Políticas de Atração e Manutenção de Talentos Humanos.
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Políticas de Atração e Políticas de Atração e Manutenção de Talentos Manutenção de Talentos
HumanosHumanos
Unidade I – atração de pessoas Recrutamento: interno e externo Seleção de pessoal
Unidade II – políticas de retenção Remuneração e remuneração por
competências Desenvolvimento de pessoal e carreiras Benefícios
Estrutura da Disciplina
Barbosa, 2005
Abordagens em Recursos Humanos
Abordagem Tradicional Intermediária Moderna
Comportamental LiderançaMotivaçãoQualidade de VidaStress
Comprometimento Gestão do ConhecimentoAprendizagem
Funcional Cargos e SaláriosDesempenhoTreinamento e DesenvolvimentoRecrutamento e SeleçãoCarreirasRotinas de Pessoal
Remuneração VariávelParticipação dos Lucros e ResultadosNovos Formatos deCarreira
CompetênciasCapital HumanoCapital Intelectual
Reflexiva/Crítica Relações de TrabalhoNegociação ColetivaPoderConflitosRelações Sindicais
Psicopatologia do TrabalhoCultura de EmpresaGerência de Empresa
Subjetividade noTrabalho
Fonte: Exame, 2006
Desafios para manter o crescimento ou crescer mais
Ações %
Manter custos competitivos 77
Manter-se tecnologicamente atualizado
66
Diferenciar seus produtos para manter-se competitivo
64
Atrair e reter profissionais com alta qualificação
58
Criar condições para administração ágil e eficiente
42
Fonte: Exame, 2006
Previsão para investimento em RH
Ações %Aprendizado e desenvolvimento de profissionais
83
Comunicação interna 51
Reforço da cultura da empresa 49
Recrutamento de iniciantes 37
Mudanças no sistema de remuneração
34
Recrutamento de profissionais experientes
33
Orientação de carreira para profissionais
25
Terceirização da área de RH 8
Variáveis externas
RECURSOS HUMANOS
econômicas
mercado de trabalho
políticas
sócio-culturais
sindicatos
“a gestão de Recursos Humanos é resultado de um conjunto de necessidades empresariais delimitadas pelas características sociais e culturais da época”
(Fischer, 1998)
Desafio – contexto atual
Criar novo papel e nova pauta para que RH focalize os
resultados e não somente suas atividades tradicionais
Treinamento e Desenvolvimento
Recrutamento e seleção
Remuneração, desempenho
e carreiras
Informações gerenciais, mudanças,
conflitos
Resultado
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“estudos nacionais e internacionais que abordam o presente e projetam o futuro das funções de gestão de pessoas nas organizações, percebe-se que ela passa por uma fase paradoxal e contraditória”
Fischer (1998, p.114)
“será preciso que as organizações disponham de uma função estratégica de recursos humanos capaz de trabalhar com atividades operacionais, voltadas para políticas estratégicas de manutenção dos melhores indivíduos”
Sarsur (1999, p.60)
E o futuro....
Transformação na área de Recursos Humanos
Atividade Já foi terceirizada%
Será terceirizada%
Recrutamento 47,37 2,63
Benefícios 7,89 5,26
Treinamento e desenvolvimento
13,16 -
Alimentação 86,84 -
Relações trabalhistas 18,42 -
Administração de pessoal 15,79 -
Seleção 28,95 -
Transporte 55,26 -
Folha de pagamento 18,42 2,63
Remuneração - -
Outros (Limpeza e segurança)
10,53 2,63
Fonte: Deloitte, 2003
Características do Mercado
Economia Globalizada
Competitividade Acirrada
Ativo Intangível
Abertura de Mercado
Reformas Estruturais
Perfil de Cliente mais Exigente
Inovação
Vantagem Competitiva
Cenário MundialO jogo do trabalho até 2025...
DEMOGRAFIADEMOGRAFIAECONOMIAGLOBALIZADA
ECONOMIAGLOBALIZADA
TECNOLOGIATECNOLOGIA
ESCASSEZ DETALENTOS
ESCASSEZ DETALENTOS
PRODUTIVIDADEPRODUTIVIDADE
GLOBALIZAÇÃOGLOBALIZAÇÃO
Características do Mercado de Trabalho
Eliminação de Postos de Trabalho
Expansão do MercadoInformal
Surgimento de NovasProfissões e Perfis
Encolhimento do Mercado Formal
Desemprego Estrutural
Precarização do Trabalho Novas Formas de Relaçãode Trabalho
Escassez de Talentos
Antes da abertura do mercado não havia concorrência,cada empresa era “proprietária” de seu mercado.
Hoje, todos os mercados são internacionais. A empresa que detém o conhecimento desenvolve o novo produto e domina o mercado.
A sobrevivência de uma empresa já não é mais definida nas reuniões com o governo, mas sim nas prateleiras das lojas.
Realidade atual
Mercado de Trabalho
Seletivo
SELETIVOSELETIVO
REQUISITOS MAIS EXIGENTESREQUISITOS MAIS EXIGENTES
FORMAÇÃOFORMAÇÃO EXPERIÊNCIAEXPERIÊNCIA
COMPETÊNCIASrelacionadas a
COMPORTAMENTO
COMPETÊNCIASrelacionadas a
COMPORTAMENTO
CAPITAL HUMANO – Como diferencial competitivo
O maior ativo das organizaçõessão as pessoas
Então
“Trabalho”, como o conhecemos, deixa de ser a principal fonte de geração de riqueza
Cada vez mais haverá menos separação entre trabalho, estudo e lazer
Empregos de inserção social Trabalho é autonomia / fazer parte da
sociedade Trabalho parcial: fim-de-semana de 3 dias,
meio-tempo filhos/pais, sabático… - estimula geração de novos postos de trabalho.
