P lan de anual de

Capacitación para la vigencia

2010”

$ 120.000.000 GUIA PARA LA CONSTRUCCION DEL

PLAN INSTITUCIONAL DE

CAPACITACIÓN – PIC

ELABORABORADO POR EL DAFP.

FORTALECER UNA

GESTION PÚBLICA,

EFECTIVA Y

TRANSPARENTE

FICHAS INDIVIDUALES

DEL PIC.

No se ha adoptado plan para

2010

APRENDIZAJE EN ACCION EN 3

BASES O PILARES

1. PILAR DE INDUCCIÓN Y

REINDUCCIÓN.

2.PILAR DE CAPACITACIÓN

3. PILAR DESARROLLO

SERES Y SABERES

EQUIPOS DE APRENDIZAJE

1.RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN

DEL DESEM PEÑO

2.PLANES DE M EJORAM IENTO

3.ENTREVISTAS A DIRECTIVOS y A

REFERENTES

10 N.R. 1228 .05-05-

2010

HOSPITAL CENTRO

ORIENTE

El P lan Institucional de

Capacitación 2009 - 2012. Avalado

por la COM ISION de PERSONAL

y La GERENCIA.

$ 20.000.000 DESARROLLADO A PARTIR DE LA

PLATAFORM A ESTRATEGICA DE

LA ENTIDAD DE ACUERDO A LAS

GUIAS DE LA FUNCION PUBLICA

DE ACUERDO A LAS DEL

PIC

INSTRUM ENTOS

ESTABLECIDOS EN EL

PIC.

RES. Nº 084 -27-04-2009

“ M ediante el cual se

establece adopción de

incentivos”

FORM ULARIO

INSTRUM ENTO DE

EVALUACIÓN

RES. Nº 115-23-03-2010 “ Por

la cual adopta el Plan Anual

de Estímulos e Incentivos a

través de los Programas de

Bienestar Social y se

reglamenta el programa de

apoyo educativo a la

educación formal

2 N.R. 1201.04-05-

2010


TURISM O

RES. Nº 030-26-02-2010 “ Por

medio de la cual se adopta el P lan

Institucional de Capacitación para

la vigencia 2010”

$ 11.799.000

1 N.R. 1165. 10- 04-

2010 y 1210. 04-05-

2010

UNIDAD ADM INISTRATIVA

ESPECIAL DE

REHABILITACIÓN Y

M ANTENIM IENTO VIAL

RES. Nº 116-24-03-2010 “ Por

medio de la cual se adopta el P lan

anual de Formación y

Capacitación para la Unidad

Administrativa Especial de

Rehabilitación y M antenimiento

vial”

$ 47.000.000 LOGRAR EL DESARROLLO

GRADUAL DE LAS

COM PETENCIAS LABORALES

PARA CONTAR CON

SERVIDORES PÚBLICOS QUE

SE DESTAQUEN POR SUS

CONOCIM IENTOS,

RECONOCIDA EXPERIENCIA Y

CREATIVIDAD

FORM ULARIO

1.EVALUACIÓN DE

CONOCIM IENTOS

RES. Nº 029-26-02-2010

“ Por medio de la cual se

adopta el P lan Institucional

de Bienestar para la vigencia

2010.”

3 N.R. 1203.04-05-

2010

HOSPITAL PABLO VI BOSA

ESE

Documento avalado por la

Gerencia y la Comisión de

Personal.

$ 120.000.000 OBJETIVOS

INSTITUCIONALES

RES. Nº 127-17-06-2003 y

cada año se avala

documento por la Gerencia y

la Comisión de Personal.

4 N.R. 1212 .05-05-

2010

SECRETARIA DISTRITAL

DE SALUD

Documento avalado por el

representante legal

$ 110.000.000 PLAN DE DESARRO –LLO

“ Bogotá Positiva: Para Vivir

M ejor” - 2008 - 2012

EVALUACIÓN DE

APRENDIZAJE Y

TRANSFERENCIA DE

CONOCIM IENTOS

Documento avalado por el

representante legal.

5 N.R. 1214 .05-05-

2010

HOSPITAL SAN BLAS RES. Nº 040-05-02-2010 “ Por la

cual se aprueba el P lan de


2010”

$ 14.210.000 SE APLICAN A TODOS LOS GRUPOS

FUNCIONALES

OBJETIVOS

INSTITUCIONALES

EVALUACIÓN DE

CONOCIM IENTOS EN

PUESTO DE TRABAJO

RES. Nº 069 -08-03-2010

“ Por la cual se aprueba el

Plan de Capacitación para la

vigencia 2010”

6 N.R. 1216 .05-05-

2010

CONCEJO DE BOGOTA ACTA Nº 006 de diciembre de

2009 por la Comisión de Personal

del Concejo de Bogotá

$ 400.000.000 DE ACUERDO AL DESARROLLO

ORGANIZACIONAL Y EL ESTILO DE

GESTION QUE DESEA ALCANZAR LA

ENTIDAD CON PROCESOS DE

SENSIBILIZACION A TODOS LOS

FUNCIONARIOS.

RES. Nº 541 -05-10-2009

“ Por la cual se adopta el

Plan anual de Incentivos

para los Funcionarios del

Concejo” vigencia 2010”

INDICADORES DE

RESULTADOS Y DE

GUIA.

RESOLUCION del P lan

anual de 2010 se encuentra

en la COM ISION DE

PERSONAL desde marzo-03-

2010

9 N.R. 1227 .05-05-

2010

HOSPITAL FONTIBON RESOLUCION del P lan anual de

2010 se encuentra en la COM ISION

DE PERSONAL.



M ejor” - 2008 - 2012

INDICADORES

ESTABLECIDOS EN EL

PIC.

8 N.R. 1225 .05-05-

2010


DE INTEGRACIÓN SOCIAL

Documentó avalado por la

Comisión de Personal en sesión

del 2 - junio -2009 el P lan




M ejor” - 2008 - 2012

RESOLUCION del P lan

anual de 2010 se encuentra

en la COM ISION DE

PERSONAL.

