Poduzetnička organizacijska

struktura

D. F. Kuratko; Morris, M.H.; J.G. Covin: Corporate Entrepreneurship & Innovation, 2011, poglavlje 7

Uvodna diskusija

◼ Prve asocijacije na pojam “organizacijska struktura”...

◼ Zašto se kreira struktura u organizaciji?

◼ Postoji li razlika između organizacijske strukture u velikim i malim poduzećima? Zašto?

◼ Koje su prednosti, a koji nedostaci izrazito razvijene organizacijske strukture u korporaciji?

◼ Može li organizacijska struktura utjecati na poduzetničko djelovanje pojedinaca u korporaciji?

Što je organizacijska struktura?

◼ Ključni elementi organizacijskog dizajna:

Organizacijska struktura

Tijek komunikacije

Sistem kontrole

◼ Struktura

Formalni obrazac po kojem su zaposlenici i

poslovi u poduzeću grupirani

Način na koji su povezane funkcije i aktivnosti

zaposlenika u poduzeću

◼ Cilj: unošenje reda i poslovne logike u

aktivnosti poduzeća

rev 3/2008 4

Organizacijska shema odjela

nabave – Saponia d.d.

NABAVA

NABAVA

AMBALAŽE

NABAVA

SIROVINA

NABAVA

REZERVNIH

DIJELOVA I OPREME

Nabavna grupa

Nabavna grupa

Nabavna grupa

Nabavna grupa

Nabavna grupa

Nabavna grupa

Nastanak i razvoj

organizacijske strukture

◼ Organizacijska struktura start-up poduzeća

Neformalna, fleksibilna brzina u donošenju

odluka

◼ Poduzeća evoluiraju tijekom životnog

ciklusa i postaju veća i teža za efikasno i

efektivno upravljanje formalna struktura

◼ Struktura može postati birokratizirana, i

prepreka za poduzetničko djelovanje

◼ Vrste struktura i njihov utjecaj na

poduzetništvo u korporaciji?

Ključni izazovi kod formiranja

organizacijske strukture

◼ Diferencijacija

Distribucija ovlasti za donošenje odluka na niže

organizacijske razine

Grupiranje zadataka

Pridruživanje zadataka pojedinim zaposlenicima

◼ Integracija

Način na koji se postiže koordinacija među

zaposlenicima i funkcijama u poduzeću

Važna pitanja kod dizajniranja

organizacijske strukture

1. Koliko razina odlučivanja bi trebalo biti u organizaciji?

2. U kojoj mjeri bi aktivnosti trebale biti centralizirane ili decentralizirane?

3. Koliko formalni ili neformalni bi trebali biti odnosi među pojedinim razinama?

4. Treba li struktura naglašavati funkcijsku specijalizaciju ili međufunkcijsku interakciju?

5. U kolikoj mjeri bi struktura trebala naglašavati kontrolu u odnosu na autonomiju?

6. Koliko rigidna odnosno fleksibilna bi struktura trebala biti?

7. U kojoj mjeri bi odlučivanje i komunikacija trebala biti orijentirana od gore prema dolje, a koliko od dolje prema gore?

Područja organizacijske politike kod

definiranja organizacijske strukture

◼ Specijalizacija Broj i vrsta specijaliziranih znanja koje postoje u

poduzeću – treba li ih integrirati ili odvojiti?

◼ Oblik Broj ljudi u odjelima

Veći broj zaposlenika u odjelima – manje hijerarhijskih razina, ali širi raspon kontrole

Manje organizacijskih razina – plosnatija organizacijska struktura bolja komunikacija i brže donošenje odluka, ali veća razina delegiranja odlučivanja

Područja organizacijske politike kod

definiranja organizacijske strukture - 2

◼ Distribucija moći Vertikalna – koncentracija moći na višim hijerarhijskim razinama

(centralizacija)

Horizontalna – osnaživanje ljudi na nižim razinama za donošenje odluka i autonomiju u korištenju resursa◼ Poticanje proaktivnosti, inovativnosti i eksperimentiranja

◼ Izazov: usklađivanje individualnih inicijativa sa strategijom poduzeća, integracija s drugim inicijativama…

◼ Način organiziranja funkcija u odjele Povećanje broja zaposlenika povećava zahtjeve za podjelom u

odjele

Prema funkcijama, segmentima tržišta, geografskim područjima, tijeku proizvodnog procesa …

Struktura ovisi o okruženju, diverzificiranosti tržišta i proizvoda, strategiji i resursima poduzeća

Kako evoluira organizacijska

struktura?

