Plano Estratégico 2013/2017 - CRPG · O desafio não será fazer o óbvio, ainda que bem feito. O...
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Plano Estratégico 2013/2017
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Plano Estratégico 2013/2017
CRPG - Centro de Reabilitação Profissional de Gaia 2
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Elaborado por: Diretor
Aprovado por: Conselho de Administração Em: 13.09.17
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Em: 13.10.14
Ent. em vigor: com efeitos a partir de 13.01.01
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Índice
1. Introdução .................................................................................................................................... 4
2. Análise da envolvente externa .......................................................................................................... 7
2.1. Indicadores demográficos e socioeconómicos ................................................................................ 7
2.2. Indicadores de caracterização das pessoas com deficiências e incapacidades em Portugal e políticas
associadas ............................................................................................................................. 10
2.3. Principais referenciais conceptuais e de política ........................................................................... 11
2.4. Principais referenciais nacionais e internacionais de política.......................................................... 13
3. A relação do CRPG - Centro de Reabilitação Profissional de Gaia com a sua envolvente externa ................. 15
4. O posicionamento estratégico do CRPG - Centro de Reabilitação Profissional de Gaia para o período
2013/2017 ................................................................................................................................. 18
5. Mapa estratégico .......................................................................................................................... 21
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“Para realizar grandes feitos, não basta agir; é necessário também sonhar.
Para além do planeamento, é necessário acreditar no que se pretende realizar.”
Anatole France
1. Introdução
O momento da elaboração do presente Plano Estratégico e o seu horizonte temporal
coincidem com tempos marcados por circunstâncias sociais e históricas peculiares.
Sendo certo que qualquer plano estratégico deverá estar fortemente articulado e
vinculado à circunstância do seu tempo, o presente terá de refletir essa articulação
de forma muito particular.
Nas últimas décadas, as sociedades conheceram dinâmicas de evolução que puseram
em causa os seus modos habituais de organização e funcionamento, bem como os das
organizações e dos cidadãos que as constituem. A mudança - multidimensional,
complexa e contínua - tem condicionando de forma inequívoca a vida social.
A desestruturação dos quadros de referência e dos modelos tradicionais de
funcionamento, ao nível da sociedade, das organizações e dos indivíduos,
introduziram a contingência e a imprevisibilidade como realidades absolutamente
marcantes da vida atual.
O tempo presente e o futuro próximo serão desafiantes e perturbadores, agravando o
clima já anteriormente existente de alguma incerteza e intranquilidade. Estas novas
circunstâncias poderão provocar menor clareza de orientação (ou mesmo
desorientação), potencialmente geradoras de ansiedade, desânimo, enfim, de
sentimentos e atitudes que podem contribuir para o próprio agravamento da
situação.
Hoje o maior risco que pode ocorrer para o normal funcionamento da sociedade e das
organizações, para a sua sustentabilidade, é o desânimo, a inação. O tempo presente
e o futuro próximo são tempos para agir: com coragem, com lucidez e com
determinação! Tempos onde é necessário acreditar, trabalhar com confiança,
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continuar a sonhar, mobilizando e encorajando todos. Tempos onde não apenas é
possível, como deve ser mantida e reforçada a procura da excelência!
Como referia Diogo Vasconcelos, o desafio à excelência sustentável num mundo onde
cada vez é tudo mais igual, passa necessariamente pelo ser-se diferente, por
apresentar vantagens competitivas, que diferenciem as organizações e suscitem as
escolhas dos clientes e das entidades financiadoras. Vantagens competitivas
desenvolvidas no quadro de uma ação conjunta e solidária com outras organizações
parceiras, num quadro de “cooperação positiva em competição”.
O desafio não será fazer o óbvio, ainda que bem feito. O desafio passa por inventar o
futuro, trabalhando-o a partir do presente, orientados por um sonho partilhado. Essa
caminhada terá de se apoiar numa visão abrangente e esclarecida dos problemas e
dos cenários de solução, mobilizando e dinamizando vontades, num ambiente
proactivo e de confiança.