189

OR D ENOF IC IO




P R ESUP UEST O


M ET A S


M ED IC IÓN D EL

IM P A C T O



1. PROCESOS ESTRATEGICOS E

INDICADORES.

* ASEGURAR EL

M EJORAM IENTO

CONTINUO

2. AUDITORIAS DE CONTROL

INTERNO

* SISTEM AS DE GESTION

DE CALIDAD

3 EVALUCION DEL DESEM PEÑO * OPTIM IZAR Y

RACIONALIZAR EL GASTO

4. IDENTIFICACION DE

NECESIDADES.

* INCREM ENTAR,

GARANTIZAR Y

GARANTIZAR EL

CUM PLIM IENTO DE LA

GESTION DE

PRESTACIONES

ECONOM ICAS

Documento AGTH – PL 002 1. IDENTIFICACION DE PROBLEM AS

Y/O RETOS INSTITUCIONALES

* FORTALECER

COM PETENCIAS

Documento AGTH – PL 001

Revisado y Aprobado por el

Representante Legal

2. CONSOLIDACION DE

NECESIDADES

* DESARROLLAR

HABILIDADES

Revisado y Aprobado por el

Representante Legal

3. PRIORIZACION DE NECESIDADES

DE CAPACITACIÓN.

* INCREM ENTAR

EFICIENCIA DE TODO EL

PERSONAL.

1. ESTUDIOS SOBRE CLIM A

ORGANIZACIONAL

PLAN ESTRATEGICO 2010

– 2012

2. RESULTADOS PIC 2009 DESARROLLAR M ODELO

DE GESTION DE RUCURSO

HUM ANO

POTENCIALIZANDO EL

DESARROLLO INTEGRAL

COM O ELEM ENTO

DINAM ICO DE PROGRESO

Y CRECIM IENTO

INSTITUCIONAL Y

PERSONAL.

3. COM ISION DE PERSONAL

4. RESULTADOS EVALUACION DEL

DESM PEÑO

1. POLITICAS Y PLANES DE

ACCIONDEMOCRATIZAR

OPRTUNIDADES

ECONOMICAS.

INDICADORES DE

GESTION ENTER

OTROS LOS DE

IM PACTO, EJECUCION

Y CUBRIM IENTO

RES. Nº 086 - 30-04-2010

2. PLANES ESTRATEGICOS Y

OPERATIVOSMEJORAR

COMPETITIVIDAD.

3. M EDICION DEL CLIM A

ORGANIZACIONALPOLITICA DE CALIDAD.

4. EVALUACION DEL DESEM PEÑO POLITICA DE TALENTO

HUMANO.

5. CULTURA ORGANIZACIONAL PLAN DE DESARROLLO

“Bogotá Positiva: Para

Vivir Mejor”- 2008 - 2012

15 N.R. 1241 .06-05-

2010

DEPARTAM ENTO

ADM INISTRATIVO DEL

ESPACIO PUBLICO

El primer Plan Institucional de

Capacitación en PROCESO.

No tienen empleados en

carrera

1 DIAGNOSTICO REALIZADO POR

LA UNIV DEL ROSARIO Y LA UNADDESARROLLAR EL

CONOCIMIENRO DE

AMENAZAS Y MATERIALES

DE RIESGO.

SI ES M ISIONAL EN

SIM ULACROS,

ENCUENTAS Y

SEGUIM IENTO A

COM PETENCIAS

ADQUIRIDAS.

EN PROCESO DE

REVISION POR PARTE DE

LA COM ISION DE

PERSONAL

2 PLANES DE M EJORAM IENTO ATENCION EFICAZ DE

EMERGENCIAS

3 EVALUACION DEL DESEM PEÑO RESPUESTAS EFECTIVAS A

SITUACIONES.

4 M ESAS DE TRABAJO CON

FUNCIONARIOS Y COM ISION DE

PERSONAL

1 PLAN SECTORIAL DE

CAPACITACIÓN 2008-2010IMPULSAR UNA GESTION

PUBLICA EFECTIVA Y

TRANSPARENTE.

INDICADORES DE

EFICIENCIA Y

EFICACIA y

EVALUACIÓN DEL

DESEM PEÑO

Reglamentada por RES. Nº

1691 - 29-05-2002 se aplica

anualmente.

2 NECESIDADES Y

FORTALECIM IENTO DE

COM PETENCIAS

SENSIBILIZACION Y

VINCULACION DE LOS

FUNCONARIOS.

3 EVALUACION DEL DESEM PEÑO PLAN DE EDUCACION 2008

– 2010.

1. IDENTIFICACION DE

PROYECTOS DE APRENDIZAJE

PLAN DE DESARROLLO


M ejor” - 2008- 2012

FORM ATOS

PREESTABLECIDOS

PARA EVALUAR

RES. Nº 1809 - 17-02-2010

2. ANALISIS DEL AÑO 2008

19 N.R. 1251. 06-05-

2010

HOSPITAL LA VICTORIA RES. Nº 093 - 23-03-2010 $ 40.000.000 GUIA DE FORM ULACION DEL PIC

SEGÚN PROYECTOS DE

APRENDIZAJE EN EQUIPO

PLAN DE DESARROLLO


M ejor” - 2008- 2012 Y PLAN

OPERATIVO DEL

HOSPITAL

INDICADORES DE

GESTION Y DEL PIC

RES. Nº 093 - 23-03-2010

1. EVALUACION DE COM PETENCIAS

LABORALES

DE ACUERDO AL M APA

DE PROCESOS DE LA

ENTIDAD Y PROCESOS

ESTARTEGICOS

EVALUACIONES PRE Y

POST CAPACITACION

EN REVISION

2. PROYECTOS DE APRENDIZAJE

EN EQUIPO

3. PLANES DE M EJORAM IENTO

INDIVIDUAL

1. DIAGNOSTICO INTERNO PLAN DE DESARROLLO

GESTION PUBLICA

EFECTIVA Y EL

PROGRAM A

DESARROLLO

INSTITUCIONAL INTEGRAL

ENCUESTAS DE

SATISFACCION Y

APLICACIÓN AL

PUESTO DE TRABAJO

EN ELABORACION

2. M ETAS INSTITUCIONALES

3. ENTREVISTAS A DIRECTIVOS

4. A ALCALDES LOCALES

5. NECESIDADES DETECTADAS

6. ANALISIS DE EVALUACIONES

DEL DESEM PEÑO

12 N.R. 1231 .05-05-

2010

CANAL CAPITAL $ 14.000.000 APLICA FORM ATO

TIPO ENCUESTA

11 N.R. 1231 .05-05-

2010

FONCEP RESOLUCION del P lan

Institucional de Capacitación en

PROCESO.

