Planul de Afaceri - Instrument Eficient de Management.doc
-
Upload
andreea-cristiana -
Category
Documents
-
view
188 -
download
10
Transcript of Planul de Afaceri - Instrument Eficient de Management.doc
LUCRARE DE LICENŢĂ
ORADEA
2012
3
PLANUL DE AFACERI
INSTRUMENT EFICIENT DE
MANAGEMENT
3
ORADEA
2012
CUPRINS
Introducere.........................................................................................................................6
CAPITOLUL I. Consideratii generale privind planul de afaceri...............................7
1.1 Definirea planului de afaceri...................................................................................7
1.2 Necesitatea intocmirii unui plan de afaceri.............................................................9
1.3 Scopurile planului de afaceri.................................................................................10
1.4 Elaborarea unui plan de afaceri.............................................................................12
1.5 Principiile de bază ale redactării unui plan de afaceri...........................................19
CAPITOLUL II - Continutul unui plan de afaceri al SC. CINA CARMANGERIE. SRL................................................................................................20
2.1 Prezentarea firmei si a strategiei generale........................................................20
2.1.1 Istoria si pozitia firmei...............................................................................20
Structura şi evoluţia capitalului social.....................................................................23
2.1.2 Ideea de afacere propusă...........................................................................24
2.1.3 Necesarul de finanţare...............................................................................25
2.1.4 Echipa de conducere..................................................................................26
2.1.5 Strategia aleasa a firmei..................................................................................26
2.2 Descrierea produselor si / sau serviciilor..........................................................27
2.2.1 Enumerarea si descrierea produselor si / sau serviciilor oferite.....................28
2.2.2 Prețul produselor ...........................................................................................28
2.3 Planificarea activitatii............................................................................................29
2.3.1 Echipamentul de producţie.............................................................................29
2.3.2. Utilaje necesare.............................................................................................31
2.3.3 Personalul.......................................................................................................31
2.4 Planul de marketing...............................................................................................32
2.4.1 Stabilirea obiectivelor de marketing a firmei.................................................32
2.4.2 Analiza externa si interna...............................................................................32
2.5 Politica de prețuri, distribuție şi promovare..........................................................35
2.5.1 Politica de preţ...............................................................................................35
2.5.2 Politica de distribuţie......................................................................................36
3
2.5.3 Politica de promovare.....................................................................................36
Capitolul III Planificarea financiară.........................................................................37
3.1 Venituri previzionate...........................................................................................37
3.2 Analiza cheltuielilor..............................................................................................40
3.2.1 Prognoza cheltuielilor investiţionale..............................................................40
3.2.2 Prognoza cheltuielilor cu salarizarea personalului în primul an de funcţionare a magazinului...........................................................................................................41
3.2.3 Prognoza cheltuielilor cu chiria în primul an de funcţionare.........................42
3.2.4 Prognoza cheltuielilor administrative în primul an de funcţionare................42
3.2.5 Prognoza cheltuielilor cu materia primă........................................................42
3.2.6 Prognoza cheltuielilor de transport.................................................................43
3.2.7 Prognoza cheltuielilor cu publicitatea în primul an de funcţionare...............43
3.2.8 Analiza SWOT..............................................................................................45
CAPITOLUL IV - Concluzii şi propuneri..................................................................46
Bibliografie.....................................................................................................................48
Anexe………………………………………………………………………………...…49
3
Introducere
Prevederea, anticiparea viitorului, a preocupat omenirea din cele mai vechi
timpuri; un cunoscut proverb arab spune: “Există trei epoci în viaţa unui om: trecutul
care nu mai revine, prezentul care nu durează şi viitorul pe care nu-l cunoaştem”.
Astăzi, însă, datorită dinamicii fără precedent a vieţii economice, a unei evoluţii nu doar
rapide ci şi, adesea, cu consecinţe greu de imaginat, previziunea joacă un rol deosebit.
Anticiparea viitorului, previziunile elaborate ştiinţific sunt singurele mijloace pe
care managerul le are la dispoziţie pentru a evita risipa, cu ajutorul cărora asigură
folosirea raţională a tuturor resurselor organizaţiei.
Firesc, anticiparea unor evoluţii, adesea greu de înţeles chiar şi după ce au avut
loc, nu poate fi făcută cu mare precizie, este totdeauna imperfectă, dar cunoaşterea lor,
chiar imperfectă, este preferabilă ignorării lor.
Ne este greu să ne închipuim un manager eficient care nu-şi analizează deciziile
dintr-o dublă perspectivă: aceea a consecinţelor imediate (pe termen scurt) şi,
concomitent, cele pe termen lung.
Motivaţia alegerii acestei teme are la bază importanţa pe care o are planul de
afaceri în dezvoltarea şi crearea unei societăti comerciale competitive pe piaţă, o
societate care să dea randamente şi profit cât mai mare.
Lucrarea este alcatuită din patru capitole.În primul capitol am prezentat noţiuni
referitoare la planul de afaceri şi a rolului şi funcţiilor acestuia.
În al doilea capitol am prezentat un studiu de caz privind întocmirea planului de
afaceri la la SC. CINA CARMANGERIE SRL.
În al treilea capitol am facut analiza acestui plan de afaceri, iar în ultimul capitol
am prezentata concluziile şi propunerile în urma cercetării importanţei rolului şi
structurii planului de afaceri de la SC CINA CARMANGERIE SRL.
3
CAPITOLUL I. Consideratii generale privind planul de afaceri
1.1 Definirea planului de afaceri
Planul de afaceri seminfică cel mai utilizat instrument de masurare a
oportunităţii economice din perioada prezentă, existând multe abordări teoretice şi
practice cu privire la acesta. Planul de afaceri este abordat din mai multe puncte de
vedere, cele mai răspândite fiind definiţiile practice, de pe poziţia managerului sau a
întreprinzătorului.
Alte abordări tratează planul de afaceri prin prisma ştiinţei managementului.
Astfel, planul de afaceri este definit ca fiind ”o metodă antreprenorial managerială de
proiectare şi promovare a unei afaceri noi sau de dezvoltare semnificativă a unei afaceri
existente, pornind de la identificarea unei oportunităţi economice, prin care se determină
obiectivele de realizat, se dimensionează şi structurează principalele resurse şi activităţi
necesare, demonstrând că aceasta este profitabilă, că merită să fie sprijinită de
potenţialii stakeholderi”1. Intr-o altă lucrare, planul de afaceri este considerat “un
instrument decisional dinamic, destinat, pe de o parte, managerilor din cadrul firmei, şi,
pe de altă parte, investitorilor, bancherilor şi, în general, oricărui partener posibil,
industrial, comercial, social, cărora le permite să ia cunoştinţă de perspectivele
acesteia”.
Planul de afaceri este un document scris care se elaboreaza atât în cazul creării
unei noi întreprinderi, cât şi în cazul dezvoltării unei noi afaceri de către o întreprindere
existentă, care cuprinde informații referitoare la: afacere, piață, conducere, aspecte
financiare, în scopul atingerii obiectivelor propuse.2
Planul de afaceri este văzut şi ca “un demers care evidenţiază rezultatul
activităţilor de cercetare, concepere şi dezvoltare a unor proiecte privind crearea de noi
firme, a unui produs şi/sau a unui nou serviciu. Este un instrument indispensabil
întreprinzătorului şi în acelaşi timp expresia capacităţii lui de a atinge obiectivele
propuse. Este deasemenea un instrument managerial menit să scadă gradul de
incertitudine din activitatea zilnică a agenţilor economici, diminuand astfel,
vulnerabilitatea acestora faţă de mediu”.
1 Porojan, Dumitru Planul de afaceri ,Editura Irecson, 2007,p.292 Mirela Bucurean, Antreprenoriatul şi managementul micilor afaceri, Editura Universității
Oradea, 2009, pg. 111.
3
În viziune proprie, planul de afaceri este un document ce cuprinde obiectivele şi
modul de realizare a acestora, precum şi resursele necesare atingerii obiectivelor
stabilite, elaborat cu scopul de a direcţiona activitatea întreprinderii, de a o poziţiona pe
piaţă şi de a obţine profit.
Planul de afaceri s-a dovedit a fi modul preferat de comunicare între întreprinzători,
potenţiali investitori şi creditori, prin intermediul căruia se poate obţine o imagine
pertinentă asupra dinamicii şi competitivităţii pieţei pe care acţionează firma,
identificându-se, în acelaşi timp, punctele sensibile şi oportunităţile acesteia.
Un aspect important în cadrul planului de afaceri îl reprezintă viziunea
întreprinzătorului asupra strategiilor ce vor trebui adoptate. Elaborarea strategiilor este
prima şi cea mai importantă sarcină a întreprinzătorului, pentru că acesta are ca
responsabilitate direcţionarea şi poziţionarea firmei. “Strategia stabileşte misiunea
firmei şi obiectivele strategice pe termen lung, luând în considerare resursele existente
şi cele care pot fi atrase şi utilizate în viitor, precum şi principalele modalităţi de
realizare a obiectivelor şi de obţinere a avantajului competitiv care să-i permită o
poziţionare cât mai bună pe piaţă”. Având în vedere că “statisticile demonstrează că 8
întreprinderi din 10 dau faliment în primii 3 ani de funcţionare, iar mai mult de jumătate
din firmele care au dat faliment fie nu au avut o piaţă pe care să acţioneze, fie nu au ştiut
să gestioneze corespunzător capitalurile de care dispuneau, deşi acestea erau
suficiente”3, rezultă că fiecare întreprinzator ce întocmeşte un plan de afaceri trebuie să
opteze încă de la început pentru un anumit tip de strategie sau pentru strategii
combinate, pentru a rezulta un avantaj concurenţial al firmei. Planul de afaceri
demonstrează faptul că întreprinzatorul are o idee despre evoluţia întreprinderii şi că a
conceput cum să măsoare progresele pe care aceasta le va înregistra. Alegerea strategiei
va trebui să se facă astfel încât să scoată în evidenţă unicitatea şi calitatea acesteia,
conferind firmei un potenţial crescut de performanţă.
Planul de afaceri se elaborează fie în vederea începerii unei afaceri, sau atunci
când întreprinderea se restructurează, când solicită un credit pentru investiţii, în caz de
fuziune, divizare. El explică situaţia prezentă a firmei, planurile pentru viitor, modul de
acţiune, costurile şi veniturile asociate. Deşi nu garanteazǎ succesul, planul de afaceri
ajutǎ la anticiparea riscurilor, monitorizând evoluţia organizaţiei şi fiind principalul
reper în corectarea abaterilor de la obiectivele stabilite. Planul de afaceri oferă o
3 Eglash, J., How to Write A Business Plan, Editura McGraw – Hill, New York,
2001, pag. 20
3
imagine de ansamblu a companiei, a viitorului acesteia şi a situaţiei sale financiare. În
general, un plan de afaceri conţine o descriere a companiei, a produselor şi serviciilor, a
pieţei-ţintă, a planului de marketing şi a strategiei de vânzări, a avantajelor pe care
compania le va avea asupra competitorilor, o prezentare a documentelor financiare şi a
echipei de management4.
