Prof. dr Slavica Jovetić Ekonomski fakulteta Kragujevac Tel: 381 63 612 199 E-mail: sjovetic@kg.ac.yu

2.1. UVOD Neprekidno poboljšanje kvaliteta organizacije, procesa/proizvoda/usluge i osoblja i smanjivanje troškova poslovanja predstavljaju dva osnovna uslova opstanka svake organizacije u ambijentu tržišne privrede i izražene konkurencije. Konkurentska sposobnost se uglavnom meri preko kvaliteta proizvoda/usluge, cene i roka isporuke. Merenje ukupnih troškova i troškova kvaliteta pokazuje da poboljšanjem kvaliteta, usled smanjenja troškova nekvaliteta (škarta, gubitaka, dorada, loše organizacije posla, itd.) i troškova kontrolisanja, ukupni troškovi opadaju, cena koštanja se smanjuje. Zadovoljenje kupaca kvalitetom i cenom dovodi do povećanja tržišnog učešća organizacije. Takođe, kontinuelno smanjenje troškova nekvaliteta pozitivno utiče na poslovni rezultat preduzeća; produktivnost, ekonomičnost, efektivnost, efikasnost, rentabilnost i profitabilnost. Rašireno je verovanje da se za postizanje specificiranog kvaliteta mora mnogo proveravati, kontrolisati i meriti. Navedeni problem usko je povezan sa izborom strategije kvaliteta organizacije. Strategije kvaliteta mogu biti strategija detekcije i strategija prevencije. Strategija detekcije proizvoda podrazumeva kontrolu gotovog proizvoda pre nego što stigne do kupca. U tom slučaju sortiraju se proizvodi na ispravne i neispravne, što povećava cenu koštanja proizvoda i kontrola kvaliteta poskupljuje proizvod. Međutim, strategija prevencije podrazumeva da se pre projektovanja procesa, od stvaranja ideje za uvođenjem novog procesa, definiše početni kvalitet svih ulaznih i izlaznih elemenata procesa i putanja kretanja nivoa kvaliteta procesa, što dovodi do izvrsnih poslovnih rezultata i do "poslovnog savršenstva" organizacije. U daljem izlaganju definisaćemo osnovne pojmove standardizacije, zatim ćemo analizirati svaku fazu i navesti njene karakteristike. 2.1.1. OSNOVNI POJMOVI STANDARDIZACIJE U opšteprihvaćenim definicijima standarda istaknut je značaj i cilj standardizacije. Moguće d efinicije standarda su: ″standardizacija je jedinstveno rešenje problema koji se ponavlja″ ili ″ nauka koja u cilju ekonomičnosti donosi određena rešenja, koja ostaju ista za probleme koji se ponavljaju ″ ili ″forma sadržaja procesa, odnosno proizvoda u obliku sporazuma. ″ Nešto kompleksniju definiciju dala je INTERNACIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION (ISO), međunarodna organizacija za standardizaciju: ″Standardizacija je proces utvrđivanja i primene određenih pravila sa ciljem sređivanja i regulisanja aktivnosti u datoj oblasti, u korist i uz učešće svih zainteresovanih strana, a naročito radi ostvarenja sveopšte i optimalne uštede, uzimajući u obzir funkcionalnu namenu i zahteve tehničke bezbednosti. ″ [48] Dve najznačajnije međunarodne organizacije za standardizaciju ISO i IEC, INTERNATIONAL ELECTROCHNIC COMMISSION, (objavljuju oko 85% standarda) ističu u svojoj zajedničkoj dekleraciji ciljeve svog zajedničkog delovanja. To ujedno predstavlja značaj standardizacije na globalnom nivou. Ciljevi delovanja ISO i IEC su: • Osnovna misija je unapređenje međunarodne saradnje po pitanjima standardizacije i

odgovarajućih aktivnosti kao što su ispitivanje i atestiranje, što doprinosi boljem razumevanju i saradnji među ljudima i narodima.

• Standardizacija je integralni deo svih industrijskih i ekonomskih aktivnosti.

• Međunarodna standardizacija i atestiranje podudarnosti sa standardima doprinosi: podsticanju međunarodne trgovine, sprečavanju necarinskih barijera, postavljanju zajedničkih osnova za dogovaranje u međunarodnoj trgovini i transferu tehnologija obezbeđenjem odgovarajućeg kvaliteta i pouzdanosti proizvoda, obezbeđenju bezbednosti korisnika, zaštiti okoline i smanjenju otpada, povećanju kompatibilnosti i funkcionalnosti dobara i usluga, pojednostavljenju i lakšoj upotrebu proizvoda i usluga, smanjenju broja podela.

• Atestiranje podudarnosti sa standardima omogućava proizvodima i uslugama, koji su kvalifikovani, da budu ponuđeni svim korisnicima.

Ekonomski značaj standardizacije je neprocenjiv i ogleda se u sledećem: uštede reprodukcionog materijala, uštede radne snage i time pad troškova proizvodnje, optimalno svođenje asortimana, lakša zamena delova i servisiranje, poboljšani i ujednačenje nivoa kvaliteta, bolja konkurentska sposobnost privrede, olakšavanje međunarodne kooperacije i tehnička saradnje, lakše uključivanje u međunarodnu podelu rada, pojačan promet u zemlji i inostranstvu, zaštita potrošača, zaštita zdravlja i života, lakše sporazumevanje i drugo. 2.2 ISTORIJSKI RAZVOJ SISTEMA KVALITETA I OSNOVNI CILJEVI I PRINCIPI POSLOVANJA ORGANIZACIJE U prethodnom odeljku istaknuto je da su faze razvoja sistema kvaliteta sledeće: • Završna kontrola, • Dogovorni nivo kvaliteta, • Kontrola u procesu proizvodnje, • Kontrola i upravljanje sistemom kvaliteta u skladu sa serijom standarda ISO 9000:1996, • Prevencija u oblasti kvaliteta, • Totalno upravljanje kvalitetom (TQM) i TQM i kvalitet življenja. U ovom odeljku biće

objašnje karakteristike pojedine faze.

2.2.1. ZAVRŠNA KONTROLA, DOGOVORNI NIVO KVALITETA,

KONTROLA KVALITETA U PROCESU PROIZVODNJE Prve dve faze koncepta kvaliteta odnose se na ispitivanje kvaliteta gotovog proizvoda - inspekciju proizvoda. Odlikuje se sledećim karakteristikama: • čuvanje proizvoda, sortiranje, klasiranje, • definisanje, • sprovođenje korektivnih mera i • identifikovanje neusaglašenosti. U tri prve faze zastupljen je »konvencionalni« pristup kvalitetu. Kontrola kvaliteta se vrši pošto je proizvod proizveden, ex post, tako da to poskupljuje proizvod. Redukcija troškova i povećanje kvaliteta su konfliktni ciljevi poslovanja preduzeća. Kontrola kvaliteta u toku procesa proizvodnje, treća faza, je viši nivo kontrole nivoa kvaliteta proizvoda i odlikuje se: • merenjem performansi proizvoda, • ispitivanjem proizvoda, • elementarnim planiranjem kvaliteta, • primenom elementarne statistike u kontroli kvaliteta, • primenom tehničkih standarda i • kontrolom tehničke dokumentacije proizvoda.

U ovom periodu statističkim metodama se zamera da deluju ex post, odnosno pošto je faza proizvodnja završena, tako da utiču na povećanje cene koštanja proizvoda (detekcija kvaliteta). Sve definicije kvaliteta u ova tri perioda odnose se samo na definisanje kvaliteta proizvoda i obuhvataju oblik i sadržaj proizvoda. Najveći eksperti za kvaliteta različito definišu kvalitet proizvoda: • kvalitet predstavlja standard koji kupac očekuje; (Fred Smith, CEO Federal Express) • kvalitet predstavlja upoznavanje sa kupčevim potrebama prvi i svaki put; ( GISA) • snabdevanje naših kupaca proizvodima i uslugama koji dosledno ispunjavaju sve njihove

potrebe i očekivanja; (Baeing) • Američko odeljenje odbrane definiše kvalitet kao obavljanje prave stvari ispravno prvi put uvek

težeći ka poboljšanju i uvek zadovoljavajući kupce; • pogodnost za namenu ili korišćenje (Juran). Feigenbaum po prvi put zastupa koncept globalnog sistema kvaliteta. Po ovom konceptu kontrola i planiranje kvaliteta se obavlja kroz sve faze životnog ciklusa proizvoda, od marketinga do prodaje proizvoda, eksploatacije i post eksploatacije. On definiše kvaliteta na sledeći način: • kvalitet je celovit sklop karakteristika proizvoda ili usluga u marketingu, projektovanju,

proizvodnji i održavanju preko kojih će proizvod ili usluga pri korišćenju ispuniti očekivanja kupaca (Feigenbaum).

U tom periodu osnovni tipovi standarda odnosili su se na standardizaciju kvaliteta proizvoda i propisivali su: • kvalitet gotovih proizvoda, • kvalitet sirovina i reprodukcionog materijala, • metode i tehnike ispitivanja određenih proizvoda, elemente proizvodnih procesa, • kvalitet procesne opreme, • projektovanje i inžinjering u celini, • atribute bezbednosti upotrebe proizvoda, • uslove zaštite životne sredine i • standarde za tehničko sporazumevanje kojima se definišu razni pojmovi, mere i veličine. 2.2.2 KONTROLA I UPRAVLJANJE SISTEMOM KVALITETA U SKLADU SA SERIJOM STANDARDA ISO 9000:1996 Uglavnom osnovni tipovi standarda prema predmetu standardizacije, do uvođenja ISO standarda, odnosili su se, kao što je već naglašeno, na standardizaciju kvaliteta ulaznih resursa i gotovih proizvoda Međutim, narasli problemi na relaciji isporučilac-kupac istakli su potrebu za međunarodnom saradnjom u definisanju standarda u oblasti uređenja sistema kvaliteta kako bi se postiglo uzajamno priznavanje sistema osiguranja kvaliteta. Tako se, pored testiranja ulaznih resursa i samog proizvoda, ispituje i ocenjuje sposobnost proizvođača da proizvede propisani proizvod. Kao rezultat potrebe unifikacije i standardizacije sistema kvalita proizvođača-isporučilaca nastaju ISO standardi, jedinstveni kriterijumi i zahtevi za organizovanje i ocenjivanje sistema kvaliteta isporučilaca. I u našoj zemlji su prihvaćeni ISO standardi. Da bi se pravilno shvatio sistem kvaliteta prema standardima iz 1996. godine potrebno je jasno definisati elemente pojedinih standarda i objasniti zakonitost i principe funkcionisanja pojedinih elemenata sistema kvaliteta u celini. Zahtevi standarda su koncipirani u dvadeset pottačaka tačke 4 standarda i odnosili su se na proizvodne, ključne aktivnosti. Preduzeća su mogla da se sertifikuju po sledećim standardima: ISO 9001- Sistem kvaliteta- Model obezbeđenja kvaliteta u projektovanju/razvoju, proizvodnji, ugradnji i servisiranju; ISO 9002 - Sistem kvaliteta - Model obezbeđenja kvaliteta u proizvodnji, ugradnji; ISO 9003 - Sistem kvaliteta - Model obezbeđenja

kvaliteta u završnoj kontroli i ugradnji. Do 2000-te godine bilo je sertifikovano 136 organizacija po standardima ISO 9001:1996 i ISO 9002:1996, a nijedno po standardu ISO 9003:1996 U ovom periodu cilj je bio da se ispita i oceni sposobnost proizvođača da proizvede propisani proizvod. Standardi ISO 9000:1996 daju jedinstveni kriterijumi za organizovanje i ocenjivanje sistema kvaliteta isporučilaca. U centru ovih standarda nalazi se: • sistem kvaliteta, • poslovnik o kvalitetu, brojna dokumenta, postupci, uputstva i zapisi o uspostavljanju i

oblikovanju sistema kvaliteta, • merenje performansi, • upravljanje ključnim aktivnostima, • autokontrola, • osnovno planiranje kvaliteta, • elementarna statistika i • kontrola sistema i dokumenata. Definicija kvaliteta se menja, odnosi se takođe samo na kvalitet proizvoda, ali se u centar stavljaju izražene potrebe korisnika usluge/proizvoda i glasi: kvalitet je skup svih svojstava i karakteristika proizvoda ili usluga koje se odnose na mogućnost da zadovolje utvrđene ili indirektno izražene potrebe (ISO 8402-Rečnik). Međutim, karakteristično za ISO standarde da oni predstavljaju zahteve koji se odnose samo na poslovanje organizacije. U isto vreme razvija se i marketing koncept koji u centar poslovanja organizacije stavlja istražene i precizno definisane potrebe potrošača. U prethodnom odeljku istaknuto je da ovi standardi definišu osnovne ciljevi poslovanja svake organizacije i to sa dva međuzavisna, ravnopravna aspekta: potrebe i očekivanja kupaca i potrebe i interes organizacije. Pošto je osnovni cilj uspostavljanje sistema kvaliteta i njegovo dokumentovanje, prema zahtevima standarda ISO 9000:1996, bila njegova potvrda od treće strane, dobijanjem sertifikata, često se zapostavljao kvalitet proizvoda i osoblja. Uvođenjem sistema kvaliteta u organizaciju i u sve njene funkcije, nivoe i propisivanjem ključnih aktivnosti smatralo se da će se obezbediti i kvalitetan proizvod. Međutim, često se dešavalo da organizacija uvede sistem kvaliteta i da poseduje dokumentaciju sistema kvaliteta, a da proizvod ne ispunjava strogo definisane, specificirane zahteve kupaca. 2.2.3 PREVENCIJA U OBLASTI KVALITETA Po ovom konceptu kontrola i planiranje kvaliteta se obavlja kroz sve životne cikluse proizvoda, odnosno kontrola i planiranje kvaliteta se obavlja u: marketingu, projektovanju proizvoda, projektovanju procesa proizvodnje, obavljanju procesa proizvodnje, projektovanju razvoja tržišta, pakovanja, održavanja i servisiranja proizvoda. U integralnom sistemu globalne kontrole kvaliteta sve su aktivnosti, od faze marketinga do faze serviranja u interakciji, a cilj je da se, uz minimalne devijacije od propisanog, specificiranog kvaliteta i uz minimalne troškove, postigne najekonomičnije korišćenje resursa. Koncept se odlikuje sledećim karakteristikama: • organizacija poseduje sva dokumenta sistema kvaliteta, • nezavisno, eksterno ocenjivanje, • periodična interna i eksterna provera sistema kvaliteta, • upravljanje troškovima kvaliteta, • sistemom kvaliteta obuhvaćene su i neproizvodne funkcije • i primena statističkih metoda prema petlji kvaliteta.

2.2.4. TOTALNO UPRAVLJANJE KVALITETOM (TQM) i TQM I KVALITET ŽIVLJENJA U prethodnom odeljku detaljno je opisan TQM. U ovom odeljku ćemo nastaviti sa opisom koncepta, jer su sve karakteristike koncepta i principi uključeni u najnovije verzije familiji ISO standarda. Istaknuto je da je Totalno upravljanje kvalitetom(TQM)) je pristup upravljanja u organizaciji usredsređen na kvalitet zasnovan na učešću svih njenih članova, usmeren na dugoročni uspeh putem zadovoljenja kupaca, a u korist svih članova organizacije, zainteresovanih strana i društva (ISO 8004:1996, str.22) U TQM prihvaćen je preventivni pristup SMK. To znači da se planiranje kvaliteta obavlja kroz sve faze životnog ciklusa proizvoda, odnosno kontrola i planiranje kvaliteta se obavlja u: marketingu, projektovanju proizvoda, projektovanju procesa proizvodnje, obavljanju procesa proizvodnje, projektovanju razvoja tržišta, pakovanju, održavanju i servisiranju proizvoda, postupotrebi proizvoda-reciklaži. U integralnom sistemu globalne kontrole kvaliteta sve su aktivnosti, od faze marketinga do faze serviranja i reciklaže proizvoda, u interakciji, a cilj je da se, uz minimalne devijacije od propisanog, specificiranog kvaliteta i uz minimalne troškove, postigne efektivno i efikasno korišćenje resursa. Koncept se odlikuje sledećim karakteristikama: • kvalitet se odnosi na sistem/procese/proizvode i kvalitet zaposlenog osoblja, • integralni sistem globalne kontrole kvaliteta, • organizacija poseduje sva dokumenta sistema kvaliteta, • nezavisno, eksterno ocenjivanje, • periodična interna i eksterna provera sistema kvaliteta, • upravljanje troškovima kvaliteta, • sistemom kvaliteta obuhvaćene su i neproizvodne funkcije, • primena statističkih metoda prema petlji kvaliteta i . • kontinuirana analiza, merenje i poboljšanje sistema/procesa/osoblja/proizvoda. Preduslov za primenu TQM koncepta je uvođenje i postojanje sistema kvaliteta u skladu sa serijom standarda ISO 9000, visokog znanja, kao i projektovanje, razvoj, primena, provera i planiranje kvaliteta. Svi principi TQM (liderstvo; usmeravanje na interne korisnike, krajnje korisnike i zainteresovane strane; uključivanje zaposlenog osoblja; sistemski pristup menadžmentu; uzajamno korisni odnosi sa isporučiocima; odlučivanje na osnovu činjenica, stalna poboljšanje i procesni pristup) uključeni su u verziji familije standarda ISO 9000:2000, tako da će u tekstu koji sledi biti i analizirani i objašnjeni. 2.3. VRSTE STANDARDA Sledeći standardi odnose se na sistem menadžmenta kvalitetom (SMK)

���� ISO 9000:2000 i ISO 9000:2008 - Sistem menadžmenta kvalitetom (ISO 9000-Rečnik, ISO 9001-Zahtevi, ISO 9004-Rukovođenje sa ciljem ostvarivanja održivog uspeha organizacije –Pristup preko menadžmenta kvalitetom.

���� ISO 14000- Standardi za menadžment zaštitom životne sredine, ���� ISO 22000- Standard za sisteme menadžmenta bezbednošću hrane (HACCP-sistem i

ISO 9000),

���� ISO 15161- Sistem analize rizika i upravljanje procesima u kritičnim kontrolnim tačkama i smernice za primenu ISO 9001 u prehrambenoj industriji i proizvodnji pića (HACCP-sistem i ISO 9001),

���� Global G.A.P. (Good Agricultural Practices)- Zahtevi za sertifikaciju primarnih poljoprivrednih proizvoda i

���� PM 9000- Posebni zahtevi za primenu ISO 9001 u lokalnoj samoupravi. ���� ISO 31000- Upravljanje rizikom ���� ISO 26000- Društvena odgovornost

Sledeći standardi odnose se na posebne oblasti i to:

� CE- Direktiva za utvrđivanje usaglašenosti proizvoda (CE znak) � OHSAS 18001 (Occupational Health and Safety Assesment Series)-Standard za SM

zaštitom zdravlja i bezbednošću na radu zaposlenih (upravljanje rizicima). � IWA2: 2007 - Sistem menadžmentom kvaliteta; Uputstvo za primenu ISO 9000:2000

u obrazovanju. U daljem teksti analizirani su neki od ovih standarda. 2.4 FAMILIJA STANDARDA ISO 9000:2000 I ISO 9000:2008 U ISO organizaciji rad na pripremanju novih standarda odvija se preko tehničkih komiteta. Svaka ISO članica, kada je zainteresovana za predmet rada nekog od osnovnih tehničkih komiteta, ima pravo da delegira svoje predstavnike u taj komitet. Međunarodne vladine i nevladine organizacije, koje su u vezi sa ISO organizacijom, takođe učestvuju u definisanju standarda. ISO organizacija sarađuje i sa IEC u vezi sa svim pitanjima standardizacije u oblasti elektrotehnike. Nacrt međunarodnog standarda daje se na razmatranje ISO članicama. ISO članice stavljaju primedbe na nacrt i onda se konačna verzija nacrta šalje ISO članicama na usvajanje. Da bi se međunarodni standard usvojio, potrebno je da ga odobri najmanje 75% od ukupnog broja članica koje su učestvovale u glasanju. Pošto su standardi ISO 9000:1996. godine imali niz nedostataka i pošto su zemlje članice imale dosta primedbi, sugestija i novih ideja nastala je revizija standarda, tako da je u 2000. godini usvojena revidirana verzija standarda. (Svake sedme godine sprovodi se postupak revizije standarda i upravu su isti revidirani). Naslov standarda ISO 9000, Menadžment kvalitetom i obezbeđenje kvaliteta, je revidiran i više nije obuhvatao termin "obezbeđenje kvaliteta" i glasi "sistem menađžmenta kvalitetom." To odražava činjenicu da zahtevi za sistem menadžmentom kvalitetom, uz obezbeđenje kvaliteta proizvoda, imaju za cilj i povećanje zadovoljenje korisnika i svih zainteresovanih strana. Nedostaci standarda iz 1996. godine sastojali su se u sledećim: • Zahtevi standarda odnosili su se na propisivanje ključnih aktivnosti koje su se obavljale u

određenim proizvodnim funkcijama. To je prouzrokovalo, pošto ostale aktivnosti nisu bile propisane, da su nastajala različita uska grla u funkcionisanju procesa i da nije moglo nesmetano da se odvija pravilno funkcionisanje ključnih procesa.

• Takođe, pošto procesi nisu bili definisani i izlazi iz procesa nisu bili specificiranog nivoa

kvaliteta. Često se dešavalo se da je organizacija sertifikovala svoj sistem kvaliteta, a da izlazi iz procesa (proizvod/usluga, dokument i informacija) nisu bili u skladu sa specifikacijom njihovog nivoa kvaliteta. Familija standarda ISO 9000 podstiče usvajanje procesnog pristupa koji dovodi do povećanja efektivnosti i efikasnosti sistema kvaliteta i povećanja satisfakcije svih zainteresovanih strana. Da bi jedna organizacija efektivno i efikasno funkcionisala ona mora da definiše i obavlja upravljanje brojnim aktivnostima. „Aktivnosti ili grupa aktivnosti koje koriste resurse i imaju menadžment kojim omogućavaju transformaciju ulaznih elemenata u izlazne može se smatrati procesom.“ [, str.6] Često izlazni elementi jednog procesa direktno formiraju ulazne elemente drugog procesa. Organizacija-sistem je mreža procesa. Prednost procesnog pristupa je stalno upravljanje, koje on obezbeđuje preko veze između pojedinih procesa u sistemu

procesa, kao i preko njihove kombinacije i međusobnog delovanja. Kada se koristi u sklopu SMK, takav pristup naglašava važnost: razumevanje i ispunjenje zahteva, potrebe razmatranja procesa u smislu dadatne vrednosti, ostvarivanje željenih, planiranih performansi procesa, stalnog poboljšanja procesa. ″Time se kod organizacije i njenih korisnika obezbeđuje poverenje da je moguće isporučiti proizvode koji konstantno ispunjavaju zahteve″[str.10]. Familija standarda ISO 9000:2000 pravi razliku između zahteva sistema menadžmentom kvaliteta i zahteva za proizvod [str.10].

• ISO standardi su bili namenjeni proizvodnim preduzećima. Pošto se javila potreba za

standardizacijom poslovanja i neproizvodnih preduzeća ISO organizacija je definisala i usvojila standard 9004-2 koji je bio namenjen neproizvodnim preduzećima. Neproizvodne organizacije su, da bi standardizovale i sertifikovale svoje poslovanje, morale da primene zahteve ovog standarde i zahteve standarda ISO 9001 ili ISO 9002. U tom velikom broju zahteva neproizvodne organizacije često nisu mogle da se snađu. Zahtevi familije standarda ISO 9000:2000 su "opšti i primenljivi su u organizacijama u svakoj industrijskoj i privrednoj oblasti, nezavisno od kategorije proizvoda" [str.10]. Mnoga pitanja nisu bila obrađena ili zahtevi nisu bili jasno definisani; sertifikacija poslovanja u oblasti procesne industrije, ekonomika kvaliteta, postupak poboljšanja sistema kvaliteta, itd. tako da se javila potreba za definisanjem dodatnih standarda.

Usled svega navedenog nastala je revizija standarda u 2000.godini. Novi koncept revidiranog standarda-procesni pristup, jasno definisani principi i zahtevi, čija su osnova principi, omogućili su otklanjanje navedenih nedostataka. U 2008.godini nastala je nova revizija standarda. Naziv, koncept, principi i struktura standarda ostala je ista. Promene nisu velike. Najvažnije promene odnose se na: uključenje upravljanja rizikom iz okruženja na projektovanje i upravljanje SMK i definisanje kompetencija zaposlenih. (1) U ovoj revidiranom standardu, kao i u verziji iz 2000.god., ističe se da „usvajanje SMK treba da

bude strateška odluke organizacije.“ [str.6]. Dalje se u tekstu verzije iz 2008. godine kaže: na projektovanje i primenu SMK u organizaciji utiču: a) okruženje organizacije, promene u tom okruženju i rizici koji proizilaze iz tog okruženja, b) razne potrebe organizacije, c) posebni ciljevi organizacije, proizvodi koje isporučuje, procesi koje primenjuje, d) veličina organizacije i njena organizaciona struktura.

Posebno je naglašeno da ovaj međunarodni standard „nema za cilj da nametne uniformnost u strukturi SMK niti uniformnost dokumentacije.“ [str.6]. Stoga je rukovodstvu organizacije prepušteno da: definiše okruženje organizacije koje je bitno za njeno poslovanje vodeći računa o specifičnostima poslovanja organizacije; definiše faktore iz okruženja koji pozitivno i negativno utiču ili mogu da utiču na poslovanje organizacije i na funkcionisanje pojedinih podsistema organizacije; odrede značaj njihovog uticaja i učestalost pojavljivanja, kao i da upravljanju njima. Sve ovo treba posmatriti i obavljati u funkciji vremena (treba posmatrati i analizirati trendove kretanja faktora, trendove njihovog uticaja na sistem i podsisteme i trendove promena veza između sistema i podsistema). U definisanju rizika iz okruženja za organizaciju, njegovog značaja kao i učestalosti pojavljivanja, dejstvo negativnih faktora, treba kao polazni metode koristiti SWOT analizu i brainstorming/brainwriting. (2) U standardu ISO 9001 prihvaćeno je da organizacija mora da definiše resurse potrebne za primenu

i održavanje SMK i stalno poboljšanje njegove efektivnosti i efikasnosti i povećanje zadovoljstva korisnika ispunjavanjem njihovih zahteva. Usled navedenog organizacija mora da ispuni zahtev da osoblje koje obavlja poslove koji utiču na usaglašenost sa zahtevima mora da bude kompetentno (ISO 9001:2008, str.22) u pogledu obrazovanja, obuke, znanja, i iskustva. Organizacija mora da definiše potrebnu kompetentnost (sistematizacija, opis radnih mesta je zakonska obaveza svih preduzeća u Srbiji), vrednuje efektivnost preduzetih mera u oblasti povećanja kompetentnosti, osigura da zaposleni budu obavešteni o svim pitanjima koji se odnose na njihove aktivnosti i upravlja zapisima o obrazovanju, obuci, znanju i iskustvu. Međutim, prepušteno je organizaciji da

sama definiše svoje potrebe za obuku, povećanje obrazovanja, znanja i iskustva, odnosno da u zavisnosti od raspoloživih sredstava napravi planove i programe za postizanje definisane kompetentnosti zaposlenih organizacije.

