Plano de Marketing para o Museu de Santa Joana

Marketing Estratégico

Docente:

Prof. Carlos Picado

Realizado por:

Ana Paula Oliveira, n.º 6220

Danny Almeida, n.º 6069

João Arruda, n.º 6095

Maria do Rosário Santiago, n.º 6066

31-‐05-‐09

Museu de Aveiro

Conteúdo Sumário Executivo.........................................................................................................................4

1. Análise .......................................................................................................................................5

1.1. Ambiente Externo ..............................................................................................................5

1.1.1. Breves considerações sobre o estado da cultura em Portugal....................................5

1.1.2. O distrito e concelho de Aveiro...................................................................................8

1.1.3. Indicadores Macroeconómicos ...................................................................................8

1.2. Sector ...............................................................................................................................10

1.2.1. Matriz SWOT do sector dos museus .........................................................................10

1.2.2. Modelo das 5 Forças de Porter .................................................................................11

1.3. Clientes.............................................................................................................................13

1.4. Concorrência ....................................................................................................................16

1.4.1. Museu Marítimo de Ílhavo ........................................................................................16

1.4.2. Museu da Cidade de Aveiro ......................................................................................19

1.5. Análise Interna .................................................................................................................24

1.5.1. Breve história do museu ...........................................................................................24

1.5.2. Colecções...................................................................................................................24

1.5.3. Recursos físicos .........................................................................................................24

1.5.4. Recursos Humanos....................................................................................................25

1.5.5. Recursos Financeiros.................................................................................................25

1.5.6. Recursos de Marketing..............................................................................................25

1.5.7. Horário ......................................................................................................................25

1.5.8. Ingresso .....................................................................................................................25

2. Missão, Objectivos de Marketing e STP ..................................................................................27

2.1. Missão ..............................................................................................................................27

2.2. Objectivos de Marketing ..................................................................................................27

2.3. Segmentação....................................................................................................................27

2.4. Targeting ..........................................................................................................................28

2.5. Posicionamento................................................................................................................28

3. Estratégia de Marketing ..........................................................................................................30

3.1. Política de Produto...........................................................................................................30

3.1.1. Inovação ....................................................................................................................30

3.1.2. Atributos do serviço ..................................................................................................30

3.1.3. Marca ........................................................................................................................31

3.2. Politica de Preço...............................................................................................................32

3.3. Politica de Distribuição.....................................................................................................33

3.3.1. Política de Pessoas ....................................................................................................33

3.3.2. Politica de Espaço......................................................................................................33

3.3.3. Processos...................................................................................................................34

3.4. Politica de comunicação...................................................................................................35

3.4.1. Orçamento para a comunicação ...............................................................................35

3.4.2. Canais de comunicação escolhidos ...........................................................................35

Conclusão ....................................................................................................................................38

Bibliografia ..................................................................................................................................39

Anexos.........................................................................................................................................41

Sumário Executivo

A estratégia de ontem foi o que nos possibilitou sobreviver até agora, mas uma nova estratégia

deve ser criada se quisermos garantir a nossa sobrevivência no futuro.

(Paul Levesque)

O Museu de Aveiro, ou Museu de Santa Joana Princesa, é a Instituição que originou o presente plano estratégico de marketing.

Este foi fundado em 1911, sendo actualmente tutelado pelo Instituto Português dos Museus, e

localiza-‐se no centro da cidade de Aveiro.

Na estratégia que projectámos para o Museu, considerámos que o objecto fundamental da sua missão como Instituição é o de satisfazer as necessidades de lazer e cultura dos seus visitantes.

No entanto, e num meio instável como o que vivemos actualmente, é necessário repensar alguns aspectos, cujas repercussões se irão traduzir nos objectivos traçados neste plano,

resultando assim num esforço para diminuir a elevada dependência que o Museu de Aveiro tem, quer em relação ao Instituto dos Museus e da Conservação, quer em relação aos Mecenas. O estímulo de determinados segmentos-‐alvo é outro dos aspectos reflectidos neste

plano.

Segundo os objectivos que traçámos, iremos realçar na nossa estratégia, os segmentos-‐alvo das escolas e dos jovens adultos (15/25 anos e cartão-‐jovem), dado que o segmento dos jovens não tem aderido até agora de modo significativo, embora tenha um forte potencial.

Consideraremos como principais concorrentes o Museu Marítimo de Ílhavo e o Museu da

Cidade, dada a sua proximidade geográfica do Museu de Aveiro. No que concerne ao posicionamento, este será diferenciado, de acordo com os segmentos abordados.

Definimos a nossa estratégia com base no Marketing-‐Mix, abordando todas as suas variáveis.

Esperamos que este plano seja a génese de um período próspero para o Museu de Aveiro, e que os objectivos delineados se tornem uma realidade, isto é, que possamos constatar

melhorias ao nível da adesão do público mais jovem, e que o Museu conquiste um pouco mais de autonomia

1. Análise

1.1. Ambiente Externo

1.1.1. Breves considerações sobre o estado da cultura em Portugal “A Cultura é um elemento indispensável para o desenvolvimento das capacidades intelectuais e para a qualidade de vida, factor de cidadania e instrumento fulcral para a compreensão e conhecimento crítico da realidade” (Portal da Cultura, 2009). Por este motivo, os estados

devem fomentar as actividades culturais, ajudando assim a elevar o nível geral de desenvolvimento intelectual dos seus cidadãos.

Em Portugal, ” o Ministério da Cultura (MC) é o departamento governamental ao qual compete prosseguir uma política global e coordenada na área da cultura e domínios relacionados (…) É

seu dever melhorar as condições de acesso dos cidadãos à Cultura e, ao mesmo tempo, defender e salvaguardar o património cultural, incentivando novas modalidades do seu conhecimento e fruição” (Portal da Cultura, 2009).

Em termos estratégicos, o MC prossegue as linhas orientadoras traçadas pelos governos nos

seus planos de governação, bem como as Grandes opções do plano, que são traçadas a cada ano.

No plano de governo realizado em 2005 pelo Partido Socialista (partido que venceu as eleições

legislativas nesse mesmo ano), foram traçados as seguintes três finalidades essenciais para a área da cultura:

“ A primeira é retirar o sector da cultura da asfixia financeira em que três anos de governação à direita o colocaram. A segunda é retomar o impulso político para o desenvolvimento do

tecido cultural português. A terceira é conseguir um equilíbrio dinâmico entre a defesa e valorização do património cultural, o apoio à criação artística, a estruturação do território com equipamentos e redes culturais, a aposta na educação artística e na formação dos públicos e a

promoção internacional da cultura portuguesa” (Programa do XVII Governo Constitucional, 2005).

O mesmo plano previa também que a médio prazo, a cultura representasse 1% do Orçamento de estado (OE). Porém, não só esta meta não se cumpriu, como parece cada vez mais

longínqua, como podemos ver na tabela seguinte:

Tabela 1 -‐ Despesa total consolidada do MC em Milhões de € (fonte: Orçamentos de Estado de 2005, 2006, 2007, 2008 e 2009)

2005 2006 2007 2008 2009

Total 285.1 260.6 236.8 245.5 212 % do OE 0.6 0.5 0.4 0.4 0.3

Como podemos verificar existe uma tendência de decréscimo dos valores atribuídos ao

Ministério da Cultura, quer seja em nível absoluto, quer em relativo, sendo 2009 o ano em que as verbas são menores.

Nos anos de 2003 e 2004 a despesa total consolidada, ainda com o Governo anterior (coligação dos partidos PSD E CDS-‐PP), foi de 255.2M€ e 273.4M€ respectivamente

(Orçamentos de Estado de 2003 e 2004). Isto significa que o governo não conseguiu atingir a meta a que se propôs em 2005 no plano de governo.

Apesar desta tendência negativa, nas Grandes Opções do Plano de 2009 o governo assume que “a valorização da cultura é um elemento estruturante do programa de governo” (Grandes

Opções do Plano, 2009). O que dá a entender que apesar do corte efectuado a cultura continua a ser importante para o governo.

Prova disso têm sido as várias obras de salvaguarda e valorização do património das quais beneficiaram (e nalguns casos ainda beneficiam) os museus de Aveiro e de Évora, o museu

Alberto Sampaio, o museu de Lamego, entre outros. Estas obras têm recebido, para além de fundos nacionais, fundos do QREN. De acordo com dados do Instituto dos Museus e da Conservação, os projectos PIDDAC 2009 para a realização das obras receberão 6M€ de

financiamento nacional e 3.63M€ de financiamento comunitário (Plano de Actividades do IMC, 2009).

Há que referir também no que toca aos museus que tem vindo a ser desenvolvido um esforço

para que estes acompanhem a era digital, tanto pela criação de sites dos museus, como pela digitalização do conteúdo dos mesmos, já disponível nos sites www.matrizpix.imc-‐ip.pt e www.matriznet.imc-‐ip.pt.

