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UNIVERSIDADE ANHANGUERA UNIDERPCENTRO DE EDUCAO A DISTNCIAPLO DE ARAGUANA TO

PLANO DE CONTROLADORIA: A Controladoria e o Modelo de Gesto Contbil e Tributrio da Construo Civil.

ARAGUANA TO2013

UNIVERSIDADE ANHANGUERA UNIDERPCENTRO DE EDUCAO A DISTNCIAPLO DE ARAGUANA TO

PLANO DE CONTROLADORIA: A Controladoria e o Modelo de Gesto Contbil e Tributrio da Construo Civil.

Trabalho apresentado para avaliao na disciplina de Projeta de Atividades II, da Anhanguera Educacional, como requisito parcial obteno do grau de Bacharel em Cincias Contbeis sob a orientao da professora Juliana Honorio.

ARAGUANA TO

2013

PLANO DE CONTROLADORIA: A Controladoria e o Modelo de Gesto Contbil e Tributrio da Construo Civil.

Trabalho apresentado para avaliao na disciplina de Projeta de Atividades II, da Anhanguera Educacional, como requisito parcial obteno do grau de Bacharel em Cincias Contbeis sob a orientao da professora XXXXX

RESUMO

O mercado brasileiro se encontra situado entre o das maiores potencias econmicas mundiais desta gerao, muito promissor, de grande ascenso e cheio de oportunidades. Para quem tem uma boa ideia e est disposto e enfrentar, o mercado esta de portas abertas. Em contra ponto podemos tambm identificar que o mesmo que acolhe o mesmo destri, o mundo corporativo bem criterioso em suas escolhas, s aqueles que se preparam suportam as peripcias que este ambiente dos negcios pode trazer. Controlar indispensvel para todos os que se arriscam neste campo, necessrio saber cada detalhe do seu negocio: os pontos fortes e fracos, as foras e fraquezas, seus clientes, como est a mercado, suas maiores potencialidades... Para melhor servir o bom andamento econmico foram desenvolvidas novas tcnicas de controle como Balanced Scored, Valor Econmico Adicionado, Analise Swot, tudo para auxiliar o empreendedor a melhorar a vida do seu negocio. Nesta linha de pensamento, o presente estudo tem por objetivo analisar na pratica como os empresrios do ramo da construo civil esto se comportando com relao ao controle do seu negocio, se conhecem o plano de controladoria, se alguma vez j foi implantado em sua empresa, se foi cumprido com obedincia e quais os frutos colhidos por intermdio desse planejamento. A pesquisa foi realizada de carter bibliogrfico e exploratrio de campo, quando os participantes puderam com seus conhecimentos tcnicos e prticos ampliar a viso sobre de quem apreciar o trabalho. Em concluso pudemos verificar uma grande necessidade de uma reflexo dos empresrios a respeito de como controlar seu negocio, como se manter firme no mercado com tantos vendavais e o mais importante aprender que investir em conhecimento e mo de obra qualificada no gasto desnecessrio. A misso do contador apontar o caminho correto, que o mesmo esteja qualificado para guiar e controlar as empresas que estiverem a seus cuidados.

Palavras Chaves: Controladoria,mercado, Planejamento

ABSTRACT

The Brazilian market is situated between the major world economic powers of this generation , very promising , high rise and full of opportunities . For those who have a good idea and are willing and face the market this open door . In tailstock can also identify that it is the same that welcomes destroys the corporate world is very judicious in your choices , only those who prepare the adventures that support this environment of business can bring . Control is essential for all who venture in this field , you must know every detail of your business : the strengths and weaknesses, strengths and weaknesses, their customers , as is the market, their highest potential ... To better serve the good economic progress new control techniques were developed as Balanced Scored , Economic Value Added , Swot Analysis , all to help the entrepreneur to improve the life of your business . In line with this , the present study aims to analyze in practice as entrepreneurs in the construction business are behaving over the control of your business , nobody knows the plan controller , if you have ever been deployed in your company , it was met with obedience and which fruits harvested through this planning. The survey was conducted of literature and exploratory field , when the participants were able with their technical and practical broader view of who enjoy working knowledge . In conclusion we could see a great need for reflection entrepreneurs about how to manage your business , how to stand firm in the market with so many gales , and most importantly learn how to invest in knowledge and skilled labor is not unnecessary expense. The mission of the counter is pointing the right way , that it is qualified to guide and control the companies that are in their care .

