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PMI 职业脉搏调查 TM

低绩效的高成本

职业脉搏调查视角

我代表 PMI 的 70 万干系人在全球向组织领导者推广项目、项目集和项目组合管

理的价值时，我听到企业高管经常谈及组织内的战略和“战略举措”。我发现有

趣的是他们通常不认为每个战略举措就是项目或项目集，所有组织内部的战略变

革都是通过项目和项目集发生的。我们希望提供这样的语境，并且通过 PMI2013

职业脉搏调查报告 TM实现相互的联系。

这让我想起了知名作家，前哈佛商学院教授约翰·科特（John Kotter1）。他最近写

过，“战略应该被视为动力，来不断地寻求机会，识别能利用机会的举措，迅速

有效地完成这些举措。”他认识到战略和执行之间不可分割的联系，而这就是项

目、项目集和项目组合管理带给组织的不可比拟的价值。

项目经理早就认识到他们的专业能力带给企业的价值：

采用标准化实践减少风险

坚持让积极参与的发起人倡导项目。

投资企业支持的项目经理认证，使项目经理用相同的语言沟通，避免

动荡环境下的混乱。

当组织的项目和项目集执行做得更好时，这会推动成功。但当组织高管低估有效

的项目、项目集和项目组合管理—战略举措管理的价值时，他们会使资金处于风

险，或者产生更多风险。

PMI 职业脉搏调查 TM，与其他调查结果一致地显示，低于三分之二的项目能达到

预期目标和商业意图（成功率从 2008 年开始降低），大约 17%的项目直接失败。

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失败的项目浪费企业的资金：花在失败项目上的每 10 亿美金就有 1.35 亿美元永

