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1
“8 Hábitos de un proyecto eficaz”
Jorge Luis Rossini
PMI Tour Cono Sur Mendoza 2013
2Suceden cosas buenas cuando te involucras con PMI
CURRÍCULO RESUMIDO Jorge Luis Rossini
Especializado en gerenciar inversiones, fue líder de Proyectos y
Obras en America de Sur, Norte y Asia.
Como Director de Proyectos y Obras administro con éxito más
de 12 emprendimientos todos de grande porte, con valores arriba de 100
millones de dólares, para empresas como: Grupo Votorantim, Parque
Temático Playcenter, Companhia Cervejaria Brahma (Ambev), Pepsi Cola,
Anglo American, Gold Fields, Rio Tinto entre otras.
Como Consultor desarrollo Metodologías de Planeamiento y
Gerenciamiento de inversiones, junto con herramientas de sistemas que
destacan el desempeño “a tiempo” y “dentro del presupuesto’’, en cuanto
elimina la perdida de productividad, aumentando la participación de la
seguridad en el trabajo como factor de control, en áreas como organización y
limpieza.
Ingeniero Civil y Doctorado en Administración es Director para América
Latina de Cima Project Management.
3
Forecast Curve
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
January February March April May June July August September October November December January
Project Duration
Pe
rce
nt
Co
mp
lete
Plan
Forecast
Los proyectos hoy..
Source: Construction Industry Institute
Sin Alertas anticipadas
Termino tarde
Probabilidad de riesgo
4
Los caminos a seguir
• Mudanza de alcance
• Incrementar turnos
• Cortar alcance
• Pagar penalidad
• Cliente insatisfecho
• Problema judicial
• Reclamo de Sub-contratistas
Llegar dentro delcronograma
Llegar tarde
5
En que nos puede ayudar el gerenciamiento de proyectos?
6
Por que es complicado gerenciar proyectos?
ProjectControls
Project Manager
Project Engineers
General Manager
Las personas están separadas por silos de información:• Diferentes organizaciones,• Usando diferentes tecnologías• Procesos diferentes
Subs
7
ProjectControls
Project Manager
Project Engineers
GeneralManager
Obtener información actualizada de los proyectos es inhibida por los silos de
información
Por que es complicado gerenciar proyectos?
Subs
8
ProjectControls
Project Manager
Project Engineers
General Manager
En circunstancias normales, obtener
información actualizada de los proyectos toma
mucho tiempo
Por que es complicado gerenciar proyectos?
Subs
9
ProjectControls
Project Manager
Project Engineers
General Manager
De cualquier modo no es simple• Información en papel• Correr atrás de información• Diferentes herramientas• Información incompleta
Por que es complicado gerenciar proyectos?
Subs
10
ProjectControls
Project Manager
Project Engineers
General Manager
En el mundo real la información demora de 2 – 4 semanas para ser identificada• Investigación adicional es requerida
Pendencias
Por que es complicado gerenciar proyectos?
Subs
11
Por que es complicado gerenciar proyectos?
Subs
Gerente de Area
GerenteGeneral
IngenieroDe Campo
!
!
!
Todo mundo se sorprende…• GM se reúne con PM• PM con lideres de disciplina• Lideres con Sub-contratistaTiempo pasa y cliente aguarda....
Gerente General
Project Engineers
Gerente de
Proyecto
Lideres deDisciplina Pendencia
Cliente
?
GerenteDe
Proyecto
!
RFI
12
Los proyectos hoy..
Proceso deActualizaciónManual
• Actualización verbal• Información con dudas• Oportunidad
comprometida
Toma 2-4 Semanas
• Cronogramas Vs• Informe Manual• Sistemas diferentes
SinAlertaAnticipado
• Sin visibilidad• Informes Papel• Sin alertas• Sin presupuesto
Reactivoen lugarde Proactivo
• Sorpresas• Decisión poco
Uniforme
RiesgoAtraso noPlanificado.