$ 62.012.000 DE ACUERDO A LAS

DEL PIC

RES. Nº 1477 -03-05-2010


Plan de Bienestar e

Incentivos vigencia 2010”

RES. Nº 260 - 09-04-2010

14 N.R. 1239 .05-05-

2010


DE DESARROLLO

ECONOM ICO

RES. Nº 077 - 16-04-2010 $ 29.400.000

13 N.R. 1235 .05-05-

2010


ESPECIAL – CATASTRO

DISTRITAL

RES. Nº 261 - 09-04-2010 $ 193.505.000 INDICADOR DE

GESTIÓN

18 N.R. 1250. 06-05-

2010


DE AM BIENTE

RES. Nº 1807 - 17-02-2010 40 .000.000

16 N.R. 1244. 06-05-

2010

UNIDADA

ADM INISTRATIVA

ESPECIAL CUERPO

OFICIAL DE BOM BEROS

RES. Nº 170 - 21-05-2009 $ 220.000.000

17 N.R. 1245. 06-05-

2010


DE EDUCACION

PIC 2010 publicado en la página

web de la Entidad

$ 520.000.000

21 N.R. 1254 .06-05-

2010

SECRETARIA DE

GOBIERNO

EN ELABORACION $ 227.000.000

20 N.R. 1253 .06-05-

2010

M ETROVIVIENDA EN ELABORACION $ 41.600.000

190

OR D EN

OF IC IO




P R ESUP UEST O


M ET A S


M ED IC IÓN D EL

IM P A C T O



1. ANALISIS DE EVALUACIONES

DEL DESEM PEÑO

TRANSFORM AR LA

CULTURA

ORGANIZACIONAL Y

OBJETIVOS

INSTITUCIONALES

INSTRUM ENTOS DE

EVALUACION

EN REVISION POR LA

COM ISION DE PERSONAL

2. NECESIDADES INDIVIDUALES INDUCCION Y

REINDUCCION

3. IDENTIFICACON DE

NECESIADADES EN LOS PROCESOS

PLANES ANUALES

INTEGRALES DE

CAPACITACION Y

ENTRENAM IENTO.

TALLERES DIRIGIDOS A EQUIPOS DE

APRENDIZAJE

DESARROLLO

INSTITUCIONAL CON

M EJORAM IENTO

CONTINUO

ENCUENTAS RES. Nº 121 - 30-03-2010

FORM ULACION DE PROYECTOS DE

APRENDIZAJE

EVALUACION DEL

DESEM PEÑO

SEGUIM IENTO A

PROCESOS Y

PROCEDIM IENTOS

PRODUCTOS

ELABORADOS

INSTRUM ENTO DE

AUTOEVALUACIÓN

PARTICIPACIÓN DE JEFES

PREFERENCIAS, FUNCIONES

ENFOCA DOS DE M ANERA

INTEGRAL

1. PROBLEM ATICAS DE

EQUIPOS O AREAS DE LA

ORGANIZACIÓN

PLAN NACIONAL DE

FORM ACION

2. RESULTADOS

EVALÑUACION DESEM PEÑO

PLAN NACIONAL DE

DESARROLLO

3. PROYE CTOS DE

APRENDIZAJE

FORTALECIM IENTO PARA

LA EDUCACION Y

DESARROLLO EN EL

TRABAJO

4. M ISION INSTITUCIONAL

5. NECESIDADES DE LA

ENTIDAD

1. NECESIDADES DE

CAPACITACION POR

COM PETENCIAS

M ANTENER

ACTUALIZADOS A LOS

SERVIDORES DE LA

EM PRESA

2. EVALUACION DEL

DESEM PEÑO

ELEVAR COM PETENCIAS

3. FORTALECER AREAS DE

CONOCIM IENTO TECNICAS Y

TECNOLOGICAS

M EJORAR EL SERVICIO

1. ENCUESTA NECESIDADES

DE CAPACITACION

2. SEGUIM IENTO A LA

EVALUACION DEL DESEM PEÑO

3. TEM AS ESPECIFICOS PARA

LA AREAS M ISIONALES

4. FORTALECIM IENTO DEL

CLIM A ORGANIZACIONAL

5. INDUCCION, REINDUCCION Y

ENTRENAM IENTO

1. RECOM ENDACIONES DE LA


PLATAFORM A

ESTRATEGICA DEL

HOSPITAL

2. DIAGNOSTICO DE

NECESIDADES

DESARROLLAR UN

M ODELO DE GESTION

BASADO EN LAS

COM PETENCIAS QUE

COM FORM E UN EQUIPO

DE COLABORADORES

COM PROM ETIDOS CON

EL LOGRO DE OBJETIVOS

INSTITUCIONALES.