◼ Utjecaj životnog ciklusa poduzeća na organizacijsku

strukturu (Greiner)

U početku neformalna, bez organizacijskih shema

Funkcijska struktura, s centraliziranim odlučivanjem

Geografski decentralizirana struktura kreirana oko profitnih

centara

U sjedištu poduzeća centralizirane strateške poslovne jedinice i

administracija

Matrična organizacijska struktura, međufunkcijski timovi,

savjetodavna uloga sjedišta poduzeća i uloga integracije

procesa

Fleksibilnost organizacijske

strukture

◼ Dinamičnost promjena u okruženju utječe na

promjene u procesima koji utječu na organizacijsku

strukturu:

Dodavanju i oduzimanju organizacijskih razina

Centralizaciji i decentralizaciji odlučivanja

Pojačanoj ili smanjenoj fleksibilnosti, i dr.

◼ Poduzeća moraju kontinuirano prilagođavati

strukturu kako bi odgovorila na:

pritiske iz okruženja - promjene u konkurentskom

okruženju, strukturi tržišta, tehnološkim promjenama…

pritiske iznutra – u cilju ostvarivanja veće efikasnosti, bolje

koordinacije, unaprijediti brzinu odgovora na prilike u

okruženju i dr.

Elementi za definiranje

organizacijske strukture

Do koje mjere su zadaci podijeljeni na

posebna radna mjesta?

Specijalizacija

rada

Po kojoj osnovi će radna mjesta biti

grupirana?

Definiranje odjela

Kome su odgovorni pojedinci i grupe

zaposlenika?

Lanac

odgovornosti

Kojim brojem zaposlenika pojedini manager

može efikasno i efektivno upravljati?

Područje kontrole

Gdje se donose odluke? Centralizacija i

decentralizacija

Do koje mjere će biti regulirano ponašanje

zaposlenika i managera?

Formalizacija

1. Specijalizacija rada

• Predstavlja podjelu zadataka na brojne korake, a svaki

korak izvodi drugi zaposlenik

• Henry Ford uveo proizvodnu traku i dokazao da

specijalizacija rada omogućuje efikasniju proizvodnju

• Trend u proizvodnji od kasnih 1940-ih do 1960-ih

• Prednosti i nedostaci

2. Definiranje odjela◼ Grupiranje “sličnih” poslova radi lakše koordinacije

◼ Može se provoditi prema funkcijama (proizvodnja, financije,

prodaja..., ovisno o djelatnosti); vrstama proizvoda, geografskoj

lokaciji; fazama u proizvodnom procesu ili vrstama kupaca

3. Lanac odgovornosti◼ Linija odgovornosti koja se proteže od top menadžmenta do najnižih

hijerarhijskih razina, a određuje “tko je odgovoran kome”

◼ Sve manje važno zbog razvoja informacijske tehnologije (olakšana

komunikacija) i trendova osnaživanja zaposlenika (delegiranje

procesa donošenja odluka)

4. Raspon kontrole◼ Određivanje broja zaposlenika kojima menadžer može

efikasno i efektivno upravljati

◼ Utječe na broj razina i menadžera u organizaciji

◼ Trend – što širi raspon kontrole (veći broj zaposlenika u nadležnosti jednog menadžera) manji troškovi, brže donošenje odluka, veća fleksibilnost,

osnaživanje zaposlenika, veća autonomija

5. Centralizacija i decentralizacija

◼ Ukazuje u kojoj mjeri je proces donošenja odluka

koncentriran u jednoj točki u organizaciji ili je spušten na niže

menadžerske (operativne) razine

6. Formalizacija

◼ Razina do koje su opisi poslova u korporaciji standardizirani

◼ Organizacijska pravila, jasno definirane procedure...