Um novo conceito de trabalho
Trabalho cada vez mais em ambiente virtual
Ócio criativo / Tempo para a liberdade Redução da intercambiabilidade da mão-
de-obra Desemprego estrutural, qualitativo e não
cíclico Setor de Serviços: trabalho intelectual X
cuidados pessoais
Consequências dasMudanças
Mudanças na Força de Trabalho• Diversidade (sexo,etnia,religião, valores,atitudes e
comportamentos);• Escolarização e Especialização;• Escassez de talentos;• Talentos com acesso à informação;
Mudanças nas Expectativas dos Clientes• Qualidade, prontidão de atendimento e
preços dos produtos e serviços
Mudanças nas Organizações• Contenção de custos
• Terceirização de serviços
• Downsizing
• Reengenharia dos processos empresariais
• Empowerment e Trabalho em equipe
• Responsabilidade Social.
Contexto Atual da Captação de Contexto Atual da Captação de PessoasPessoas
Captação de Pessoas
Compreende os esforços da empresa para encontrar e estabelecer uma relação de trabalho com pessoas que possam atender suas necessidades atuais e futuras.
“Atrair e segurar talentos é desde já o
principal desafio para as empresas nos
próximos dez anos.”
“Talento, será a mais importante vantagem competitiva com que uma corporação poderá contar no próximo milênio.”
Revista Exame - ago/98
O fator humano
O tamanho da responsabilidade...
Se a pessoa é o maior
recurso organizacional,
imagine o tamanho da
responsabilidade de quem
seleciona!
Responsabilidade compartilhada:
RH x gestores
Atual Cenário de Captação dePessoas
Contexto organizacional complexo e turbulento;Mudanças significativas do mercado de trabalho;Novas profissões e perfis profissionais;Maior oferta de recursos humanos do que de empregos;Nível de qualificação exigido mais elevado;Busca de talentos para obter resultados superiores;Melhor comprometimento do indivíduo com a carreira do que com a empresa;Disputa entre empresa para atrair e manter talentos.
Arquitetura do CapitalHumano de uma Organização
Habilidades Exclusivas
ValorEstratégico
Baixo
Valor Estratégico
Alto
Habilidades Genéricas
Aliança/Parcerias
Empregados Contratados
Trabalhadores portadoresde competências essenciais
Empregados que ocupamcargos tradicionais
Fonte: Snell, Bohlander,Sherman (2003)
Previsão da Demanda deEmpregados
Um componente chave do planejamento de Recursos humanosé prever o número e o tipo de pessoas necessárias para
atender aos objetivos da empresa.
Fatores como: estratégia competitiva, tecnologia, estrutura eprodutividade, podem influenciar a demanda de empregados.
Paradigmas de Captação de Pessoas
TRADICIONAL ESTRATÉGICORecrutamento e seleção Captação e seleção de talentos
Reativo Proativo
Foco operacional Foco estratégico
Visão voltada para o presente Visão voltada para o presente e para o futuro
Seleção como um fim em si mesmo Compromisso com o desempenho no cargo
Captação e seleção condicionada a vaga
Captação e seleção contínua de talentos
Valorização do conhecimento e experiência
Valorização do conhecimento, experiência, atitude e comportamento
Atividade centralizada na área de RH Atividade descentralizada RH e parceiros
Uso de testes e provas Ênfase em entrevistas, dinâmicas e simulação, além de testes e provas.
Variáveis a serem consideradaspara uma estratégia efetiva de captação
e seleção de Pessoas
Modalidade de contrataçãoCaracterística do público-alvoNatureza do trabalhoQualificações requeridasInvestimentos na área de captação e seleção de pessoasPolítica de pessoalEnvolvimento do CEO
Qualidade, Transparência, Eficiência, Eficácia e Aprimoramentocontínuo
Recrutamento - formas
Adaptado a partir de Araújo, 2006
Etapas do recrutamento
Planejamento de pessoal. Solicitação da área requisitante
Conhecimento do cargo
Definição de vagas
Divulgação das oportunidades
Recebimento candidatos
Análise e descrição de cargos. Ficha profissiográfica
Técnicas: anúncio jornal, agências, cartazes, headhunters
Currículos, banco de dados, internet, indicação
TriagemEscolha dos candidatos que atendem requisitos mínimos do cargo
TÉCNICAS
Técnicas de recrutamento
Indicação dos próprios empregados
Contratação de head hunters
Uso de meios de comunicação
Vinculação com outras entidades
Uso de currículos pré-cadastrados
Uso de internet
Contratação de empresas de RH
Adaptado a partir de Araújo, 2006
INDICADORES - MÉTRICAS
Quantidade de candidatos por fonte
Qualidade dos candidatos (número de contratados por fonte)
Tempo entre divulgação e recebimento de currículos
Porcentagem de vagas preenchidas por meio de recrutamento interno
Custo envolvido
A escolha do profissional adequado exige informações sobre... nível de escolaridade; conhecimentos complementares (contabilidade, informática etc.); experiência anterior na função; características pessoais (organização, iniciativa, liderança etc.); local de residência; disponibilidade para viagens.
Definição de perfil
Traçar perfil conforme a função e necessidades da empresa.
Conhecendo o cargo
Otimizando o Processode Captação e Seleção
Fontes de captação adequadas;
Dar ênfase à etapa de seleção;
Utilizar o maior número de observações sobre o desempenho do candidato antes decontratá-lo;
Combinar diferentes técnicas de seleção;
Utilizar mais de um avaliador.
Aspectos Importantes a seremconsiderados
Entender o processo como “via de mão dupla”Mercado – Espaço de trocas e não apenas como
provedor de recursos.Entender o candidato como voluntário;Considerar a fragilidade e a subjetividade das técnicas
de seleção – trabalhar junto com o cliente.Talento atrai talento. Evite, porém, o círculo vicioso
gerado por executivos que procuram trazer “talentos” à sua própria imagem. Buscar talentos não deve se restringir à multiplicação de “clones”.
Aspectos Importantes a seremconsiderados
Evitar que o processo de seleção seja calcado em estereótipos de personalidade.Qual é a cultura da minha organização?
Há empresas que valorizam:-A agressividade, vontade de trabalhar (Ex: Mc Donald’s)-Agilidade física e mental, resistência ao “stress”, a capacidade de improvisar e resistência aos processosde mudança (Ex: Telecom, Sistema financeiro)-Empresas totalmente voltadas para metas/resultados, desejam profissionais mais ambiciosos do que a média (Ex: Ambev)-Empresas que reprovam o exibicionismo e que valorizam a garra, a determinação de batalhar até o sucesso(Ex: Banco Garantia).