3. PLAN NACIONAL DE

CAPACITACION Y FORM ACION

DE EM PLEADOS PUBLICOA

INDICADORES DE

GESTION

4. ESTUDIO DE CLIM A

ORGANIZACIONAL

5. EVALUACION DEL

DESEM PEÑO

6. ACUERDOS DE GESTION

7. EVALUACION DE

PROGRAM AS ANTERIORES

1. PLANES INSTITUCIONALES

2. LINEAM IENTOS

INSTITUCIONALES PLAN DE

ACCION 2010

3. PIC 2009

4. EVALUACIONES DE LA

OFICINA DE CONTROL INTERNO

5. M ATRIZ DOFA POR

PROCESO

6. CLIM A ORGANIZACIONAL

1. ACUERDOS DE GESTION

2. TEM AS PARA EL

DESARROLLO INSTITUCIONAL

3. ENCUESTAS A DIRECTIVOS

4. NECESIDADES

ESTRATEGICAS DE LA ENTIDAD

5. REINDUCCION PO R

RESULTADO DE EVALUACION

DEL DESEM PEÑO

23 N.R. 1259 .06-05-

2010


LA PARTICIPACION Y

ACCION COM UNAL

EN ELABORACION $ 41.000.000

22 N.R. 1255 .06-05-

2010

HOSPITAL CHAPINERO EN REVISION POR LA


$ 22.713.600

INDICADORES DE

GESTION EN CUANTO

A SATISFACCION Y

EFICACIA

RES. Nº 049 DE 2010 “ Por

la cual se aprueba el

Programa de Bienestar para

la vigencia 2010”

25 N.R. 1261 .06-05-

2010

HOSPITAL TUNJUELITO RES. Nº 010 del 22 de abril de 2010

“ Por la cual se adopta el P lan

Institucional de Capacitación y

Bienestar para la vigencia 2010”

$ 6.160.000 GUÍA M ETODOLÓGICA PARA LA

FORM ULACION DEL PIC BASADO EN

PROYECTOS DE APRENDIZAJE

PLAN DE ACCION

INSTITUCIONAL

24 N.R. 1260 .06-05-

2010

LOTERIA DE BOGOTA RES. Nº 048 DE 2010 “ Por la cual

se aprueba el P lan Anual de


2010”

$ 12.053.183 DESARROLLO DE

CAPACIDADES,

DESTTREZAS,

HABILIDADES, VALORES Y

COM PETENCIAS PARA

M EJORES EM PLEADOS,

SERVICIOS Y CULTURA

INDICADORES DE

GESTION EN

EJECUCION Y

PROGRAM ACION

RES. Nº 101 del 22 de abril de

2010 “ Por la cual se adopta

el P lan Institucional de

Capacitación y Bienestar

para la vigencia 2010”

26 N.R. 1264 .06-05-

2010

PERSONERIA DE

BOGOTA


CAPACITACION 2010

$ 180.000.000 GUIAS DE

AUTOEVALUACION

DEL PIC

RES. Nº 033 del 21 de

septiembre de 2007 “ Por la

cual se crea el Comité de

Incentivos de la Personería

Distrital y se fijan sus

funciones”

27 N.R. 1269 .07-05-

2010

SECRETARÍA GENERAL RES. Nº 210 del 29 /04 / 2010


Anual de Capacitación para la

vigencia 2010”

$ 63.882.000 INFORM E DIAGNOSTICO DE

NECESIDADES

PLAN DE ACCION 2010 EVALUACION DEL PIC

Y TRES INDICADORES

ASI EFICACIA,

EFICIENCIA Y

EFECTIVIDAD.

RES. Nº 153 del 29 / 04 /

2010 “ “ Por la cual se adopta

el P lan Anual de


2010”

28 N.R. 1276 .07-05-

2010

TRANSM ILENIO RES. Nº 104 de 29 /04 / 2010 “


Estratégico de Calidad de Vida

Laboral para el periodo 2008 -

2010”

$ 50.000.000 INDICADOR DE

GESTION EN CUANTO

A LAS

CAPACITACIONES

RES. Nº 309 del 22 / 12 /

2005 “ “ Por la cual se

adopta el programa de

Estímulos e Incentivos”

APLICACIÓN DE

INSTRUM ENTOS DE

EVALUACION Y

RETROALIM ENTA

CION

RES. Nº 647 del 13 / 11 /

2009 “ “ Por la cual se

adopta el P lan de Incentivos

de la UAESP”

30 N.R. 1279 .07-05-

2010

HOSPITAL SUBA RES. Nº 088 del 27/04 / 2010



vigencia 2010”

$ 5.000.000 EVALUACION Y

M EDICION EN EL

PUESTO DE TRABAJO

DE ACUERDO A

INDICADORES

RES. Nº 089 del 27/04 / 2010

29 N.R. 1277 .07-05-

2010


ESPECIAL DE SERVICIOS

PUBLICOS


CAPACITACION 2010

$ 9.000.000 PLAN DE DESARROLLO


M ejor” - 2008- 2012

31 N.R. 1280 .07-05-

2010

CONTRALORIA DE

BOGOTA

ACTA COM ITE DIRECTIVO No.

005 DE 2009

$ 358.000.000 EN EL PLAN

ESTRATEGICO

INSTITUCIONAL 2008 – 2011

“ AL RESCATE DE LA

M ORAL Y LA ETICA

PUBLICA”