• Reducción de lucro• Re trabajo• Costo recurrente• Reclamos
Usted no esta solo… Información de los problemas recibida con 2 a 4 semanas de atraso
Fuente: Association for the Advancement of Cost Engineering (AACE)
Aproximadamente 30% del tiempo de un PM es gasto procurando informaciónFuente: Aberdeen Group
85% del tiempo de un PM es gasto en comunicaciónFuente: Project Management Body of Knowledge (PMBOK), PMI
13
Buenas noticias y mas buenas noticias
De alguna manera…
– Edificios continúan siendo
construidos
– Algunas compañías hasta
consiguen ganar dinero
Por que?
14
Ellos tienen buenos hábitos de gerenciamientode proyectos
Hábitos en los proyectos es
cuando usted:
– Combina Standard Operating
Procedure (SOP)
– Con Capacitación,
– Con deseo de éxito
ConocimientoProcedimientosStandard(Que, porque)
HabilidadCapacitación(como)
Deseo(querer)
Source: The 7 Habits of Highly Effective People, Stephen R. Covey
Su herramientade Gerenciamiento
de Proyectos deberíatener todo esto!
15
1. Sea Proactivo
2. Tendencia para cerrar
3. Priorice Camino Critico
4. Colabore
5. Comunicación constante
6. Controle y sea controlado
7. Metodología de Riesgos
16
Como latecnología
ayuda
1. Sea Proactivo
2. Tendencia para cerrar
3. Priorice Camino Critico
4. Colabore
5. Comunicación constante
6. Controle y sea controlado
7. Metodología de Riesgos
17
Como latecnología
ayuda
1. Sea Proactivo
En vez de ser reactivo a los problemas en proyectos y mudanzas, sea proactivo
anticipando la planificación y colocando indicadores de tendencia anticipados.
18
Hoy:• Sistema de Planificación rígida• No permite Procedimientos Estandar• Importa cronogramas en formatos múltiplos• Soporta solo los dos principales usuarios
SoluciónCollaborative Project Management
GerentePlanificación
GerenteProyecto
Reportes
Paquetes Trabajo
Costo
Camino Critico
Cambios
Recursos
Cronogra.Planificación
19
Acceso extendido a:• Usuarios adicionales• Roles principales• Colaboración• Gerenciamiento y control en TR
Acceso Flexible
SoluciónCollaborative Project Management
Reportes
Paquetes Trabajo
Costo
Camino Critico
Cambios
Recursos
Cronogra.Planificación
Ingenieros Proyectos
Contratistas
ProjectControls
Gerente Proyecto
GerenteGeneral
Cliente
20
Indicadores de alerta anticipados:• Reportes precisos• Alertas automáticos• Indicadores de performance (KPIs)• Acción inmediata y para todos
Acceso Flexible
SoluciónCollaborative Project Management
Early Warning Indicators
Sub Contratistas
Gerente Costos
GerenteProyecto
General Gerente
Cliente
Reportes
Paquetes de Trabajo
Costo
Camino Critico
Cambios
Recursos
CronogramaPlanificación
Ingenieros
21
Solución completa:• Información centralizada• Equipo del proyecto integrado• Proceso estándar para todos• Mejora continua.
Acceso Flexible
SoluciónCollaborative Project Management
Early Warning Indicators
Reports
Work Packages
Cost
Critical Path
Changes
Resources
SchedulePlanning &SchedulingCollaborative Project
Management
Ingenieros
Sub Contratistas
GerenteCostos
GerenteProyectos
GerenteGeneral
Cliente
22
Solución mas completa
• Cual es la respuesta?
Collaborative Project Management (CPM)
Planificación flexible
Colaboración en Grupo
Indicadores de performance para todos
Proyecto en una misma base de datos para todos.
Imposible de esconder holguras negativas o positivas
Posición en tiempo real de situación del plan
Tendencia para cerrar el proyecto como un todo
Alertas anticipados y notificaciones por email automáticos.