A entidade responsável pelos museus em Portugal é o Instituto dos Museus e da conservação

(IMC), um organismo dependente do ministério da cultura. O IMC “ (…) tem por missão desenvolver e executar a política cultural nacional nos domínios dos museus e da conservação e do restauro, bem como do património cultural móvel e do património imaterial,

designadamente através do respectivo estudo, preservação, conservação, valorização e divulgação, da qualificação dos museus portugueses, da gestão das instituições museológicas dependentes do Ministério da Cultura, do reforço da Rede Portuguesa de Museus e da

definição e difusão de normativos para estes sectores” (Orgânica e Estatutos do IMC , 2009).

Na tabela seguinte demonstramos como tem evoluído os orçamentos do IMC:

Tabela 2 -‐ Financiamento do IMC em Milhões de € (fonte: Orçamentos de Estado de 2006, 2007, 2008 e 2009)

Ano Orçamento de estado

Financiamento UE

Receitas próprias

Outras fontes

Total Variação Homologa

%

2006 14.2 7.8 4.7 0 26.7 -‐ 2007 10.3 5.7 4.6 0.2 20.8 -‐22 2008 14.3 14.3 6.3 0 34.9 68 2009 9.5 4.4 6.6 0 20.5 -‐41

Podemos verificar que os orçamentos anuais não seguem nenhuma tendência, sendo bastante

voláteis. É de notar que em 2008, o orçamento foi substancialmente superior aos outros anos, isto deveu-‐se principalmente a um maior apoio comunitário dado às obras de conservação e restauração efectuadas em muitos museus.

Muitas vozes de especialistas no sector se têm levantado contra a actuação do governo em

relação à cultura. Num encontro de especialistas culturais da vertente museológica em Dezembro de 2007, era consensual que o governo tinha uma “ (…) política cultural fragmentada na sua acção, mais virada para acções pontuais sem procurar uma planificação a

médio e longo prazo, e que muito concretamente nos remete para a ausência evidente de uma política museológica. A este propósito, saliente-‐se a crítica a uma política do governo,

actualmente mais virada para a realização de “eventos”, com maior preocupação no imediato e no efémero” (Debate sobre a crise nos museus portugueses, 2007). Mais recentemente, em Abril de 2009, várias personalidades ligadas à cultura preparam-‐se para lançar um manifesto

pela cultura. Segundo um dos promotores desta iniciativa, João Mário Grilo, “a cultura tem de ser olhada como valor e não como despesa, e reivindicar um lugar digno no orçamento de Estado” (Manifesto pela Cultura, 2009).

Apesar de existirem muitas criticas à actuação do governo actual, tal como existiram com o

governo anterior, é preciso que se compreenda que não pode ser unicamente o estado a contribuir para a cultura, é necessário que a própria sociedade também contribua e nessa óptica torna-‐se fundamental entender o que é o mecenato.

Existem vários tipos de mecenato, porém neste trabalho quando nos referimos a mecenato

estamos a referirmo-‐nos a mecenato cultural. Este consiste no apoio financeiro ou em espécie dado às artes e à cultura em geral feito por pessoas singulares ou colectivas. Em compensação por esses apoios os mecenas recebem benefícios fiscais. De acordo com a lei em vigor

(Decreto-‐Lei n.º 108/2008, de 26 de Junho), relativa aos benefícios fiscais do mecenato, as pessoas colectivas podem considerar como custos ou perdas do exercício os donativos num valor correspondente a 120% ou 130%1, até um limite de 6/1000 do volume de vendas ou dos

serviços prestados. Os donativos em dinheiro atribuídos pelas pessoas singulares são dedutíveis à colecta do IRS até um valor correspondente a 25% das importâncias atribuídas.

É também importante perceber que mesmo a nível nacional existem muitas diferenças no que toca à cultura. Uma família Lisboeta, por exemplo, gasta em média cerca de 1405€ em actividades de Lazer, Distracção e Cultura, já uma família Alentejana gasta 621€, sendo que a

média a nível nacional é de 997€. Essas mesmas despesas médias também variam muito

1 130%, quando atribuídos ao abrigo de contratos plurianuais celebrados para fins específicos que fixem os objectivos a prosseguir pelas entidades beneficiárias e os montantes a atribuir pelos sujeitos passivos

consoante a tipologia das áreas urbanas. Nas zonas predominantemente urbanas, o gasto

médio é de 1179€, enquanto que nas zonas predominantemente rurais é de 418€. Estas disparidades no gasto médio em actividades de Lazer, Distracção e Cultura podem ser explicadas pelos diferentes níveis de rendimentos das diferentes zonas, sendo que as zonas

com um maior rendimento médio per capita, as pessoas tendem a gastar mais nestas actividades. Outra explicação prende-‐se com a quantidade de locais destinados a este tipo de actividades por zona. É de esperar que, por exemplo, numa aldeia de Trás-‐os-‐Montes exista

menos actividades do que no Porto (INE, 2009).

1.1.2. O distrito e concelho de Aveiro O distrito de Aveiro pertencente à província tradicional da Beira Litoral, salvo os concelhos mais a norte que pertencem ao Douro Litoral, tem 2808 km² de área e 752 867 habitantes

(2006). Ao nível do concelho, Aveiro tem 73335 habitantes dos quais 35219 são homens e 38116 mulheres. De 1991 a 2001, a população do concelho de Aveiro cresceu 10.4%, sendo este crescimento justificado pelos presidentes das juntas de freguesia pelo desenvolvimento

de novas áreas habitacionais. A população residente no concelho de Aveiro, com idades compreendidas entre os 0 e 14 anos e entre os 15 e 24 anos diminuiu 11,6%, e 3,9%, respectivamente. Enquanto em 1991 a

população do grupo etário dos 0 aos 14 correspondia a 20,3% da população, em 2001 essa faixa etária corresponde a 16,3% da população total residente. No que respeita à população

residente entre os 15 e os 24 anos de idade, em 1991, esse grupo etário correspondia a 16,5% da população total, enquanto em 2001 a percentagem dessa faixa etária sobre a população total diminui, correspondendo a apenas 14,4%. Estes dados indicam-‐nos que a população

Aveirense, tal como acontece na maior parte dos concelhos, está a ficar cada vez mais envelhecida.

Em termos do nível educacional, o concelho de Aveiro apresenta em 2001 uma situação mais favorável do que a Região Centro e o Continente: 42,8% da população com escolaridade

inferior ou igual ao 1º Ciclo do Ensino Básico e 16,3% da população com cursos médios ou superiores. Em 2001, Portugal tinha 49,3% da população sem habilitações escolares ou apenas com o 1º Ciclo e a Região Centro 54%. Quanto ao peso da população com curso médio ou

superior, Portugal tinha 11,3% e a Região Centro 10,1%. (INE, 2002)

1.1.3. Indicadores Macroeconómicos O ano de 2009 está profundamente afectado por uma crise económica à escala global,

resultante de vários factores tais como a crise do mercado imobiliário nos EUA (subprime), grandes escândalos financeiros, o forte nível de endividamento das economias ocidentais, entre outros. Todos estes factores geraram ainda outra crise nos mercados, uma crise de

confiança e como consequência, os empresários desinvestem e as famílias retraem o consumo.

Neste cenário, a economia portuguesa, sendo totalmente aberta ao exterior, tem enfrentado muitas dificuldades. As estimativas do Produto Interno Bruto (PIB), apresentadas abaixo, são disso um reflexo.

Tabela 3 -‐ Taxa de variação homóloga do PIB (Fonte: INE)

Período de referência dos dados PIB – Taxa de variação homóloga % 4º Trimestre de 2007 2 1º Trimestre de 2008 0.8 2º Trimestre de 2008 0.6 3º Trimestre de 2008 0.4 4º Trimestre de 2008 -‐1.8

A taxa de desemprego também tem evoluído negativamente nos últimos tempos fruto da crise internacional. A situação é pior na faixa etária dos 15 aos 24 anos, onde a taxa de desemprego

é de 18% (4º trimestre de 2008). Na tabela seguinte podemos verificar a evolução da taxa de desemprego ao longo dos últimos trimestres:

Tabela 4 -‐ Taxa de desemprego (Fonte: INE)

Período de referência dos dados Taxa de desemprego em % 4º Trimestre de 2007 7.8 1º Trimestre de 2008 7.6 2º Trimestre de 2008 7.3 3º Trimestre de 2008 7.7 4º Trimestre de 2008 7.8

A retracção do consumo fez com que as empresas tendessem a não aumentar o preço dos bens. Isto, aliado à diminuição do preço do petróleo fizeram com que Índice de preços no consumidor (IPC) iniciasse um ciclo de decrescimento, estando já muito próximo do 0 (Janeiro

e Fevereiro de 2009) e portanto, perto dum cenário de deflação. Na tabela seguinte podemos ver a evolução do IPC:

Tabela 5 -‐ Taxa de variação Homologa do IPC (Fonte: INE)

Período de referência dos dados IPC – Taxa de variação homóloga % Outubro 2008 2.3 Novembro 2008 1.4 Dezembro 2008 0.8 Janeiro 2009 0.2 Fevereiro 2009 0.2

Com um menor rendimento as pessoas sentem-‐se inseguras e tendem a deixar de consumir bens e serviços não essenciais. Como a Cultura não é algo essencial, pensamos que pode sofrer

bastante com esta crise.