Key - Words : Controllership , market and planning

SumrioINTRODUO71MODELO DE GESTO E O PROCESSO DE GESTO91.1A viso geral da empresa alvo desse plano de controladorias :92A IMPORTNCIA DA AUDITORIA INTERNA NAS ORGANIZAES93EVA-ECONOMIC VALUE ADDED (VALOR ECONMICO ADICIONADO)103.1Algumas vantagens da EVA113.2A EVA abordada de quatro maneiras:113.3Calculo da EVA124INFORMAES ANALTICAS NECESSRIAS PARA O PLANEJAMENTO ESTRATGICO: ANLISE SWOT134.1Estudo de caso utilizando a Matriz SWOT135BALANCED SCORECARD (CONTROLE DE METAS ESTRATGICAS)165.1Aplicao do Balanced Scorecard na empresa criada165.1.1Mapa de Riscos da Empresa185.2Estruturao do Ativo e Passivo, Alavancagem Operacional, Financeira e Combinada205.2.1Estruturao do Ativo205.2.2Estruturao do Passivo235.3 Alavancagem Operacional, Financeira e Combinada245.3.1 Alavancagem Operacional245.3.2 Alavancagem Financeira245.3.3 Alavancagem Combinada25CONCLUSO26REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS27

INTRODUOEste projeto explana a Controladoria, onde temos como principais objetivos: Favorecer o aprendizado, o trabalho em equipe, desenvolvimento de estudos independentes, auxiliar na identificao de terminologias especificas da rea, desenvolver o raciocnio crtico e aprofunda nossos conhecimentos nessa nova vertente da contabilidade utilizando das competncias profissionais.Aqui explanaremos o mercado brasileiro em busca de boas oportunidades de negcios. Veremos a estruturao de uma empresa, os gastos com a abertura (Taxas junto a Prefeitura municipal, JUCETINS, Receita Federal, Receita estadual), contratao de colaboradores, cargos e salrios, aquisio do ativo imobilizado, matria-prima, material de uso e consumo, EPIs e toda a parte burocrtica. Inserir neste contexto a funo de Controller, ou Gerente de Controladoria, sua misso, funo, desafios e sugestes para implantar o sistema de controladoria em outras empresas e ramos diferenciados, tendo em vista que o sistema pode ser aplicado em qualquer empresa.Com isso, iremos aplicar os conhecimentos estudados em um caso hipottico, mas que poder ser executado em nossas vidas, como futuros contadores e empresrios.

rea: ControladoriaTema: A controladoria e o modelo de gesto contbil e tributrio da construo civil.Justificativa: A controladoria essencial para a estabilidade de uma empresa no mercado atual, planejar e estipular metas se faz cada dia mais necessrio, para que a mesmo consiga manter um bom nvel de competitividade perante o mercado. Empresas que no executam um planejamento estratgico ou ate mesmo no o tem, no conseguem ficar muito tempo atuando no mercado.Objetivo Geral: Fazer um plano de controladoria para empresas do ramo da construo civil.Objetivo especifico: Conhecer a fundo todas as vertentes da controladoria e aplicar nesse projeto. Propor melhorias atravs do plano de controladoriaMetodologia: A pesquisa ser bibliogrfica e de campo, com amostragem real de uma construtora; Escolher uma empresa que atue no mercado da construo civil. Analisar como o departamento de controladoria ou administrador gere sua atividade econmica e tributria; Colher os dados do ultimo exerccio e fazer as respectivas anlises; Apresentar solues viveis para o melhor desenvolvimento do negocio atravs desse plano de controladoria.

1MODELO DE GESTO E O PROCESSO DE GESTOO modelo de gesto o mtodo adotado no processo produtivo, de forma que organiza suas atividades e seus recursos com a implantao de normas e regras, a fim de estimular o crescimento, visando demonstrar seus objetivos, valores, viso e misso.1.1A viso geral da empresa alvo desse plano de controladorias : Valores da empresa: Trabalhamos com honestidade e franqueza, sempre cumprindo com nossos compromissos, procurando conceder reconhecimento, qualidade e satisfao a nossos colaboradores e clientes. Viso: Crescer solidamente, com qualidade e destreza, buscando alar voos mais altos no mercado brasileiro. Misso: Torna sonhos em realidade da melhor forma possvel, garantindo conforto, segurana e requinte a todos. Objetivos: Tm como objetivo se consolidar nos prximos 12 meses, com todo o seu ativo integralizado e cobrindo boa parte do mercado imobilirio local. Meta: A meta estipulada de construir e vender media de duas casas por ms, totalizando um faturamento mdio no primeiro ano de R$ 2.640.000,00 (Dois milhes seiscentos e quarenta mil reais).O processo de gesto consiste em colocar em pratica todo o modelo de gesto planejado, visando alcanar metas estipuladas pela empresa.