Construção de Perfil Profissional
A elaboração do perfil do candidato e da vagaé um instrumento básico para o planejamento
do processo seletivo.Permite a definição do tipo de profissional que
se deseja e que poderá contribuir para a organização.
Proporciona maior sistematização do processode captação e seleção.
Os perfis devem ser revisados constantemente
PERFIL PROFISSIONAL
Abordagens para Construçãodo Perfil
Foco no Trabalho
“Pessoa certa no lugar certo”;
Ajustamento da pessoa ao cargo.
Informações sobre:-Responsabilidades,
atividades, competências, restrições, ambiente de
trabalho.
Foco na Cultura
Fatores da cultura, além de habilidades;
Busca de alinhamento entre valores pessoais e
organizacionais;
Requer congurência entre discurso e prática;
Fontes:visão, missão,Políticas de RH
Componentes Básicos doPerfil
Perfil do cargo
Perfil de competências
Perfil do Cargo
Descreve principais atividades, requisitos, vantagens:
Formação
•Experiência;•Salário/Benefícios;•Oportunidade de desenvolvimento;•Interfaces clientes externos e internos;•Restrições.
Condicionantes para Especificação do Perfil
•Informações: denominação, vagas, atividades, responsabilidades, jornada, benefícios, possibilidade de crescimento na carreira;
•Requisitos: formação, experiência;
•Resultados esperados;
•Conhecimentos, habilidades, comportamentos esperados;
•Valores e comportamentos relacionados com a cultura organizacional;
•Restrições.
Validação do Perfil• Parceria entre RH e gerências na
construção do perfil;
• RH buscar informações junto aos gerentes;
• RH instrumentalizar gerentes na construção do perfil;
• Validação do perfil ideal.
Avaliação do Perfil Construído
Checar perfis e pacote de benefícios da concorrência;Verificar possibilidade real de encontrar o profissional necessário;Atratividade da organização para atrair o profissional necessário;Flexibilidade para definir o que é essencial para o perfil;Perfil claro, capaz de subsidiar o processo de captação e seleção.
Métodos e Técnicas de Seleção
“É mais fácil contratar um esquilo do que treinar um peru para subir em árvores”.
(David Mcclelland)
Seleção - conceito
Abrange o conjunto de práticas e processos utilizados para escolher, dentre os candidatos disponíveis, aquele que parece ser o mais adequado para a vaga existente
(Lacombe, 2005)
Processo de coletar e utilizar informações sobre candidatos recrutados para escolher aqueles que receberão propostas de emprego
(Milkovich, 2000)
Consiste num processo de comparação e escolha:– comparação entre requisitos do cargo (análise de
cargo) e perfil dos candidatos (técnicas de seleção)
Análise de currículo Verificar pontos críticos entre qualificação do candidato e exigência da vaga
Subsídio para preparar entrevista com candidato
Teste de técnico-profissional ou de conhecimento
Tem o objetivo de avaliar a competência técnica dos candidatosGeralmente para cargos técnicos e operacionais
Testes psicológicos Avaliam características da personalidade e comportamento dos candidatos
Dinâmicas de grupo Simulação do trabalho cotidiano com objetivo de observar as atitudes e reações dos participantes diante da situação apresentada
Entrevistas de seleção
Com profissional de RHCom chefias futurasOutras complementares, quando necessário
Referências Informações empregos anteriores
Exame médico Estabelecido por lei de acordo com a natureza da atividade
Seleção – métodos
Avaliação de características comportamentais
Testes psicológicos
-Relacionado a traços depersonalidade
-Exigem instrumentos válidose confiáveis
-Mercado invadido por testesnão confiáveis
-Cada teste mede número li-mitado de competências
-Uso exclusivo de psicólogos
Dinâmica em grupo
-Fornecem informaçõesvaliosas sobre o perfil
Devem ser bem planejadas:
-Características do público alvo
-Competências a serem avaliadas
-Tamanho do grupo
-Tempo
-Experiência do facilitador
Entrevista
ENCERRAMENTO•Esclarecimento de dúvidas•Informação daspróximas etapas
PLANEJAMENTO•Dados do perfil
•Questões relativaa vaga
•Análise do cvitae
REALIZAÇÃO•Rapport•Roteiro estru- turado•Informações sobre cargo e empresa
Entrevista de Seleção
Impressão para candidatos sobre empresa – organização x conforto
Sala de entrevista
Local para recepção
Abertura da entrevista
Roteiro de entrevista
Ambiente adequado, preservado de interrupções ou barulho excessivo
“Quebra-gelo”: procura deixar candidato à vontade
Relação de perguntas voltadas para conhecer experiência profissional e aspectos pessoais do candidato
Avaliação da entrevista
Impressões gerais sobre candidato, seu comportamento durante a entrevista e o conteúdo de suas respostas. Deve ser feita logo após a realização da entrevista
Tipos de Entrevista
• Entrevista comportamental
• Entrevista situacional
• Entrevista em equipe
• Entrevista em grupo
Equívocos do Processo de Captação e Seleção
“As empresas contratam pessoas erradas porquecostumam buscar características hard (técnicas)
em detrimento de aspectos soft (humanos)”- Claus Möller
CaracterísticasHard( Técnicas)
•Formação acadêmica;
•Experiência;
•Aptidões;
•Títulos dos cargosocupados
Características Soft(Humanas)
•Comprometimento;•Capacidade de •Aprendizado;•Equilíbrio emocional•Relacionamento interpessoal;•Flexibilidade;•Abertura a mudanças• Energia;•Lealdade.
Dilemas da Captação eSeleção
Subjetividade / ObjetividadeSubjetividade / Objetividade
Avaliar comportamento humano é complexo e multidimensional;
Psicologia, como ciência, esforça-se para predizer o comportamento;
Medidas quantitativas e qualitativas.
Envolvimento/ Imparcialidade
Selecionador engajado no processo – viver a cultura sem privilegiar interesses individuais.