De aceea, planul de afaceri constituie cel mai important document strategic al
unei întreprinderi, menit sǎ îi direcţioneze activitatea. Aşadar, planul de afaceri este un
studiu complex a cărui valoare este dată de profunzimea cu care a fost gândit şi
fundamentat, dar şi de modul de prezentare şi organizare.
1.2 Necesitatea intocmirii unui plan de afaceri
Conceput şi redactat într-o manierǎ clarǎ şi concisǎ, planul de afaceri are ca funcţii
de bazǎ5:
1.1 funcţia de instrument eficient de comunicare, de transfer a unor idei, propunere a
unor planuri, îndeosebi instituţiilor financiare.
Ca instrument de comunicare planul de afaceri se adresează atât unor ţinte
interne (salariaţi, acţionari), cât şi unora externe. El relevă aspecte referitoare la
imaginea, poziţia, sistemul ofertei întreprinderii. Planul de afaceri este considerat o
adevărată carte de vizită a întreprinderii în raport cu parteneri, acţionari, bănci, instituţii
financiare.
2. funcţia de instrument de conducere, cadru de referinţǎ în exercitarea funcţiilor
manageriale, prin coordonarea activitaţilor întreprinderii, elaborarea unor previziuni
coerente.
Ca instrument de conducere, planul de afaceri schiţează filosofia întreprinderii,
liniile directoare după care îşi desfăşoară activitatea. Îl obligă pe întreprinzator să
realizeze planificarea detaliată a afacerii, să anticipeze problemele care pot apărea, să-şi
concentreze atenţia asupra obiectivelor majore. Un aspect important îl reprezintă
coordonarea corespunzătoare a diverselor activităţi pentru a se evita apariţia unor
discordanţe care ar face planul de afaceri ineficient. Un exemplu în acest sens îl
4 Dalotă, Marius D, Managementul strategic al firmei, Editura Universitaria, 2008,p.54
5 Popescu, Daniela, Managementul firmei , Editura Universitaria, 2006,p.43
3
reprezintă corelarea planului de afaceri cu elaborarea bugetelor întreprinderii. Dacă
bugetele nu sunt conforme cu planul de afaceri în ceea ce priveşte fie obiectivele, fie
transpunerea lor în cifre, atunci acestea trebuie modificate. Noile bugete trebuie să fie
realiste şi acceptabile pentru cei care le vor utiliza în următoarea perioadă de timp luată
în calcul la elaborarea lor.
3. funcţia de mǎsurǎ şi control. Planul de afaceri permite evaluarea, compararea
permanentǎ a rezultatelor obţinute cu obiectivele propuse şi, pe aceastǎ bazǎ, luarea
deciziilor corective6.
4. funcţia de stabilire a nevoilor de finanţare şi atragerea de fonduri, prin
stabilirea nevoilor de finanţare, obţinerea finanţării şi rambursarea sumelor
împrumutate.
Ca instrument pentru stabilirea nevoilor de finanţare şi atragerea de fonduri,
planul de afaceri are în vedere convingerea unor investitori sau creditori de a finanţa un
proiect, prin descrierea afacerii, a premiselor care o duc spre succes, menţionand
capitalul necesar, utilizarea şi returnarea acestuia. Acesta este mijlocul prin care „se
vinde” proiectul.
1.3 Scopurile planului de afaceri
Rolul unui plan de afaceri este de a ghida întreprinzătorul încă din primul an de
operare al afacerii şi de a demonstra că afacerea merită finanţată. Implementarea lui
înseamnă control şi adaptare în functie de evoluţia reală. Acest control exercitat de-al
lungul derulării afacerii va viza toate elementele critice ale entităţii economice
(stocurile, costurile de producţie, vânzările, plăţile efectuate). El nu este totuşi un
paşaport pentru obţinerea finanţării, ci o cale de evidenţiere a flerului şi spiritului
antreprenorial, a ideii de afaceri promovată. Planul de afaceri este deci un document
scris care descrie natura afacerii, piaţa-ţintă, avantajele pe care afacerea le va avea
asupra competitorilor, precum şi resursele şi aptitudinile de care dispun proprietarii
afacerii. Pentru întocmirea lui este necesar să se analizeze cu atenţie produsele/serviciile
oferite, competiţia, resursele financiare necesare şi alte detalii operaţionale.
Totodată, planul de afaceri este un instrument de lucru folosit pentru a începe şi
derula o afacere care necesită resurse materiale, financiare şi umane. Aceasta înseamnă
6 Ilieş, Liviu Managementul firmei, Editura Risoprint, 2006,p.56
3
că planul de afaceri este folosit ca un instrument eficace de planificare şi ca un mijloc de
alocare şi control al resurselor. Prin intermediul său este valorificată experienţa şi
realizările din trecut cu scopul de a proiecta viitorul prin cele mai adecvate metode de
estimare şi aproximare. Planul de afaceri este şi un instrument menit să scadă gradul de
incertitudine din activitatea firmelor comerciale mici şi mijlocii, diminuând astfel
vulnerabilitatea acestora faţă de mediu.
Planul de afaceri îndeplineşte aşadar, mai multe roluri, printre care7 :
Stabilirea domeniului în care firma îşi desfăşoară sau urmează să-şi
desfăşoare diversele sale activităţi ;
Determinarea obiectivelor pe care şi le propune firma în fiecare domeniu
de activitate ;
Formularea unor ipoteze cu privire la condiţiile de piaţă, de vânzare,
financiare, de resurse umane, în care va acţiona firma ;
Elaborarea şi aplicarea strategiilor de firmă;
Estimarea unor obstacole şi riscuri care pot apărea în timpul derulării
activităţilor.
Pentru ca planul de afaceri să fie operaţional atunci trebuie să existe coerenţă
între deciziile adoptate la diferite niveluri prin găsirea unui echilibru între gestiunea
curentă a întreprinderii şi opţiunile sale strategice. Acest lucru nu înseamnă că planul de
afaceri nu se poate modifica datorită unor oportunităţi reale, însă numai după o evaluare
atentă a noilor situaţii şi după o apreciere minuţioasă a noilor direcţii spre care s-ar
putea îndrepta firma prin valorificarea acestor oportunităţi.
În esenţă, un plan de afaceri poate servi ca :
1. Un plan de acţiune ;
2. O hartă pentru traseul companiei ;
3. Un instrument de vânzare.
Un plan de afaceri poate servi ca un plan de acţiune pentru a ajuta la “punerea în
mişcare” a unei afaceri la care întreprinzătorul se gândea de mult timp. Odată ce
afacerea a fost demarată, un plan de afaceri este un instrument valoros pentru a menţine
afacerea pe drumul corect, în direcţia dorită, de aceea poate fi considerat o hartă pentru
traseul companiei. Considerat ca unul din rolurile cele mai importante, planul de afaceri
poate servi şi ca instrument de vânzare, adică este instrumentul de care e nevoie pentru
a-i convinge pe finanţatori (creditori sau investitori) să acorde sprijinul necesar.
7 Cernăianu, N, Managementul firmei , Editura Universitaria, 2007,p.54
3
1.4 Elaborarea unui plan de afaceri
Marea varietate a firmelor, a factorilor decizionali implicaţi, a specialiştilor în
management se reflectă în conturarea unei diversităţi de planuri de afaceri. Pentru a
facilita cunoaşterea şi aplicarea elementelor valoroase pe care le conţin, de un mare
ajutor este sistematizarea lor în mai multe categorii. În general, tipul planului este dat
de obiectivul lui. Obiectivul sau ţelul planului este piesa centrală în jurul căreia se
întocmeşte planul unei afaceri. Majoritatea planurilor de afaceri sunt elaborate pentru a
conduce la creşterea capitalului întreprinderii, ceea ce presupune o componentă
financiară importantă a acestuia, dar nu exclusivă8.
Întocmirea unui plan de afaceri coerent va lua mult timp şi efort.
Există două etape în întocmirea unui plan de afaceri:
A. Culegerea informaţiilor
B. Organizarea informaţiilor
A .Culegerea informaţiilor
În această primă etapă a întocmirii unui plan de afaceri se concentrează asupra
adunării datelor necesare pentru a demonstra validitatea ideii de afacere care se
promovează, pentru a confirma capacitatea firmei de a implementa strategia aleasă şi
pentru a calcula necesarul de resurse urmărind conceptele: oameni, utilaje, bani şi
management.
Pentru a întocmi un plan de afaceri viabil, trebuie să se ştie cât mai multe
lucruri despre activitatea care urmează să se deruleze, despre condiţiile în care aceasta
se va desfăşura.
Trebuie să se obţină informaţii despre:
Afacere în general
Piaţă
Elemente financiare
B. Organizarea informaţiilor
8 Monod, E., La méthode business plan pour la gestion de vos projets,
Éditions d’ Organisation, Paris, 2003, pag. 53
3
În această etapă “informaţiile culese trebuie asamblate şi corelate într-o formă
scrisă, coerentă şi completă a planului de afaceri, care este destinată unor cititori bine
determinaţi.” ( Barrow, Colin; Barrow, Paul; Brown, Robert-2001)
Nu este suficient să se ştie totul despre o afacere. Este foarte important şi
modul cum se prezintă informaţiile persoanelor interesate.
Cel mai important lucru este ca planul de afaceri să fie adaptat necesităţilor
pentru care a fost elaborat.
În general, planul de afaceri poate fi structurat în funcţie de localizarea
destinatarului acestuia, iar în funcţie de acest criteriu se urmăresc principalele obiective
ale afacerii. Astfel, conform acestui criteriu se poate realiza următoarea clasificare9 :
plan de afaceri intern. In cadrul unui plan de afaceri intern se vor urmări în
principal următoarele :
- înţelegerea poziţiei organizaţiei pe piaţa specifică şi în raport cu
concurenţa ;
- stabilirea unor obiective realiste pentru afacere;
- identificarea riscurilor şi dificultăţilor întâmpinate pentru a elabora
strategia de funcţionare a afacerii;
- dimensionarea şi alocarea de resurse financiare, materiale şi umane
pentru a obţine o eficacitate maximă ;
- monitorizarea realizării performanţelor planificate ale firmei şi
intervenţia cu măsuri 13ostrum13e13 în cazul constatării unor abateri
semnificative;
- în cazul în care planul de afaceri este destinat potenţialilor parteneri se
vor avea în vedere următoarele :
- să dovedească capacitatea managerului firmei de a evalua riscurile şi de a
le face faţă ;
- să facă dovada abilităţii managerilor de a diagnostica corect mediul
economic extern al firmei şi de a-şi fixa obiective raţionale pentru
dezvoltarea acestora.
pentru un plan de afaceri destinat mediului exterior firmei, cum ar fi :
băncilor, planul de afaceri va urmări convingerea acestora cu privire la scopul şi
mărimea împrumutului solicitat, destinaţia acestuia, programarea utilizării lui,
9 Radu, V. (coord.), Avrigeanu, A., Zirra, D., Planul de afaceri, Editura Mărgăritar, Bucureşti,
2004, pag. 33
3
posibilităţile de achitare ;
investitorilor, planul de afaceri va face referire la şansele de recuperare
profitabilă a plasamentelor efectuate ;
partenerilor de afaceri, în scopul documentării cu privire la şansele de viabilitate
a unor afaceri comune ;
altora, ca de exemplu : mass media, clienţi, furnizori, concurenţă, în vederea
informării generale.