INDICADOR DE

GESTION EN

PERCEPCION DE LA

CAPACITACION Y

ENCUESTA EN

FORTALECIM IENTO

DEL DESEM PEÑO

ACTA COM ITE DIRECTIVO

No. 005 DE 2009

EVALUACION

INTEGRAL DE LA

CAPACITACION

NO SE HA EXPEDIDO EN

EL M OM ENTO, PERO YA

FUE APROBADO POR LA


32 N.R. 1285 10-05-

2010

INSTITUTO DE

DESARROLLO URBANO

NO SE HA EXPEDIDO EN EL

M OM ENTO, PERO YA FUE

APROBADO POR LA COM ISION

DE PERSONAL

$ 40.918.000 PLAN NACIONAL DE

DESARROLLO Y PLAN

NACIONAL DE

FORM ACION Y

CAPACITACION

191

OR D EN

OF IC IO




P R ESUP UEST O


M ET A S


M ED IC IÓN D EL

IM P A C T O



1. PLANES DE

M EJORAM IENTO

FORM ATO DE

EVALUACION CURSOS

DE CAPACITACION

2. RESULTADO DE

EVALUACION DEL DESEM PEÑO

TRANSFERENCIA DE

CONOCIM IENTOS EN EL

PUESTO DE TRABAJO

3. EVALUACIONES DE

PROCESOS

EVALUACION DEL

APRENDIZAJE

DE LA ENTIDAD

4. PROYECTOS DE

APRENDIZAJE

5. PROCESOS

INSTITUCIONALES

6. ANALISIS DE INDICADORES

1. PROYECTOS DE

APRENDIZAJE

2. NECESIDADES

INSTITUCIONALES

1. RESULTADO DE REUNIONES

DE EVALUACION DE

DIAGNOSTICO

2. ENCUESTAS A SERVIDORES

3. INFORM E ESTADISTICO

1. COM ISIÓN DE PERSONAL

2. TALLER CON LOS

FUNCIONARIOS

3. NECESIDADES

INSTITUCIONALES

4. EVALUACION DEL

DESEM PEÑO

5. RECOM ENM DACIONES

ASESOR CONTROL INTERNO

*CAPACITAR AL 90% DE

LOS FUNCIONARIO EN

GESTION DE CALIDAD

*CAPACITAR AL 90% DE

LOS FUNCIONARIO EN

HUM ANIZACION DEL

SERVICIO

APOYAR PROCESOS

FORM ACION

DESARROLLO DE

INTEGRAL Y DE

COM PETENCIAS

ETICA DE SERVICIO

PUBLICO

M EJORAM IENTO

CONTINUO

1. ARM ONIZACION CON EL

PLAN DE DESARROLLO DE

UNIVER.

PLAN DE DESARROLLO

INSTITUCIONAL 2066-2016

INDICADORES DE

GESTION

2. REVISION NECESIDADES M ODERNIZACION DE LA

GESTION

INSTRUM ENTO

SISTEM A INTEGRADO

DE CALIDAD

3. ENCUESTAS CULTURA DE

PERTRNENCIA EN LA

UNIVERSIDAD

4. PARA M ETROS LEY 909 DE

2004

1. PLAN NACIONAL DE

FORM ACION Y CAPACITACION

2. RETROALIM ENTACION

POR AUDITORIA DE CALIDAD

2009

3. PLAN DE M EJORAM IENTO

4. REQUERIM IENTOS

1. EVALUACION DEL

DESEM PEÑO

2. AUDITORIAS 2009 DENTRO

DEL SIG

3. PLAN DE M EJORA

DE ACUERDO *CAPACITAR AL 90% DE

LOS FUNCIONARIO EN

GESTION DE CALIDAD

M ETAS INSTITUCIONALES *CAPACITAR AL 90% DE

LOS FUNCIONARIO EN

HUM ANIZACION DEL

SERVICIO

PLAN NACIONAL DE FORM ACION Y

CAPACITACION

RECOM ENDACIONES DE LA


33 N.R. 1287. 10-05-

2010

INSTITUTO PARA LA

PROTECCION DE LA NIÑEZ

Y LA JUVENTUD

RES. Nº 205 del 03/ 05 / 2010



la vigencia 2010”

$ 24.200.000 ATENCION INDIVIDUAL E

INTEGRAL A LA

POBLACION

VULNERABLE OBJETO DE

NUESTRA M ISION

RES. Nº 006 del 14/01 / 2010


Plan Anual de Incentivos

para la vigencia 2010”

34 N.R. 1289. 10-05-

2010

VEEDURIA DISTRITAL EN PROCESO DE

FORM ULACION

$ 17.000.000 SE ADOPTARA EN EL PIC SE ADOPTARA EN EL

PIC

RES. Nº 087 del 03/ 05 /

2010 “ Por l a cual se adopta

el P lan de Bienestar (…) e

Incentivos para la vigencia

2010”GENERAR FORM ACION

EN COM PETENCIAS

INTELECTUALES Y

LABORALESPARA

DE ACUERDO AL

INTRUM ENTO DEL PIC

ESTA EN LA COM ISION DE

PERSONAL

36 N.R. 1298. 11-05-

2010


PATRIM ONIO CULTURAL

RES. Nº 195 de 2010 $ 8.000.000 FORTALECIM IENTO DEL

PROCESO DE TALENTO

HUM ANO

35 N.R. 1292. 10-05-

2010

INSTITUTO PARA LA

ECONOM IA SOCIAL

RES. Nº 062 de 2010 $ 12.580.000 SE APLICO LA GUIA DELA

FUNCION PUBLICA PARA LA

FORM ULACION DEL PIC

EVALUACION DEL

NIVEL DE

SATISFACCION

RES. Nº 206 de 2010

37 N.R. 1299. 11-05-

2010

SECRETARIA HABITAT RES. Nº 487 del 05/ 05 / 2010



la vigencia 2010”

$ 15.000.000 OBJETIVO ESTRATEGICO

DE GESTION

INSTITUCIONAL

FORM ATOS DE

EVALUACION

RES. Nº 486 del 05/ 05 /


el P lan de Bienestar e

Incentivos para la vigencia

2010”

38 N.R. 1301. 11-05-

2010

FONDO DE VIGILANCIA Y

SEGURIDAD

RES. Nº 257 del 21/ 04 / 2010 $ 22.000.000 CONSOLIDADO DE NECESIDADES

DE CAPACITACION

LEY GENERAL DE

CAPACITACION Y PLAN

NACIONAL DE

FORM ACION Y

CAPACITACION

FOM ATO DE

EVALUACION

RES. Nº 256 del 21/ 04 /

2010

39 N.R. 1307. 11-05-

2010

INSTITUTO

INVESTIGACION

EDUCATIVA Y

DESARROLLO

PEDAGÓGICO

RES. Nº 034 del 01/ 03 / 2010



la vigencia 2010”

$ 11.000.000 ENCUESTA NECESIDADES DE

CAPACITACITACION POR AREA

DE TARBAJO

M EJORAR LA CALIDAD Y

LA PERTINENCIA DE LA

EDUCACION EN EL D.C.

FOM ATO DE

EVALUACION

EN PROCESO DE FIRM AS

40 N.R. 1314. 11-05-

2010

HOSPITAL DEL SUR Acta No 4 de mes de abril


$ 60.000.000 NECESIDADES INSTITUCIONALES

ENFIOCADO A GESTION DE

CALIDAD

PLAN DE DESARROLLO

DEL HOSPITAL 2009

ENCUESTA Y

M ENSUALM ENTE EN

LA COM ISION DE P

Acta No 3 mes de abril


41 N.R. FAX 02:52

PM . 11-05-2010

N.R. 1348 y 1349.

