SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

ANI TITLIĆ

PLANIRANJE I PROGNOZIRANJE

DIPLOMSKI RAD

RIJEKA, 2015.

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

PLANIRANJE I PROGNOZIRANJE

DIPLOMSKI RAD

Predmet: Kontroling

Voditelj: Prof. dr. sc. Neda Vitezić

Student: Ani Titlić

Studijski smjer: Menadžment

JMBAG: 0081128981

Rijeka, rujan 2015.

Sadržaj

1. UVOD ........................................................................................................................... 1

1.1. Problem i predmet istraživanja .............................................................................. 1

1.2. Svrha i ciljevi istraživanja ..................................................................................... 1

1.3. Znanstvene metode ................................................................................................ 2

1.4. Struktura rada ........................................................................................................ 3

2. POJAM KONTROLING .............................................................................................. 4

2.1. Značaj i uloga kontrolinga ..................................................................................... 4

2.2. Razlika između strateškog i operativnog kontrolinga ........................................... 6

3. PLANIRANJE .............................................................................................................. 8

3.1. Vrste planova ....................................................................................................... 14

3.2. Povezanost menadžmenta, kontrolinga i planiranja ............................................ 16

4. STRATEŠKO PLANIRANJE .................................................................................... 17

4.1. Razlozi za strateško planiranje ............................................................................ 19

4.2. Ciljevi i koristi strateškog planiranja ................................................................... 21

4.3. Karakteristike provođenja strateškog planiranja ................................................. 22

4.4. Planiranje u kriznim razdobljima ........................................................................ 23

5. OPERATIVNO PLANIRANJE ................................................................................. 24

5.1. Razvoj operativnog plana .................................................................................... 27

5.2. Metode i tehnike planiranja ................................................................................. 30

6. PROGNOZIRANJE ................................................................................................... 32

6.1. Planiranje i prognoziranje na primjeru poduzeća Metis d.d. ............................... 34

6.2. Prognoziranje pomoću trenda i metode najmanjih kvadrata ............................... 35

6.2.1. Predviđanje prihoda Metisa d.d. ....................................................................... 36

6.2.2. Predviđanje rashoda Metisa d.d. ....................................................................... 38

6.2.3. Predviđanje dobiti Metisa d.d. .......................................................................... 41

6.3. Statistički modeli ................................................................................................. 43

6.3.1. Altmanov Z – score model ............................................................................... 43

6.3.2. Kralicekov model ............................................................................................. 49

6.3.3. Zmijewski model .............................................................................................. 55

7. ZAKLJUČAK ............................................................................................................. 59

Popis literature: ............................................................................................................... 62

Popis tablica .................................................................................................................... 66

Popis shema .................................................................................................................... 67

Popis grafikona ............................................................................................................... 67

1

1. UVOD

Ovaj diplomski rad sadržavat će objašnjenja važnosti kontrolinga, operativnog i

strateškog planiranja te prognoziranja u organizaciji. Primarna zadaća kontrolinga je

potpora menadžmentu. Menadžment i kontroling provode strateško planiranje te

određuju ciljeve čije se ispunjenje planira operativnim planiranjem. Prognoziranje

uspješnosti poduzeća potrebno je u svrhu budžetiranja, kreditiranja i drugih bitnih

elemenata poslovanja.

1.1. Problem i predmet istraživanja

Brze promjene utjecale su na povećanje svijesti o važnosti kontrolinga, planiranja i

prognoziranja u organizacijama zbog povećanja uspješnosti njihovog poslovanja te

pozicije na financijskom tržištu te tržištu dobara i usluga. Ispravno određeni ciljevi,

misija i vizija dovesti će do prosperiteta poduzeća u budućnosti. Zbog toga će u ovom

diplomskom radu naglasak biti na objašnjavanju strateškog planiranja čija je zadaća u

suštini odrediti te bitne stavke na temelju kojih će operativno planiranje izvršavati

zadatke.

Cilj svakog poduzeća je stvaranje dodane vrijednosti i održavanje na tržištu. Ciljeve i

strategiju određuje menadžment na temelju planiranja i prognoziranja. Prognoziranje

neuspjeha organizacije, smatra se bitnim zbog kreditiranja bez kojeg su investicije

najčešće nemoguće. Neuspjeh se opisuje kao nesposobnost postizanja zadovoljavajuće

razine uspjeha u skladu s postojećim tekućim ciljevima. (Clinton, Simonetti, Sharkey,

1999., str. 503), dok je stečaj posljedica neuspjeha, odnosno kriznog stanja poduzeća u

dužem vremenskom razdoblju.

1.2. Svrha i ciljevi istraživanja

Svrha istraživanja je ukazati na vrijednost kontrolinga, planiranja i prognoziranja u

svakodnevnom poslovanju organizacije.

2

Zbog uvjeta na tržištu organizacije su u potrazi za povoljnijim uvjetima kreditiranja na

financijskom tržištu zbog čega njihovo trenutno i prošlo poslovanje mora odražavati

zdravu sliku koja se postiže elementima prognoziranja koji ukazuju na buduću

uspješnost organizacije što navodi financijske ustanove na odobravanje kredita.

Informacije dobivene prognoziranjem, trendove kretanja određenih pokazatelja bitno je

iskoristiti u strateškom i operativnom planiranju kako bi donošenje odluka bilo

kvalitetnije.

Cilj diplomskog rada je prikazati značaj planiranja i prognoziranja u funkciji

određivanja ciljeva, programa i strategija, odrediti poziciju poduzeća Metis d.d. te

prognozirati buduće pokazatelje na temelju podataka preuzetih iz javno dostupnih

financijskih izvještaja organizacije.