Empatia e compreensão para interpretar o comportamento observado/ consciência das próprias limitações e valores.
Transparência/ Sigilo
Comunicação objetiva e transparente entre empresa e candidato.
Confidencialidade de informações estratégicas.
Segurança / Dúvida
Difícil a garantia da eficiência do processo.É comum margem de escolhas inadequadas.
O candidato pode ir muito bem no processo de seleção, o que não garante desempenho satisfatório.
Melhor candidato / Perfil do cargoDifícil achar um candidato que preencha todos os requisitos. O que priorizar? Atitude X Qualificação.
Pressão do tempo / Tempo necessárioDemandas em cima da hora – mito processo rápido e fácil.
INTUIÇÃO / RACIONALIDADE TÉCNICA
Utilização de métodos, técnicas que possibilitem rigor e objetividade ao processo.
Uso da intuição e sensibilidade na captação da comunicação não verbal – hipóteses de trabalho.
Relembrando o conceito de competências
Competências são as combinações de capacidades expressas e potenciais das pessoas e conhecimentos aplicáveis que determi-nam ou que poderão dar lugar a uma performance individual e coletiva eficaz e competitiva.
Descreve comportamentos, atitudes e conhecimentos (CHA).
ASPECTOS DETERMINANTESINADEQUAÇÃO E FALÊNCIA DOS MODELOS
TRADICIONAIS DE GESTÃO DE PESSOAS
AMBIENTE DA ORGANIZAÇÃO
PESSOAS
PRESSÃO – Início década de 60 e consolidação no Início da década de 80
GlobalizaçãoGlobalização
Turbulência crescente
Turbulência crescente
Maior Complexidade das
Arquiteturas Organizacionais e
das Relações Comerciais
Maior Complexidade das
Arquiteturas Organizacionais e
das Relações Comerciais
Maior valor agregado do
Produto e Serviço
Maior valor agregado do
Produto e Serviço
Mais flexibilidade e maiorvelocidade das Organizações
Pessoas com perfil diferenciado
PESSOA COMO FONTE E MANUTENÇÃO DE DIFERENCIAL COMPETITIVO
QUALIFICAÇÃO COMPETÊNCIA
Relativa estabilidade da atividade econômica
Concorrência localizada
Lógica predominante: indústria (processos e padrões de produção previstos)
Emprego formal e basesindical
Organização tradicional dotrabalho, com base em postos definidos e tarefasprescritas e programadas
Foco no processo
Ênfase na aprendizagem decircuito simples
Baixa previsibilidade denegócios e atividades
Intensificação e ampliaçãoda abrangência da concor-rência
Lógica predominante(serviços,eventos)
Relações de trabalho informais e flexíveis; crise dos sindicatos.
Novas formas organizacionaisque destacam o trabalho em metas, delegação deresponsabilidade e a multifuncionalidade
Foco nos resultados
Estímulo à aprendizagem decircuito duplo
Fonte: Ruas,R(2005). Gestão por competências.
Entrevista comportamentalcom foco em competências
Processo estruturado, que investiga as competências por meio de perguntas referentes a fatos ocorridos na vida profissional ou pessoal do candidato, buscando entender como ele procedeu e qual foi o resultado.
A entrevista baseada em comportamentos fundamenta-se na premissa de que o melhor indicador do comportamento de uma pessoa no futuro é como ela se comportou no passado em ambientes similares.
Mapeando as competências
As perguntas são a chave para descobrir comportamento passado e prever comportamento futuro.
O candidato é levado a descrever situações vividas, a partir das quais é verificada a existência ou não de competências necessárias ao exercício pleno da função.
Continuando .....
O candidato é direcionado a apresentar suas respostas dentro da seguinte estrutura:
SITUAÇÃO OU TAREFA
AÇÃO
RESULTADO
A Situação sob a qual a ação transcorreu
A própria ação
Resultados da ação
A FUNÇÃO DO ENTREVISTADOR É BUSCAREVIDÊNCIAS DE COMPORTAMENTO
Dicas de Perguntas
EVITE PREFIRA
Dê exemplo de uma situação onde você tenha inovado ou transformado um
processo de trabalho.
Descreva seus pontos fortese fracos.
Você se acha um bom líder?
Você aceita bem as críticas?
Você é criativo?
Dê exemplo de uma situação onde vocêfoi avaliado pelo seu chefe, pares ou
subordinados.
Como você fez para conseguir o compro-metimento de seus subordinados paraatingir os objetivos do ano passado?
Dê exemplos.
Descreva uma situação em que suasidéias foram contestadas.
Exemplos de PerguntasDirigidas por Competência
Como você se mantém informado do que está acontecendo em outras áreas de sua empresa? Dê exemplos.Dê exemplo de uma situação onde você tinha que alcançar uma meta de trabalho e não possuía conhecimentos necessários para tal. Qual foi a situação e o que você fez? Qual foi o resultado.Que revistas, livros ou outros meios de informação você busca para se manter informado sobre possíveis mudanças que possam afetar sua empresa? Dê exemplos.
APRENDIZADO
Fechamento da EntrevistaReserve um espaço para perguntas e feedback sobre o processo seletivo.
Esclareça as principais etapas do processo seletivo e os próximos passos.
Agradeça a presença do candidato.
COMPORTAMENTO X JULGAMENTO
ATENÇÃO
Tomada de decisão
Escolha do novo empregado
Decida de forma racional, ponderada e consciente.
Quando houver mais de um avaliador, os mesmos deverão, através de um consenso, identificar os candidatos que estejam dentro do perfil.
Defina o melhor candidato, mas não esqueça de listarsuas oportunidades de desenvolvimento.
Pense neste candidato não apenas nesta função, e sim daqui a 2-4 anos na empresa.
Métricas na Área de Captação e Seleção
A avaliação dos processos seletivos é, por natureza, uma tarefa subjetiva e complexa, haja vista o fato de lidar com dados e informações que são intangíveis.
No entanto, faz-se necessário que se tenha uma avaliação do sucesso da contratação e de sua qualidade.