14-05-2010

HOSPITAL DEL SIM ON

BOLIVAR

RES. Nº 133 del 18/ 03 / 2010



vigencia 2010”

$ 35.000.000 FORM ULACION DE PROYECTOS

DE APRENDIZAJE EN EQUIPO DE

ACUERDO A LAS GUIAS DEL DAFP

DE ACUERDO A LAS

GUIAS DEL PIC

RES. Nº 032 del 19/ 01 / 2010


Plan de Bienestar para la

vigencia 2010”

42 N.R. 1314. 11-05-

2010


DE PLANEACION

EN PROCESO DE

OFICIALIZACION

$ 60.000.000 ACTUALIZANDO LOS M ECANISM OS

DE RETROALIM ENTACION

FORM ATO

EVALUACION DE

ACTIVIDADES

RES. Nº 0959 del 29/ 04 /


el P lan de Capacitación y el

sistema de estímulos para

los funcionarios de la SDP

vigencia 2010

44 N.R. 1325. 12-05-

2010

JARDIN BOTANICO JOSE

CELESTINO M UTIS

PENDIENTE POR ADOPTAR $ 5.000.000 CAPACITACION Y

FORM ACION PARA EL

FORTALECIM IENTO

INSTITUCIONAL

EVALUACION POR EL

JEFE INM EDIATO

RES. Nº 228 del 06/ 11 /

2009

43 N.R. 1324. 12-05-

2010

UNIVERSIDAD DISTRITAL

FARNCISCO JOSE DE

CALDAS

EN PROCESO DE ADOPCION

ESTATUTO DE PERSONAL

ADM INISTRATIVO

$ 50.000.000 EN PROCESO DE

ADOPCION ESTATUTO DE

PERSONAL

ADM INISTRATIVO

INSTRUM ENTO

DISEÑADO

RES. Nº 553 del 30/ 11 / 2009

46 N.R. 1341. 13-05-

2010

HOSPITAL BOSA RES. Nº 058 del 07/ 04 / 2010


Anual de Capacitación 2010”

$ 3.000.000 FICHAS DE NECESIDAD INDIVIDUAL

Y POR AREA

CALIDAD Y

HUM ANIZACION

45 N.R. 1334. 12-05-

2010

SECREATRIA DE

CULTURA , RECREACION Y

DEPORTE

PLAN DE CAPACITACION 2010 $ 24.000.000 FACILITAR LA GESTION Y

M EJORAR LOS

SERVICIOS

INDICADORES DE

EFECTIVIDAD Y

CUM PLIM IENTO

RES. Nº 0297 del 17/12 /


el P lan Anual de

Capacitación 2010”

47 N.R. 1344. 13-05-

2010

HOSPITAL VISTA

HERM OSA

LEVANTAM IENTO DE

DIAGNOSTICO DE

NECESIDADES

$ 20.000.000 CLIM A ORGANIZACIONAL Y

ENCUESTAS

SISTEM A DE GARANTIA

DE CALIDAD

INSTRUM ENTO

DISEÑADO

NO SE HA EXPEDIDO EN

EL M OM ENTO

48 N.R. 1372. 11-05-

2010

HOSPITAL RAFAEL URIBE

URIBE

RES. Nº 100 del 25/ 03 / 2010

“ Por la cual se adopta el P lanes

Capacitación, B ienestar e

Incentivos para la vigencia 2010”

$ 27.848.000 DE ACUERDO A LAS

GUIAS DEL PIC

RES. Nº 100 del 25/ 03 / 2010


Planes Capacitación,

B ienestar e Incentivos para

la vigencia 2010”

192

Si No


Actividades de clima organizacional


Actividades de fortalecimiento de clima

organizacional y cultura organizacional, actividades

ludicas.


Actividades de integracion dirijidas a los hijos del

personal y actividades de integracion en general.


Actividades ludicas (gimnasio), Culturales

(Invitaciones a Cine, Teatro), Integracion

(aprendizaje experiencial, trabajo en equipo),

Cultura Organizacional.


Con la implementacion de la evaluacion del

desempeño, se implementaria el plan de

incentivos.

6 Hospital de Suba

El presupuesto asignado es insuficiente teniendo en

cuenta el numero de colaboradores que hacen parte

de la institucion ya que el modelo integrado de

gestion humana busca la cobertura del 100% de los

servidores limitando la inversion en: Capacitacion

no formal, actividades culturales (teatro, cine,

fotografia, poesia entre otras), actividades ludico

recreativas para los colaboradores y grupo familiar.


Este año las actividades se realizaran hasta agotar el

presupeusto asignado.


La caja de vivienda popular no ha podido realizar

actividades como la semana de vacaciones

recreativas para los hijos de los funcionarios (junio y

diciembre), Actividades para prepensionados,

Actividades para capacitacion formal para

profesionalizacion de los funcionarios, Actividades

de Reconocimiento institucional, semana cultural,

Plan de incentivos Pecuniarios, Premios a los

mejores funcionarios, Actividad de mejorar el clima

laboral y cultura organizacional.

No. Entidad Pregunta 1

193

Si No


La fiesta de los niños (diciembre) y el dia de los

niños (halloween) consideradas como actividades

de gran importancia para los servidores del Hospital

Engativa II Nivel


Olimpiadas internas, actividades recreativas y de

integracion, celebracion de las profesiones u oficios,

capacitacion no formal


Se debe contar con presupuesto para la realizacion

de actividades, ludicas, recreativas y culturales, que

contribuyan al mejoramiento del clima

organizacional de la entidad.

12 Instituto Distrital de Recreación y el Deporte - IDRD

Se necesita presupuesto para ampliar la cobertura

de la capacitacion informal, estimular la

participacion de las selecciones deportivas en

torneos interempresariales, facilitar la

conformacion, apoyo logistico y estimulo para

grupos de diferentes artes, incluir los adolescentes

entre 15y 17 años en actividades ludico - formativas.

13 Fondo Prestaciones Económicas, Cesantias y Pensiones – FONCEP Torneos deportivos internos

14 Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogotá

Ademas del rubro presupuesto para

el plan de bienestar, se encuentra

otros rubros de destinacion

especifica que estan en la

convencion colectiva de la Empresa.


