Evento organizzato daIstituto Italiano di Project Management®

Il PPPM in Corte dei contiApplicazione e benefici del Portfolio/program/project management nella PA: il punto di vista dei Direttori ICTLuca Attias – Dirigente Generale DGSIA – Corte dei conti

Nov 2016

La Corte dei contiLa Corte dei conti è un organo di 

rilievo costituzionale, autonomo ed indipendente da altri poteri dello Stato cui la Costituzione affida 

importanti funzioni di controllo e giurisdizionali in materia di 

contabilità pubblica.

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“E’assoluta necessità concentrare il controllo preventivo e consuntivo in un magistrato

inamovibile” Cavour, 1852

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Chi siamo: Direzione Generale Sistemi Informativi Automatizzati

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Servizio per la gestione ed il coordinamento dei servizi

informatici e telematici presso le sedi regionali

Magistrato referente: Massimiliano MinervaDirigente Generale: Luca Attias

Funzionario Preposto:Maria Grazia Migliorini

Dirigente: Massimo Cessari Dirigente: Antonella Serini Dirigente: Michele Melchionda Dirigente: Antonella Serini

Servizio per la gestione degli acquisti, gare e

contratti

Servizio per la gestione dei progetti

applicativi

Servizio per la gestione del centro

unico dei servizi

Segreteria

Direzione Generale Sistemi Informativi

Automatizzati

Nov 2016

Progetti e sistemi informatici

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Nov 2016

Organizzazione dei servizi

Il responsabile di progetto coordina i team memberche rispondono ad esso per gli aspetti legati al 

progetto, mentre per altri aspetti, come quelli 

giuridici del personale, rispondono al dirigente a cui sono funzionalmente 

subordinati. 

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Direzione Generale Sistemi Informativi Automatizzati

AGC SPA CUS SIR SEGRETERIAManager PMs

PM 1

PM 2

PM 3 Staff Staff Staff Staff

Staff

Staff

Staff

Staff Staff

Staff Staff

Staff Staff Staff

Staff

Staff

I servizi della DGSIA sono organizzati a matrice.

Nov 2016

Gestione esigenza progettuale•Ogni progetto nasce dall’esigenza di rinnovamento della Corte dei

conti, sempre attenta ad una maggiore digitalizzazione della PA. I

requisiti sono contenuti in proposte e piani, predisposti da DGSIA.

•Il Comitato per l’Informatica fornisce le priorità e le linee

strategiche. E’ presieduto dal Segretario Generale ed è composto

dal magistrato referente, magistrati della giurisdizione e controllo e

Direttori generali.

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Pianificazione strategica ed operativa• Le iniziative di automazione sono oggetto di un’attenta

pianificazione strategica (triennale), mirata a trasformare inprogetti/programmi gli obiettivi ritenuti maggiormente rilevantiper l’Amministrazione.

• La pianificazione operativa delinea le fasi del progetto realizzabilinell’anno di riferimento, alloca le risorse umane, finanziarie estrumentali alle iniziative.

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● Sogei, in virtù di apposita convenzione, redige studi di fattibilità,predispone i progetti realizzativi, effettua il governo delle forniture,con la firma del contratto e la direzione di esecuzione.

● Consip esegue le procedure di gara e la selezione del contraente.

Nov 2016

Approvvigionamento forniture IT

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Controllo e monitoraggio (Corte dei

conti –DGSIA)

Esecuzione delle procedure

di gara e selezione del contraente (CONSIP)

Gestione del contratto e del

fornitore (SOGEI)

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Lo schema di gioco

Nov 2016

La formazione in campo

PORTAFOGLIOLIVELLO STRATEGICO

PROGRAMMALIVELLO TATTICO

PROGETTOLIVELLO OPERATIVO

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PPPM: le definizioni adottate in Cdc

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Precondizioni al PPPM 1

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Precondizioni al PPPM 2

Individualismo e parcellizzazione

generano frammentarietà e, conseguentemente, 

spreco.

