Plano de Carreira Versus Crescimento Do Individuo e Eficacia Das Organizações
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FUNDAO GETULIO VARGAS ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO PBLICA CENTRO DE FORMAO ACADMICA E PESQUISA CURSO DE MESTRADO EXECUTIVO
PLANO DE CARREIRA versus CRESCIMENTO DO INDIVDUO E EFICCIA DAS ORGANIZAES - O caso Instituto Batista de Educao de Vitria (ES)
DISSERTAO APRESENTADA ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO PBLICA PARA OBTENO DO GRAU DE MESTRE
Jos ROBERTO DE OLIVEIRA
Rio de Janeiro - 2001
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FUNDAO GETLIO VARGAS ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO PBLICA CENTRO DE FORMAO ACADMICA E PESQUISA CURSO MESTRADO EXECUTIVO
PLANO DE CARREIRA VERSUS CRESCIMENTO DO INDIVDUO
E EFICCIA DAS ORGANIZAES - o caso Instituto Batista de Educao de Vitria (ES) -
DISSERTAO DE MESTRADO APRESENTADA POR JOS ROBERTO DE OLIVEIRA
E APROVADA EM: PELA COMISSO EXAMINADORA
PAULO REIS VIEIRA - Doutor em Administrao Pblica (PHD)
PAULO ROBERTO DE MENDONA MOTTA - Doutor em Administrao Pblica (PHD)
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AGRADECIMENTOS
Meus sinceros agradecimentos a todos que contriburam para que este
trabalho se realizasse.
Ao professor Paulo Reis Vieira, meu orientador, pela compreenso, respeito
e competncia demonstrados.
Aos professores e colegas do Mestrado Executivo da Fundao Getlio
Vargas - FGV, pela convivncia, e especialmente professora Valria de Souza pela
participao efetiva com conselhos e encaminhamentos ao longo da realizao desta
pesquisa, enfim, pelos valiosos ensinamentos.
professora Carmen Pires Migueles, pelos conselhos e sugestes.
Ao Instituto Batista de Educao de Vitria - ffiEV, em especial ao seu
diretor geral professor Derli Baiense Moreira, pelo apoio e abertura dos espaos
organizacionais dessa instituio, possibilitando-nos a realizao do presente trabalho.
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Agradecimentos especl31s Emilia Maria Soares, pela amizade,
comentrios, pacincia e competncia na reviso dessa dissertao.
Ao Arthur, pelos momentos de ausncia e por tudo o que s o amor capaz
de construir.
simptica Marta, pela pacincia e ajuda no trabalho de digitao.
Aos meus pais, irms e familiares, que compartilham na minha realizao.
s minhas filhas, Clarice e Raquel, pela pacincia e compreenso, e a
Eunice, minha esposa, a grande responsvel pela superao de todos os obstculos e,
certamente, pela concluso deste trabalho.
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"No sentido positivo, o poder aquele que exercido em proveito mtuo, tanto de quem o exerce como de quem o seu objeto. o associado aos interesses coletivos expressos nos objetivos e na misso organizacional. Modifica tanto os que influenciam como os que so influenciados. Os que exercem o poder, nesse sentido, devem ser portadores de idias sobre o objetivo comum. Trata-se do poder exercido menos como algo constrangedor e mais como uma necessidade ou utilidade para aqueles a quem se dirige" (Motta, 1999).
"Todo profissional est empenhado no uso do conhecimento para consecuo de objetivos ( ... ). O profissional recorre ao conhecimento cientifico, seu e de seus colegas, e ao conhecimento obtido atravs da prpria experincia. A dependncia maior da primeira fonte de conhecimento do que da segunda o que distingue o profissional do leigo" (Mcgregor, 1992).
"Somente o esforo continuado pode neutralizar as tendncias inerentes ao homem no sentido da difuso e m direo. O superior precisa compreender realmente o que espera obter de seus administradores subalternos. O subordinado, por seu turno, precisa saber por que tipo de resultados ele deveria se responsabilizar. Sem um empenho maior, nem o superior nem seus subordinados sabero elou compreendero este conceito e suas idias no sero conciliveis, muito menos idnticas" (Drucker, 1975).
"As pessoas podem ampliar ou limitar as foras e fraquezas de uma organizao, dependendo da maneira como elas so tratadas. Para que os objetivos da Gesto de Pessoas sejam alcanados necessrio que o gerente trate as pessoas como elementos bsicos para a eficcia organizacional" (Chiavenato, 1999).
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RESUMO
A temtica aqui proposta tem por objetivo analisar at que ponto a
implementao de um plano de carreira pode vir a ser um fator de crescimento do
indivduo e de maior eficcia no Instituto Batista de Educao de Vitria (ffiEV). Assim,
no presente Estudo de Caso foram realizadas pesquisas bibliogrficas e pesquisa de campo
mediante aplicao de questionrio (entrevistas focalizadas, semi-estruturadas) de forma a
embasar conceitualmente a temtica e com informaes relevantes caracterizar a
Instituio, para estabelecer a relao entre plano de carreira, plano de vida e a utilizao
do capital humano como um fator de crescimento do indivduo e de maior eficcia
organizacional.
Os elementos que compem o quadro de recursos humanos do ffiEV sero
apresentados e interpretados sob um enfoque dialtico compatvel com as proposies de
plano de carreira e plano de vida, dos autores elencados na bibliografia
No transcorrer dessa dissertao sero contracenados os conceitos de plano
de carreira e plano de vida que por um longo perodo de tempo e talvez ainda hoje, so
pensados como no correlacionados. Isto acontece porque, para conseguirmos
correlacionar estes conceitos e sistemas, necessitamos aprender a analis-los de uma
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perspectiva macro. Neste ponto, pode-se juntar estes conceitos e entender as suas
correlaes. claro que estes relacionamentos so complexos, o que uma das razes pelas quais eles no so enxergados.
Olhando para este quadro geral atravs do conceito plano de carreira/plano
de vida, fcil concluir que o ffiEV um sistema complexo com subsistemas ativos
(humano e tcnico) e uma estrutura geral (estrutura). Esta estrutura ir prover meios com
os quais os subsistemas iro interagir, e conseqentemente prover diferentes possibilidades
de interao.
As interaes entre os atores do sistema tero conseqncias que podero
ser medidas atravs de investigaes quantitativas e qualitativas. Estas conseqncias so,
por exemplo, qualidade, eficincia organizacional, lucro, satisfao com o trabalho,
comprometimento com a organizao, ou pode-se dizer de maneira mais geral que estas
conseqncias so referentes sade do indivduo e sade da organizao.
Este sistema complexo chamado ffiEV existe e interage em um sistema
maior, chamado mercado, que por sua vez parte de outro sistema, que a sociedade. O
ser humano tambm um componente destes dois outros sistemas. Este, ento, age e
interage em ambientes distintos e correlacionados, que so a instituio (como
funcionrio), o mercado (como consumidor) e a sociedade (como membro). Por se
constatar que o sistema humano em questo interage uma certa quantidade de horas
exclusivamente ou quase exclusivamente com a instituio, e uma mesma ou maior
quantidade de horas com a sociedade, ento no podem ser excludas realidades da vida de
algum, do seu trabalho na organizao ou do seu convvio com famlia e amigos.
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ABSTRACT
Our main goal is to find out if the use of career plans can help a person to
develop his skills or not, along with the development of the Vitria Baptist Education
Institute (IBEV) as well. 80 in this case study we used bibliographic and :field researches
(like semi-structured, focalized applications) in order to have a good foundation and
relevant information to show the real institution, establishing a relation between career
plans, life plans and the use of human capital as a factor of individual growing and better
organization performance.
The IBEV human resources elements will be shown and interpreted under a
dialectic focus, compatible with the career plans and lire plans proposition of the
classified bibliographic authors.
Throughout this dissertation, career plans and life plans will relate to each
other, although for a long time they're thought ofhaving no relation at alI with each other.
That happens because in order to relate these concepts we have to learn to have a macro
perspective of them. At this point, we can put them together and understand their
reIationship. Of course these are very complexes relationships, and that is why it is hard to
seethem.
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Looking at this picture through the career plans/life plans concept, it
becomes easy to conclude that the ffiEV it's a complex system with active sub-systems
(technical and hurnan) and a general structure. This structure will provide different
interaction probabilities.
The interactions between the systerns actors will have consequences that can
be measured through quantitative and qualitative investigations. These consequences are,
for instance, quality, organizational efficiency, profit, job satisfaction, comprornise with
the organization, or in a general way, we can say that these consequences refer to the
person's and the organization's health.
This complex system called ffiEV exists and interacts in a bigger system
called market, which on its turn is part of another system, called society. The human being
is also a component of these two other systerns. He acts and interacts in distinctive and
correlated environrnents, which are the institution (as an employee), the market (as a
consumer) and the society (as a member). We then conclude that this human system
interacts a certain arnount of time almost exclusively with the institution, and a greater
arnount of time with the society, so we can never exclude somebody's life realities from
his work at the organization, or from his relationship with farnily and friends.
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DEFINIO DE TERMOS
Anlise do potencial - identifica nas pessoas a capacidade atual e futura de tomar decises
efetivas.
Administrao de cargos e salrios - o conjunto de normas e procedimentos que visam
estabelecer e/ou manter estruturas de salrios eqitativas e justas na organizao.
Administrao holstica - visualiza o homem dentro de um contexto organizacional
humano e no mais como uma pea ou componente qualquer do sistema produtivo.
Avaliao de Desempenho - instrumento gerencial que permite mensurar, de forma
imparcial e concreta, o desempenho das pessoas no exerccio de suas funes,
fornecendo elementos para o crescimento individual ou da equipe, com vistas ao
aumento da produtividade empresarial.
Anlise de potencial - identificao das potencialidades do empregado, latentes ou
manifestas, visando a sua aplicao e desenvolvimento. Envolve habilidades e
aspectos da personalidade, paralelamente aos aspectos de formao e evoluo
funcional na empresa
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Behavioristas - Adeptos do estudo do comportamento humano.
Carreira especialista - trajetria da vida profissional desenvolvida por ramo de
especialidade tcnica.
Carreira generalista - trajetria da vida profissional direcionada para rea tcnica e no-
tcnica (gerencial).