Din punct de vedere al scopului pentru care se întocmeşte, planul de afaceri
poate fi10 :
2. un instrument managerial de analiză, implementare, supraveghere şi control a
afacerii ;
3. un mijloc de comunicare cu mediul economic în vederea atragerii de fonduri de
finanţare.
Ca instrument managerial, planul de afaceri poate fi întocmit în mai multe
scopuri :
pentru determinarea profitabilităţii afacerii, fiind necesară conceperea şi
realizarea unor analize riguroase, şi, mai ales, realiste;
pentru stabilirea elementelor majore de natură economică, financiară, de
management, de marketing, de producţie prin care se articulează, de fapt,
afacerea.
Planul de afaceri se întocmeşte pentru determinarea profitabilităţii valorificării
oportunităţii economice identificate pentru că, dacă afacerea preconizată nu se
conturează a fi rentabilă, atunci toate celelalte scopuri cad de la sine. Pentru ca acest
scop să fie realizat este necesară o corectă şi riguroasă concepere şi realizare a
analizelor, astfel încât ele să fie realiste.
Planul de afaceri este esenţial şi pentru stabilirea principalelor elemente de
natură economică, financiară, management prin care se clădeşte firma. Absenţa sau
superficiala cunoaştere a unor elemente majore, cum ar fi cele de marketing sau
personal, pot pune în pericol viabilitatea afacerii, cu toate că oportunitatea economică
respectivă este profitabilă. Trebuie evitată tendinţa, frecvent întâlnită, de concentrare
numai asupra elementelor financiare, considerând că după obţinerea resurselor necesare 10 Radu, V. (coord.), Avrigeanu, A., Zirra, D., Planul de afaceri, Editura Mărgăritar, Bucureşti, 2004,
pag. 30
3
se vor pune la punct şi celelalte activităţi majore implicate. Ca instrument de
comunicare cu mediul economic, planul de afaceri poate fi întocmit pentru11 :
o Iniţierea unei noi afaceri
o Realizarea unei investiţii
o Obţinerea unui credit
o Incheierea de alianţe strategice
o Realizarea unei fuzionări
o Obţinerea de contracte de cumpărare
Cel mai cunoscut plan de afaceri este cel de început (start-up), pentru realizarea
unei noi afaceri. Acestea acoperă subiecte standard incluzând compania, produse sau
servicii, piaţă, previziuni, strategie, termene de implementare, echipa managerială şi
analiza financiară. Pentru această situaţie planul de afaceri se elaborează când o firmă
de dimensiuni mici identifică o oportunitate economică cu potenţial deosebit de
profitabilitate, dar pentru care nu se dispune în posturile cheie de suficienţi manageri
şi/sau specialişti de mare valoare, ca urmare a demonstrării viabilităţii şi profitabilităţii
sale deosebite. În condiţiile actuale, în care informaţiile, tehnologiile şi know-how-ul
devin din ce în ce mai importante, se impune necesitatea apelării mai frecvente la planul
de afaceri pentru a atrage specialiştii valoroşi. Frecvent, planurile de afaceri cu această
destinaţie prevăd şi o participare a managerilor şi specialiştilor-cheie la împărţirea
profitului rezultat. Planul începe cu un sumar al conducerii şi se termină cu documente
ataşate care să ilustreze planificarea lunară pentru primul an. Analiza financiară include
vânzări proiectate, profit şi pierderi, balanţa, rulajul banilor şi câteva alte situaţii
financiare.
Un plan de fezabilitate este un foarte simplu plan de început care include un
sumar, o declaraţie asupra misiunii, căi către succes, o analiză de piaţă simplă şi analiza
preliminară a costurilor, preţurilor şi probabil a cheltuielilor. Acest tip de plan este bun
pentru a decide dacă afacerea merită înfiinţată.
Când se doreşte realizarea unei investiţii, investitorii particulari de capital şi alte
firme similare nu vor acorda sprijin financiar unei firme care nu prezintă un plan de
afaceri credibil prin care să demonstreze înalta profitabilitate a proiectului de investiţii
propus. Investitorii vor fi interesaţi de calitatea oamenilor care conduc firma, de
istoricul si recordurile înregistrate de firmă, de calitatea managementului, de unicitatea
11 Doval, Elena Previziunea economică în managementul firmei, Editura Fundaţie, 2007,p.77
3
produsului/serviciului, de sansele de recuperare profitabila a plasamentelor efectuate.
De asemenea, daca adresantul este un fond de risc, se dezvoltă un capital special
referitor la viitoarea implicare a reprezentanţilor fondurilor de risc în managementul
afacerii.
Pentru finanţarea firmei băncile acordă împrumut pe baza unor planuri de
afaceri pentru convingerea acestora cu privire la scopul şi mărimea împrumutului
solicitat, destinaţia acestuia, programarea utilizării lui, posibilităţile de achitare. Acestea
conţin o anumită structură, specifică fiecărei bănci în parte, dar şi în funcţie de creditul
solicitat. Băncile sunt interesate de asigurarea rambursării creditului, de garanţii, de
gradul de lichiditate şi de solvabilitate al firmei. Aproape nici un întreprinzator nu
dispune de toţi banii necesari pentru a derula o afacere atunci când aceasta nu se rezumă
la una sau 2-3 persoane implicate. În consecinţă, trebuie împrumutate fonduri de la
bancă. În acest caz, planul de afaceri este considerat un instrument de comunicare cu
mediul economic, prin intermediul său dimensionându-se resursele financiare necesare
şi, în acelaşi timp, oferind prin elementele pe care le conţine, argumentele necesare
convingerii furnizorilor de fonduri (acţionarii sau asociaţii, băncile, investitorii
particulari de capital, fondurile de risc) să se implice în operaţionalizarea sa.
În acest scop, este necesar ca analizele pe care le conţine planul de afaceri să
ajute firma, situând-o într-o poziţie favorabilă pentru a obţine finanţarea, în condiţiile
intensificării concurenţei în lupta pentru împrumuturi şi credite.Când se doreşte
încheierea de alianţe strategice, planul de afaceri se adresează partenerilor de afaceri, în
scopul documentarii cu privire la şansele de viabilitate a unor afaceri comune. Astfel de
alianţe pot viza dezvoltarea unor servicii, rezolvarea unor 16ostrum privind dezvoltarea
marketingului. Alianţa strategică reprezintă o combinare pe termen lung a activităţilor
de cercetare, producţie, marketing, a doua sau mai multe firme, în anumite condiţii, în
vederea obţinerii unui plus de performanţă economică. În astfel de situaţii se recomandă
firmelor implicate să recurgă la elaborarea unui plan de afaceri prin care să se
stabilească mecanismul de realizare a alianţei strategice ce va diminua resursele,
cheltuielile şi veniturile implicate, amplificându-se profitabilitatea alianţei de ansamblu
şi pentru fiecare partener. Când se doreşte realizarea unei fuzionări, firmele de mărime
medie caută să fuzioneze în vederea realizării unei expansiuni economice remarcabile
sau doresc angajamente din partea unor distribuitori importanţi. În ambele cazuri planul
de afaceri este indispensabil, putând înlătura dubiile şi neîncrederea.
3
Facilitarea unei fuziuni este un mijloc de expansiune pentru firma respectivă. In
acest caz se recomandă ca prin intermediul planului de afaceri să se evidenţieze
complementaritatea intereselor firmelor respective.Când se doreşte obţinerea de
contracte de cumpărare, în special de către firmele mari, poate fi facilitată de elaborarea
unui plan de afaceri special. Pentru a se face cunoscută, a-şi demonstra potenţialul şi a
câştiga încrederea partenerului mai puternic, un plan de afaceri axat pe comercializarea
contractelor avute în vedere poate fi foarte util firmelor mici. Desigur, se elaborează un
plan de afaceri specific, prin care se demonstrează capabilitatea întreprinderii de a
prelua şi valorifica cantităţile de produse contractate, în condiţii de siguranţă şi
profitabilitate pentru ambii parteneri implicaţi.Pentru cumpărarea altei firme este
necesară întocmirea unui plan de afaceri care să pună în evidenţă avantajele firmei
respective şi complementaritatea intereselor. Prin intermediul său se asigură o
promovare şi o protejare superioară a intereselor firmei. Din punct de vedere al
dimensiunii şi gradului de detaliere, se pot alcătui mai multe tipuri de planuri de afaceri,
în funcţie de stadiul de dezvoltare al firmei şi de obiectivele stabilite, astfel : Un plan de
afaceri sumar se potriveşte intreprinderilor care nu au o vechime foarte mare, aflate într-
o etapă incipientă de dezvoltare. In situaţia aceasta nu este neaparat să se insiste asupra
istoricului intreprinderii şi nici asupra operaţiunilor comerciale. Pentru cei care
urmăresc reinnoirea unei linii de credit sau obţinerea unei sume mici ca fond de
investiţii, un plan scurt care evidenţiază schematic modul de abordare a afacerilor de
către firmă şi proiectele sale poate fi corespunzător scopului propus12. De asemenea, pot
exista situaţii în care forma prescurtată a planului de afaceri să fie adecvată pentru firme
mari, bine consolidate – de exemplu un plan succint poate fi utilizat de o firmă
consolidată care doreşte să testeze viabilitatea unui proiect de investiţii. Dacă acţiunea
se confirmă a fi promiţătoare, se elaborează un plan mai detaliat. Un plan succint poate,
de asemenea, să fie potrivit şi pentru un întreprinzător sau un manager care a obţinut
succese deosebite în activitatea anterioară. Oricum, planul succint de afaceri trebuie să
conţină suficiente informaţii care să convingă băncile potenţiale sau investitorii vizati că
pot intra în afaceri fără riscuri şi, cu perspective de reuşită într-o operaţiune profitabilă.