2A IMPORTNCIA DA AUDITORIA INTERNA NAS ORGANIZAESAuditoria interna uma ferramenta fundamental de controle que tem como objetivo, a anlise da empresa como um todo. E um controle gerencial que analisa e avalia a eficcia de processos primrios.Com o mercado competitivo, as empresas observaram a necessidade de controlar cada vez melhor seu ciclo de operao, buscando aperfeioar cada dia mais para gerar cada vez mais lucro e menos despesas. Com as inovaes contbeis e da auditoria, as empresas se planejaram estrategicamente para assim produzirem condies mais oportunistas para se colocarem e produzirem cada dia melhor no mercado.De acordo com as Normas Brasileiras de Contabilidade da Auditoria Interna (NBC T 12), item 12.1.1.1 "a auditoria interna constitui o conjunto de procedimentos tcnicos que tem por objetivo examinar a integridade, adequao e eficcia dos controles internos e das informaes fsicas, contbeis, financeiras e operacionais da Entidade" (Conselho Federal de Contabilidade, 2003).A auditoria interna tem papel importante no auxlio manuteno da organizao de uma empresa. Segundo Attie (1992, p. 29):[...] a Auditoria Interna, atravs de suas atividades de trabalho, serve administrao como meio de identificao de que todos os procedimentos internos e polticas definidas pela companhia, assim como os sistemas contbeis e de controle interno, esto sendo efetivamente seguidos e que as transaes realizadas esto refletidas contabilmente em concordncia com os critrios previamente definidos.Segundo a Martinelli (2002), o auditor interno deve ter conhecimento por mido da empresa onde est envolvido. Ainda, devem tambm ter conhecimento do que vem a ser erro e fraude, pois, ambos devem ser examinados com ateno na realizao do seu trabalho de precauo a perdas. No seu parecer "os auditores internos devem ter conhecimentos tcnicos sobre os sistemas e procedimentos da organizao, bem como sobre os tipos e caractersticas bsicas de fraude ou erros possveis de ocorrerem na rea de atividades de seus exames.".A auditoria interna tem por finalidade auxiliar e orientar os membros da empresa na execuo de seus deveres, para proporcionar diagnsticos, avaliaes, recomendaes, assessoria e informao concernente s atividades revisadas.3EVA-ECONOMIC VALUE ADDED (VALOR ECONMICO ADICIONADO)EVA - ECONOMIC VALUE ADDED um indicador do valor econmico adicionado (agregado), que possibilita aos empresrios, acionistas e investidores uma ntida viso do rendimento do capital aplicado em determinada empresa.De forma direta o lucro lquido operacional depois dos impostos deduzido do custo de capital de terceiros e do custo de capital prprio. Quando o EVA da negativo, no quer dizer que a empresa falindo, mas um aviso aos proprietrios e responsveis refazerem seu planejamento pois o valor investido na empresa no esta sendo remunerado a uma taxa mnima que compense o risco envolvido no negocio. Nessa situao, recomendado que se reavalie suas aes, reestruturando metas e projetos, atualizando produtos e servios, buscando novas vertentes do mercado e investindo em idias de retorno mais amplos e lucrativos.Geralmente as empresas traam uma porcentagem de remunerao ao capital investido que traduz a esperana do investidor e serve tambm como meta. Assim os investidores esperam pelo menos recuperar a inflao e acrescente algum fruto ao capital investido. E o chamado custo de oportunidade.3.1Algumas vantagens da EVAAuxilia na formulao de planos, projetos e oramentos de longo prazo; Alinha os interesses dos agentes com os dos diretores, submetendo os gerentes e funcionrios aos desejos dos acionistas; Cria uma teia de interesses; porque representa a forma mais socialista de capitalismo; Quando utilizado para determinar a remunerao dos funcionrios, os motiva a agregar valor; Indica realmente o quantum foi agregado de riqueza.3.2A EVA abordada de quatro maneiras: EVA formulao contbil do lucro lquido: a determinao do EVA acontece com a deduo do valor pago para remunerar os recursos captados dos acionistas, tambm conhecido como capital prprio. Por esta abordagem considera-se que os juros pagos na captao de recursos alheios (capital de terceiros) j foram abatidos das receitas como despesas financeiras, originando o lucro lquido; EVA formulao contbil do lucro operacional: nesta concepo o clculo do EVA realizado com a subtrao dos valores que remuneraram os recursos captados junto a terceiros, bem como o capital prprio, do lucro operacional (ou NOTPAT); EVA formulao financeira do RROI: o clculo do EVA considera, por este enfoque, a aplicao do percentual do RROI (residual returnoninvestment) sobre o total dos recursos captados (investimento total). O RROI, segundo tais autores, o spread entre a taxa de retorno de uma empresa (ROI) menos o seu respectivo custo de capital.; EVA formulao financeira do WACC: o enfoque mais tradicional de obteno do EVA deduzindo-se do lucro operacional (NOPLAT) a parcela resultante do WACC (sigla de WeightAverageCostof Capital, que expressa o custo mdio ponderado do capital, ou o custo de oportunidade da empresa obtido pela ponderao dos custos dos capitais prprios e de terceiros).