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Precondizioni al PPPM 3

APERTURA VERSO ALTRE PPAA.

Esempio: 

CDC‐ADS‐CNEL

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Precondizioni al PPPM 4

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Precondizioni al PPPM 5

LE BASI DATI DELLA PUBBLICA 

AMMINISTRAZIONE

Nov 2016

Portfolio management SIGINel sistema sono gestite le informazioni che definiscono l’unità minima del Piano IT, ovvero l’insieme di dati che qualificano l’attività: tempi e costi, referenti e 

responsabili, fino alla tipologia di spesa ed alla sua specificazione in oggetti di fornitura. 

Il sistema SIGI gestisce, completamente dematerializzato, tale processo mediante il 

colloquio con i sistemi informatici dell’Amministrazione di Protocollo 

informatico, Firma digitale, Documentale.

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PPPM: i maggiori risultati

Derimere il conflitto

Nov 2016

PPPM: i maggiori risultati

Azioni coordinate

Nov 2016

PPPM: i maggiori risultati

Recupero risorse

Nov 2016

Governance del progetto: modello DGSIA‐Cdc

Sponsor di progetto: Magistrato referente;

Steering Board costituito da Segretario Generale,

Magistrato referente, DG, Dirigenti servizi DGSIA;

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Nov 2016

L’unione fa la governance 1Compiti del responsabile di progetto Cdc e del suo team:

Gestione delle relazioni con gli stakeholder e della comunicazione

Approvazione documentazione di fase del ciclo di vita del progetto e SAL

Gestione e monitoraggio dei rischi

Gestione del budget di progetto (pianificazione e controllo, emissione attestazione di regolare esecuzione della fornitura);

Verifica del rispetto dei requisiti e dei vincoli

Misurare la customer satisfaction e il conseguimento dei benefici attesi.1

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L’unione fa la governance 2Compito del responsabile  Sogei e del suo team:

Governo della fornitura e del contratto (validazione del piano di esecuzione della fornitura, del piano di gestione della qualità, del piano di gestione dei rischi, dei deliverable contrattuali);

Controllo pianificazione/ SAL;

Verifica oggetti della fornitura: collaudi tecnici;

Stima dei costi, consuntivazione e pagamenti fatture fornitore;

Gestione chiusura contratto e avvio di AM.

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L’unione fa la governance 3Compito del Responsabile del Fornitore e del suo team:

o Pianificazione progetto;

o Realizzazione della fornitura: piani di progetto e di qualità;

o Redazione SAL(avanzamenti, scostamenti) e Gestione dei rischi;

o Proposte di revisione dei piani (laddove necessario);

o Assicurazione qualità e gestione non conformità;

o Monitorare il progetto.

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La gestione delle criticità●Le issue di natura tecnica vengono risolte tra Sogei e fornitore.

●Le criticità organizzative vengono esaminate durante i SAL

periodici congiunti o in riunioni straordinarie

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L’efficacia del modello è dimostrata dalle rare escalation, dovute in massima parte alla necessità di allineare la governance del progetto alle strategie organizzative

dell’Amministrazione in continua evoluzione.

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Lesson learnedDalla complessità del modello abbiamo tratto numerosi spunti di riflessione per migliorarne il funzionamento. In particolare:

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Il modello è efficace in quanto consente a ciascuna parte il controllo difasi del ciclo di vita del progetto/contratto, in maniera efficiente;Know how mutuato da ambiti diversi e messo a fattor comune per ilconseguimento degli obiettivi del progetto;Necessità di attenzione sulla conflittualità derivante dal modello;

Attenzione al rispetto dei tempi ed ai costi di progetto;Nei progetti condivisi con altre amministrazioni attenzione alleesigenze di tutti gli stakeholders e negoziazione delle esigenze.

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Grazie!

luca.attias@corteconti.it

Ringraziamenti a :

Antonella SeriniMaria Grazia MiglioriniAlessandro RuggieroMaurizio Piacitelli