Opšti zahtevi familije ISO 9000 standarda odnose se na obavezu organizacije da mora da uspostavi, dokumentuje, primenjuje i održava SMK i da stalno poboljšava njegovu efektivnost i efikasnost, na način da: • identifikuje procese neophodne za funkcionisanje SMK i da ih primenjuje u celoj

organizaciji, • odredi redosled i međusobno delovanje ovih procesa, • osigura resurse neophodne za podršku sistemu/procesima, • prati sistem/procese/proizvode, meri i analizira njihove performanse i • primenjuje mere potrebne za ostvarivanje planiranih rezultata i poboljšanje karakteristika

sistema/procesa/proizvoda i zaposlenog osoblja. Usled navedenog sledi da uvođenje i upravljanje SMK u jednoj organizaciji podrazumeva ispunjenje principa i zahteva standarda i izradu i posedovanje dokumentacije SMK kojom se obezbeđuje efektivno i efikasno upravljanje sistemom/procesima. Familija ISO 9000 standarda sastoje se iz tri standarda i to: ISO 9000 - Sistem menadžmenta kvalitetom –Osnove i rečnik U standardu ISO 9000:2000, pored osnova standarda definisani su pojmovi koji se odnose na: kvalitet, menadžment, organizaciju, proizvod i procese, karakteristike, usaglašenost, dokumentaciju, ispitivanje, proveru i obezbeđenje kvaliteta mernih procesa. ISO 9001 – Sistemi menadžmenta kvalitetom – Zahtevi Specificirani zahtevi za sistem menadžmenta kvalitetom u ovom standardu, uz obezbeđenje kvaliteta proizvoda, treba da obezbede povećanje zadovoljenja korisnika. Ovim standardom podstiče se usvajanje procesnog pristupa čijom se primenom povećava efektivnost i efikasnost sistema kvaliteta. Mogu ga koristiti interne i eksterne zainteresovane strane, uključujući sertifikaciona tela, za ocenu sposobnosti organizacije da ispunjava zahteve korisnika, zahteve propisa i zahteve same organizacije. ISO 9000 je povezan sa standardom ISO 14001. ISO 9004 – Sistemi menadžmenta kvalitetom – Rukovođenje sa ciljem ostvarivanja održivog uspeha organizacije- Pristup preko menadžmenta kvalitetom. Naslov je modifikovan da bi odrazio savremenost SMK. Ovaj međunarodni standrad pruža uputstvo za podršku organizacijama za postizanje održivog uspeha u kompleksnom, zahtevnom i promenljivom okruženju. Održivi uspeh organizacije postiže se efektivnim i efikasnim sistemom menadžmenta kvalitetom, upravljanjem faktorima dejstva iz okruženja, učenjem i primenom poboljšanja i inovacija. Cilj ovog standarda je stalno unapređenje performansi organizacije i stalno poboljšanje i prevazilaženje zadovoljenja korisnika i ostalih zainteresovanih strana. Preporučuje se kao uputstvo za organizacije čije najviše rukovodstvo želi da preduzme dalje korake u odnosu na zahteve standarda ISO 9001:2000 u nastojenju da se ostvaruje održivi uspeh. Prednosti implementacije ISO 9001 standarda su: • Sticanje i (ili) učvršćivanje poslovnog poverenja kod poznatih i što je još važnije kod

potencijalnih klijenata, • poboljšanje poslovne sposobnosti, efektivnosti, efikasnosti i produktivnosti, • usmerenost na ostvarivanje poslovnih ciljeva i očekivanja klijenata, • postizanje i održavanje stabilnog nivoa kvaliteta proizvoda (usluga) radi zadovoljavanja

zahteva i izraženih potreba klijenata, • povećanje zadovoljstva klijenata,

• pružanje uverenja da je željeni nivo kvaliteta postignut i da se održava, • stvaranje mogućnosti za osvajanje novih tržišta i uvećanje udela na postojećem tržištu, • dobijanje sertifikata ISO 9001 od strane akreditovanog sertifikacionog tela i • mogućnost učestvovanja i nadmetanja na tenderima. Kako bi ISO 9000 serija standarda zadržala svoju efikasnost, standardi se periodično pregledaju kako bi se implementirala nova dostignuća u oblasti upravljanja kvalitetom, kao i da bi se odgovoril na povratne informacije korisnika. Svi navedeni međunarodni standardi, ISO 9000, ISO 9001 i ISO 9004, zajedno čine koherentan skup standarda za sistem menadžmenta kvalitetom. Analiza principa, strukture i kriterijuma standarda ISO 9004 pokazuje da on može da predstavlja ISO model TQM, ukoliko preduzeće pored navedenog koristi i benčmarking u poboljšanju svojih performansi. 2.4.1. PRINCIPI MENADŽMENTA KVALITETOM Da bi se ostvarili uspešno vođenje organizacije i njen uspešan rad, potrebno je da se ona na putanji razvoja i rasta vodi prema definisanoj viziji i da se njome upravlja na sistematičan način. Uspeh može da rezultira iz primene i održavanja sistema menadžmenta koji je projektovan da stalno poboljšava performanse obuhvatajući potrebe svih zainteresovanih strana. Menadžment organizacijom sadrži menadžment kvalitetom, zajedno sa svim ostalim disciplinama menadžmenta, tj. marketing, operativni, finansijski, menadžment investicijama, itd. Uspešno vođenje i rad organizacije zahteva da se njome obavlja menadžment na sistematičan i transparentan način. U standardu je navedeno osam principa menadžmenta kvalitetom koje najviše rukovodstvo može i treba da koristi pri vođenju organizacije, u cilju poboljšanja njenih performansi. 2.4.1.1. Usmeravanje na interne korisnike, krajnje korisnike i zainteresovane strane U standardu 9000 se ovaj princip definiše na sledeći način: ”Organizacije zavise od svojih korisnika i, prema tome, one treba da razumeju aktuelne i buduće potrebe korisnika, treba da ispune zahteve korisnika i da nastoje da pruže i više nego što korisnici očekuju.” [, 6] Međutim, standard 9004 je širi i ovaj princip obuhvata usmeravanje na: interne korisnike (zaposleno osoblje), krajnje korisnike i zainteresovane strane (vlasnici, investitori-akcionari, pojedinci ili grupe, javni sektor sa posebnim interesom u organizaciji, isporučioci i partneri i društvo, kao zajednica i javnost, na koje utiču organizacija ili njeni proizvodi). Zbog toga je bitno da organizacija razume sadašnje i buduće potrebe korisnika i zainteresovanih strana, da ispune njihove zahteve i da pruže više od onoga što oni očekuju. Uspeh organizacije zavisi od razumevanja i zadovoljenja aktuelnih i budućih potreba i očekivanja sadašnjih i mogućih korisnika i krajnjih korisnika, od zadovoljenja tih potreba i očekivanja, kao i od razumevanja i razmatranja potreba i očekivanja svih zainteresovanih strana. Da bi razumela i zadovoljila potrebe i očekivanja korisnika i svih zainteresovanih strana organizacija treba da za svaki proces: • identifikuje svoje korisnike/zainteresovane strane, • da omogući uravnotežen odgovor na njihove potrebe i očekivanja, • da prevede identifikovane potrebe i očekivanja u zahteve (da napravi specifikaciju za svaki

proizvod/uslugu), • da saopšti specificirane zahteve svim zaposlenim i • da se usresredi na poboljšanje procesa, da bi obezbedila vrednost za identifikovane zainteresovane

strane. Treba zadovoljiti kupca/korisnika i izgraditi lojalnost. U TQM organizacije se ne zadovoljavaju samo sa ispunjenjem satisfakcije potrošača. Smatra se da nije dovoljno imati potrošača koji je samo zadovoljan. Potrebno je uspostaviti i održati odnose sa sadašnjim kupcima/korisnicima, posegnuti za prošlim ili izgubljenim i pridobiti nove.

U pogledu ispunjenja potreba i očekivanja korisnika/zainteresovanih strana najviše rukovodstvo treba da: • razume njihove potrebe i očekivanja; • utvrdi ključne karakteristike proizvoda koje se ogledaju u: njegovoj usaglašenosti, sigurnosti

funkcionisanja, raspoloživosti, u isporuci na vreme, aktivnosti posle realizacije, ceni i troškovima životnog ciklusa, bezbednosti proizvoda, zakonskoj odgovornosti za proizvod i njegovom uticaju na životnu sredinu;

• da identifikuje i ocenjuje konkurenciju na svom tržištu i željenim tržištima i • identifikuje mogućnosti tržišta, slabosti i buduće konkurentske prednosti. Sa aspekta zaposlenog osoblja organizacija mora da identifikuje njihove potrebe i očekivanja u pogledu njihovih plata, priznanja, profesionalnog zadovoljstva, ličnog usavršavanja i napredovanja, motivacije, nagrađivanja. Time se doprinosi osiguranju maksimalnog uključivanju i motivisanja osoblja. Organizacija treba da definiše finansijske i ostale rezultate koji zadovoljavaju identifikovane potrebe i očekivanja vlasnika i investitora. U TQM je veoma bitno za organizaciju da uspostavi partnerski odnos sa svojim isporučiocima, radi stvaranja vrednosti sa obe strane. Partnerski odnos treba da se zasniva na zajedničkoj strategiji, znanju, dobicima i gubicima. Sa aspekta društva u TQM se od organizacije očekuje da: • pokaže odgovornost za zdravlje i bezbednost kako zaposlenog osoblja isto tako i ostalih građana, • razmatra uticaj na životnu sredinu, uključujući očuvanje energije i prirodnih resursa, • identifikuju odgovarajuće zahteve propisa i ostalih normativnih dokumenata i • identifikuje aktuelne i potencijalne uticaje svojih proizvoda, procesa i aktivnosti na društvo u

celini, kao i na lokalnu zajednicu. Ukoliko organizacija pravilno shvati ovaj princip, onda su ključne koristi za organizaciju sledeće:

• ako je organizacija fleksibilna i brza u vezi odgovora na zahteve tržišta, onda se povećava njen prihod i udeo na tržištu,

• povećana efektivnost i efikasnost u korišćenju resursa organizacije, • povećana lojalnost korisnika koja vodi ka ponovnoj poslovnoj saradnji i • obezbeđivanju uravnoteženog pristupa između zadovoljavanja korisnika i ostalih zainteresovanih

strana (kao što su vlasnici, zaposleni, isporučioci, finansijeri, lokalna zajednica i društvo u celini).

2.4.1.2. Liderstvo "Lideri treba da uspostavljaju jedinstvo ciljeva i vođenje organizacije. Oni treba da stvaraju i održavaju interno okruženje u kojem osoblje može, u potpunosti, da učestvuje u ostvarivanju ciljeva organizacije. "[,6] Liderstvo, posvećenost i aktivno uključivanje najvišeg rukovodstva bitni su za razvoj i održavanje efektivnog i efikasnog SMK, radi ostvarivanja koristi za zainteresovane strane. Za ostvarivanje ovih koristi potrebno je postići, održavati i povećavati zadovoljenje korisnika. Stoga najviše rukovodstvo treba da: • utvrdi viziju, politike i strategijske i taktičke ciljeve koji su međusobom usklađeni,

• uzimanju u obzir potreba svih zainteresovanih strana uključujući korisnike, vlasnike, zaposlene, finansijere, lokalnu zajednicu i društvo u celini,

• kontinuelno saopštava namere i vrednosti u organizaciji, koje se odnose na kvalitet i na SMK, • učestvuje u projektima za poboljšanje, u traženju novih metoda, rešenja i proizvoda, • zahteva direktno dobijanje povratnih informacija o reagovanju na efektivnost i efikasnost SMK, • zahteva identifikovanje procesa realizacije proizvoda koji daju dodatnu vrednost organizaciji, • zahteva identifikovanje procesa podrške koji utiču na efektivnost i efikasnost procesa realizacije,

• utiču na stvaranje okruženja koje podstiče uključenost osoblja i njihov razvoj,

• stvaranju i održavanju zajedničkih vrednosti, pravičnosti i etičkih modela na svim nivoima u okviru organizacije,

• uspostavljanu poverenja i uklanjanju straha, • obezbeđivanju zaposlenima neophodnih resursa, obuke i slobode kako bi mogli da deluju

odgovorno i pouzdano, • inspirisanju, podsticanju i priznavanju doprinosa ljudi.

• obezbede organizacione strukture i resurse, koji su neophodni za podršku strategijskim planovima organizacije,

• da definiše metode za merenje performansi organizacije radi utvrđivanja da li se ostvaruju planirani ciljevi (analiza finansijskih pokazatelja, merenje performansi procesa u celoj organizaciji, eksterna merenja, kao što su poređenja sa konkurencijom i vrednovanje preko treće strane; ocena zadovoljenja korisnika, osoblja u organizaciji i ostalih zainteresovanih strana; ocena zapažanja korisnika i ostalih zainteresovanih strana o performansama isporučenog proizvoda i merenja ostalih činilaca uspeha koje identifikuje najviše rukovodstvo) i

• da obezbede da stalno poboljšanje SMK vodi poboljšanju performansi organizacije • vodi organizaciju ličnim primerom, što utiče na stvaranje poverenja kod zaposlenog osoblja.

Ključne koristi od primene ovog principa su>

• ljudi će razumeti i biti motivisani prema opštim i posebnim ciljevima organizacije, • aktivnosti su vrednovane, usklađene i primenjene na jedinstven način i • neadekvatna komunikacija između različitih nivoa u organizaciji svodi se na minimum.

2.4.1.3. Uključivanje osoblja "Osoblje na svim nivoima čini suštinski deo jedne organizacije i njihovim punim uključivanjem omogućava se da se iskoriste njihove sposobnosti za ostvarenje dobrobiti organizacije, "[,6] odnosno za ostvarenje planiranih vrednosti, ciljeva. Organizacija treba da: • podstiče uključivanje osoblja i njihovo kontinuirano usavršavanje, • obezbeđuje stalnu obuku i planiranje karijere, • definiše odgovornosti i ovlašćenja, • utvrđuje pojedinačne i timske ciljeve, • ostvaruje menadžment performansi procesa i vrednuje njihove rezultate, • olakšava uključivanje u definisanje ciljeva i donošenje odluka, • odaje priznanja i nagrađuje, • olakšava otvorenu, dvosmernu razmenu informacija, • stalno preispituje potreba osoblja i meri njihovo zadovoljenje, • stvara uslove za podsticanje inovacija, • obezbeđuje efektivan timski rad, saopštava predloge i traži mišljenja, • istražuje razloge zašto osoblje dolazi u organizaciju i napušta je. Veoma je bitno da se kreira dvosmerni odnos između organizacije i zaposlenih, koji će omogućiti da se, uz sagledavanje potreba i ciljeva zaposlenih, usklade, često konfliktni, individualni ciljevi i ciljevi organizacije kao celine.

Ključne koristi od primene ovog principa su>

• motivisani, posvećeni i uključeni ljudi u okviru organizacije, • inovacija i kreativnost pri realizaciji ciljeva organizacije, • ljudi odgovorni za svoje vlastite učinke i • ljudi željni da učestvuju i doprinose stalnim poboljšanjima

2.4.1.4. Sistemski pristup menadžmentu "Sistem je skup međusobno povezanih ili međusobno delujućih elemenata. "[,48] Sistemski pristup podrazumeva da se složene celine posmatraju i analiziraju funkcionalno sa svim svojim delovima; da se posmatraju, analiziraju i definišu relacije između elemenata, faktori dejstva iz okruženja na sistem i posebno faktori dejstva na pojedine podsisteme tj. elemente sistema, kao i faktori dejstva na pojedine relacije između podsistema koji mogu da dovedu do raspada sistema. Ovaj pristup se zasniva na teorijskim osnovama opšte teorije sistema: otvoreni sistem, podsistem, sinergija, tokovi, granice sistema, povratna sprega. Sistemi se mogu podeliti prema različitim kriterijumima. U ovom konteksu najbitniji su organizacioni sistemi. Organizacioni sistemi su skup prirodnih i tehničkih sistema, organizovanih od strane ljudi i upravljački orijentisani ka ostvarenju jasno definisanih ciljeva. Preduzeće je jedan organizacioni, složeni, dinamički, stohastički i otvoren sistem. Sistemski pristup naglašava značaj dinamičkog aspekta organizacije i zadataka menadžmenta, polazeći od činjenice da sinergeski efekti mogu da se ostvare ukoliko svi delovi poštuju interes celine i jedinstvo akcija i namera. Organizacija, sistem se posmatra kao mreža procesa. "Identifikovanje i razumevanje nekog sistema međusobno povezanih procesa i menadžment tim sistemom doprinosi efektivnosti i efikasnosti organizacije u ostvarenju njenih ciljeva. " [,6]

Ključne koristi od primene ovog principa su:

• integracija i usklađivanje procesa koji će najbolje postići željene rezultate, • sposobnost da se napori usmere na ključne procese i • pružanje poverenja zainteresovanim stranama, u pogledu doslednosti, efektivnosti i efikasnosti

organizacije. •

2.4.1.5. Stalna poboljšanja Jedan od strategijskih ciljeva organizacije treba da bude i ostvarivanje stalnog poboljšanja procesa, kao bi se poboljšale njene performanse i ostvarile koristi za sve zainteresovane strane. Stalan proces poboljšanja može biti u obliku strateških poboljšanja projektima prelomnih tačaka i u obliku manjih stalnih poboljšanja-korak po korak. Projekti prelomnih tačaka vode reviziji ili poboljšanju postojećih procesa ili primeni novih procesa. Manja stalna poboljšanja obuhvataju aktivnosti koje sprovodi osoblje u organizaciji u okviru postojećih procesa, benčmarking. Projekti prelomnih promena-reinžinjering, obično, uključuju ponovno projektovanje postojećih procesa i treba da obuhvate: definisanje ciljeva i definisanje i usvajanje projekta poboljšanja, analizu postojećeg procesa i sagledavanje mogućnosti za izmene, definisanje i planiranje poboljšanja procesa, primenu poboljšanja, verifikaciju i validaciju poboljšana procesa i vrednovanje ostvarenog poboljšanja. Organizacija mora kontinuirano, iterativnim postupcima da poboljšava efektivnost i efikasnost SMK, korišćenjem: politike kvaliteta, definisanjem i stalnim preispitivanjem ciljeva kvaliteta i svih ostalih ciljeva poslovanja, rezultata eksternih i internih provera, analize podataka i informacija, definisanjem korektivnih i preventivnih mera i preispitivanjem svega navedenog od strane rukovodstva. .

Ključne koristi od primene ovog principa su:

• unapređenje performansi kroz poboljšane sposobnosti organizacije, • usklađivanje aktivnosti poboljšanja na svim nivoima, prema strateškim namerama organizacije i • prilagodljivost za brzo reagovanje na mogućnosti.

2.4.1.6. Odlučivanje na osnovu činjenica Da bi odluke bile efektivne treba da se zasnivaju na analizi podataka i dobijanju informacija. Podatak je karakteristika posmatrane jedinice izražena numerički ili opisno, a informacija je saznanje iz evidentiranih, grupisanih i analiziranih podataka. Kvantitativno ili kvalitativno izražene

karakteristike elementarnih jedinica su potrebne i važne za donošenje validnih zaključaka na osnovu činjenica. Najviše rukovodstvo treba da obezbedi efektivna i efikasna merenja, prikupljanja i validaciju podataka za dobijanje informacija, kako bi se osiguralo ostvarenje definisanih performansi organizacije i zadovoljenje zainteresovanih strana. Organizacija treba da: • identifikuje svoje potreba za informacijama, • identifikuje izvore internih i eksterih podataka kao i pristup tim podacima i • pretvori podatke u informacije i u znanje koje će se koristiti u organizaciji. Sve ovo koristi da se definiše i ostvari odgovarajuća strategija i definišu ciljevi, osigura poverljivost, vrednuju koristi koje se dobijaju korišćenjem informacija, a sve u cilju osiguranja dodatne vrednosti za organizaciju.

Ključne koristi od primene principa odlučivanja na osnovu činjenica su:

• odluke na osnovu informacija, • povećana sposobnost da se prikaže efektivnost prethodnih odluka, pozivanjem na činjenične

zapise i • uvećana sposobnost za preispitivanje, izazove (challenge) možda čak i diskusije ili debate i

razmene mišljenja i odluka. •

2.3.1.7. Uzajamno korisni odnosi sa isporučiocima (partnerski odnos) "Organizacija i njeni isporučioci su nezavisni, pa uzajamno korisni odnosi povećavaju sposobnost i jednih i drugih da stvaraju vrednost. " [,6]. Pravilno uključenje isporučilaca omogućuje projektovanje superiornih proizvoda/usluga, poboljšanje poslovnih i finansijskih rezultata. Ukoliko organizacija primeni navedeni princip onda treba da: • optimizuje broj isporučilaca i partnera (oceni, rangira i izabere isporučioce po strogo definisanim

kriterijumima), • uspostavlja odnose koji predstavljaju izbalansiran odnos kratkoročnih dobiti i dugoročnih

razmatranja, ili pitanja organizacije, • uspostavi dvosmernu komunikaciju na odgovarajućim nivoima u obe organizacije, radi

olakšavanja bržeg rešavanja problema i izbegavanja skupih odlaganja ili sporova, • razmeni ključne informacije i napravi zajedničke planove za budućnost, • sarađuje sa isporučiocima u validaciji sposobnosti njihovih procesa, • prati, ocenjuje i vrednuje sposobnost isporučilaca da isporučuju usaglašene proizvode, da bi se

otklonile suvišne provere, • podstiče isporučioce da primenjuju programe za stalno poboljšanje performansi i da učestvuju u

ostalim inicijativama za poboljšanja, • uključuje isporučioce u aktivnosti projektovanja i razvoja u organizaciji radi zajedničkog

posedovanja znanja i radi efektivnog i efikasnog poboljšanja procesa realizacije i isporuke usaglašenih proizvoda,

• uključuje partnera u identifikaciji potreba nabavke i zajedničke strategije razvoja (primer poslovni klasteri )

• se udružije u ekspertizi, nabavci i korišćenju resursa sa partnerima i • vrednuje, priznaje i nagrađuje napora i dostignuća i isporučilaca i partnera.

Ključne koristi od primene ovog principa su:

• povećana sposobnost stvaranja vrednosti za obe strane, • fleksibilnost i brzina zajedničkog odgovora na promene na tržištu ili promene u pogledu potreba i

očekivanja korisnika i • optimizacija troškova i resursa.

2.4. KONCEPT ISO STANDARDA-Procesni pristup

Upravljanje poslovnim procesima je menadžment koncept koji je prihvaćen u TQM. Takođe je jedan od najvažnijih pristupa koji je prihvaćen i u standardima ISO 9000:2000 i u ISO 9000:2008. je procesni pristup ( osmi princip). 2.4.1. POJAM I DEFINICIJA POSLOVNOG PROCESA Procesno orijentisana organizacija tretira se kao mreža vertikalnih i horizontalnih poslovnih procesa (Slika 2.2.). Jasnim definisanjem procesa i njihovim upravljanjem omogućuju se ostvarenje: • efikasnih i efektivnih procesi koji obezbeđuju stvaranje izlaza za zadovoljenje zahteva

kupaca/korisnika usluga, • efikasnih i efektivnih procese koji obezbeđuju stvaranje izlaza koji omogućuju zadovoljenje

potreba drugih zainteresovanih strana i • efektivnih i efikasnih procesa koji obezbeđuju ostvaranje izlaza koji pozitivno utiču na efektivnost

i efikasnost drugih procesa i poslovnih rezultata. U standardu ISO 9000godine proces se definiše kao "skup međusobno povezanih i međusobno delujućih aktivnosti koji ulazne elemente pretvara u izlazne.” [,50]. Željeni rezultat se može efikasnije ostvariti ako se menadžment odgovarajućim aktivnostima i resursima ostvaruje kao proces ” [,6].

Slika 2.2. Mreža procesa u preduzeću “Gibnjara,” Kraljevo

Da bi se uspešno obavljalo upravljanje procesima potrebno je jasno definisati proces, utvrditi željene vrednosti procesa, usmeriti dejstvo svih pozitivnih faktora na proces kako bi se došlo do željenih, nominalnih vrednosti. Takođe uspešno upravljanje procesima podrazumeva potpunu kontrolu, merenje, analiza i poboljšanje ključnih procesa u organizaciji. 2.4.2. TIPOVI PROCESA I ISO 9000 MODEL PROCESA

U diferencijaciji poslovnih procesa u organizaciji prihvaćena je sledeća klasifikacija procesa: organizacioni i upravljački. Organizacioni procesi obuhvataju radne, bihejviorističke procese i procese promena. Upravljački procesi podrazumevaju aktivnosti donošenja upravljačkih odluka. Ne vezuju se za jedan segment organizacije, već prožimaju celo preduzeće. To je vrlo složena grupa procesa koja se sastoji od strategija i ciljeva, procesa pregovaranja i uveravanaja i procesa praćenja i kontrole. Da bi se upravljalo procesima mora se imati na umu sledeće: da se svaki proces sastoji od niza povezanih aktivnosti i da ima ulazne i izlazne elemente. Proces je određen ulazom, fazama procesa, ključnim aktivnostima, izlazom i faktorima koji deluju na proces u pojedinim fazama. Izlazni elementi jednog procesa mogu postati ulazni elementi jednog ili više drugih procesa. Ulaz je definisan: osobljem, infrastrukturom, radnom sredinom, materijalom, merenjima, metodama i informacijama. Izlaz je određen rezultatima: proizvod/usluga, dokumenta i informacije. Međusobno povezani i isprepletani procesi čine mrežu procesa. Da bi se u potpunosti iskoristile sve prednosti procesnog pristupa u organizaciji potrebno je odrediti tip procesa, sam proces i njegove potprocese, njegov značaj za organizaciju i mrežu procesa. Strukturu standarda i tačke standarda treba shvatiti kao obavezne zahteve koji se moraju ispuniti da bi se uspešno upravljalo procesima i kao ISO model procesnog menadžmenta. Uporedo sa definisanjem krucijalnih procesa u organizaciji moraju se odrediti njihovi korisnici. U definisanju procesa u organizaciji može se poći od ključnog vertikalnog i horizontalnog procesa, gde kupci/korisnici mogu biti interni i eksterni. Posle definisanja ključnog procesa definišu se glavni procesi u organizaciji. Glavni procesi su oni koji dovode do realizacije proizvoda/usluge, oni koji utiču na funkcionisanje ostalih procesa u organizaciji, oni koji utiču na efektivnost i efikasnost ostalih procesa i oni koji utiču na strategijske ciljeve organizacije i na poslovni rezultat. Standard ISO 9000:2000 i ISO 9000:2008 koncipirani su na bazi modela procesa i upravljanja procesima (slika 2.3.). Prema slici 2.3 može se doneti sledeći zaključak da, polazeći od zahteva za stalnim poboljšanjem SMK prema ISO 9001, procesni pristup bazira na: • utvrđivanju odgovornosti rukovodstva (tačka 5 standarda), • menadžment resursima (tačka 6 standarda), • realizaciji proizvoda i definisanju procesa (tačka 7 standarda) i • merenju, analizi i stalnom poboljšanju procesa (tačka 8 standarda). Koncept stalnog poboljšanja prema ISO 9004 nešto je širi i obuhvata: • strategija i politika (tačka 5 standarda), • menadžment resursima (tačka 6 standarda), • menadžment procesom (tačka 7 standarda), • praćenje, merenje, analiza i preispitivanje (tačka 8 standarda) i • poboljšanje, inovacije i učenje (tačka 9 standarda).

Stalna poboljšavanja sistema menadžmenta kvalitetom koja

vode održivom uspehu

Korisnici

ISO 9001, tačka 5

Odgovornost

rukovodstva

ISO 9001, tačka 7

Realizacija

proizvoda

ISO 9001, tačka 6

Menadžment

resursima

ISO 9001, tačka 8

Merenje, analize i

poboljšavanja

Okruženje

organizacije

Zainteresovane

strane

Korisnici

ISO 9004, tačka 7

Menadžment

procesima

ISO 9001

ISO 9004, tačka 6

Menadžment

resursima

(prošireno)

ISO 9004, tačka 8

Praćenje,

merenje, analize i

preispitivanje

ISO 9004, tačka 9

Poboljšavanja,

inovacije i učenje

ISO 9004, tačka 4

Dostizanje održivog

uspeha

ISO 9004, tačka 5

Strategija i politika

Osnova: principi menadžmenta kvalitetom

Okruženje

organizacije

Zainteresovane

strane

Korisnici

Potrebei i

očekivanja

Zadovoljstvo

Potrebe i

očekivanja

Proizvod

ISO 9004

Legenda:Tok informacija

Aktivnosti koje dodaju vrednost

Slika 2.3: Prošireni model sistema menadžmenta kvalitetom zasnovan na procesima

2.4.3. DEMINGOV KRUG POBOLJŠANJA PROCESIMA-PDCA KRUG U verziji ISO 9000 standarda iz devedesetih godina zastupljena je Juranova filozofija kvaliteta: uvek uradi najbolje prvi i svaki put. U novoj verziji standarda filozofija kvaliteta se menja. Zahtev standarda je da svi procesi slede Demingov krug poboljšanja procesa PDCA krug: Planirajte Utvrdite ciljeve i utvrdite i uspostavite procese potrebne za dobijanje rezultata u skladu

sa zahtevima korisnika i politikom organizacije. Uradite Primenite procese. Proverite Pratite i merite procese i proizvod, poredite ih sa politikom, ciljevima i zahtevima za

proizvod i izveštavajte o rezultatima. Delujte Preduzmite akcije za stalno poboljšanje. 2.4.4. PRIKAZ KRITERIJUMA ZA DEFINISANJE PROCESA U PREDUZEĆU, MLEKARE AD "IMLEK" I PRIKAZ NJIHOVOG PROCESNOG PRISTUPA Sistem menadžmenta kvalitetom u preduzeću »IMLEK« bazira na procesnom pristupu i usled toga je izvršena: identifikacija procesa, utvrđen redosled i međusobno delovanje procesa, definisani kriterijumi i metodi za efektivno upravljanje procesima i definisani zahtevi koji se odnose na dokumentaciju. To je jedina organizacija, po mišljenju autora ovog teksta, koja je definisala kriterijume za rangiranje svojih procesa i zato je odabran ovaj primer. Kriterijumi za odabir procesa su sledeći: značaj procesa, odnosno uticaj procesa na zadovoljstvo kupce i druge kritične faktore uspeha (ocenjuje se ocenom 1-3) i sposobnost učinka procesa, odnosno verovatnoća neuspeha procesa (ocenjuje se ocenom od 1-3). Na osnovu ukupnog zbira

poena za svaki proces, procesi su prema prioritetu, svrstani u tri klase tabela 2.1. Ključni procesi su svi procesi koji imaju jak uticaj na kritične faktore uspeha (ocena 3), kao i visoku verovatnoću neuspeha procesa (ocena 3). Tabela 2.1. Procesi u mlekari AD „Imlek“-u

Naziv procesa Poslovni procesi Procesi podrške Merenje i analize Procesi upravljanja

Ugovaranje prodaje Kontrola merne opreme Laboratorijsko ispitivanje

Upravljanje pomoću ciljeva

Nabavka sirovog mleka Održavanje opreme Kontrola neusaglašenih proizvoda

Upravljanje dokumentacijom

Realizacija porudžbine Interna provera Interna komunikacija Proizvodnja pasterizovanog mleka

Korektivne i preventivne mere

Realizacija investicija

Proizvodnja kiselomlečnih proizvoda

Procesi poboljšanja Osposobljenje osoblja

Proizvodnja maslaca i sitnog sira

Obrada reklamacije

Skladištenje i isporuka Anketiranje kupaca i potrošača

Slika. 2.4. Model procesa u preduzeću "Gibnjara, "Kraljevo prema ISO 9001

Primena principa procesnog pristupa obično vodi ka:

• definisanju ključnih procesa/potprocesa i sistematičnom utvrđivanju aktivnosti neophodnih da bi se postigli željeni rezultati,

• uspostavljanju jasnih odgovornosti i nadležnosti za upravljanje ključnim procesima/potprocesima/aktivnostima,

• analiziranju i merenju sposobnosti procesa i ključnih potprocesa/aktivnosti, • identifikovanju veza između ključnih procesa/potprocesa/aktivnosti u okviru i između različitih

funkcija u organizaciji, • fokusiranju na faktore kao što su resursi, metode i materijali koji će poboljšati procese i ključne

potprocese/aktivnosti organizacije, • vrednovanje rizika, posledica i uticaja procesa/potprocesa/aktivnosti na korisnike, isporučioce i

ostale zainteresovane strane.