远损失，不可挽回。

所以如果一个预期使企业成功的战略举措失败，它必然会影响财务底线。如果预

期的效益没有实现，会浪费竞争优势，丢失效率，从而企业不能在“少花钱，多

办事”的商业环境中发挥作用。

通过这篇报道，您会看到高绩效组织是怎么通过改善项目和项目集成果减少风险。

他们的项目有 90%都可达到预期目标和商业意图，而低绩效组织只有 34%。

这不仅仅涉及时间，范围和预算，高绩效组织关注执行和协调一致：

增强项目组合管理实践的成熟度以改善投资和风险的平衡

改善企业的敏捷度以允许灵活性和迅速反应

在项目结束时通过运营来跟踪收益实现，以验证投资回报

综上，请继续阅读，看高绩效组织如何将资金风险减少至低绩效组织的十四分之

一。它如何影响竞争优势？

郎马克（Mark A. Langley）

PMI 总裁及首席执行官

1 约 翰 科 特 （ 2012 年 11 月 12 日 ）。 加 速 ！ 哈 佛 商 业 评 论 经 ， 摘 自

http://hbr.org/2012/11/accelerate/ar/pr

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综述

数十亿美元有赖于项目的成功或失败。难怪组织正致力于有效地管理项目。不仅组织从战略

意义上有效地管理项目、项目集和项目组合至关重要，不良的执行也会让组织陷入风险。

PMI 职业脉博调查 TM 发现，实现项目目标、进度和预算的表现将显著地影响组织是否能发

展壮大。在这三方面有着高绩效的组织在每花 10 亿美元时，风险只有 2 百万美元。而低绩

效组织在每花 10 亿美元时，风险高达 2 亿 8 千万美元。14 倍的区别或将决定组织是持续经

营还是倒闭！

提高项目管理能力以带来竞争优势是当务之急，这一点已然明确。尽管在实施中有种种障碍

——包括需要少花钱，多办事，更多的全球新兴市场主体和驱动创新——高绩效组织和成功

项目中可学到的经验教训可以在各种组织中复制，以提升其价值。

高绩效组织在处理项目、项目集和项目组合管理时，与同行有所不同：

1. 他们带来效率以推动组织成功

2. 他们关注人才管理和改进其在项目管理中的角色

3. 他们从战略意义上部署项目、项目集和项目组合管理的实践

高绩效组织将项目、项目集和项目组合管理的实践标准化并不断提升成熟度，以推动组织成

功——产生广泛效应——但他们绝不止步。他们还为有才华的员工配备这些工具，并授权他

们领导——不仅是管理项目——通过培训最佳实践，勾勒明确的职业道路。

高绩效组织从战略意义上驱动项目、项目集和项目组合管理，包括高管的能见度、积极的项

目发起人、使用持续和标准的项目管理实践、他们配备这些能力，目标是实现组织价值的最

大化。

接下来会详细探究这些发现，并描绘组织如何能优化项目管理，以实现成功的路径。

低估项目管理的风险

项目和项目集驱动了组织的变革。当它们失败时，组织会失去资金和市场份额，并越来越缺

乏执行战略的能力，失去竞争优势。在风险如此之高时，项目、项目集，尤其是项目组合，

就更不能冒险。它们需要经验丰富、受过培训的专业人士，用组织内标准方法来管理，并与

组织的战略保持一致，以获得成功。

普华永道 2012 年做的第三届项目管理状况全球调查揭示，97%的受访者相信，项目管理对

业绩和组织成功至关重要。94%的受访者相信，项目管理推动了业务发展。

然而，今年的职业脉博调查显示，组织低估了项目管理，并在人才发展方面关注度不够。只

有一半的受访者（54%）表示组织完全了解项目管理的价值。尽管今年的脉博调查表明，成

熟的项目管理是战略上的当务之急，但通常在高层职位上缺乏这一能力的代表人物。只有

4%的组织在高层上设有项目管理相关的职位。

也许作为项目、项目集和项目组合管理被低估的结果，项目的成功率在下降。报告建议组织

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必须让项目、项目集和项目组合管理实践更为成熟，以扭转这一趋势，在组织内推动成功。

自 2008 年起，项目经理表示实现原有目标和商业意图的项目比例减少了 10%（从 2008 年的

72%到 2012 年的 62%）。

降低的项目成功率会产生超越任何单个项目范围的放大效应。当项目进度未完成，当预算被

透支，当预期的项目目标未达成，其他资源-人、项目、产品、预算和总体商业目标上出现

意想不到的要求时，这将导致组织的资金浪费，并无法挽回（见图 1）：

图 1：组织在项目上每花 10 亿美元，将有 1 亿 3 千 5 百万美元的风险。

受访者认为组织中的项目、项目集和项目管理实践还不够成熟（见图 2）。除非组织投资来

改变这一状况——转变到将项目、项目集和项目组合整合到组织文化的核心中的战略模式，

否则组织将继续让更多的资金冒风险。

图 2：只有一部分组织有高度的项目管理成熟度。

1 亿 3 千

5 百万美元

项目上每花 10

亿美元的风险

未实现目标的

项 目 比 例

（37.7%）

失败项目所失

去的预算比例

（35.9%）

处于风险中的

美 元 比 例

（13.5%）

项目管理成熟度 组织敏捷能力

组合管理

有效程度

收益实现

成熟度

中 中 中 中

低 低

中

低 低

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培训和发展至关重要

调查表明，自 2010 年以来，项目管理的培训和发展有所下降（见图 3）。提供项目管理工具

和技术培训的组织越来越少（从 2010 年的 65%到 2012 年的 59%）。不到一半的组织有发展

项目管理能力的流程（从 2010 年的 52%降到 45%,），或有流程来让现有的项目管理实践更

为成熟（从 2010 年的 51%降到 44%）。

在这一趋势下，只有十分之四（42%）的项目经理表示在组织内有明确的项目管理职业道路

也就不足为奇。项目经理在公司的级别越低，就越不可能有明确的职业道路。在这种情况下，

经验丰富的项目经理会寻求更明确的职业道路，组织就有流失人才的风险。

图 3：内部的培训和相关的流程在下降

在复杂环境下推动组织成功

了解高绩效组织的情况以及它们如何执行至关重要。因此我们来透视一下高绩效组织和低绩

效组织在项目成功方面的数据（见图 4）。

图 4：绩效水平由实现三个项目绩效指标的项目比例来决定。

拥有下列内容的组织比例

项目管理工具和技术的培训

发展项目管理能力的流程

让现有项目管理实践更成熟的流程

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只有 8%的组织被认为是高绩效组织，而 3 倍多（22%）的许多组织是低绩效组织。成为低