Un plan de afaceri mai cunoscut şi devenit tradiţional este planul de afaceri
integral, elaborat în 10-20 de pagini, care prezintă mai detaliat operaţiunile şi proiectele
de viitor ale firmei în cauză. Acest tip de plan de afaceri devine mai dezirabil în
12 Săndulescu, I., Planul de afaceri. Ghid Practic (Modele de referinţă), Ediţia a III-a, Editura
C.H. Beck, Bucureşti, 2006, pag. 6
3
condiţiile în care nevoia de fonduri pentru care se elaborează este mai mare. În această
situaţie, este de aşteptat ca investitorii sau finanţatorii să ceară de la solicitant un plan de
afaceri mai detaliat, care să conţină o analiză aprofundată de piaţă, a costurilor de
vânzare şi de promovare, pentru cercetare-dezvoltare, cât şi informaţii de ordin financiar
care să susţină propunerile.
În cazul intreprinderilor bine consolidate, un plan de afaceri este un ghid pentru
managementul acestora, asigurând înţelegerea de către toţi managerii a direcţiilor de
acţiune ale firmei, precum şi rolul lor în atingerea scopurilor propuse. În acest caz, este
oportună întocmirea unui plan de afaceri operaţional13, detaliat, elaborat în peste 20 de
pagini. Cu cât gradul de detaliere este mai mare, cu atât este mai sigur că managerii
înţeleg rolul lor şi modul de aducere la îndeplinire a tuturor acţiunilor, până la realizarea
ţelurilor finale.
În ceea ce priveşte forma, planurile de afaceri se pot întocmi fie sub forma unui
document produs în mod profesionist, care urmează a fi utilizat, de exemplu, pentru
obţinerea finanţării, fie sub forma unui manuscris, care serveşte ca documentaţie pentru
scopurile, obiectivele şi strategiile firmei. Fiind un document de uz intern, nu este
nevoie să aibă o forma grafică deosebită şi nici să fie legat, fiind suficientă îndosarierea
lui.
Planurile de afaceri sunt elaborate pentru un public specific, interesat de modul
în care se desfaşoară activitatea unei firme. Având în vedere faptul că interesele celor
direct implicaţi diferă, iar rezultatele nu îi pot satisface pe toţi în 18ostrum18, putem
distinge mai multe tipuri de planuri de afaceri în funcţie de persoanele direct
interesate :
planul de afaceri confidenţial, pentru un public restrâns (destinat, de
exemplu, conducerii superioare, acţionarului majoritar sau, cu modificări,
unui cumpărător potenţial al firmei) ;
planul de afaceri parţial, destinat fie investitorilor, fie finanţatorilor, care
doresc să cunoască perspectivele afacerii, cu accent pe fluxul de lichidităţi şi
pe structura capitalului, fie unor cititori specifici (manageri ai sucursalelor,
manageri regionali sau naţionali), care doresc indicaţii detaliate şi realiste
pentru luarea deciziilor ;
13 Săndulescu, I., Planul de afaceri. Ghid Practic (Modele de referinţa), Ediţia a III-a, Editura
C.H. Beck, Bucureşti, 2006, pag. 11
3
planul de afaceri fără informaţii confidenţiale, pentru o informare generală,
destinat, de exemplu, acţionarilor, analiştilor financiari, clienţilor,
furnizorilor, cercetătorilor.
Aşadar, adresându-se atât managerilor din interiorul firmei, managerilor din
cadrul firmei, cât şi acţionarilor/asociaţilor firmei, bancherilor, investitorilor,
partenerilor de afaceri sau altor persoane: clienţi, furnizori, concurenţi, presă cât şi
factorilor decizionali externi acesteia, planul de afaceri devine o unealtă indispensabilă
întrucât numărul cerinţelor şi ofertelor de finanţare sau altor tipuri de suport din afara
firmei se extinde.
1.5 Principiile de bază ale redactării unui plan de afaceri
Etapele dezvoltării proiectului ( planificarea şi colectarea de informaţii ) permit acumularea unei mulţimi de date şi raţionamente. Planul de afaceri trebuie să fie simplu, dar şi convingător. Rolul său este acela de a
înlesni celui ce-l citeşte formarea unei imagini asupra afacerii, înaintea viitoarelor
discuţii şi negocieri. Această sinteză este, deci, o etapă importantă, ce trebuie rezervată
unei persoane ce posedă, în aceeaşi măsură, o judecată solidă şi o cunoaştere
aprofundată a domeniului respectiv. În plus, redactarea trebuie să respecte anumite
principii fundamentale:
- conciziunea
- sublinierea punctelor cheie
- claritatea
- organizarea
CAPITOLUL II - Continutul unui plan de afaceri al SC. CINA CARMANGERIE. SRL
2.1 Prezentarea firmei si a strategiei generale
2.1.1 Istoria si pozitia firmei
3
SC CINA CARMANGERIEI SRL cu capital social de 5000 lei, a fost constituitã
prin Decizia Prefecturii Judeţului Cluj. Societatea este înregistratã la Registrul
comerţului sub nr J 12/4093/1991 şi are codul fiscal RO 2878920.
Societate cu capital privat românesc,a fost înfiintata în anul 1991 cu un profil bine
definit de:
-crestere, prelucrare si comercializare a produselor din carne de pasare
-prelucrare si comercializare a produselor din carne de porc si vita
Obiectul de activitate al societății este:
Obiectul principal: -Comert cu amanuntul si en-gros al carnii si al produselor din carne.
Activitatea 20ostrum20e desfasurata de S.C. Cina Carmangerie S.R.L. o constituie
comertul cu amanuntul si en-gros care consta în cumpararea de la diversi furnizori a
unor carcase porc si vita, deasamblarea lor si vânzarea acestora în scopul obtinerii de
profit.
Obiectul secundar cuprinde activitățiile:
-Cresterea pasarilor
-Productia si conservarea carnii
-Producia si conservarea carnii de pasare
-Comert cu amanuntul al carnii si produselor din carne
-Comert en-gros a carnii si produselor din carne
-Manipulari
-Depozitare
Activitatea de productie-cuprinde productia de pui de pasare carne,productia de piese
transate si fabricarea de preparate.
Misiunea noastră este: „Calitatea produselor si satisfacerea tuturor cerintelor
clientilor”14. Ceea ce isi propune firma Cina Carmangerie S.R.L este sa ofere produse de
calitate ca carne de pui, carne de porc si vita.
Structura acționariatului:
Tabel nr. 1
Tip acționari Pondere în capital
1.Acționari români 100%
2.Acționari străini
-U.E.
0%
0%
14 http://www.cinacarmangerie.ro/
3
-non U.E. 0%
TOTAL 100%
Tabel nr. 2
Nume/Denumire
acționar(asociat)
Număr
acțiuni (părți
sociale)
deținute
Ponder
ea în
capital
Naționalitate Adresa Telefon
1.Persoane fizice
-Delean Viorel 100 100% română Cluj, Calea
Baciului, nr
81
074x.xxx.
xxx
2.Persoane
juridice
- 0% - - -
TOTAL 100 100% - - -
Conducerea societăţii: Tabel nr.3
Numele persoanelor cheie din cadrul
societăţii
Funcţia deţinută în cadrul societăţii
Delean Viorel Director General
Delean Lucreția Administrator
Personalul executiv al societăţii
La data de 31.12.2011 numărul total de salariaţi ai societăţii era de 28 cu
următoarea structură :
Structura personalului executiv Tabel nr.4
Categorii Număr
Personal conducere 2
Personal TESA 4
Depozit produse finite 2
3
Distribuitori 9
Carmangerie 1
Comerţ 10
TOTAL 28
Structura detaliată a personalului se poate urmări în tabel.
Structura detaliată a personalului
Tabel nr.5
Loc muncă Funcţie Nr. Vechime
medie
Vârsta
medie
TESA 4 21 43
Contabil gest. 1 38 58
Conducere 1 20 56
Contabil 1 21 41
Gestiune depozit 1 20 40
Carmangerie Măcelar 1 17 39
DEPOZIT PROD. FINITE 2 17 38
Casier 1 10 30
Funcţionar ec. 1 13 33
DISTRIBUITORI 9 20 40
Prim. distribuitor 1 19 40
Şofer 6 21 42
Gest. Depozit 1 25 45
Încărcare -
Descărcare
1 8 28
COMERŢ 10 19 41
Gestionar 1 25 47
Lucr. Comercial 1 6 27
Vânzător 8 15 37
TOTAL 28
3
Societatea are următoarele puncte de lucru:
Nr.
crt.
Denumire Adresa
1 Sala de tranşare, preparare-fabricare,
depozitare
Str. Calea Baciului nr. 81-83, Cluj
Napoca
2 Ferma de creştere pui Comuna Sanpaul, jud. Cluj
3 Magazin de desfacere Str. Calea Baciului nr. 81-83, Cluj
Napoca
4 Magazin de desfacere Str. Bucegi nr. 9, Cluj Napoca
5 Magazin de desfacere Str. Clabucet nr. 5,
Cluj Napoca
Tabel nr.6
Structura şi evoluţia capitalului social
În momentul de faţă, capitalul social este de 5000 RON. Capitalul social poate fi
majorat din profitul societăţii, după fiecare bilanţ, prin hotărârea asociatului. Majorarea
capitalului social poate fi efectuată şi prin depuneri în numerar, aporturi în natură,
mijloace fixe şi obiecte de inventar, evaluate conform legii.
Cifra de afaceri a întreprinderii provine în integralitate din veniturile obţinute
din vânzările de mărfuri (produse alimentare şi nealimentare).
În ceea ce urmează prezentăm evoluţia cifrei de afaceri în perioada 2005– 2011:
Tabel nr. 7
CRITERIU ANUL CIFRA DE AFACERI
1. 2005 2.298.248
2. 2006 4.521.346
3. 2007 7.987.545
4. 2008 12.345.632
5. 2009 9.154.276
6. 2010 13.521.897
7. 2011 17.931.826
3
Evoluția CA în perioada 2005 – 2011 Grafic nr. 1
2.1.2 Ideea de afacere propusă
În vederea creşterii competitivităţii pe piaţa internă şi pentru respectarea
legislaţiei în vigoare privind protecţia mediului şi protecţia la incendiu, SC CINA
CARMANGERIE S.R.L. şi-a propus realizarea unei noi investiţii denumite generic
“Acţiunea de recondiţionare şi amenajare a unui nou spaţiu necesar deschiderii unui nou
magazin de desfacere în Oradea, județul Bihor, în zona centrală a oraşului, firma SC
CINA CARMANGERIE S.R.L va întreprinde o serie de acţiuni specifice.
Pentru a ne atinge obiectivele, avem nevoie de finantare suplimentara prin
intermediul unui imprumut financiar. Acest imprumut va fi platit din fluxul de
numerar pe care afacerea il va genera si va fi garantat de activele companiei.