1.2. Sector

De seguida passaremos à apresentação da análise SWOT. Enumerámos os pontos fortes e os

pontos fracos (factores internos que podem ser controlados pelo museu) e as oportunidades e ameaças do sector (factores externos ao museu que não podem ser evitados mas cujo impacto pode ser atenuado/aproveitado através de um bom planeamento) relativos ao sector

museológico. Para sustentar os pontos escolhidos baseámo-‐nos em dados do I.N.E., notícias online e numa entrevista feita à Dr.ª Simonetta Luz Afonso pelo Jornal de Negócios (Jornal de Negócios -‐ Suplemento Weekend, 2009)

1.2.1. Matriz SWOT do sector dos museus

Pontos Fortes: • Aumento das visitas, principalmente nos últimos 3 anos; • Possibilidade de utilização das novas tecnologias dentro dos museus para promover a

democratização do acesso à cultura criando um ambiente interactivo que poderá ser

alterado com o intuito de promover a volta ao museu, contrariando o ambiente estático que existia no passado;

• O impulso dado pela presença virtual de muitos museus (como em

www.matrizpix.imc-‐ip.pt e www.matriznet.imc-‐ip.pt); • Realização de eventos “extra-‐museu” como exposições, concertos, etc.

• Recurso a lojas dentro dos museus para obter receitas extra.

Pontos Fracos: • O facto de em muitos casos ainda se ter que pagar para entrar nos museus o que,

tendo em conta a situação económica do país, impossibilita que muitas pessoas acedam aos mesmos;

• Instabilidade política que se traduz em constantes alterações nas políticas de

financiamento dos museus; • Elevada sazonalidade; • Os jovens normalmente só visitam os museus quando essas visitas são feitas no

âmbito escolar; • A ausência de uma promoção dos museus frequente, sustentada e contínua; • O estrangulamento que alguns mecenas fazem à gestão dos museus, sendo os

primeiros a decidir em que aspectos as empresas irão investir tornando o mecenato numa forma de publicidade para a imprensa e não um investimento para as empresas em forma de responsabilidade social;

Oportunidades: • Desenvolvimento constante da tecnologia que poderá proporcionar mais e melhores

experiências a médio/longo prazo;

• Diminuir a sazonalidade das visitas; • Tornar os museus em espaços cada vez mais orgânicos e interactivos para que se

possam criar pontes mais fortes com as escolas de modo a que estas incluam as visitas

regulares aos museus como parte fundamental da educação dos jovens; • Criação de uma ponte cada vez mais forte entre o sector da cultura e o sector do

turismo trabalhando na programação conjunta entre os dois;

• Promover os museus de forma permanente, sustentada e contínua.

Ameaças • Existem cada vez mais ofertas a nível de turismo; • Situação económica do pais que, prolongando-‐se impedirá muitas pessoas de ter

acesso aos museus pagos;

• A diminuição na taxa de natalidade que se tem vindo a verificar nos últimos anos (excepto no último)

1.2.2. Modelo das 5 Forças de Porter

Potencial de novas entradas: As barreiras à entrada de autarquias no sector dos museus são relativamente pequenas pois o

produto oferecido não é exclusivo já que existem diversos tipos de museus. A única barreira à entrada a destacar é o requisito de capital necessário pois existe a necessidade de efectuar avultados investimentos iniciais para entrar no negócio.

Conclusão: Média-‐alta

Pressão de produtos substitutos: Tendo em conta que o museu é um produto de natureza cultural podemos classificar como

produtos substitutos aqueles produtos que visem satisfazer a mesma necessidade. Os visitantes dos museus têm como objectivo satisfazer uma necessidade de desenvolvimento a nível cultural, necessidades de entretenimento, descoberta do passado ou do património

nacional ou local. A pressão por parte dos produtos substitutos é cada vez maior quer a nível de galerias de arte, palácios, entre outros. Para além disso podemos ainda considerar como produtos substitutos a oferta a nível do entretenimento tal como o cinema, concertos, etc.

Conclusão: Alta

Poder negocial dos fornecedores: No caso dos museus podem considerar-‐se como fornecedores os mecenas e o Estado. Na sua generalidade, os museus estão muito dependentes de fundos provenientes destes e não têm

grandes hipóteses de os influenciar.

Conclusão: Alto

Rivalidade entre concorrentes actuais Baixa rivalidade entre os concorrentes. O crescimento do mercado é alto. Diversidade dos concorrentes é média-‐baixa. O nível de publicidade dos correntes é baixo.

Conclusão: Baixo

Poder negocial dos clientes O poder negocial dos clientes reside no facto da oferta dos museus ser relativamente indiferenciada pois pode ser encontrada noutros museus que abordem assuntos semelhantes. A excepção à regra reside nos museus com uma oferta muito exclusiva que não pode ser

encontrada noutros museus (Museu do Louvre por exemplo), no entanto esses museus acabam por ser geridos de forma a que a comunidade em geral possa tomar contacto com as exposições.

Os clientes podem ter também acesso a informação relativa aos museus que se encontram à

sua disposição, podendo escolher antecipadamente aqueles que se adaptam melhor aos seus gostos

Conclusão: Médio-‐baixo

Atractividade do sector: média-‐baixa

1.3. Clientes

O Museu de Aveiro, ou Museu de Santa Joana Princesa, como muitas vezes é referido, é um museu privilegiado em termos de localização geográfica, e é servido por uma rede de

transportes suficientemente abrangente.

Os clientes que procuram o Museu de Aveiro, esperam que a visita que realizam lhes satisfaçam as suas necessidades de conhecimento, estimulando a sua criatividade e cultura em geral.

Os segmentos-‐alvo do museu são diversos incluindo os jovens, os jovens adultos, as escolas, os

seniores, os adultos e os turistas

De um modo geral, o número de visitantes do museu, tem evoluído favoravelmente ao longo dos últimos 3 anos, verificando-‐se um pequeno decréscimo em 2008,

conforme o gráfico ao lado demonstra.

No primeiro trimestre deste ano, foram registadas cerca de 3821 visitas, no entanto, dentro das modalidades de visitantes que considerámos na nossa análise, são de

salientar os que têm idade superior a 65 anos (portugueses), e os jovens (portugueses), em idade escolar. Um dos segmentos-‐alvo do museu de Aveiro, os

turistas, têm de um modo geral, um poder de compra que lhes permite este tipo de investimento na cultura pessoal, enquanto que os estudantes beneficiam de preços especiais. No entanto, deve-‐se referir que devido a obras que estão a ser realizadas no museu, as

entradas para o mesmo são temporariamente gratuitas.

Numa iniciativa dirigida ao segmento-‐alvo das escolas, e numa faixa etária específica dos 8 aos 13 anos, surgiu o projecto Museave, que resultou de uma candidatura do consórcio fundado pelo Museu de Aveiro (entidade gestora), e os Municípios de Aveiro, Vagos e Oliveira do

Bairro, tendo por objectivo a disponibilização de uma aplicação digital capaz de transmitir, de forma interactiva, os conteúdos relacionados com a história que envolve o Museu de Aveiro (www.eraumavezemaveiro.com). Sem dúvida que este tipo de iniciativa, é crucial para a

sobrevivência do Museu, e deve estender-‐se a outros segmentos, actuais e potenciais, numa perspectiva inovadora e interactiva com o público-‐alvo.

Segundo os gráficos 2 e 3, que assim como os restantes, foram realizados tendo por base os dados recolhidos do Instituto Português dos Museus, podemos constatar que os meses

compreendidos entre Maio e Setembro, são aqueles que mais visitantes trazem ao Museu e os visitantes são maioritariamente, de nacionalidade portuguesa.

0 10000 20000 30000 40000 50000 60000

2006 2007 2008

Visitantes

Gráfico 1-‐ Evolução do nº de visitantes (Fonte: IMC, quadros específicos de 2006, 2007 e 2008)

Ao analisarmos o gráfico 4, podemos também constatar que a percentagem de visitantes aos

Domingos e Feriados, tem vindo a diminuir entre 2006 e 2008, de 14 % a 8 %,

respectivamente. Existem outras modalidades de visitantes que também verificam uma

evolução negativa, mas tal situação poderá estar relacionada com o facto dos visitantes

classificados nas mesmas, terem sido “transferidos” para a modalidade que denominamos

“outros”. Isto é, a modalidade “outros” que ainda é bastante abrangente (passes de 2 dias,

passes de 5 dias, bilhete de família, bilhete conjunto, livre, entre outras) tem demonstrado um

crescimento favorável, representando, em 2006 27% das visitas totais, 47% em 2007 e 51% em

2008.