Nas circunstâncias atuais, o tradicional conceito de planeamento estratégico a
médio-longo prazo e o conceito de estrutura organizacional a ele associada, estão
claramente postos em causa. Face à mudança voraz, face à imprevisibilidade e à
contingência, não fará sentido predeterminar o que vai ser feito, os resultados a
alcançar, definindo uma estrutura organizativa determinada para assegurar a sua
concretização, numa abordagem historicista, como profecia. Nestes tempos, será
necessário e fará todo o sentido definir antes como queremos ser, vir a ser como
organização em desenvolvimento, qual o nicho de atividade onde nos queremos
situar com vantagens competitivas, qual a nossa estratégia de intervenção e de
gestão, como garantir a sustentabilidade dos nossos serviços, no horizonte temporal
de referência. Numa lógica de predição, apoiando a organização e o desenvolvimento
do percurso que terá de ser feito de forma adaptativa.
O Plano Estratégico constitui-se assim como:
uma oportunidade organizacional de análise, de reflexão e de debate sobe o
passado, o presente e o futuro;
um esforço para definir as metas de inspiração e orientação para o futuro,
formuladas de forma ajustada aos novos tempos;
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uma visão de futuro, para um futuro novo;
uma bússola para a organização, apontando o caminho de progresso a percorrer;
uma fonte de inspiração e mobilização dos colaboradores, clientes e outros atores
envolvidos na vida do Centro.
A qualidade e relevância de um Plano Estratégico é aferida pela sua capacidade em
garantir serviços e respostas qualificadas às necessidades e expectativas dos clientes
e outros interessados. Nas atuais circunstâncias, de particular exigência e
dificuldade, a sustentabilidade dos serviços e dos postos de trabalho que os suportam
constituem-se como metas a prosseguir e alcançar, com convicção, determinação e
confiança, ultrapassando com sucesso o ciclo temporal do Plano Estratégico.
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2. Análise da envolvente externa
Enquanto organização, O CRPG - Centro de Reabilitação Profissional de Gaia terá de
refletir os dinamismos da sua envolvente social, económica e política, ajustando o
seu projeto às condicionantes dessa envolvente e tentando intervir nelas para
produzir os resultados necessários e desejados. Importa assim desde logo proceder à
identificação e análise dos indicadores de caracterização da envolvente social, das
tendências que nela ocorrem ou podem ser antecipadas, enquanto fatores a
considerar para o desenho da estratégia para o futuro.
Essas tendências e dinâmicas serão condicionantes a considerar por um lado,
podendo também constituir uma oportunidade para sobre elas se intervir,
construindo futuros desejados.
2.1. Indicadores demográficos e socioeconómicos
Alguns indicadores de caracterização ao nível da evolução da estrutura e composição
social, bem como do funcionamento da economia e do mercado de trabalho e
emprego, do sistema de educação formação, são fatores que condicionam a
estratégia do Centro.
Portugal pode perder entre 400.000 e 1.000.000 de pessoas até 2030, diminuição
associada ao progressivo envelhecimento da sua população;
Estima-se que as despesas relacionadas com o envelhecimento aumentarão em
média 4¾ pontos percentuais do PIB até 2060 na EU;
Prevê-se um aumento de 300% nas necessidades em cuidados de saúde e de apoio
da população idosa no mundo, em 2020;
Prevê-se um aumento significativo do número de pessoas com deficiências e
incapacidades, resultante do aumento da esperança média de vida e da
persistência de uma elevada incidência de acidentes e doenças crónicas;
A meta do “pleno emprego”, surge hoje como algo utópico;
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São hoje evidentes as alterações profundas no funcionamento do mercado de
trabalho e de emprego, com uma expressão particular nas áreas geográficas de
intervenção do Centro:
redução da oferta de emprego/do emprego disponível, resultante desde logo da
elevada mortalidade das empresas, com particular expressão na Região Norte
(50% do total nacional);
crescimento forte das taxas de desemprego, com maior expressão do
desemprego jovem (35%) e do desemprego de longa duração;
40% do desemprego de longa duração registado na Região Norte;
agravamento manifesto das dificuldades para os grupos sociais desfavorecidos
face ao emprego.