Magazinul de desfacere va desfăşura două tipuri de activităţi şi anume:
Vânzarea produselor din carne de vită, porc şi preparate la prețuri
acceptabile atat locuitorilor din Oradea cat şi din împrejurimi;
Introducerea pe piata din Oradea, la standarde de calitate certificate HACCP
(sistemul de management al securitatii si sigurantei produsului alimentar) şi
3
ISO 9001⁄2001, produse naturale din carne de vită, porc inspirate din rețete
tradiționale.
Obiectivele acestui proiect sunt:
1. Triplarea valorii profitului până în 2014;
2. Crearea unui număr de 10 locuri de muncă pînă în 2013;
3. Creșterea productivității cu 100% până în 2013;
4. Creșterea cotei de piață cu 5% până în 2016;
5. Creșterea numărului de clienți cu peste 50% până în 2013.
2.1.3 Necesarul de finanţare
Apreciem că întreaga investiţie necesară un fond de 80.000 ron, din care:
- 20.000 lei pentru amenajarea spaţiilor şi terenului, care se pot acoperi
din surse proprii;
- 60.000 mil lei pentru achiziţionarea utilajelor, salariații, promovarea,
etc. care se vor acoperi din credite bancare
PLAN DE FINANTARE A INVESTITIEI
Investitia a fost gandită astfel :
Tabel nr. 8
Sursele de capital Suma(EURO)
Credite bancare 60.000
Capital propriu 5.000
Alte surse 15.000
TOTAL 80.000
3
2.1.4 Echipa de conducere
Firma va fi condusă de asociatul unic şi de un administrator. Asociatul unic va
coordona întreaga activitate, va angaja şi va controla personalul, se va ocupa direct de
contractele pentru aprovizionare şi desfacere. Administratorul va ţine evidenţa contabilă
a activităţilor desfăşurate şi va supraveghea activitatea de achiziţie şi desfacere.
2.1.5 Strategia aleasa a firmei
A. Desfacerea produselor
Întreprinderea participă la acte de schimb în calitate de consumator (cumpărător)
intrând în relaţii de aprovizionare, achiziţionând materii prime, materiale, combustibili,
accesorii, instalaţii, echipamente pentru a realiza produse şi servicii în scopul de a le
vinde şi a obţine profit şi în calitate de producător, întreprinderea oferind produsele şi
serviciile realizate diferitilor beneficiari, astfel intrând în relaţii de desfacere.
Produsele se vând în stare refigerată sau congelată în funcţie de cerinţele pieţei.
Societatea oferă reduceri de preţ la mărfuri, preţuri mai mici ca în alte locuri, acceptând
să obţină profituri reduse pe unitatea de produs, ceea ce îi permite să vândă cantităţi
sporite care implicit contribuie la un profit mai ridicat. Societatea oferă reduceri de
preţuri regulat, dar mărfurile nu au o calitate inferioară.
3
În privinţa calităţii produselor sale, în raport cu nivelele diferite de exigenţă ale
consumatorilor, firma a optat pentru strategia diferenţierii calitative a produselor sale,
prin îmbunătăţirea performanţelor actuale ale produselor. Pe primul plan în cadrul
politicii în domeniul calităţii promovată de Cina Carmangerie. SRL se află calitatea şi
siguranţa alimentară a produselor oferite clienţilor. Orientarea către satisfacţia clienţilor
firmei Cina Carmangerie. SRL este realizată prin implementarea cerinţelor de calitate şi
siguranţă alimentară, bazate pe standardele ISO: 9001:2000, DS 3027E: 2002 si Codex
Alimentarius.
Eforturile firmei sunt concentrate pe menţinerea şi îmbunătăţirea continuă a
produselor sale, a calităţii şi siguranţei alimentare pe tot lanţul proceselor de producţie.
B. Promovarea produselor
Promovarea serviciilor: publicitate prin toate mijloacele mass – media : posturile
de radio şi televiziune locala, presa locala, sacoşe cu sigla firmei şi ambalaje, editare
pliante, etc.;
- Strategia de marketing: “ serviciile noastre sunt pentru clienţii noştri “ ,
fidelizarea clienţilor prin calitatea serviciilor şi a mărfurilor oferite, personal de
deservire cu pregătire şi comportament similar cu firmele din occident.
Societatea promovează strategii de piaţă diferenţiate care au în vedere clienţii
actuali şi potenţiali, prin extinderea şi consolidarea segmentelor pe piaţa internă.
Strategia de marketing a societăţii comerciale este pusă în aplicare prin
programe specifice pentru fiecare segment de piaţă identificat cât şi asigurarea
stabilităţii în zonele unde şi-a consolidat poziţia.
2.2 Descrierea produselor si / sau serviciilor
2.2.1 Enumerarea si descrierea produselor si / sau serviciilor oferite Produsele firmei sunt:
Produse din CARNE PORC: muşchiulet, pulpă faţă şi spate, ceafă cu şi fără os,
cotlet cu şi fără os, costiţe, fleică, slănină, guşă, ciolane, picioruşe, şoric, organe
porc, oase etc.
Produse din CARNE VITĂ: muşchi, pulpă, antricot, vrabioara, rasol, burtă,
oase, organe vită etc.
PREPARATE din carne tocată porc, tocată vită, tocată amestec, carne mici,
cârnaţi proaspeţi sau afumaţi, slănină afumată.
3
Grupele de produse: carne de porc calitatea I, carne de porc calitatea II, carne de vită
calitatea I, carne de vită calitatea II.
2.2.2 Prețul produselor :
Tabel nr 9
Produse din carne de porc
Denumire U.M. Preț vânzare
Muschiuleț kg 17 ron
Pulpă fața şi spate kg 16 ron
Ceafă cu os şi fără os kg 13 ron
Cotlet cu os şi fără os kg 12 ron
Costițe kg 10 ron
Fleică kg 14 ron
Ciolan kg 10 ron
Slănină kg 4 ron
Organe porc kg 5 ron
Șoric kg 3 ron
Tabel nr. 10
Produse din carne de vită
Denumire U.M Preț vânzare
Muschi Kg 21 ron
Pulpă Kg 28 ron
Antricot Kg 20 ron
Rasol Kg 25 ron
Burtă Kg 12 ron
3
Oase Kg 12 ron
Organe vită Kg 10 ron
Tabel nr. 11
Preparate din carne
Denumire U.M Preț vânzare
Carne tocată porc Kg 11 ron
Carne tocată vită Kg 15 ron
Carne tocată amestec Kg 15 ron
Carne mici Kg 11 ron
Cârnați proaspeți Kg 12 ron
Cârnați afumați Kg 14 ron
Slănină afumată Kg 10 ron
2.3 Planificarea activitatii
2.3.1 Echipamentul de producţie
Cele trei alternative de a asigura un spaţiu comercial necesar desfacerii
produselor marca Cina Carmangerie sunt de a construi spaţiul comercial, de a-l cumpăra
sau de a-l închiria. Varianta aleasă în acest caz va fi cea a închirierii spaţiului respectiv.
Un mare avantaj al închirierii este că deţinătorul spaţiului poate să reînnoiască sau nu
contractul de închiriere. Un alt avantaj este acela că nu este necesară o sumă mare de
bani la momentul iniţial.
Spaţiul comercial pentru desfacerea propriilor produse trebuie să fie cât mai
spaţios, să permită desfăşurarea corespunzătoare a activităţilor firmei. Bineînţeles
pentru deschiderea sediului nou cum este în cazul prezentat, viitorul spaţiu comercial
trebuie să îndeplinească o serie de condiţii, dupa cum urmează:
un spaţiu comercial trebuie să aibă minimum 100 mp, să fie situat în zona
centrală a localităţii sau într-o zonă cu vad comercial;
3
este preferabil ca spaţiul să fie situat la parter datorită specificului activităţii
firmei, pentru a facilita accesul clienţilor în incinta spaţiului comercial şi,
mai ales, datorită faptului că această amplasare favorizează amenajarea unei
vitrine atractive pentru clienţi;
aspectul interior şi exterior al spaţiului trebuie să asigure o imagine
favorabilă afacerii;
Aceste condiţii sunt îndeplinite întrucât spaţiul avut în vedere a fi amenajat este
de circa 200 mp situat într-o zonă strategică, pe unul dintre bulevardele principale ale
oraşului, foarte populată, dar în care nu există nici un alt magazin de desfacere al unei
firme concurente.
Având în vedere cele prezentate mai sus se consideră că societatea Cina
Carmangerie va folosi într-un mod optim suma repartizată creării noului centru de
desfacere. S-a aproximat că termenul de amenajare şi deschidere a noului spaţiu va dura
aproximativ 2-3 luni de zile.
2.3.2. Utilaje necesare
Principalele utilaje necesare în procesul de producţie sunt evidenţiate în tabelul
următor:
Tabel nr. 12
3
2.3.3 Personalul
Personalul necesar pentru deschiderea noului magazin de desfacere este compus din:
Personalul de operare - În categoria personal de operare se include
personalul implicat în funcţionarea magazinului şi anume: 1 măcelar, 2
vânzători raionul carne şi 1 casier.
Personalul de conducere - Personalul de conducere asigură funcţiile
suport pentru desfăşurarea activităţii : 1 administrator.
Personalul va fi selectat din locuitorii din Oradea care vor fi instruiţi şi testaţi la
locul de muncă. Cu fiecare angajat se va încheia un contract de muncă individual.
Administratorul va fi ales în urma unui concurs organizat la sediul firmei la care vor
participa candidaţi cu calificare în meseria de contabil şi cu abilităţi în gestiune.
Pentru ocuparea postului de măcelar, considerat element cheie în asigurarea calităţii
produsului, vor fi selecţionate persoane calificate şi cu experienţă în acest domeniu.
2.4 Planul de marketing
2.4.1 Stabilirea obiectivelor de marketing a firmei
Obiective pe termen scurt
Firma îşi propune ca în primul an de funcţionare să realizeze următoarele:
atingerea cotei de piaţă de 10% pentru activitatea de vânzare
LISTA UTILAJELOR NECESARE
Nr.
crt
Denumire utilaj Cantit. Loc montaj Durata
consumată
Durata
normală de
funcţionare
Gradul
de
uzură
( buc ) (ani) (ani) %
1 Maşină de tocat carne 1 carmangerie 4 10 40
Maşină de tras mici şi cârnaţi 1 carmangerie 5 10 50
Maşină de ambalat 1 carmangerie 4 10 40
2 Maşina de tocat oase 1 carmangerie 4 10 40
3 Cântar automat MWBL 60 2 carmangerie 7 10 70
5 Malaxor 2 carmangerie 5 10 50
3
creşterea cifrei de afaceri la cel puţin 20.000.000 ron din activitatea de
vânzare.