Ključne koristi od promene procesnog pristupa su: • niži troškovi i kraća vremena ciklusa kroz efektivno korišćenje resursa, • poboljšani, konzistentni i predvidivi rezultati i • mogućnosti za poboljšanja koje su usmerene i postavljene prema prioritetima

2.4.5. ZAHTEVI KOJI SE ODNOSE NA DOKUMENTACIJU Jedan od bitnih zahteva standarda, u organizacijama koje su sertifikovale svoj sistem kvaliteta, je da one moraju da formiraju i poseduju odgovarajući dokumentaciju SMK i to: • politiku kvaliteta, • poslovnik o kvalitetu- dokument koji opisuju SMK jedne organizacije i daje usklađene

informacije, interno i eksterno, o njenom SMK, • planove kvaliteta- opisuju kako se sistem kvaliteta primenjuje za specifičan proizvod, projekat ili

ugovor, • specifikacije- sadrže iskazane i jasno definisane potrebe ili očekivanja, zahteve, • uputstva- sadrže preporuke ili sugestije, • dokumentovane procedure, radna uputstva i crteži definišu i opisuju procese, potprocese i ključne

aktivnosti i daju informacije o tome kako se oni dosledno obavljaju. • dokumenta potrebna organizaciji da bi osigurala efektivno planiranje i izvođenje svojih procesa i • zapise o kvalitetu koji daju objektivne dokaze o izvršenim aktivnostima ili ostvarenim rezultatima. 2.4.5.1.Dokumentovana izjava o politici kvaliteta Politika kvaliteta i ciljevi kvaliteta utvrđuju se da bi se obezbedio pravac (vizija organizacije) u kojem će se voditi organizacija. Takođe, određuju rezultate koje treba dobiti i pomažu organizaciji da koristi svoje resurse da bi dobila te rezultate. "Politika kvaliteta predstavlja sveobuhvatne namere i vođenje organizacije, koje se odnose na kvalitet, kako ih zvanično izražava najviše rukovodstvo"[str.52]. Politika kvaliteta daje okvir za utvrđivanje i preispitivanje ciljeva kvaliteta. "Ciljevi kvaliteta predstavljaju ono što se traži ili želi postići u vezi sa kvalitetom"[str.52]. Ciljevi kvaliteta treba da su usklađeni sa politikom kvaliteta i obavezom stalnih poboljšanja, a njihovo ostvarivanje treba da bude merljivo. Ostvarivanje ciljeva kvaliteta može da ima pozitivan uticaj na kvalitet proizvoda, radnu efektivnost i efiksnost i finansijske performanse sistema i procesa, a time i na zadovoljenje i poverenje zainteresovanih strana.

Slika 2.4. Politika kvaliteta PD „Elektrosrbija“ Preduzeće PD „Elektrosrbija“ smatra da će usvajanjem politike kvaliteta i politika zaštite životne sredine i zaštite zdravlja i bezbednosti na radu obezbediti uspešnu realizaciju vizije, misije i temeljnih principa u distribuciji električne energije i pružanju usluga. [3, стр.2] Politika kvaliteta je dostupna svim zainteresovanim stranama, a svi zaposleni u preduzeću su u obavezi da postupaju u skladu sa politikom i da aktivno sarađuju sa menadžmentom na implementaciji i održavanju integrisanog sistema upravljanja (SMK prema ISO 9000, Upravljanje zaštitom životne sredine prema ISO 14000 i Sistem upravljanja zaštitom na zdravlja i bezbednost na radu prema OHSAS-u-18001). Za tumačenje politike kvaliteta odgovoran je predstavnik rukovodstva za kvalitet, a za sprovođenje politike kvaliteta odgovorni su svi zaposleni". Prethodna politike kvaliteta, kao i prikazana politika kvaliteta u prvom odeljku, je uopštena i ne prikazuju stvarnu opredeljenost preduzeća za kvalitet. U politiku kvaliteta preduzeća treba uključiti

merljive strategijske ciljeve preduzeća i željene, logične kvantitativne pokazatelje. Primer: cilj nam je da povećamo kvalitet naših proizvoda i prodaju za 1% ili da smanjimo reklamacije za 1%. 2.4.5.2.Poslovnik o kvalitetu "Dokument kojim se definiše sistem menadžmenta kvalitetom organizacije. "[str.52]. Organizacija mora da formira i održava poslovnik o kvalitetu koji obuhvata: • opis preduzeća, lokaciju, istorijski razvoj preduzeća, proizvodni program, • predmet i područije primene sistema menadžmenta kvalitetom, odnosno odgovore na zahteve

standarda uključujući detalje o svim izostavljanjima i obrazloženja za ta izostavljanja, • dokumentovane procedure utvrđene za sistem menadžmenta kvalitetom ili pozivanje na njih i • opis međusobnog delovanja procesa sistema menadžmenta kvalitetom. Poslovnik o kvalitetu obično sadrži u prilogu organizacionu šemu preduzeća do nivoa bitnog za upravljanje sistemom menadžmenta kvalitetom i glavnim procesima na koje se odnose procedure i matricu odgovornosti za upravljanje sistemom menadžmenta kvalitetom. 2.4.5.3.Dokumentovane procedure koje se zahtevaju u ovim međunarodnim standardima „Procedura, postupak je utvrđen način za obavljanje neke aktivnosti ili procesa.” Procedura može biti dokumentovana, pisana ili nedokumentovana. Dokumentovane procedure, radna uputstva, crteži- dokumenta koji daju informacije, u pisanoj formi, o tome kako se dosledno obavljaju aktivnosti i procesi. Procedura sadrži: ime i šifru, ko poseduje proceduru, predmet i područje primene, vezu sa drugim dokumentima, definicije i objašnjenje termina koji se koriste u proceduri, sam postupak-opis svih potprocesa/ključnih aktivnosti po strogo utvrđenom redu (ko učestvuje u procesu, ko kontroliše i ko je odgovoran za proces, šta radi, kada radi, kojim resursima, itd.), dokumentaciju, dijagram toka i procesnu listu. Na slici 2.2. prikazan je dijagram toka procesa Ocena zadovoljenja kupaca u mlekari AD „Imlek“. Dijagram toka prikazuje sve aktivnosti po redosledu njihovog obavljanja. Takođe su, prema aktivnostima, podeljene odgovornosti i ovlašćenja zaposlenima, naime za aktivnost definisanja korektivnih i preventivnih mera u procesu „Ocene zadovoljstva kupaca“ odgovoran je rukovodilac komercijale, učestvuje referent prodaje, a izvršava direktor PJ Mlekare i izvršni direktor za komercijalne poslove. Zahtev standarda je da preduzeće mora da komunicira sa svojim kupcima/korisnicima usluge. Preduzeća ispunjavaju ovaj zahtev definišući sledeće procedure: ocena zadovoljenja kupaca i praćenje reklamacije kupaca. Na slici 1.2. prikazan je dijagram toka procedure Ocene yadovoljstva kupca AD "Imlek" koja opisuje sve aktivnosti, da li su ili ne potrebne korektivne i preventivne mere, primarnu i sekundarnu odgovornost i zapise, odnosno dokumentaciju. Na isti način se prikazuju i uputstva, samo se oni opisuju i definišu potprocese ili ključne aktivnosti. Takođe, prikazana je i procesna lista procesa rešavanja reklamacije na novoproizvedenim neprodatim automobilima u preduzeću "Zastava Automobili," Kragujevac, slika 2.6., i procesa lista procesa nabavke u preduzeću "Gibnjara, " Kraljevo, slika 2.7. Procesna lista daje kompletan prikaz procesa: ulaze, izlaze, ključne aktivnosti, resurse, interne kupce/korisnike usluga i performanse koje treba meriti i porediti u vremenu i njihove ciljne vrednosti, očekivanja kupaca i svu dokumentaciju tog procesa. Performanse procesa se mere u definisanim vremenskim periodima i služe kao kontrola da bi se utvrdila tendencija njihovog kretanja, odnosno da li proces, u vremenu, teži nominalnoj vrednosti.

Slika 2.6. Procesna lista procesa rešavanje reklamacija na novoproizvedenim neprodatim automobilima krajnjim

korisnicima u preduzeću „Zastava-automobili“

Slika 2.7. Procesna lista procesa nabavke u preduzeću "Gibnjara, " Kraljevo

2.4.5.4. Specifikacije "Dokument kojim se iskazuju zahtevi."[str.52] Korisnici zahtevaju proizvode sa karakteristikama, koje u zavisnosti od cene proizvoda i njihovog dohotka, zadovoljavaju njihove potrebe i očekivanja. Zahtevane karakteristike proizvoda mogu se specificirati u ugovoru ili ih može utvrditi sama organizacija. U oba slučaja je korisnik taj koji utvrđuje prihvatljivost proizvoda. Slika modela SMK zasnovanog na procesima pokazuje da sve počinje zahtevima korisnika, a završava se njihovim zadovoljenjem. U ugovoru o javnoj nabavci male vrednosti koji je sklopljen između naručioca Narodne biblioteke ”Vuk Karadžić, ”Kragujevac i ponuđača preduzeća ”Prizme”, Kragujevac u čl. 1

u potpunosti je specificiran proizvod: ”Ponuđač se obavezuje da odštampa po 500 primeraka časopisa ”Koraci” (br.5-6, 7-8,9-10,11-12) po sledećim parametrima: tiraž 500 primeraka po broju, format 14x24, obim 14 štamparskih tabaka od 16 stranica, materijal: za tabake ofsetni 80g, korice bindekot 250g; štampa tabaci obostranom crnom bojom, korica jednostrano kolor +ton; dorada: povez broširan lepljeno termolepkom, korica jednostrano plastificirana mat folijom, cena 96,00 dinara po primerku i rok izrade: 7 dana od dostavljanja pripreme.” 2.4.5.5. Zapisi "Dokument kojim se iskazuju dobijeni rezultati ili daju dokazi o izvršenim aktivnostima." Zapisi se mogu upotrebiti za dokazivanje sledljivosti, verifikaciji, preventivnim i korektivnim merama. Zapisi su dokumentacija preduzeća i prema funkcijama u preduzeću najvažniji zapisi su: sastavnica, operaciona lista, instrukciona lista, radni nalog, radna lista, trebovanje materijala, povratnica, propratnica, predajnica, otpremnica, narudžbenica, putni nalog, račun, ugovor itd. Sastavnica predstavlja vrlo važnu bazu podataka za tehničku funkciju, kontrolu kvaliteta i nabavku. Izrađuje se na osnovu projektno-konstrukcionih rešenja za proizvod i sadrži: • naziv svih delova koji čine proizvod, razvrstani po sklopovima, podsklopovima, • oznaku crteža i šifru koja omogućuje identifikaciju svakog dela, podsklopa i sklopa, • količinu u odgovarajućoj celini, • specifikaciju materijala, • osnovne dimenzije, odnosno karakteristike dela, količinu potrebnog materijala i • druge podatke u skladu sa specifičnim svojstvima proizvoda. Omogućuje uvid u strukturu celine proizvoda, hijerarhijski poredak sklopova, podsklopova, pregled izmena, itd. Pošto sadrži popis svih delova ona predstavlja osnovu za izračunavanje potrebnih količina gotovih delova i reprodukcionog materijala i planiranje proizvodnje i montaže. U okviru organizacione jedinice tehnološke pripreme stvaraju se sledeći dokumenti: operaciona lista i instrukciona lista. Operaciona lista sadrži opis predviđenih operacija za izradu jednog dela i redosled njihovog izvođenja. Za svaku operaciju dati su sledeći osnovni podaci: naziv i oznaka mašine, alati i pribori koji će se koristiti u izradi te operacije, normirano vreme izrade, vrsta i normirana količina materijala. Instrukciona lista sadrži detaljna upustva za obavljanje svake operacije i obrađuje se, kao poseban dokument, za svaku operaciju. Izbor mašine za svaku operaciju vrši se na osnovu mašinske karte, zahteva u pogledu kvaliteta, stanja mašina i stepena njihove iskorišćenosti. Izbor alata i pribora vrši se na osnovu specificiranog tehnološkog postupka, zahteva u pogledu kvaliteta, a, ukoliko su u pitanju specijalni alati i pribori, postavljaju se posebni zahtevi za njihovo konstruisanje. Posebno se vrši specifikacija materijala, definisanje količine i kvaliteta, koja će omogućiti da na zalihama bude uvek potrebna vrsta i količina materijala. To će obezbediti normalno odvijanje procesa proizvodnje i neće opteretiti proizvodnju visokim kamatama na obrtna sredstva. Da bi proizvodnja mogla kontinuirano da se odvija potrebno je da proces proizvodnje određenog proizvoda prati kompletna tehničko-tehnološka dokumentacija. Radni nalog je osnovni operativni dokument bez koga se ne može obavljati nijedan zadatak u pogonu, tako da postoji radni nalog proizvodnje, montaže, održavanja, itd. Na osnovu tehnološke razrade proizvodnje nekog proizvoda i zadataka predviđenih operativnim planom specificira se radni nalog. Otvaranjem i izdavanjem radnog naloga označava se započinjanje proizvodnje. Radni nalog sadrži: broj, naziv i količinu proizvoda, delova, početak i završetak proizvodnje, kao i podatke o proizvedenoj količini ispravnih i neispravnih proizvoda. Takođe sadrži i overu, potpis lica koji je otvorilo radni nalog i koje je kontrolisalo i odobrilo isporuku gotovih proizvoda. Radni nalog preduzeća „ Prizme,“ Grafički centar, Kragujevac napravljen je u obliku koverta. Jedna strana koverte sadrži sav potreban

materijal za izradu proizvoda: šifru, vrstu, jedinicu mere, količinu cenu, vrednost, broj trebovanja. Druga strana koverte sadrži sve potrebne poslove, potrebne časove, opis poslova u pripremi, montaži, procesu proizvodnje i doradi . Za slučaj složenih proizvoda, koji se rade u više radionica, posebno se ispostavljaju radionički nalozi, koji su odgovarajućim šifriranjem vezani za radni nalog, tako da broj radnog naloga ima važnu funkciju u sprovođenju svrsishodne cirkulacije i združivanja dokumentacije. U preduzeću „ Prizma,“ Grafički centar, Kragujevac sva dokumentacija koja prati radni nalog ima istu šifru kao i radni nalog i pakuje se u koverat, na taj način je obezbeđena sledljivost proizvoda. Takvo šifriranje proizvodno-tehničke dokumentacije omogućujemefikasno registrovanje svih direktnih utrošaka rada i materijala za određeni proizvod i njegovu količinu/po radnom nalogu. Na osnovu tih dokumenata, u radnom nalogu se, u za to predviđene rubrike, prenose odgovarajući podaci, tako da je omogućeno izračunavanje direktnih troškov. U radni nalog se mogu upisati i zastoji u procesu proizvodnje (u jedinici vremena). Za radni nalog se vezuju sledeća dokumenta: radne liste, trebovanje materijala, povratnica materijala, predajnica, propratnica itd. Radna lista predstavlja dokument koji sadrži elemente zadataka namenjenog izvršiocu rada na određenom radnom mestu. Pored definisanja zadataka/operacija po sadržini i količini može da sadrži i normirano vreme i podatke o početku i završetku određenog broja operacija/komada. U radnu listu se unose podaci o stvarno utrošenom radnom vremenu, na osnovu koga se izračunava učinak i obračunava iznos zarade. Radnu listu obično overava šef proizvodnje. Za poslove na kojima radi grupa radnika koriste se grupne radne liste. Trebovanje materijala je dokument na osnovu koga se uzima potreban materijal iz magacina. Trebovanje mora da sadrži sledeće podatke: šifru radnog naloga za koji se vezuje trebovani materijal, broj, vrstu i količinu trebovanog materijala, šifru materijala, overu izdate i primljene količine. Poželjno je da se svako trebovanje odnosi na samo jednu vrstu materijala. Limitirano trebovanje obavlja se kada je po jednom radnom nalogu potrebno utrošiti veće količine proizvoda. Ono omogućuje sukcesivno uzimanje materijala u skladu sa dinamikom trošenja u proizvodnji i šifrom se vezuje za određeni radni nalog. Povratnica materijala je dokument koji se koristi kada po završetku procesa proizvodnje preostane izvesna količina istrebovanog materija. Povratnica sadrži broj, šifru radnog naloga i broj trebovanja, tako da se združivanjem ovih dokumenata može tačno utvrditi potrošnja materijala po radnom nalogu. Za razliku od napred navedenih dokumenata propratnica nije dokument koji imaju sva preduzeća. Na primeru radnog naloga „ Prizme,“ Grafički centar, Kragujevac vidimo da on na jednoj strani sadrži spisak svih operacija/vrste posla, što predstavlja propratnicu jednog proizvoda. Ukoliko se na pojedinim delovima nekog proizvoda ili na proizvodu obavlja više operacija tokom proizvodnog procesa, onda ovaj dokument omogućuje efektivno i efikasno praćenje delova/proizvoda kroz sve faze proizvodnje i utvrđivanje stanja obrade. Kao takva ona služi organizacionoj jedinici za regulisanje toka proizvodnje. (Slika ). Objedinjavanjem radnog naloga i propratnice u preduzeću „ Prizma,“ Grafički centar, Kragujevac pojednostavljena je proizvodna administracija. Pored propratnice neka preduzeća imaju i listu zastoja u procesu proizvodnje, odnosno dužinu zastoja u jedinici vremena, uzrok zastoja i odgovorno lice. Takođe je i ovaj dokument vezan šifrom za radni nalog. Predajnica je dokument koji služi za predaju gotovih proizvoda i proizvedenih delova magacinu gotovih proizvoda po završetku proizvodnje po radnom nalogu. Na ovom dokumentu kontrola kvaliteta gotovih proizvoda svojim potpisom potvrđuje da je obavila kvantitativan i kvalitativan prijem gotovih proizvoda/delova, a skladište prijem istih. Ovaj dokument ima svoj broj, šifru radnog naloga, šifru proizvoda i delova, predatu količinu i overu primo/predajnog postupka, kao i overu kontrole.

Gotovi proizvodi se izdaju na osnovu otpremnice prodajnoj službi, distribuciji proizvoda, te je to dokument službe marketing. Prilikom isporuke se kupcu, zajedno sa robom, šalje jedan primerak otpremnice. Otpremnica sadrži: broj, podatke o prodavcu, podatke o kupcu, naziv proizvoda, jedinicu mere, količinu, cenu po jedinici, vrednost, overu lica koje je isporučilo/primilo proizvode. 2.4.6. ISO METODOLOGIJA ZA POBOLJŠANJE PROCESA Konceptualno, poboljšanje procesa ide u pravcu: smanjenja vremenskog trajanja procesa, smanjenja troškova, povećanja kvaliteta rezultata procesa, racionalnog korišćenje resursa, odnosno povećanja efektivnosti i efikasnosti procesa. U ovom radu se pod efektivnošću podrazumeva kvalitet prosečnog radnog učinak u jedinici vremena, a pod efikasnošću kvalitet prosečnog radnog učinak u jedinici vremena uz minimalne troškove. U standardu su prihvaćena dva osnovna načina za stalan proces poboljšanja, koja su u skladu sa gore iznetim objašnjenjem korekcije, simplifikacije i reinžinjeringa, i to: • projekti prelomnih tačaka, koji vode ka reviziji ili poboljšavanju postojećih procesa ili primeni

novih koje obično izvode multidisciplinarni, međufunkcionalni timovi, izvan rutinskih aktivnosti i • manja stalna poboljšanja “korak po korak,” aktivnosti koje sprovodi osoblje u okviru postojećih

procesa.

Osoblju u organizaciji, koje je uključeno, treba dati ovlašćenja, tehničku podršku i neophodne resurse za izmene koje su povezane sa poboljšanjem. Stalno poboljšanje, bilo kojom metodom, treba da obuhvati sledeće: • treba izvršiti izbor oblasti za poboljšavanje, navodeći razlog za rad na tome, • treba da se vrednuje efikasnost i efektivnost postojećeg procesa, • treba da se identifikuju i verifikuju koreni uzroka ”problema”, • treba istražiti alternativno rešenja, odabrati i primeniti najbolje rešenje, a to je ono koje će

eliminisati korene uzroka ”problema” i sprečiti da se ”problem” ponovo pojavi, • treba potvrditi da su otklonjeni i ”problemi” i njegovi koreni uzroka ili smanjeni njihovi efekti,

tako da rešenje funkcioniše i da je ostvaren cilj poboljšanja, • treba da se zameni stari proces poboljšanim i • treba da se vrednuje efektivnost i efekasnost projekata i razmotri korišćenje njegovih rešenja

svuda u organizaciji. 2.4.6.1. ISO 9001 metodologija za poboljšanje procesa U ISO standardu mora se model stalnog poboljšanja, njegove etape i aktivnosti, posmatrati u konteksu cele tačke 8 standarda- Merenje, analiza i poboljšanje procesa. Struktura tačke je koncipirana tako da njene etape i aktivnosti, definisane po srogo utvrđenom redu, predstavljaju postupak koji organizacija mora da sledi ukoliko želi da poboljšava performanse sistema, procesa i proizvoda. Takođe, veoma je bitno naglasiti da se procesa poboljšanja mora posmatrati zajedno sa preventivnim i korektivnim merama, odnosno proces poboljšanja započinje i završava se preventivnim i korektivnim merama koje dovode do poboljšanja performansi procesa. Koraci i aktivnosti poboljšanja dati su u tabeli 2. 2 Merenje, analiza i poboljšanje procesa.

Tabela 2.2. Postupak merenje, analiza i poboljšanje procesa prema ISO 9001

Korak 1 Korak 2 Korak 3 Korak 4

Praćenje i merenje Upravljanje

neusaglašenim proizvodima

Analiza podataka Poboljšanje

Zadovoljenje korisnika Stalna poboljšanja

Interna provera Korektivne mere

Praćenje i merenje performansi procesa

Preventivne mere

Praćenje i merenje karakteristika proizvoda

Zadovoljenje korisnika – Organizacija mora da sakuplja i analizira informacije o zapažanju korisnika o tome u kojoj je meri ispunila njegove zahteve. Organizacija, u zavisnosti od svojih potreba, treba da utvrdi metode za dobijanje podataka i informacija. Izvori informacija i merila zadovoljstva korisnika su: reklamacije/žalbe, podaci dobijeni direktnom ili indirektnom komunikacijom sa kupcima/korisnicima usluge, ankete, izveštaji o realizaciji, izveštaji različitih medija, knjiga utisaka. Interna provera – Organizacija mora u propisanom roku, najčešće na svakih šest meseci, da sprovodi internu proveru sistema/procesa/ključnih aktivnosti po planu i programu provere. Interna proveru sprovodi tim za internu proveru. Proveravači ne smeju proveravati svoj sopstveni rad. U nalogu za internu proveru definiše se: cilj provere, kriterijumi provere (skup koji čine: politika, procedure, zahtevi i dokumentacija koja se koriste za poređenja), predmet i područije provere, učestalost i metode. Na kraju interne provere tim za proveru podnosi izveštaj o konstatovanim neusaglašenostima i daje ocenu primene SMK. Takođe, proveravači predlažu preventivne i korektivne mere najvišem rukovodstvu preduzeća. Preventivne i korektivne mere usvaja najviše rukovodstvo, a za njihovo sprovođenje i otklanjanje neusaglašenosti odgovoran je rukovodilac procesa u kome je konstatovana neusaglašenost. Praćenje i merenje performansi procesa U listi procesa definišu se parametri procesa koji se prate u definisanim vremenskim intervalima (sl.2.6. i 2.7.). Organizacije, u zavisnosti od specifičnosti svog poslovanja, definišu metode koji na validan način prikazuju visinu i tendenciju kretanja odabranih parametara i njihovo poklapanje /odstupanje od nominalnih vrednosti. Svako odstupanje parametara od nominalnih vrednosti smatra se neusaglašenošću i zahteva primenu preventivnih i korektivnih mera, kako bi se osigura usaglašenost proizvoda. Praćenje i merenje karakteristika proizvoda Karakteristike proizvoda u svakoj organizaciji definišu se, specifikacija proizvoda/usluge. Svaka organizacija mora da prati i meri karakteristike proizvoda/pružene usluge u odgovarajućim fazama procesa realizacije proizvoda. Svako odstupanje realizovanih karakteristika od planiranih smatra se da je proizvod neusaglašen. Upravljanje neusaglašenim proizvodom Svaka organizacija koja je sertifikovala svoj SMK definisala je proceduru koja se odnosi na identifikovanje neusaglašenim proizvodima/uslugom i upravljanje istim. U ovom delu samo se mora naglasiti da, ako se neusaglašenost otkrije posle isporuke proizvoda ili pošto je upotrebljen, organizacija mora da preduzme mere, u skladu sa odgovarajućom zakonskom regulativom, koje odgovaraju posledicama ili mogućim posledicama neusaglašenosti. Analiza podataka Organizacija mora da utvrđuje, prikuplja i analizira odgovarajuće podatke kako bi se dobile validne informacije koje pokazuju efektivnost i efikasnost SMK/procesa/zaposlenog osoblja i njihovo stalno poboljšanje. Analiza podataka mora da obezbedi informacije u vezi sa: zadovoljenjem korisnika, usaglašenošću sa zahtevima korisnika, specificiranim karakteristikama procesa i proizvoda i njihovim trendovima i isporučiocima. Stalna poboljšanja Svaka organizacija je, za svaki proces i ključnu aktivnost, definisala je metode, mere i aktivnosti (politika kvaliteta, ciljevi kvaliteta, rezultati interne provere, analiza parametara procesa/proizvoda/aktivnosti, preventivne i korektivne mere, preispitivanja od strane rukovodstva) koje ih poboljšavaju i utiču na povećavanje efektivnosti i efektivnosti SMK. Procesi poboljšavanja treba da prate strukturalni pristup, kao što je metodologija „Planirajte – Uradite – Proverite - Delujte“ (PDCA). Metodologija treba da se primeni na sve procese, uz dosledno korišćenje procesnog pristupa. Slika 2.8. prikazuje izveštaj tima za poboljšanje i mera poboljšanja preduzeća "Gibnjara," Kraljevo.