Carreira - curso da vida profissional ou emprego que permita uma oportunidade de
progresso ou avano no mundo.
Downsizing - um dos novos paradigmas da administrao, que cuida da diminuio de
tamanho da hierarquia nas organizaes, resultando na reduo de cargos de chefias.
Endomarketing - marketing interno cujo objetivo manter os funcionrios informados
sobre as filosofias, polticas e objetivos da empresa
Empowerment - ou empoderamento - conceito de aumento do controle, incremento
auto-estima, impulsionando a qualidade dentro da organizao. Outro dos novos
paradigmas da administrao, cujo objetivo transmitir responsabilidades e recursos
para todas as pessoas a fim de obter a sua energia criativa e intelectual, de modo que
possam mostrar a verdadeira liderana dentro de suas prprias esferas individuais de
competncia, e tambm, ao mesmo tempo, ajud-las a enfrentar os desafios globais de
toda a empresa.
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Empregabilidade - entende-se o conjunto de habilidades de um profissional que o tomam
capacitado a ser absorvido pelo mercado de trabalho, luz da nova era da sociedade
ps-industrial.
Job rotation - a prtica do rodzio de funes entre operadores.
Job trainning - uma modalidade de treinamento essencialmente operacional realizado no
prprio posto de trabalho do empregado.
Lei de Diretrizes e Bases - dispe sobre as diretrizes e bases da educao nacional
Mazombos - brasileiros filhos de portugueses que encaravam o trabalho com desprezo, na
poca do Brasil colnia.
Multifuncionalidade profissional - postura de polivalncia de um empregado no
exerccio de sua profisso, onde vrias funes so exercidas por este, ao contrrio da
postura ultraespecialista
Planejamento de Carreira - instrumento administrativo que possibilita a oferta de
oportunidades de crescimento profissional e pessoal aos empregados atravs das
trajetrias de carreira estabelecidas pela empresa, de forma a atender s suas
necessidades, fundamentado pela Administrao de Cargos e Salrios, Avaliao de
Desempenho e Avaliao de Potencial das pessoas.
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Plano de Vida - instrumento pelo qual uma pessoa planeja os passos mais significativos de
sua vida, visando construir uma maneira sadia de viver e de alcanar os seus objetivos,
pessoais e profissionais, a partir da sua essncia e do conhecimento de si mesmo.
Programa de Trainees - programa de treinamento constante nas organizaes.
Reability-Wage - Salrio-confiana - forma tradicional de remunerao da fora de
trabalho que privilegia a estrutura hierrquica e os cargos funcionais.
Talent pool - ferramenta estratgica para a compreenso do conjunto de capacidades e
talentos.
Teia de significados - definio metafrica de Geertz para cultura.
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LISTA DE ABREVIATURAS
ARH administrao de recursos humanos
IBEV Instituto Batista de Educao de Vitria
LDB Lei de Diretrizes e Bases da Educao Nacional
PGRH - programa de gesto de recursos humanos.
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NDICE
INTRODUO
CAPTULO 1: Plano de Carreira e Crescimento do Indivduo
1. 1 Implantao do Plano de Carreiras
1.2 Administrao de Cargos e Salrios
1.3 Anlise de Potencial
1.4 Trajetrias de Carreira
CAPTULO 2: A Utilizao do Capital Humano como Diferencial para uma Maior
1
5
11
11
17
18
Eficcia da Organizao 32
CAPTULO 3: O Perfil do ffiEV e de seu Quadro de Pessoal 43
3.1 Breve Histrico 43
3.2 Convnio Colgio Americano e Campbellsville University (EUA) 48
3.3 Cursos de Graduao 49
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CAPTULO 4: Plano De Carreira Versus Plano De Vida: fundamentao terica 52
4.1 Vantagens do Plano de Carreiras 53
4.2 Planejamento de Vida e Trabalho 56
4.3 Plano de Vida 58
4.4 Implantao do Plano de Vida 60
4.5 Definindo a Carreira Profissional 63
4.6 Premissas dos Programas Atuais de Recursos Humanos 66
4.7 Plano de Desenvolvimento de Empregados 68
4.8 A Questo da Motivao Para o Desenvolvimento do Potencial Humano
- uma breve reflexo
4.9 Valores Pessoais e Organizacionais
CAPTULO 5: Apresentao e Anlise de Dados
5.1 Apresentao dos Dados
5.2 Anlise dos Dados
72
82
95
95
102
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CAPTULO 6: Concluso e Recomendaes 109
6.1 Mudanas nos Requisitos de Qualificao dos Recursos
liumanos 115
6.21iabilidadesTcnicas 116
ANEXOS 128
Anexo A - Roteiro de Entrevistas- Histrico profissional pessoal- (Modelo) 129
Anexo B- Resultado da pesquisa relativa a plano de carreira (dimenso
profissional)
Anexo C - Resultado da pesquisa relativa realizao pessoal (dimenso
pessoal)
BffiLIOGRAFIA
130
131
132
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INTRODUO
o presente trabalho originou-se da necessidade de apontar, a partir do
caso Instituto Batista de Educao de Vitria - ffiEV, a importncia do plano de
carreira corno fator de crescimento profissional e de realizao pessoal. As
organizaes esto exigindo um novo perfil de empregado, com viso generalista,
domnio de habilidades diversas e multifuncionalidade, e os empregados, com
autonomia e responsabilidade, precisam planejar sua vida pessoal com vistas a alcanar
seus objetivos individuais. A diviso do trabalho nas organizaes, baseada nos
princpios mecanicistas de Taylor, vem sendo questionada e at suprimida, visto que tal
modelo de administrao da produo contrape-se s necessidades da organizao
moderna
Taylor analisou nos estudos da organizao racional do trabalho, dentre
outros, os aspectos referentes anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos e
a diviso do trabalho e especializao do operrio. Esses trabalhos tinham como
objetivos possibilitar urna maior especializao dos empregados, limitar o trabalho a
tarefas simples, repetitivas e rotineiras e urna melhor superviso sobre as atividades
fragmentadas. Esses principios encontraram adeso rpida nas indstrias americanas de
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produo em srie, principalmente nas fbricas de automveis, com suas linhas de
montagem seqenciadas. A partir da, os empregados perderam a liberdade e a
iniciativa de estabelecer a sua maneira de trabalhar e passaram a ser confinados
execuo automtica e repetitiva de uma operao ou tarefa manual, simples e
padronizada As idias tayloristas foram sendo introduzidas em todos os pases e
incorporadas a todos os campos de atividades.
2
As organizaes atuais, em razo da crescente competitividade industrial e
globalizao da economia, precisam constantemente, encontrar formas de disponibilizar
produtos ou servios com qualidade assegurada, menor preo e menor prazo de entrega.
Por isso, o talento humano passou a ser to importante quanto o prprio negcio, pois o
elemento essencial para sua preservao, consolidao e sucesso.
Para que isto ocorra, preciso repensar toda a estrutura organizacional.
Nesse aspecto, a rea de recursos humanos vem merecendo destaque, visto que muitas
organizaes esto percebendo, na prtica, a importncia do empregado no contexto
empresarial, apresentando-se a especializao, na maioria dos casos, como fator de entrave
ao crescimento. Observando que a maioria das pessoas ainda no se encontra preparada
para viver a nova ordem tecnolgica e social, esta pesquisa se prope a identificar as
vantagens do plano de carreira para as organizaes e, sobretudo, para a vida pessoal de
cada empregado.
O plano de carreira como instrumento administrativo adotado com a
finalidade de criar condies de ascenso funcional, ampliar as habilidades profissionais,
possibilitar o conhecimento integrado das funes da organizao, identificar novos lderes
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3
e favorecer um movimento contnuo dos empregados nos postos de trabalho. Acredita-se
que esses resultados so obtidos quando esto diretamente relacionados aos aspectos de
motivao e crescimento pessoal dos indivduos.
Estudiosos da questo de recursos humanos so enfticos em afirmar uma
forte preocupao com a dimenso humana, visto que so as pessoas que fornecem as
habilidades, conhecimentos e experincia necessrios ao desenvolvimento organizacional.
Portanto, estmulo produtividade e qualidade corresponde a um maior
cuidado com as aspiraes e o desenvolvimento das pessoas que constituem o maior
patrimnio de uma organizao; por esta razo, defendemos que a organizao e a gesto
dos cargos ocupam uma posio de destaque.
o sucesso da organizao acontece a partir da localizao do funcionrio no
plano de carreira e a criao de expectativas de crescimento, onde cada colaborador passa a
ser o detentor de sua prpria carreira
Toda a nfase que vem sendo dada ao assunto perfeitamente justificada,
considerando principalmente o momento de transio que vivem, atualmente, os
profissionais de carreira, que sempre estiveram habituados "segurana" que as
organizaes lhes ofereciam. Os profissionais hoje vivem um tempo novo: o tempo da
empregabilidade. muito grande o ndice de desemprego e agora, mais do que nunca, as pessoas tm que aprender a administrar as suas prprias vidas, carreiras e sucesso;
portanto, estabelecer um plano de vida necessrio.
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4
Quanto aos aspectos metodolgicos sero destacados, no Captulo 5 -
Apresentao e Anlise de Dados - A escolha do objetivo de estudo foi orientada pela
importncia da instituio para a histria educacional do Estado do Esprito Santo - Estado
onde foi criada a instituio mormente a regio do municpio de Vitria - localidade que
abriga sua sede.
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5
CAPTULO 1
PLANO DE CARREIRA E CRESCIMENTO DO INDIVDUO
Maximiano (1997: 211 - 213) tratando das hipteses sobre a motivao,
ensina-nos que as teorias de contedo procuram explicar quais fatores agem sobre as
pessoas para mover seu comportamento e responder pergunta: Quais recompensas so
eficazes?