În cel de-al doilea an de funcţionare, firma îşi propune:
să atingă cota de piaţă de 20% pentru activitatea de vânzare
să realizeze o cifră de afaceri de cel puţin 22.000.000 ron din activitatea de
vânzare.
În al treilea an de funcţionare, firma îşi propune:
atingerea unei cote de piaţă de 30% pentru activitatea de vânzare
realizarea unei cifre de afaceri de cel puţin 25.000.000 ron din activitatea de
vânzare.
Recuperarea investiției şi achitarea creditului
Obiective pe termen lung
După al treilea an de funcţionare, firma intenţionează :
să extindă activitatea de vânzare a produselor din carne prin deschiderea mai
multor magazine de desfacere în județul Bihor si alte județe.
sa deschidă un depozit frig si o hală de tranşare în județul Bihor.
2.4.2 Analiza externa si interna
Studiul pietii
In prealabil, au fost analizate preturile utilizate de concurenta, calitatea
produselor utilizate, precum si calitatea serviciilor prestate.
În urma unei analize de piață prin distribuirea de chestionare locuitorilor
municipiului Oradea am constatat că magazinele de carne refrigerată din Oradea nu sunt
suficiente iar locuitorii considera ca deschiderea unui nou magazin de carne aduce un
plus de satisfactie clienților. 70% din cei care au completat chestionarul sunt
consumatori de carne, 65% consideră că magazinele de carne din Oradea nu sunt
suficiente şi 80% consideră ca ar avea nevoie de un nou magazin de carne proaspătă în
Oradea.
Pentru inceput, vom practica pretul sub nivelul pietii, pana cand clientela va
avea incredere in serviciile prestate de noi si poate sa faca o comparatie.
Ulterior, vom creste usor preturile, cand vom fi siguri pe clientela noastra.
3
Piata vizata: Clientela din Municipiu ORADEA si cu posibilitatea de a acapara si piata
din orasele invecinate.
1. Micromediul întreprinderii
Componentele mediului extern cu care întreprinderea intră în relaţii directe,
permanente şi puternice dictate de necesitatea atingerii obiectivelor sale, prezente şi de
perspectivă, formează micromediul întreprinderii. Astfel, în cadrul micromediului
firmei Cina Carmangerie analizăm: furnizorii, clienţii şi concurenţii.
FURNIZORII – reprezintă o categorie de producători şi prestatori de servicii ce
pun la dispoziţia întreprinderii, pe baze contractuale, necesarul de materii prime şi
materiale, energie, echipamente tehnologice, informaţii şi chiar resurse financiare.
a) Furnizorii de carne sunt prezentaţi în tabelul următor
Furnizorii de materii prime necesare pentru procesul de vânzare
Tabel nr.13
Nr.
Crt.
Denumire mat.
primă sau material
Denumire
furnizor
Preţ de
achiziţie
Lei/kg
Cantitate
totală/lună
kg
1. Porcine S.C Gospodom Rus
S.R.L
9,9 3000
2. Vite SC.Regent
Industry SRL
9,2 1600
b) Furnizori de combustibili şi servicii
În ceea ce priveşte utilităţile, acestea sunt asigurate ca urmare a încheierii unor
contracte cu firmele furnizoare.
3
Furnizorii firmei sunt aleşi în funcţie de cele mai avantajoase oferte, în funcţie
de raportul calitate-preţ.
CLIENŢII reprezintă cea mai importantă categorie a micromediului. Acestia
sunt reprezentaţi de persoanele fizice care achiziţionează bunuri pentru satisfacerea
nevoilor finale. Pentru a reuşi să atragă cât mai mulţi clienţi, SC.Cina Carmangerie.
SRL realizează studii de piaţă.
Clienţii persoane fizice, reprezentaţi de consumatorii individuali, clienţi ai
magazinelor proprii de desfacere, ca purtători ai cererii de produse din carne,
constituie elementul de referintă al acţiunilor întreprinse de firma S.C. Cina
Carmangerie S.R.L deoarece consumatorul în calitate de cumpărător urmăreşte
în special aspecte legate de calitatea produselor şi serviciilor, de preţuri, de
structura gamei sortimentale în conformitate cu cerinţele sale, de sistemul de
comercializare.
CONCURENȚII formează o categorie aparte a micromediului întreprinderii,
nelipsiţi din cadrul mediului competitiv specific economiei de piaţă. In postura de
concurenţi apar firmele care îşi dispută aceeaşi categorie de clienţi. Există firme
concurente puternice la nivel judetean, însă Cina Carmangerie SRL va reuşi să pătrundă
pe piaţă alături de acestea, prin realizarea de produse de calitate foarte bună şi prin
seriozitatea în colaborarea cu clienţii.
Principalii concurenţi:
o SC.UNICARM.SRL
o SC.MATACHE MACELARU.SRL
o SC.DIAIOANA.SRL
o CARREFOUR
Apariţia unor noi concurenţi determină îmbunătăţirea raportului calitate - preţ,
asimilarea unor produse mai performante precum şi ajustarea preţului în funcţie de
preţurile celorlalte firme concurente.
Bănci
SC.Cina Carmangerie SRL colaborează cu BRD, Banca Română de Dezvoltare.
3
Societăţi de asigurare
Toate băncile cu care colaborează SC.Cina Carmangerie.SRL au propriile
contracte cu diferite firme de asigurare cum ar fi Asirom, Omniasig, Astra etc.
Instituţiile statului
SC.Cina Carmangerie.SRL are aprobare de a funcţiona de la toate instituţiile
statului – poliţie, primărie, OPC, protecţie civilă etc.
2.5 Politica de prețuri, distribuție şi promovare
2.5.1 Politica de preţ
Preţul este un mijloc de comunicare cu mediul şi reflectă schimbările mediului.
S.C. Cina Carmangerie S.R.L. a ales să adopte o strategie a preţului de penetrare
pe piaţă, practicând preţuri mai scazute decât multe dintre firmele concurente, datorită
faptului că pot fi obţinute reduceri substanţiale ale costurilor unitare de producţie, printr-
o producţie de masă, prin cota de adaos comercial practicată, dar şi prin rabaturile
obţinute pentru cantităţile cumpărate de la furnizori, ceea ce generează cheltuieli mai
scăzute pe unitatea de produs. In vederea stabilirii preţurilor, firma adoptă strategia
valorii superioare, care are la bază un preţ scăzut pentru o calitate ridicată. În acest fel
firma speră că va reuşi să atragă un număr semnificativ de consumatori şi fidelizarea
celor existenti.
Preţul este folosit ca un instrument important şi în promovarea vânzărilor fiind
un instrument al strategiei de piaţă ce ţine seama atât de costuri (în sensul de a acoperi
cheltuielile şi a obţine un beneficiu), cât şi de cerere şi concurenţă.
2.5.2 Politica de distribuţie
3
Conceptul de distribuţie se referă la “traseul” pe care îl parcurg mărfurile pe
piaţă, până ajung la consumatori ; producătorul, intermediarii şi consumatorul -
participanţi la deplasarea succesivă a mărfurilor de-a lungul acestui traseu - alcătuiesc
ceea ce în terminologia marketingului se numeşte „canal de distribuţie”. Canalele de
distribuţie pentru mărfurile firmei Cina Carmangerie sunt de regulă canale fără
intermediari sau canale scurte, caracterizate de prezenţa unui singur intermediar, care
poate fi reprezentat de magazine alimentare, supermarketuri, hipermarketuri. Până în
prezent s-a dovedit că firma Cina Carmangerie are un sistem de distribuţie bine
dezvoltat.
2.5.3 Politica de promovare
Politica promoţională urmăreşte promovarea unui produs, serviciu sau a unei idei
cu scopul de a influenţa decizia de cumpărare/receptare a publicului ţintă. Aceasta
presupune un complex de activităţi menite să transmită consumatorilor informaţii care să
sprijine procesul de vânzare. Activităţile promoţionale întreprinse de S.C. Cina
Carmangerie S.R.L. contribuie la îmbunatatirea imaginii firmei, la edificarea încrederii
publicului consumator şi la păstrarea credibilităţii dobândite. Politica promoţională a
firmei Cina Carmangerie constă în utilizarea unor instrumente de promovare destinate
consumatorilor, prin oferirea de mostre, reduceri de preţuri, destinate partenerilor de
afaceri (bonificaţii la cumpărare, bonuri gratuite, avantaje la procurarea mărfurilor,
reclamă în cooperare, bonificaţii pentru efectuarea de publicitate şi pentru expunerea
produselor, sponsorizare) şi destinate forţei de vânzare (prime, concursuri, întruniri
comerciale).
Tehnicile şi mijloacele publicitare utilizate de către Cina Carmangerie constau în
publicitate în presa scrisă, radio local, cataloagelor de prezentare a produselor.
Capitolul III Planificarea financiară
3.1 Venituri previzionate
3
Ne așteptăm ca veniturile să crească în mod constant în următorii trei ani, pe
masura ce reputatia magazinului va fi evidentă pentru publicul larg.
În estimarea veniturilor am pornit de la următoarele date:
- regim de lucru: - 12 ore pe zi (zilnic)
A. Produse din carne de porc Tabel nr.14
Denumire Preț Q / zi TotalV/
zi
Q/luna V/luna Q/an V/an
Muschiuleț 17 ron 20 kg 340 ron 600 kg 10.200
ron
7200 kg 122.400
ron
Pulpă fața
şi spate
16 ron 25 kg 400 ron 750 kg 12.000
ron
9000 kg 144.000
ron
Ceafă cu
os şi fără
os
13 ron 15 kg 195 ron 450 kg 5.850 ron 5400 kg 70.200
ron
Cotlet cu
os şi fără
os
12 ron 20 kg 240 ron 600 kg 7.200 ron 7200 kg 86.400
ron
Costițe 10 ron 10 kg 100 ron 300 kg 3000 ron 3600 kg 36.000
ron
Fleică 14 ron 15 kg 210 ron 450 kg 6.300 ron 5400 kg 75.600
ron
Ciolan 10 ron 5 kg 50 ron 150 kg 1.500 ron 1800 kg 18.000
ron
Slănină 4 ron 5 kg 20 ron 150 kg 600 ron 1800 kg 7.200
ron
Organe
porc
5 ron 5 kg 25 ron 150 kg 750 ron 1800 kg 9000
ron
Șoric 3 ron 3 kg 9 ron 90 kg 270 ron 1080 kg 3.540
ron
Total 104 ron 123 kg 1.589 ron 3690 kg 47.670
ron
44280 kg 572.340
ron
3
După cum se poate observa, cantitatea totală de carne de porc vândută într-o
zi este de 123 kg, rezultând venituri de 1.589 ron, într-o lună, cantitatea
vândută este de 3690 kg, şi venituri de 47.670 ron, iar cantitatea totală
vândută într-un an este de 44.280 kg, rezultând venituri de 572.340 ron
annual din vanzarea de carne de porc.