(Za više informacija o »stalnom poboljšanju« videti principe menadžmenta kvalitetom, ISO 9004, u Prilogu „B“) Na slici 2.8. prikazan je izveštaj tima za poboljšanje preduzeća "Gibnjara," Kraljevo. Mere performansi procesa nabavke su: odnos neusaglašenog nabavljeni pomoćnog materijala i ukupnog nabavljenog pomoćnog materijala, odnos cene nabavljenog osnovnog materijala i i cene koštanja proizvoda i odnos broja realizovanih i planiranih porudžbina. Na osnovu izveštaja može se zaključiti da odnos cene nabavljenog osnovnog materijala odstupa od cene koštanja više od propisane vrednosti 60% i da je definisana mera poboljšanja: Mogućnost nabavke materijala od novih isporučilaca po nižoj cen, kao i nabavka osnovnog materijala direktno od proizvođača. Slika prikazuje i analizu efikasnosti procesa nabavke pomoću definisane mere performanse: učešća cene osnovnog materijala u ceni koštanja proizvoda. Na osnovu analize izveštaja može se zaključiti da realizovana vrednost u granicama propisanog, planiranog. Korektivne mere "su mere za otklanjanje uzroka otkrivene neusaglašenosti ili druge neželjene situacije" [str.34]. Svaka organizacija koja je sertifikovala svoj SMK definisala je postupak za korektivne mere koje odgovaraju i delimično ili potpuno otklanjaju uzroke koji dovode do neusaglašenosti. Preventivne mere "su mere za otklanjanje uzroka moguće neusaglašenosti ili druge neželjene moguće situacije " [str.34]. Svaka organizacija koja je sertifikovala svoj SMK definisala je postupak za preventivne mere koje odgovaraju i delimično ili potpuno otklanjaju uzroke koji dovode do potencijalne neusaglašenosti.

Slika 2.8. Izveštaj tima za poboljšanje i mera poboljšanja preduzeća "Gibnjara," Kraljevo.

Slika 2.9. Realizovana vrednost parametra učešće cene osnovnog materijala u ceni koštanja proizvoda u martu mesecu

2.4.6.2. ISO 9004:2008 metodologija za poboljšanje procesa Standard ISO 9004: 2008 je pretrpeo velike izmene u odnosu na standard 9004:2000. Prvo je promenjen naziv standarda Smernice za poboljšanje performansi u Rukovođenje sa ciljem ostvarenja održivog uspeha organizacije - Pristup preko menadžmenta kvalitetom. Pod pojmom održivi uspeh organizacije podrazumeva se rezultat sposobnosti organizacije da postigne i održava dugoročno svoje ciljeve , a okruženje organizacije je kombinacija unutrašnjih i spoljnih faktora i uslova koji mogu imati uticaj na postizanje ciljeva organizacije i njeno ponašanje u odnose na zainteresovane strane. Slika 2.3 Prošireni model SMK zasnovan na procesima pokazuje koliko je standard ISO 9004 širi od standarda ISO 9001. Međutim, ono što je bitno istaći to je da se preduzeće sertifikuje po standardu ISO 9001, a da kada uvede ISO 9001 i ispuni sve zahteve SMK, onda poboljšanje svog sistema/procesa može da obavlja po standardu ISO 9004. Preduzeće ne može da se sertifikuje po ovom

standardu. Tačka 8 standarda je Praćenje, merenje, analize i preispitivanje, a 9 tačka je Poboljšavanje, inovacije i učenje. U tabeli 2.2 prikazana je struktura ovih tačaka.

Tabela 2.2. Postupak za praćenje, merenje, analiza i preispitivanje (tačka 8 standarda ISO 9004) i poboljšavanje, inovacije i učenje(tačka 9 standarda ISO 9004)

Praćenje, merenje, analiza i preispitivanje (tačka 8 standarda)

Poboljšavanje, inovacije i učenje (tačka 9 standarda)

Praćenje

Merenje

Analiza

Preispitivanje

informacija iz praćenja, merenja i analiza

Poboljšanje

Inovacije

Učenje

Ključni indikatori

performansi Primena

Interna provera

Optimizacija vremena

Samoocenjivanje

Proces

Benčmarking Rizici

U daljem tekstu će biti opisani samo neki potprocesi procesa iz tačke 8 i tačke 9. Praćenje Najviše rukovodstvo treba da definiše i održava procese za praćenje okruženja, kao i za upravljanje informacijama neophodnih za identifikovanje sadašnjih i budućih potreba svih zainteresovanih strana, ocenjivanje snaga i slabosti organizacije i mogućnosti i pretnje iz okruženja (SWOT-analiza) i određivanje sadašnjih i budućih tendencija kretanja faktora u okruženju a koja su bitna za organizaciju. Ključni indikatori performansi TQM je nova poslovna filozofija koja se odnosi na visok nivo kvaliteta: organizacije, procesa, proizvoda i na visok nivo kompetentnosti zaposlenih. Kao rezultat usvajanja novih poslovnih ciljeva zahtevaju se brojni kvantitativni i kvalitativni, finansijski i nefinansijski pokazatelji koji imaju zadatak: • da tačno odrede nivo kvaliteta organizacije i njenih pojedinih funkcija, • da pozicioniraju organizaciju na njenoj putanji razvoja i rasta i • da izmere doprinos poslovanja pojedinih funkcija na uspešnost poslovanja same organizacije. U određivanja uspešnosti poslovanja organizacije veoma je važno kako konfliktne ciljeve pojedinih zainteresovanih strana i organizacionih celina preduzeća uskladiti sa misijom, vizijom i ciljevima poslovanja preduzeća. Postupak za određivanje nivoa kvaliteta preduzeća i njegovih funkcija je sledeći: • Definiše se misija i vizija preduzeća. • Definišu se strategijski, taktički i operativni ciljevi preduzeća koji proizilaze iz misije i vizije. • Definišu se strategijski, taktički i operativni ciljevi pojedinih funkcija. Pri tome, taktički ciljevi na

nivou preduzeća su obično strategijski na nivou pojedinih funkcija. • Preispituju se ciljevi i horizontalno i vertikalno usklađuju. • Definiše se ključni indikatori performansi na nivou preduzeća. • Definišu se ključni indikatori performansi na nivou pojedinih procesa i funkcija i ostali indikatori.

Jedan od imperativa savremenog poslovanja je da strategijski, taktički i operativni ciljevi preduzeća i pojedinih njegovih funkcija treba da budu merljive veličine i uporedive u vremenu. Tačka 8.3 standarda 9004:2008 odnosi se na merenje. U tački 8.3 se kaže „Najviše rukovodstvo organizacije treba da oceni napredak u postizanju planiranih rezultata u odnosu na misiju, viziju, politiku, strategije i ciljeve, na svim nivoima i u svim relevantnim procesima i funkcijama u organizaciji. Merenje i analize procesa treba da se koriste za praćenje ovog napredka, za sakupljanje i obezbeđenje neophodnih informacija za vrednovanje performansi i efektivno donošenje odluka. Izbor odgovarajućih ključnih indikatora performansi, kao i metodologija praćenja su kritični za uspeh procesa merenja i analize. »[, str.34] Ključni indikatori performansi (KPI) su faktori kojima organizacija može da upravlja i kritični su za njen održivi uspeh. Pri izboru KPI organizacija treba da osigura da oni obezbede informacije koje su merljive, tačne i pouzdane i upotrebljive za primenu korektivnih mera kad performanse nisu usaglašene sa ciljevima ili ne mogu da doprinesu poboljšanju efikasnost i efektivnost procesa, zahteve zakona i propisa. Dalje prilikom određivanja KPI treba imati na umu sledeće: • KPI su specifični za svaku organizaciju i treba da odgovaraju prirodi i veličini organizacije i

njenim proizvodima, procesima i aktivnostima. Merila rezultata treba da odslikavaju operativnu složenost organizacije, ali se moraju jednostavno izraziti. Preduzeća čiji menadžeri razumeju nove indikatore nivoa kvaliteta ujedno će ih najbolje koristiti.

• Najviše rukovodstvo treba da izabere KPI kao osnovu za donošenje strateških i taktičkih odluka. I obratno, KPI treba dekomponovati kao indikator performansi na relevantnim funkcijama i nivoima u organizaciji da podrže dostizanje ciljeva na najvišem nivou.

• Oni treba da budu konzistentni sa ciljevima organizacije, koji treba obratno da budu konzistentni sa strategijom i i politikama (videti tačku 5.2 standarda ISO 9004).

• Sve indikatore/pokazatelje posmatrati u funkciji vremena i za njihovo dobijanje koristiti vrednosne veličine izražene u stalnim cenama.

• Pošto merila performansi zavise od uticaja različitih faktora na preduzeće (neki zavise od faktora u sveri tehnologije proizvodnje, a neki zavise od pojedinih standarda koje prihvata organizacija, kao što su i standardi SMK) treba da budu dinamičke kategorije.

• KPI/indikatori treba da budu takvi da se mogu kvantifikovati i treba da omoguće organizaciji da postavi merljive ciljeve, identifikuje, prati i predviđa trendove i preduzme korektivne, preventivne i mere poboljšavanja kad je to neophodno.

• U preduzeću treba da se odredi optimalan miks specifičnih finansijskih i nefinansijskih indikatora. Svako preduzeće mora da pronađe optimalnu ravnotežu merila koju ona smatra odgovarajućom za upravljanje svojim operativnim aktivnostima.

• Pretpostavlja se da će se sve više prihvatati nefinansijski pokazatelji uspešnosti poslovanja. Moderan razvoj operativnog menadžmenta, razvoj novih tehnologija, upravljanje sistemom kvaliteta ističu nefinansijske pokazatelje.

Na osnovu analize rezultata primene statističkih, inžinjerskih i menadžerskih metoda, troškova internih i eksternih otkaza i brojnih domaćih i inostranih publikacija mogu se definisati mere performanse preduzeća i svih procesa i potprocesa. Mere performansi preduzeća su navedene u odeljku 1.2. U procesu proizvodnje mere performansi procesa koje se koriste u našim preduzećima su: vrednost proizvodnje, vrednost proizvodnje u kooperaciji, ostvareni rad (redovni i prekovremeni), neusaglašeni proizvodi (troškovi i utrošeno vreme), reklamacije kupaca na kvalitet (broj, troškovi i prosečno vreme rešavanja reklamacije) i ostvareni rokovi isporuke (u %). Brojne su i druge mere performanse i u procesu proizvodnje mogu biti: kvalifikaciona struktura zaposlenih u proizvodnji, odnos broja realizovanih radnih sati i planiranih radnih sati u proizvodnjii, odnos planirane vrednosti proizvodnje i realizovane, itd. (više o performansama potprocesa i ključnih aktivnost u odeljku 9).

Od svih navedenih mera performansi preduzeće treba da izabere samo nekoliko najvažhijih koje će omogućiti stvarno merenje nivoa kvaliteta sistema/procesa/proizvoda, a koje zavise od specifičnosti poslovanja tog preduzeća. Mere performansi, ukoliko su vrednosno izražene, moraju se pratititi u stalnim cenama u dijagramu rasipanja. Samoocenjivanje Samo-ocenjivanje je sveobuhvatno i sistematsko preispitivanje aktivnosti organizacije i njenih performansi u vezi sa stepenom njene zrelosti. Samo-ocenjivanje treba da se koristi za utvrđivanje snaga i slabosti organizacije na nivou cele organizacije, njenih procesa i potprocesa. Organizacija može da prati kretanje svojih performansi i poređenjem sa najboljom praksom, svojom ili druge organizacije. Samo-ocenjivanje može pomoći organizaciji da utvrdi prioritete, planira i primeni poboljšanje i/ili inovacije, gde je to neophodno. U anexu A standarda 9004:2008 dat je upitnik. U upitniku su prikazana pitanja koja može koristiti organizacija u svom samoocenjivanju. Pitanja se odnose na ključne elemente i pojedine tačke standarda. Devet pitanja se odnose na ključne elemente, a tačka 4 standarda sadrži 4 pitanja, tačka 5 sadrži 4 pitanja, tačka 6 osam pitanja, tačka 7 sadrži 3 pitanja, tačka 8 devet pitanja i tačka 9 tri pitanja. Prema iskrenim odgovorima organizacije ona se može svrstati u sledeće nivoe zrelosti u odnosu na održivi uspeh: I nivo-Osnovni nivo-neformalni pristup (41poen ), II nivo-Reaktivni pristup (82 poena), III nivo-Proaktivni pristup (123), IV nivo-Sistemski pristup (164 poena), V-Najbolja praksa (205 poena). Preduzeće može imati minimalno 41 poen, a maksimalno 205 poena. Završetak samo-ocenjivanja treba da rezultira planom mera za poboljšavanje i/ili inovacije koji predstavlja ulazni element za planiranje i i utvrđivanje prioritetnih aktivnosti i/ili inovacija koje bi omogućile da se pojedini elementi podignu na viši nivo. Informacije prikupljene iz samo-ocenjivanja se mogu koristiti za: • stimulisanje poređenja i širenje učenja kroz organizaciju (interni benčmarking), • benčmarking sa drugim organizacijama, • praćenje napretka organizacije kroz vreme, sprovođenjem periodičnog samo-ocenjivanja, i • identifikaciju i davanje prioriteta područjima za poboljšavanje[, str.52]. U ovam koraku organizacija treba da dodeli odgovornosti za izabrane mere, proceni i obezbedi potrebne resurse i identifikuje očekivane koristi i moguće rizike.

Ključni element Nivo zrelosti

Nivo 1 Nivo 2 Nivo 3 Nivo 4 Nivo 5

Na šta je usredsređeno najviše rukovodstvo? (Rukovođenje)

Usredsređeno je na proizvode, akcionare i neke korisnike, sa ad hock reagovanjima na promene, probleme i mogućnosti.

Usredsređeno je na korisnike i zahteve zakona i propisa, sa nekim strukturnim reagovanjima na probleme i mogućnosti

Usredsređeno je na ljude i neke dodatne zainteresovane strane. Definisani su i primenjeni procesi za reagovanje na probleme i mogućnosti

Usredsređeno je na balansiranje potreba identifikovanih zainteresovanih strana. Stalno poboljšavanje je naglašeno kao deo usredsređenosti organizacije.

Usredsređeno je na balansiranju potreba zainteresovanih strana koje se pojavljuju. Kao primarni cilj se postavljaju performanse najbolje u klasi.

Ključni element Nivo zrelosti

Nivo 1 Nivo 2 Nivo 3 Nivo 4 Nivo 5

Kakav je pristup u liderstvu? (Rukovođenje)

Pristup je reaktivan i zasnovan na instrukcijama od vrha naniže.

Pristup je reaktivan i zasnovan na odlučivanju menadžera na različitim nivoima.

Pristup je proaktivan, i ovlašćenja za donošenje odluka su delegirana.

Pristup je proaktivan, sa visokim učešćem ljudi iz organizacije u donošenje odluka.

Pristup je proaktivan i orijentisan na učenje, sa povećavanjem sposobnosti ljudi na svim nivoima.

Kako se odlučuje o tome šta je važno? (Strategija i politika)

Donošenje odluka je zasnovano na neformalnim ulaznim elementima sa tržišta i iz drugih izvora.

Donošenje odluka je zasnovano na potrebama i očekivanjima korisnika.

Donošenje odluka je zasnovano na strategiji povezanoj sa potrebama i očekivanjima zainteresovanih strana.

Donošenje odluka je zasnovano na razvijanju strategije u operativne potrebe i procese.

Donošenje odluka je zasnovano na potrebi za fleksibilnošću, agilnošću i održivim performansama.

Šta je potrebno da bi se dobili rezultate? (Resursi)

Menadžment resursima se ostvaruje na “ad-hoc” način

Menadžment resursima se efektivno ostvaruje.

Menadžment resursima se efikasno ostvaruje.

Menadžment resursima se efikasno ostvaruje na način koji uzima u obzir njihove pojedinačne nestašice.

Menadžment resursima i njihovo korišćenje je planirano, efikasno sprovedeno i zadovoljava zainteresovane strane.

Banchmarking Početkom osamdesetih godina u TQM se razvija specifičan metod-poređenje sa najboljim, benčmarking. BM predstavlja [1, str.252] metod istraživanja i opserviranja najbolje industrijske prakse konkurenata koji vode stvaranju superiornih karakteristika.Više je od prostog poređenja poslovne prakse jedne organizacije sa drugom. Xerox ga je prvi primenio i prihvatio kao poslovnu filozofiju, misiju: "BM je kontinuelni proces merenja našeg proizvoda, usluga i praksi naspram naših najačih konkurenata ili onih kompanija koje su ponovo zauzele lidersku poziciju. Naš cilj je superiornost u svim oblastima-kvalitetu, pouzdanosti proizvoda i troškovima.“ Poređenje se vrši radi poboljšanja performansi sopstvenih procesa koje pozitivno utiču na poboljšanje performansi cele organizacije, svih procesa u organizaciji, zaposlenog osoblja i samog proizvoda. Bazira na procesu odlučivanja koji je zasnovan na objektivnim podacima i informacijama, a sprovodi se sa ciljem da se ostvari unapređenje kvaliteta do svetskog nivoa u skladu sa definisanim strategijskim ciljevima organizacije. BM nije potpuno nov metod. Razvio se iz analize konkurencije istraživanja marketinga, cross-section analize - statističke, strukturne analize, industrijske špijunaže, istraživanja tržišta.... Međutim, razvio se kao potpuno drugačiji pristup problemu u potpuno izmenjenim uslovima. Benchmarking (BM) je iterativni proces kojim se uvek iznova vrše podešavanja i prilagođavanja da bi se stvorile nove polazne osnove za kontinuirano poboljšanje ostalih procesa. U 1985.god od 500 anketiranih kompanija nijedna nije koristila BM. U 1995. godini polovina od 500 anketiranih preduzeća koristila je ovaj metod. Danas sva velika i mala preduzeća koriste ili pokušavaju da koriste BM. BM je koncept, multidisciplinarni pristup, i koristi se za kontinuelno i inkrementalno poboljšanje onih poslovnih procesa koji imaju najveći uticaj na poslovne performanse i performanse preduzeća. Glavna njegova karakteristika je da je on proces, da je orijentisan na procese i da je metod prakse.

Rank Xerox korporacija je prvi put upotrebila da bi istražila jedinične troškove proizvodnje. Kada je odlučio da primeni BM filozofiju imao je značajne probleme na nivou cele organizacije, koji su se ogledali u sledećem: � Tržište fotokopir aparata se utrostručilo. Tržišno učešće fotokopir aparata Xeroxa je opalo od

67% u 1976. godini na ispod 45% u 1982. godini. � Profit je opao sa 1149000000$ u 1980. godini na 600000000$ u 1981. godini. � Prvi put su te godine otpuštani radnici. � Strategijski plan se bazirao na godišnjem porastu produktivnosti po stopi od 8%. Stopa rasta

produktivnosti u industriji bila je 3%. Da bi se prestigli japanski konkurenti u sledećih pet godina bila je potrebna stopa rasta produktivnosti od 18%.

Na osnovu navedenih pokazatelje Xerox je morao da razmišljao pre o opstanku, nego o rastu. U tom momentu potpuno menja pristup i pravi spesifičan program «kvalitet preko liderstva sa konkurentnim BM, kao ključnim alatom.» Poredi svoj proizvodni proces sa Fuji-jem, Xerox-om, japanskim preduzećem. Japanska preduzeća su u to vreme na tržištu, u svakom pogledu, pokazivala superiornost. Rezultati poređenja proizvodnog procesa pokazali su da je: � broj neproizvodnih i proizvodnih radnika bio duplo veći nego kod japanskog preduzeća; � broj dobavljača/isporučioca bio devet puta veći; � škart bio deset puta veći; � vreme od proizvodnje do lansiranja novog proizvoda na tržištu bilo dva puta duže, � da su kvarovi na sto mašina bili sedam puta veći i � da su proizvodni troškovi po jedinici bili jednaki prodajnim troškovima japanski preduzeća. Tada je Xerox, u borbi za poziciju lidera na svetskom tržištu, izabrao novu filozofiju poslovanja, upravljanje totalnim kvalitetom, zasnovanu na benčmarkingu. Posle toga je Rank Xerox dobio MBQNA, američku nagradu za kvalitet, EFQA-evropsku nagradu za kvalitet i Deming Prize, japansku nagradu za kvalitet i to je bila potvrda da je lider svetske klase kvaliteta. Brojne su i druge organizacije koje u poboljšanju svojih procesa koriste BM pristup: Motorola, Toyota, Florida Power and Light, Ford Motor Company, Kodak, itd. Takođe je i Florida Power and Light osvojila sve tri nagrade za kvalitet. Dve trećine kriterijuma Malcom Baldrige National Quality Award za osnovu imaju benčmarking, kao metod kvaliteta. Slično i ostale nagrade u svojim kriterijumima sadrže BM: Deming Prize, President's Quality Award, Quality Improvement Prototype Award. Benčmarking je geološki termin i znači kotiranje ili merenje u odnosu na reper. Prvi je navedeni termin u oblasti kvaliteta upotrebio Camp. Metod je standardizovan. U standardu ISO 9004 BM se definiše na sledeći način: „Benchmarking je metodologija merenja i analize, koju organizacija može da koristi u potrazi za najboljom praksom kako unutar tako i van organizacije, sa ciljem poboljšavanja njenih performansi.“ Benchmarking može da se primenjuje na strategiju, politiku, operacije, procese, proizvode i strukturu organizacije. Karakteristično za sve navedene ove definicije je da su previše koncetrisane na aktivnost poređenja sa drugima, a premalo na aktivnosti definisanja, analiziranja i merenja procesa unutar preduzeća. Usled toga može se prihvatitio sledeća definicija BM: aktivnost definisanja, analiziranja i merenja karakteristika poslovnih procese, proizvodne i radne prakse, karakteristike proizvoda i usluga, organizacione strukture, poslovne strategije našeg preduzeća u prošlosti, sadašnjosti i budućnosti i komparacija tih odabranih parametara sa poslovnim procesima između organizacionih celina preduzeća u samom preduzeću i drugim najuspešnijim preduzeća (S. Jovetić). Zajedničko za sve definicije BM, što ujedno i objašnjava sam pojam, je : � da je on je proces identifikovanja, uspostavljanja i dostizanja standarda izvrsnosti.

� Struktuiran proces kontinuelnog istraživanja najboljih metoda, prakse i procesa, njihova adaptacija ili adaptacija njihove dobre budućnosti i njihova implementacija da bi se povećao kvalitet cele organizacije, procesa, zaposlenog osoblja i proizvoda/usluge.

� Praksa kontinuelnog paralelnog snimanja, merenja, analize karakteristika procesa organizacije i karakteristika procesa organizacije svetske klase, sa ciljem kontinuelnog poboljšanje procesa organizacije i prevazilaženja kvaliteta procesa organizacije sa kojom se vrši poređenje.

� Proces istraživanja i učenja koji obezbeđuje otkrivanje najboljih iskustava, njihovu adaptaciju i primenu. Takođe, to je učenje kako vodeće kompanije postižu svoje performanse i kako se adaptiraju za primenu u svojoj organizaciji.

� Struktuiran, precizan, strogo definisan metod koji zahteva kontinuelno određivanje i preispitivanje misije, strategijskih, taktičkih i operativnih ciljeva, strategija i vizije preduzeća i kontinuiranu izradu projekata poboljšanja kvaliteta zasnovanih na najboljim iskustvima iz grane, industrije i šire.

� Kontinuiran proces merenja proizvoda, usluga i prakse. Traženje i prevazilaženje najboljih iskustava u procesima, koje može da utiče na motivaciju zaposlenih i izaziva unapređenje.

� Pozitivan pristup procesu pronalaženja i prihvatanja u odnosu na najveće konkurente ili one kompanije koje su priznate kao vodeći lideri.

� Istraživački projekat je fokusiran na poslovnu praksu. («Fokus je usmeren na praksu. Neprijatelj je na ulici, a ne preko stola.»)

� Partnerski odnos, gde oba partnera treba da očekuju dobitak razmenom informacija. � Poslovni alat i alat kvaliteta za poboljšanje ključnih poslovnih procesa u organizaciji. Pod pojmom najbolja praksa podrazumeva se sledeće: «metode koje se koriste u radnim procesima koji za rezultat imaju takve proizvode koji najbolje ispunjavaju zahteve korisnika proizvoda/usluga na određenom tržištu.» (Xerox). Reperi za poređenje, benčmark su: najbolji u klasi, industrijski lider po dostignutom kvalitetu procesa, najbolji u grani i svetska klasa kvaliteta. Oni predstavljaju predmet istraživanja, kako bi se izvršila konverzija najboljih praksi u merenje najboljih performansi-određivanje ideal firmi. Svi navedeni pojmovi moraju da se posmatraju u konteksu TQM, njegovih principa, ciljeva i rezultata. Postoje četiri osnovna tipa BM: interni, konkurentski, funkcionalni i generički. Interni BM je poređenje jednog poslovnog procesa sa drugim u okviru same organizacije. Empirijska analiza ukazuje da se ovaj tip BM najčešće koristi pošto je troškovno najefikasniji. Takođe, i ukoliko zaposleni u organizaciji imaju iskustva sa BM, lako i brzo se primenjuje, uvodi, prenosi znanje, potrebne informacije. Osnovni cilj njegove primene je da se prenese i proširi najbolja interna praksa na sve organizacione celine u preduzeću. Primenom ovog tipa BM obezbeđuje se upoznavanje i dublje razumevanja glavnih procesa poslovanja u organizaciji. Brojni su primeri njegove primene. Američki lanci prodavnica prehrambene robe ga redovno koriste birajući najprofitabilnije radnje za BM. Međutim navedni tip BM ima i mane, koje su utvrđene različitim empiriskim istraživanjima: najbolja funkcionalna celina u jednoj organizaciji ne mora da bude ni osrednja u odnosu na druge najbolje organizacije, podstiče osrednjost, ograničene su njegove mogućnosti za poboljšanje procesa, neznatno unapređuje performanse ( oko 10%-Texas Instruments, 1991), kreira atmosferu rivaliteta u pojedinim organizacionim celinama preduzeća, nema mnogo zalaganja, navijačko ponašanje, moguće je da se ne porede najbolji procesi. Konkuretski BM je direktno poređenje dva konkurentska proizvoda, usluge, procesa ili metoda. Cilj njegove primene je mogućnost boljeg shvatanja sebe i svog konkurenta i udruživanje snaga protiv ostalih. Empirijska analiza ukazuje da su sledeći razlozi za njegovu primenu: upoznaju se bolje konkurenti, porede se slični procesi, moguće partnerstvo između konkurenata, koristan je za planiranje i

postavljanje ciljeva i slična je zakonska i ostala regulativa koja se odnosi na poslovanje organizacije i proizvodnju proizvoda/usluge. U američkoj praksi brojni su primeri ovog tipa BM. Američki proizvođači u automobilskoj industriji redovno sprovode ovaj tip BM u odnosu na internacionalne konkurente radi višestrukih koristi; ili u odnosu na rivalske hemijske kompanije u oblasti zaštite životne sredine. Pored koristi koje nastaju usled korišćenja ovog BM brojni su i razlozi koji otežavaju njegovu primenu: ukoliko nastanu neki problemi između preduzeća koja se porede teško ih je pravno rešiti; ugrožava samostalnost i specifičnost poslovanja preduzeća i naročito specifičnost u odvijanju procesa i primeni metoda, koji dovode do boljih performansi procesa/proizvoda/usluga i konkurentskih prednost na tržištu; ograničen je poslovnim tajnama; ne porede se procesi najboljih preduzeća , već konkurenti; konkurent može da profitira na tuđoj slabosti i relativno je nizak potencijal unapređenja: oko 20% (Texas Instruments, 1991). Funkcionalni Benchmarking je poređenje identične ili slične prakse, procesa i osobina proizvoda i usluga po odabranim parametrima organizacionih celina u I i II preduzeću izvan same industrijske grane. Često se primenjuje, jer omogućuje uočavanje aktivnosti koje se obavljaju na superioran način bez obzira na industriju u kojoj postoje. IBM je želeo da smanji krađe u svojoj organizaciji i poredio se sa kazinima u LAS Vegas-u. [5, str. 437]. Kako empirijska analiza pokazuje ovaj tip BM dovodi do najboljih rezultata i zbog svojih prednosti najčešće se koristi. Svi navedeni nedostaci prethodna dva tipa BM su pozitivne strane ovog tipa, a dodatno obezbeđuje brojne informacije o različitim tržišnim trendovima, omogućuje detaljno kvantitativno poređenje i primenu različitih statističkih, inžinjerskih i menadžment metoda u poređenje različitih poslovnih funkcija i poboljšanju procesa, najveću stopu poboljšanja procesa: oko 35% (Texas Instruments, 1991). Naravno pored prednosti i šireg spektra primene ima i nedostataka a to su: različite korporativne kulture, velika potreba za pojedinostima, zahteva više vremena i sredstava, naročito finansijskih sredstava od predhodna dva tipa, mora da postoji sposobnost vizuelizacije najboljih iskustava. Često se navodi da ga je teško primeniti zato što se uobičajene funkcije teško definišu. Međutim, u BM timovima rade najbolji stručnjaci koji su odgovorni za svoje procese i to ne bi trebalo da bude problem. Svaka funkcija u preduzeću se može raščlaniti na procese i onda porediti. Generički benchmarking je veoma teško definisati. Sve definicije su nejasne i jedino iz analize načina primene ovog tipa BM može se zaključiti da je on poređenje odabrane strukture i odabranih sistema/procesa u okviru te strukture I i II organizaciji, itd. Primena ovog tipa BM dovodi do široke konceptualizacije, ali i detaljnog i pažljivog razumevanja generičkog radnog procesa koji funkcioniše veoma dobro. Izbor tipa BM zavisi od procesa nad kojim organizacija odabere da sprovede BM, veličine organizacije i njene zrelosti u primeni totalnog kvaliteta. Čim se donese odluka da se sprovede BM formira se tim. BM tim može biti multifunkcionalan, sa članovima koji su zaposleni na različitim organizacionim nivoima. Dizajn i struktura BM tima zavisi od procesa na kome se sprovodi Benchmarking i moraju da mu odgovaraju. Za maksimalni povraćaj investicije, ceo BM proces treba da započne i da se završi strateškim planom organizacije. Strateški plan pomaže liderima da obezbede okvir i fokus za napore organizacije usmerene na poboljšanje (Wells i Doherty). Inicijativa BM može biti prvi korak u ostvarivaju ovih poboljšanja. Kada se inicijalni BM postupak sprovede, vizija, ciljevi, strategije i ishodišna tačka strateškog plana se moraju preispitati na osnovu podataka prikupljenih i analiziranih u istraživanju najboljih iskustava.