(dados relativos ao 1.º semestre 2012)
Previsão de que até 2020 a maioria dos novos empregos ocorrerá nas franjas mais
altas e mais baixas do espectro profissional (risco de polarização do emprego), com
dominância de oportunidades no setor dos serviços;
Aumento do volume dos empregos que requerem um uso intensivo de
competências e pessoas que tenham no mínimo um nível médio de qualificação,
com diminuição forte das profissões indiferenciadas;
Prolongamento da vida ativa e profissional, com tendência progressiva;
Alargamento da escolaridade obrigatória até ao 12.º ano ou 18anos;
Forte valorização política e social das questões relativas à qualificação dos
cidadãos, com reforço das componentes da educação vocacional e da formação
profissional;
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Acidentes e doenças em Portugal
Acidentes
Em 2008:
Foram registados 15.697 acidentes domésticos e de lazer;
Dos 32.541 acidentes de viação com vítimas registados em Portugal, 2.436
provocaram feridos graves;
Ocorreram 240.018 acidentes de trabalho, dos quais 21.000 implicaram ausências
ao trabalho superiores a 3 meses.
Doenças
Em 2008 foram certificados 4.841 novos casos de doença profissional, tendo
como manifestação clínica mais frequente as doenças músculo-esqueléticas;
Em 2005/2006, 52% da população (5.515.365) tinha pelo menos uma doença
crónica e 26% duas ou mais;
Em 2002, Portugal era um dos países da UE com maior incidência de doenças
crónicas;
Estima-se que cerca de 2 milhões de portugueses sofram de dor crónica;
No mundo estima-se que cerca de 45% dos casos de afastamento do trabalho e da
educação na faixa etária dos 10 aos 25 anos estão associados a problemas
psíquicos: depressão, alcoolismo, esquizofrenia e doença bipolar;
Em 2005, 197.665 portugueses (2%) tinham ou tinham tido um tumor
maligno/cancro;
Em 2010, a taxa de sobrevivência 5 anos após diagnóstico de cancro (efetuado
em 2001) era de 63% para jovens e adultos (região Norte).
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2.2. Indicadores de caracterização das pessoas com deficiências e
incapacidades em Portugal e políticas associadas
(dados de 2007, salvo referência específica)
As pessoas com deficiências e incapacidades representavam 8% da população, com
dominância do sexo feminino e dos escalões etários superiores;
Baixos níveis de escolaridade face à população em geral, com maior abandono
escolar;
Taxa de atividade (18-65 anos) - menos de metade da taxa verificada na população
em geral e taxa de desemprego duas vezes e meia superior;
Cerca de 50% dos agregados familiares das pessoas com deficiências e
incapacidades (média de 2,4 pessoas por agregado) tinham um rendimento líquido
mensal igual ou inferior a 600 euros;
Em 2009, a proporção de pessoas com deficiências e incapacidades (16-59 anos) a
viver em risco do pobreza ou de exclusão social era de 14% (vs. 4% para a
população em geral);
Predomínio das alterações nas funções físicas (60%), seguidas das alterações nas
funções físicas combinadas com alterações nas funções sensoriais e da fala (18%);
Doenças e acidentes como principais causas das alterações nas funções, gerando
uma predominância expressiva da deficiência adquirida;
Apoios e serviços do sistema de reabilitação com uma taxa de cobertura de 30%
das necessidades;
Predomínio dos homens e das pessoas com deficiência congénita no grupo das
pessoas com deficiências e incapacidades que mobilizaram os apoios e serviços de
reabilitação;
Em 2009, a deficiência era considerada pela população portuguesa como 3.ª
principal causa de discriminação (antecedida pela etnia e idade);
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Menor participação na vida cívica por parte das pessoas com deficiências e
incapacidades, face à população em geral;
Progressivo e sólido reconhecimento social e político dos direitos das pessoas com
deficiências e incapacidades;
Atitude de progressiva abertura às questões da deficiência por parte dos atores
sociais;
Maior atenção às questões relativas às deficiências e incapacidades adquiridas,
com expressão progressiva no quadro normativo;
Incipiente e insuficiente resposta às necessidades de reabilitação e reintegração
das pessoas com deficiências e incapacidades adquiridas.