As principais hipteses sobre o contedo da motivao foram propostas
pelos filsofos gregos, nas discusses sobre o conceito de felicidade. As mais sofisticadas
teorias contemporneas continuam a inspirar-se nessas antigas idias, que reconhecem trs
tipos principais de motivos: a motivao do ganho material, a motivao do
reconhecimento social e a motivao interior da realizao pessoal. Cada uma dessas
hipteses sobre a motivao corresponde a uma hiptese sobre a natureza humana Uma
quarta hiptese reconhece que as trs primeiras so simplificaes e estabelece que a
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natureza humana complexa demais para ser explicada por apenas um motivo. A hiptese
correspondente a do homem complexo. l
Sobre a questo da motivao estaremos abordando ainda alguns aspectos
chaves ao tema no Captulo 4. Entrementes oportuno traz-lo baila tambm nesse
momento visto que o atual esquema organizacional - em ajuste - ainda baseado nos
tradicionais sistemas de remunerao da fora-de-trabalho com nfase na estrutura
hierrquica e nos cargos funcionais, revelando dessintonias com exigncias associadas ao
trabalho em equipe, habilidades, atitudes, multicompetncias, comprometimento,
criatividade, iniciativa, proatividade.
Outro aspecto a considerar para entendimento do arcabouo em que se situa
a possibilidade do crescimento do indivduo no contexto organizacional a prtica da
ideologia da diviso do trabalho que leva os indivduos a terem uma viso fragmentada da
empresa. A falta de um conhecimento de toda a organizao impede o empregado de ter
uma viso organizacional que o leve a participar das solues de problemas dos vrios
processos produtivos. Como conseqncia, o crescimento pessoal e o desenvolvimento de
novas habilidades, que motivam o indivduo, no so oportunizados. O resultado so as
aes limitadas que impedem, tambm, o crescimento das organizaes.
Neste caminho ainda inicial Geertz (1989:15) cita Weber ao dizer que "o
homem um animal amarrado a teias de significados que ele mesmo teceu". Com isso
infere-se uma abrangncia quase ilimitada da conceituao de objetivos e expectativa de
1 Conforme Maximiano, nesta hiptese a motivao no tem causa nica; diversos motivos ou causas so importantes para mover o comportamento.
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vida num contexto dentro do qual, plano de carreira e plano de vida podem ter uma
"descrio densa".
Diante desse quadro, como construir, nas empresas e nas instituies
pblicas, a organizao e o ambiente adequados busca de uma viso integrada dessas
questes: plano de carreira e crescimento do indivduo como elementos de uma dinmica
scio-tcnica complexa e particular?
Page (1978:41) leciona que as pessoas, cuja compreenso e apoio o plano de
carreira deve conquistar, so aquelas a quem compete autoriz-lo e proporcionar-lhe o
necessrio suporte moral e administrativo. So os chefes supremos da organizao. A tais
pessoas interessa, sobretudo, a certeza de que o plano de carreira no seja uma coisa
puramente terica, que compensar as despesas que com ela venham a ser feitas, e que no
se constituir em motivos de dores de cabea para a administrao. No ser dificil
demonstrar-lhe que o plano de carreira um instrumento de organizao do trabalho, que
permitir simplificar e resolver de maneira mais racional uma srie de problemas, tais
como os relativos a salrios, recrutamento e seleo, promoo, treinamento, chefia,
distribuio de tarefas, controle de eficincia. Tambm no ser dificil apontar-lhes
exemplos de instituies que obtiveram reais beneficios do plano de carreira.
Define-se plano de carreira como sendo o instrumento administrativo que
possibilita a oferta de oportunidades de crescimento profissional e pessoal aos empregados,
atravs das trajetrias de carreira estabelecidas pela organizao, de forma a atender as
suas necessidades. O estabelecimento do plano de carreira fundamentado pela
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Administrao de Cargos e Salrios, Avaliao de Desempenho e Avaliao de Potencial
das pessoas.
o plano de carreIra objetiva desenvolver novas habilidades - as quaIS
podero ser adquiridas nas movimentaes verticais ou horizontais, favorecer uma viso
sistmica da organizao, atravs do rodzio planejado nos postos de trabalho das diversas
unidades, proporcionar a caracterstica de generalista ao invs de especialista, promover o
crescimento pessoal dos indivduos, atravs do conhecimento de novas habilidades, e
motivar os empregados com a movimentao nos postos de trabalho. Para a empresa, o
plano de carreira possibilita a formao de um quadro de pessoal com viso empresarial,
multifuncionalidade profissional e identificao de gerentes e lderes potenciais.
Entende Carvalho e Nascimento (1997:234-235) que a ascenso de
funcionrios capazes e motivados uma feliz combinao de seu trabalho profissional com
a disposio das empresas em investir na "prata da casa". Graas ao plano de carreira, a
organizao abre caminho a seus funcionrios mais qualificados em direo ao topo da
hierarquia.
E prossegue o autor: basicamente, o plano de carreira passa por trs estgios
interdependentes, ou seja:
Primeiro estgio: a empresa precisa saber at onde deseja chegar o que espera de seus funcionrios nessa caminhada;
Segundo estgio: definir a qualificao profissional necessria para que os
funcionrios possam atingir as metas estabelecidas;
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Terceiro estgio: avaliao dos empregados, levando em conta seu
desenvolvimento face s exigncias do futuro.
Os planos devem propIcIar carreIras profissionais. As polticas devem
funcionar e levar valorizao do homem na empresa Por isso, tambm, todo o programa
deve ser do pleno conhecimento dos empregados, isto , estes devem ter acesso s
descries e especificaes, hierarquia dos cargos, podendo at conhecer as faixas
salariais, funcionando esta informao como incentivo ao seu crescimento profissional.
O plano deve estar integrado com os demais programas de recursos
humanos: avaliao, treinamento e recrutamento interno, para levar ao desenvolvimento do
profissional e conseqentemente a sua melhor integrao na organizao.
Pontes (1998:289) afirma que o desenvolvimento profissional dos
empregados o escopo principal de um plano de carreira.
Assim, ao delinear um plano de carreira, pelo menos duas estruturas so
possveis. Uma atravs de cargos compondo trajetrias de carreiras e outra atravs de
segmentos de carreiras, em que o enfoque principal o indivduo.
Afirma ainda Pontes (1998: 298) que a maioria dos empregados deseja
crescer profissionalmente, mas nem todos conhecem o plano de carreira oferecido pela
empresa ou sentem as suas vantagens. Muitas vezes faltam informaes sobre o plano e os
funcionrios no se preparam devidamente. Tal assertiva j fora detectada no
entendimento da leitura em Carvalho e Nascimento (1987:234-235).
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10
Portanto, para eficcia do plano de carreira, necessrio integr-lo aos
demais programas de recursos humanos. O plano de carreira a base. Os programas de
avaliao de desempenho, avaliao de potencial e planejamento de recursos humanos
fornecem os subsdios para o plano de sucesso e o programa de treinamento, o suporte,
resultando no programa individual de desenvolvimento de carreira.
Outro ponto importante para a operacionalizao bem-sucedida de um
sistema de carreira a compreenso ntida de que "as entidades chamadas sistemas so
constitudas de partes em interao". Isso significa que um sistema de carreira comporta
inmeros elementos em relao dinmica, articulando entre si diferentes fluxos de eventos
para produo contnua de resultados (Mota Coelho, 1990:53).
Identificam-se, para um bom sistema de carreIra, pelos menos trs
subsistemas essenciais, interligados e interdependentes: o subsistema de seleo, o de
capacitao e o de avaliao. Cada um deles envolve instrumentos indispensveis ao
funcionamento do todo, viabilizando a dinmica da carreira, e devem sofrer constante
processo de aperfeioamento e atualizao.
Segundo Pontes (1991: 18) o plano de carreira ou de cargos estabelece a
inter-relao entre os cargos e os caminhos que os empregados tm abertos diante de si
para seu crescimento profissional. Este instrumento serve de base para os demais planos de
recursos humanos, inclusive o de avaliao de desempenho.
Advoga Lopes (1978:51) que tal ascenso tem, naturalmente, conseqncias
importantes em administrao de recursos humanos, uma vez que acarreta modificaes
-
11
sensveis no regime de trabalho do empregado. por isso que a estruturao das carreiras no deve ser um ato arbitrrio, mas o resultado da aplicao de um critrio racional.
1.1 Implantao do Plano de Carreira
A integrao de pessoal na organizao no passa s pela atribuio de uma
funo. So necessrios uma estrutura funcional e um plano de carreira O recrutamento
dos melhores candidatos s possvel se houverem garantias de carreira, em que se toma
possvel a permuta de postos de trabalho numa ascenso dos graus de responsabilidade. A
possibilidade de carreira traz vantagens para a organizao uma vez que os lugares de grau
superior vo sendo ocupados por pessoas que se identificam com os objetivos da
organizao. Por outro lado, havendo expectativa de carreira, os profissionais tm
tendncia a modificar o seu comportamento ajustando-o aos objetivos da organizao.
Para se ter um instrumento que possibilite retomo s expectativas da
empresa e favorea o crescimento dos empregados, preciso que outros programas de
recursos humanos tenham sido implantados. Esses programas so bsicos para o
funcionamento do plano de carreira, oferecendo condies para utilizao adequada A
seguir, sinteticamente, so citados os principais:
1.2 Administrao de Cargos e Salrios
"Em uma organizao, cada fi.mo ou cada cargo tem o seu valor. S se pode
remunerar com justeza e equidade os ocupantes de um cargo se se conhecer o valor desse cargo em relao aos demais cargos da organizao e situao de mercado.
-
Como a organizao um Conjilllto integrado de cargos em diferentes nveis hierrquicos e em diferentes setores de especialidade, a Administrao de Salrios um
asSilllto que abarca a organizao como um todo, repercutindo em todos os seus nveis e
setores.
Assim sendo, podt>-se defInir Administrao de Salrios como o conjilllto de normas e procedimentos que visam a estabelecer e/ou manter estruturas de salrios eqitativas e justas na organizao. Essas estruturas de salrios devero ser eqitativas e justas com relao:
1. aos salrios em relao aos demais cargos da prpria organizao, usando-se, pois ao
equilbrio interno desses salrios e
2. aos salrios em relao aos mesmos cargos de outras empresas que atuam no mercado
de trabalho, visando-se, pois, ao equilbrio dos salrios" (Chiavenato, 1995: 305-306).
12
o equilbrio interno ou consistncia interna dos salrios alcanado por
melO de informaes internas obtidas atravs da avaliao e classificao de cargos,
assentadas sobre um prvio programa de descrio e anlise de cargos. O equilbrio
externo (ou consistncia externa dos salrios) alcanado por melO de informaes
externas obtidas atravs de pesquisa de salrios. Com essas informaes internas e externas
a organizao define uma poltica salarial normalizando os procedimentos a respeito da
remunerao do pessoal. Essa poltica salarial constitui sempre um aspecto particular e
especfico das polticas gerais de organizao.