2006 (%)

2007 (%)

2008 (%)

Nacionais 66,4133 79,806 79,078 Estrangeiros 33,5867 20,194 20,922 100 100 100

0

10000

Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro

2006 2007 2008 2009

0

20

40

60

80

2006 2007 2008

Nacionais

Estrangeiros

Gráfico 2 -‐ Evolução do nº de Visitas mensais entre 2006 e 2009 (Fonte: IMC, quadros específicos de 2006, 2007 e 2008)

Gráfico 3 -‐ Visitantes nacionais e estrangeiros em % (Fonte: IMC, quadros específicos de 2006, 2007 e 2008)

0

10

20

30

40

50

60

2006 2007 2008

Adultos

Jovens <14 anos

Jovens Adultos 15/25 anos Cartão-‐jovem

Sénior (>65 anos)

Professores

Domingos/Feriados

Escolas

Outros

Gráfico 4 -‐ Evolução do nº de visitantes entre 2006 e 2008 por modalidades (Fonte: IMC, quadros específicos de 2006, 2007 e 2008)

1.4. Concorrência

A análise da concorrência deve ser feita adoptando uma postura prospectiva, pelo que é

importante identificar os concorrentes ainda pouco conhecidos e calcular o seu potencial de crescimento.

Deste modo é necessário identificar quais os potenciais museus que poderão ser substitutos do Museu de Aveiro.

Cremos que os concorrentes são definidos pelos gostos, estilo de vida e classe social da população. No entanto, devido à falta de meios, vamos considerar como nossos concorrentes os museus que se encontram mais próximos geograficamente do museu de Aveiro.

Assim para esta fase serão objecto de análise os seguintes Museus:

• Museu Marítimo de Ílhavo • Museu da Cidade de Aveiro

De seguida será apresentada uma análise detalhada de cada Museu em estudo, nomeadamente a respeito da História, dos projectos recentes de remodelação e ampliação

assim como também serão focadas as exposições patentes, as temáticas, as colecções entre outros aspectos importantes a ter em consideração.

1.4.1. Museu Marítimo de Ílhavo O Museu Marítimo de Ílhavo nasceu a 8 de Agosto de 1937, começou por assumir uma vocação etnográfica e regional. É testemunho da forte ligação dos ílhavos ao mar e à Ria de

Aveiro. São suas referências a “faina maior” (a pesca do bacalhau) e as fainas agro-‐marítimas da Ria.

A cada tema corresponde uma exposição permanente oferecendo a quem o visita a possibilidade de reencontrar ou de conhecer inúmeros vestígios de um passado ainda recente.

O edifício onde hoje habita o Museu Marítimo de Ílhavo, foi inaugurado a 21 de Outubro de

2001 e é considerado uma obra de arte pública visto ser o exemplo de arquitectura moderna em que um dos seus principais objectivos é o de permitir que cada visitante embarque numa verdadeira aventura dos sentidos, conhecimento e lazer (Museu Maritimo de Ilhavo, 2009).

Prémios O projecto de ampliação e remodelação do Museu Marítimo de Ílhavo, da auditoria do

gabinete de arquitectura ARX, Lda., foi um elemento impulsionador da renovação do museu enquanto instituição museológica.

Foi distinguido com o prémio AICA/MC 2002, da Associação Internacional dos críticos de Arte do Ministério da Cultura, nomeado para o prémio SECIL 2002 e ainda com um prestigiado

prémio da União Europeia para a Arquitectura contemporânea 2003/ Mies Van Der Rohe.

Ainda de acordo com a nota de imprensa nº 22/2008 relativa ao Museu, o livro Museu Marítimo de Ílhavo editado em 2007 no âmbito das comemorações dos setenta anos do

Museu, é distinguido com o prémio “Melhor Catálogo” da Associação Portuguesa de Museologia (APOM) (Museu Maritimo de Ilhavo, 2009).

Colecções O MMI alberga uma vasta colecção de objectos relacionados com a pesca à linha do bacalhau e com as fainas agro-‐marítimas da Ria de Aveiro, destacando-‐se as artes de pesca da laguna.

O museu é constituído por três grandes colecções: a colecção de cultura material (relativa à pesca); a colecção da etnografia da Ria de Aveiro e a colecção de Arte destacando a Pintura (a

óleo e a aguarela de meados do século XX), o Desenho, a Escultura (gesso e cerâmica), as artes decorativas e em especial destaque para a colecção de Malacologia (maior colecção de conchas do país). (Museu Maritimo de Ilhavo, 2009)

Exposições O museu possui quatro exposições permanentes, todas de temática marítima, fazendo parte

do seu património:

• No piso inferior – A Sala da Faina Maior / Capitão Francisco Marques – somente dedicada ao tema da pesca do bacalhau à linha com dóris. Neste piso ainda se encontra a Sala da Ria – dedicada às fainas agro-‐marítimas da Ria de Aveiro.

• No piso superior – A Sala dos Mares – referente à memória da expansão oceânica dos portugueses e dos Ílhavos. Nesta sala também é possível observar uma colecção de instrumentos náuticos e miniaturas de embarcações de tempos antigos. O piso

superior é constituído ainda pela Sala das Conchas (colecção oferecida por Pierre Delpeut, nos anos sessenta) (Museu Maritimo de Ilhavo, 2009).

Navio Museu Santo André Este antigo arrastão bacalhoeiro nasceu na Holanda em 1948, fruto de uma encomenda da Empresa de Pesca de Aveiro.

Nos anos oitenta surgiram restrições à pesca que resultaram na redução e abate da frota,

incluindo o Navio Santo-‐André.

O armador do navio, António do Lago Cerqueira Lda. e a Câmara Municipal de Ílhavo decidiram em mútuo acordo transformar o navio velho num novo museu.

A 23 de Agosto de 2001 foi inaugurado e convertido em museu e pretende mostrar como se vivia e trabalhava a bordo dos barcos que iam ao bacalhau nos mares do Oceano Atlântico.

Segundo uma nota de imprensa salienta-‐se que durante os seus primeiros anos de vida,

ultrapassou os 100 mil visitantes (Museu Maritimo de Ilhavo, 2009).

Serviço Educativo Este tipo de serviço pretende oferecer a todas as escolas básicas e secundárias um programa

pedagógico de visitas orientadas ao Museu e ao Navio Santo André, estando este último inserido também no programa de visitas do M.M.I.

Trata-‐se portanto de uma secção especializada com vista à promoção de ateliês temáticos e na criação de interacções entre escolas e museus (Museu Maritimo de Ilhavo, 2009).

Horário do Museu Marítimo de Ílhavo -‐ Terça-‐Feira a Sexta-‐Feira das 09h30 ao 12h30 e das 14h30 às 18h00;

-‐ Sábados e Domingos das 14h30 às 18h00.

Ingresso do M.M.I -‐ Adulto : 2,50

-‐ Jovem (6-‐17): 1,25

-‐ Cartão-‐Jovem: 1,25

-‐Sénior (> 65) : 1,25

-‐Família:

(Casal +2 filhos):6,00

Web O Museu Marítimo de Ílhavo conta com uma página Web inteiramente dedicada e trabalhada

a pensar nos seus visitantes ou potenciais visitantes assim como todo o público em geral.

Através desta página: www.museumaritimo.cm-‐ilhavo é possível dar a conhecer todo um

historial rico em conhecimento, cultura e actividades sociais desenvolvidas a pensar nas pessoas de todas as faixas etárias.

O portal do Museu fornece também informação sobre os produtos que tem na sua loja virtual disponíveis para vender nomeadamente livros, catálogos, postais e filmes DVD do M.M.I, assim

como também fornece informação actualizada sobre notas de imprensa e artigos de investigação.

Objectivos Em suma os objectivos fulcrais do MMI são o de continuar a dignificar a importância social, económica e cultural da pesca na região; assim como também homenagear os heróis (já celebrados ou ainda anónimos) das pescarias longínquas, do bacalhau e das fainas marítimas

dos ilhavenses.

A considerar ainda: • Nota de Imprensa nº1/2009 (Museu Maritimo de Ilhavo, 2009)

– Balanço de 2008-‐ o Museu encerrou o ano de 2008 com um novo recorde histórico de

visitantes: 65 631 (cerca de 30 000 referem-‐se às visitas ao Navio – Museu Santo André); performance que contrariamente à tendência da maioria dos museus portugueses vem gratificar a estratégia de crescimento sustentável do M.M.I.

No intuito de consolidar o projecto museológico e de qualificar as suas práticas, o M.M.I

concluiu em Dezembro de 2008 o seu processo de candidatura à Rede Portuguesa de Museus; trata-‐se de um reforço de cooperação com outros museus portugueses possibilitando

assim a partilha de projectos expositivos.

-‐ Em 2008 o Museu também reconheceu um crescimento das suas actividades de extensão, uma vez que a sua exposição “Caixa da Memória” foi acolhida em cinco localidades do litoral português, permitindo a comunicação do seu projecto e a construção de públicos.

-‐ No sentido de ampliar as suas dinâmicas à escala internacional o M.M.I estabeleceu um

acordo com o Museu de Roterdão (um dos maiores museus marítimos europeus) no intuito de realizar uma exposição sobre a pesca transoceânica do bacalhau, que estará patente no museu holandês durante o Verão de 2009.