23
Planejamento Colaborativo &
Gerenciamento Central
Gerenciamento
Recursos
Gerenciamento
Contratos
$$$$Gerenciamento
Custos
Colaboração
Contabilidad, ERP, Estimación, Diseño, Gerenciamiento de Contenido
Reportes
TiempoDineroRecursosDocumentosColaboraciónVisibilidad
Integrated Program Management
Gerenciamento
Riscos
RiesgoInteroperabilidad
24
Como latecnología
ayuda
2. Tendencia para cerrar
Comenzar con el fin del proyecto en el pensamiento. Siempre mirando la tendencia para cerrar el proyecto asegurando que esa tendencia este posicionada en la dirección cierta.
25
Trabajar en planificación significa poder predecir el futuro.
De no ser así contrate una secretaria para buscar información histórica.
Es mas barato
26
Semana 1 Semana 2 Semana 3
Personal de planificación
Personal de obra
27
Panel de control de proyectos en ambiente Web
28
Clara tendencia de presupuesto y planificación
29
Localizar problemas para soluciones rápidas
30
Registro de pendencias asegura una rápida respuesta del equipo del proyecto
31
Reportes Gráficos
32
Como latecnología
ayuda
3. Priorice Camino Critico
Trabajar en las actividades mas importantes y no dejarlas dormir.
Dominar cuales actividades pueden ser postergadas y cuales tienen que
tener atención inmediata.
33
WorkgroupCollaboration
StandardsManagement
Estándares hoy en planificación
Reporting &Analysis
ContingencyManagement
AccountabilityManagement
Planning & Scheduling
ResourceManagement
CostManagement
ProjectGerenteCostos
General Manager
Client
Subs
Planificación:• Caminos Críticos• Mensuramiento de progresos• Logística de materiales•Mudanzas y what if analysis
Ingenieros
GerenteProyectos
GerenteGeneral
Cliente
Sub Contratistas
34
No establezca plazos muy
cortos.
¡Plazo, es plazo !
35
Interfaces Software de Costos
Integración de datos con
Cantidad/Horass
Recursos
Actividades
Cronograma
Primavera
P6 MS Project
Actividades/Recurs
os
Costos/Codigos
EstimaciónEst. Costo de Capital
Est Costos Indirectos
Est. de Diseños
Est. Ordenes de
Cambio
Detalle de Presupuesto
Estudio de Viabilidad
Est. Conceptual
Periodo Costos
Reales
Compromisos
ERP
SAP/Oracle/Otros
Gerenciamiento de CostosPlanif. de Recursos
Presp. tiempo por fase
Compromisos
Seguimiento de
Riesgos
Previsiones
Reportes
Mensuración Progreso
Mensura. Performance
Gerenciamiento Cambios
Trabaje estimación junto con planificaciónHoy trabajan divorciados
36
Como latecnologia
ayuda
4. Colabore
Colaborar efectivamente. Saber que el proceso de fluir información entrando y saliendo es primordial.
37
La estructura
jerárquica
tradicional, sólo
perjudica.
38
DIRECTORIO
DUEÑO
LIDER
CONSULTORES
- JURIDICO
- FINANCIERO
- R.R.H.H.
- RELAC.
PUBLICAS
- MEDIO
AMBIENTE
ESPECIALISTA
FINANCEIRO
PLANIFICACIÓN
SEGURIDAD DEL
TRABAJO
ADM DE OBRA
ESPECIALISTAS
COMPRAS
PRESUPUESTO
CONTRATOS
CUENTAS
A PAGAR
CONTABILIDAD
PROVEEDORES / CONSTRUCTORAS / MONTADORAS
ASOCIADOS / PROYECTOS
39
Organigrama después de la obra
Gerente Geral
Otra obra
Gerente Adm Fin
Técnico de Seg.