A administrao de salrios prope-se a atingir os seguintes objetivos:
Remunerar cada empregado de acordo com o cargo que ocupa;
Recompens-lo adequadamente pelo seu desempenho e dedicao;
-
l3
Atrair e reter os melhores profissionais para os cargos de acordo com os requisitos
exigidos para seu adequado preenchimento;
Ampliar a flexibilidade da organizao, dando-lhe os meios adequados movimentao
pessoal, racionalizando as possibilidades de desenvolvimento e encarreiramento;
Obter dos empregados a aceitao dos sistemas de remunerao adotados pela empresa;
Manter equilbrio entre os endereos financeiros da organizao e sua poltica de
relaes com os empregados e
Facilitar o processamento da folha de pagamento.
Vale ressaltar que outros procedimentos interligados oferecem um modo
comprovado de se criar oportunidades de contribuio dos indivduos para sua viabilidade
luz do propsito organizacional como:
Anlise do potencial: identifica nas pessoas a capacidade atual e futura de tomar
decises efetivas.
Talent pool: ferramenta estratgica para a compreenso do conjunto de capacidades
e talentos.
Situando espacialmente as pessoas dentro das organizaes, vamos
encontrar em Chiavenato (1999: 160 - 161) que as pessoas trabalham nas organizaes
desempenhando um determinado cargo. Em geral, quando se pretende saber o que uma
pessoa faz na organizao, pergunta-se qual o cargo que desempenha. Com isto, sabemos
o que ela faz na organizao e temos uma idia de sua importncia e do nvel hierrquico
que ocupa. Para a organizao, o cargo constitui a base da aplicao das pessoas nas
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14
tarefas organizacionais. Para a pessoa, o cargo constitui uma das maIores fontes de
expectativas e de motivao na organizao. Quando as pessoas ingressam na organizao,
assim como durante toda a sua trajetria profissional, elas sempre so ocupantes de algum
cargo.
Na realidade, os cargos constituem os meios atravs dos quais a empresa
aloca e utiliza os seus recursos humanos para alcanar objetivos organizacionais por meio
de determinadas estratgias. Na outra ponta, os cargos constituem os meios atravs dos
quais as pessoas executam as suas tarefas dentro da organizao para alcanar
determinados objetivos individuais. Em resumo, os cargos representam a pedra de toque
entre a organizao e as pessoas que nela trabalham.
Manzini cita ainda que as empresas em geral utilizam-se de
diferentes instrumentos e prticas em seus programas de administrao de carreira. Entre
eles se destacam: seminrios workshops, guias de planejamento, aconselhamento de
carreira planilha de dados de trajetrias e planos de desenvolvimento, conforme se segue:
"Seminrios de carreira - O propsito dos seminrios de carreira o de ornecer aos empregados wn modo sistemtico de identitlcar suas preerncias de
carreira e de trabalhar em sua direo no contexto da estrutura de carreiras oferecidos
pela organizao. Nestes seminrios, em geral, os participantes realizam wna auto-
avaliao, revendo valores, atitudes, preferncias, interesses, aspiraes, necessidades,
metas, pontos fortes e fracos, habilidades, conhecimentos, realizaes e necessidades de desenvolvimento.
Guia de planejamento de carreira - Muitas vezes, o guia de planejamento de carreira wn recurso auxiliar usado nos seminrios de carreira, mas algwnas empresas
tambm o utilizam de forma isolada para estimular o empregado a desenvolver e
implementar wn plano de carreira individual. Muitos guias de carreira seguem wn
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padro semelhante ao do seminrio: uma srie de exerccios e de materiais de apoio
orientam os empregados no processo de planejamento de suas carreiras. O guia de planejamento de carreira fornece uma viso geral do processo de administrao de carreira, razes pelas quais ele importante para a organizao e para o empregado e
alguns exemplos de como deve ser elaborada uma carreira. Fornece tambm, alguns
instrWllentos para auxiliar os empregados a sistematizarem conhecimentos sobre si
mesmos e pode conter ainda, uma viso sobre os tipos de ao recomendados para a
melhoria profissional (programas de treinamento, experincias oferecidas pela organizao, etc.). Dentre os materiais de apoio que compe o guia de planejamento de carreira, destacam-se os referentes autoavaliao e s oportunidades de carreira.
Manual de oportunidades de carreira - Consiste de guias detalhados da
estrutura de carreira da organizao, apresentando as trajetrias de carreira relativas a um mesmo agrupamento ou famlia de cargos (finanas, processamento de dados, servios aos clientes, etc.). So especificadas as funes, responsabilidades e habilidades requeridas em cada agrupamento e tambm como as diversas reas
ocupacionais se relacionam entre si.
Trajetrias de carreira - A administrao de carreira tem como pressuposto que os diferentes cargos da estrutura organizacional requerem diferentes tipos de
experincia, habilidades, conhecimentos, atitudes e nvel de escolaridade. Esses
requisitos geralmente constam dos manuais de cargos, onde podem ser identificados
atravs das descries e especificaes de cada cargo da organizao. Conceitualmente,
os diversos nveis de exigncias, em termos de experincias e qualificaes, formam
uma "trajetria" at aos nveis mais altos na hierarquia. Portanto, o que vai demarcar uma trajetria da carreira so as incumbncias de trabalhos especficos e atividades de desenvolvimento, tais como treinamento e aperfeioamento educacional. Podem haver
muitos caminhos at o topo, ou at qualquer cargo considerado como ltimo de uma
determinada carreira. O propsito de se definir uma trajetria especfica, que pode ser chamada de trajetria bsica, no o de se forar uma estrutura rgida de progresso de carreira para cada empregado. Os movimentos descritos por tais trajetrias tm mais a finalidade de mostrar opes do que limitaes. Atravs do manual de oportunidades de
carreira, so mostrados aos empregados quais so os cargos anuais e futuros da
organizao e o que preciso fazer para chegar at eles. Cada indivduo escolhe a
trajetria bsica a seguir, informado quanto s oportunidades de progresso e quanto s limitaes impostas pelas necessidades organizacionais inerentes a cada cargo.
Paralelamente s trajetrias bsicas de carreira, podem ser delineadas outras opes, as chamadas trajetrias alternativas" (Manzini, 1987: 204-207).
15
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o desenvolvimento de trajetrias de carreira que sejam realistas exige, em
pnmelro lugar, uma anlise criteriosa das funes de cada cargo. Freqentemente tal
anlise resulta em agrupamentos de cargos que tm requisitos similares. Desta forma uma
trajetria de carreira pode levar a qualquer um desses cargos existentes num certo nvel,
onde cada um deles possibilita ao indivduo adquirir as qualificaes necessrias para a
ocupao de um cargo no nvel seguinte. Obviamente nem todos os passos de uma
trajetria preCIsam ser no sentido ascendente. Em geral, um certo nmero de
deslocamentos laterais pode ser necessrio no preparo de um indivduo para assumir um
cargo de maior responsabilidade.
"Inevitavelmente surgem divergncias entre as escolhas individuais, em termos
de trajetrias de carreira, e as necessidades da organizao. Pode ocorrer escassez de pessoal em reas ou departamentos inteiros, ou a organizao pode considerar que um
nmero excessivo de empregados pretende seguir a mesma trajetria de carreira, ou optar pelo mesmo local de trabalho, o que poderia provocar uma concentrao
excessiva. Alm disto, o indivduo pode simplesmente estar equivocado sobre os
resultados da sua auto-avaliao ou ter compreendido mal seus propsitos. Atravs do
processo de aconselhamento de carreira estas dificuldades podem ser superadas: ao
mesmo tempo em que um empregado levado a perceber que pode selecionar uma
trajetria de carreira valorizada pela organizao, fica realada a Compatibilizao dos objetivos da empresa com os do indivduo" (Manzini et alli, 1987: 207).
"Na implantao do programa de administrao de cargos de salrios em uma
organizao, necessrio seguir as etapas de planejamento e divulgao do plano, anlise e avaliao dos cargos, pesquisa salarial. estrutura salarial e definio de poltica
salarial. Terminada a ltima etapa, devem ser definidas as polticas de remunerao e
implantadas as carreiras protissionais. Todas essas etapas so subdivididas em t.ses.
o plano de administrao de cargos e salrios, como outros planos de Recursos Humanos, deve ser implantado com a colaborao de chefias, uma vez que so os
chefes os responsveis pela motivao e produtividade dos recursos humanos e sero
eles que tero que conviver com as polticas e regras traadas. Portanto, nada melhor do
que faz-los participar da implantao. Desta forma, o rgo de Recursos Humanos ter
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amplo apoio durante a elaborao do programa, alm de maior certeza de que o mesmo
ser mais condizente com a cultura organizacional" (PONTES, 1991: 18-19).
1.3 Anlise de Potencial
17
A anlise de potencial a identificao das potencialidades do empregado,
latentes ou manifestas, visando a sua aplicao e desenvolvimento. Na anlise de potencial
so avaliados as habilidades e aspectos de personalidade, paralelamente aos aspectos de
formao e evoluo funcional na empresa. O papel da anlise de potencial dar urna
viso prospectiva das condies do empregado em face das necessidades futuras da
organizao em termos de recursos humanos ditados pelo planejamento estratgico. Sem
uma viso estratgica das futuras necessidades da empresa, toma-se muito dificil um
prognstico efetivo, motivo pelo qual Carvalho e Serafim (1995:44) entendem que o plano
de carreira visa proporcionar empresa, por meio de um banco de talentos - talent pool -
profissionais, os meios para a indicao, a qualquer momento ou situao, de empregados
com potencial para o pleno exerccio de determinados cargos na organizao.
Corroborando este posicionamento decorrente do plano de carreira, vamos
encontrar a afirmativa de Pontes (1998:304) de que em cada estgio (grau) da carreira so
definidos padres de qualificao profissional que serviro de base para a avaliao de
potencial.