Medidas como:
qualidade do desempenho do contratado;Efetividade das fontes utilizadas na captação;Satisfação da gerência;Satisfação do candidato;Taxa de retenção;Percentual de competências encontradas.
Terceirização das atividades de Captação e Seleção
Quais atividades terceirizar?1.Todas as atividades2.Parte das atividades
Candidatos captados pelos sites corporativos, triagem, testes e entrevistas realizados pelos agentes externos e decisão final pela empresa.
Captação e a seleção inicial realizadas pela empresa, testes complementares pelos agentes externos.
Contratos de Parceria
Parceria dever privilegiar relação baseada emconfiança e objetivos convergentes
Parceria pautada por visão estratégica
Definir quais atividades de captação devem permanecer sob responsabilidade da empresa
Pesquisar credenciais,serviços prestados e experiência dos agentes externos
Formalizar contrato de trabalho.
RemuneraçãoRemuneração
Remuneração - conceito
• tem como objetivo principal reconhecer a contribuição e valor agregado dos profissionais através da distinção de diversos níveis de resultado
(Hipólito, 2000)
• é composta de duas dimensões: – a intrínseca: estado psicológico em função do
desempenho de uma função– a extrínseca: inclui a recompensa tanto monetária quanto
não monetária) (Martocchio, 1998)
Cenário atual x remuneração
Características cenário atual
Impactos para organizações
Significativas transformações:
- globalização da economia
- inovações tecnológicas
- rápido desenvolvimento da tecnologia de informação
Redefinição de práticas:
- transformações radicais do processo de trabalho
- grande pressão ambiental
- intensa terceirização de tarefas
- enfoque em qualidade e produtividade
- foco no cliente
- processos de reengenharia e downsizing
Alternativas criativas
Remuneração Variável
Participação acionária
Previdência complementar
Salário indireto
Remuneração por competências
Remuneração por habilidades
Remuneração funcional
Base da remuneração
Remunera-ção fixa
Remuneração por desempenho
Formas especiais de recompensa
Fonte: Wood Jr, 2004, p. 93.
Conceito – Remuneração EstratégicaC
ompo
nent
es
Tipos de remuneração - utilização
Grupos funcionais Executivos Médiagerência
N.superio
r
Administrativo
Operacional
Tipos de Remuneração %
Remuneração Funcional (por cargo)
75 76 81 83 83
Remuneração Funcional +Habilidades e/ou
Competências
23 22 15 13 13
Remuneração por Habilidades e/ou
Competências
2 2 4 4 4
Participação Acionária 18 13 10 10 10
Participação nos Lucros ouResultados
66 71 71 71 71
Previdência Privada 47 44 39 34 34
Remuneração Variável (bônus,
gratificações)
42 55 21 16 18
Remuneração Variável para a área
de Vendas(comissões,prêmios,
outros)
10 32 32 16 3
Deloitte, 2003
Sistema de Recompensas
Fatores extrínsecos
Fatores intrínsecos
Custo/competitividade
Vínculo com estratégia
Disponibilidade de profissionais
Fatores legais
Economia
Fatores que influenciamno desenho da Remuneração
Remuneração funcional - princípios
EQUIDADEINTERNA
EQUIDADE EXTERNA
Hierarquização e valor relativo dos
cargos
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
REMUNERAÇÃO FIXA
Monitoração e equiparação com
mercado
Elaboração Plano de Cargos & Salários
Comunicação da Política Análises do ajuste por área de RH
5. Viabilidade
Avaliação de Cargos Consolidação das Avaliações Análise da Estrutura de Cargos
Arquitetura do programa Análise de Custo
1. Entendimento do Negócio
2. Estrutura de Cargos
Análise da Consistência Interna Análise da Consistência Externa – Pesquisa Salarial Análises Individuais e Globais
3. Consistência da Remuneração
4. Política de Remuneração
Planejamento e levantamento de informações preliminares Comunicação do Projeto Entrevistas com Executivos Descrição de cargos Consolidação das descrições
William M. Mercer,2000
Como elaborar descrições de cargos
Diferentes Métodos
Observação Questionários Entrevistas
Acompanhamento da execução dos
trabalhos e registro das atividades,
complementada com perguntas ao
ocupante do cargo
Ocupantes respondem perguntas sobre suas atividades, requisitos,
características, condições de trabalho,
etc. Questões estruturadas ou não.
Feita com próprio ocupante do cargo
(e também com superior
hierárquico). Roteiro pré-definido.