Otra obra
Gerentes
40
Page 40
Importante trabajar en equipo la
motivación para tener suceso en el
proyecto
41
Como latecnología
ayuda
5. Comunicación constante
Comunicarse asiduamente y en diversas formas, no solo e-mail
para tentar que las cosas acontezcan.
42
Gerenciamiento
Empreendimiento
Sub SubcontractorSubcontractor
Subcontractor
Proyecto Master y Sub- proyectos interligados
SubSubcontractor SubcontractorSubcontractor
SubSubcontractor SubcontractorSubcontractor
43
Subproyectos
Master
Sub SubcontractorSubcontractor
Subcontractor
Proyecto Master Integración
SubSubcontractor SubcontractorSubcontractor
SubSubcontractor SubcontractorSubcontractor
Planificación de subcontratadas
WBS
44
Live Version of Project
Live Version of Project
BaselineProjects
Active Project
Field
Contractor
Coworker
Reflection Process
45
Experiencia en simulaciones
puede ser de utilidad.
¿Alguien aquí sabe jugar Flight Simulator de Microsoft?
Reunión
Semanal
Publicación
Acta para
Comentário
Elaboración
da Agenda
Prox. Reun.
Entrega
del
Comentário
Prepara.
para
Reunión
Consolidaci.
De Agenda
Reunion
Envio de
Acta/Agenda
Reunion
Elaboración de Agendas de reunion
Especialista
TercerosEspecialista
TercerosEquipo Proj
Especialistas
Equipo ProyEquipo
Proye
Especialista
Terceros
Viernes
9:00 hs MartesLunesMiercoles
16:00 hs
Jueves
8:00 hsViernes
Reunion
Semanal
Manten.
Base de
Datos
Reunión de
Coordinación
En la Obra
Actualiza. Consolida.
Sistemática Reunones Semanales p/ Actual. Cronograma
Especialistas
Terceros Especialistas
Terceros
Equipo
ProjetosEquipo
Proyectos
Viernes
9:00 hs
Martes
MiercolesLunes
Jueves( 1/2 )
y Viernes
48
Como latecnología
ayuda
6. Controle y sea controlado
Controlar a todo el mundo en el proyecto. Saber que lo que
no puede ser investigadono existe.
49
La oportunidad de reducir el tiempo
1 2 3 54 6
En cada paso tiene un ciclo de vida
Todo proceso tiene múltiples pasos
1 2 3 4 5 6 7 8
Eliminar redundancia en pasos no necesarios
Reduce el ciclo de vida
Considere cualquier proceso, creación de un documento, circulación etc
Resultado: reduce el ciclo de vida de los proyectos y disminuye el costo
50
Que hace la estandarización por usted?
Por que los ejecutivos tienen que traducir información de la obra?
Project 1
Projects
Project 2
Project 3
Project 4
Project 5
Project 6
Project
Inputs &
Outputs
Acounting
System
System XYZ
Management
Reporting
Report
Report
Report
51
Optimice y después automatice
SoftwareDe
Proyectos
52
Acostúmbrese a trabajar bajo
presión.
53
Monitorear los riesgos de
los proyectos y analisis de medidas
mitigadoras es una realidad que
los profesionales tienen que enfrentar
54
Riesgo: Ameaza x
Vulnerabilidad x
impacto
Mitigando cualquier
factor disminuye el
riesgo
55
Metodología de Riesgos
Identificar el riesgo
Verificación del impacto
en la organización
Plano de mitigación
Monitoreo constante
Gerenciamiento de riesgos es un proceso continuo
Identificar
Evaluar
Monitoreo
Implementación
Plan de
Acción
Mensuración
Control
56
Incertidumbre vs. Eventos de Riesgo
Incertidumbre Estimada Evento de
RiesgoEvento de
Riesgo
57
Tipos de riesgo
• Incertidumbre
Duración/Costo
?
Cuanto tiempo lleva para llegar hasta...........
58
• Tareas existentes
?
Falta de mano de obra……..