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1.4 Trajetrias de Carreira
o plano de carreira pode ser definido como sendo a oferta de possibilidades
de ascenso vertical aos postos de trabalho mais valorizados da organizao e, tambm, a
oferta de postos de trabalho do mesmo nvel do cargo ou funo ocupado, o que seria uma
movimentao horizontal. Tais movimentaes so possveis desde que os requisitos
definidos para os cargos ofertados, sejam atendidos pelo empregado. Tais requisitos, por
exemplo, podem ser baseados nos seguintes pontos:
a) Experincia profissional em funes correlatas;
b) Formao acadmica desejvel;
c) Conhecimentos gerais e especficos;
d) Metas ou exigncias definidas na avaliao de desempenho;
e) Critrios definidos na anlise do potencial.
Diante do j discorrido exsurge, num aspecto macro, a Administrao de
Carreira que uma etapa crtica do processo de planejamento e desenvolvimento dos
recursos humanos, aps as avaliaes de desempenho e potencial. A partir dela ocorre uma
mudana fundamental: O planejamento passa de uma etapa de avaliaes para uma de
desenvolvimento, cujos objetivos so os de modelar os recursos humanos necessrios
organizao nos anos futuros. Poucas coisas poderiam ser mais desastrosas para o sucesso
gerencial futuro de uma empresa do que um enfoque do plano de carreira que prepare as
pessoas erradas para os cargos errados, as pessoas certas para cargos que podem deixar de
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existir, ou, ainda, um nmero insuficiente de pessoas para cargos de chefia nos anos
vindouros. O desafio da administrao de carreira fornecer um conjunto dinmico e
sistemtico de procedimentos e mecanismos que levem a organizao a conciliar os
objetivos e metas individuais com os organizacionais. Deve-se ressaltar, no entanto, que
obviamente os propsitos gerais da administrao de carreira e, especificamente do
desenvolvimento do pessoal necessrio no futuro prximo, so determinados mais pelas
necessidades da organizao do que pelas necessidades dos indivduos.
Assim, o planejamento de carreira deve definir as vrias carreiras de cargos
da organizao, bem como os procedimentos (critrios de ascenso), tanto na forma
horizontal, por mrito, como na vertical - promoo. Para tanto, o planejamento de carreira
deve prever o preenchimento dos cargos atravs da identificao de potencialidade dos
funcionrios da organizao.
A estruturao e descrio dos cargos constituem etapas do planejamento
organizacional que procuram, a partir da misso e das reas de responsabilidades de cada
unidade organizacional, estabelecer as posies de trabalho, suas atribuies,
responsabilidades e autoridades. Especifica tambm atravs das descries, o campo de
atuao de cada cargo, a contribuio esperada e os requisitos de competncia profissional
e pessoal necessrios para o desempenho do cargo. A atividade de estruturao dos cargos
apresenta, ainda, uma base importante para estabelecer a estrutura de salrios e definir a
poltica salarial da organizao, embora em muitas delas, esta passe a ser o objetivo mais
significativo de um plano de cargos. Como instrumento gerencial ir facilitar a
administrao do trabalho, possibilitando a melhor distribuio das atribuies dos
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subordinados e a utilizao de critrios de acompanhamento e avaliao do trabalho, na
busca de maior eficincia e de resultados positivos esperados.
As trajetrias de carreira, conforme Manzini, possuem alguns objetivos que
poderiam orientar a elaborao de qualquer plano de carreira:
"Compatibilizao dos objetivos e necessidades dos empregados e da organizao, baseada nas exigncias organizacionais reais e na auto-avaliao dos empregados frente a essas exigncias,
Identificao e acompanhamento de necessidades de desenvolvimento, de tal fonna que as
pessoas sejam adequadamente informadas, orientadas e preparadas para ocupao de futuros cargos e que a empresa possa modelar e controlar a eficcia de seu desenvolvimento.
Intensificao do comprometimento dos empregados que, plenamente informados, selecionam
as trajetrias de carreira, baseados nas exigncias dos cargos e do plano estratgico global de recursos humanos; fazem consultas regulares sobre possveis alteraes e so peridica e
sistematicamente lembrados de seus progressos.
Padronizao dos procedimentos, amplamente explicitados e aplicados a todos os participantes
do programa, fornecendo os dados necessrios organizao para monitorar e aprimorar a eficcia
da administrao de carreira.
Previso da disponibilidades baseadas nos planos individuais e conjuntos dos empregados, na viabilidade em atividades de desenvolvimento e nas exigncias dos cargos no futuro" (Manzini, 1987:202).
As pnncIprus vantagens do plano das trajetrias de carreIras so as
seguintes:
atender as necessidades internas de preenchimento de vagas (recrutamento interno);
motivar os empregados na busca de maior conhecimento (instrues ou treinamento);
desenvolvimento dos empregados;
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integrar empregado-empresa provocando maIor motivao e produtividade, e
diminuio do turn-over;
encorajar os empregados na explorao de suas capacidades potenciais.
Entrementes, vale ressaltar que a imobilidade dos cargos parece estar com
os dias contados. A moderna organizao hoje muito gil. Ela no pode mais estar
exclusivamente disposio de regras fixas e imutveis. Simplesmente porque o mundo e,
por decorrncia, o mercado se transforma a cada instante, exigindo atuaes novas,
propostas diferenciadas, desempenhos satisfatrios segundo os mais variveis cenrios. A
intensa rotatividade do eixo econmico exige respostas rpidas e tanto quanto possvel,
originais. E, obviamente, no se pode exigir desempenho nesse grau de velocidade de
algum que est embutido num fossilizado plano hierrquico. Porque no existem mais
estruturas de longo prazo ou ao menos elas no fazem mais sentido. Cargos e salrios tm
sido redesenhados a cada instante, com a mesma intensidade com que se busca ou se
prepara lideranas. E o que vem primeiro, o cargo ou seu ocupante, algo que muito varia
dependendo do momento, do objetivo, do mercado.
Motta (I999: 123) afirma que a perspectiva individual e de relaes
humanas no ambiente de trabalho nem sempre singularizada por si s, mas em
interdependncia com outros focos. De fato, todos os outros focos de anlise possuem uma
preocupao acentuada com a dimenso humana, quer no sentido da relao individual de
trabalho quer nas interaes coletivas como fator de produtividade. Entretanto, nos ltimos
anos, as relaes de trabalho tm atrado maior ateno por causa dos impactos das
renovaes estruturais e tecnolgicas da produo no emprego e nas carreiras das pessoas.
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Ainda Motta (1999: 193): A dimenso interna constitui a parte importante
da predisposio para a ao.
Na verdade, estudos tm demonstrado que as pessoas, depois de satisfeitas
as necessidades bsicas, procuram o auto desenvolvimento e a auto-realizao. Essas
pessoas se direcionam para trabalhos mais desafiantes e complexos, na busca da satisfao
ou para preencher a expectativa de se sentirem realizadas, autoconfiantes, seguras e
competentes na superao de um desafio. Ou mesmo essas pessoas procuram atingir um
grau de capacidade que julgam adequado para si prprias. Em outras palavras, existem
pessoas que so intensamente motivadas por fatores intrnsecos e procuram resultados
intrnsecos no trabalho. Uma pergunta importante a essa altura a seguinte: como as
recompensas materiais afetam essas pessoas?
Na vida prtica, dirigentes, quando em dvida com relao ao tema, sempre
que possvel tm optado pelas recompensas materiais, no por opo prpria, mas tambm
por presso de seus subordinados.
"A maioria das pessoas, no entanto, vive na mesma expectativa dos jogadores de
futebol, ou seja, de que ao aplauso do pblico sigam os prmios materiais pela vitria. Nas
instituies pblicas e privadas, os funcionrios esperam que aos cumprimentos dos dirigentes
sigam gratificaes e promoes garantidas"(Motta, 1999:194).
Thomas Peters, no seu mais recente trabalho, retoma a idia de celebrao
dos vitoriosos, concluindo que no h limite para se celebrar. Alegria e entusiasmo devem
ser parte da moderna tecnologia administrativa e s podem ser alcanados com premiao
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constante e a convico do mrito reconhecido. A celebrao deve incluir prmios
financeiros e no somente os prmios no-materiais.
A preocupao com o positivo tem sido enftica nos ltimos anos. A
celebrao coletiva constitui, cada vez mais, o principal incentivo na empresa
contempornea, cuja viso : 1) as tarefas so definidas com amplitude e flexibilidade,
enriquecidas com mais responsabilidades e variedade, com possibilidades de substituio
de companheiros, como em equipes, e no atravs da especializao rgida; 2) a produo
vista como conseqncia da conjuno de interesses individuais e organizacionais e
objetivos desafiantes, e no como fruto de insegurana, medo e indisciplina; 3) o sistema
de recompensa tambm mais complexo, envolvendo retribuies de diversas naturezas e
ganhos individuais e coletivos.
Qualidades relacionadas com atitudes como assertividade, autoconfiana,
autocontrole, criatividade, iniciativa, orientao para a organizao, crtica, capacidade de
planejar, foco no cliente, comunicao, sensibilidade interpessoal, e capacidade para
influenciar os outros, alm de capacidade para trabalhar em grupo e produzir resultados
coletivos e/ou individuais; habilidade para desenvolver mltiplas funes e treinar-se no
posto de trabalho; assim como comprometimento com os valores da empresa no lugar da
antiguidade (tempo de "casa"), o que se requer nos tempos modernos para a transio
para o tempo vindouro.
Pontes (1998: 282 - 286) mostra-nos que os caJninhos para a transio to
necessria passam obrigatoriamente pelas novas tecnologias de organizao e de produo.
Contudo, os especialistas hoje j reconhecem que qualidade, produtividade e flexibilidade
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no so questo apenas de novas tecnologias. So principalmente questo de competncia
da fora de trabalho.
Cabe organizao a responsabilidade pela definio de um plano de
carreIra, que, atravs de trajetrias diversas, possibilite o crescimento e ascenso do
empregado. No entalHo, carreira deciso do empregado, somente a ele cabe a escolha da
sua trajetria
Essa tica mostra que cabe somente ao indivduo a deciso pela carreira e
que a organizao deve respeitar essa deciso. Encorajar e propiciar os caminhos para o
desenvolvimeiUo , isto sim, responsabilidade da organizao.
o desenvolvimento do empregado na carreira resultado da disposio do
profissional para se qualificar aliada s oportunidades que lhe so oferecidas. Dessa forma
dentro do plano de possibilidades, pode o empregado delinear sua carreira com base nas
trajetrias, requisitos e critrios estabelecidos.