2.3. Principais referenciais conceptuais e de política
Uma estratégia apoia-se na filosofia organizacional, no quadro de valores e princípios
que se constituem como o seu referencial ideológico e concetual. O CRPG - Centro de
Reabilitação Profissional de Gaia tem como seus referentes ideológicos e concetuais
os seguintes:
Abordagem centrada nos direitos
Reconhecimento dos direitos das pessoas com deficiências e incapacidades –
políticos, económicos, sociais e culturais – direitos esses que lhes são inerentes e
cujo acesso lhes deve ser assegurado, reconhecimento consagrado de forma
reforçada na Convenção sobre os Direitos das Pessoas com Deficiência da
Organização das Nações Unidas.
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Deficiências e incapacidades como resultado da interação pessoa/ contexto
A funcionalidade/incapacidade é entendida como resultado da interação entre as
características individuais (alterações das funções e/ou estruturas do corpo), e os
fatores ambientais (ambiente físico, social e atitudinal em que as pessoas vivem),
conceção que se encontra corporizada na Classificação Internacional de
Funcionalidade, Incapacidade e Saúde (CIF) da OMS.
Enfoque na promoção da qualidade de vida
O objetivo fundamental das intervenções é a promoção da qualidade de vida,
apoiada por bens e serviços adequados, prestados com a qualidade necessária, em
detrimento de abordagens e intervenções de natureza mais assistencial, orientadas
para a atribuição dos mínimos de sobrevivência.
Participação e empowerment / autodeterminação dos clientes
Aos clientes é reconhecido o direito à participação em tudo o que lhes diz respeito,
desde a conceção, planeamento, monitorização e avaliação dos programas e
serviços, promovendo e apoiando a escolha livre e informada, a sua decisão
autónoma ou apoiada, quando pertinente.
Emprego como fator de inclusão social
A inclusão na vida ativa profissional é assumida como elemento determinante para a
inclusão social, para uma vida autónoma e sustentada, para a plena cidadania, para a
valorização e realização pessoais.
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Mainstreaming e reabilitação baseada na comunidade
As temáticas das deficiências e incapacidades devem estar incluídas em todas as
políticas, programas e ações gerais, cabendo ao Centro fazer o máximo recurso
possível das estruturas gerais da comunidade para promover o acesso à reabilitação e
à inclusão.
Qualidade e sustentabilidade dos serviços sociais
A promoção efetiva da cidadania e da qualidade de vida requerem serviços de
qualidade, que sejam economicamente acessíveis e que estejam disponíveis a todos
os que deles precisem e onde sejam necessários, quer os assegurados pelas
estruturas gerais, quer os assegurados pelas estruturas especializadas.
2.4. Principais referenciais nacionais e internacionais de política
Convenção sobre os Direitos das Pessoas com Deficiência - ONU
Estratégia Europa 2020 – União Europeia
Portugal 2020 - Programa Nacional de Reformas
Estratégia Europeia para a Deficiência 2010-2020 – União Europeia
Plano de Ação para a Deficiência 2006 – 2015 - Conselho da Europa
Estratégia Nacional para a Deficiência 2011-2013
Estratégia para a Igualdade entre Homens e Mulheres, 2010 -2015 – União Europeia
IV Plano Nacional para a Igualdade — Género, Cidadania e não Discriminação, 2011-
2013
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Metas estratégicas no âmbito da Europa 2020 e Portugal 2020
Os instrumentos referidos, embora elaborados num contexto que foi entretanto
sujeito a alterações significativas, contêm um conjunto de metas de referência que
devem naturalmente ser consideradas para o âmbito do presente Plano Estratégico.
No que respeita à estratégia de ação do Centro, importa estar alinhada com algumas
das metas estratégicas que esses instrumentos consagram:
Assegurar o emprego a 75% da população entre os 20 e os 64 anos;
Investir em I&D pelo menos 3% do PIB da UE / 2,7% a 3,3% do PIB em Portugal;
Reduzir a taxa de abandono escolar para menos de 10% e assegurar que pelo menos
40% da geração mais jovem dispõe de um diploma do ensino superior;
Tirar 20 milhões de pessoas da pobreza na EU / 200.000 em Portugal.
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3. A relação do CRPG - Centro de Reabilitação
Profissional de Gaia com a sua envolvente externa
A análise das condicionantes da envolvente social, a avaliação do estado atual e dos
potenciais da organização, o cruzamento dessas duas realidades, são indispensáveis
para identificar de forma sustentada as linhas de rumo a seguir, as metas
estratégicas a considerar, enfim, o futuro desejado.