3.3Calculo da EVA

A Eva calculada pela formula EVA = LOLAI C% X TC. A construtora pretende auferir um lucro operacional de 2.640.000,00, os impostos sobre o lucro so calculados a razo de 30% sobre o lucro operacional e os scios estabeleceu a remunerao da TJLP (17%) como meta mnima de remunerao de capital. O ativo operacional corresponde a 650.510.00.

FormulaEVA = LOLAI C% X TCLOLAI = lucro operacional liquido aps imposto.C% = custo percentual do capital, ou seja, a remunerao que o acionista deseja.TC = capital total

4INFORMAES ANALTICAS NECESSRIAS PARA O PLANEJAMENTO ESTRATGICO: ANLISE SWOT4.1Estudo de caso utilizando a Matriz SWOT4.1.1Estudo de Caso da NintendoCom base no material disponvel para pesquisa, podemos observar o que a empresa japonesa Nintendo, utilizando a Matriz SWOT, pode elaborar um estudo detalhado sobre as condies do mercado de jogos eletrnicos, observando episdios de empresas do ramo no passado, como a Atari (pioneira do ramo), do momento em que a mesma estava inserida, onde a criao das empresas programadoras independentes estavam no auge (SOFTHOUSE), alm de um acirramento do mercado com a insero de novas empresas do ramo de jogos eletrnicos.Observando a situao da Atari, grande pioneira dos jogos eletrnicos, que no inicio de suas atividades no possua concorrentes (inicio da dcada de 70), pode-se observar que a mesma entrou em uma zona de conforto que a impediu de ver ameaas para a continuidade de seus negcios, levandoa tomar decises que praticamente extinguiram suas chances de continuar no mercado. A Nintendo elaborou, em 1983, um estudo de mercado da Atari, com base nas 5 foras de Porter e chegou as seguintes concluses: Ameaas dos novos entrantes; Poder de barganha dos fornecedores; Poder de barganha dos compradores; Ameaas de substitutos; e Rivalidades entre os concorrentes.Podemos verificar que: A ameaa dos novos entrantes fica forte devido apario de consoles clones de empresas oportunistas e das Sofhouses; A fora dos fornecedores era moderada, pois o aumento no preo do silcio dificultava a guerra de preos entre Atari e os produtos clones, pois o seu hardware custava mais; O poder de barganha dos compradores fica forte com a entrada de concorrentes no mercado, que satura o canal de distribuio com uma avalanche de ttulos e a maioria. As ameaas de substitutos era moderada, devido a popularizao dos jogos de PC na Europa Rivalidade entre os concorrentes era no sentido em que denegriam a imagem dos consoles em geral.Verificando as foras e fraquezas de sua principal concorrente, a Nintendo elabora ento, com base na Matriz SWOT, em 1984, um estudo sobre a sua empresa e chegou a seguinte concluso:FORASAssociao com as SOFTHOUSESPreocupao com valores sociaisRelacionamento com os consumidores

OPORTUNIDADESClientes decepcionados com a Atari e jogos eletrnicos em geral

FRAQUEZASProduto novo no mercadoEmpresa de Origem JaponesaTeve que assumir riscos na venda do produto

AMEAASRecuperao da Atari no mercadoEntrada de novos concorrentes no mercado

- A Nintendo possua como fora a associao com as softhouses, uma vez que estes sempre estavam em disputas com a Atari. A Nintendo possua grande preocupao com os valores familiares, aprendendo com os erros dos jogos imprprios da Atari.- A fraqueza da Nintendo era ser uma empresa nova no mercado, de origem japonesa, pois o Japo ainda no era conhecido naquela poca como mantenedora de empresas de tecnologia de ponta e a Atari, de origem americana, j estava consolidada no mercado. E depois do grande fracasso da Atari em manter o mercado de videogames ativos, os lojistas apresentaram resistncia ao vender o produto japons, e a Nintendo teve que assumir todos os riscos da venda de seus produtos.- A grande oportunidade da Nintendo foi se aproveitar do mercado de clientes decepcionados com os jogos da Atari.- As ameaas a que a Nintendo estava exposta eram a recuperao da Atari e a entrada de novos concorrentes, como aconteceu anos mais tarde.