Ao delinear um plano de carreira o empregado tem seu crescimento atravs
do exerccio crescente de cargos, conforme hierarquizao preestabelecida, muito embora
em algumas organizaes, na prtica, o empregado tenha de permanecer muito tempo em
l"gos iniciais de carreira, para ocupar cargos de hierarquia superior e, quando a pwmoo
ocorre, a diferena salarial com saltos de graus acaba sendo muito grande. Ou seja,
algumas poucas vezes o empregado ganha uma promoo substancial e permanece muitos
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anos com o lllesmo sIrio em vIor monetrio ou recebendo promoes horizontais que
no so muito representativas.
A despeito disso o plano de carreira vem possibilitar a aquisio de novas
habilidades por parte dos empregados e propiciar a formao de um quadro de pessoal
mis CpCltdo e ptO enfi'elUf as mudallas solicitadas pelas organizaes, ument1ldo
a produtividade e a eficincia empresarial, por um lado. Mas, por outro, na grande maioria
das organizaes modernas, conduz os empregados a um processo de crescimento pessoal
e profissional bastante favorvel. As movimentaes planejadas, verticais ou horizontais,
favorecem Ullm viso sistmiC d orgallizao, lhes permitindo COllI'lecer e entender as
atividades e funes de outros postos de trabalho. Esse rodzio planejado nos postos de
trabalho proporciona trajetria generalista ao invs de especialista e, pela motivao,
promove o crescimento pessoal dos indivduos, trazendo-lhe uma grande vantagem: a
multifllcionlidde profissional.
No entanto, a fim de atenderem aos requisitos e exigncias estipuladas pelas
organizaes para o preenchimento dos cargos disponveis, os empregados precisam fazer
a sua parte, ou seja, necessitam enfocar o planejamento de sua vida como um instrumento a
sr rrllido individulifieiU.
Sob este enfoque de convergncia de interesses, Carvalho e Nascimento
(1997: 145) afirma que Plano de Carreira compreende o planejamento da carreira do
indivduo, a partir de uma formao profissional bsica, geralmente identificada com uma
'Votao profissionl'. Definido este plfiO, o profissional protUff rlZ-Io frVS d
seu trabalho na organizao".
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A nova ordem tecnolgica e social eXIge que as empresas estejam
permfielUemelUe dispnibilizand prdutos servis c111 qualidade assegUl'ada, lUnf
preo e menor prazo de entrega, como forma de se manterem num mercado altamente
competitivo. Para tanto, precisam contar, sobretudo, com um quadro de pessoal qualificado
e motivado, como forma de manter-se nesse mercado com a eficincia requerida.
Nesse nV pfitfila, as tgfiiZes est exigind e pssibilitfid
surgimento de um novo perfil de empregado: com viso generalista, domnio de
habilidades diversas e multifuncionalidade profissional. Por outro lado, o empregado por
sua vez, com autonomia e responsabilidade, precisa planejar sua vida pessoal com vistas a
lCfii' seus bjetivs individuais.
Quando h melhoria na qualificao profissional, a empresa ganha em
termos de produtividade, e, com a maior produtividade da empresa, os empregados
ganham em termos de segurana e maior possibilidade de progresso profissional, alm da
possibilidade de criao de novos empregos. Portanto, todos ganham. E importante que o
sucesso empresarial seja compartilhado com as pessoas.
Nesta altura, conjuga-se indubitavelmente que a responsabilidade pelo plano
de carreira da empresa e dos empregados. A empresa deve procurar estabelecer as
trajetrias de carreira e, inclusIve, ptar entre uma linha de especiflca u genralista. A
opo por uma linha de especializao fornece ao funcionrio um plano de
desenvolvimento em rea especfica. E a forma tradicional no mundo ocidental. A opo
por uma linha generalista ou de no especializao fornece ao funcionrio um plano de
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desenvolvimento em vrios cargos no pertencentes mesma rea. Esta ltima opo
propicia ao empregado a oportunidade de conhecer reas diferentes, alm de conhecimento
mais profundo da sua organizao. As promoes, nesse caso, so mais lentas e melhora o
ttabh10 em equipe. O estabelecimento dessas linhas, no entanto, no garante o sucesso do
plano de carreira, uma vez que isso requer cuidadosa administrao e divulgao. Todos os
empregados querem crescer profissionalmente, mas nem todos conhecem o piano de
carreira oferecido pela empresa ou sentem as suas vantagens. Muitas vezes faltam
Iifornlaes sobre o plano e oS funcionrios no se preparlfi devidlfiente. Existel'J:l vtias
formas de resolver o problema: atravs de seminrios, palestras e, at mesmo de
"orientadores de carreiras". Esta ltima forma tem sido adotada por algumas organizaes
e consiste na nomeao de profissionais bem sucedidos na organizao, que passam a ter a
fho de assSsorar os fhdtltios qUiUo trajetria de sUas ciTiras.
Lendo Chiavenato (1999: 239) vamos encontrar que h uma nova tendncia
no sentido de repensar como as pessoas devem ser recompensadas. Em vez de focalizar o
valor relativo do cargo para a organizao, o novo processo se preocupa com o valor que
Ma pess agrega orgilza.o. Com ISSO, as pessoas so temUfietas de acordo com sua contribuio em habilidades, conhecimentos e comportamentos que elas oferecem para
a organizao. Quanto mais as pessoas possuem essas competncias, tanto melhor elas
sero remuneradas. Assim, os sistemas de pagamento esto de deslocando da abordagem
tridfil de pagt mofihe carg p.ta uma nva abordagm em qU ca pessa s
toma o foco principal do sistema. Pagar as pessoas de acordo com o valor que elas
agregam organizao. As competncias solicitadas s pessoas devem ser detalhadas no
planejamento estratgico de recursos humanos para que a organizao possa remunerar
aquelas cl'acterstCas que S ajudam a atingir seus objetivos. Ao saber que a organizao
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recompensa essas competncias as pessoas tm condies de melhor administrar seu
desempenho e sua carreira. o desempenho que conduz s recompensas que cada pessoa
recebe e ela fica sabendo exatamente o que precisa fazer para ganhar mais. Desta maneira,
os processos tradicionais de avaliao de cargos esto cedendo lugar a um foco centrado na
nova definio da fora de trabalho. o pagamento eqitativo na base das contribuies
que as pessoas realmente prestam organizao.
Para Chiavenato a ntima relao entre as dimenses profundas do cargo e
os estados psicolgicos crticos produz resultados como: elevada motivao para o
trabalho, elevada qualidade no desempenho do trabalho, alta satisfao com o trabalho e
baixo absentesmo e rotatividade.
A nova estratgia da gesto de recursos humanos significa um contraste com
as perspectivas clssicas. A gerncia de recursos humanos iniciou-se como uma simples
funo de registro de pessoal qual se somaram as funes legais - hoje, em quase todos
os pases, um emaranhado jurdico de direitos do trabalho.
A organizao formal, por ser direcionada por objetivos, tende a ressaltar a
passividade, a dependncia e a conformidade dos indivduos e, em decorrncia, a ausncia
de controle e de autonomia sobre o seu prprio trabalho. Por outro lado, medida que
aumenta o seu grau de maturidade, os indivduos desenvolvem interesses prprios de longo
prazo, de autonomia na tarefa, maior iniciativa e independncia.
Assim, a incongruncia da personalidade do indivduo com a organizao se
toma clara, inevitvel e permanente. O resultado a frustrao, o conflito, a hostilidade do
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indivduo em relao aos sistema organizacional como um todo ou a determinadas partes.
A situao poder ser apenas minorada, mas no resolvida totalmente, j que se trata de
uma incompatibilidade real de interesses e necessidades.
Foi a partir dessa viso conflitiva que comearam a surgIr diversas
propostas de adaptao do indivduo organizao, principalmente no sentido de aumentar
a autonomia individual.
Poder-se-ia construir uma ligao satisfatria indivduo-organizao?
Haveria foras propulsoras do trabalho capazes de gerar satisfao individual?
Tarefas temporrias, cargos variveis, presses para mudana alteram a
natureza do compromisso da empresa com seus funcionrios. Ademais, o avano da
multidisciplinaridade, com a necessidade crescente de pessoas com habilidades mltiplas e
de equipes multiprofissionais, faz do indivduo o grande responsvel pelo seu progresso e
suas possibilidades de emprego. Surge o mundo da empregabilidade, onde as pessoas se
responsabilizam pela maior parte das decises sobre busca de novos conhecimentos,
habilidades e oportunidades.
Pontes (1998 :309) alerta que, tradicionalmente, neste contexto de carreira a
proeminncia a viso do cargo e no do homem. E, portanto, os programas no so feitos
com os empregados, mas simplesmente para eles.
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Advoga tambm que critrios de retribuio devem receber ateno
prioritria em qualquer inovao organizacional. Outro aspecto a pautar refere-se tanto
aquisio de conhecimentos e habilidades quanto ao desenvolvimento integral da pessoa:
a) Alta variao na tecnologia e nas demandas concorrem para
aumentar as presses para a formao e o desenvolvimento como permanentes e inerentes
vida profissional.
b) A descentralizao e a modulao da empresa concedendo mato r
liberdade individual na execuo das tarefas que resultam tambm em mator
responsabilidade individual sobre seu treinamento e carreIra H uma transferncia de
poder ao indivduo na deciso sobre seu prprio desenvolvimento. H que se lembrar aqui,
mats uma vez que uma das pr-condies para essa otimizao seja individual ou
organizacional, a motivao. Se o indivduo no estiver motivado, no existir
crescimento do ser humano.
Dentro da empresa, o crescimento do ser humano tem como objetivo
aumentar o valor agregado no trabalho do indivduo.
O item de controle da motivao o moral. Pode-se medir o moral de uma
equipe medindo o turn-over de pessoal, o absentesmo, o ndice de procura ao posto
mdico, o ndice de causas trabalhistas, o nmero de sugestes.
Enfim, o crescimento do indivduo deve ser "autorizado" por sua prpria
vontade. Se quer realmente crescer, Milioni (1994) sugere que se faa uma espcie de
contrato consigo prprio, referendado pela razo e emoo e respeitado pelo contratante e
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pelo contratado (no caso, a mesma pessoa), deixando expresso de forma clara que, em caso
de desistncia, a responsabilidade no pode ser debitada a terceiros.