1.4.2. Museu da Cidade de Aveiro O antigo Museu da República Arlindo Vicente tem como base o desenvolvimento de um sistema complementar entre os diversos pólos temáticos a explorar e a desenvolver.

O Museu da Cidade de Aveiro trata-‐se actualmente de um museu polinucleado, projecto

iniciado em 2007 e que contou com vários investimentos no decorrer do ano de 2008.

Este Museu contempla assim para além do Museu da Cidade, o Ecomuseu Marinha da Troncalhada, o Museu Etnográfico de Requeixo e o Museu Arte Nova (Casa Major Pessoa).

O Regulamento do Museu da Cidade de Aveiro cita na sua nota justificativa que Aveiro é uma cidade de novas experiências ao nível da arquitectura contemporânea, de tradição e história,

ou seja, alberga múltiplas realidades que importa explorar.

Deste modo, a aposta do Museu da Cidade centra-‐se essencialmente no sentido de desenvolver um sistema complementar envolvendo vários pólos temáticos a explorar.

E é neste seguimento que foi lançada uma candidatura ao Programa Operacional de Cultura, tendo o Museu da Cidade de Aveiro recebido o respectivo comparecer do Instituto dos museus

e da conservação.

Com a abertura do Museu, com especial destaque para a exposição de alguns objectos da colecção da Câmara Municipal de Aveiro, é possível trazer ao público local, nacional e internacional a história da Cidade.

Colecções Este Museu alberga colecções de pintura, peças de cerâmica, trajes, arte, azulejos, fotografia (imagoteca), artefactos arqueológicos, objectos etnográficos e serão ainda afectados ao

Museu peças adquiridas pelas dotações orçamentais da Câmara Municipal ou com verbas extraordinárias destinadas especialmente a esse fim, espécies resultantes de legados e doações ou aquelas que sejam consideradas propriedade do município e ainda as depositadas

pelas autarquias locais e por pessoas singulares ou colectivas.

Horário de Funcionamento do Museu da Cidade

-‐ Funciona de Terça-‐Feira a Domingo e encerra às Segundas-‐Feiras, feriados nacionais e

municipal.

-‐ As salas de exposição estão abertas ao público das 10h às 19h e “sempre que se justifique” durante a noite.

O Museu da Cidade de Aveiro conta ainda com um Serviço Educativo (facilitando à comunidade o acesso aos bens culturais, à sua identificação e ao seu conhecimento); Centro

de Documentação (destinado a “aglutinar” a informação, resultado de investigações produzidas no local e todo o material do Concelho); Grupo de Amigos do Museu (com o objectivo de estimular o voluntariado) e Promoção de Programas de sustentabilidade

Financeira e “co-‐financiamento” com o recurso ao mecenato cultural.

Ingresso do Museu da Cidade -‐ O bilhete mais barato é de 2 euros, apenas dando acesso a um dos núcleos do equipamento;

-‐ A visita a todos os módulos é válida por cinco dias e custa 5 euros;

-‐ As entradas em grupo têm preços acessíveis;

-‐ A entrada é gratuita aos menores de 12 anos ou maiores de 65 anos, portadores de cartão jovem ou de cartão de estudante, grupos escolares em visita de estudo, grupos convidados

pelo Museu ou pela Câmara ou sócios da Associação Portuguesa de Museologia e do International Council of Museums.

Núcleos do Museu da Cidade de Aveiro:

Ecomuseu Marinha da Troncalhada Ecomuseu localizado no Cais das Pirâmides em Aveiro, promove visitas livres e/ ou guiadas a

uma marinha de sal transformada em Ecomuseu, onde o visitante poderá aprender e visualizar os métodos ancestrais de produção de sal.

Núcleo Museológico Santa Ana de Requeixo Este Museu fornece visitas específicas ao museu etnográfico, repositório da história e tradições locais e regionais, retratando as actividades campestres da vida ribeirinha da freguesia e das comunidades rurais vizinhas.

Museu Arte Nova A Arte Nova2 chegou a Aveiro em 1904, acabando por desaparecer em 1920. Na cidade

existem três edifícios de Arte Nova no sentido verdadeiro do termo. Todos os restantes são adaptações das fachadas de construções habitacionais.

Uma das casas construídas de raiz segundo o estilo Arte Nova é a casa Major Pessoa, projectada pelo arquitecto Silva Rocha e pelo arquitecto Ernesto Korrodi.

As suas visitas sob marcação têm o objectivo de estimular a captação e fidelização de públicos

e envolver a comunidade no projecto.

Ao nível das suas fachadas do edifício (frente e trás) a decoração é exuberante e recorre a flores, animais e formas curvilíneas estilizadas, elementos bem característicos do movimento Arte Nova.

Durante as visitas é possível aceder a três pisos, área exterior bem como as suas futuras

funcionalidades como Museu de Arte Nova.

2 Tendência arquitectónica do fim do século XIX

No fundo, o que o Museu pretende é estimular o público envolvendo a comunidade no

processo de criação e desenvolvimento dos conteúdos museológicos; enriquecer o roteiro Arte Nova da Cidade; integrar o espaço urbano enquanto colecção do Museu Arte Nova e fomentar a sustentabilidade do Museu da Cidade de Aveiro.

O Projecto Museu Arte Nova nasceu do estudo e levantamento do património Arte Nova

aveirense, assim como também da constatação da sua beleza, valor artístico e potencial cultural e turístico. Desta forma é criado o programa “Aveiro Arte Nova – Estratégia Integrada de Salvaguarda e Promoção” que actua em diversos eixos salientando o estabelecimento de

parcerias nacionais e internacionais, acções de sensibilização e promoção e a criação da Bolsa de Salvaguarda Arte Nova, actualmente em preparação para lançamento público.

Para levar a cabo os objectivos do programa museológico, o Museu Arte Nova assenta em três ideias fundamentais:

1. Criação do Salão de Chá Arte Nova (ocupando o primeiro piso do Museu pretende ser um espaço aberto a todos, de acesso livre);

2. Laboratório de Ideias (de exposições temporárias a actividades e iniciativas várias, pretende desafiar os visitantes a descobrir as várias facetas do movimento Arte Nova);

3. “Museu nas ruas da cidade” (a colecção principal do Museu encontra-‐se nas várias

ruas da cidade através dos seus edifícios e fachadas de pendor Arte Nova, assim, através da realização de visitas da intervenção no espaço público, o Museu está completamente integrado no quotidiano urbano).

Em suma, o Museu Arte Nova, integrado no conceito de Museu da Cidade polinucleado, tem como grande aposta e mais-‐valia, actuar na cidade ao nível do urbanismo e conservação e

também através do estímulo ao comércio local e enriquecimento cultural, aumentando a qualidade de vida dos munícipes.

A considerar ainda:

• Artigo publicado na imprensa electrónica “O Aveiro” (O Aveiro, 2008):

-‐ Câmara Municipal de Aveiro refere que durante o ano de 2007 verificou-‐se um aumento do

número de visitantes ao Museu da Cidade de Aveiro (subida de cerca de 10% em relação a 2006), que se deve ao facto de se terem desenvolvido diferentes e variadas actividades nomeadamente seminários, palestras, exposições, entre outras;

-‐ A Câmara Municipal avança ainda com a informação a respeito do mês com maior afluência

de visitantes, tendo sido o mês de Junho (8961 visitantes) devido sobretudo às visitas efectuadas ao Ecomuseu Marinha da Troncalhada.

• A Agenda de eventos de Aveiro (Aveiro em Festa, 2009):

-‐ Comunica a realização de um Workshop internacional (25-‐05-‐2009 a 26-‐05-‐2009), “Museu da Cidade” que será organizado pela Câmara Municipal de Aveiro, pela Universidade de Aveiro e pela Fundação Eng.º António Pascoal em que será debatido o conceito de Museu da Cidade,

tendo por base a comemoração dos 250 anos de Aveiro como Cidade (em 2009);

-‐ Finalidade: proporcionar aos participantes a troca de impressões com alguns especialistas internacionais desta temática despertando a consciência para o valor do património.

-‐ O Museu entende que envolver o cidadão é importante para o desenvolvimento sustentável da sociedade e é conhecendo as suas raízes e projectando-‐as para o futuro que se conseguirá

construir uma identidade e criar auto-‐estima.

1.5. Análise Interna

As informações descritas à frente foram retiradas do site dos IMC e estão citadas como tal.

Todas as informações não citadas foram obtidas a partir duma reunião do membro do grupo Danny Almeida com a conservadora do Museu de Aveiro, Sra. Maria da Luz Nolasco.

1.5.1. Breve história do museu “O museu de Aveiro foi fundado em 1911, por pressão de intelectuais aveirenses, no antigo Convento de Jesus de Aveiro. De início, o edifício foi ocupado parcialmente pelo Museu, sendo o restante utilizado por outras repartições públicas. Por pressão, junto dos poderes políticos, o

Museu acabou por ocupar paulatinamente todo o edifício que fora convento dominicano de clausura, fundado em 1461, século XV, por D. Brites Leitoa, Senhora do círculo do Infante D. Pedro. Sofreu modificações estruturais e expositivas ao longo dos tempos, sendo de destacar as

efectuadas pelo director Alberto Souto, na década de 40” (Intituto dos Museus e da Conservação, 2009).