Seguem as foras do mercado expostas por Porter aplicadas Nintendo em 1984:- A ameaa dos novos entrantes era moderada, pois o mercado estava abalado pela quebra da indstria, o que inibia o aparecimento de empresas que acreditassem nesse setor.- A fora dos fornecedores era moderada, porque havia um problema em se tentar desenvolver um aparelho potente que chamaria mais ateno ao console do que aos jogos de computador.- O poder de barganha dos compradores era forte, pois o produto da Nintendo era malvisto pelos consumidores devido a experincias passadas, muitos acreditavam que a moda de videogames teria acabado.- As ameaas de substituto eram os populares PCs e jogos de PC, sem falar nos consoles inferiores que ainda se encontravam a venda na poca.- A rivalidade entre os concorrente era fraca, pois a concorrncia no acreditava que esse mercado poderia surgir novamente, deixando o espao livre para a Nintendo.Com base neste estudo, a Nintendo pode se consolidar como lder de mercado dos jogos eletrnicos por longo tempo e se preparar bem para a forte concorrncia que surgiu no ramo de jogos, como no caso da SEGA, empresa Americana, e de novos dispositivos eletrnicos como em 1995, com a entrada do CD-ROM no mercado para PCs, que possua maior capacidade de armazenamento. Para todos os casos a Nintendo utilizou a MATRIZ SWOT e se reorganizou com novas tendncias para continuar no mercado de jogos eletrnicos.5BALANCED SCORECARD (CONTROLE DE METAS ESTRATGICAS)5.1Aplicao do Balanced Scorecard na empresa criadaO Balanced Scorecard um modelo de gesto empresarial criado por Kaplain e Norton, que tem por objetivo transformar a estratgia da organizao em um processo contnuo e atravs dos indicadores encontrados nos relatrios, estabelecer a relao causa versus efeito entre a estratgia e a operao das atividades. A finalidade verificar se os procedimentos adotados esto realmente gerando os resultados esperados pela empresa.Conforme apresentado pelos autores, o Balanced Scorecard possui quatro perspectivas: Financeira, Clientes, Processos Internos, Aprendizado e Crescimento. Iremos aplicar neste tpico o Balanced Scorecard na empresa construtora criada, com base em sua misso e estratgia:1) FINANCEIRA: A empresa espera ter retorno mnimo em suas atividades (lucro) com parmetro no inferior a 12% do faturamento bruto, sendo que 10% do lucro ser dividido de forma proporcional ao capital social de cada scio quotista e 2% ser reinvestido na prpria empresa ou ficara em conta de reservas de capital para reinvestimentos que se fizerem necessrios a empresa. O reinvestimento tem como princpio o compromisso da empresa de se manter no mercado, quer seja na cidade de Araguana-TO, ou em outras localidades, em que houver oportunidades de expanso.2) CLIENTES: A empresa tem como compromisso realizar o grande sonho dos brasileiros, que a de possuir sua casa prpria. Para atender a este objetivo a empresa tem a seguinte estratgia para atrair, atender e satisfazer nossos clientes: a) oferecer o melhor e mais acessvel produto no mercado, mostrando que possvel ter um produto de qualidade e com preo competitivo; b) capacitar todos os funcionrios relacionado a rea de vendas para atender e dar solues com prazos no superior a 5(cinco) dias, referente as demandas de obras em andamento e ou concludas; c) facilitar o acesso de clientes as instituies financeiras, para aqueles que necessitarem de credito imobilirio, sendo que os funcionrios sero capacitados para servirem de ponte, entre os clientes e a instituio