O quadro seguinte contém a sistematização da análise da envolvente interna,
(identificando os pontos fortes e as fraquezas do Centro), bem como da envolvente
externa (identificando as ameaças e oportunidades) uns e outros fundamentais para a
definição da estratégia para o futuro.
Forças Fraquezas
Cultura e estratégia de orientação
para o cliente solidamente
implementadas
Flexibilidade e abertura à mudança,
à inovação contínua
Equipa técnica com elevada
especialização
Competências técnicas estruturais
residentes, passíveis de
desenvolvimento para novos
desafios de intervenção
Integração na rede de respostas do
IEFP e articulação estreita com a
sua rede de Centros de Emprego e
Formação
Rede de articulações com hospitais,
seguradoras e entidades
empregadoras
Liderança nas questões relativas às
deficiências e incapacidades
adquiridas
Modelo de resposta algo condicionado à
resposta no Centro, centrado na oferta,
limitando a capacidade de atender à
diversidade da procura
Ancoragem ainda no modelo de
intervenção associado ao apoio na
transição da escola para vida ativa e
profissional
Estrutura de recursos e competências
algo associada a esse modelo
Necessidade de migração dessa estrutura
de recursos para novas áreas de desafio
no domínio da reabilitação e reintegração
Competências de elevada especialização
por vezes residentes num ou dois titulares
Limitações na capacidade de contratação
de recursos humanos
Insuficiência das instalações e
configurações não completamente
ajustadas às necessidades atuais e
sobretudo futuras
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Forças Fraquezas
Competências especializadas no
domínio da relação
incapacidade/funcionalidade e
tecnologia
Experiência e capacidade
estruturada de investigação,
desenvolvimento e inovação
Parcerias consolidadas com as
instituições de investigação e
universitárias
Sistema e práticas de gestão de
referência
Imagem e reconhecimento social
Reduzida exploração do potencial das
redes virtuais/sociais
Ameaças Oportunidades
Forte redução e escassez de
oportunidades de emprego
Complexificação progressiva dos
perfis de competência exigidos pelo
mercado de emprego
Escassez de recursos para
financiamento dos serviços
Crescentes níveis de exigência dos
clientes, famílias, das entidades
reguladoras e financiadoras
Competitividade crescente na
prestação dos serviços e no
fornecimento de bens
Competitividade crescente no
acesso aos financiamentos para a
investigação, desenvolvimento e
inovação
Atitude social de abertura às questões
dos direitos das pessoas com deficiências
e incapacidades (PCDI), à sua inclusão
social, em todos os seus dinamismos
Elevada incidência das deficiências e
incapacidades adquiridas
Abertura progressiva para uma nova
abordagem relativamente às deficiências
e incapacidades adquiridas, com
respostas de reabilitação reduzidas ou
inexistentes
Consagração normativa e regulamentar
das novas abordagens
Crescentes níveis de responsabilidade
social das entidades empregadoras
Prolongamento da vida ativa e
profissional, de forma saudável e
produtiva
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Ameaças Oportunidades
Progressiva inclusão das
intervenções educativas e
formativas nas respostas gerais da
comunidade
Contexto económico-financeiro
atual e no futuro próximo
Crescente necessidade de apoio aos
grupos sociais desfavorecidos face ao
emprego
Existência de apoios públicos para
facilitar o acesso dos grupos
desfavorecidos face ao emprego ao
trabalho/ ocupação
Alargamento da escolaridade obrigatória
até ao 12º ano ou 18 anos
Níveis insuficientes de cobertura das
necessidades das PCDI
Progressiva inclusão das intervenções
educativas e formativas nas respostas
gerais da comunidade, com apoio de
estruturas especializadas
Necessidade de inovação ao nível dos
serviços sociais: tipo de serviços, modelos
e metodologias de prestação e de gestão
desses serviços
Potencial das redes sociais para
divulgação, partilha e envolvimento da
comunidade
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4. O posicionamento estratégico do CRPG - Centro de
Reabilitação Profissional de Gaia para o período
2013/2017
Missão
Aumentar a autonomia social e económica das pessoas com deficiências e
incapacidades
Visão
Uma sociedade digna, aberta e inclusiva
Valores
Postura crítica
Rigor
Iniciativa
Cooperação
Responsabilidade
Ousadia
Promessas de valor
Personalização
Fazer o que é preciso
Serviço Integrado
Solução
Profissionalismo
Rapidez
Ética
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Posicionamento estratégico
Em 2017 o CRPG - Centro de Reabilitação Profissional de Gaia será uma empresa
social sustentável, especializada na promoção da inclusão ativa e da qualidade de
vida das pessoas com deficiências e incapacidades, especialmente (d)as adquiridas na
sequência de acidentes e doenças, com serviços qualificados, capazes de responder
às necessidades sociais emergentes, uma organização farol no seu setor, como
comunidade aberta, inovadora e colaborativa.