Actualmente, o museu encontra-‐se em obras de renovação e ampliação, tendo sido construído um novo edifico onde se vão situar as reservas, oficinas e sala de exposições temporárias, bem

como as zonas técnicas e elevador. Estas obras permitirão melhorar significativamente as condições de funcionamento e a criação de novos espaços para a colecção e de serviços

(Intituto dos Museus e da Conservação, 2009). Estas obras têm um custo total de 5.800.669€ dos quais 2.540.334,50€ provêm do QREN. O museu encontra-‐se sob a tutela do IMC e tem como alguns dos mecenas a C.A.C.I.A., a Delta

Cafés, a Galp, a Portucel, entre outros.

1.5.2. Colecções “As colecções compreendem pintura do século XV ao século XX, com destaque para a pintura religiosa dos séculos XV e XVI; escultura religiosa em pedra e madeira policromada; altares e estruturas retabulares em talha dourada dos séculos XVII e XVIII. No núcleo de ourivesaria e

Joalharia, destaca-‐se a colecção de índole religiosa do século XVII a XIX. Merecem igualmente referência os têxteis de índole religiosa do século XVI a XVIII. São colecções essencialmente religiosas, provenientes dos extintos conventos de Aveiro, com

incidência relevante para o Convento de Jesus, completadas por outras provenientes dos extintos conventos de Lisboa e Coimbra” (Intituto dos Museus e da Conservação, 2009).

1.5.3. Recursos físicos O edifício do museu é proeminente visto de fora, tendo formas arquitectónicas muito

detalhadas e encontrando-‐se em bom estado de conservação. Em termos de acessibilidades, o museu situa-‐se numa avenida muito movimentada. Encontra-‐se relativamente próximo da estação de comboios e param nas suas proximidades os

autocarros nº 2, 5, 6, 7, 8 e 12. O único senão em termos de acessibilidades é a inexistência de

um parque de estacionamento. Em termos de interiores, a zona principal de exposição do museu encontra-‐se em bom estado de conservação.

Existem reservas onde são guardadas as obras que não se encontram em exposição, sendo que estas possuem as condições indicadas para assegurar a qualidade das mesmas.

1.5.4. Recursos Humanos Trabalham no museu de Aveiro 18 pessoas, 15 a tempo inteiro e 3 a tempo parcial, sendo que o numero de colaboradores tem decrescido nos últimos anos. Os colaboradores do museu são

formados em áreas relacionadas com a museologia, tais como História da Arte, História, Belas Artes e Arqueologia. Existem também estagiários que se encontram em formação. Não existe voluntariado, embora exista vontade por parte dos responsáveis do museu em

instituir uma politica de voluntariado.

1.5.5. Recursos Financeiros Não conseguimos obter dados das receitas internas, quer a nível da venda de ingressos, quer ao nível da venda de livros e souvenirs. Também não conseguimos saber qual o montante

fornecido pelos mecenas. Em termos do orçamento do IMC, o museu de Aveiro receberá em 2009 330.000€.

1.5.6. Recursos de Marketing O Museu de Aveiro não possui departamento de Marketing, nem uma estratégia formal de Marketing, não possuindo também colaboradores da área das ciências empresariais.

Porém, a direcção do museu entende que o Marketing é importante ao nível da promoção do

museu e por essa razão contrata agências de comunicação que tratam da realização dos outdoors e dos panfletos.

A internet é uma poderosa ferramenta de comunicação nos dias de hoje. Nesse sentido, o Museu de Aveiro está em vias de possuir um website. Os conteúdos do mesmo já estão

definidos, sendo que ainda falta disponibiliza-‐los online, ou seja, implementar o site.

1.5.7. Horário De 3.ª feira a Domingo: 10.00h-‐17.30h (Museu e Igreja de Jesus do Museu de Aveiro).

Encerrado ao público à 2ª Feira e nos feriados de 1 de Janeiro, Domingo de Páscoa, 1 de Maio e 25 de Dezembro. Entre 15 de Junho e 30 de Julho, a Igreja é visitável até às 19.30h.

1.5.8. Ingresso -‐Bilhete Normal -‐ 2 €

Descontos: -‐Professores de qualquer grau de ensino, jovens (15-‐25 anos), reformados – 1 € -‐Cartão Jovem – 0,80 €

2. Missão, Objectivos de Marketing e STP

2.1. Missão

O Museu de Aveiro deve proporcionar aos visitantes momentos de lazer e estímulo intelectual ao interagir com a arte e o património, ligando gostos, pessoas e ideias

Deve tratar-‐se da conservação e restauro das obras, realizar pesquisas e permitir que outros, nomeadamente académicos, as realizem.

Deve servir-‐se a comunidade com exposições e iniciativas de qualidade, tentando também

retirar desta algum proveito, de modo a tornar-‐se cada vez mais auto-‐sustentável. As exposições devem ser realizadas tendo em conta os vários segmentos da comunidade, pois o museu é uma instituição pública e como tal não se pode focalizar excessivamente.

O museu deve ter uma relação próxima e franca com os mecenas e com o IMC, dado que a

estes se deve, em grande parte, a sobrevivência do museu.

Todos os stakeholders devem ser tratados com ética e simpatia.

2.2. Objectivos de Marketing

-‐Aumentar as visitas em 10% em 2010, em 15% em 2011 e em 20% em 2012.

-‐Aumentar as visitas de jovens e escolas em 20% nos próximos três anos.

-‐Aumentar a notoriedade em 15% até 2012.

-‐Lançar a marca do museu até 2011.

-‐Aumentar as vendas da loja em 10% no ano 2010 e 15% em 2011.

-‐Aumentar as visitas por parte das escolas em 30% nos próximos 3 anos.

2.3. Segmentação

Os critérios de segmentação escolhidos foram a idade, a nacionalidade do visitante e o tipo de visita (escolar ou não escolar). A idade dos visitantes é um critério importante pois os gostos em relação à arte tendem a variar com a idade das pessoas. A nacionalidade dos visitantes

também é importante, dado que para receber visitas de estrangeiros os museus devem estar

munidos de certas competências, tais como indicações em várias línguas e a existência de guias poliglotas. As visitas escolares por representarem, normalmente, uma grande fatia das visitas aos museus também merecem ser distinguidas.

Todos estes critérios são facilmente mensuráveis e pelas razões citadas acima, acreditamos

que têm um elevado valor operacional.

Tendo em vista os critérios citados anteriormente, definimos seis segmentos de mercado diferentes:

• Escolas (Até ao 12º ano) – 12591 alunos no concelho de Aveiro no ano lectivo 2006-‐2007 (INE, 2009)

• Jovens ( <15) -‐ 11 921 jovens residiam no concelho de Aveiro em 2001 (INE, 2002) • Jovens adultos (15 – 24) -‐ 10 563 jovens residiam no concelho de Aveiro em 2001 (INE,

2002), mais 14701 da Universidade de Aveiro no ano lectivo 2008-‐2009 (Universidade

de Aveiro, 2009) • Adultos (25-‐64) -‐ 40 221 adultos residiam no concelho de Aveiro em 2001 (INE, 2002) • Seniores (> 64) -‐ 10 630 seniores residiam no concelho de Aveiro em 2001 (INE, 2002)

• Turistas -‐ 1.414.800 turistas em 2007 na Região Centro (Turismo de Portugal, 2009)

Quando quantificamos anteriormente os segmentos definindo o concelho de Aveiro como referência, não desejamos limitar as suas fronteiras. Apenas quantificamos para que se tenha uma ideia da dimensão dos segmentos a um nível mais local.

2.4. Targeting

O museu, sendo público, deve atender aos gostos e necessidades de todos os segmentos.

Porém, ao analisar as estatísticas do museu verifica-‐se que os jovens visitam pouco o museu. Ora, sendo os jovens uma grande parte da população (se contarmos com os jovens da Universidade de Aveiro), torna-‐se evidente que este segmento terá que merecer mais relevo

na nossa estratégia, já que apresenta um imenso potencial.

Também nos dirigimos especialmente ao segmento das escolas, já que através destas podemos aumentar muito as visitas ao museu (devido à, normalmente, grande dimensão dos grupos escolares).

Obviamente, a nossa estratégia também focalizará todos os outros segmentos referidos

anteriormente.

2.5. Posicionamento

Vamos apostar numa estratégia de marketing diferenciado, ou seja, desejamos ter diferentes

posicionamentos em diferentes segmentos:

• Escolas – A visita ao museu tem que ser interactiva e divertida para conseguir superar as expectativas dos alunos e distingui-‐lo face à concorrência.

• Jovens e jovens adultos – Inovação e exposições de artistas contemporâneos.

Adequados a temas que interessem aos jovens mais concretamente os estudantes da Universidade. Fazer com que olhem para o museu como uma força cultural com a qual podem interagir para obter conhecimento.