Benchmarking model mora da sledi PDCA –Demingov krug poboljšanja i njegovi potprocesi su prikazani na slici 2.10.

Slika 2.10 PDCA krug i potprocesi BM

DELUJ

10. Ponovno podešavanje 9. Razviti akcioni plan

PLANIRAJ 1. Odaberi proces na kome se sprovodi

Benchmarking 2. Odaberi i pripremi Benchmarking tim 3. Identifikuj Benchmarking patner(e)

KONTROLIŠI 8. Odredi funkcionalne ciljeve 7. Informisati se o rezultatima Benchmarkinga 6. Zauzeti sistemsko gledište

RADI

4. Skupi i analiziraj podatke 5. Odredi performanse gapove i snage

Camp ističe da BM dovodi do( , str. 27): adekvatnog utvrđivanja i upoznavanja sa zahtevima kupaca; uspostavljanje bazičnih ciljeva na osnovu utvrđivanja spoljašnjih uslova, determinisanje tačnih merenja produktivnosti; postizanje konkurentske pozicije; obaveštenje o najboljoj industrijskoj praksi i njeno istraživanje. Posle primene BM u Xeroxu merenja odabranih parametara proizvodnog procesa su pokazala znatna poboljšanja koja su se ogledala u sledećem:

Povećanje kvaliteta proizvoda i aktivnosti Škartovi na sto mašina su drastično smanje (10 puta) i dostignut je reper. • Rast kvaliteta isporučioca U USA i pacifičkim regionima smanjen je njihov broj sa 5000

na 500. • Smanjeni su škartovi na proizvodnim linijama Oštećeni delovi na proizvodnim linijama

(delovi na jedan milion) smanjeni su 13 puta (od 4000 na 300). • Povećan je kvalitet prijemne kontrole Škartovi u magacinima materijala i alata smanjeni su

za 5%. • Povećan je kvalitet gotovih proizvoda Prihvatljivost gotovih proizvoda iznosila je više od

99,5%. • Optimizacija zaliha u prijemnom magacinu i magacinu gotovih proizvoda Ukupne

zalihe su smanjene za dve trećine. • Smanjenje troškova radnih usluga, koji su opali za 30% i • Povećana satisfakcije korisnika proizvoda/usluge za 38% za sledećih pet godina. Pošto je BM metod TQM vrlo je teško izmeriti i razgraničiti efekte BM na poslovanje i kvalitet organizacije od efekata koje generiše primena svih ostalih principa, kriterijuma i metoda TQM. Na osnovu empirijskih analiza sprovedenih posle primene BM u najuspešnijim firmama, generalizacijom rezultata, utvrđen je njegov pozitivni uticaj na organizaciju, procese, osoblje i proizvod. Na osnovu različitih analiza kontatovano je da BM pomaže da se :

• definišu realni i kvalitetniji strategijski, taktički, operativni ciljevi, kao i ciljevi procesa zasnovane na iskustvu i praksi najboljih u klasi,

• ispitaju procesi u organizaciji, otkriju uska grla, gepovi i drugi problemi, • pronađe ko najbolje radi i zatvore gepovi i uska grla i poboljša kvalitet cele organizacije,

procesa, osoblja i proizvoda, • promoviše partnerski odnos sa različitim preduzećima, institucijama, konkurencijom,

korisnicima proizvoda/usluge, isporučiocima i svim zainteresovanim stranama, • analiziraju dostupni podaci i informacije i utvrde, na bazi raspoloživih činjenica, vodeće

organizacije u procesuma ili aktivnostima, • odrede standardi efektivnosti i efikasnostu procesa izvedeni iz analize najboljih u poslu, • osigura da rezultati poređenja budu relevantni za celu organizaciju i njene funkcionalne

celine, • kontinuirano meri i upoređuje ostvarena efektivnost i efikasnost cele organizacije i prati

funkcionisanje procese i upoređuju strategije i njihova realizacija u odnosu na najbolje, • ubrza kontinuirani proces unapređenja (CPI) i određivanje kvalitetnijih ciljeva za CPI, • otkriju i pojasne novi ciljevi, • pomogne organizaciji da ostvari proboj u poboljšanju procesa, • kreira osećaj hitnosti promena, • odrede očekivanja korisnika usluga/proizvoda i standarde procesa i poslovanja koje su

postavili najbolji u grani, • poveća zadovoljstvo korisnika usluga/procesa i odredi pravac delovanja kako bi se

kontinuirano prevazišla njihova očekivanja, • obezbedi pozitivan, proaktivan, strukturiran proces stalnog praćenja, meranja, analize i

poboljšanja, kako ključnih procesa u preduzeću, isto tako i benčmarking procesa. • promoviše timski rad i eliminiše subjektivnost iz odluka kritičnih za opstanak

organizacije. Poboljšanje, inovacije i učenje U turbulentnom okruženju i stalno rastućoj konkurenciji kontinuirana poboljšanja i inovacije su neophodne za održivi uspeh organizacije. Učenje

obezbeđuje osnovu za efektivno i efikasno poboljšavanje i inovacije. Poboljšanja, inovacije i učenje mogu da se primene na: organizaciju, organizacione strukture, sisteme menadžmenta, procese i njihove interfejsove, proizvode, ljudske aspekte i kulturu, infrastrukturu, radnu sredinu i tehnologiju, i veze sa odgovarajućim zainteresovanim stranama. (Za više informacija o »stalnom poboljšanju« videti principe menadžmenta kvalitetom, u ISO 9004, Prilog „B“) Inovacije Tokom vremena priroda inovacija i sam okvir posmatranja inovacionih aktivnosti je promenjen, tako da je stvorena potreba za novim indikatorima koji treba da „uhvate“ te promene i obezbede donosiocima ekonomskih odluka odgovarajuće alate za neophodne analize. Značajan deo aktivnosti po ovom pitanju je preduzet tokom 1980-ih i 1990-ih godina kada se razvijaju modeli i analitički okviri za proučavanje inovacija. To je dovelo do toga da je zajedničkim snagama OECD-a i Eurostata stvoren Oslo Priručnik koji je samo jedan iz “Frascati porodice” uputstava koji pokriva merenje inovacija i tehnologije. Prvo izdanje Priručnika je izašlo 1992. godine i bilo je fokusirano na tehnološke inovacije proizvoda i procesa u proizvodnji, na mikro nivo. Drugo izdanje Priručnika, koje je izašlo 1997. godine je zadržalo originalni konceptualni okvir, definicije i metodologiju, ali je ovo izdanje unapređeno inkorporiranjem iskustava iz ranijih istraživanja, poboljšanim razumevanjem inovacionih procesa i uzimanjem u razmatranje šireg okvira (između ostalog obuhvaćen je i sektor usluga). Diskusija o organizacionim i netehnološkim inovacijama je bila uključena u aneks. Treće izdanje Priručnika je izašlo 2005. godine i u velikoj meri se oslanja na velike količine podataka i iskustva koja proističu iz ranijih istraživanja. Ovim izdanjem okvir za merenje inovacija je proširen u nekoliko veoma bitnih pravaca1: • stavljen je veći naglasak na ulogu povezivanja sa ostalim firmama i institucijama u

inovacionom procesu; • prepoznaje se značaj inovacija u industrijama koje su manje zavisne od funkcije istraživanja i

razvoja (kao što su usluge i niskotehnološka proizvodnja); • definicija inovacije je proširena tako da uključuje dva dodatna tipa inovacija – organizacione

i marketing inovacije i • priručnik sadrži aneks o inovacionim istraživanjima u zemljama koje nisu članice OECD-a i

pokazuje činjenicu da rastući broj tih zemalja sada sprovodi inovaciona istraživanja. Inovacija je primena novog ili značajno unapređenog proizvoda (robe ili usluge), ili procesa, nove marketing metode, ili nove organizacione metode u poslovnoj praksi, organizaciji radnog mesta ili spoljnim odnosima2. Dakle, po definiciji, sve inovacije moraju sadržati stepen noviteta. Postoje tri koncepta noviteta - nov za firmu, nov za tržište i nov za svet. Na osnovu ovako proširene definicije inovacije razlikujemo četiri 4 tipa inovacija: proizvodna, procesna, marketing i organizaciona inovacija. Ova klasifikacija održava najveći mogući stepen kontinuiteta sa prethodnom definicijom tehnološke inovacije proizvoda i procesa koja je korišćena u drugom izdanju Priručnika. Proizvodna i procesna inovacija su usko povezane sa konceptom tehnološke inovacije proizvoda i procesa.

Proizvodna inovacija je uvođenje robe ili usluge koja je nova ili značajno unapređena posmatrajući njene karakteristike ili nameravanu upotrebu. To uključuje značajna unapređenja u

1 OECD and Eurostat, (2005), Oslo Manual, Guidelines For Collecting And Interpreting Innovation Data, str. 11 2 OECD and Eurostat, (2005), Oslo Manual, Guidelines For Collecting And Interpreting Innovation Data, str. 46

tehničkim specifikacijama delovima i materijalima, ugrađenom softveru, ili ostalim funkcionalnim karakteristikama.

Procesna inovacija je implementacija nove ili značajno unapređene priozvodnje ili metoda isporuke. Ovo uključuje značajne promene u tehnici, opremi i/ili softveru. Namera sprovođenja procesne inovacije je da smanji troškove po jedinici proizvodnje ili isporuke, da podigne kvalitet, ili da proizvodi ili isporučuje nov ili značajno unapređeni proizvod. Marketing inovacija je implementacija novog marketing metoda koji uključuje značajne promene u dizajnu ili pakovanju proizvoda, plasmanu proizvoda, promociji proizvoda, ili određivanju cene. Marketing inovacije imaju za cilj bolje razumevanje potreba kupaca, otvaranje novih tržišta, ili novo pozicioniranje firminih proizvoda na tržištu, sa ciljem povećanja prodaje.

Organizaciona inovacija je implementacija nove organizacione metode u poslovnoj praksi firme, organizaciji radnog mesta ili spoljnim relacijama. Namera organizacionih inovacija je da popravi performanse firme smanjivanjem administrativnih ili transakcionih troškova, unapređenjem zadovoljstva na radnom mestu (time i radne produktivnosti), pristupanjem korisnim stvarima kojima se ne trguje, ili smanjivanjem troškova isporuke3. Inovacione aktivnosti su svi naučni, tehnološki, organizacioni, finansijski i komercijalni koraci koji zapravo vode, ili imaju nameru da vode, ka implementaciji inovacija. Neke inovacione aktivnosti su same po sebi inovativne, ostale nisu nove aktivnosti ali su neophodne za implementaciju inovacija. Inovacione aktivnosti takođe uključuju istraživanje i razvoj iako to nije direktno povezano sa razvojem specifične inovacije. Takođe i familija ISO 9000 standarda u okviru tačke 9 ISO 9004:2009 stanadarda posvećena je inovacijama. U navedenom standardu se ističe da se održivi uspeh organizacije postiže efektivnim i efikasnim sistemom menadžmenta kvalitetom, upravljanjem faktorima dejstva iz okruženja, učenjem i primenom poboljšanja i inovacija Tačka 9.3 posvećena je inovacijama. U njoj se ističe da izmene u okruženju organizacije mogu da zahtevaju inovacije da bi se ispunile potrebe i očekivanja zainteresovanih strana. Stoga organizacija treba: da identifikuje potrebe za inovacijama, uspostavi i održava efektivan i efikasan proces inovacija i obezbedi resurse u vezi s tim. Dalje se ističe da inovacije mogu da se primenjuju na svim nivoima organizacije. To obuhvata sledeće izmene u: tehnologiji ili proizvodu (npr. inovacije koje nisu samo odgovor na izmenjene potrebe i očekivanja korisnika i drugih zainteresovanih strana, već takođe da predviđaju moguće izmene u okruženju same organizacije i životnom ciklusu proizvoda), procesima (npr. inovacije u metodama za realizaciju proizvoda, ili inovacije za poboljšavanje stabilnosti procesa i smanjenje varijansi), organizaciji (npr. inovacije u njenom uređenju i organizacionoj strukturi) i sistemu menadžmenta organizacije (npr. da osigura da se održava konkurentska prednost i da se koriste nove mogućnosti, kada se pojavljuju izmene u okruženju organizacije). Prilikom uvođenju inovacija mora se voditi računa o optimizaciji vremena i optimiziji koristi i troškova. Optimizacija vremena predstavlja balans između hitnosti koja je potrebna u odnosu na resurse koji su raspoloživi za njen razvoj. Organizacija treba da upravlja procesima za inovacije i taj proces mora biti horizontalno i vertikalno usaglašen sa starategijskim, taktičkim i operativnim ciljevima i ostalim procesima i potprocesima u sistemu.

3 OECD and Eurostat, (2005), Oslo Manual, Guidelines For Collecting And Interpreting Innovation Data, str. 48-51

Na uspostavljanje, održavanje i upravljanje procesima za inovacije unutar organizacije utiču: hitnost potrebe za inovacijama, ciljevi inovacija i njihov uticaj na proizvode procese i organizacionu strukturu, rešenost organizacije za inovacije, rešenost ljudi da odgovore na izazove i da promene postojeće stanje i dostupnost ili pojava novih tehnologija. Dalje se ističe da organizacija treba da oceni rizike koji se odnose na planirane aktivnosti inovacija, uključujući razmatranje potencijalnog uticaja na organizaciju izmena i da pripremi preventivne mere za ublažavavanje tih rizika. Takođe treba da napravi plan za vanredne situacije. “Organizacija koja uči“ i “učenje “ Za dostizanje održivog uspeha, neophodno je da organizacija usvoji strategijski cilj postati i ostati “organizacija koja uči“ i “ učenje“ koje integriše sposobnost pojedinaca sa sposobnošću organizacije“. Da bi jedna organizacija bila „Organizacija koja uči “ ona treba da prikuplja i analizira informacija iz spoljašnjeg okruženja i unutrašnjih i spoljašnjih događaja i izvora i donosi odluke na osnovu rezultata tih analiza Učenje koje integriše sposobnost pojedinaca sa sposobnošću organizacije“ se postiže kombinovanjem znanja, načina razmišljanja i ponašanje ljudi sa vrednostima u organizaciji. Navedeno se ostvaruje: stalnom analizom vrednosti organizacije i usklađenosti njenih vrednosti sa misijom, vizijom i strategijama, stvaranjem povoljnog ambijenta za učenje, podsticanjem umrežavanja, povezivanja, međusobnih aktivnosti i razmene znanja i unutar i van organizacije, održavanje sistema za učenje i razmenu znanja, podrška i nagrađivanje poboljšavanja kompetentnosti ljudi, kroz proces učenja i razmenu znanja i uvažavanje kreativnosti, podržavanje različitosti u mišljenjima različitih ljudi u organizaciji. Odgovornost za stvaranje povoljnog ambijenta za učenje imaju lideri u organizaciji, pa više informacija o tome videti princip menadžmenta kvalitetom-liderstvo str. Najviši nivo zrelosti postiže organizacija koja ima proaktivan pristup rukovođenju, orijentisan na učenje, sa povećavanjem sposobnosti ljudi na svim nivoima (Više videti tabelu A6u ISO 9004, Prilog A).

3. UPRAVLJANJE FINANSIJSKIM POKAZATELJIMA SISTEMA

MENADŽMENTA KVALITETOM- TROŠKOVI KVALITETA, NEUSAGLAŠENOSTI I GUBICI

3.1 DEFINICIJA TROŠKOVA KVALITETA I CILJEVI UPRAVLJANJA FINANSIJSKIM POKAZATELJIMA SISTEMA MENADŽMENTA KVALITETOM Uvođenje sistema troškova kvaliteta (StrK) i upravljanje troškovima kvaliteta (TrK) ima pozitivan uticaj na poslovne rezultate. Redukcija ukupnih troškova, ukoliko su normativi i planske cene pravilno propisane, vrši se samo redukcijom troškova nekvaliteta. To se pozitivno odražava na ekonomičnost, rentabilnost, profitabilnost, efektivnost i efikasnost preduzeća i sistem menadžmenta kvalitetom (SMK). Svi eksperti za kvalitet smatraju da se merenje dostignutog nivoa kvaliteta preduzeća vrši merenjem TrK, odnosno nekvaliteta (Crosby, Oakland, Taguchi, Morse, Roth and Poston,… ). Takođe, ukoliko se priča o uspešnosti poslovanja neke firme, onda se obavezno spominju i stepen redukcije troškova nekvaliteta. Kriterijume TQM i zahtevi standarda ISO 9004:2000 su takvi da preduzeće, ukoliko ih sledi, mora kontinuirano da sprovodi poboljšanje efektivnosti i efikasnosti SM i tako da pozitivno utiče na finansijske rezultate organizacije (ISO 9004:2009, str.20)

Tačka 8. standarda 9001 odnosi se na merenje, analizu i poboljšanje. Struktura tačke 8 data je u tabeli 2.1. Navedena tačka u okviru merenja i praćenja obuhvata merenje performansi sistema/procesa/proizvoda/usluga. U okviru tačke analize obuhvata analizu podataka i analizu informacija koje se koriste za određivanje trendova operativnog učinka, rezultata zadovoljenja kupaca, efektivnosti i efikasnosti organizacije i ekonomičnosti kvaliteta, finansijskog i tržišnog učinka. Istaknuto je da odluke koje se zasnivaju na činjenicama zahtevaju efektivne i efikasne mere, kao što su: validne metode analize, odgovarajuće statističke tehnike i donošenje odluka i preduzimanje mera prema rezultatima logičkih analiza, kao ravnotežu iskustvu i intuicije. Analiza podataka može doprineti utvrđivanju korenitih uzroka postojećih ili potencijalnih problema i, prema tome, predstavljaju smernicu za odluke o korektivnim i preventivnim merama koje su potrebne pri poboljšanjima. U standardu ISO 10014:2008 se navode tri kategorije troškova i to: troškovi prevencije, ocenjivanja i otkaza. Troškovi prevencije su troškovi koji nastaju sa ciljem da se spreči otkaz sistema, procesa, proizvoda. Troškovi ocene su troškovi koji nastaju usled ispitivanja, kontrolisanja ili provere radi ocenjivanja da li se održava utvrđeni kvalitet. Troškovi ili gubici nastaju usled internog i eksternog otkaza, pa su troškovi internog otkaza troškovi koji nastaju usled otkaza proizvoda ili usluge da ispune specificirane zahteve kvaliteta usled loše organizacije posla, lošeg rada radnika, mašine itd. u preduzeću (dorada proizvoda, servisiranje proizvoda, troškovi garancije, ili vraćanja, škart, itd.). Troškovi eksternog otkaza su troškovi koji nastaju usled loše organizacije rada kada je proizvod isporučen kupcu ili usled lošeg rada drugih). U istom standardu se preporučuje da se svi troškovi u preduzeću evidentiraju i analiziraju prema aktivnostima, tako da se zatim prema tipu i vrsti procesa/potprocesa/aktivnosti i organizacionoj šemi definišu vrste Trk u okviru kategorije. Dalje se u navedenoj tački standarda daje polazna struktura finansijskih pokazatelja: Generalizovano tumačenje tačke 8 standarda je sledeći; ključne karakteristike, parametri sistema/procesa/proizvoda/usluga/učinka/poslovnog uspeha ...i njihovih performansi su definisani i određena je njihova nominalna vrednost koja je merljiva veličina. Svako odstupanje određene karakteristike od njene nominalne, željene vrednosti je gubitak, trošak nekvaliteta. Poboljšanje karakteristika procesa, proizvoda, usluga vrši se procesom/postupkom i potprocesima/koracima definisanim tačkom 8 standarda i prikazanim u tabeli 2.1. kako bi se smanjila neusaglašenost/gubitak, trošak nekvaliteta i kako bi se dugoročno, iterativnim postupkom, izjednačila tekuća vrednost karakteristike sa nominalnom. Pored navedenih ciljeva cilj analize finansijskih rezultata sistema kvaliteta je: • izrada odgovarajućih analiza koje ukazuju na značajne probleme u svim organizacionim

delovima, a koji utiču na ukupno poslovanje, • merenje i praćenje eksternih i internih otkaza, troškova neusaglašenosti procesa i gubitaka

kvaliteta kako bi se stvorila osnova za interne programe unapređenja SMK i njegovih procesa,

• dobijanje informacija-elemenata za obezbeđenje i unapređenje kvaliteta roba i usluga i • dobijanje potrebnih informacija za usklađivanje ulaganja u kvalitet i postignutih rezultata.

Uvođenje i primena sistem troškova kvaliteta (STK) i upravljanje istim određeno je mrežom procesa konkretnog preduzeća, i načinom funkcionisanja njegovog SMK. 4.2. DEFINISANJE MODELA TRK U definisanju modela finansijskih pokazatelja SMK može se poći i od analize procesa. U tom slučaju troškovi mogu biti troškovi usaglašenosti i neusaglašenosti procesa. Usaglašenost procesa se utvrđuje preko odabranih parametara ulaza, koji se odnosi na materijal, mašine, ljude, metode, merenja i okolinu, parametre faza procesa i parametre izlaza koji se odnose na izlaz, proizvod/ uslugu/informaciju/dokument. Svako odstupanje tekuće vrednosti parametra od nominalne je gubitak i ukoliko je on merljiv postaje trošak nekvalite. Polazna struktura troškova može se definisati i preko gubitaka. Gubici, prema ranijem, sada nevažećem standardu JUS ISO 9004-1, mogu biti merljivi i nemerljivi. Merljivi gubici su troškovi nekvaliteta. Međutim, svi gubici se mogu oceniti pomoću različitih metoda, uključujući i statističke, i tako postati merljivi. Primer: zastoj u procesu proizvodnje se može vezati za radni nalog. Gubitak je vrednost celokupne proizvodnje u vremenu, vezane za radni nalog, i umanjene za trebovani materijal, energiju i neutrošeni rad radnika i mašine. Iz svega navedenog proizilazi da preduzeće samostalno i slobodno u okviru navedenih kategorija troškova određuje elemente troškova-strukturu troškova i može koristiti jedan od tri pristupa u definisanju modela troškova, a može koristiti i kombinovani pristup. U literaturi su poznata tri modela troškova kvaliteta i to: po mestu nastanka, po nosiocu i po vrsti upotrebe. Zajedničko za ove modele je da se za sve funkcije u preduzeću definišu vrste troškova kvaliteta u okviru kategorije. U definisanje modela TrK postupak je sledeći: detaljno se definišu svi TrK u preduzeću prema kategorizaciji standarda ISO 10014:2008. Zatim se prema tipu i vrsti procesa i organizacionoj šemi definišu vrste TrK u okviru kategorije. Tako se dobija dvodimenzionalna matrica strukture. U ovako definisanu matricu uključuje se vremenska komponenta, a može se uključiti i dimenzija proizvod-kombinovani model. Troškovi kvaliteta prema mestu i kategoriji dati su u tabeli 3, a samo neki troškovi kvaliteta za proizvodnu funkciju prikazani su u tabeli 4.2 (više o troškovima kvaliteta u odeljku 9). Tabela 4.1. Mesto i kategorija TrK prema funkcijama u preduzeću

Tabela 4.2. Neki finansijski pokazatelji SMK u proizvodnji (više o njimu odeljku 9) Preventivni troškovi kvaliteta Stručno osposobljavanje osoblja Razvoj, priprema i sprovođenje osposobljavanja zaposlenih u proizvodnji na svim nivoima, kao i troškove povećanja nivoa kvaliteta obrazovanja zaposlenih i programa stručnog osposobljavanja za različite aktivnosti proizvodnje. Nabavka časopisa, softvera, stručnih knjiga Izrada normativa materijala u procesu proizvodnje Normativ materijala utvrđuje se u zavisnosti od tipa proizvodnje, proizvoda, karakteristika tražnje, …i definišu se u saradnji sa funkcijom istraživanje, projektovanje i razvoj. --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

itd. Troškovi ocene kvaliteta u proizvodnji Prijem materijala, opreme i rezervnih delova iz magacina Preuzimanje materijala, opreme i rezervnih delova i njihovo kontrolisanje i sortiranje iz magacina koje se sprovodi radi utvrđivanja prihvatljivosti za korišćenje.

Linijska/procesna i međufazna kontrola Troškovi kontrolisanja, ispitivanja i proveravanja koji nastaju usled proveravanja rada svih mašina. U slučaju kada su gubici materijala sastavni deo kontrole i ti troškovi moraju da budu obuhvaćeni. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

itd. Troškovi internih i eksternih otkaza

Izgubljeni rad Razlika između planiranog rada i ostvarenog prema kvalifikaciji zaposlenih u proizvodnji. Rukovodilac proizvodnje određuje izgubljeno vreme kao razliku između planiranog i utrošenog vremena. Plan i analiza daju cenu rada radnika Rukovodilac proizvodnje obračunava trošak Gubitak nastao usled otkaza nabavljenog MDROAP Zastoji u procesu proizvodnje koji nastaju usled otkaza loše nabavljenog MDROAP ili njegovog otkaza u garantnom roku. Gubitak je izgubljena dobit. Odluku da uzrok zastoja loše nabavljeni MDROAP donosi generalni direktor, a trošak obračunava finansijski sektor.

itd. *troškovi se izračunavaju u stalnim cenama ili u evrima; *pored izračunavanja apsolutnih troškova periodično se obračunavaju i relativni troškovi; *u preduzeću je urađena nomemklatura rada i materijala. Cilj usvajanja ovakvog modela je da se: • odredi iznos TrK prema vrsti u okviru kategorije po procesima i organizacionim celinama, po

grupama proizvoda ili po proizvodu, • da se odrede generatori TrK u kritičnom momentu, • da se odredi njihova zakonitost kretanja u dužem vremenskom periodu i oceni kretanje TrK u

budućem periodu; • da se odredi odstupanje modeliranih vrednosti TrK konkretnog preduzeća od prihvaćenih u

teoriji, što predstavlja meru nekvaliteta i • da se definišu korektivne mere. 4.3. DOKUMENTA SISTEMA TROŠKOVA KVALITETA Dokumenta STrK su: Poslovnik o kvalitetu, Postupak, Uputstva: Raspoređivanje troškova kvaliteta, Evidentiranje troškova kvaliteta, Formiranje analitičkog kontnog plana Analiza troškova kvaliteta, Izveštavanje o troškovima kvaliteta, Korektivne i preventivne mere. Poslovnik o kvalitetu U Poslovnik o kvalitetu može se, kao nova procedura, uključiti procedura: Finansijski pokazatelji sistema menadžmenta kvaliteta, neusaglašenosti i gubitaka. Postupak U postupak, Sistem troškova prevencije i ocenjivanja, troškova neusaglašenosti i troškova internih i eksternih otkaza, kao odgovor na zahtev standarda, uključeno je sledeće: odgovornost i ovlašćenja rukovodstva, cilj uvođenja STrK upravljanje istim, odabrani model TrK, dokumenta SK, način i vrsta izveštavanja i merenje, analiza i poboljšanje. Upravljanje TrK je horizontalan proces, tako da postupak opisuje faze upravljanja istim. Sistem troškova kvaliteta opisuje potprocese upravljanja troškovima kvaliteta i to: identifikacija i raspoređivanje troškova kvaliteta, evidentiranje i obračun troškova kvaliteta, izveštavanje o troškovima kvaliteta, analiziranje troškova kvaliteta i preventivne i korektivne mere, odgovornost i ovlašćenja odgovornih lica.

Upustva se odnose na vertikalne procese, koji definišu aktivnosti i odgovornost pojedinih funkcija u preduzeću i oni su: Raspoređivanje troškova kvaliteta- Ovim uputstvom se na osnovu organizacione šeme preduzeća i usaglašene strukture troškova kvaliteta raspoređuju određene vrste troškova kvaliteta na mesta njihovog nastajanja, odnosno ovo uputstvo prikazuje: detaljne definicije vrste troškova u okviru kategorije prema organizacionim celinama preduzeća, šifre troška kvaliteta, konta i dokumenta koja omogućuju evidentiranje troška kvaliteta. Organizaciona šema preduzeća prikazuje poziciju svakog organizacionog dela ili funkcije u sistemu troškova kvaliteta, njihove međusobne horizontalne i vertikalne veze i odnose u organizacionoj strukturi firme. Organizacione šeme preduzeća, ako je ona ustanovljena po funkcionalnom principu, treba da omogući: nesmetan protok informacija i dokumenata, sinhronizovanu povezanost aktivnosti i procesa i hijerarhijsku uspostavljenu odgovornost pojedinih službi u praćenju troškova kvaliteta (slika 4.1), tj. nesmetani protok: • Informacija o politici, poslovniku, planovima kvaliteta, troškovima kvaliteta i preventivnim i

korektivnim merama za troškove kvaliteta od kolegijuma prema svim funkcijama u preduzeću ili organizacionim celinama u preduzeću.