◼ Razlike – od korporacije do korporacije, ali i ovisno o

poslovima unutar korporacije

Vrste organizacijskih struktura i

povezanost sa strategijom

1. Jednostavna struktura

- izrazito neformalna struktura

- koordinacija i direktna supervizija od strane uprave

- niska razina specijalizacije i birokracije

- ograničena formalizacija

- dobro rješenje za male, brzorastuće pothvate u fragmentiranim

industrijama s izraženom konkurencijom

2. Birokratska struktura

- mehanicistička i rigidna struktura s visokom razinom standardizacije rada

- visoka razina hijerarhije i birokracije, moć je koncentrirana na vrhu

- tehnologija doprinosi automatizaciji, integrirana je u operacije, a služi

prvenstveno internom izvještavanju

- ograničavajuća struktura za razvoj poduzetničkog djelovanja zaposlenika

- dobro rješenje za stabilno, predvidivo okruženje uz prisutan pritisak

na efikasnost u proizvodnji i distribuciji

Vrste organizacijskih struktura - 2

3. Organska struktura

- ograničena hijerarhija, izuzetno fleksibilna struktura

- naglasak na osobnu interakciju, česti sastanci, suradnja stručnjaka za

različitih područja

- decentralizirana moć, autoritet se vezuje uz stručnost

- niska formalizacija, prikupljanje informacija radi boljeg skeniranja

okruženja

- najpogodnije rješenje za poticanje poduzetničkog djelovanja zaposlenika

4. Divizijska struktura

- samoodrživi profitni centri koji mogu imati različitu strukturu i funkcioniraju

neovisno

- menadžeri ovih odjela imaju veliku autonomiju, sjedište koordinira njihov

rad i kontrolira kroz sofisticiran informacijski sustav

Što utječe na razliku u

organizacijskim strukturama?

1. Strategija – npr. ukoliko menadžment donese značajnu promjenu u strategiji, mora doći i do promjene u organizacijskoj strukturi kako bi se osigurala promjena strateške usmjerenosti korporacije

2. Veličina korporacije – veća korporacija – veća razina specijalizacije, formalizacije, više hijerarhijskih razina, više odjela...

3. Tehnologija rada – način na koji organizacija inpute (resurse) transferira u outpute (proizvode i usluge); do koje razine su poslovni rutinski

1. Okruženje (dobavljači, kupci, konkurencija, lokalna uprava...)

Karakteristike PODUZETNIČKE

organizacijske strukture

Poduzetničko djelovanja potiče

organizacijska struktura sa sljedećim karakteristikama:

Manje hijerarhijskih razina

Šire područje kontrole

Horizontalna, a manje vertikalna orijentacija

Decentralizacija odlučivanja

Osnaživanje zaposlenika

Dominantni pravac kolanja ideja – od dolje prema gore

Njegovanje “malog” unutar velikog sistema (profitni centri, osnaženi timovi...)

Međufunkcijska suradnja i interakcija

IT u funkciji ekstenzivne i brže komunikacije

Nizak stupanj formalizacije

Poduzetnička organizacijska struktura

je ona u kojoj… (Slevin i Covin, 1990)

◼ …menadžeri slobodno primjenjuju osobni stil upravljanja

◼ …odgovorne pozicije se dodjeljuju na temelju stručnosti

◼ …organizacija se prilagođava promjenama u okruženju

◼ …veći naglasak je na rezultatima nego na procedurama

◼ …naglasak je na neformalnoj kontroli

◼ …potiče se fleksibilnost u ponašanju na poslu, u skladu s zahtjevima situacije i osobnosti zaposlenika

◼ …često se koristi grupni konsenzus

◼ …potiču se otvoreni komunikacijski kanali sa slobodnim tijekom informacija.

Savjeti za kreiranje poduzetničke

organizacijske strukture (Peters, 1997)

◼ Inzistirati na maksimum dvije razine managementa između najniže i najviše razine u bilo kojem odjelu

◼ U 9 mjeseci – eliminirati supervizore na prvim linijama

◼ “Uništiti” sve nacrte organizacijskih shema

◼ U idućih 5 godina jedna trećina zaposlenika treba imati suvlasničke udjele u korporaciji

◼ U iduća 24 mjeseca ukloniti sve fizičke barijere između funkcijskih odjela

◼ U iduće 4 godine, barem jedna trećina voditelja odjela trebaju biti osoba ne starije od 32 godine

Zaključak

◼ Poduzetnička organizacijska struktura je ona koja je

podložna eksperimentiranju i promjenama kao odgovor

na pritiske i prilike iz okruženja i poticaje iznutra na

veću organizacijsku efikasnost i efektivnost

◼ „boundaryless organization”

Najinovativniji pristup kreiranju organizacijske

strukture

Eliminacija svih granica unutar organizacije i

između organizacije i ključnih dionika