Orientações estratégicas
Em 2017 o CRPG - Centro de Reabilitação Profissional de Gaia será uma organização
que assegura de forma consolidada:
1) Experiências marcantes nas trajetórias de vida dos seus clientes, com impactes
evidentes na sua qualidade de vida, garantindo níveis de satisfação de
excelência.
2) Uma resposta qualificada às necessidades sociais atuais e emergentes,
designadamente no domínio das deficiências e incapacidades adquiridas,
explorando-as de forma proactiva e inovadora.
3) A sustentabilidade dos seus serviços, como empresa social sólida e credível para
os seus parceiros e partes interessadas.
4) Um modelo de intervenção e de gestão baseado em evidências.
5) Uma estrutura de recursos e competências que suporta a implementação bem-
sucedida do modelo e estratégia de intervenção.
6) Um posicionamento reforçado como comunidade aberta, inovadora, colaborativa
e co criativa.
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Temas mobilizadores
Constituem-se como temas de referência, como compromissos para a mobilização da
ação:
1) Direitos, cidadania, qualidade de vida
O nosso compromisso fundamental: promover, respeitar e fazer respeitar os
direitos das pessoas com deficiências e incapacidades, potenciando o seu acesso à
inclusão social, à cidadania plena, a uma vida com qualidade.
2) Inclusão ativa, vida ativa produtiva e saudável
A concretização da nossa missão assume como eixo fundamental a inclusão na
vida ativa e profissional, de forma prolongada produtiva e saudável, através da
ativação dos clientes, apoiando o trabalho e o emprego com qualidade.
3) Exuberância nas soluções/frugalidade nos recursos
Assumimos como desafios as exigências e dificuldades que se nos deparam,
apenas ultrapassáveis através de uma ação inovadora e determinada, capaz de
gerar intervenções com qualidade, num quadro limitado de recursos.
4) Uma comunidade com Alma, comVida
Acreditamos que a excelência é não apenas possível mas necessária nas
circunstâncias atuais, integrando as várias dimensões da nossa responsabilidade,
apenas alcançável como comunidade com uma filosofia e identidade fortes e
mobilizadoras.
Em suma, O CRPG - Centro de Reabilitação Profissional de Gaia assume a
responsabilidade de manter e reforçar o seu posicionamento como organização farol
no seu setor, no plano nacional e europeu, como alavanca de inovação e de
desenvolvimento, enquanto organização orientada pela ética do dever e do rigor,
como organização socialmente útil e relevante.
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5. Mapa estratégico
O Mapa Estratégico constitui-se como o guia orientador do percurso do Centro no
horizonte temporal de referência, indicando as vertentes estruturais da estratégia,
as orientações e objetivos a prosseguir, bem como as iniciativas que conduzirão à
concretização desses objetivos.
Vertentes estratégicas
Orientações estratégicas
Objetivos estratégicos Iniciativas
2013
2014
2015
2016
2017
Clientes
1. Proporcionar experiências marcantes nas trajetórias de vida dos clientes, com impactes evidentes na sua qualidade de vida, garantindo níveis de satisfação de excelência.
1.1. Dinamizar o modelo e a estratégia de intervenção, reforçando a sua capacidade de desenvolvimento de vida sustentada, balanceada e feliz (livelihood, lifehood).