Tipos de riesgos
59
• Opciones– Probabilístico y condicional
Outcome C
Outcome A
? Outcome B
20% tercerizar servicios.
5% normal mas precisa de especialista para acompañar
75 % normal
Tipos de riesgos
60
Con o sin software
Risk Histogram Risk Tornado
Tener siempre un plan b para cada tipo de riesgo
Trabajar registrador de riesgos
Tener templates de riesgo para cada tipo de proyecto
61
Como la
tecnología
ayuda
Comprometerse a la mejora
continua de los 6 primeros hábitos.
Tratar de mensurar las
actividades de tal forma de
encontrar formas de hacerlo
mejor en el futuro.
62
Puntos
de Control
SGS 1
Reducción del tiempo de diseño y construcción con base en proyectos
estructurados planificados e estandarizadosSGS 3
SGS 2
.
Mejora continua
Planificación
Estratégica
Proyecto
Conceptual
Proyecto básico
Estrategia
de compras Compras
Proyecto detallado
Start-up
Ingeniería
Operacional
1 2 3 4 5 6
Capacitación
Construcciónmontaje
Control
Post –
Implantación
63
Logística de entrega
Testar y
Recibir
Procuray
Compra
Estrategia de Compras
Puntos
de Control
64
Ítems deControl
Fin deEspec.Técnica
Fi deelab.Pliego
Recib.De lasprop.
Térm.Análisistécnica
Térm.Análisiscomerc.
Conclusióndanegociación
Elaboraciónde
Pliego
Especif.
TécnicaCotización
Análisis
Técnica
Análisis
Comercial Contratación
Aprobaciónde
Pliego
Aprob.PliegoIngen.
Fases del proceso de procura de compra
65
COMPONENTES DE LOS SEGMENTOS
CADA
SEGMENTO
Actividades y Objetivos
Time Now Cronograma
Plan de Contingencia
Presupuesto y tendencias
Metas
T.C.E.
Puntos de Control
•Metas alcanzadas,
•Puntos de control
verificadosPadrones,
Métodos;
Procedimentos;
Planificación;
Reportes;
Organigrama
Responsabilidades
66
CADA
SEGMENTO
PUNTOS DE CONTROL
• ACTIVIDADES CUMPLIDAS?
• DENTRO DEL PLAZO?
• TIENE ESTRATÉGIAS PARA RECUPERAR
EL TIEMPO?
• CUAL ES EL CAMINO CRITICO ?
• TIENE SOLUCIONES ALTERNATIVAS?
• TIENE PLAN DE CONTINGENCIAS?
• POSICIÓN DE PRESUPUESTO?
• COMO ESTA LA TENDENCIA PARA CERRAR?
• ESTRATÉGIAS CUANDO LA TENDENCIA ES
ATRASAR EL PLAZO O INCREMENTAR COSTO
ESQUEMA DE
TRABAJO
67
Herramienta
Metodología de Planificación
Metodología de Gerenciamientode Proyectos
PROCESOMETODOLÓGICO
Gerenciamiento Corporativo de Proyectos
Pirámide del éxito
68
• Escoja la herramienta más adecuada para
• cada situación.
Atrasado.
Borracho.
Perfume barato.
69
Como la
tecnología
ayuda
Importantísimo utilizar
una codificación que nos
conteste a nivel de plazo y costos
3 preguntas básicas
Donde
Que
Quien
70
La Work Breakdown Structure (WBS) identifica lalocalización o DONDE el trabajo es ejecutado
La Cost Breakdown Structure (CBS) identifica QUEtrabajo es requerido (commodity)
El Paquete de Trabajo identifica QUIEN va ejecutarel trabajo y usualmente esta asociado a un Contratou Orden de Compra.