financeira. Somente nos casos em que no for possvel repasse das informaes pela instituio, devido ao sigilo bancrio, que o cliente dever ser encaminhado ao banco; d) disponibilizar canais exclusivos de reclamaes e sugestes (internet, telefone e atendentes), para que possamos a cada dia melhorar, manter e atrair novos clientes; e) a carteira de clientes devera ter crescimento mnimo por exerccio de 20%; f) a inadimplncia na carteira no poder ultrapassar o patamar de 5%.3) PROCESSOS INTERNOS: Para que a empresa possa alcanar seus objetivos, a empresa trabalhara com o sistema de diviso de departamentos, com supervisores locais, e com um sistema de controle que condensar as informaes e realizar o processamento delas em relatrios gerenciais (Controller). Ser empregado do sistema de metas para o cumprimento dos objetivos, onde haver metas individuais por setor e o da empresa. A distribuio de metas por setor devera estar de acordo com o sistema de metas da empresa, na qual, cada setor cumprido as metas distribudas, levar ao cumprimento da meta da empresa. O sistema de metas, que atuara como instrumento para cumprimento do acordo de trabalho da empresa com os funcionrios e desenvolvido pelo Controller, ter o nome de CONSTRUMAX. Para alinhamento dos propsitos e objetivos, sero realizadas reunies com os funcionrios da seguinte forma: a) Mensal: com todos os colaboradores, juntamente com os responsveis de setor, Controller e Scios, com durao mxima de 40 minutos; b) Semanal: realizada entre os responsveis de setor e seus subordinados, com durao mxima de 20 minutos; c) Semestral: entre todos os colaboradores e scios, para analise dos objetivos alcanados no semestre, sendo realizada na ultima semana de Junho, com durao mxima de 1 hora; d) Anual: entre todos os colaboradores e scios, para analise dos objetivos alcanados no ano, confraternizao e informaes sobre novos objetivos para o prximo ano, em local especial para entretenimento. 4) APRENDIZADO E CRESCIMENTO: Para proporcionar o crescimento e o aprendizado de todos os envolvidos no processo administrativo e produtivo da empresa, sero realizados os seguintes procedimentos aqui abordados: a) Cursos de capacitao profissional, financiados pela empresa, e que sero realizados em escala de revezamento, tendo cada setor meta de realizao de cursos no sistema CONSTRUMAX; b) Sistema de Avaliao de Desempenho (SAD): ser realizada avaliao de funcionrios, onde atravs de preenchimento questionrios com pesos e pontuaes especificas por setor, cada funcionrio realizara a sua auto-avaliao, a de um colaborador de mesmo nvel hierrquico do setor e a de seu superior imediato. No final do preenchimento o sistema liberara a pontuao obtida por cada funcionrio, que servira como base para o PROGRAMA DE ASCENSO PROFISSIONAL. O sistema SAD proporcionara espaos para relatrios e FEEDBACKS, na qual o avaliado ter acesso para melhorar seu desempenho ou aprimor-lo; c) PROGRAMA DE ASCENSAO PROFISSIONAL: os funcionrios que obtiverem melhores pontuaes no SAD, faro parte de ranking que premiara os funcionrios destaques para cargos de ascenso profissional. Todas as vezes que surgirem novas vagas de promoo, tero prioridades os funcionrios da empresa que melhor pontuao tiver no sistema de avaliao de desempenho.5.1.1Mapa de Riscos da EmpresaConforme o modelo de riscos proposto por Padoveze, elaboramos um mapeamento dos possveis riscos que a Construtora poder enfrentar na cidade de Araguana - TO, observando o cenrio atual:RISCOS NATURAISPERCENTUALQUANTIDADERiscoLegenda