Em Carvalho e Nascimento (1997:234) encontramos a citao de Jim de
Vito, diretor de desenvolvimento gerencial da "Johnson & Johnson Internacional", que
identifica a carreira como sendo "( ... ) o auto conhecimento de como as experincias
pessoais e profissionais relacionam-se com seu trabalho atual e futuro para maximizar suas
habilidades e comportamentos e atingir seus objetivos de vida".
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32
CAPTULO 2
A UTILIZAO DO CAPITAL HUMANO COMO DIFERENCIAL PARA UMA
MAIOR EFICCIA DA ORGANIZAO
" A administrao como proposta por Taylor pregava o gerenciamento por
especialistas: a responsabilidade pela qualidade era do departamento de controle da
qualidade, a responsabilidade pelos recursos humanos era do departamento de recursos
humanos e assim por diante" (Campos, 1994: 173).
Entrementes, no momento presente, qualidade total significa "satisfao
para todos". Todos so_responsveis pela motivao e pelo crescimento da organizao.
Contracenando os quadros taylorista e toyotista, inicialmente vamos
encontrar Pfeffer (1994) que desenvolve a idia de que o xito empresarial sustentado no
se pode basear unicamente em tecnologia, pesquisa e marketing, devendo considerar que as
pessoas desempenham papel fundamental na conquista e manuteno da competitividade.
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33
Apresenta e discute as prticas de gesto de pessoas das empresas eficazes, apontando as
barreiras eficcia e analisa a questo da mudana na relao empresa-empregado.
Neste diapaso, Drucker (1997) examma o passado, as possibilidades
presentes e as perspectivas da sociedade ps-revoluo industrial, detalhando o uso e o
papel do conhecimento na sociedade ps-capitalista. Analisa o impacto dessas mudanas
nas organizaes, na economia e na poltica, caracterizando o que denomina Sociedade do
Conhecimento.
Nos tempos atuais, as organizaes esto ampliando a sua viso e atuao
estratgica Todo processo produtivo somente se realiza com a participao conjunta de
diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso. Os empregados contribuem
com seus conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando decises e aes que
dinamizam a organizao. Cada um dos parceiros da organizao contribui com algo na
expectativa de obter um retomo pela sua contribuio. Chiavenato (1999: 06 - 08).
Cada parceiro est disposto a continuar investindo seus recursos na medida
em que obtm retornos e resultados satisfatrios de seus investimentos.
Os acionistas e investidores eram, at h pouco tempo, os mais privilegiados
na distribuio e a apropriao dos resultados organizacionais. Essa assimetria est sendo
substituda por uma viso sistmica e integrada de todos os parceiros do negcio, j que
todos so indispensveis para o sucesso da empresa. Acontece que o parceiro mais ntimo
da organizao o empregado: aquele que est dentro dela e que lhe d vida e dinamismo.
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Portanto, as pessoas podem ser visualizadas como parceIros das
organizaes. Como tais, elas so fornecedoras de conhecimentos, habilidades,
capacidades e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizaes - a inteligncia,
que proporciona decises racionais e imprime significado e rumo aos objetivos globais.
Desse modo, as pessoas constituem o capital intelectual da organizao. As organizaes
bem sucedidas se deram conta disso e tratam seus funcionrios como parceiros do negcio
e no mais como simples empregados contratados.
Continuando, acerca do papel hodierno das pessoas nas organizaes,
afirma ainda Chiavenato (1999) que, como parceiras, as pessoas fazem investimentos na
organizao - como esforo, dedicao, responsabilidade, comprometimento, riscos e etc.
- na expectativa de colher retornos desses investimentos - como salrios, incentivos
financeiros, crescimento profissional, carreira etc. Qualquer investimento somente de
justifica quando traz um retomo razovel. Na medida em que o retomo bom e sustentado,
a tendncia certamente ser a manuteno ou o aumento do investimento. Da o carter de
reciprocidade na interao entre pessoas e organizaes. E tambm o carter de atividade e
autonomia e no mais de passividade e inrcia das pessoas.
As pessoas constituem o principal ativo da organizao. Da a necessidade
de tomar as organizaes mais conscientes e atentas a seus funcionrios. As organizaes
bem sucedidas esto percebendo que somente podem crescer, prosperar e manter sua
continuidade se forem capazes de otimizar o retomo sobre os investimentos de todos os
parceiros, principalmente o dos empregados. Quando uma organizao est realmente
voltada para as pessoas, a sua filosofia global e sua cultura organizacional passam a refletir
essa crena.
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As pessoas podem ampliar ou limitar as foras e fraquezas de uma
organizao, dependendo da maneira como elas so tratadas. Para que os objetivos da
organizao sejam alcanados, necessrio que os gerentes tratem as pessoas como
elementos bsicos para a eficcia organizacional.
As principais macrotendncias da gesto de pessoas, segundo Chiavenato,
(1999) so:
1. Uma nova filosofia de ao. A denominao ARH deve desaparecer
e ceder lugar a uma nova e recentemente abordagem: a gesto das pessoas. Para ser mais
preciso, gerenciar pessoas cada vez mais uma responsabilidade da gerncia de linha.
Nessa abordagem, as pessoas so consideradas seres humanos e no simples recursos
empresariais. Suas caractersticas e diferenas individuais so consideradas e respeitadas,
pois elas so dotadas de personalidades singulares, de inteligncia e de aptides
diferenciadas, de conhecimentos e habilidades especficos. Mais ainda. Nas organizaes
bem-sucedidas no se fala mais em administrar ou gerenciar pessoas, pois isso poderia
significar que as pessoas so meros agentes passivos e dependentes das decises vindas de
cima Fala-se em administrar com as pessoas, como se elas fossem parceiras do negcio e
no elementos estranhos e separados da organizao. Isso tem um novo significado. As
pessoas em todos os nveis da organizao so considerados os parceiros que conduzem os
negcios da empresa, utilizam a informao disponvel, aplicam seus conhecimentos e
habilidades e tomam as decises adequadas para garantir os resultados desejados. Esse
passa a ser o grande diferencial, a vantagem competitiva obtida atravs das pessoas. Existe
um consenso de que o principal cliente da empresa o seu prprio funcionrio. Da o
surgimento do endomarketing, o marketing interno, cujo objetivo manter os funcionrios
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informados sobre as filosofias, polticas e objetivos da empresa, integr-los atravs de
programas amplos e abrangentes, assisti-los em suas necessidades e aspiraes e
desenvolver esforos para que as pessoas se sintam orgulhosas de pertencer e colaborar
com a organizao atravs de dinmicas relaes de intercmbio. Da tambm a
administrao holstica, que visualiza o homem dentro de um contexto organizacional
humano e no mais como uma pea ou componente qualquer do sistema produtivo.
Administrar com as pessoas sinalizar uma nova mentalidade empresarial.
2. Uma ntida e rpida tendncia para o downsizing. Isto , o gradativo
e sistemtico desmantelamento da rea de ARH, sua redefinio e sua descentralizao
rumo s outras reas da organizao. A rea de ARH est sendo reestruturada, reduzida e
enxugada at o nvel essencial ou bsico, ou seja, o seu core business especfico. O
enxugamento da estrutura organizacional da empresa, a reduo de nveis hierrquicos, a
descentralizao das decises, a desburocratizao, a desregulamentao, o
desmembramento em unidades estratgicas de negcios, os programas de melhoria
contnua e de qualidade total e outras tendncias da administrao moderna das empresas
esto sendo acompanhados de perto por mudanas paralelas e equivalentes na gesto das
pessoas. Nem poderia ser diferente. A busca de urna empresa gil e flexvel, criativa e
inovadora, que privilegia a qualidade total e a participao e o comprometimento de todos
os seus membros tem sido a meta perseguida pela ARH. Dessa forma, h uma forte
tendncia para reduzir e flexibilizar a rea.
Administrar com as pessoas - consideradas agora parceiras do negcio e
no mais meros recursos empresariais - passou a ser o mais importante desafio interno das
empresas em plena era da informao.
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Sobre o tema, Pontes (1998:281-283) afirma que uma das caractersticas
mais marcantes do mundo atual o elevado grau de internacionalizao da economia.
Nesse contexto, competitividade constitui palavra-chave, pois s tero condies de se
integrar nesse cenrio pases cujas economias possuam essa peculiaridade, vale dizer,
apresentem capacidade de produzir com nveis elevados de qualidade e com custos
reduzidos e que revelem flexibilidade para, com rapidez, criar produtos novos ou alterar as
caractersticas dos j existentes, em resposta a demandas em permanente e acelerada
mutao.
Os caminhos para essa transio to necessria passam obrigatoriamente
pelas novas tecnologias de organizao e de produo. Contudo, os especialistas hoje j
reconhecem que qualidade, produtividade e flexibilidade no so questo apenas de novas
tecnologias. So principalmente questo de competncia da fora de trabalho, conforme j
antecipado no assunto do ganho organizacional pela melhoria da qualificao profissional,
no Captulo 1.
Partindo desse pressuposto, caber s organizaes tarefa fundamental no
processo de preparao do trabalhador, do qual as empresas dependero para atingir o novo
padro tecnolgico imposto pela concorrncia internacional. Esse papel tende a tomar-se
mais complexo medida que se evidencia que preparar a mo-de-obra cada vez menos
"adestrar" indivduos e cada vez mais "form-Io de modo mais amplo".
Nesse momento crtico em que so incorporados os preceitos de qualidade e
produtividade e aumenta-se a presso por formao profissional, razo das alteraes no
perfil do trabalhador, toma-se fundamental que as organizaes respondam s novas
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solicitaes, atravs da presena de um quadro de recursos humanos altamente qualificado
e motivado, para o cumprimento da misso da empresa
Assim, a interao entre recursos humanos e as organizaes essencial.
Dessa forma, os programas de recursos humanos devem constituir condies facilitadoras
para que as organizaes no s atinjam nveis mais elevados de qualidade e
produtividade, no trabalho que realiza, como tambm garanta maior satisfao das pessoas
nele envolvidas. Para que isso se concretize, alm do clima organizacional positivo,
decorrente dos estilos de gesto e das condies oferecidas pela organizao, toma-se
necessria a gerao de oportunidades de crescimento profissional, atravs de um plano
claro de ascenso.