• Podataka o utrošcima i troškovima kvaliteta od svih funkcija u preduzeću do knjigovodstva i plana i analize.

• Informacije o troškovima kvaliteta od finansijske funkcije do svih funkcija ili organizacionih celina u preduzeću ( sa povratnom spregom ).

• Povratnih informacija o sistemu troškova i troškovima kvaliteta od Kolegijuma do svih funkcija u preduzeću ili organizacionih celina.

• Svih dokumenata i to kako dokumenata sistema kvaliteta isto tako i dokumenata koji služe za evidentiranje troškova kvaliteta.

Slika 4. 1. I model TrK-vertikalni model Evidentiranje troškova kvaliteta- ovim uputstvom se definiše način, vreme i nosioci evidentiranja i postupak za evidentiranje TrK. Ovde je data forma Dokumenta za evidentiranje troškova kvaliteta. Formiranje analitičkog kontnog plana- ovim uputstvom se propisuje sintetički i detaljan analitički kontni plan za knjiženje troškova kvaliteta. U upustvu su data i dokumenta koja omogućuju evidentiranje TrK i funkcija u kojoj nastaje trošak kvaliteta i koja se zadužuje za njegovo evidentiranje. Analiza troškova kvaliteta- uputstvo definiše način sprovođenja analize. U analizi troškova kvaliteta u preduzeću mogu se koristiti dve metode: Pareto i analiza vremenskih serija. Cilj korišćenja navedenih metoda je da se utvrđivanjem generatora TrK omogući donošenje odgovarajućih preventivnih i korektivnih akcija za smanjenje vrednosti pojedinih elemenata troškova i za iznalaženje njihovog optimalnog odnosa. U postupku je definisano da se izveštavanje vrši mesečno, kvartalno i godišnje. Mesečni i kvartalni izveštaji imaju istu formu.

Pomoću Pareto analize analizira se struktura troškova u jednom momenti. Odrede se troškovi u oblasti A, B, C. Onda se odrede tendencija kretanja TrK iz oblasti A za pet uzastopnih perioda i uporedi se njihov nivo pomoću stope rasta. Nije problem ako visoki TrK iz oblasti A opadaju- pravilno deluju preventivne i korektivne mere. Problem je ako niski troškovi počinju da rastu. Ukupni TrK, preventivni, troškovi ocene kvaliteta i eksterni i interni otkazi analiziraju se i pomoću statističke metode analize vremenskih serija - funkcionalne metode, gde se empirijskim podacima prilagođava teorijska hiperpovršina. Razlog za primenu ove metode je sledeći: u teoriji je, na osnovu empirijskih istraživanja, utvrđeno da ukupni troškovi i eksterni i interni otkazi treba da slede hiperbolu, a preventivni blago rastuću pravu i TrK ocene kvaliteta da slede horinzontalnu pravu (slika 4.2). Odnos između modeliranih vrednosti hiperpovršina i priznatih u teoriju predstavlja meru kvaliteta ili nekvalitet, ukoliko je veliko odstupanje. Izveštavanje o troškovima kvaliteta Kao rezultat prethodno navedenih analiza, organizacione šeme preduzeća i usvojenog modela troškova kvaliteta nastaje uputstvo Izveštavanje o troškovima kvaliteta. Uputstvom se definiše oblik, forma, dinamika i odgovornost za izradu i distribuciju izveštaja o troškovima kvaliteta. Izveštaji su sledeći: Izveštaj knjigovodstva planu i analizi za vremenski period od----do----., ABC dijagram-Pareto analiza , Izveštaj o vremenskim serijama-prikazuju se i analiziraju TrK iz oblasti A u pet uzastopnih perioda (dijagram rasturanja i indeksi), Izveštaj o rezultatima vremenskih serija, ukupnih, preventivnih, troškova ocene kvaliteta i eksternih i internih otkaza (godišnjih)-pomoću statističke metodologije prilagođavanja hiper-površina empirijskim podacima. Korektivne i preventivne mere Ovo upustvo definiše: • troškove (ne)kvaliteta, • uzročnike i faktore nastanka troška po važnosti, • funkcije u preduzeću uzročnike nastanka problema i • preventivne i korektivne mere po značaju uticaja na trošak. Odluku o sprovođenju preventivnih i korektivnih mera donosi najviše rukovodstvo na predlog rukovodioca funkcije u kojoj je trošak nastao. Takođe, rukovodilac organizacione celine u kojoj je trošak nastao stara se o sprovođenju preventivne i korektivne mere i o dejstvu korektivne mere na trošak periodično obaveštava Kolegijum.

Slika 4.2. Odnos između troškova kvaliteta, sposobnosti proizvoda i satisfakcije kupaca

5 PERFORMANSE PROCESA I NJIHOVO MERENJE TQM je nova poslovna filozofija koja se odnosi na visok nivo kvaliteta: organizacije, procesa, proizvoda i na visok nivo kompetentnosti zaposlenih. Kao rezultat usvajanja novih poslovnih ciljeva zahtevaju se brojni kvantitativni i kvalitativni, finansijski i nefinansijski pokazatelji: koji imaju zadatak da tačno odrede nivo kvaliteta organizacije i njenih pojedinih funkcija, da pozicioniraju organizaciju na njenoj putanji razvoja i rasta i da izmere doprinos poslovanja pojedinih funkcija na uspešnost poslovanja same organizacije. U određivanja uspešnosti poslovanja organizacije veoma je važno kako konfliktne ciljeve pojedinih zainteresovanih strana i organizacionih celina preduzeća uskladiti sa misijom, vizijom i ciljevima poslovanja preduzeća. Postupak za određivanje nivoa kvaliteta preduzeća i njegovih funkcija je sledeći: • Definiše se misija i vizija preduzeća. • Definišu se strategijski, taktički i operativni ciljevi preduzeća koji proizilaze iz misije i vizije. • Definišu se strategijski, taktički i operativni ciljevi pojedinih funkcija. Pri tome, taktički ciljevi

na nivou preduzeća su obično strategijski na nivou pojedinih funkcija. • Preispituju se ciljevi i horizontalno i vertikalno usklađuju. • Definiše se mera performansi na nivou preduzeća. • Definišu se mere performansi na nivou pojedinih procesa i funkcija. Jedan od imperativa savremenog poslovanja je da strategijski, taktički i operativni ciljevi preduzeća i pojedinih njegovih funkcija treba da budu merljive veličine i uporedive u vremenu. Brojna preduzeća koja su uvela SMK u dokumentima SMK navode performanse procesa. U standardu se predlažu sledeće, veoma uopštene, performanse procesa: sposobnost, vreme odziva, trajanje ciklusa ili protok, merljivi aspekti sigurnosti funkcionisanja, produktivnost, efektivnost i efikasnost osoblja u organizaciji, iskorišćenost tehnologija, smanjivanje gubitaka i raspodeljivanje troškova i njihovo smanjivanje [ISO 9004:2000]. Njihova kontinuirana, periodična kontrola treba da obezbedi propisani kvalitet procesa: stabilnost, prihvatljivost i sposobnost procesa. U tački 5.1.1. Standarda ISO 9004 kaže se da najviše rukovodstvo mora da definiše metode za merenje performansi organizacije radi utvrđivanja da li su ostvareni planirani ciljevi. U ove metode spadaju: • analiza finansijskih pokazatelja, merenje performansi procesa u celoj organizaciji, • eksterna merenja kao što su poređenje sa konkurencijom i vrednovanje preko treće strane, • ocena zadovoljenja korisnika, osoblja u organizaciji i ostalih zainteresovanih strana, • ocena zapažanja korisnika i ostalih zainteresovanih strana o performansama isporučenog

proizvoda i • merenje ostalih činilaca uspeha koje identifikuje rukovodstvo (str. 24). Tačka 8. standarda 9001: 2000 i 9004:2000 odnosi se na merenje, analizu i poboljšanje. Struktura tače 8 data je u tabeli 1. Navedena tačka u okviru merenja i praćenja obuhvata merenje performansi sistema/procesa/proizvoda/usluga. U okviru tačke analize obuhvata analizu podataka i analizu informacija koje se koriste za određivanje trendova operativnog učinka, rezultata zadovoljenja kupaca, efektivnosti i efikasnosti organizacije i ekonomičnosti kvaliteta, finansijskog i tržišnog učinka

U okviru tačke 8.2.1.1 ističe se da rukovodstvo treba da obezbedi da se koriste efektivne i efikasne metode kojima se identifikuju oblasti za poboljšanje performansi sistema kvaliteta. U tački 8.2.2. navodi se da merenje performansi procesa treba da, izbalansirano, obuhvati potrebe i očekivanja zainteresovanih strana. Primeri merenja su i smanjivanje gubitaka i raspoređivanje troškova i njihovo smanjivanje. U tački 8.4 kaže se da organizacija rezultate analize podataka može da koristi da bi utvrdila ekonomičnost kvaliteta, finansijske i komercijalne performanse. U tački 8.5.2 Korektivne mere ističe se da planiranje korektivnih mera treba da obuhvati vrednovanje značaja problema i treba da se ostvaruje na osnovu potencijalnog uticaja na aspekte kao što su: troškove rada, troškove neusaglašenosti, performanse proizvoda, sigurnost funkcionisanja i bezbednost, kao i zadovoljenje korisnika i ostalih zainteresovanih strana. U procesu proizvodnje performanse procesa koje se koriste u preduzećima su: vrednost proizvodnje, vrednost proizvodnje u kooperaciji, ostvareni rad (redovni i prekovremeni), neusaglašeni proizvodi (troškovi i utrošeno vreme), reklamacije kupaca na kvalitet (broj, troškovi i prosečno vreme rešavanja reklamacije) i ostvareni rokovi isporuke (u %). Na osnovu analize rezultata primene statističkih, inžinjerskih i menadžerskih metoda, troškova internih i eksternih otkaza, preporuka standarda [ISO 9004:2000] i brojnih domaćih i inostranih publikacija mogu se definisati performanse preduzeća i svih procesa i potprocesa. Performanse preduzeća su navedene u odeljku 1.2. Neke performanse procesa proizvodnje su: kvalifikaciona struktura zaposlenih u proizvodnji, odnos broja realizovanih radnih sati i planiranih radnih sati u proizvodnjii, odnos planirane vrednosti proizvodnje i realizovane, itd. (više o performansama potprocesa i ključnih aktivnost u odeljku 9) Prilikom određivanja performansi treba imati na umu sledeće: • Sve pokazatelje posmatrati u funkciji vremena i za njihovo dobijanje koristiti vrednosne

veličine izražene u stalnim cenama. • Pošto merila performansi zavise od uticaja različitih faktora na preduzeće (neki zavise od

faktora u sveri tehnologije proizvodnje, a neki zavise od pojedinih standarda koje prihvata organizacija, kao što su i standardi SMK, treba da budu dinamičke kategorije.

• Merila rezultata treba da odslikavaju operativnu složenost, ali se moraju jednostavno izraziti. Preduzeća čiji menadžeri razumeju nove indikatore nivoa kvaliteta ujedno će ih najbolje koristiti.

• Odrediti optimalan miks specifičnih finansijskih i nefinansijskih indikatora. Svako preduzeće mora da pronađe optimalnu ravnotežu merila koju ona smatra odgovarajućom za upravljanje svojim operativnim aktivnostima.

• Pretpostavlja se da će se sve više prihvatati nefinansijski pokazatelji uspešnosti poslovanja. Moderan razvoj operativnog menadžmenta, razvoj novih tehnologija, upravljanje sistemom kvaliteta ističu nefinansijske pokazatelje.

Od svih navedenih performansi preduzeće treba da izabere samo nekoliko najvažhijih koje će omogućiti stvarno merenje nivoa kvaliteta sistema/procesa/proizvoda, a koje zavise od specifičnosti poslovanja tog preduzeća. Performanse, ukoliko su vrednosno izražene, moraju se pratititi u stalnim cenama u dijagramu rasipanja.

6. STANDARDI ZA POBOLJŠANJE PERFORMANSI PREHRAMBENIH PROIZVODA I PIĆA – HACCP sistem i principi Poslednjih godina dosta se pažnje poklanja kontroli kvaliteta postupaka za proizvodnju prehrambenih proizvoda, tako da je napravljen sistem i usvojeni standardi u koje je ugrađen sofisticirani sistem kontrole kvaliteta namernica nazvan Hazard Analysis and Critical Control Points (HACCP), analiza rizika i kritične kontrolne tačke. Standardi ISO 15161 daje uputstvo za primenu standarda ISO 9001 u proizvodnji hrane i pića i odnosi se na sve aspekte njihovog kvaliteta. Predmet i područje primene ISO 22000 isključivo je problematika upravljanja procesima koji treba da osiguraju bezbednost poljoprivredno prehrambenih proizvoda. Ovi standardi se međusobno dopunjuju: ISO 15161 ukazuje na mogućnost kako HACCP sistem može da bude integrisan u principe i zahteve SMK, a ISO 22000 upućuje sve učesnike u lancu proizvodnje hrane, od njive do trpeze, kako da razviju sopstveni sistem za proizvodnju bezbednih proizvoda i integrišu SMK i HACCP sistem i principe. Kontrola kvaliteta pomoću sistema HACCP podrazumeva aplikaciju osnovnih načela higijene namernica od početka lanca proizvodnje, proizvodnje osnovnih i pomoćnih sirovina (veštačka đubriva), njihove obrade, prerade, pakovanja, transporta, manipulacije, čuvanja i prodaje proizvoda. Takođe, i kontrolu kada se on isporuči potrošaču. Podrazumeva kontrolu svih procesa u proizvodnji na mikroorganizme, hemijske i fizičke agense koji se mogu naći u hrani i negativno delovati na zdravlje potrošača. Njegove glavne karakteristike su da je naučno zasnovan, deluje preventivno, koristi ocenu rizika kao alat, sistematičan je, dokumentovan je i proverljiv i omogućuje da se identifikuju i prate i kontrolišu opasnosti koje predstavljaju naročito visok rizik za bezbednost hrane. Jedna od glavnih osobina pristupa HACCP-sistema je njegova multidisciplinarnost, jer su kod ovog pristupa potrebna različita znanja i to: iz oblasti poljoprivrede, veterinarske i humani medicine, mikrobiologije, hemije, tehnologije, tehnologije hrane i zaštite životne sredine. Punu podršku ovom konceptu dala je i EU u svom dokumentu 93/43 EEC, a 1994.godine dokumentom 94/356 EC, preporučuju ga za implementaciju u SMK. Najzad, značajnu podršku HACCP sistemu pružila je ISO organizacija izradom standarda ISO 15161 i ISO 22000. Suština HACCP sistema je da se definišu i odrede kritične kontrolne tačke, u celokupnom ciklusu proizvodnje prehrambenih proizvoda, u kojima bi mogle da nastanu neželjene situacije i koje bi mogle da ugroze zdravlje ljudi. Značenje akronima je sledeće: • HA-identifikacija i analiza specifičnih opasnosti, • CCP-utvrđivanje kritičnih kontrolnih tačaka u procesu proizvodnje i definisanje preventivnih

mera u kojima se rizik proizvodnje i nastanak potencijalno opasne hrane uklanja ili svodi na prihvatljivu meru.

HACCP je sistemski pristup identifikaciji, vrednovanju i upravljanju potencijalnim opasnostima vezanim za hranu. Da bi se primenili HACCP principi i HACCP sistem definiše se i usvaja HACCP plan. HACCP plan sadrži: početnu i završnu tačku procesa koji je pokriven planom, tipove opasnosti za bezbednost hrane, opis proizvoda i njegove upotrebe, potrošače proizvoda, tip pakovanja, skladištenje i distribuciju proizvoda i druge informacije vezane za obezbeđenje bezbednog proizvoda. Glavni cilj HACCP plana je da se identifikuju potencijalne opasnosti, oceni na kojim

mestima proizvodnog procesa one dovode do visokog rizika za bezbednost hrane, kao i u kojim tačkama je moguće tu opasnost kontrolisati (značajno smanjiti ili eliminisati). Usled navedenog se HACCP plan se fokusira na CCP u kojima se mikrobiološka, hemijska i fizička kontaminacija hrane sprečava u potpunosti ili bar drži pod kontrolom i ne dozvoljava da prekorači definisan nivo prihvatljivosti. Subjekti koji se bave proizvodnjom, preradom i prometom hrane treba da razvijaju i primenjuju sistema za svaki poseban proces/proizvod. U cilju jasnijeg i preciznijeg uvida u preduzeću IM “ Zlatibor,“ AD Čajetina izvršeno je grupisanje procesa i potprocesa, a za svaki potproces je navedena i šifra HACCP plana i odgovorno lice. Proces Potproces Proizvod Odgovornost Proizvodnja sirovog mesa

Proizvodnja mesa od goveda HACCP PLAN01

Primarno obrađene i ohlađene polutke/četvrtine; jestivi delovi(organi); makrokonfekc. Meso i prateća tkiva

Rukovodilac Službe proizvodnje mesa

Proizvodnja mesa od ovaca HACCP PLAN02

Primarno obrađeni i ohlađeni trupovi; jestivi delovi(organi)

Rukovodilac Službe proizvodnje mesa

Rasecanje svinjskih polutki HACCP PLAN03

Obrađeni osnovni delovi svinjskog trupovi (polutki); prateća tkiva

Rukovodilac Službe proizvodnje mesa

Proizvodnja proizvoda od mesa

Proizvodnja suvomesnatih proizvoda HACCP PLAN04

Goveđa užička pršuta; svinjska užička pršuta

Rukovodilac Službe prerade mesa

Proizvodnja suvih slanina HACCP PLAN05

Zlatiborska slanina; Tirolska slanina

Rukovodilac Službe prerade mesa

Proizvodnja fermentisanih kobasica HACCP PLAN06

Čajna kobasica; Sremska kobasica; sudžuk

Rukovodilac Službe prerade mesa

Proizvodnja sterilisanih konzervi HACCP PLAN07

Goveđa pašteta Rukovodilac Službe prerade mesa

Smernice Codex Alimentarius (FAO/WHO), Zakona o hrani, utvrđuju dvanaest koraka za primenu sedam principa koji se mogu grupisati u dve osnovne faze: faza uvođenja i faza realizacije. Inicijalni koraci za uvođenje HACCP-a su slični kao za uvođenje svih ostalih standarda i prikazani su u sledećoj tabeli: Tabela 2 Procedura za razvoj i implementaciju HACCP koncepta

Faze Koraci P Obuka i formiranje tima za razvoj HACCP

R I P R E M A

Opis namernica/proizvoda koji su predmet kontrole Utvrditi i opisati način upotrebe proizvoda i potrošača

Izrada dijagrama toka procesa

Verifikacija dijagrama toka procesa

R E A L I Z A C I J A

Princip I Praćenje i analiza opasnosti

Princip II Utvrđivanje CCP

Princip III Utvrđivanje kritičnih granica za svaku CCP

Princip IV Utvrđivanje sistema praćenje za svaku CCP

Princip V Utvrđivanje korektivnih mera

Princip VI Utvrđivanje postupka verifikacije

Princip VII Utvrđivanje upravljanja dokumentima i zapisima

Obuka i formiranje tima za HACCP- Svo zaposleno osoblje preduzeća koje proizvodi hranu mora da prođe obuku za primenu HACCP, koja je prilagođena njihovim odgovornostima. Obuku osoblja treba da izvode kvalifikovani pojedinci iz preduzeća i odgovarajući konsultanti. HACCP-tim je multidisciplinaran tim stručnjaka koji mora da poseduje sva specifična znanja o datim proizvodima i procesima i opšta znanja iz oblasti upravljanja kvalitetom i higijene hrane. Opis proizvoda i definisanje njegove upotrebe HACCP tim mora da sastavi opis svakog proizvoda posebno na koji se odnosi HACCP plan. Takođe je važno utvrditi potencijalne korisnike proizvoda i, ukoliko je to potrebno, posebno se osvrnuti na korišćenje proizvoda od strane osetljivih grupa u populaciji (beba, male dece, trudnice, stari, bolesni, itd.) Opis proizvoda treba da pruži koncizan pregled informacija o najvažnijim karakteristikama proizvoda ( fizička i hemijska svojstva, sirovine i poluproizvodi koji se koriste u njegovoj upotrebi, način pravilne upotrebe itd.). Izrada dijagrama toka procesa Dijagram toka procesa treba da se konstruiše tako da opiše svaku aktivnost i korak u proizvodnji hrane. Za svaku proizvodnu operaciju u HACCP planu treba da se razmotre koraci koji joj prethode i koji slede iza nje. Dijagram toka procesa mora da se sastavi za svaki proizvod ili grupu proizvoda na koju se primenjuju HACCP principi. Faza realizacije Princip I – Analiza opasnosti uključuje dva glavna elementa: identifikaciji potencijalnog opasnosti u svim fazama proizvodnje hrane, od mesta proizvodnje sirovine preko prerade, distribucije do konzumiranja i karakterizaciju opasnosti. Identifikacija opasnosti podrazumeva da HACCP tim treba da identifikuje i precizno navede sve opasnosti za koje se osnovano očekuje da mogu biti povezane sa proizvodom, kao i posledica direktne i indirektne kontaminacije na bilo kojoj tački proizvodnog procesa. Po svojoj prirodi opasnosti mogu biti biološke, hemijske i fizičke. Biološke opasnosti su organizmi ili agensi biološkog porekla čije prisustvo može da prouzrokuje da proizvod bude

nepodesan ili opasan za konzumiranje. Biološke opasnosti mogu dospeti u proizvod u toku njegove obrade i prerade iz sredine u kojoj se proizvodi hrana, iz sastojaka koji se dodaju u proizvod ili od ljudi koji su uključeni u proizvodni proces. Biološke opasnosti su mikroorganizmi (bakterije, virusi, gljivice), paraziti i prione (posebni proteini koji izazivaju neke bolesti kod ljudi i životinja). Hemijske opasnosti su ostaci supstanci koje imaju farmakološko dejstvo i/ili njihovi metaboliti, a koji su opasni po zdravlje ljudi. Hrana može da sadrži ostatke mnogobrojnih hemijskih supstanci uključujući hemikalije koje se koriste u poljoprivredi ili supstance koje su posledica kontaminacije životne sredine iz industrije, hemijske supstance koje se koriste da poboljšaju rast životinja ili da ih leče od različitih bolesti. Mnoge se hemijske supstance i dodaju hrani u cilju poboljšanja nekih njenih svojstava ili da se uspori njeno kvarenje. Fizičke opasnosti su „strana tela“ (staklo, drvo, ostaci metala, kamenje, pesak, ostaci kostiju, plastika, dlaka, itd.) koja se normalno ne očekuju u hrani, ali čije prisustvo može da dovede do povreda ili do štetnih efekata kod ljudi nakon konzumiranja. Karakterizacija opasnosti podrazumeva da mora da se odredi koje su opasnosti od posebnog značaja i čija je priroda takva da je njihova eliminacija ili redukcija na prihvatljiv nivo od suštinske važnosti za proizvodnju bezbedne hrane. Na osnovu toga određuju se preventivne mere za kontrolu rizika. Važno je napomenuti da je nekad neophodno primeniti nekoliko preventivnih, kontrolnih mera za kontrolu jedne opasnosti, a nekada se više opasnosti mogu kontrolisati jednom, istom kontrolnom merom. Princip II - Određivanje kritične kontrolne tačke, CCPs (Critical Control Points) je tačka, mesto, korak ili postupak u procesu proizvodnje gde se nadzorom, kontrolom identifikovana opasnost visokog rizika u procesu proizvodnje može eliminisati ili određenim merama svesti na prihvatljiv nivo. Opasnost naročito visokog rizika je opasnost čija je verovatnoća poljavljivanja visoka i/ili ima ozbiljne poledice po zdravlje potrošača. Za svaku opasnost visokog rizika mora da postoji jedna ili više CCP. U preduzeću „Voda Vrnjci“ se uzimaju slušajnom metodom na definisanim mestima uzorci mineralne vode i kontrolišu interno i eksterno u laboratorijama. U tom preduzeću su određene i šifrirane CCP. Eliminisanje opasnosti se vrši kuvanjem hrane (određena visina temperature i dužina izloženosti proizvoda propisanoj temperaturi) i tako se uništavaju mikroorganizmi, a prevencija opasnosti, sprečavanje razvoja opasnih mikroorganizama, vrši se zamrzavanjem hrane. U preduzeću IM „Zlatibor“a.d.Čajetina definisane su četiri CCP. Kritična kontrolna tačka CCP-4B je: dimljenje, sušenje i fermentacija. Kritične granice su relativna vlažnost komore za dimljenje i fermenta u početnoj fazi zrenja 90% uz postepeno snižavanje na 75%. Temperatura komore za dimljenje i fermenrtaciju u početnoj fazi zrenja ne iznad 240C. U CCP se prati relativna vlažnost komore, temperatura komore i kalibrisanje termometra. Korektivne mere su: u slučaju odstupanja od kritičnih granica, na predlog rukovodioca Službe prerade mesa, predstavnik rukovodstva za kvalitet će, u zavisnosti od nivoa i vremena odstupanja, a uz konsultacije sa veterinarskom inspekcijom, doneti odluku o proglašenju proizvoda neispravnim ili uslovno upotrebljivim. U slučaju odstupanja od kritičnih granica, tehnička služba interveniše i otklanja kvar kod rashladnih uređaja. U cilju identifikovanja CCP koristi se stablo odlučivanja koji omogućuje da se, u okviru algoritamske šeme odgovaranjem na pitanja sa da ili ne, determiniše da li određeni korak u procesu proizvodnje, u kom je identifikovana opasnost, predstavlja CCP. Princip III - Utvrđivanje graničnih vrednosti ili kritični limit, koje moraju da budu postignute da bi se u svakoj kontrolnoj tački garantovao uspeh. Kritična granica je je najviša ili najniža vrednost određenog parametra koja je prihvatljiva da bi se smatralo da je proces na prihvatljivom higijenskom nivou kao preduslov da bi proizvod bio bezbedan. Kada se ova

vrednost prekorači smatra se da CCP nije pod kontrolom. Kritične granice ne mogu biti manje precizne ili blaže od primenljivih vrednost za takav procesni korak. Kritični limit se određuje prema odgovarajućim propisima (državni zakoni, standardi kompanije, pravilnici). Princip IV - Utvrđivanje sistema za praćenje primenjenih mera u CCP. Monitoring utvrđuje da li je posmatrani proces pod kontrolom kako bi se preduzele preventivne mere. Da bi monitoring bio uspešan mora da se obezbedi sledeće: • izabrane procedure za monitoring moraju biti takve da mogu da otkriju gubitak kontrole u

CCP, • monitoring treba da obezbedi potrebne informacije na vreme, • podaci dobijeni monitoringom treba da se procenjuju od strane stručnjaka, • kod periodičnog monitoringa frekvencija kontrole u CCP mora biti dovoljno česta da

garantuje da je CCP pod kontrolom, • moraju da postoje zapisi o sprovedenom monitoringu i • mora da postoji procedura za kalibraciju merne opreme. Princip V - Utvrđivanje korektivnih aktivnosti kada monitoring pokazuje da u određenoj CCP kontrolne mere nisu korektno sprovedene. Specifične korektivne mere moraju biti razvijene za svaku CCP u HACCP-sistemu. Preduzete korektivne mere moraju takođe da uključuju odgovarajuće uklanjanje ili ponovu preradu neusaglašenih proizvoda. Korektivne meru su prethodno planirane mere, čija primena počinje onog momenta kada se ustanovi da je došlo do prekoračenja kritične granice u CCP, a koje služe da se: • ponovo uspostaviti kontrola nad CCP, • spreči da potencijalno škodljiva hrana dođe do potrošača i • spreči da se ponovo desi odstupanje. Princip VI - Utvrđivanje postupka za verifikaciju koji uključuje dodatna testiranja i procedure u cilju potvrde da je program bio efikasan. HACCP sistem se mora adekvatno i redovno proveravati da bi se obezbedila njegova efektivnost i potpuna usklađenost između onoga što je planirano i onoga što se stvarno dešava u vezi bezbednosti hrane u konkretnom preduzeću. Provera sistema se sastoji iz dva dela: • validacije-provera tačnosti i kompletnosti plana pre nego što je plan implementiran i • verifikacije- provera uspešnosti funkcionisanja nakon implementacije plana. Princip VII - Uspostavljanje dokumentovanih procedura, upustava i zapisa, kao i procedura za čuvanje dokumenata i zapisa. Dokumentacija ukupnog sistema bezbednosti hrane u preduzeću obuhvata dokumentaciju koja se odnosi na preduslove programa i dokumentaciju koja se odnosi na HACCP plan. Dokumentacija su pisane procedure, uptstva i zapisi za preduzeće koje se bavi proizvodnjom hrane, potrošače i one koji vrše kontrolu bezbednosti proizvoda. Procedure i uputstva se odnosi na analizu opasnosti, određivanje CCP i utvrđivanje kritičnih granica. Zapisi se odnose na aktivnosti u monitoringu nad CCP, odstupanja od kritičnih granica i korektivne mere vezane za njih, kao i modifikacije koje su naknadno unete u HACCP-sistem. Sertifikacija se odvija po istim opštim pravilima i postupku kao i sertifikacija SMK. Ocenjivanje se vrši u tri dela: preispitivanje postavljenog HACCP plana za dati proizvod; provera funkcionisanja dobre proizvođačke prakse, odnosno higijene. Obuhvata i proveru objekata i opreme za proizvodnju, procese rada i osoblja, kao i proveru programa upravljanja, čuvanja dokumenata i zapisa i ukupno obezbeđenje kvaliteta.