La combinación de las tres estructuras define elCodigo de Costos
Estructura de Costos
La estructura de la contabilidad de costos
debe contestar 3 Preguntas
71
WBS Level 1 – Plant 4 Hydrotreating
4 4 0 1 - 1 0 E 1 0 - C C 0 0 1 0 1
WBS Level 2 - Unit 44 Sulfur/ Amine/ SWS Plant
WBS Level 3 – 4401 4401 Sulfur Recovery Unit #1
CBS Level 1 – Major Equipment
CBS Level 2 - Exchangers
CBS Level 3 - Shell & Tube Exchangers
Work Package Level 1 - Contract
Work Package Level 2 - Equipment
Work Package Level 3 - WP Sequence Number
Work Package Level 4 - WP Detail - Pay Item or breakdown
Esquema de identificación de Centro de Costos
72
Refinery
Plant 2
Crude & Vacuum
Plant 3
Hydrocracking
Unit 30
Common Facilities
Unit 31
Reaction Unit
(Hydrocracker)
Unit 32
Fractionation
Unit 33
Hydrogen Unit
Unit 34
Sulphur/ Amine/
SWS Plant
Plant 4
Hydrotreating
Plant 7
Bulk Material
Procurement
Plant 9
Indirect Costs
Plant 8
Common Indirects
Unit 40
Common Facilities
Unit 41 -Reaction
Unit Diesel
Hydrotreater
Unit 43
Hydrogen Unit
Unit 44
Sulphur/ Amine/
SWS Plant
4401-Sulfur Recovery Unit (SRU)
#1
4402-Sulfur Recovery Unit (SRU
)#2
4403-Amine
4404-SWS
4405-Tail Gas
Ejemplo de Work Breakdown Structure
73
All Commodities
1
Major
Equipment
2
Bulk Materials
3
Modularization,
Demolition & Pre-
Shutdown
10E
Exchangers
10E10
Shell & Tube
Exchangers
4
Distributable Other
Direct Costs
5
Construction
Indirects
7
Commissioning
& Start-up
6
Professional
Services
8
Owners Cost
10H
Vacuum
Equipment
10E50
Aerial Coolers
10H10
Condensers
10H20
Ejectors
51
Temp.
Construction
Facilities
51A
Temporary
Buildings
51B
Temporary
Work Areas
Ejemplo Cost Breakdown Structure
10H30
Pumps &
Drivers
10E20
Condensers
74
Ejemplos de CBS para Equipamientos Mayores
Code Description
10000 Major Equipment
10C00 Columns & Vessels
10C10 • Vessels
10C20 • Columns
10C30 • Reactor
10C40 • Spheres
10C50 • Drums
10C60 • Bullets
10D00 Tanks
10D10 • Atmospheric Storage
10D20 • Low Pressure Storage
10D30 • Bins
10D40 • Spheroids
10D50 • Hoppers
10D60 • Silos
75
Ejemplos de CBS para trabajos Civiles
Code Description
21000 Civil & Earthwork
21A00 Grading & Site Work
21A11 • Clear & Grub
21A21 • Strip & Rough Grade
21A22 • Topsoil Replace
21A31 • Imported Select Fill & Compact
21A32 • Aggregates
21A41 • Loading & Hauling
21A51 • Soil Inspection & Disposal
21B00 Drainage & Sewers
21B11 • Excavation
21B12 • Trenching
21B13 • Backfill/Compaction
21B14 • Imported Select Fill & Compact
21B21 • Pipe
21B22 • Fittings
76
Ejemplo de CBS para Piping
Code Description
25000 Piping
25A00 Spooled Bulk Piping Material
25A10 • Pipe
25A20 • Fittings
25A30 • Flanges
25A40 • Valves
25A50 • Specialties
25A60 • Gaskets
25B00 Field Bulk Piping Material, Piping
25B10 • Pipe
25B20 • Fittings
25B30 • Flanges
25B40 • Valves
25B50 • Specialties
25B60 • Gaskets
77
All Work Packages
S
Civil & Earthwork
Q
Piling & Concrete
M