Pesquisa salarial
Etapas Considerações
Definição dos cargos a serempesquisados
Por representatividade (importância na estrutura, maior número de ocupantes)
Definição das empresasparticipantes
Locais x nacionais x globaisConcorrentes x parceiros x fornecedoresFaturamento x número de empregados
Contato com empresasescolhidas para convite
Contrapartida para participação
Elaboração do caderno paracoleta de dados
Informações sobre remuneração total e práticas usuais de RHQualidade para assegurar critérios de comparação
Coleta de dados Presencial x à distância (email/internet, telefone, correio)
Tabulação dos dados Estatística descritiva
Análise dos resultados Recomendações para política
Relatórios Para empresa patrocinadoraPara empresas participantesSigilo dos dados
Política salarial
Aspectos Considerações
Faixa salarial formato das faixassalário de admissão: normalmente no início da faixa
Progressões horizontal: aumento salarial na faixa com mesmo cargovertical ou promoção: passagem para outro cargo em grau superiorcritérios para progressões/promoções e enquadramento na faixa na promoção
Posição no mercado
ponto da faixa que deve coincidir com curva de mercadoépoca de revisão das estruturas
Estrutura de cargos
avaliação e reavaliação de cargoscriação de novos cargos
Reajustes coletivos de salário
condições de aplicaçãoimplicações dos aspectos legais
“ Remuneração vinculada ao desempenho pela recompensa ao esforço realizado para alcançar determinado resultado” (Wood Jr., 1996)
“ Compensação que flutua de acordo com o alcance pelos empregados de padrões pré-estabelecidos como fórmulas, objetivos individuais ou de grupos ou ganho da organização” (Martocchio, 1998)
Remuneração Variável
Princípios Remuneração Variável
Desempenho Recompensa
Da organização
Dos grupos/áreas
Das pessoas
Formas de remunerar
desempenho
Incentivo à melhoria contínua
Custo fixo x variável
Foco estratégico
Partilha resultados
Modelos
Incentivo individual ou grupal
Pagamentos não incorporados ao salário base
Valores pagos ao final de determinado período
Sistemas de curto ou longo prazo
Valores pagos a partir de critérios previamente definidos
Direcionado para os elegíveis de acordo com o programa específico
Modelos
Distribuição de ganhos. Foco na área industrial em função do aumento da produtividade e redução de custos
Gainsharing
Incentivos individuais/grupos
Incentivos paravendas
Incentivos de longo prazo
Participação noslucros e resultados
Outras formas
Bônus, gratificações com base em objetivos individuais/grupais. Melhoria de desempenho, projetos, produtos
Planos de ciclo curto em função de metas de vendas ou faturamento pré-estabelecidos
Programas baseados em ações (direito de compra) como meio de retenção de pessoas-chave
Lei 10101/2000. Prevê proatividade das empresas na elaboração de programas de participação de seus lucros e ou resultados
Premiações não financeiras. Lump-sum (pagamento periódico do aumento por mérito)
Exemplo 1
Incentivo de longo prazo em empresa de telecomunicações
Objetivo: reconhecimento do desempenho excepcional dos executivos
Elegíveis: diretores, gerentes e supervisores com pelo menos 4 meses no cargo e 6 meses de vínculo efetivo com a empresa
Plano de objetivos: desafiadores e importantes para o negócio corporativos: no mínimo 90% de atingimento
família profissional: 100% de atingimento de pelo menos um objetivo
individuais: acordados com próprio diretor/gerente da área
Exemplo 2
Plano de metas por equipe: empregado remunerado pelos resultados
Equipe: formada por pessoas de um mesmo ciclo ou processo. Tem metas próprias
Metas definidas e negociadas a cada 6 meses: Diminuir custos operacionais Melhorar utilização de equipamentos Reduzir perdas (rendimento do processo) Aumentar qualidade do produto Atender a programação (entrega)
Resultado transformado em pontos
Intervalos de pontos correspondem a % do salário nominal. Máximo de 50%
Bônus de segurança: ênfase na ausência de acidentes
PLR – Lei 10.101/2000
Negociado entre a empresa e seus empregados, mediante: Comissão escolhida pelas partes, integrada, também, por um
representante indicado pelo sindicato da respectiva categoria; Convenção ou acordo coletivo
Regras claras e objetivas quanto as características do plano: índices de produtividade, qualidade ou lucratividade da empresa
Programas de metas, resultados e prazos, pactuados previamente
O instrumento de acordo deve ser arquivado no sindicato dostrabalhadores
É vedado o pagamento de qualquer antecipação ou distribuição de valores em periodicidade inferior a um semestre civil, ou mais de duas vezes no mesmo ano civil.
Remuneração variável - considerações
Tendência de aumento da parte variável da remuneração
Controle e ação direta das pessoas sobre indicadores e resultados
Tempo entre esforço para alcance do resultado e recebimento da recompensa
Dimensionamento dos objetivos, metas e indicadores
Sistema de gestão integrado que permita monitoramento
Alcance e limitações como mecanismo de atração e retenção das pessoas nas organizações
Gestão por Competências
Gestão de Pessoas
Gestão estratégica
COMPETÊNCIAS
ORGANIZACIONAIS INDIVIDUAIS
Entregas esperadas das pessoas devem estar focadas no que é essencial para a organização
Desenho de remuneração e competências
Levantar as informações relacionadas à intenção estratégica da empresa
Identificar as competências essenciais da organização
Desdobrar competências essenciais (coletivas) em cada área e processo
Desdobramento final das competências grupais em competências individuais
Capacidade de gerar necessidades para os
clientes, de forma proativa e arrojada.
• Ser capaz de influenciar a decisão de compra do cliente• Ouvir o cliente para identificar suas necessidades• Demonstrar pró-atividade (atitude de prevenir-se, antecipar-se
aos fatos e tomar iniciativas)• Buscar aprimoramento contínuo• Apresentar determinação e persistência• Transmitir domínio (segurança) sobre sua área de atuação
Exemplo 1 - ATITUDE VENDEDORA
COMPORTAMENTOS ASSOCIADOS E RESULTADOS OBSERVÁVEIS
1. Aquisição
Atento a identificar só as demandas explícitas do clienteMinimiza a sua responsabilidade diante da insatisfação do clienteFoca o esforço na própria competência e não nas necessidades do cliente
3. Realização
4. Destaque
5. Excelência
Identifica e compreende de forma efetiva as demandas explícitas do clienteApresenta para o cliente soluções estandardizadasFornece soluções parcialmente adequadas aos resultados esperadosMantém o cliente informado de progressos e / ou desvios procurando as adaptações necessárias
Mantém e monitora a satisfação dos clientes e o custo-benefício da soluçãoQuestiona constantemente os clientes sobre suas necessidades e aspiraçõesConvence o cliente da solução mais adequada ao caso visando resultados efetivosÉ flexível em suas soluções aceitando contra-propostas dos clientes quando necessário
4. MonitoraCompromete-se com os resultados das soluções propostas
Compara suas propostas com as soluções encontradas pelo cliente e pelo mercado, definindo as mais adequadas em função do custo e perspectivas dos clientesNegocia sua solução internamente, envolvendo a outros se necessário, a fim de satisfazer às expectativas do clienteCria canais de comunicação com o cliente garantindo a sua disponibilidade e acompanhamento
Mantém relacionamento com o cliente, antecipando-se às suas necessidades e melhorando produtos e serviços
Trabalha numa perspectiva de médio e longo prazos, visando melhorias relacionais com os clientesParticipa do processo de decisão do cliente e a sua opinião é considerada em função de sua credibilidade diante do mesmoAgrega valor à solução, propondo inovações que excedem às expectativas iniciais do clienteAssume a responsabilidade pelos desvios nos acordos e compromissos, iniciando ações corretivas imediatas e eficazes.