绩效组织严重影响组织的成功—与高绩效组织相比，低绩效组织的的资金浪费风险是 14 倍

（见图 5）。

图 5：项目上每花 10 亿美元，低绩效组织有 2 亿 8 千万美元的风险，高绩效组织只有 2 百

万美元的风险。

提升效率——少花钱，多办事

成为高绩效组织，减少资金风险的当务之急尚未明确。全球经济压力在持续，这让组织少花

钱，多办事的能力至关重要。

PMI 经济快报调查显示，在 2012 年，由于经济状况，延迟或取消的项目数量在增长。与前

实现目标 按时完成

项目绩效

22%的组织

按预算完成

的项目实现

三个指标

低绩效组织

或更少

8%的组织

的项目实现三个指标

或更多

高绩效组织

高绩效组织 低绩效组织

无风险资金

有风险资金

2 亿 8 千万美元

的风险

2 百万美元

的风险

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两年比，这是一个相反的趋势（见图 6）。

尽管经济学家预测，到 2016 年，全球经济将减缓，延迟或取消的项目数量增长意味着更多

的组织误解了项目管理的价值。至关重要的是组织让项目与业务战略协调一致，使项目、项

目集和项目组合作为组织成功的关键业务因素，尤其是在越来越大的业务压力下。

收入增长的信心下降——普华永道第 16 届全球 CEO 调查表明，只有 36%的全球 CEO 非常确

信公司在未来 12 个月的收入将增长，从 2012 年的 40%和 2011 年的 48%有所下降。

新兴市场的扩张——在 2012 Wipro 全球 CXO 调查显示，超过 300 名全球企业（年收入超过

5 亿美元）的 CEO 和其他公司高层中，75%的受访者指出，在新兴市场的投入和扩张对今天

的战略极端或非常重要。战略性地进入这些新兴市场将增强竞争，并为组织带来更多的项目。

这或许会，也或许不会为项目增加额外的资源。在后一种情况下，资源将受限制，项目经理

要考虑如何最佳地使用资源。

本地化技能——麦肯锡研究表明，从现在起到 2025 年，443 个新兴市场的城市将占到全球

GDP 增长量中的 47%，这是一个难以置信的数字。根据这些数据，组织不仅要向新兴市场转

移业务重心和资源，还需要使用本地化的能力来利用这些增长。这也许是一个机会，让本地

化的项目经理发展规模经济、提高效率。

图 6：自 2011 年第四季度起，由于经济状况取消或延迟的项目比例有所增长。

来源：PMI 经济快报调查

是什么让高绩效组织脱颖而出？

在复杂的环境下，了解是什么成就了高绩效组织有可能改进组织绩效。职业脉博调查发现与

低绩效组织相比，高绩效组织显然更专注于人才管理、支持标准化的项目管理，努力进行持

续的调整，与战略保持一致（见图 7）。

图 7：与低绩效组织相比，高绩效组织显然在这三个实践上做得更到位。

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高绩效组织为项目经理提供持续的培训和发展，促进组织成功（见图 8）。与低绩效组织相