Structural & Steel
L
Piping
P
Electrical
X
Painting
J
Instrumentation
N
Protective Coatings
C
Equipment
Procurement C
Contracts
R
Buildings
Y
Process Equipment
S
Civil & Earthwork
Q
Piling & Concrete
M
Structural & Steel
L
Piping
P
Electrical
J
Instrumentation
N
Protective Coatings
C
Equipment
R
Buildings
Y
Process Equipment
Ejemplo de Estructura de Paquetes de Trabajo
X
Painting
78
Plant #4 Reaction Unit Diesel Hydrotreater
WBS CBS Work Package Description
W1 W2 W3 C1 C2 WP1 WP2 WP3 WP4
4 1 00 - 10 0 - P C 001 01 Unallocated Installation Control Package, Major
Equipment
4 1 00 - 10 C - P C 001 02 Unallocated Procurement Control Package ,
Columns & Vessels, Major Equipment
4 1 00 - 10 C - P C 001 03 Distillate Hydrotreating Reactor (41-R-001 )
Reactor, Major Equipment
4 1 00 - 10 C - P C 001 04 Hot High Pressure Separator (41-C-004), Major
Equipment, Columns & Pressure Vessels
4 1 00 - 10 C - P C 001 05 Revised Weld Overlay, Major Equipment, Columns
& Pressure Vessels
4 1 00 - 10 C - P C 001 06 Material Change for internals TP 321 to 316L,
Major Equipment, Columns & Pressure Vessels
4 1 00 - 10 E - P C 001 01 Unallocated Procurement Control Package
Exchangers, Major Equipment
4 1 00 - 10 F - P C 001 01 Unallocated Procurement Control Package Fired
Heaters, Major Equipment
4 1 00 - 10 G - P C 001 01 Unallocated Procurement Control Package Pumps
& Drivers, Major Equipment
Ejemplo de Compra de Paquetes de Trabajo
79
Ejemplo de Contratos de Paquetes de
TrabajoWork Package CL006 - Plant 4 Condensate Recovery System Improvements (Refinery Executed)
WBS CBS Work Package Description
W1 W2 W3 C1 C2 WP1 WP2 WP3 WP4
4 4 01 - 27 0 - C L 006 01 Unit 44 Condensate Recovery - Electrical Support
4 4 01 - 43 F - C L 006 01 Unit 44 Condensate Recovery - System
Improvements - Engineering & Procurement
4 4 01 - 43 F - C L 006 02 Unit 44 Condensate Recovery - Fabrication
4 4 01 - 51 0 - C L 006 01 Unit 44 Condensate Recovery - Temporary
Facilities
4 4 01 - 52 0 - C L 006 01 Unit 44 Condensate Recovery - Shared Costs
4 4 01 - 53 0 - C L 006 01 Unit 44 Condensate Recovery - Rental Equipment
4 4 01 - 54 0 - C L 006 01 Unit 44 Condensate Recovery - Field Bulks /
Consumables
80
RESUMEN
CADA PROYECTO INTER LIGA RECURSOS Y ACTIVIDADESCON OTROS Y LA INFORMACIÓN DEBE ESTAR DISPONIBLE,PARA TODOS LOS PARTICIPANTES.
CON MÚLTIPLES PROYECTOS SIENDO EJECUTADOS ALMISMO TIEMPO, LA COORDINACIÓN ES LA LLAVEPARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS DE LA COMPAÑÍA.
NINGÚN PROYECTO ESTA AISLADO DE LA ORGANIZACIÓN
81
CULTURA
CONSOLIDACIÓN
RESPONSABILIDAD
ENTENDIMIENTO
COMPROMETIMIENTO
PAPELES
RESPONSABILIDADES
RESUMEN
82
Crea en usted
mismo.
Téngase
confianza.
83
Vaya hasta el
fin...
¡ LUCHE !
84
Preguntas
85
Los 8 hábitos de un proyecto eficaz
86
¡Muchas Gracias por su atención!
• Jorge Luis Rossini
• Tel 56-9-68461-461
Suceden cosas buenas cuando te involucras con PMI