2. Aplicação
Exemplo 1 - níveis
Remuneração x competências – considerações
Modelos organizacionais utilizam dimensões de conhecimentos, habilidades e atitudes
Arranjos híbridos de competências e modelo baseado em cargos
Remuneração atrelada ao desempenho
Desafio na mensuração dos aspectos intangíveis
Em que medida uma dada competência definida para uma função pode ser identificada na ação de seu ocupante?
Qual a relação que a competência mantém com o resultado?
Variedade de benefícios
Assistência Médica - padrão Livre Escolha Automóvel Importado Aluguel de residências
Assistência Médica Conveniada
Blindagem de automóveis Auxílio no aluguel
Seguro de Vida IPVA do automóvelTransporte fornecido pela empresa
Seguro de Vida em grupoGasolina ou Tíquete Combustível
Motorista contratado pela empresa
Assistência OdontológicaManutenção do automóvel
Cartão de Crédito Empresarial para despesas pessoais
Tíquete refeição Seguro do Automóvel Mensalidade de clubes
Restaurante na empresaEstacionamento (no local de trabalho ou convênio) Stock-Options
Tíquete Alimentação (compras em Supermercado) Previdência Privada Academia de ginástica
Cesta básicaAuxílio para creche ou para babá
Segurança contratado pela empresa
Financiamentos e Empréstimos para quaisquer finalidades
Assistência Farmacêutica
Viagens Turísticas (incluindo passagem e hospedagem)
Automóvel NacionalBolsa de Estudos / Crédito Educativo Auxílio funeral
Estudos de Pós-Graduação / MBA
Cursos de Idiomas Instrução dos Filhos / Auxílio Escolar
Catho, 2004
Planos de benefícios - etapas
Estabelecer objetivos e estratégias dos benefícios
Envolver participantes (empregados e sindicatos)
Comunicar benefícios/desenvolver programa de comunicação
Monitorar custos
Benefícios flexíveis - modelos
Plano de verba individual: empregados têm opção de compra de
qualquer benefício única restrição é o total de verba
disponível
Plano com pacote mínimo comum: todos empregados recebem pacote
mínimo de benefícios: assistência médica/odontológica, seguro de vida e outros
pacote adicional é construído pelo empregado em função da verba
Benefícios flexíveis - atrativos
Flexibilidade aos empregados na escolha dos benefícios
Maior eficácia na gestão dos custos de benefícios
Melhor percepção do valor real do benefício
Visão integrada dos componentes da remuneração
Melhoria do nível de satisfação dos empregados
Benefícios flexíveis - restrições
Escolha do empregado pode não contemplar benefícios essenciais (do tipo assistencial)
Controle das alterações na cesta de benefícios de tempos em tempos
Processo operacional/administrativo para controle dos benefícios pelos empregados
Despesas tendem a aumentar na implantação do modelo, com previsão de estabilizar após certo período
CarreiraCarreira
Princípio básico
“A carreira deve ser pensada como uma estrada que está sendo sempre
construída pela pessoa e pela empresa, com compromissos
acertados mutuamente”. (DUTRA, 2002)
PESSOAS PAPEL DE GERIR SUA CARREIRA
EMPRESA PAPEL DE ESTIMULAR E APOIAR AS PESSOAS EM SEU PROCESSO DE ENCARREIRAMENTO.
Aspectos ImportantesRelação Empresa Empregado
TRANSPARÊNCIA
HONESTIDADEDE INTENÇÕES
CLAREZA DASREGRAS
SENTIMENTO DESEGURANÇA
Estrutura de Carreira
Define a sucessão de posições, sua valoriza-ção e os requisitos de acesso a elas.
TIPOS BÁSICOS
Em linhaEm redeDupla paralelaParalela múltiplaParalela em Y
Estrutura através de cargos:
advém do próprio plano de cargos e
salários
tendência: descrições de cargos mais
amplas
foco na capacitação do indivíduo
carreira: requisitos de qualificação e
maturidade
Estruturas em Linha
Estrutura mais encontrada nas empresas
Estruturas em Linha
Gerente
Coordenador
Analista Sênior
Analista Júnior
Estrutura em Linha - limitações
Dentro da carreira a pessoa não tem opções para outras trajetórias devendo subordinar-se às determinações da empresa
O topo não oferece alternativas para quem tem perfil técnico
Pouco adequadas a empresas que exigem maior mobilidade na recolocação de pessoas
Estrutura em Rede
Apresenta várias opções para cada posição da empresa permitindo à pessoa estabelecer sua trajetória a partir de critérios de acesso previamente definidos
Direção
Gerente de Processos Industriais
Gerente de Produção
Gerente de Vendas
Analista de Processos Sênior
Analista Sênior deVendas
Representante de Vendas
Analista de Processos Júnior Analista Júnior de Vendas
Estrutura em Rede Limitações
Trajetórias conduzem, não importa o caminho, para os níveis gerenciais
Caminhos pré-estabelecidos pela empresa
Dificuldades para adequar as expectativas das pessoas às necessidades da empresa
Pouca mobilidade para reconfigurar estruturas organizacionais, pois alterar isso significa alterar estrutura
Estruturas Paralelas
Base
Gerencial Técnico
Maiores níveis de remuneraçãoe de reconhecimento oferecidos
pela empresa garantidos emqualquer uma
das direções escolhidas
Tipo de carreira em Y
concilia diferenciação através da natureza do
trabalho e das pessoas
Base: início da carreira do profissional técnico
Braço técnico
Braço gerencial
Estruturas Paralelas
braço técnico pode tornar-se depositário de gerentes mal sucedidos
dificuldades em garantir equidade entre braços
possibilidade de injustiça e ressentimentos
Estruturas ParalelasLimitações
Carreiras por competências e habilidades
Progressão tende a ser horizontal, isto é, a evolução se
dá por meio da conquista de certificação de habilidades
e/ou competências
Esforço do empregado em adquirir novas habilidades/competências podendo ser medido por padrões preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento
Necessidade de organização e das equipes de trabalho
Categorias de Carreiras
OPERACIONAIS- carreiras vinculadas às atividades fins da empresa.Grande mobilidade e baixo aproveitamento interno. Ex: call centers
PROFISSIONAIS – carreiras não são definidas pela estrutura organizacional.