比，高绩效组织更乐于为项目经理提供明确的职业道路，有流程来发展项目管理能力，并提

供使用项目管理工具和技术的培训。

图 8：高绩效组织比低绩效组织有更多的培训，意味着专注于人才管理能提高项目成功率

%目前拥有下列内容的组织比例

有明确项目经理职业道路的组织能带来更高的项目成功率。图 9 显示，有明确职业道路的组

织与没有的组织相比，项目按时、按预算和实现目标的比例越高。

图 9：有明确职业道路的组织与没有的组织相比，项目按时、按预算和实现目标的比例越高

73%

68%

68%

61%

48%

26%

31%

28%

0% 20% 40% 60% 80%

使用工具和技术的培训

明确的项目经理职业道路

让项目组合/项目管理实践更

成熟的流程

发展项目管理能力的流程

低绩效组织

高绩效组织

成熟的项目管理

成熟的项目集管理

成熟的项目组合管理

成熟的收益实现

高度的组织敏捷能力

正式的开发流程

持续的培训

明确的职业道路

专注人

才管理

高绩效

组织

支持标准化

项目管理

组织

与战略

保持一致

组织

组织内标准实践

积极的项目发起人

认证的专业人士

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项目经理有明确职业道路的组织，能让更多的项目成功。

持续为员工提供项目管理工具和技术的培训的组织也有着更好的项目成果（见图 10）。

图 10：持续的培训带来成功的项目

%完成项目比例

其他报告确认了在组织成功中人才发展的重要性。普华永道对当前项目管理状况的第三届全

球调查显示，67%的参与者同意项目管理培训为业绩做出贡献。在组织提供培训机会的受访

者中，数据显示其大多数项目在五个关键绩效指标中的三个-范围、质量和业绩中，表现更

好。博思艾伦的年度创新 1000 研究也表明，创新的业绩驱动因素并非组织在创新上投入多

少钱，而是人才、流程和决策的质量，以及组织如何使用资金和其他资源。人才、流程和决

策是项目管理的支柱，让项目管理成为创新的重要框架。

66%62%

58%

40%

15%

57%

49%46%

51%

20%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

有持续培训

无持续培训

% 完成项目比例

实现目标/意图 按预算 按时

有职业道路

无职业

道路

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支持标准化的项目管理以提升效率

标准化能更有效地利用资源，这就保证了更多的时间和资源用于领导、创新和交付产品和服

务——最终产生竞争优势。，使用标准化实践的高绩效组织数量是低绩效组织的三倍（36% vs

13%），这会带来更好的项目成果。

随着越来越多的组织通过与之前的竞争者结盟，寻求创新时，标准化至关重要。2012 年 IBM

首席执行官 CEO 调查显示，53%的 CEO 与伙伴共同创新。Wipro 全球 CXO 研究报告：81%的

人同意创新需要快速向市场提供新产品和/或服务。魏亨利（Henry William Chesbrough）在

《开放的创新：当务之急是创造技术和从技术中获益》书中将结盟称为“开放的创新”，并

指出“开放的创新”的意义是企业在推动技术发展时，能使用外部和内部的思想和外部和内

部的途径进入市场。开放的创新也强调了组织有必要将项目管理列为标准实践，以推动合作

的能力，让开放的创新成功。职业脉博调查发现，少于四分之一的受访者（23%）表示组织

中使用了标准的项目管理实践。

拥有积极的项目发起人-积极拥护项目战略价值，并向干系人沟通预期项目收益的高管-对组

织的项目成功至关重要。但组织高层的支持必须真诚。李杰夫（Jeffrey Liker）在《丰田之路》

书中写道：“成功和失败的差异在于高层是给予点头/口头式的支持还是真正的行动”。做出

承诺的领导者必须提供资源让工作进行下去。这需要高层为交付成果提供灵活的工作、财务

的支持和责任。

职业脉博调查显示，有积极项目发起人的组织获得更好的项目成果的概率更高（见图 11）。

高绩效组织超过四分之三(79%)的项目有积极的发起人。而低绩效组织只有不到一半（43%）

的项目有积极的发起人。

图 11：与有着较低比例的积极的项目发起人的组织相比，有积极的项目发起人的组织有更

高的项目成功率。

%完成的项目比例

向项目与战略的一致持续努力

74%

66%62%

39%

12%

45% 44%40%

53%

25%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

超过80%的项目有积极的

发起人

少于50%的项目有积极的

发起人

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高绩效组织更能达成项目管理实践的成熟度，在这方面约为低绩效组织的 4 倍（见图 12）。