Se tiene un rubro destinado a

capacitacion separado del rubro de

bienestar social, Ademas, se realiza

anaulmente un diagnostico de

necesidades y expectativas de los

trabajadores y de acuerdo al

resultado se definen las actividades

de bienestar y el rubro asignado

para cada una de ellas, previo visto

bueno de la gerencia y de la

comision de personal.


Se utilizo una encuesta por areas

para que fuera diligenciada por el

jefe de ara o coordinador de grupo y

sus respectivos colaboradores.

17 Hospital Occidente de Kennedy Vacaciones recreativas.


194

Si No


Se realizan activides ludicas, Deportivas,Culturales, Recreativas y de

Integracion, Actos de Conmemoracion y Celebracion, Capacitaciones

formales, y vacaciones recreativas.

2 Canal Capital

Canal capital realiza Actividades ludicas, Actividades recreativas y de

Integracion y bonos navideños para los hijos de los funcionarios


El concejo de Bogota realiza las siguientes actividades: Ludicas,

deportivas,recreativas y de integracion, actos de commemoracion y

celebracion, actividades de clima organizacional, y de cultura organizacional,

actividades recreativas,, premios a los mejores funcionario.


La Contraloria realiza actividades deportivas contamos con escuelas

deportivas, torneos interinstitucionales en varias disciplinas, Culturales,

Recreativas y de Integracion, actividades de prepensionados , actividades que

tienen como objetivo estimular la sana utilizacion del tiempo del funcionario

y su nucleo familiar realizando caminatas ecologicas y vacaciones recreativas ,

celebracion de fechas especiales como cumpleaños, dia de la mujer, dia de la

secretaria, dia del conductor, dia de los niños, novena de aguinaldos, talleres,

visitas domiciliarias, apoyo psicologico, encuentro de parejas, incentivos

mejor servidor publico, mejor equipo de trabajo.


Actividades deportivas, internos y externos, actividades recreativas y de

integracion, actos de conmemoracion y celebracio, actividades de clima

Organizacional y Cultura organizacional, vacaciones recreativas

6 Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogotá

Se realizan actividades ludicas, deportivas, culturales, recreativas y de

integracion, actos de conmemoracion y celebracion, actividades de Clima

Organizacional, actividades de Prepensionados, vacaciones recreativas,

auxilios educativos, guarderia y primaria, educacion especial, becas, subsidio

familiar convencional, capacitacion.


se realizan talleres de exoeriencia empresarial, programas de salud

ocupacional y SIG, conferencias, capacitaciones, dia del amor y la amistad,

brigadas de salud, aistencia a obras de teatro, promocion de proyectos

adquisicion de vivienda.


Bonos navidad niños menores de 12 años, Actividades deportivas torneo de

tejo,participacion en la media maraton de Bogota, Taller Coaching para

Directivos. x

9 Hospital de Suba

Se realizan actividades como cumpleaños de colaboradores, dia de la

Bacteriologa, dia de la madre y dia del padre, dia del medico, Odontologo,

amor y amistad, dia de la familia, fiesta fin de año.

10 Hospital Del Sur

Taller orientacion laboral, flores de condolencia y acompañamiento en

diferentes ocasiones, actividades de PYP en diferentes centro de salud,

programa pausas activas, consultorio psicologia - ARP. Deportivas super

encuentro familiar,maraton, Dia del sol Cafam, practicas libres compensar

paga el 50% del curso. Actividades de natacion y patinaje, activiades de

presentacion de titeres hikos de los funcionarios, fiesta de disfraces, grupo

ecologico GAIA para funcionarios e hijos, entrega de tortas el dia de los

cumpleaños de cada fucnionario, novenas fin de año, Actividades culturales

visitas mensuales a sitios de cultura, taller de cronica y concurso con los

inscritos , taller de titeres, fotografia, danzas, Biblioteca y Videoteca,

programa acercamiento al mundo de la lectura.cine club, la hora del cuento,

Taller de pan, arreglos florales, pintura en brocha seca, decoracion velas,

meñecos,


Activiades de bienestar celebracion de profesiones y oficios, incentivos no

pecuniarios, turismo, becas, mercadeo social, encargos, comisiones


Incentivos mejores equipos de trabajo, Proyecto PIC, dia de la mujer,

incentivos concurso de lanzamiento politica de segridad del paciente,

acreditacion.

ENCUESTA JEFES DE PERSONAL


195

Si No


Actividades sociocultural Incripciones danza arabe, coro caricaturas, curso de

manicure, pedicure, Actividades deportivas torneos de ajedrez, Actividades

de familia cabalgatas, caminatas, Actividades de vida taller habitos saludables

y jatsou, yoga y pilates, nutricion y ejercicios, seminario orientacion al retiro

laboral.


15 Hospital San Blas

Cumplimiento convenio Colectiva 2007 - 2011, prestar condolencias en

calamidades domesticas,Programa de incentivos plan turistico, capacitacio

informal, conferencias y capacitaciones


Se realizan actividades de educacion informal gimnacia cerebral estrategias

para activar sus hemisferios, actividades deportivas campeonatos bolos, rana,

simontlon, Actividades culturales danza, exposicion fotografica, aniversario

HSB, talleres de familia empresa, condolencias. x


Empleado y familia integrar a los niños menores de 10 años en una chiquiteca,

desresas artisticas, jornada ludica navideña con el nucleo familiar, prestamo a

funcionario con un bajo interes, auxilio funerario, carnet institucional.


Dia representativo de las profesiones con una salida campestre, dia de la

secretaria con una salida recreativa, salida ecologica con concurso de pesca,

cabalgata y caminata, celebracion dia del conductor con una caravana,

eucaristia y actividades recreativas.