Počevši od januara 2006. godine standardi bezbedne hrane, u prvom redu HACCP, postaju obavezujući na tržištima EU Svetske trgovinske organizacije. Ministarstvo poljoprivrede RS u 2006. godini je pokrenulo je promotivnu akciju pod nazivom "Mislite na vreme" koje predviđa emitovanje TV i radio spotova, serije prezentacija po lokalnim privrednim komorama u cilju promocije Uredbe o korišćenju podsticajnih sredstava za uvođenje i sertifikaciju sistema bezbednosti hrane, podizanja nivoa svesti o pravu potrošača na ovakvu vrstu zaštite i neophodnost postojanja sistema dokumentovanog kvaliteta kod svakog proizvođača hrane za tržište. Prema podacima Ministarstva poljoprivrede u toj godini je oko 650 preduzeća bilo u procesu implementacije ili je sertifikovalo integrisani ISO 9001/HACCP. U junu mesecu 2009. godine usvojen je Zakon o bezbednosti hrane. U Delu Zakona- Higijena hrane i hrane za životinje određeni su uslovi higijene hrane, Analiza opasnosti i kritičnih kontrolnih tačaka CCP (HACCP), data su uputstva za dobru proizvođačku, higijensku praksu i HACCP i nacionalne mere, što nedvosmisleno ukazuje da su HACCP-principi uključeni u zakonsku regulativu i postali su obavezni za sve subjekte u proizvodnji hrane na teritoriji R Srbije. Takođe se bliže propisuju uslovi u pogledu kvaliteta hrane i to za: • „Klasifikacija, kategorizacija i naziv proizvoda, • Fizička, hemijska, fizičko-hemijska i senzorska svojstva, kao i sastav hrane; • Fizička, hemijska, fizičko-hemijska i senzorska svojstva sirovina, kao i vrstu i količinu

sirovina, dodataka i drugih supstanci koje se upotrebljavaju u proizvodnji i preradi hrane; • Metode uzimanja uzoraka i ispitivanje kvaliteta hrane ; • Izdavanjem ovlašćenja ocenjivačima senzorskih svojstava hrane za određene proizvode; • Elemente bitnih tehnoloških postupaka koji se primenjuju u proizvodnji hrane; • Pakovanje i deklarisanje i • dodatne zahteve za označavanje hrane. „ [ broj41, str.86]

7. GLOBAL GAP Usled povećane zabrinutosti potrošača za kvalitet hrane (bolesti ludih krava, uvođenja genetski modifikovane hrane, preteranog korišćenja aditiva, hormona, pesticida, antibiotika itd.), dovela je do nezadovoljstva potrošaca i do gubitka poverenja u institucije zadužene za kontrolu bezbednosti hrane u Evropskoj uniji. U cilju poboljšanja stanja, ceo sistem kontrole proizvodnje hrane u EU je od 2000. godine temeljno izmenjen novim, strožijim zakonskim propisima (Generalni zakon o hrani), koji su uveli i novi koncept, a to je “mogućnost praćenja hrane od njive do trpeze”. Ceo sistem stavljen je u službu potrošača pod načelom da svako ima pravo na kvalitetnu i bezbednu hranu. Posebno je istaknuta pažnja za smanjenjem gubitaka u poljoprivrednoj proizvodnji, njenoj stručnoj kontroli i upravljanju životnom sredino. Potrošači su jasno dali do znanja da, ukoliko je garantovana ispravnost poljoprivrednih proizvoda, su spremni da plate više za takve proizvode. Ministri EU su 2003. godine deneli politiku, propise i standarde, za oblast poljoprivredne proizvodnje i proizvodnje i prodaje zdrave hrane. Ovom politikom podvlači se značaj održivosti poljoprivredne proizvodnje i proizvodnje zdrave hrane korišćenjem dobre prakse (GMP- Good Manufacture Practices), dobre higijenske prakse (GHP-Good Hygiene Practices), dobre poljoprivredne prakse (GAP-Good Agricultural Practices). U Evropskoj Uniji ovi standardi su prvo nazvani EUREPGAP, a kasnije se koriste pod imenom Global GAP (The Global Partnership for Good Agricultural Practice) standardi. GLOBALGAP propisuje uslove proizvodnje, mehanizme inspekcije i sertifikaciju proizvoda. Napominjemo da standardi u poljoprivrednoj praksi nisu zakonski obavezujući, ali ipak predstavljaju najbitniji uslov za ulazak na tržište Evropske unije. GLOBALGAP je međunarodni komercijalni standard, pošto je nastao 1997.godine, kao odgovor na povećanu zabrinutost

potrošača, na inicijativu velikih supermarketa (Euro Retailer Produce working Group), 1997. Cilj ove inicijative je da razvije uvođenje i sertifikaciju poljoprivredne proizvodnje i isporuke poljoprivrednih proizvoda prema specificiranim standardima i pravilima. Obuhvata proizvodnju primarnih poljoprivrednih proizvoda i aktivnosti nakon berbe. Standard je zamišljen da pruži garanciju maloprodaji i potrošacima, kao i tome da su preduzete sve mere i kontrole da bi proizvod bio bezbedan po zdravlje potrošača. GLOBALGAP obuhvata sisteme sertifikacije voća, povrća, cveća i ukrasnih biljaka, kafe, meda, ribarstva, stočarske proizvodnje, integrisane sigurnost u gajenju stoke (Integrated Farm Assurance-IFA), integrisane poljoprivredne proizvodnje i koji se primenjuju u više od 45 zemalja u svetu. Namenjen je svim poljoprivrednim proizvođačima, bez obzira na vrstu i veličinu njihove proizvodnje. Evropska dobra poljoprivredna praksa odnosi se na upravljanje procesima, potprocesima i aktivnostima u poljoprivrednoj proizvodnji, tako da se štiti kvalitet vazduha, zemljišta i vode i čuva prirodno stanište biljnih i životinjskih vrsta. Time se osigurava dugoročna efektivnost i efikasnosti poboljšava zdravlje i dobrobit ljudi. Principi standarda GLOBALGAP : • proizvodnja visokokvalitetnih proizvoda, • zaštita životne sredine, • optimalna upotreba prirodnih energetskih resursa, • podrška ekonomski prihvatljivoj poljoprivrednoj proizvodnji, • kombinovanje najboljih dostupnih profitabilnih praksi i • poboljšanje životnih uslova lokalnih zajednica. Ciljevi standarda GLOBALGAP : • bezbednost hrane primenom HACCP principa, • korišcenje principa dobre poljoprivredne prakse, • zaštita životne sredine, • zdravlje i bezbednost zaposlenih, • briga o socijalnom stanju zaposlenih i • briga o životinjama (gde je primenljivo) i o životinjama na poljoprivrednom dobru.

Komponente Global GAP su: •••• proizvodnja hrane u kontrolisanim uslovima, upravljanje zaštitom od štetočina i uvođenje i

održavanje SMK, •••• primena HACCP principa i osiguranje bezbednosti hrane, •••• odgovornost prema društvu i •••• upravljanje zaštitom životne sredine. GAP-dobra poljoprivredna praksa je propisana od strane međunarodnih institucija, kao što je Organizacija za hranu i poljoprivredu pri Ujedinjenim nacijama – FAO. U Srbiji, dobra poljoprivredna praksa nije izdvojena kao zaseban dokument, već se nalazi u okviru zakona i pravilnika o poljoprivrednoj proizvodnji. Od 2005.godine primena GAP je zakonska obaveza i uslov za pristupanje na tržišta EU i sveta.

Primena principa HACCP omogućava da se kritične kontrolne tačke na vreme indentifikuju i tako otklone moguće opasnosti po bezbednost hrane. Preventivno uklanjanje, odnosno reakcija u slučaju pojave kritičnih tačaka sastoji se u sledećem: analiza rizika (definiše potencijalne probleme) i kritične kontrolne tačke (mere, aktivnosti, kontrole koje omogućavaju sprečavanje pojave opasnosti). Iz navedenog prioizilazi da je HACCP sistem uklopljen u Global GAP standard. USLOVI za primenu standarda GLOBALGAP su: Da bi se dobio proizvod koji je zdravstveno bezbedan i kvalitetan, poljoprivrednik mora da usaglasi proizvodnju sa pravilima sledećih dokumenata : • EUREPGAP General Regulations – Opšti pravilnik , • EUREPGAP Control Points and Compliance Criteria (All farms,crops base,fruit and

vegetables) – Kontrolne tačke i kriterijumi za ispunjavanje (sva poljoprivredna dobra, žitarice, voće i povrće)

• EUREPGAP Checklist – Upitnik Postoji poseban spisak kontrolnih tačaka i kriterijuma za svaki modul posebno. Kontrolna tačka je pitanje na koje inspektor može odgovoriti sa : ispunjava, neispunjava i neprimenljivo. Kriterijumi za ispunjavanje su opis aktivnosti potrebnih za usaglašavanje sa standardom i uslov, da bi se dobio sertifikat GLOBALGAP, potrebno je da inspektor pozitivno odgovori na : * 100% od primarnih kontrolnih tačaka (primenljivih) * 95% od sekundarnih kontrolnih tačaka (primenljivih) * Postojanje što većeg broja preporuka za koje nije definisan minimum ( znači da, iako nije ispunjena ni jedna preporuku, može da se dobij sertifikat GLOBALGAP, ali da su ispunjeni navedeni procenti primarnih i sekundarnih obaveza). Kontrola proizvodnje voća i povrća obavlja se kroz tri modula : • modul za sva poljoprivredna dobra koji sadrži kontrolne tačke primenljive za svaku vrstu

poljoprivredne proizvodnje i za stočarstvo, • modul za biljne kulture-koji je formulisan za kontrolu biljnih proizvoda i • modul za voće i povrće-koji predstavlja ček-listu za proveru poljoprivrednih proizvoda koji

se svrstavaju u voće i povrće. Proizvođač koji želi da izvrši sertifikaciju svoje proizvodnje treba da obezbedi dokumenta koja dokazuju da je ispunio obavezne zahteve i pružaju specificirane informacije u oblasti opštih pravila, pravila i principa HACCP i kontrolnih lista sa akcentom na modulu kome pripada njegova proizvodnja. Prva dokumenta standarda, Opšta pravila, daje pregled opštih zahteva, drugi dokument, HACCP, daje detaljan opis zahteva za dobru poljoprivrednu praksu i kriterijume za prihvatanje (specificiranje rizika, analiza rizika -procene rizika, upravljanja rizikom, komunikacije) dok treći, Kontrolna lista, može da se koristi za ocenjivanje i samo ocenjivanje. Zahtevi koje poljoprivredna proizvodnja treba da zadovolji su: mogućnost utvrđivanja porekla, evidentiranje i interna provera, vrste i podloge, istorija i upravljanje lokacijom, zemljište i supstrati, zahtevi vezani za upotrebu đubriva (jasno dokumentovan način upotrebe - vrsta, mesto i učestalost), navodnjavanje i đubrenje, zaštita useva, bezbednost i socijalna zaštita radnika i zaštita životne sredine. Važan deo potrebne dokumentacije za sertifikaciju GLOBALGAP-a je svakako izrada akcionih planova, isto kao i u upravljanju SMK i u uvođenju i primeni HACCP-sistema i principa. Akcioni plan je vrsta vodiča, radni dokument, koji vodi kroz celokupan proces implementacije

standarda. Akcioni plan određuje ŠTA ce biti urađeno, KO će to uraditi i KADA. Zato je važno definisati CILJ, a kasnije i aktivnosti. Za izradu plana potrebne su informacije i njihova detaljna analiza. Nakon njihovog razmatranja, sagledavaju se mogući problemi i mogućnosti za njihovo rešavanja, kao i planiraju aktivnosti za rešavanje istih. Važno je dobro isplanirati svaki korak. Planiranje podrazumeva definisanje vremenskih rokova, odnosno vreme početka i završetka neke aktivnosti, kao i krajnje rokove. Postavljanjem vremenske granice stavljaju se u prvi plan predviđeni i alternativni planovi. Elementi plana su: Uvek na početku treba da se napiše kratka izjavu o problemu (aktivnosti) koji treba da se reši.Važno je znati šta treba da se postigne u toku rada i koje je rešenje idealno za otklanjanje nastalog problema. Zato se preporučuje otvorena komunikaciju, timski rad. Za svaki od ciljeva akcionog plana treba da se opišu: zadaci, odgovornost za izvršavanje aktivnosti i zadataka, definišu: potrebni resursi, rezultati i mere ocene efikasnosti rezultata. Osnovni elementi koje treba uneti u akcioni plan :

• naslovna strana mora da uključuje naziv projekta, listu partnera i vreme potrebno za izvršenje projekta;

• izjava o viziji Postavite je na prednju stranu; • jasno specificiran cilj. Za svaki novi cilj napravite poseban plan koji će razdvojiti

odabrane strategije; • strategije: treba definisati i opisati korake, aktivnosti koje treba preduzeti za izvršavanje

ciljeva; • odgovornost za svaki deo projekta. Treba odredite vremenski raspored za izvršavanje

zadataka, aktivnosti i osobu koja će biti obaveštena čim zadatak bude gotov: • resursi potrebni u izvršavanju cilja (ljudi,vreme,sredstva); • plan za procenu rezultata. Da li se radi ono što je specificirano? Da li ispunjava

planirano? • uključenje svih mogućih promena u plan, • kominukacija-svi ušesnici u projektu moraju da znaju da je ovo dokument koji može

biti verifikovan. • merljive i realne ciljeve u ostvarivanju akcionog plana.

Sertifikacija može da se obavi na sledeće načine: sertifikacija individualnog poljoprivrednika i sertifikacija udruženja poljoprivrednika. . Proveru uvedenog sistema standarda obavlja odgovarajuce sertifikaciono telo, i to pomoću pitanja iz upitnika GLOBALGAP-a. Samostalna sertifikacija izuzetno je skupa i traži uključenje i internih i eksternih stručnjaka. Zato, se proizvođačima preporučuje da se organizuju i formiraju udruženja ili zadruge i da se učlane u Gransku asocijacija za sigurnost i kvalitet u oblasti prehrane. Tada se svi članovi udruženja lakše organizuju za dobijanje sertifikata i za njegovo održavanje. Sertifikat važi godinu dana, nakon čega sledi inspekcijska provera. Važenje sertifikata može da se produži do maksimalno tri godine, kada sledi ponovno ocenjivanje. Ukoliko se nosioci sertifikata iz bilo kojih razloga ne pridržavaju propisanih zahteva, sertifikat im se može oduzeti.

Global GAP standard nije obavezan na našem tržištu, ali je obaveza na tržištu EU. Ministarstvo za poljoprivredu finansijski pomaže u finansiranju uvođenja ovog standarda, što treba da doprinese boljim izvoznim rezultatima poljoprivrede, koja je u godini 2008. ostvarila suficit od 600 miliona dolara. Takođe se očekuje usvajanje Zakona o bezbednosti hrane u koji će biti uključena zakonska obaveza: sertifikacija poljoprivredne proizvodnje po zahtevima standarda Global GAP-a. U septembru mesecu 2008. godine je prvi put sertifikovan paradajiz proizveden po Global GAP standardu preduzeće " IBR Tomato, " Martinovci.

7. STANDARDI ZA POBOLJŠANJE PERFORMANSI PROIZVODA – CE znak Definisanjem evropske tehničke regulative i ocenjivanjem, po specificiranim pravilima, usaglašenosti sa njom, već dugi niz godina, na tržištima država EU gradi se "harmonizovano tehničko zakonodavstvo." Oznakom CE (skraćenica pojma evropske usaglašenosti- European Conformity) koja se stavlja na proizvod proizvođač ili onaj koji je odgovoran za plasiranje prizvoda na tržištima zemalja EU jemči da njegov proizvod ili/i proizvodnja ili podsklopovi tehnički ispunjavaju zahteve za bezbednost građana i zaštitu životne sredine. Direktiva važi samo na tržištima zemalja članica EU. U toku prethodnih dvadeset godina usvajene su i objavljene direktive koje se odnose na potencijalno rizične proizvode i koje odmah postaju obavezujuće za sve države članice. Do sada usvojene direktive se odnose se na sledeće proizvode: električna oprema dizajnirana za upotrebu pod određenim električnim naponom (1973.), jednostavni teretni plovni objekti (1987.), dečije igračke (1988.), proizvodi za konstrukciju (1988), elektromagnetna podudarnost (1989.), mašine (1989.), lična zaštitna oprema (1989.), neautomatski merni instrumenti (1990.), medicinski uređaji koji se ugrađuju u telo (1990.), uređaji na gas i tečna goriva (1990.), telekomunikacioni terminal uređaji, uključujući i lokalne zahteve za njihovu usaglašenost (1991.), bojleri za toplu vodu na ugalj i gas (1992.), medecinski uređaji, uređaji pod pritiskom i uređaji koji rade u potencijalno eksplozivnim sredinama, itd. U predmetu svake direktive dati je detaljan spisak proizvoda i precizno su definisani zahtevi za bezbednost koji moraju biti ispunjeni pre nego što se proizvod označi CE znakom i plasira na tržištu zemlje članice. Takođe, preduzeće mora da uradi detaljnu i preciznu tehničku dokumentaciju kojom dokazuje usaglašenost. Za ocenjivanje usaglašenosti direktiva daje precizno definisane zahteve u članovima od 2 do 14. Preduzeće bira modul po kome će da sertifikuje svoj proizvod i/ili proizvodnju i može da izabere sledeće module: A (interna kontrola proizvoda), modul B (CE znak-ispitivanje), C (usaglašenost sa znakom), D (obezbeđenje kvaliteta proizvodnje), E (obezbeđenje kvaliteta proizvoda), F (verifikacija proizvoda), G (verifikacija jedinica) i H (potpuno obezbeđenje kvaliteta). Moduli su kompatibilni, tj. izbor jednog modula ne isključuje mogućnost primene i drugih ("modul C je dizajniran tako da može da se koristi u kombinaciji sa modulom B"). Detaljni zahtevi su specificirani u članovima pojedinih direktiva i variraju od direktive do direktive, ali zajednički su im sledeći zahtevi: 1. Obeležavanje se vrši CE-oznakom 2. Zemlja članica treba da pretpostavi da proizvodi koji imaju CE znak odgovaraju

zahtevima ovih direktiva, uključujući i proceduru za ocenu usaglašenosti. 3. a) u slučaju kada je proizvod podvrgnut direktivama, to podrazumeva da je proizvod i u

pogledu pojedinačnih performansi usaglašen sa odgovarajućim odredbama ovih direktiva. b) preduzeće može da nominuje i pojedine podsklopove proizvoda i u tom slučaju se

proverava usaglašenost sa zahtevima samo za te podsklopove. 4. Provera EC je procedura gde proizvođač, preko sertifikacionog tela (EU daje spisak

sertifikacionih tela u Official Journal of the European Communities), potvrđuje da proizvod/proizvodnja (dizajn i redosled obavljanja operacija) odgovara tipu opisanom sertifikatu CE ocenjivanja.

5. Proizvođač treba da izvrši sva potrebna i neophodna merenja za proces proizvodnje da osigura da se proizvod poklapa sa tipom opisanim u CE-ispitanoj sertifikaciji. Proizvođač ili njegov ovlašćeni zastupnik mora na svaki proizvod da otisne CE-znak. Proizvođač mora u svakom trenutku da garantuje da njegov proizvod ispunjave zahteve odabrane direktive.

6. Ukoliko se utvrdi da je CE znak dodeljen neispravno, proizvođač mora biti primoran da napravi proizvod podudaran sa zahtevima koji se tiču CE znaka i otkloni uočeni neusaglašenosti sa zahtevima standarda, Tamo gde se nastave neusaglašenosti zemlja članica mora da zabrani plasiranje proizvoda na tržištu i da utvrdi da je proizvod povučen sa tržišta.

7. Urađen je crtež CE znaka na milimetarskoj hartiji . 8. Proporcije znaka se moraju poštovati i ne sme se znak uvećavati niti menjati. Određene

komponente CE znaka moraju imati istu vertikalnu dimenziju koja ne sme biti manja od 5 mm.

9. Ne sme se staviti CE znak na proizvod sa ciljem da se obmanu potrošači. Svaka zloupotreba CE znaka je zabranjena. Svaki drugi znak stavljen na proizvod ne sme ugroziti vidljivost i čitljivost CE znaka.

10. Proizvođač je dužan da obezbedi tehničku dokumentaciju. Ona mora biti u svojini proizvođača ili njegovog ovlašćenog distributera na teritoriji Zajednice kako bi bila dostupna ovlašćenim proveračima.

11. Tehnička dokumentacija mora da bude urađena tako da potvrđuje usaglašenost sa zahtevima direktive. Ona mora da dokazuje, onoliko koliko je zahtevano, da proizvod odgovara dizajnom, proizvodnjom i svojom funkcionalnošću. Takođe moraju biti uključeni određene zapisi koje se odnose na merenja usaglašenosti.

„Zakonom o opštoj bezbednosti proizvoda“ uređuje se opšta bezbednost proizvoda koji su stavljeni na tržište, kriterijumi za ocenjivanje usaglašenosti proizvoda sa opštim zahtevima za bezbednost, obaveze proizvođača i distributera, uslovi i način informisanja i razmena informacija u vezi sa rizicima koje proizvod predstavlje po zdravlje i bezbednost potrošača i drugih korisnika, kao i vršenje nadzora. U članu 7. Zakona se navodi: „Ako ne postoje odgovarajući posebni propisi iz člana 2. ovog zakona, proizvod se smatra bezbednim ako ispunjava zahteve srpskih standarda kojima se preuzimaju harmonizovani evropski standardi doneti radi ispunjenja opšteg zahteva za bezbednost proizvoda, “ što znači da navedene direktive EU važe i u Srbiji. „Bezbedan proizvod, po ovom zakonu, je svaki proizvod koji, pod redovnim ili razumno predvidljivim uslovima upotrebe, uklučujući period u kome se proizvod upotrebljava, kao i puštanje u rad, instaliranje i zahteve u pogledu održavanja, kada je to potrebno, ne predstavlja nikakav rizik ili predstavlja minimalan rizik, koji je primeren upotrebi proizvoda i koji se smatra prihvatljivim i usklađenim sa visokim nivoom zaštite bezbednosti i zdravlja potrošača i drugih korisnika. “ Opasan proizvod je svaki proizvod koji nije bezbedan u smislu ovog zakona, odnosno čija je upotreba predstavlja ozbiljan rizik po zdravlje i bezbednost potrošača i drugih korisnika. Ozbiljan rizik je svaki rizik koji zahteva hitno postupanje nadležnih organa, uključujući i rizik čije se posledice ne ispoljavaju odmah kada se proizvod koristi, nego se ozbiljnost mogućih posledica po zdravlje i bezbednost potrošača i drugih korisnika i učestalost njihovog pojavljivanja procenjuje. Proizvođač je obavezan da, u zavisnosti od svojstava proizvoa, a u granicama delatnosti koju obavlja preduzme aktivnosti i mere koje će mu omogućiti da: • blagovremeno izvrši analizu i procenu rizika koje bi ti proizvodi mogli da predstavljaju,

• upozori potrošače i druge korisnike na procene rizika i • opozove i povuče proizvode sa tržišta sa ciljem otklanjanja ili smanjenja rizika na prihvatljiv

nivo, odnosno na nivo da on postane bezbedan proizvod. Aktivnostima i mere koje proizvođač mora samoinicijativno da preduzme su sledeće: ukazivanje na proizvodu ili ambalažu gde treba da stoje podaci o proizvođača, a kada je to potrebno i neophodno proizvođač treba da ispita uzorke proizvoda na tržištu, obradi informacije, vodi registar reklamacija i informiše distributera o preduzetim merama.

8. OHSAS 18000 Usvajanjem Zakona o bezbednosti i zdravlja na radu krajem 2005.g, tačnije 25.novembra, poslodavcima, tj. top menadžmentu organizacija, institucija, preduzeća itd., je postala obaveza da obezbede uslove za bezbedan i zdrav rad zaposlenih. OHSAS je skraćenica za Occupational Health and Safety Assessment Series. OHSAS standard propisuje zahteve za upravljanje zdravljem i bezbednošću na radu i omogućuje organizacijama da upravljaju rizicima po zdravlje i bezbednost na radu, kao i kontinualno poboljšanje. Serija standarda OHSAS 18000 obuhvata: • OHSAS 18001-sisteme upravljanja zaštitom zdravlja i bezbednošću na radu nastala je

usled potrebe za upravljanjem bezbednošću u radnoj sredini • OHSAS 18002:2000-dodatak standardu i predtavlja smernice za primenu Ova serija standarda kompatibilna je sa standardom za upravljanje kvalitetom ISO 9001 i sa standardom za upravljanje zaštitom životne sredine ISO 14001. Prednosti organizacija sa sertifikovanim sistemom OHSAS su sledeće: • poboljšava ugled firme (ili eventualno smanjuje rizik zbog lošeg publiciteta), • povećava efektivno radno vreme smanjenjem akcidentnih situacija, • redukuje troškove osiguranja zaposlenih, • smanjuje troškove proizvodnje, • povećava motivaciju zaposlenih, • povećava svest zaposlenih o međusobnom uticaju u toku rada, • povrede na radnom mestu svodi na minimum ili ih eliminiše, • pruža zaštitu od mogućih povreda, kako zaposlenima, tako i posetiocima, • doprinosi spremnosti kompanije da pravovremeno otkloni opasnost, • usklađuje radne procese kompanije sa zakonskim propisima, • privlači strane ulagače, • pruža prednost na lokalnom i međunarodnom tržištu i • uliva poverenje korisnicima/kupcima da postoji opredeljenost upravljanja zaštitom

zdravlja i bezbednošću na radu koja se može dokazati 8.1. OHSAS 18001:2007 BSI-British Standard Institute definiše ON&Ѕ sistem menadžmenta kao ‘’deo globalnog sistema menadžmenta koji olakšava menadžment ON&Ѕ rizicima povezanim sa biznisom

organizacije. To uključuje organizacionu strukturu, planiranje aktivnosti, odgovornosti, prakse, procedure, procese i resurse za razvijanje i postizanje, preispitivanje i održavanje OH&Ѕ politike organizacije’’. Britanski institut za standarde publikovao je britansku verziju standarda OH&Ѕ sistemima menadžmenta za zdravlje i bezbednost (VЅ 8800), OHЅAЅ 18001 se referencira i koristi materijal iz tog standarda. OHSAS 18001 je specifikacija ( po izdanju iz 1999.godine), a standard (po izdanju 2007.) za ocenjivanje Sistema menadžmenta zaštitom zdravlja i bezbednošću na radu zaposlenih. Razvijen je kao odgovor na potrebu organizacija da na efikasan način ispune svoje obaveze vezane za zaštitu i bezbednost zaposlenih na radu. Sistem pruža objektivne dokaze o odgovornoj brizi za zaposlene čime se smanjuje mogućnost rizika od nesreća i narušavanja zdravlja. Definisan je u skladu sa pravilima datim u ISO/IEC Direktivama, gde je veći naglasak stavljen na važnost zdravlja. OHSAS 18001:2007 predstavlja sistem upravljanja zaštitom zdravlja i bezbednošću na radu. Pomaže u upravljanju rizicima koji imaju uticaj na zdravlje i bezbednost na radu zaposlenih i posetilaca. Ovaj standard definiše organizacionu strukturu, aktivnosti planiranja, odgovornosti, praksu, procedure, resusrse za razvoj, primenu, ostvarivanje, preispitivanje i održavanje politike zaštite zdravlja i bezbednosti na radu. Implementacijom ovog standarda preduzeće stiče poverenje zainteresovanih strana uveravajući ih da je rukovodstvo opredeljeno da ispunjava zahteve iz politike zaštite zdravlja i bezbednosti na radu, da je naglasak na preventivi, a ne na korektivnim merama, da je moguće pružiti dokaze o tome da se OHSAS odnosi na celu organizaciju, a ne samo na procese za koje postoje zakonski propisi ili zone velikih rizika i da koncept OHSAS standarda uključuje proces stalnog poboljšanja. OHSAS 18001 pruža zaštitu zaposlenima. Sistematski pristup identifikaciji opasnosti i upravljanju rizicima doprinosi zdravijoj i sigurnijoj radnoj okolini, smanjuje nesreće i probleme zaštite zdravlja na radu, čime se smanjuju gubici izazvani bolestima i povredama zaposlenih. Transparentan i efektivan proces zaštite i bezbednosti zaposlenih na radu potpomaže komunikaciju i saradnju sa nadležnim inspekcijama. Na svakom radnom mestu postoje određene opasnosti po zdravlje zaposlenih. Zato je potrebno sistematsko praćenje i otklanjanje svih mogućih opasnosti na radnom mestu. Pored toga, odštete u slučaju povrede na radu ili bolesti izazvane nepovoljnim uslovima za rad su velike i mogu finansijski opteretiti kompanije. Osnova ovog sistema je sigurnost zaposlenih na radnom mestu koja se postiže uz pomoć sledećih koraka: • određivanje opasnosti u skladu sa zakonskim propisima, • određivanje ciljeva, • obuka zaposlenih o opasnostima radnih mesta, • planiranje, razvoj i implementacija sistema zaštite zdravlja zaposlenih, • kontrola sistema, • periodična revizija sistema i

• sertifikacija. Osnovni elementi OHЅAЅ standarda su: • pored prva tri elementa, tj. predmeta i područja primene, referentnih publikacija,

termina i definicija, ima još 6 elemenata gde su uglavnom definisani zahtevi sistema upravljanja bezbednošću i zdravlja na radu, odnosno opšti zahtevi:

• politika OH&Ѕ, • planiranje, • primena i sprovođenje, • provera i korektivne mere i • preispitivanje od strane menadžmenta Svi ovi elementi predstavljaju dinamičan sistem, gde bezbednost i zdravlje na radu su salno prisutni kao živi organizam, jer definisanjem politike i ciljeva kvaliteta imamo stalno prisutan PCDA ciklus. Veoma je bitno da je struktura OHSAS 18001 prihvaćena od strane PDCA modela. Smatra se da standardna struktura OHSAS 18001 predstavlja kombinaciju sa ostalim upravljačkim sistemima (SMK, ekologija). Osnovni pristupni metod za primenu sistema upravljanja zaštitom zdravlja i sigurnosti na radu izgleda na sledeći način:

Slika 8.1. Model sistema uprava Prilikom sertifikacije posebna pažnja se pridaje određivanju stepena opasnosti na radnom mestu i uspostavljanju zaštitnih mera radi smanjenja ili eliminisanja istih. Za uspešno funkcionisanje OHSAS-a od velikog je značaja obaveštenost zaposlenih o opasnostima, njihovo poznavanje zaštitnih mera i pružanje prve pomoći. OHЅAЅ 18001 ima neke zajedničke zahteve sa ISO 9001 i to su: • politika zdravlja i bezbednosti zaposlenih, • upravljanje dokumentacijom i zapisima, • preispitivanje od strane rukovodstva,

• resursi, zadaci, odgovornosti i ovlašćenja, • praćenje i merenje performansi, • vrednovanje i usklađenosti (interne provere), • upravljanje neusaglašenostima i • korektivne i preventivne mere.