1. Efetuar benchmarking com modelos de reabilitação e de apoio à inclusão
● ● ●
2. Reforçar a intervenção na área do bem-estar físico, enquanto dinâmica complementar da reabilitação psicológica e funcional
● ●
3. Desenvolver a intervenção nas dimensões de Qualidade de Vida Bem-estar e Inclusão Social, enriquecendo-as com novas atividades e dinâmicas curriculares explícitas
● ● ● ● ●
2. Disponibilizar resposta qualificada às necessidades sociais atuais e emergentes, designadamente no domínio das deficiências e incapacidades adquiridas, explorando-as de forma proactiva e inovadora.
2.1. Ajustar a oferta de serviços às necessidades e oportunidades da envolvente, focalizando-a progressivamente nas deficiências e incapacidades adquiridas.
4. Reorganizar e reforçar as dinâmicas de marketing
● ● ●
5. Introduzir os ajustamentos para resposta aos desafios atuais e organizar e implementar respostas para os novos desafios e oportunidades
● ● ● ● ●
2.2. Aprofundar a parceria com as estruturas da comunidade, no quadro uma intervenção cooperativa em rede.
6. Desenvolver e contratualizar a articulação com entidades parceiras, como estruturas da área da saúde, seguradoras, centros de emprego, empregadores e outros atores institucionais
● ●
7. Desenvolver as práticas de “referenciação de clientes”
● ●
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Vertentes estratégicas
Orientações estratégicas
Objetivos estratégicos Iniciativas
2013
2014
2015
2016
2017
Sustentabilidade
3. Assegurar a sustentabilidade dos serviços prestados, como empresa social sólida e credível para os seus parceiros e partes interessadas.
3.1. Assegurar a auto- sustentação dos serviços e aumentar níveis de eficácia e de eficiência organizacional.
8. Integrar na análise de gestão a avaliação custo-benefício dos serviços e respetiva rentabilidade
● ● ● ● ●
9. Atualizar e consolidar o sistema de reporte institucional
● ● ●
3.2. Desenvolver modelo e sistema de gestão, reforçando mecanismos de apoio à garantia da sustentabilidade.
10. Integrar a gestão do valor como um dos eixos da gestão
● ● ●
11. Implementar um sistema integrado de gestão de risco
● ● ●
4. Implementar um modelo de intervenção e de gestão baseado em evidências.
4.1. Apoiar a oferta de serviços nas necessidades, nos impactos, na relação custo-benefício e nos resultados da inovação.
12. Reorganizar e reforçar as dinâmicas de benchmarking
● ● ●
13. Identificar os indicadores a utilizar, os suportes de registo e as dinâmicas de tratamento da informação geradoras das evidências necessárias
●
14. Atualizar os sistemas de informação
● ●
4.2. Ajustar a abordagem e estratégia de gestão.
15. Ajustar os sistemas e instrumentos de gestão, atualizando os sistemas de informação de suporte
● ● ●
Pessoas e comunidade
5. Desenvolver estrutura de recursos e competências que suporte a implementação bem-sucedida dos desenvolvimentos.
5.1. Promover o ajustamento da estrutura de competências técnicas e recursos humanos necessários.
16. Identificar os desenvolvimentos necessários ao nível dos perfis profissionais e de competências e da estrutura de colaboradores
● ● ●
5.2. Ajustar instalações e equipamentos para suportar desenvolvimentos.
17. Elaborar e executar projeto de ajustamento das instalações
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6. Reforçar o posicionamento do Centro como comunidade aberta, inovadora, colaborativa e co criativa.
6.1. Orientar a abordagem de inovação numa perspetiva de laboratório de vida (Living Lab), promovendo a criação e exploração conjunta de novos conceitos de serviço.
18. Desenvolver estratégia de inovação centrada nas partes interessadas, numa lógica de incubação de conceitos de produtos/serviços e de pilotagem da sua operacionalização
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Plano Estratégico 2013/2017
CRPG - Centro de Reabilitação Profissional de Gaia 23
Vertentes estratégicas
Orientações estratégicas
Objetivos estratégicos Iniciativas
2013
2014
2015
2016
2017
6.2. Reforçar as dinâmicas de participação e envolvimento dos colaboradores e das relações com a comunidade.
19. Aprofundar as dinâmicas de participação e envolvimento dos colaboradores
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20. Reforçar a imagem institucional e visibilidade social do Centro, promovendo uma maior abertura e interação com a comunidade
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