GERENCIAIS – carreiras ligadas às atividades de gestão da empresa.
Momentos da Carreira
INÍCIO - Definição dos requisitos e condiçõesde acesso à carreira.
CRESCIMENTO – Com exceção das empresas mais bem estruturadas, as demais deixam as pessoas completamente abandonadas.
FINAL – Organizações e as pessoas não têm clareza sobre o final da carreira.
Importante
Natural resistência das pessoas para o planejamento de suas vidas profissionais.
As pessoas tendem a guiar a carreira mais porapelos externos (remuneração, prestígio, status)do que pelas preferências pessoais.
Em momentos de escassez de empregos as pessoas tornam-se mais preocupadas em planejar suas carreiras.
Quando pensamos em nossas carreiras, nossa cabeça deve estar no amanhã.
Talento
PP T
AM M
DESEMPENHO
POTENCI
AL
•T = TalentosAlto potencialDesempenho correspondente ao esperado •PP = Potencial ProdígioAlto potencialDesempenho abaixodo esperado•M = MantenedoresPotencial baixo eBom desempenho•AM= Abaixo da médiaBaixo potencialMau desempenho
O que é talento?
TALENTO – Pessoa que traz em sua
bagagem um conjuntoprivilegiado de competên-cias, isto é, conhecimen-tos, habilidades e atitu-des, que a diferencia
de outra.
Pessoa que traz em sua bagagem um conjunto
privilegiado de competên-cias, isto é, conhecimen-tos, habilidades e atitu-des, que a diferencia
de outra.
Stewart (1998), utiliza o termo de forma mais restrita. O verdadeirocapital humano são os colaboradores que se diferenciam e que
desenvolvem atividades que agreguem valor para a organização.Desempenham PAPÉIS INSUBSTITUÍVEIS tornando-os
PESSOAS INSUBSTITUÍVEIS
Stewart (1998), utiliza o termo de forma mais restrita. O verdadeirocapital humano são os colaboradores que se diferenciam e que
desenvolvem atividades que agreguem valor para a organização.Desempenham PAPÉIS INSUBSTITUÍVEIS tornando-os
PESSOAS INSUBSTITUÍVEIS
FOCONO
DESEMPENHOE
POTENCIAL
Causas para escassezde talentos
Aprofundamento da globalização;Transição da sociedade industrial para pós-industrial.Crescimento acelerado da economia mundial;Avanço da tecnologia;Necessidade constante de inovação;Fortalecimento da economia da China;Aposentadoria de executivos.
Conceito Integrado
A captação e Seleção é uma das primeirasetapas do processo de Gestão de talentos.
Numa visão moderna, torna-se necessáriouma visão integrada entre os processos.
Captaçãoe Seleção
Desenvolvimento
Retenção
Como localizar um talento
A capacidade, o talento das pessoas tem a ver com:
O que se é capaz de fazer para conduzir um trabalho e realizá-lo;A capacidade para conduzir ou propor um plano;A capacidade para superar obstáculos à luz das circunstâncias;Capacidade para lidar com a complexidade ;O grau de abstração em relação ao ambiente (do concreto, visível até o imaginado, cogitado – tendências,leis, políticas, concorrência, fatores econômicos)Aquilo que se faz quando não se sabe o que fazer.
Estratégias para Captar e
Selecionar Talentos Definição de uma política voltada para talentosVenda de uma imagem positiva e real da organização para o mercado;Orientação para o cliente internoMelhor concentração dos esforços de captação e seleção;Atração de candidatos passivos;Captação como processo contínuo;Automatização do processo de captação e seleção;Orientação da seleção para competências e performance;Avaliação de resultados.
A consultoria Accenture realizou uma pesquisa mundialpara descobrir o que uma empresa deve oferecer paraatrair talentos. Os cinco fatores que os entrevistados mais procuram num potencial empregador
1 –Trabalho interessante e desafiador 60%2 – Reconhece e premia os resultados 58%3 – Crescimento rápido na carreira 44%4 – Empresa financeiramente saudável 42%5 – Valoriza as pessoas 42%
Fonte: Revista Exame (2007).
Fatores de Atração de Talentos
Fatores de Atração de Talentos
Outro estudo realizado pela Boucinhas & CamposConsultores, aponta os seguintes fatores como atrativos pelos entrevistados.
1 –Imagem da empresa 28%2 – Superar novos desafios 24%3 – Pacote de benefícios 18%4 – Bom clima organizacional 12%5 – Política de T&D 12%6 - Salário
O ponto comum entre as pesquisas é que o salário não éO elemento principal de atratividade entre os talentos.
Estratégias de Manutenção/Retenção de Pessoas
Plano de carreira
MBA no exterior
Plano de ações
Remuneração agressiva
Bônus
Treinamentos no exterior
Gestão de Talentos
As organizações mais modernas propõem uma atuação integrada da área de Recursos Humanos, com foco em estratégias organizacionais e em competências.
Dentro desse conceito, a Gestão de Talentos é um enfoque estratégico que visa criar valor para o acionista, cliente, empregado e sociedade, à partir da captação, seleção, retenção e desenvolvimento do talento individual e organizacional.
Gestão de Talentos-Operacionalização
Identificação das estratégias daOrganização
Análise das necessidades
Definição dos Perfis de Competências
•Captação•Retenção
•Programas
•Retenção•Motivação•Desenvolvimento
Mapeamento de Talentos
Assessment Centers – Instrumento que objetiva levantar o potencial de realização e conhecer os gapsde desenvolvimento de cada indivíduo.
São utilizados técnicas diversas:Simulações de problemas empresariaisDiscussões em grupoJogos
Feedback e elaboração PDI - Plano Desenvolvimento Individual de Competências, auto-gerido com apoio da organização.Ações de desenvolvimentoCoaching,
Banco de Talentos
Estrutura flexível e diversificada, com uma variedade de:
Habilidades Backgrounds
Interesses
Obrigada!Obrigada!