OHSAS 18001 se uspešno implementira u: • svim granama industrije, • tehničkim kompanijama, • hotelima i turističkim organizacijama, • pomorskim kompanijama, • računovodsvenim preduzećima i • svim kompanijama iz oblasti uslužnih delatnosti. Ciljevi: • stvaranje sistema menadžmenta sigurnošću na radu (AMЅ) radi minimiziranja rizika u

odnosu na zaposlene i druge zainteresovane strane koje bi u vezi sa organizacijom mogle biti izložene rizicima zaštite na radu

• stalno poboljšanje AMЅ • usaglašenost sa sopstvenom sigurnosnom politikom • upoznavanje okruženja sa ovom usaglašenošću • sertifikacija/registracija AMЅ od strane eksterne organizacije ili • definisanje sopstvenog nivoa zaštite na radu i potvrda usaglašenosti sa postojećom

OHSAS specifikacijom Kriterijumi Sistem menadžmenta OHSAS 18001 sadrži zahteve u odnosu na sistem menadžmenta sigurnošću na radu pomoću kojih organizacije mogu upravljati svojim rizicima zaštite na radu i poboljšati svoje rezultate. OHSAS specifikaciju može primeniti svaka organizacija. Za sertifikaciju, u skladu sa standardom OHSAS 18001, preduzeće mora ispuniti sledeće kriterijume: • stvaranje sigurnosne politike, • sprovođenje analize rizika, planiranje, postavljanje ciljeva i stvaranje programa za

smanjenje broja nesreća na radu, • integracija zahteva u procese u preduzeću i • interni auditi i periodična ocena od strane najvišeg rukovodstva. DEFINISANJE I PROCENA RIZIKA U HACCP-sistemu, GLOBAL GAP-u i u OHSAS-u, kao i svoj zakonskoj regulativi, koja je povezana sa ovim sistemima i standardima, akcenat se stavlja na definisanju rizika i proceni rizika i zato ćemo to u ovom delu malo opširnije objasniti. Cilj procene rizika na bezbednost i zdravlje na radu, u odnosu na opasnosti i štetnosti koje se pojavljuju na radnim mestima na kojima se obavljaju aktivnosti zaposlenih, je: da se aktivnosti bezbedno obavljaju, da se procene rizici i da se svedu na prihvatljiv nivo, da se izvrši ponovna procena rizika ako je neophodno, da se nakon incidenta preispitaju procenjeni rizici i da se propišu odgovornosti, ovlašćenja i nadležnosti.

U svim sertifikovanim preduzećima dokument kojim se upravlja rizikom je postupak i njegova primena obavezna u svim poslovnim funkcijama. Ponovnoj proceni rizika se pristupa ako dođe do teške pojedinačne ili kolektivne nesreće ili smrti i za nju snosi odgovornost i lice za bezbednost i zaštitu na radu jer se smatra da nije dobro procenilo rizik i da nije predvidelo opasnost (štetnost). Prema Zakonu o bezbednosti i zdravlju na radu u svakom preduzeću se mora imenovati osoba koja će sprovoditi određene aktivnosti i zahteve Zakona, a u preduzećima koja su sertifikovana po OHSAS-u za doslednu primenu ove procedure je odgovoran Stručni saradnik za bezbednost i zdravlje na radu. Za neposrednu primenu u ograncima i pogonima odgovorni su Saradnici za beѕbednost i zdravlje na radu. Za proveru primene ove procedure odgovoran je Predstavnik rukovodstva za OH&S. Definicije Akcident-neželjeni događaj koji dovodi do smrti, narušavanja zdravlja, povrede, štete ili drugih gubitaka. Opasnost-izvor ili situacija koja može dovesti do štete u vidu povrede ili narušenog zdravlja, štete imovine, narušavanja okoline radnog mesta ili kombinacije istih. Incident-događaj koji je uzrok akcidenta ili koji ima mogućnost da dovede do akcidenta. Ovaj termin u svoje značenje uključuje i ''samo što se nije desio''. Rizik-kombinacija verovatnoće i posledice(a) specifičnog opasnog događaja koji se dešava. Ocena rizika-sveobuhvatan proces procene veličine rizika i odlučivanja da li se rizik može prihvatiti ili ne. Postupak procene rizika na bezbednost i zdravlje na rad započinje donošenjem odluke o početku procene rizika, imenovanjem predstavnika rukovodstva za bezbednost i zdravlje na radu, koji je rukovodilac tima, i formiranjem tima. Tim sačinjavaju: predstavnik rukovodstva za bezbednost i zdravlje na radu, tehnička lica koja dobro poznaju proces rada, predstavnici sindikata i predstavnici zaposlenih. Takođe se zbog procene rizika angažuje i Medicina rada. Postupak procene rizika sastoji se iz sledećih aktivnosti: opis tehnološkog i radnog prostora; snimanje organizacije rada, snimanje radnih mesta, definisanje opasnosti i štetnosti, procena rizika, definisanje i usvajanje akta o proceni rizika i praćenje. Isto kao i kod primene HACCP principa aktivnosti na proceni rizika započinju opisom tehnološkog i radnog procesa. Da di se dobro procenio rizik potrebno je da se analiziraju i kontinuirano prate i redovni i povremeni poslovi. Tehnološki proces podrazumeva poslove za koje je zadužen radnik na određenom radnom mestu. Na primer u EPS-u, tehnološki proces za elektromontera 2 za održavanje niskog napona su operativni procesi za održavanje niskonaponske mreže. Snimanje organizacije rada O radnim mestima je potrebno prikupiti dovoljno informacija i to: lokaciju radnog mesta, osobe koje rade na tom radnom mestu, opremu i materijal koji se koriste, da li je to radno mesto sa posebnim uslovima rada ili sa benificiranim radnim stažom, koje se mere zaštite koriste, da li postoje povrede ili oboljenja u vezi sa radom. Poželjno je da se obavi i razgovor sa zaposlenima koji se nalaze na tim radnim mestima. Definisanje opasnosti i štetnosti Identifikacija opasnosti i štetnosti se obavlja po radnim mestima i one se posebno identifikuju za svako radno mesto i za svaku aktivnost. Svaka opasnost ili štetnost ima svoju šifru. Šifre se kreću od broja 01, 02, ..., itd. i ove šifre učestvuju u rangiranju rizika.

Postoje tri grupe opasnosti koje se dalje mogu raščlaniti. Opasnosti su: opasnosti koje se pojavljuju korišćenjem opreme za rad; opasnosti koje se pojavljuju vezano za način rada, organizaciju rada i karakteristike radnog mesta i opasnosti koje se pojavljuju korišćenjem električne energije. Štetnosti se mogu grupisati u četiri različite grupe i to: štetnosti koje se pojavljuju u procesu rada: hemijske štetnosti, prašina i dimovi (udisanje, gušenje, opekotine, trovanje), fizičke štetnosti (buka, vibracije), biološke štetnosti (infekcije, izlaganje mikroorganizmima i alergenima) i štetni uticaji mikroklime (visoka ili niska temperatura, vlažnost). U drugu grupu spadaju štetnosti vezane za organizaciju rada koje se mogu klasifikovati na sledeći način: prekovremeni rad, rad u smenama i skraćeno radno vreme. U treću grupu spadaju štetnosti psihofizički napori koji su uzročno vezani za radno mesto i poslove koje zaposleni obavlja i mogu biti sledeći: napori ili telesna naprezanja i nefiziološki položaj tela. U poslednju, četvrtu, grupu spadaju ostale opasnosti i štetnosti koje se pojavljuju na radnim mestima i mogu biti: opasnosti i štetnosti koje prouzrokuju druga lica (nasilje prema licima koja rade na šalterima...), rad sa životinjama rad u atmosferi sa visokim ili niskim pritiskom i druge opasnosti i štetnosti koje se mogu javiti na radnom mestu. Identifikacija opasnosti i štetnosti se obavlja po radnim mestima i one se posebno identifikuju za svako radno mesto. Za svaku radnu aktivnost propisane su opasnosti i štetnosti sa kojima se radnici mogu suočiti. Takođe propisane su i moguće posledice koje se mogu desiti i to za svaku opasnost i štetnost posebno. Posledice se mogu rangirati od običnih posekotina i razderotina pa čak i do teških oštećenja nervnog i vegetativnog sistema ili teških preloma ekstremiteta ili kičme sa trajnim ili fatalnim ishodom. Procena rizika Vrednovanje rizika se obavlja u odnosu na svaku identifikovanu opasnost i štetnost i to na osnovu Akta o proceni rizika. Aktom o proceni rizika sagledava se organizacija i proces rada sa procenom rizika od povreda, oboljenja i oštećenja zdravlja na radnim mestima i u radnoj sredini i utvrđuju se mere za otklanjanje i smanjivanje rizika u obimu kojim se sprečava povreda na radu, oštećenje zdravlja i oboljenja zaposlenih. Procena rizika se zasniva na sistematskom evidentiranju i procenjivanju svih faktora u procesu rada. Tako se sagledava organizacija rada, radni procesi, radna mesta, sredstva za rad, sirovine i materijali koji se koriste kao i drugi faktori. Procena rizika obuhvata:

• opšte podatke o poslodavcu • opis tehnološkog i radnog procesa, opis sredstava za rad, njihovo grupisanje i opis

sredstava i opreme za ličnu zaštitu na radu, • snimanje organizacije rada, • snimanje i opis radnog mesta, • zaključak i • izmene i dopune Akta o proceni rizika i provera efikasnosti primene Akta o proceni

rizika. Procenu rizika vrši stručni tim društva. Otpočinje donošenjem odluke i određuje se datum završetka procene. Koordinacija između procenjivača rizika vrši se na povremenim sastancima. Postupak procene rizika odvija se po po strogo utvrđenom redu, po sledećim koracima,:

1. određuju se procenjivači i prilaže se njihov spisak, 2. određuju se metode za vršenje procene rizika, 3. daju se faze i rokovi za izvršenje procene rizika, 4. prikuplja se dokumentacija potrebna za procenu rizika,

5. procenjivači se međusobno informišu (informisanje je periodično-na sastancima), 6. održava se koordinacija između procenjivača rizika-vrši je rukovodilac stručnog tima

prema planu, a putem razmena informacija preko tehničkih sredstava komunikacije, 7. pribavljaju se informacije za procenu rizika od zaposlenih-neposrednim razgovorima,

anketiranjem, intervijuima. Konkretno se razrađuje za svako radno mesto i 8. informisanje i konsultovanje predstavnika zaposlenih o rezultatima procene rizika i

preduzetim merama Metode za procenu rizika Za procenu rizika na radnim metima i radnoj okolini koristi se modifikovana AUVA metoda. Njeni elementi su: verovatnoća nastanka opasnosti, odnosno štetnosti i težina mogućih posledica. Verovatnoća nastanka opasnosti zavisi od izloženosti zaposlenih opasnostima i štetnostima i od stanja radne okoline. Postupak procene rizika odvija se po sledećim koracima: I kvantitativno rangiranje izloženost zaposlenih opasnostima i štetnostima, II kvantitativno rangiranje stanja radne okoline. Prozvod ranga izloženosti i ranga stanja okoline određuje meru verovatnoće nastanka opasnosti. III rangiranje verovatnoća nastanka opasnosti. IV određivanje težine mogućih posledica za svaku verovatnoću nastanka opasnosti. V određivanje mera rizika-proizvod ranga verovatnoća nastanka opasnosti, štetnosti i ranga težine mogućih posledica. VI rangiranje rizika. U prilogu je dato celokupno rangiranje rizika, po šiframa opasnosti i štetnosti, rangovima stanja životne sredine, verovatnoće i težine mogućih posledica i na trostepenoj i petostepenoj skali u EPS-u. Rang rizika se određuje za svaku identifikovanu, odnosno moguću opasnost i štetnost na radnom mestu i u radnoj okolini. To znači da je za svaku radnu aktivnost određena moguća opasnost ili štetnost, kao i moguća posledica i da je to rangirano. Radna mesta sa rangovima rizika I i II na petostepenoj skali, odnosno sa rangom rizika A na trostepenoj skali, smatraju se radnim mestima sa prihvatljivim rizikom. Radna mesta sa povećanim rizikom su radna mesta sa rangovima rizika III, IV i V na petostepenoj skali, odnosno sa rangovima rizika B i C na trostepenoj skali. Bitno je napomenuti da nijedan proces rada, niti bilo koja aktivnost u preduzeću ne može se rangirati sa IV ili V na petostepenoj skali, niti sa C na trostepenoj skali jer na tim poslovima nije dozvoljen rad, odnosno rad se mora prekinuti. U tabeli dat je spisak radnih mesta sa povećanim rizikom, kao i broj zaposlenih koje ta radna mesta obuhvataju u ''Elektrodistribuciji'' Valjevo, kao i šifre opasnosti (štetnosti) na osnovu kojih je utvrđeno radno mesto sa povećanim rizikom:

R.b.

Naziv radnog mesta sa povećanim

rizikom

Broj zaposlenih na tom radnom

mestu

Šifra opasnosti

1 Dežurni el.monter PDC4 14 08,16 2 Dežurni el.monter za održavanje EEO5 9 08,16 3 Vodeći el.monter za održavanje VN6 i

SN7 2 08,16

4 El.monter 1 za održavanje VN i SN 9 08,16

4 PDC-područni distributivni centar 5 EEO-elektroenergetski objekat 6 VN-visoki napon 7 SN-srednji napon

5 El.monter 2 za održavanje VN i SN 0 08,16 6 El.monter 3 za održavanje VN i SN 0 08,16 7 Vodeći el.monter za održavanje NN8 5 08,16 8 El.monter 1 za održavanje NN 9 08,16 9 El.monter 2 za održavanje NN 7 08,16 10 El.monter 3 za održavanje NN 0 08,16 11 Vodeći el.monter za održavanje EEO 3 08,16 12 El.monter 1 za održavanje EEO 14 08,16 13 El.monter 2 za održavanje EEO 2 08,16 14 El.monter 3 za održavanje EEO 0 08,16 15 Vodeći el.monter za pregledanje,

priključak i kontrolu MM9 0 08,16

16 El.monter za pregledanje, priključak i kontrolu MM

6 08,16

17 Električar za pregledanje, priključak i kontrolu MM

4 08,16

18 El.monter za tehničke poslove u prodaji el. energije

/ 08,16

19 Električar za kontrolu u prodaji elektične energije

3 08,16

20 El.monter za zaštitu / 08,16 21 El.monter za merenje / 08,16 22 El.monter za merenje i zaštitu / 08,16

U tabeli radna mesta sa povećanim rizikom, kod kojih pored broja radnika stoji kosa crta, predviđena su, sistematizacijom radnih mesta ''Elektrosrbije'' Kraljevo, ali ih nema konkretno u ''Elektrodistribuciji'' Valjevo. Mere za otklanjanje, smanjenje i sprečavanje rizika Kada se utvrdi da rizik nije prihvatljiv moraju se odmah preduzeti mere koje se odnose na eliminisanje rizika ili ako to nije moguće na dovođenje rizika na prihvatljiv nivo. Zatim je potrebno ponovo proceniti rizik. U svim preduzećima propisane su mere za smanjenje rizika na radnim mestima. Definisani su za svaku grupaciju radnih mesta kao i prioriteti u otklanjanju rizika. Mere mogu biti: organizacione, opšte mere, opšte zdravstvene mere za smanjenje rizika na radnom mestu i posebne mere. U organizacione mere spadaju: obezbeđenje uslova za bezbedan rad; radnici moraju da ispunjavaju uslove utvrđenje Pravilnikom o organizaciji i sistematizaciji poslova, kao i posebne zdravstvene uslove predviđene ovim aktom. Takođe je poslodavac dužan da vodi službenu evidenciju. U opšte mere spadaju: • obavezno održavanje opreme i instalacija u ispravnom stanju i obavljanje pregleda i

ispitivanja istih u rokovima propisanim od strane isporučioca opreme,

8 NN-niski napon

• obavezan pregled i ispitivanje opreme i sredstava za ličnu zaštitu, • obavezno teorijsko i praktično osposobljavanje zaposlenih za bezbedan rad na radnom mestu

i to pre svakog raspoređivanja zaposlenog na radno mesto, pri izmenama Pravilnika i pri uvođenju nove opreme i sredstava za rad,

• merenje uslova na radnom mestu i u radnoj okolini u radnim i pomoćnim prostorijama, • izrada uputstava i radnih procedura za bezbedan rad za sve radne operacije i za sve tipove

opreme za rad ili uređaja, • evidencija o svim materijama koje se koriste u procesu rada, a naročito za hemijske materije,

tranformatorska ulja, pogonske materije, opasne materije, • sve opasne materije moraju se zameniti drugim materijama koje nemaju ta svojstva i • u objektima koji se koriste za radne i pomoćne prostorije treba da se odrede posebne

prostorije za pušače, u skladu sa važećim propisima o zabrani pušenja. U opšte zdravstvene mere za smanjenje rizika na radnom mestu spadaju: prethodni lekarski pregled; periodični lekarski pregled (opšti i specifični), čije su specifičnosti diktirane rizicima koje je identifikovao Akt o proceni rizika, a i zdravstvenim uslovima koje moraju da ispune zaposleni na tom radnom mestu; vanredni kontrolni lekarski pregled; vođenje evidencije o profesionalnim bolestima, bolestima vezanim za rad i povredama na radu i zdravstvena edukacija zaposlenih. Zaposleni, na radnim mestima sa povećanim rizikom, moraju da se upute na periodičan pregled koji pored opšteg obuhvata i specifičan pregled na 12 (24) meseci. Za radna mesta na kojima su prisutne hemijske štetnosti treba posebno organizovati lekarski pregled. Svi zaposleni moraju da poznaju i poštaju uputstva za bezbedan rad, radne procedure, preporuke i naredbe, koje se odnose na njihova radna mesta. Postoje i posebne mere za smanjenje rizika i one se odnose na tačno poštovanje određenih procedura pri radu zaposlenih na radnim mestima sa povećanim rizikom. Donošenje zaključka Kada se završi procena rizika nastaje Akt o proceni rizika. Njega usvaja najviše rukovodstvo preduzeća. Akt o proceni rizika jeste akt koji sadrži opis procesa rada sa procenoom rizika od povreda i/ili oštećenja zdravlja na radnom mestu u radnoj okolini i mere za otklanjanje ili smanjivanje rizika u cilju poboljšanja bezbednosti i zdravlja na radu. Praćenje Povrede na radu, incidente i oboljenja u vezi sa radom prate lica za bezbednost i zdravlje na radu. Nakon svake teške pojedinačne ili kolektivne povrede ponovo se preispituju identifikovani rizici, a ako se desi smrtna povreda ponovo se procenjuju rizici. Tako da se vodi evidencija o:

� incidentima/akcidentima/povredama i oboljenjima, � obukama, � periodičnim pregledima opreme i � pregledu opasnih materija. �

Povrede na radnom mestu u „Elektrodistribuciji”, Valjevo se klasifikuju prema težini povreda i u narednoj tabeli dat je prikaz povreda na radu u periodu od 2003. do 2007.godine :

Težina povreda 2003.g 2004.g 2005.g 2006.g 2007.g 2008.g 2009.g Lake 5 7 5 8 10 10 5 Teške 2 3 2 3 1 1 1 Smrtne / / / / / / /

Kolektivne / / / / / / /

Ukupne 7 10 7 11 11 11 6 Ukupan br

izgubljenih radnih dana zbog povreda

na radu

164 254 286 249 140 446 127

Pored toga što se povrede na radu klasifikuju i evidentiraju po težini, evidentiraju se i klasifikuju i po mestu nastanka (na radnom mestu ili van njega), zatim po kvalifikaciji radnika, pa po povređenom delu tela, po mesecima, po danima, prema radnim satima, prema starosnom dobu. U 2009.g u ''Elektrodistribuciji'' Valjevo bilo je 7 incidenata, od toga: • U 1 incidentu nije bilo povreda zaposlenih. • U 5 incidenata je bilo 5 povreda zaposlenih. • U 1 incidentu je bila teška povreda zaposlenog. U 2009.g u ovom preduzeću je izvršeno osposobljavanje za bezbedan rad na sledeći način: • 11 radnika za poslove vezača tereta i signaliste, • 6 radnika za rad sa motornom testerom, • 1 radnika za poslove dežurnog elektromontera PDC-a, • 99 radnika za pružanje prve pomoći, • 43 radnika je vršena provera znanja za rukovodioca radova, • 88 radnika je upoznato sa opasnostima i štetnostima po aktu o proceni rizika, • 1 radnika za poslove uklopničara, • 2 radnika za poslove tehničkog merenja i • 186 radnika iz protiv požarne zaštite

Dijagram toka

ПОЧЕТАК

ЗАКОН О

БЕЗБЕДНОСТИ И

ЗДРАВЉУ НА РАДУ Директор Друштва

5.1 Доношење одлуке

Одлука,

техничка документација,

документација ИМС

Систематизација радних

места

Документа о

организацији

Одлука

Правилник о начину и

поступку процене ризика на

радном месту и у радној

околини, Сл. Гласник РС

72/2006

Тим за процену ризика

5.2 Опис технолошког и радног

процеса

Тим за процену ризика

5.3 Снимање организације

рада

Тим за процену ризика

5.4 Препознавање

Методологија

Службе за квалитет и

заштиту

5.5 Процена ризикаАкт о процени

ризика

Акт о процени

ризика Директор Друштва

5.6 Мере за откла и

спречавање ризика, Корективне /

превентивне мере

Акт о процени

ризика Директор Друштва

5.7 Доношење закључка

Изјава директора да

применити све потребне

мере за безбедан и здрав

рад

Запис о

неусаглашености

Решење

инспектора

Запис о инциденту Лице за безбедност и

здравље на раду

5.8 Праћење

5.4.

Корективне /

превентивне мере

Zakonska regulativa Pri uspostavanju OHSAS sistema obavezno se mora uzeti u obzir važeća zakonska regulativa, koja se može razlikovati od države do države. Važeća zakonska regulativa kod nas je ''Zakon o bezbednosti i zdravlju na radu'' i ona predstavlja zakonsku kategoriju dok je OHSAS nadgradnja koja može da obezbedi gore navedene koristi. Zakonom o bezbednošću i zdravlju na radu uređuje se sprovođenje i unapređivanje bezbednosti i zdravlja na radu lica koja učestvuju u radnim procesima, kao i lica koja se zateknu u radnoj okolini, radi sprečavanja povreda na radu, profesionalnih oboljenja i oboljenja u vezi sa radom. On reguliše prava, obaveze i odgovornosti poslodavaca i zaposlenih. Poslodavci su u obavezi da urade Akt o proceni rizika, sa svim neophodnim elementima jer je akt o proceni rizika zakonska obaveza, dok se primena OHЅAЅ-a posmatra kao preventiva i stalno unapređenje bezbednosti i zdravlja na radu. Akt o proceni rizika jeste akt koji sadrži opis procesa rada sa procenoom rizika od povreda i (ili) oštećenja zdravlja na radnom mestu u radnoj okolini i mere za otklanjanje ili smanjivanje rizika u cilju poboljšanja bezbednosti i zdravlja na radu. [7, član 4] Poslodavac je dužan da donese Akt o proceni rizika u pismenoj formi za sva radna mesta u radnoj okolini. U Zakonu je predviđeno i organizovanje poslova bezbednosti i zaštite na radu, kao i poslovi i obaveze lica z abezbednost i zdravlje na radu, zatim prava i obaveze prestavnika zaposlenih za bezbednost i zdravlje na radu. Određeno jei na koji način poslodavac treba da vodi evidenciju, kako i kada da sarađuje sa nadležnom inspekcijom. Definisan je i inspekcijski nadzor, kao i polaganje stručnog ispita za licencu za obavljanje poslova bezbednosti i zaštite na radu i poslova odgovornog lica. Na kraju su definisane i novčane kazne za poslodavce, zdravstvene ustanove, odgovorno lice u zdravstvenoj ustanovi, pravno lice ili odgovorno lic eu pravnom licu ili lice za bezbednost i zaštitu na radu i za zaposlene ako učine (naprave) prekršaj. Određena je i visina kazni za svakog prekršioca ponaosob. Integrisani sistem (IMS) ima dve osnovne zajedničke komponente. To su: • Procesi upravljanja kvalitetom i zaštitom (koji obuhvataju preispitivanje funkcija sistema od

strane rukovodstva, planiranje opštih i posebnih ciljeva, osposobljenost, svest i obuku zaposlenih, kao i upravljanje dokumentima QMS, EMS i OH&S, internu proveru, obradu žalbi korisnika, korektivne i preventivne mere)

• Procesi realizacije usluga (koji se sastoje od ugovaranja i preispitivanja zahteva korisnika, izbora pouzdanih isporučioca i nabavka, ulaznu kontrolu i magacinsko poslovanje, održavanje elektroenergetske mreže, isporuku električne energije i naplatu i utvrđivanja zahteva i zadovoljstva korisnika)

• Ključne karakteristike integrisanog sistema su: • preventivno delovanje na sve neusaglašenosti procesa isporuke električne energije kupcima • potpuna, zakonski regulisana, zaštita životne sredine i procene rizika zdravlja i bezbednosti

na radu • uključivanje aspekata životne sredine i procene rizika zdravlja i bezbednosti na radu • smanjenje troškova poslovanja i povećanje dobiti, kroz smanjenje neusaglašenosti usluge,

kroz smanjenje ekoloških incidenata i akcidenata i kroz smanjenje povreda na radu i odsustva radnika zbog bolovanja i

• stalno poboljšanje sistema preduzimanjem preventivnih i korektivnih mera za otklanjanje uzroka neusaglašenosti.