TERREMOTO100,00%1100,00%N1

FOGO50,00%150,00%N2

CONTINGENTES30,00%130,00%N3

CLIMA ADVERSO60,00%230,00%N4

RISCOS FINANCEIROSPERCENTUALQUANTIDADERiscoLegenda

TAXA DE CMBIO20,00%210,00%F1

INSOLVNCIA12,00%34,00%F2

TAXA DE JUROS40,00%410,00%F3

NO PAGAMENTOS60,00%415,00%F4

CONTROLE GOVERNAMENTAL10,00%110,00%F5

INSOLVNCIA DE INVESTIMENTOS20,00%210,00%F6

RISCO COM PESSOALPERCENTUALQUANTIDADERiscoLegenda

BENEFCIOS100,00%254,00%E1

TRABALHADORES NORMAIS30,00%152,00%E2

FIDUCIRIOS20,00%102,00%E3

DVIDAS DOS FUNCIONRIOS20,00%54,00%E4

RISCO OPERACIONALPERCENTUALQUANTIDADERiscoLegenda

RISCO DE NEGCIOS POLTICOS16,00%44,00%O1

SEQUESTRO E RESGATE5,00%0,510,00%O2

SEGURANA DE INFORMAO40,00%0,4100,00%O3

DESONESTIDADE DOS FUNCIONRIOS40,00%104,00%O4

ROUBO50,00%510,00%O5

RISCO DE OBRIGAES / LITGIOSPERCENTUALQUANTIDADERiscoLegenda

PRTICAS DE NEGCIOS6,00%240,25%L1

INFRAO A PATENTES7,50%0,7510,00%L2

RESPONSABILIDADE CIVIL25,50%1,715,00%L3

RISCOS CONTRATUAIS6,00%240,25%L4

ERROS E OMISSES60,00%610,00%L5

PRTICAS TRABALHISTAS30,00%310,00%L6

ENDIVIDAMENTO GERAL35,00%3,510,00%L7

FORNECEDORES E VENDEDORES30,00%310,00%L8

REDE PBLICA12,00%1,210,00%L9

5.2Estruturao do Ativo e Passivo, Alavancagem Operacional, Financeira e CombinadaCom base no material apresentado na segunda etapa do desafio, elaboramos os seguintes elementos de estruturao do patrimnio da construtora: 5.2.1Estruturao do AtivoPara Padoveze, cinco etapas so identificadas para determinao da estrutura do ativo: a definio do negcio e misso da empresa; a definio do(s) produto(s) ou servio(s), mercado, volume e preo de venda; a definio do segmento da cadeia produtiva e tecnologia do produto; a definio ou criao das tecnologias essenciais da empresa e detalhamento e a definio das variveis bsicas das tecnologias essenciais da empresa. Com base nestas definies, detalharemos a seguir, as cinco etapas do modelo, necessrias para determinao da estrutura do ativo da empresa criada na rea de Construo Civil:1) DEFINIO DO NEGOCIO: A empresa atuar no ramo da Construo Civil de casas populares, que se enquadram no Programa do Governo Federal Minha Casa, Minha Vida.2) DEFINIO DO PRODUTO, MERCADO, VOLUME E PREO DE VENDA: A empresa atuar no campo da construo civil, construindo e vendendo casas populares do Programa Minha Casa, Minha Vida, para publico que se enquadra nas regras do programa. A expectativa construir e vender 02 casas por ms, com valor unitrio de R$ 130.000,00 (Cento e trinta mil reais), de acordo com o valor mximo para o produto na regio de Araguana - TO.3) DEFINIO DO SEGMENTO DA CADEIA PRODUTIVA E TECNOLOGIA DO PRODUTO: A empresa ira trabalhar no ramo da construo civil, realizando a produo das casas, comprando os lotes, materiais para construo e insumos, com estoque prprio para armazenamento, fundamental para dar mais agilidade na construo das casas, possuindo Mao de obra prpria, treinada pela tcnica de construo de casas populares para a realizao e concluso do servio. Durante o perodo de construo, o setor de vendas j se mobiliza com o marketing e oferta do produto, para que j possuam interessados e antes mesmo da concluso da obra j possua o contrato fechado com cliente.

4) DEFINIO OU CRIAO DAS TECNOLOGIAS ESSENCIAIS DA EMPRESA: A) Tecnologia Produtiva: A empresa ter uma tcnica prpria e pioneira no pas para construo de casas populares, onde as mesmas possuem um mesmo padro esttico e um custo menor que outras casas populares no mercado. A tecnologia chamada de POPHOUSE e ser empregada no processo produtivo da construo de casas populares. B) Tecnologia Comercial: A empresa ter um corpo prprio para realizar as vendas, sem recebimento de comisso, com salrio fixo mensal, atuando no escritrio local da empresa e no local de campo de construo das casas. Ter apoio tambm das instituies financeiras (Caixa Econmica Federal e Banco do Brasil) que sero parceiros de divulgao de nossos produtos. C) TECNOLOGIA ADMINISTRATIVA: A empresa ter o mesmo corpo administrativo para todas as demais tecnologias, no tendo necessidade de distino, visto a simplicidade da estrutura da empresa.

5) DETALHAMENTO DAS VARIVEIS BSICAS DAS TECNOLOGIAS ESSENCIAIS:EMPRESA CONSTRUTORAConstruo e Venda de Casas PopularesDados Mensais

Informaes Complementares

Valor (R$)

VENDAS NO PERIODO

Quantidade2

Preo de Venda Unitrio130.000,00

Receita Total260.000,00

NECESSIDADES

Estoque de Materiais de ConstruoDepreciao 10%500,00

Maquinas Campo de obrasDepreciao 10%500,00

Vendas/AdministraoAluguel500,00

SOMA1.500,00

GIRO

Estoque de Materiais p/ construo60 dias

Fornecedores30 dias

Financiamento a Clientes30 dias

EQUIPAMENTOS

Campo de obrasDepreciao 10%500,00

Administrao/VendasDepreciao 10%300,00

SOMA800,00

GASTOS

Mao de Obra Direta16.000,00

Mao de Obra Comercial7.000,00

Mao de Obra Administrativa7.000,00

Energia Eltrica Campo de Obras2.000,00

Energia Eltrica Escritrio600,00

Manuteno Campo de Obras500,00

Viagens Comerciais2.500,00

Propaganda1.500,00

SOMA37.100,00

ESTRUTURA DO PRODUTO - MATERIAIS

TerrenoUnidade15.000,00

Materiais BsicosUnidade10.000,00

Materiais AcabamentoUnidade7.000,00

Mao de obra diretaUnidade16.000,00

CUSTO UNITRIO TOTAL48.000,00

Quantidade Produzida2unidades ms

CUSTO TOTAL MENSAL96.000,00

5.2.2Estruturao do PassivoIremos demonstrar abaixo a estruturao do passivo da empresa construtora, conforme a dados apresentados na composio societria da empresa:FONTES DE CAPITALVALOR (R$)PARTICIPAO %