• Adultos; Seniores e Turistas – Ambiente acolhedor e confortável onde se possam descontrair e obter conhecimento enquanto visitam as exposições.

3. Estratégia de Marketing

3.1. Política de Produto

3.1.1. Inovação O primeiro ponto a tocar na definição estratégica do produto é definir se este será ou não uma inovação. Em relação ao Museu de Aveiro, consideramos que será uma inovação ao nível local não só pelos novos espaços, mas principalmente pela realização de exposições e outros

eventos dirigidos a segmentos específicos tais como as escolas e os jovens.

Com as obras que decorrem estão a ser criados novos espaços. Estes devem ser utilizados para a realização de exposições temporárias ligadas, principalmente, aos jovens. Utilizando jovens artistas contemporâneos da região, o museu pode realizar exposições a baixo custo,

promovendo ao mesmo tempo os jovens artistas. Neste âmbito, devem ser criadas pontes com os cursos ligados às artes da Universidade de Aveiro, para que os alunos possam participar.

Estas exposições devem ser alteradas com frequência para que os jovens repitam a visita e se tornem fiéis clientes.

Nesses mesmos espaços também devem ser criadas exposições voltadas para as escolas,

tentando criar-‐se uma mistura de arte tradicional com arte digital. Neste caso, a utilização da arte digital (como por ex. pintura e ilustração digital, modelagem tridimensional, arte fractal, entre outros) funcionará como um chamariz para os alunos. Para conseguir prender a atenção

dos alunos, os guias devem criar interactividade, não se limitando à simples exposição dos factos relacionados com as obras.

Na fachada do edifício devem constar sempre em grandes cartazes quais são as exposições

temporárias que se estão a realizar, para tentar cativar as pessoas que passam junto ao museu.

Com o intuito de tornar o museu auto-‐sustentável deve-‐se tentar aumentar as vendas da loja através da colocação de novos produtos à venda e deve ser estudada a possibilidade de

instalação dum serviço de cafetaria, que ajudará também a criar um ambiente mais descontraído.

Devem também ser realizados eventos especiais, tais como a noite dos museus ou eventos fora de portas.

3.1.2. Atributos do serviço Em relação aos atributos do serviço prestado pelo museu, existe a necessidade de privilegiar alguns atributos em detrimento de outros, dado que o museu não tem uma oferta topo de

gama para poder privilegia-‐los todos.

Aos diferentes atributos atribuiremos uma pontuação de 1 a 10, sendo que 1 representa muito

negligenciado e 10 representa muito privilegiado:

• Acessibilidade – 4 • Comunicação – 9 • Competência – 3

• Cortesia – 8 • Credibilidade – 7 • Fiabilidade – 4

• Reactividade – 6 • Segurança -‐3 • Tangibilidade – 4

• Compreensão – 7

Estes atributos foram retirados de Lambin (2000). Decidimos privilegiar a comunicação, isto porque desejamos manter os clientes bem informados acerca das actividades do museu. Também se dá relevo à cortesia e à compreensão, dado que desejamos que os nossos

colaboradores sejam educados para com os clientes, percebendo também quais são as suas necessidades, de modo a satisfaze-‐las do melhor modo. A credibilidade também deve ser um ponto forte do museu, devendo-‐se sempre fazer um esforço por alcançar e se possível exceder

as expectativas dos clientes.

3.1.3. Marca Para aumentar a notoriedade do museu será criada uma marca que deverá claramente

identificar o museu de Aveiro e diferencia-‐lo da concorrência. Será criado um logótipo que não será demasiado sóbrio, tendo em conta que também desejamos atingir o segmento dos jovens

e das escolas. A construção do logótipo será feita por uma empresa externa, especialista em comunicação.

3.2. Politica de Preço

Em termos práticos, e no caso específico do Museu de Aveiro, a definição de um preço é

realmente relevante para o sucesso da estratégia de Marketing. O preço deve ser percepcionado pelos clientes como a tradução justa do serviço que estão a adquirir. No entanto, é relevante o facto de, uma vez tutelado pelo Instituto Português dos Museus (IPM)

existirem já escalões que estipulam o preço para os bilhetes gerais, os quais devem ser respeitados.

No caso do Museu de Aveiro, e através dos dados recolhidos no website do IPM, antes do período de obras, ele pertencia ao 4.º escalão (€ 2,00), mas segundo a previsão para a

reabertura do Museu após as obras, este será considerado no 3.º escalão (€ 3,00).

Sendo verdade que não podemos influenciar directamente o preço das entradas, iremos desenvolver preços segmentados para alguns dos nossos segmentos-‐alvo, de modo a atingir os objectivos a que nos propusemos no plano estratégico de Marketing.

Em termos de estratégia de preço vamos considerar um conjunto de descontos que se aplicará

durante todo o ano, e uma estratégia de preços sazonal, isto é, um modo de atenuar as disparidades no número de visitas ao longo do ano.

Os descontos que serão concedidos incidem todos eles sobre o preço praticado para o bilhete

geral. Nos vários descontos a serem praticados, é o segmento das escolas e o segmento dos jovens (15/25 anos e cartão-‐jovem), que mais vamos beneficiar, não desfazendo a relevância dos restantes segmentos. É que nesta estratégia específica, definimos alguns objectivos cuja

relação com estes segmentos está intimamente relacionada. Para além das situações de entrada livre, podemos revelar que os segmentos anteriormente referidos, serão os que mais benefícios terão ao visitar o Museu de Aveiro, o que em alguns casos também se poderá

traduzir numa lembrança simbólica, nomeadamente para as escolas.

Na expectativa de captarmos mais visitantes nos meses de Outono/ Inverno, concedemos nesse período de tempo, e só aos fins-‐de-‐semana, descontos sobre o bilhete geral e bilhete de família bastante apelativos, mas que no entanto não serão tão elevados como os descontos

para as escolas e jovens (15/25 anos e cartão-‐jovem)

Concluindo a nossa estratégia de preços, esperamos que estas medidas sejam suficientemente arrojadas para contribuir para a prossecução dos objectivos da estratégia de Marketing, ressalvando que apesar de no momento termos colocado em destaque alguns segmentos-‐alvo,

todos eles são imprescindíveis para a evolução salutar do Museu de Aveiro.

3.3. Politica de Distribuição

3.3.1. Política de Pessoas Política de Recrutamento

O processo de recrutamento será feito tendo em conta as características compiladas no modelo apresentado em anexo (Anexo 1) onde figuram as características mínimas VS

características desejadas de cada membro do staff.

Objectivos da política de recrutamento e coaching:

1) Encontrar pessoas com:

-‐ Aparência cuidada;

-‐ Boas capacidades de comunicação;

-‐ Rápido a mostrar interesse (como forma de avaliar se o candidato está realmente interessado no trabalho);

-‐ Capacidade para acompanhar a discussão de determinado assunto dando ideias;

-‐ Sabe aproveitar as oportunidades e destaca-‐se dos demais;

-‐ Tem interesses na área da cultura bem desenvolvidos.

2) Desenvolver o potencial do staff ao máximo.

A “Museum and Galleries Comission” (Fopp, 1997) aconselha a investir anualmente 2% das receitas do Museu na formação do staff, no entanto este valor é apenas uma estimativa e

deverá ser ajustado de museu para museu. Convém no entanto ficar com uma referência do valor médio.

3) Manter o staff motivado tendo atenção às variáveis implicadas na motivação (Anexo 2)

4) Controlo do staff e avaliação do feedback (Anexo 3)

3.3.2. Politica de Espaço Devemos:

-‐Criar horários que se adaptem às necessidades dos visitantes;

-‐Melhorar a sinalização do Museu, não só dentro da cidade mas também na periferia, para que os visitantes possam ter fácil acesso e uma melhor orientação dentro e fora do centro da cidade.

3.3.3. Processos É necessário proceder à criação de um guião (blueprint) que una pessoas, espaço e processos de modo a controlar a interacção dos visitantes com o Museu. O guião não se deve focar

apenas no “front office” ou seja, nos membros do staff que interagem directamente com os visitantes, mas também no “back office”, i.e., nos membros do staff que trabalham no background (Mudie & Angela, 1993). O guião possibilita que a politica de marketing seja

facilmente embebida na parte operacional do serviço.

Para desenvolver um guião de forma eficaz é imprescindível ter em conta o espaço, as pessoas e os processos e, a partir daí, criar uma planta das interacções entre as três variáveis (exemplo: Anexo 4).

Para criar este plano existem aspectos concretos a ter em conta:

-‐Todos os pontos principais do serviço estão identificados para que possam ser vistos clara e

objectivamente;

-‐Os pontos susceptíveis a falhas estão identificados;

-‐Os padrões de execução considerados aceitáveis por um usuário são definidos para cada função. Estes representam as metas de qualidade do serviço;

-‐Todos os “momentos de verdade” são identificados, i.e., os pontos críticos que poderão dar origem a uma enorme satisfação ou um enorme descontentamento por parte do visitante.

-‐No final, o guião deve ser avaliado não só pelos órgãos de gestão mas também por todos

aqueles que participam nos pontos abrangidos pelo guião.