Actividades deportivas bolos futbol femenino, mini kards spinning,

Actividades recreativas campamento, tiquetera gimnasio compensar,

Actividades artisticas festival de talentos, obra de teatro café concierto,

Promosion y prevencion en salud talleres educacion temas de pareja , manejo

del duelo, adicciones, capacitaciones informal artes y artesnias guitarra,

origami, fomi. plastilina, acordeon, actividades recreativas entradas CEF,

telemach jovenes,


Actividades deportivas torneo de bolos, Actividades recreativas panaca,

practicas zonas humedas,

21 Instituto Distrital de Recreación y el Deporte - IDRD Capacitacion informal, bonos navidad para hijos de los funcionarios

ENCUESTA JEFES DE PERSONAL


196

Si No


Actividades de carácter deportivo, cultural, de

familia como: vacaciones recreativas,

igualmente se programan las actividades de

fin de año de adultos y niños.


Actividades de integracion peusto que

mejoran el clima organizacional, dichas

actividades son apoyadas por la caja de

compensacion siempre y cuando esten dentro

de los parametros aceptables de los costos, ya

que algunas veces reslutan mas costosos.


Actos de conmemoracion y celebracion.

4 Hospital San Blas

Capacitaciones, asignacion de salones para

conferencias, actividades de recreacion e

integracion, profesionales y oficios,

aniversario de la entidad, actividad fin de año.


Celebracion de fechas especiales, cumpleaños

del hospital, celebracion de las profesiones y

oficios.


Celebracion: dia de la mujer,

secretaria,conductor,actividad de integracion

fin de año, olimpiadas internas y programas

de vivienda con la Caja de Bienestar Familiar

Colsubsidio dando preferencias a los

programas de interes social preferentemente

a los funcionariosn de niveles asistencial y

tecnico.

7 Hospital de Bosa

Celebramos cenas de la celebracion de

profesionales y oficios a mitad y fin de año.


Culturales. Conmemoraciones deportivas y

recreativas y de integracion.

9 Hospital Del Sur

Cursos en artes y artesanias, cursos libres

deportivos, actividades culturales.


Dia de la mujer, dia de la

secretaria,actividades para pensionados


En general todas las actividaes son apoyadas

por la caja de compensacion.


En la mayoria de actividades culturales y

recreativas


197

Si No

2 Hospital San Blas

Capacitaciones,

Incentivos,

premiaciones para

integrantes

delegaciones

deportivas uniformes

y dotaciones

deportivas


Cinemateca Distrital,

Cine Club


Conmemoraciones y

Celebraciones x


Del servicio Civil: Dia

de la Secretaria, dia

del Conductor,

Compensar: Dia del

niño x

6 Canal Capital

del servicio Civil:

entradas a teatro y

otros eventos.

x


Departamento

Administrativo

Servicio Civil Distrital,

Secretaria Distrital de

Salud.


Deportivas,

conmemoraciones,

integracion.


Dia de la secretaria,

Cumpleaños de los

colaboradores.


El IDR

x


Juegos internos,

incentivos por metas,

dias especiales

(mujer, niño etc)

12 Hospital Del Sur

Los diferentes entes

Distritales realizan

actividades como:

como dia de la

secretaria, del

conductor, la semana

de funcionario entre

otras, en las cuales el

Hospital es participe.


Mediante

invitaciones del

servicio civil (Dia de

la Secretaria, Dia del

Conductor

14 Hospital de Suba

Se resibe apoyo por

parte de la Empresa

de Servicios

Temporales y los

Operadores, ademas

de otros proveedores

como es el fondo de

pensiones y

cesantias. x


198

Si No


Para el año pasado se genero una encuesta

y para el año 2010 se genero un espacion

denominado Word Café en la cual los

funcionarios de la CVP evaluaron las

actividades y necesidades para el plan de

bienestar para el año 2010.

2 Hospital San Blas Entrevistas y encuestas


Elaboracion de encuestas y sugerencias de

los funcionarios


Encuesta de percepcion de necesidades.


Para la realizacion del plan de bienestar se

realizn encuestas en las cuales se recopila la

informacion necesaria de las distintas areas,

con el fin de satisfacer las necesidades de

los funcionarios.

6 Canal CapitalEncuestas.

10 Instituto Distrital de Patrimonio Cultural – IDPCSe utilizo una encuesta por areas.


Encuestas de necesidad realizadas en los

meses de diciembre y enero, resultados de

la encuesta de clima organizacional y

evaluaciones de las actividades realizadas el

año anterior

14 Hospital de Suba

Se aplico una encuesta a una mestra de los

funcionarios para determinar las actividades

preferidas de bienestar, se tabulo y se

incluyo en el plan.


Encuestas de satisfaccion y evaluacion,

sugerencias de los funcionarios, aportes de

la Comision de Personal y de la oficina de

Gestion Publica.


Con el animo de generar satisfacion en

nuestros funcionarios y teniendo en cuenta

factores como las necesidades de bienestar

presentadas, las asignaciones

presupuestales y los recursos disponibles.

Se llevo acabo la elaboracion y posterior

aprobacion del Plan de Bienestar para la

actual vigencia para el efecto se opto por la

consulta mediante encuesta al interior de la

institucion.

18 Hospital de Bosa

La institucion utilizo un instrumento de

medicion de Clima, Satisfaccion y Bienestar

Organizacional donde obtuvo resultados de

impacto en el año 2009 y necesidades año

2010.


Encuesta de recoleccion de necesidades,

estudio clima organizacional.


inventario de necesidades, encuesta clima,

buzon de necesidades.


Encuesta de clima organizacional, elaborado

por MAPFRE Seguros.

Pregunta 10No. Entidad

199

9. BIBLIOGRAFÍA Alli, Benjamin O. Fundamental Principles of Occupational Health. ILO, Génova: 2001. Alvesson, Mats. Understanding organizacional culture. Sage, Londres: 2002. Bolman, Lee G. y Deal, Terrence E. Refraiming Organizations. Jossey-Bass. Estados Unidos: 2003. Chapman, Elwood N. y Haynes, Marion E. Comfort Zones. Thomson, Canadá: 2005. CLAD. Una nueva gestión pública para América Latina. CLAD, 1998. En línea:

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POLÍTICA DE BIENESTAR SOCIAL LABORAL PARA EL DISTRITO … · LABORAL PARA EL DISTRITO CAPITAL...

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