B. Produse din carne de vită Tabel nr. 15
Denumire Preț
vânzare
Q / zi TotalV/
zi
Q/luna V/luna Q/an V/an
Muschi 21 ron 10 kg 210 ron 300 kg 6.300 ron 3600 kg 75.600
ron
Pulpă 28 ron 15 kg 420 ron 450 kg 12.600
ron
5400 kg 151.200
ron
Antricot 20 ron 5 kg 100 ron 150 kg 3000 ron 1800 kg 36.000
ron
Rasol 25 ron 5 kg 125 ron 150 kg 3.750 ron 1800 kg 45.000
ron
Burtă 12 ron 5 kg 60 ron 150 kg 1.800 ron 1800 kg 21.600
ron
Oase 12 ron 3 kg 36 ron 90 kg 1080 ron 1080 kg 12.960
ron
Organe
vită
10 ron 3 kg 30 ron 90 kg 900 ron 1080 kg 10.800
ron
Total 128 ron 46 kg 981 ron 1.380 kg 29.430
ron
16.560
kg
353.160
ron
3
După cum se poate observa, cantitatea totală de carne de vită vândută într-o zi este de
46 kg, rezultând venituri de 981 ron, într-o lună, cantitatea vândută este de 1380 kg, şi
venituri de 29.430 ron, iar cantitatea totală vândută într-un an este de 16.560 kg,
rezultând venituri de 353.160 ron annual din vanzarea de carne de vită.
C. Preparate din carne Tabel nr.16
Denumire Preț
vânzare
Q / zi TotalV/
zi
Q/luna V/luna Q/an V/an
Carne
tocată porc
11 ron 10 kg 110 ron 300 kg 3.300 ron 3600 kg 39.600
ron
Carne
tocată vită
15 ron 5 kg 75 ron 150 kg 2.250 ron 1800 kg 27.000
ron
Carne
tocată
amestec
15 ron 5 kg 75 ron 150 kg 2.250 ron 1800 kg 27.000
ron
Carne mici 11 ron 20 kg 220 ron 600 kg 6.600 ron 7200 kg 79.200
ron
Cârnați
proaspeți
12 ron 10 kg 120 ron 300 kg 3.600 ron 3600 kg 43.200
ron
Cârnați
afumați
14 ron 5 kg 70 ron 150 kg 2.100 ron 1800 kg 25.200
ron
Slănină
afumată
10 ron 3 kg 30 ron 90 kg 900 ron 1080 kg 10.800
ron
Total 58 kg 700 ron 1740 kg 21.000
ron
20880 kg 252.000
ron
După cum se poate observa, cantitatea totală de preparate din carne de porc
şi de vită vândută într-o zi este de 58 kg, rezultând venituri de 700 ron, într-o
lună, cantitatea vândută este de 1740 kg, şi venituri de 21000 ron, iar
cantitatea totală vândută într-un an este de 20880 kg, rezultând venituri de
252.000 ron anual din vanzarea de preparate din carne.
3
Totalul veniturilor din vanzarea cărnii pe an este de : 1.177.500 ron.
3.2 Analiza cheltuielilor
Structura cheltuielilor
Structura cheltuielilor
Cheltuieli cu investiţia iniţiala
Cheltuieli fixe o Cheltuieli cu personalul ;
o Cheltuieli administrative ;
o Cheltuieli cu chiria ;
o Cheltuieli cu publicitatea ;
Cheltuieli variabile o Cheltuieli
cu mărfurile cu care va fi
aprovizionat magazinul.
3.2.1 Prognoza cheltuielilor investiţionale
Investiţia de amenajare a noului spaţiu a fost evaluată la suma de 15220 lei, sumă
care va proveni din disponibilităţile firmei şi credit bancar şi va fi utilizată pentru
următoarele acţiuni :
recondiţionarea magazinului respectiv care include:
- zugrăvirea unităţii……………………..……………………….………….200 lei
- placarea tavanului vechi cu tavan fals numai în zona accesibilă clienţilor..620 lei
- placarea cu gresie şi faianţă …………………………………...….………720 lei
- refacerea instalaţiei electrice ………………………………....…...........…600 lei
- amenajarea vitrinelor …………………………………...…………….…...180 lei
- amenajarea grupurilor sanitare ………………………….…..…………....500 lei
- amenajarea sălii de vânzare presupune:
3
cumpărarea de echipamente (vitrine frigorifice orizontale şi verticale statice
şi ventilate, camere frigorifice, rafturi frigorifice, lăzi, congelatoare, lăzi
frigorifice, congelator cu perdea de aer, aparate de tăiere)………….
………………...............................................….6200 lei
cheltuieli cu echipamentele tehnice
- achiziţionarea de utilaje necesare descărcării şi încărcarii
produselor…….........................................................2240 lei
cheltuielile cu publicitatea în momentul deschiderii magazinului
instalarea de panouri publicitare pe toate arterele de acces spre
magazin…………………………………………..…...…..620 lei
instalarea unei firme luminoase reprezentând emblema firmei la
intrarea în magazin şi amenajarea unei vitrine
atractive…………………………………………….....…..540 lei
cheltuieli cu personalul calificat pentru amenajarea unităţii …….………2800 lei
Toate aceste operaţii ce ţin de recondiţionarea şi dotarea spaţiului respectiv vor
fi realizate şi coordonate de un arhitect.
3.2.2 Prognoza cheltuielilor cu salarizarea personalului în primul an de funcţionare a magazinului
Salariul mediu net al unui angajat va fi între 700 -1000 lei/lună. Personalul
necesar pentru deschiderea noului magazin de desfacere este compus din:
Personalul de operare - În categoria personal de operare se include personalul implicat
în funcţionarea magazinului şi anume: 1 măcelar, 2 vânzători raionul carne.
Tabel nr. 17
Denumire Nr. Salar/ luna Salar / an
Măcelar 1 pers 1000 ron 12.000
Vânzător 2 pers 700 ron 8.400 + 8.400 =25.200
Casier 1 pers 800 ron 9.600
Total 4 pers 2.500 58.800
3
Personalul de conducere – 1 administrator - Personalul de conducere asigură
funcţiile suport pentru desfăşurarea activităţii.
Tabel nr. 18
Denumire Nr. Salar /luna Salar /an
Administrator 1 pers 1200ron 14.400
Total cheltuieli cu salariile pe luna : 3.700 ron , iar pe an : 73.200 ron.
3.2.3 Prognoza cheltuielilor cu chiria în primul an de funcţionareChiria spaţiului destinat desfacerii produselor oferite de SC Cina Carmangerie
va fi de 3000 lei/luna, adică de
36000 lei pe an.
3.2.4 Prognoza cheltuielilor administrative în primul an de funcţionare Cheltuielile cu energia
Consum de energie electrică
- Iluminare: 10 W/mp x 200 mp suprafaţa =2 KW/h x 12 ore/zi = 24 KW/zi
- Ventilaţie: 15 KW/h x 12 ore/zi = 180 KW/zi
- Aparate în priză: 180 KW/zi
Total 1: 24 KW + 180 KW + 180 KW = 384 KW/zi x 30 zile x 0.5lei/KW = 5760
lei/lună
- pentru iluminat noaptea - 5 KW/h - exterior
- pentru iluminat restul zilei - 9 KW/h - interior
Total 2: 14KW/h x 12 ore = 168 KW x 30 zile x 0.5 lei KW = 2520 lei/lună
Total consum energie electrică/lună = 8460 lei/lună
Consum de gaz metan:
- Sezon rece: 10 mc/h x 12 h x 30 zile = 3600 mc x 0.7 lei/mc = 2520 lei/lună
Consum de apă: 200 mc/lună x 2.2 lei/mc= 440 lei/lună
Salubritate : 100 lei /lună
Total cheltuieli administrative : 11 520 lei/lună, adică 138.240 lei/an
S-au estimat creşteri ale preţurilor utilităţilor în medie de 10 % pe an.
3
3.2.5 Prognoza cheltuielilor cu materia primăMateria primă este carnea de porc, constituita din carcasa de porc (jumatate
dintr-un porc), si carne de vită.
Carnea de porc are un preţ de achiziţie de 9,9 lei/ kg. Ştiind că în primul an se cumpără
50.000 kg, cheltuielile cu carnea de porc aprovizionată sunt următoarele:
anul 1: 50.000 x 9,9 = 495.000 ron
Carnea de vită are un preț de achiziție de 9,2 ron/kg. Ştiind că în primul an se cumpără
20.000 kg, cheltuielile cu carnea de vită aprovizionată sunt următoarele:
anul 1: 20.000 x 9,2 = 184.000 ron
Total cheltuieli materii prime : 679.000 ron
3.2.6 Prognoza cheltuielilor de transportCheltuielile de transport se consideră că reprezintă 5% din valoarea cărnii
achiziţionate. Valorile cheltuielilor de transport sunt următoarele:
anul 1: 495.000 + 184.000 x 5% = 679.000 x 5% = 33.950 ron
3.2.7 Prognoza cheltuielilor cu publicitatea în primul an de funcţionare
Se vor folosi acţiuni promoţionale atât în perioada de lansare, cât şi în perioada
de după lansare, adică în perioada de funcţionare. Ca o puternică formă de promovare
va fi folosită publicitatea locală, fiind destinată să asigure atingerea unor obiective ca
realizarea de vânzări imediate. In perioada de lansare va fi folosită publicitatea
informativă, care va dura 6 luni după deschiderea magazinului. Acest tip de publicitate
va avea ca obiectiv informarea pieţei locale şi regionale cu privire la deschiderea noului
magazin Cina Carmangerie în zona centrală a municipiului Oradea. În următoarea
perioadă va fi folosită publicitatea de convingere şi de reamintire, care are ca obiective
menţinerea gradului de informare cu privire la noul magazin Oradea. Costurile medii cu
publicitatea care au fost luate în considerare în cadrul analizei financiare sunt de 2880
lei/lună, adică 34.560 lei/an.
Total cheltuieli : 15.220 + 73.200 + 36.000 + 138.240 +679.000 + 33.950 + 34.560 =
1.010.170
Tabel nr.19
3
Nr
crt
Specificare UM Total /an
1 Cheltuielile investiţionale ron 15.220
Cheltuieli cu personalul ron 73.200
Cheltuieli cu chiria/an ron 36.000
2 Cheltuieli cu administrative ron 138.240
3 Cheltuieli cu materiile prime ron 679.000
4 Cheltuieli cu transportul ron 33.950
5 Cheltuieli cu publicitatea ron 34.560
6 Total cheltuieli ron 1.010.170
3.2.8 Analiza SWOT
3
PUNCTE TARI (STRENGHTS)
imagine bună pe piaţă locală;
suficienţa resurselor financiare
disponibile;
experienţa în producţia şi conservarea
cărnii;
comunicare eficientă în cadrul echipei
de conducere a firmei;
personal bine pregătit;
raport calitate/preţ favorabil;
implementarea Sistemului de
Management al Calităţii şi HACCP şi
posedarea unor brevete de invenţii de
produse care conferă firmei un avantaj
competitiv;
dotarea firmei cu echipamente de înaltă
performanţă;
colaborări cu firme renumite;
rezultatele financiare din ultimii 3 ani
indică o creştere a profitului.