3.4. Politica de comunicação

Os objectivos da política da comunicação são os seguintes:

• Desenvolver e melhorar a imagem do museu aumentando a notoriedade; • Informar potenciais visitantes sobre o museu e os seus atributos mais

importantes; • Desenvolver e manter uma relação constante com os visitantes, informando-‐

os acerca das actividades do museu e obtendo feedback acerca das mesmas.

3.4.1. Orçamento para a comunicação O orçamento para a comunicação do Museu será 9% do total das receitas. As implicações a nível do orçamento podem parecer à partida extremamente elevadas no entanto, para o

Museu de Santa Joana realmente realizar o seu objectivo principal – servir o público – então este terá que ter conhecimento do museu e das actividades realizadas. O valor escolhido foi de 9% pois de acordo com a “Museums and Galleries Commission” e o “Arts Council of Great

Britain” é este o valor ideal para ser afectado à comunicação dos museus em geral (McLean, 2003).

3.4.2. Canais de comunicação escolhidos No caso dos museus a comunicação pode ser gerada pelo próprio museu sendo nesse caso

completamente controlada, ou ser gerada fora do museu por word-‐of-‐mouth ou pelos media (ex: critica num jornal local acerca de determinada exposição; conversa casual entre amigos).

Com base nos objectivos da política de comunicação, dos principais canais de comunicação usados nos museus em geral (Anexo 5) os canais escolhidos para chegar ao público são os

seguintes:

1) Criação de uma Identidade corporativa / Imagem corporativa Como foi referido anteriormente, criaremos uma marca e um logótipo atractivo, que simbolize

os valores do museu com vista a reforçar a marca.

-‐Recorreremos a serviços externos para criar o logótipo da marca. Este será criado com vista a ser duradouro e com visão, não devendo reflectir modas correntes mas sim algo que não esteja ultrapassado no próximo ano;

-‐A informação com os detalhes referente ao design do logótipo estarão detalhados no briefing

a enviar à equipa de designers;

-‐ O logótipo aparecerá em todos os aspectos do museu: no espaço do museu, indumentária do

staff, panfletos, publicidade, etc.

2) Personal selling Este será um dos pontos principais da política de comunicação pois olhamos para o nosso staff

como embaixadores do Museu, i.e, uma extensão da personalidade e da visão do Museu. É por isso extremamente necessário tornar o contacto dos visitantes com cada um dos membros do staff numa experiencia positiva com vista a potenciar visitas futuras. Por esse motivo é

necessário:

-‐Recrutamento rigoroso;

-‐Formação do staff antes de cada evento com vista a dar todas as informações necessárias aos visitantes;

-‐Uniforme criados para reflectir a identidade corporativa que será constantemente transmitida aos clientes, outros membros da staff e todos os stakeholders em geral reforçando a imagem

do museu

3) Literatura promocional -‐Recorreremos a panfletos e a posters para promover as actividades do museu;

-‐Daremos no entanto um maior relevo aos panfletos pois de acordo com alguns estudos (McLean, 2003), os visitantes de museus não referem os posters como algo que os impulsione a visitar um Museu devido à escassa informação presente nos mesmos;

-‐Os panfletos podem ainda ser levados para casa pelos visitantes, possibilitando a consulta

mais tarde e com mais calma decidir a evento assistir.

4) Publicidade Recorreremos a outdoors situados no exterior do Museu aproveitando assim a sua óptima localização já que grande parte dos habitantes da cidade de Aveiro passa regularmente pela

Avenida do Museu. Os outdoors deverão ser estudados com muito cuidado no que toca ao posicionamento já que todos os segmentos-‐alvo da nossa comunicação estarão em contacto com o outdoor.

5) Relações públicas A importância das relações públicas para o museu é definida pelo “British Institute of Public Relations” como “um esforço sustentado e planeado para estabelecer e manter uma boa

relação entre a organização e o seu público” (McLean, 2003). Para sermos bem sucedidos neste propósito torna-‐se fundamental criar:

-‐Publicações (press-‐releases, relatórios anuais, brochuras, posters, artigos em jornais, etc);

-‐Eventos, conferencias de imprensa, seminários, palestras e conferencias em geral;

-‐Histórias que criem interesse junto dos media. A atenção dada pelos media é das formas de

publicidade mais baratas e eficazes. No entanto não existe um controlo directo sobre a informação que os jornalistas passam cá para fora;

-‐Boas relações com os jornalistas para que estes estejam “do lado do museu”;

-‐Redes sociais e blogue

6) Redes sociais na internet e blogue A utilização de redes sociais tem vindo a aumentar nos últimos anos, achamos por isso necessário criar um espaço para o Museu nas principais redes sociais para acompanhar a tendência do mercado. De acordo com estudos efectuados, a maior parte das empresas que

utiliza as redes sociais fá-‐lo para obter uma maior exposição do negócio (Anexo 6) logo, tendo em conta que um dos nossos objectivos de marketing é aumentar a notoriedade, a criação de um blogue e perfil nas principais redes sociais é essencial. Para além disso é uma forma de

comunicação com custos praticamente inexistentes. Nos dias que correm, estas ferramentas são utilizadas maioritariamente por um segmento mais jovem (Anexo 7) no entanto não as utilizaremos para comunicar exclusivamente com esse segmento. Futuramente, dada a

crescente utilização da internet por parte dos adultos/seniores, teríamos a inevitável necessidade de incluir todos os segmentos-‐alvo na comunicação o que danificaria o posicionamento do museu.

Pontos a abordar:

-‐Perfil no Hi5 por ser a rede social com maiores utilizadores em Portugal (Marktest, 2009);

-‐Perfil no Facebook por ser a rede social com maior crescimento nos últimos meses.

Adicionalmente, o Facebook foi escolhido pela Microsoft para fazer parte do software Windows Live (Globo.com, 2009). Considerando que a Microsoft é a criadora do Windows e este é o sistema operativo com mais utilizadores em todo o mundo, tudo leva a crer que, após

a adição do Facebook ao Windows Live, a adesão a esta rede social seja exponencial nos países (entre eles Portugal) onde ainda não é tão conhecida;

-‐Perfil no Twitter. Apesar de ser uma ferramenta de comunicação ainda com pouco utilizadores (mas em crescimento) permite uma enorme rapidez de contacto “cliente –

empresa” e vice-‐versa.

-‐Canal no Youtube com o objectivo de mostrar vídeos com o balanço (positivo) das últimas actividades do museu como forma de promoção.

-‐Utilizaremos um membro do staff para actualizar constantemente todas as plataformas. Este membro do staff estará em contacto constante com os órgãos de gestão para que se

mantenha a par de toda a informação relativa a eventos que possa vir a interessar aos clientes, informando por sua vez os órgãos de gestão acerca do feedback obtido dos visitantes.

Conclusão

As obras realizadas no museu de Aveiro têm o potencial de trazer muitos benefícios ao mesmo, isto porque, com um espaço mais amplo e com melhores condições é possível fazerem-‐se exposições para atrair, principalmente, os jovens adultos e as escolas.

Uma politica de preços segmentados, visando atrair os segmentos referidos anteriormente

também é necessária, visto que estes segmentos precisam de ser estimulados pelo factor preço, já que, normalmente, não possuem rendimentos muito elevados.

Em termos de distribuição e mais especificamente no que concerne aos processos, é de

salientar a criação de um guião que una pessoas, espaço e processos de modo a controlar a interacção dos visitantes com o Museu.

Todos os pontos referidos anteriormente têm pouco valor se o museu não tiver uma política de comunicação bem definida, que consiga transmitir uma boa imagem ao público-‐alvo. Para

esse efeito serão utilizados vários meios de comunicação, entre os quais destacamos a utilização de redes sociais na Internet e Blogue. Este meio surge devido à necessidade de acompanharmos as novas tendências, para captar, principalmente, o segmento dos jovens

adultos.

Através da estratégia definida, pensamos que é possível atingir os objectivos de marketing propostos.

A nível de metodologia, este trabalho foi realizado através de análise documental em livros, jornais e na Internet, sendo que também realizamos uma reunião com a conservadora do

Museu de Aveiro, Sra. Maria da Luz Nolasco.

No que concerne a limitações, desejávamos ter realizado questionários para conseguirmos ter uma ideia mais concreta das percepções que as pessoas têm sobre o museu. Por termos algumas limitações ao nível do tempo foi-‐nos impossível realizar os questionários.

Também por limitações de tempo não pudemos visitar os museus concorrentes, o que limitou

a nossa percepção acerca das actividades de marketing por eles realizadas.

Também não conseguimos obter informações acerca dos fundos atribuídos pelos mecenas ao museu de Aveiro, o que seria útil, visto que poderíamos, caso se justificasse, criar também uma política de angariação de mais mecenas.

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Anexos

Anexo 1

Anexo 2

Anexo 3

Anexo 4

Anexo 5

Anexo 6

Anexo 7

Plano de Marketing para o Museu de Santa Joana

Documents

Transcript of Plano de Marketing para o Museu de Santa Joana