Emprstimos100.000,0014,29

Quotas Scios600.000,0085,71

TOTAL700.000,00100,00

Sendo assim, podemos verificar que as seguintes composies de capital: A) CAPITAL PROPRIO: R$ 600.000,00; B) CAPITAL DE TERCEIROS: R$ 100.000,00. O Grau de Endividamento calculado para a empresa fica assim:GRAU DE ENDIVIDAMENTO (GE): 100.000,00/600.000,00=16,67%.Conclumos que o Grau de Endividamento da empresa encontra-se nos padres tolerados para o setor. Entretanto, a empresa diminuir gradativamente este comprometimento de endividamento para otimizar, ainda mais, sua rentabilidade. Verificamos que o patamar ideal para a empresa seria no percentual de 10%.5.3 Alavancagem Operacional, Financeira e Combinada5.3.1 Alavancagem OperacionalTem como ponto de partida o aumento das vendas, sendo que os custos fixos continuam inalterados. muito requisitado quando a empresa tem a inteno de captar recursos (financiamentos) mantendo o mesmo nvel de custos fixos. determinada pela relao existente ente Receitas Operacionais e Lucro Antes do Imposto de Renda, sendo este conceito muito semelhante ao Lucro Operacional. Podemos calcular o Grau de Alavancagem Operacional da empresa. Sua formula expressa assim:GAO=Variao% do LAJIR/Variao% das Vendas=n de vezes

5.3.2 Alavancagem FinanceiraTem como base o aumento do Lucro Liquido, em relao as despesas financeiras, sendo esta a capacidade da empresa em maximizar o lucro por unidade de cotas, com obteno de financiamentos cujas taxas sejam fixas. Esta capacidade evidenciada atravs do quociente Passivo/Recursos Prprios, que a situao lquida da empresa. Podemos calcular o Grau de Alavancagem Financeira da empresa. Sua frmula expressa assim: GAF=Variao% do Lucro Liquido/Variao% do LAJIR = n de vezes5.3.3 Alavancagem CombinadaEntende-se que todos os negcios da empresa podem se impulsionados utilizando capital de terceiros, inclusive a produo e as vendas. E todas as empresas tambm podem elevar estes itens e manter os custos fixos, independente deste incremento. Por isso tem-se a viso de combinar a Alavancagem Operacional e Alavancagem Financeira, gerando o conceito de Alavancagem Total ou Alavancagem Combinada. Sua frmula expressa assim:GAC=Variao% do Lucro Liquido/Variao% das Vendas=n de vezes

CONCLUSOEntendemos que esse Projeto de Controladoria, veio aprofundar nossos conhecimentos no processo de abertura e planejamento estratgico de uma empresa, independente da atividade que exera. Nesta atividade adquirimos o entendimento de como deve ser feito o processo desde a abertura at a produo final, bem como auxiliar na tomada de decises, que visem melhorar desempenhos.O Brasil esta pulsando freneticamente por empreenderes, pessoas que olhem as necessidades, oportunidades de investimentos e faam a diferena. Tem espao para todos se desenvolverem, na construo civil, na prestao de servios, pequenas e grandes indstrias, alm da grande rede de credito que tanto o governo federal quanto as instituies financeiras concedem aos pequenos, mdios e grandes investidores, para que possam expandir.O nosso pas, chamado Brasil, tornou-se um grande mercado de investimento, quem for esperto e souber aproveitar as oportunidades, como um verdadeiro empreendedor, tem tudo pra vencer financeiramente, e uma boa pedida a Construo Civil, cabe tanto o pequeno como o grande empreendedor.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS EHRBAR, Al. Valor econmico agregado: a verdadeira chave para a criao de riqueza. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.WERNKE, Rodney, LEMBECK, Marluce. Valor Econmico Adicionado (EVA). Revista Brasileira de Contabilidade. Braslia, ano XXIX, n. 121, p. 84-90, jan/fev. 2000.FREZATTI, Fbio. Valor da empresa: avaliao de ativos pela abordagem do resultado econmico residual. Caderno de Estudos. So Paulo. FIPECAFI. v. 10, n. 19. p. 57-69. set/dez. 1998.FERREIRA, Luiz Felipe. O EVA (Economic Value Added) como instrumento de avaliao de desempenho econmico-financeiro de empresas. [dissertao de mestrado] UFSC Curso de Ps-Graduao em Administrao. Florianpolis, 2000.http://www.portaldecontabilidade.com.br/tematicas/auditoriainterna.htm acesso em 17/09/2013.http://espacocont.com/Rio/index.php/artigos-em-contabilidade/461-o-papel-da-auditoria-interna-nas-empresas.html acesso em 17/09/2013.- A importncia da auditoria interna nas organizaes. Disponvelem: .Acesso em: 26 maio 2013.- Demonstraes financeiras da empresa Companhia Brasileira de Distribuio Supermercados Po de Acar. Disponvel em: . Acesso em: 8 jun. 2013.- Demonstraes financeiras da Natura Cosmticos S/A. Disponvel em: .Acesso em: 26 maio 2013. . Acesso em: 26 maio 2013.- Estudo de Caso: Nintendo e Matriz SWOT. Disponvel em:. Acessoem: 26 maio 2013.CAVALCANTE FILHO, F. V. S.; MISUMI, J.Y. Mercado de Capitais. 4.ed.Rev. e Aum. Belo Horizonte: CNBV, 1998.