Motta (1999:100-102) observa que, de fato, em um mundo de maIor
uniformidade tecnolgica e grande competitividade, as diferenas entre empresas ou
instituies pblicas se fazem pela qualidade dos recursos humanos. So as pessoas que
fornecem as habilidades, conhecimentos e experincia necessrios ao desenvolvimento
organizacional. Portanto, estmulo produtividade e qualidade corresponde a um maior
cuidado com as aspiraes e o desenvolvimento das pessoas.
Em todo e qualquer espao deste contexto, a presena da pessoa cada vez
mais exigida na sua competncia, cobrada na capacidade de agregar valor ao produto ou
servio. Como meta-observadores, situam-se os autores preocupados em gerar propostas
que conduzam o profissional aos nveis de competncia desejados. Entretanto, a velocidade
com que variam os conhecimentos especficos, exige que se articulem de forma especial os
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conhecimentos relacionados com a fundamentao, permitindo que se construam perfis
estratgicos de interpretao da realidade.
H que se possuir como pano de fundo um referencial que interprete os
desafios, independentemente de suas especificidades e do momento da ocorrncia O fato
que se espera que todos os funcionrios agreguem valor s operaes realizadas pela
organizao.
Na luta pela sobrevivncia e qualidade, as organizaes inauguram novas
perspectivas sobre o ser humano no trabalho: novos ambientes funcionais, novas formas de
atrair e manter o empregado, baseados na empregabilidade e nos contratos temporrios,
desenvolvimento integral da pessoa e alteraes nas formas de conceber satisfao
profissional, progresso e carreira
Sobre o papel das pessoas na organizao encontramos em Chiavenato
(1999) que com a globalizao dos negcios, o desenvolvimento tecnolgico, o forte
impacto da mudana e o intenso movimento pela qualidade e produtividade, surge uma
eloqente constatao na maioria das organizaes: o grande diferencial, a principal
vantagem competitiva das empresas decorre das pessoas que nelas trabalham. So as
pessoas que mantm e conservam o status quo j existente e so elas - e apenas elas - que
geram e fortalecem a inovao e o que dever vir a ser. So as pessoas que produzem,
vendem, servem ao cliente, tomam decises, lideram, motivam, comurucam,
supervisionam, gerenciam e dirigem os negcios das empresas. Dirigem inclusive outras
pessoas, pois no pode haver organizaes sem pessoas. E, no fundo, as organizaes so
conjuntos de pessoas. Ao se falar em organizaes, forosamente se fala em pessoas que as
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representam, que as vivificam e que lhes do personalidade prpria. A maneira pela qual as
pessoas se comportam, decidem, agem, trabalham, executam, melhoram suas atividades,
cuidam dos clientes e tocam os negcios das empresas, varia em enormes dimenses. E
essa variao depende, em grande parte, das polticas e diretrizes das organizaes a
respeito de como lidar com as pessoas em suas atividades.
Assim, proporcIOnar competitividade organizao significa saber
empregar as habilidades e capacidades da fora de trabalho e aumentar a auto-realizao e
a satisfao dos empregados no trabalho.
Antigamente, a nfase era colocada nas necessidades da organizao. Hoje,
apesar dos computadores e dos balanos contbeis, os empregados precisam ser felizes.
Para que sejam produtivos, os empregados devem sentir que o trabalho adequado s suas
capacidades e que esto sendo tratados eqitativamente. A felicidade na organizao e a
satisfao no trabalho so fortes determinantes do sucesso organizacional.
Acompanhando Chiavenato (1999: 24), observa-se que ele identifica as
pessoas como o mais importante ativo das organizaes. O contexto representado pela
ntima interdependncia das organizaes e das pessoas. Tanto as organizaes como as
pessoas variam intensamente e o relacionamento entre ambos, antes considerado conflitivo,
hoje baseado na soluo do tipo "ganhar-ganhar". Cada uma das partes tem os seus
objetivos: objetivos organizacionais e objetivos individuais. A eficcia da organizao, via
gesto de pessoas, depende da mentalidade predominante na organizao. Atualmente, as
organizaes ampliaram seu conceito de parceria incluindo nele os funcionrios, passando
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a trat-los como parceIros. Cada parceIro est disposto a investir seus recursos na
organizao na medida em que obtiver retornos adequados.
Assim, as pessoas deixaram de ser consideradas recursos (humanos) para
serem tratadas como parceiros. Os objetivos da administrao de recursos humanos
passaram a ser estratgicos e os seus processos so: agregar, aplicar, recompensar, manter,
desenvolver e monitorar pessoas.
O ambiente que envolvia as organizaes era conservador e voltado para a
manuteno do status quo. O ambiente no oferecia desafios devido ao relativo grau de
certeza quanto s mudanas externas, o que permitia que as organizaes se introvertessem
e se preocupassem com os seus problemas internos de produo. A eficincia era a
preocupao bsica e, para alcan-la, eram necessrias medidas de padronizao e
simplificao, bem como especializao da mo-de-obra para permitir escalas de produo
maiores a custos menores. O modelo organizacional baseava-se em um desenho
mecanstico tpico da lgica do sistema fechado (Chavenato, 1999: 28).
Nesse contexto, a cultura organizacional predominante era voltada para o
passado e para a conservao das tradies e valores tradicionais. As pessoas eram
consideradas recursos.
Dessa forma, os programas de recursos humanos devem constituir
condies facilitadoras para que as organizaes no s atinjam nveis mais elevados de
qualidade e produtividade, no trabalho que realiza, como tambm garanta maior satisfao
das pessoas nele envolvidas. Para que isso se concretize, alm do clima organizacional
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positivo, decorrente dos estilos de gesto e das condies oferecidas pela empresa, torna-se
necessria a gerao de oportunidades de crescimento profissional, atravs de um plano
claro de ascenso.
A manuteno do hoje chamado "capital intelectual" depende de uma
poltica de manuteno recrutamento e seleo; educao; plano de carreira (leia-se: cargos
e salrios) que de competncia estratgica da rea responsvel por recursos humanos.
Nos dias atuais o empregado tem o compromisso de pr sua qualidade, seu
rigor, seu resultado servio da empresa, num mercado cada vez mais competitivo em que
a organizao sobrevive pela competncia, pela estratgia e pela diferenciao qualitativa
de seus produtos e servios. O que se espera do profissional que seu trabalho seja
comprometido com a filosofia da empresa e que atenda s expectativas dos usurios. Para
isso, necessrio que o seu desenvolvimento profissional se realize com mais qualidade,
rigor, entusiasmo e agressividade, de forma estruturada e organizada, conforme programas
que visem alvos significativos, a saber:
- objetivos e planos da organizao;
- necessidades e expectativas dos trabalhadores;
- necessidades e expectativas dos clientes.
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CAPTULO 3
o PERFIL DO IBEV E DE SEU QUADRO DE PESSOAL
3.1 Breve Histrico
o Instituto Batista de Educao de Vitria (lBEV), com o nome de fantasia
de Colgio Americano, tem como sede a Unidade Centro no municpio de Vitria, capital
do Estado Esprito Santo, fundada em 1907 por missionrios americanos da Conveno
Batista do Sul do Estado Unidos da Amrica do Norte, com a misso de exercer atividades
de ensino, em princpio, em regime de internato e externato nos nveis Fundamental e
Mdio, Instituio esta vinculada a um rgo mantenedor de confisso religiosa, que a
Conveno Batista do Estado do Esprito Santo, rgo supremo e deliberativo da
Denominao Batista nesta Estado.
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Diretores - l Diretor: (fundador) Missionrio Loren M. Reno - 01907 -
1934; 2 Diretor: Dr. Alberto Stange Jnior: 1934 - 1965; 3 Diretor: Dr. Nelson Rangel:
1965 - 1983; 4 Diretor: Pro Derli Baiense Moreira: 1984 at o presente momento.
Passeando por alguns marcos importantes na histria deste estabelecimento
de ensino, vamos encontrar na publicao de Silva (1997: 31-32) a seguinte transcrio:
"T enno de responsabilidade que assegura o Sr. Loren M. Reno para manter
uma escola para o curso primrio.
Aos vinte dois dias do ms de maio de 1914, compareceu nesta Secretaria de
Ensino Pblico, o Sr. Loren M. Reno, para declarar, perante o Sr. Diretor de Ensino,
que tem sob sua direo uma Escola Primria particular que funcionar no prdio da
Igreja Batista, rua General Osrio nOs 33 e 35, nesta Capital, e que se submete
fiscalizao desta diretoria nos tennos do Art. 2, letra de nmeros I, II e III da Lei n 1
(Refonna da Organizao Administrativa), de 18 de novembro deI913. E para constar
eu, Dario Arajo, oficial da Diretoria do Ensino Pblico, lavrei o presente termo."
Dentre os documentos histricos do IDEV destacamos um trecho onde
evidencia que a instituio j teve extenses no Estado, seno vejamos as palavras
proferidas pelo Dr. Florentino A vidos, Governador do Estado do Estado do Esprito Santo,
na sua mensagem anual (1927), com referncia ao Colgio Americano.
"Entre os bons estabelecimentos particulares, figura, com relevo, o Colgio
Americano, conceituado estabelecimento de ensino mantido pela Misso Batista desta
capital, prestando excelente concurso ao desenvolvimento da instruo, sem auxlio do
Governo. Mantm internato e externato e funciona em edifcios prprios e higinicos.
Filiados ao mesmo colgio existem, no Estado, 16 escolas primrias e um Jardim de
Inf'ancia".
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Realinhando O assunto, na prtica, embora colgios batistas, os mesmos
recebiam influncia do IBEV e tinham-no como referncia organizacional e educacional,
mas de fato eram colgios (os 16 citados) tambm mantidos pela Conveno Batista do
Estado do Esprito Santo, assim como o IBEY.
"A administrao" Stange "resultou, em termos de oportunidades
educativas, num sem nmero de novas opinies para a mocidade estudiosa de nossa terra"
(Silva 1997).
No incio de sua administrao, o Dr. Alberto Stange Jnior ministrava
apenas os cursos Primrio, Ginasial e Jardim de Inf'ancia. Este foi extinto e, ma