PUNCTE SLABE (WEAKNESSES)
notorietate scăzută pe piaţa
naţională faţă de firmele
concurente;
lipsa de personal calificat în unele
zone;
existenţa unei infrastructuri
neadecvate, uzate fizic sau moral.
OPORTUNITĂŢI (OPPORTUNITIES)
creşterea rapidă a pieţei ;
posibilităţi de încheiere a unor
acorduri, alianţe avantajoase ;;
creşterea cererii de produse cu calitate
ridicată;
AMENINŢĂRI (THREATS)
concurenţa acerbă în domeniu şi
presiunea crescândă a concurenţei
sau intrarea unor noi competitori pe
piaţă;
cadrul legislativ restrictiv;
schimbări ale nevoilor, gusturilor
sau preferinţelor clienţilor
3
CAPITOLUL IV - Concluzii şi propuneri
Impactul schimbărilor în mediul înconjurător al afacerilor din zilele noastre îşi
pune amprenta în mod ferm asupra stucturii industriale şi implicit asupra firmelor.
Obstacolele şi riscurile care se ridică cu ocazia lansării unui proiect sau a unei afaceri
sunt numeroase. Unul dintre ele este lipsa de vizibilitate.
În acest context, managerii sunt confruntaţi cu probleme complexe şi situaţii noi.
Ei trebuie să asigure folosirea eficientă a resurselor şi în acelaşi timp să găsească căi
pentru garantarea pe termen lung a eficienţei firmei în care lucrează. Eficienţa include şi
abilitatea de a identifica direcţiile corecte şi sigure pentru viitor ( produsele şi serviciile
necesare, cele mai bune tehnologii de urmat, cele mai bune structuri organizatorice de
aplicat, cele mai bune metode şi tehnici de management de utilizat, recrutarea celor mai
buni specialişti ). Eficienţa necesită totodată abilitate de adaptare în vederea realizării
acestor situaţii noi.
Planificarea, transpunerea în practică şi adaptarea la schimbările survenite în
mediul ambiant al firmei rămân unele dintre cele mai importante provocări cu care se
confruntă astăzi managerii. Pentru compania care gândeşte strategic, schimbarea poate
consta tocmai în posibilitatea câştigării avantajului competitiv.
Schimbările din mediul ambiant al firmei nu sunt singurii factori care forţează
firma spre planificarea afacerilor. Cele mai multe firme încearcă să crească prin
câştigarea pieţelor de desfacere, introducerea în fabricaţie a produselor noi, sau prin
diversificare într-un nou domeniu de afaceri; altele au nevoie de o nouă direcţie
strategică în industria în care se află, întrucât obţin rezultate negative în încercarea lor
de a-şi atinge obiectivele vizând creşterea şi profitabilitatea. Pe de altă altă parte, există
şi firme aflate în stadii timpurii de constituire. Toate aceste situaţii necesită o gândire
strategică complexă şi planificarea detaliată a afacerilor. De aceea, putem afirma că cel
mai important pas în lansarea unei afaceri sau în extinderea uneia existente este
întocmirea unui plan de afaceri.
Afacerile conduse pe baza unui plan şi nu pe baza reacţiei la evenimente au – în
mod cert – şanse mai mari de succes. Întocmirea unui plan de afaceri coerent necesită
mult timp şi efort, dar acest efort depus iniţial şi timpul petrecut cu planificarea pot avea
rezultate deosebite pe termen lung, deoarece din întocmirea unui plan de afaceri provin
o serie de avantaje importante. Odată finalizat, planul de afaceri va fi un proiect de
urmat, care, ca şi orice hartă, îmbunătăţeşte şansele utilizatorului de a ajunge la
3
destinaţie. Spiritul pro-activ al unui manager reprezintă cheia către succesul unei
afaceri, iar acest lucru implică o pregătire temeinică de specialitate, ambiție, capacitatea
de a risca și de a lucra sub presiune. Răbdarea și atenția acordată detaliilor reprezintă o
calitate sine qua-non pentru a construi și utiliza planul ca pe un eficient și concret
instrument de afaceri, prin care să asigure dezvoltarea treptată și de durată a afacerii.
Popunerea mea în ceea ce privește viitorul afacerii este ca planificarea să
reprezintă o continuă sursă de informație pentru management și folosirea continuă a
celor mai noi informații, pentru a-l schimba și adapta pe parcurs, reprezintă o bună
practică pentru manageri. Flexibilitatea este răspunsul la valul de schimbări determinat
de factorii externi și interni ai firmei. În același timp, conducerea trebuie să se axeze pe
fundamentarea obiectului de activitate și evitarea unor investiții majore în diversificarea
producției, deoarece, privind cu atenție situația economico-financiară a firmei în
corelație cu situația concurenților de pe piața în care activează și a tendințelor, riscul ar
fi prea mare.
Direcțiile majore în care trebuie să acționeze firma sunt îmbunătățirea imaginii,
printr-o amplă campanie publicitară corelată cu o ofertă a produselor de înalt nivel
calitativ, investiții pentru a îmbunătăți nivelul tehnic al întreprinderii, realizând prin
aceasta o economie de scară, o creștere a productivității, ceea ce duce la prețuri mai
scăzute, fără a afecta nivelul de calitate al produselor.
De asemenea, pentru a contracara schimbarea frecventă a gusturilor clienților, se
recomandă o activitate de marketing susținută, prin efectuarea unor studii de piață
pentru a identifica nevoile clienților existenți și potențiali, aceste date putând fi folosite
pentru a modela producția pentru satisfacerea cererii de pe piață. Această activitate
trebuie să fie neîncetată, căci informațiile obținute pot fi folosite pentru a cuceri noi
clienți sau noi segmente de piață.
Activitatea economică a societății comerciale este rentabilă, din veniturile
realizate se acoperă cheltuielile curente, cele cu dobanzile si se rambursează creditul
solicitat;
Promovarea investiției asigură beneficii intangibile, adică rezolvarea unor
probleme sociale in sensul angajării de personal din rândul şomerilor;
Impozitele şi dobânzile plătite de către agentul economic reprezintă un cost pentru
aceasta dar un venit pentru economia națională.
3
Bibliografie
1. Buşe, Florian Managementul proiectelor , Editura Economic, 2008
2. Cernăianu, N, Managementul firmei , Editura Universitaria, 2007
3. Dalotă, Marius D, Managementul strategic al firmei, Editura Universitaria, 2008
4. Doval, Elena Previziunea economică în managementul firmei, Editura Fundaţie,
2007
5. Eglash, J., How to Write A Business Plan, Editura McGraw – Hill, New York, 2001
6. Ilieş, Liviu Managementul firmei, Editura Risoprint, 2006
7. Mirela Bucurean, “Antreprenoriat şi managementul micilor afaceri’’ , Editura
Universității din Oradea, 2009
8. Monod, E., La méthode business plan pour la gestion de vos projets, Éditions d’
Organisation, Paris, 2003
9. Porojan, Dumitru Planul de afaceri ,Editura Irecson, 2007
10. Popescu, Daniela, Managementul firmei , Editura Universitaria, 2006
11. Radu, V. (coord.), Avrigeanu, A., Zirra, D., Planul de afaceri, Editura Mărgăritar,
Bucureşti, 2004
12. Săndulescu, I., Planul de afaceri. Ghid Practic (Modele de referinţa), Ediţia a III-a,
Editura C.H. Beck, Bucureşti, 2006
13. Şerban, Elena Cl Analiză economico-financiară - Editura ASE, 2008
14. Ştefea, Petru Analiză economico-financiară , Editura Universitaria, 2008
15. http://www.mfinante.ro/acasa.html?method=inceput&pagina=acasa , data accesării :
29.05.2012, ora 16
16. http://www.cinacarmangerie.ro/ , data accesării : 05.06. 2012, ora 18
17. http://www.plandeafacere.ro/ , data accesării : 14.06. 2012, ora 22
3
Anexa 1
Organigrama
Director General
Delean Viorel
1 Casier 1 Măcelar 2 Vanzători
1 Administrator local (Oradea)
3
Anexa 2
Chestionar
01. Consumaţi la masă carne de porc şi de vită? Da___
Nu___
01(A). De ce nu consumaţi preparate din carne de porc sau de vită? (BIFAŢI UNA DIN URMĂTOARELE VARIANTE DE RĂSPUNS!)
a) Nu-mi permite religia___
b) Nu-mi permite doctorul___
c) Nu se găseşte pe piaţă___
d) Este prea scumpă___
e) Altă cauză (PRECIZAŢI-O!)__________________________.
02. De care religie aparţineţi?
Ortodox___ Protestant___
Catolic___ Reformat___
Mozaic___ Musulman___
Altele_______________
03. Unde locuiţi?
La localitate___
În oraş___
04. Sunteți mulțumit de numărul maganzinelor de carne refrigerată existente în Oradea ?
Da___
Nu___
05. Credeți ca ar fi nevoie de deschiderea unui nou magazin de carne refrigerată în Oradea?
Da___
Nu___
3
06. Ce vă determină să preferaţi preparatele din carnea de porc şi de vită ?
Gustul___ Varietatea ofertei___
Preţul___ Modul de distribuţie___
Nu ştiu___
07. Cam de câte ori pe săptămână consumaţi preparate din carne de porc şi de vită?
De ____. ori
06. Cu câte procente ar trebui să vi se mărească venitul lunar al familiei dumneavoastră (obţinut din salarii, pensii, dividende, alocaţii, ajutoare sociale etc.) pentru a va permite sa consumaţi zilnici produse din carne de vită şi de porc? (BIFAŢI UNA DIN URMĂTOARELE VARIANTE DE RĂSPUNS!)
Cu 10%___ Cu 50%___
Cu 20%___ Cu 100 %___
Nu ştiu___
08. Aveţi cunoştinţă de existenţa firmei Cina Carmangerie SRL? Da___
Nu___
09. Cum aţi aflat de ea?
Din ziare___
De la radio___
De la TV___
De la prieteni şi colegi___
De la vecini___
Altfel___
10. Sunteţi clientul acestei firme? Da___
Nu___
11. Precizaţi printr-o notă de la 1 la 10 măsura în care aveţi încredere în oferta acestei firme?
1__ 2__ 3__ 4__ 5__ 6__ 7__ 8__ 9__ 10__