%拥有下列内容的组织比例

调查数据清楚表明，越成熟的项目、项目集和项目组合管理实践能产生更好的项目成果（见

图 13）。拥有成功的项目管理实践、整合的收益实现流程、协调的项目组合管理能力和高度

的组织敏捷能力的组织，比没发展到此程度的组织明显能带来更好的项目成果。

图 13：成熟的实践让项目实现目标和商业意图。

%拥有下列内容的组织比例

朝正确的方向采取措施

尽管 PMI 的职业脉博调查发现，在项目管理培训和项目成功率方面有所下降。但它无疑揭

29% 29% 28% 28% 27%

6%3% 4% 3%

6%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

高绩效组织

低绩效组织

战术级 战略级

中值

持续

项目

管理

培训

成熟

项目

管理

流程

培养

项目

经理

流程

使用

标准

化实

践

明确

经理

职业

阶梯

项目

管理

成熟

度

公司

高管

级别

积极

发起

人的

项目

比例

比

组织

敏捷

能力

项目

组合

管理

成熟

度

收益

实现

成熟

度

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示了项目管理实践在战略应用上有一些积极的行动。项目管理实践与组织更广阔的商业目标

保持一致。

事实上，超过四分之三的项目经理（76%）表示与一年前相比，项目更符合组织的战略。

设有项目管理办公室（PMOs），或类似的项目管理集权部门的组织数量在增长。约十分之七

的组织（69%）设有 PMO。比 PMI 开始跟踪这一数据的 2006 年的十分之六（61%）要高。

更多的组织在建立企业级的 PMO。这样的组织比在部分、地区或分部设立 PMO的组织更多。

与部门、地区和分部的同行相比，企业级的 PMO 更专注于项目管理的战略领域，如培训、

项目组合管理、建立衡量标准和发展核心的项目管理能力。这些成果意味着随着更多的公司

级 PMO 的成立，更多的项目会符合组织的商业目标。项目管理在执行时也更有战略意义。

报告显示，有着成熟项目管理能力的组织，有更多的成功项目和更少的由项目失败带来的资

金损失（见图 14）。提升成熟度有可能在市场上让成功的组织脱颖而出。

图 14：随着项目、项目集和项目组合实践的成熟度提升，处于风险中的项目资金就越少。

处于风险的项目资金

成熟的收益实现流程 7 千 5 百万美元

成熟的项目组合管理实践 8 千 6 百万美元

高度的组织敏捷能力 9 千 3 百万美元

80%以上的项目有积极的发起人 9 千 3 百万美元

项目经理的最高级别是公司高层 1 亿零 8 百万美元

项目经理的最高级别低于公司高层 1 亿 3 千 5 百万美元

不成熟的收益实现流程 1 亿 5 千 8 百万美元

组织敏捷能力不高 1 亿 5 千 8 百万美元

少于 50%的项目有积极的发起人 1 亿 9 千 7 百万美元

项目规模 1 百万美元

推动组织成功

这显然是当务之急——项目表现不佳为高绩效组织和低绩效组织带来了明显的差别。在

项目中每花 10 亿美元，如果项目没有达到预期目标，低绩效组织有 2.8 亿美元的风险。而

高绩效组织只有 2 千万美元的风险。

明智的组织将采取以下措施来最大限度地降低风险：

降低风险的三个步骤：

1.专注于人才发展

2.支持标准化

3.确保与组织战略一致

当组织的项目成功率不佳时，可能会被迫被动的管理项目，如通过缩短期限和削减预算，以达到预期的结果。为

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组织的有力、有效的项目管理投资，将提高项目绩效。最终，有着强大的项目管理能力的高绩效组织，能提高效率、更

符合组织战略，并让更少的资金处于风险中。

关于 PMI 职业脉博调查

始于 2006 年的 PMI“职业脉博调查”是对项目管理专业人士的全球年度调查。“职业脉

博调查”描绘了项目管理的现在与未来的大致趋势。它的特色是报告项目、项目集和项目组

合经理的反馈和观点市场研究，还有第三方数据的分析。最新版的“职业脉博调查”展现了

来自北美，亚太，欧洲，中东，非洲和拉丁美洲还有加勒比海地区的将近 800 位的项目管理

领导和从业人士的反馈和看法。

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