Ovaj rad odgovoriti će na pitanja

1. Što je kontroling i zašto je značajan?

2. Što je planiranje?

3. Što je strateško, a što operativno planiranje te njihov značaj?

4. Što je prognoziranje i zbog čega je važno?

5. Primjena modela prognoziranja na primjeru Metis d.d.

1.3. Znanstvene metode

U ovom diplomskom radu formulirati će se i prezentirati povijesni podaci te će se

objašnjavati pojmovi bitni za objašnjavanje teme. Znanstvene metode koje će se

koristiti u radu su: metoda dokazivanja, metoda analize i sinteze, metoda klasifikacije,

metoda kompilacije, statističke metode, metoda uzoraka.

3

1.4. Struktura rada

Kako bi tema, problematika i ciljevi bili najbolje predstavljeni diplomski rad započinje

uvodom koji objašnjava zbog čega je tema ovog diplomskog rada aktualna koji su

ciljevi objašnjavanja odabrane problematike te kojim će se metodama dokazati važnost

zadane teme.

Kako bi se tema mogla razraditi na konkretnom primjeru najprije će se u drugom

poglavlju teorijski obrazložiti pojam kontrolinga te njegova važnost u razvoju

poduzeća te uloga u planiranju i prognoziranju.

U trećem dijelu ovog rada objasniti će se planiranje, funkcija kojom započinje proces

rukovođenja te vrste planova. U ovom dijelu pojasniti će se i povezanost menadžmenta

kontrolinga i planiranja.

Četvrti dio baziran je na strateškom planiranju tj. objašnjavanju razloga za strateško

planiranje, ciljevima i koristima od strateškog planiranja te karakteristikama strateškog

planiranja.

U petom dijelu rada biti će objašnjeno operativno planiranje, razvoj operativnog plana,

razlika između strateškog i operativnog planiranja te kako planirati služeći se

kvantitativnim i kvalitativnim metodama i tehnikama planiranja.

Pod šestim naslovom Prognoziranje biti će objašnjen pojam, svrha i metode

prognoziranja koje će biti provedene na temelju podataka organizacije Metis d.d. čime

će se objasniti uspješnost organizacije te trend kretanja vrijednosti relevantnih za

prognoziranje uspješnosti poduzeća.

U Zaključku diplomskog rada biti će iznesena sinteza rezultata provedenog istraživanja.

4

2. POJAM KONTROLING

''Pojam kontroling proizlazi iz angloameričke riječi control, čije se podrijetlo može

slijediti sve od srednjeg vijeka. Pod kontrolingom se podrazumijevaju ''upravljanje'' i

''utjecanje'' ali i ''držanje pod kontrolom'', tj. obaviještenost o stanju stvari, ovladavanje

postupcima i događajima kao i u ulozi ''partnera vodstva'' davanje preporuka i

djelovanje radi ostvarenja vizije i strategije top menadžmenta.'' (Ziegenbein, 2008, str.

23)

''Kontroling je efikasan suvremen koncept upravljanja poslovnim rezultatom poduzeća,

koji obuhvaćaju koordinaciju i vezu planiranja i informiranja, te analizu i kontrolu

ljudskih, materijalnih, financijskih i informacijskih resursa radi ostvarivanja ciljeva na

efikasan način. To je instrument upravljanja koji čini podršku menadžerima u procesu

odlučivanja.'' (Avelini Holjevac, 1998., str. 4)

''Kontroling je disciplina u znanosti, funkcija u poduzeću, podsustav upravljanja, proces

kojim se dolazi do željenog cilja, služba koja povezuje upravljačke funkcije

koordinacijom i integracijom, te informacijama potpomaže i savjetuje menadžment.''

(Vitezić, 2001. str. 53)

Kontroling se definira najčešće definira kao funkcija u poduzeću koja se povezuje s

upravljačkom funkcijom sa zadatkom praćenja i koordiniranja podacima, planiranja te

kontrole financijskih resursa u svrhu ispunjena ciljeva.

Kontroling je izvanhijerarhijska stručna funkcija koja pomaže menadžmentu, ali i svim

drugim funkcijama u poduzeću, u podizanju efektivnosti i efikasnosti poslovanja.

(http://www.altius.hr/kontroling/sto-je-kontroling/, 04.07.2015.)

Kako bi kontroling ispunjavao svoju temeljnu zadaću (podrška top menadžmentu pri

odlučivanju) mora prikupljati kvalitativne i kvantitativne podatke iz poduzeća i

okruženja te ih pretvoriti u korisne informacije za ispunjenje njegove temeljne zadaće.

2.1. Značaj i uloga kontrolinga

Cilj svake organizacije je ostvarivanje poslovnog uspjeha. Kako bi menadžment

uspješno vodio organizaciju, potrebno mu je osigurati korisne informacije na temelju

kojih bi se ostvarilo efikasno upravljanje.

5

Kontroling je zadužen za stvaranje korisnih informacija te za pravodobno

obavještavanje menadžmenta o odstupanjima od planiranih vrijednosti te uzrocima istih.

''Kontroling je odabir i primjena metoda (tehnika, instrumenata, modela, obrazaca

mišljenja) i informacija za procese planiranja i kontrole koji se odvijaju na osnovi

podjele rada, kao i sveobuhvatna koordinacija (usklađivanje) tih procesa.'' (Ziegenbein,

2008., str.25)

Nositelji zadaća kontrolinga su kontroleri, koji moraju imati širok spektar ekonomskog

znanja kako bi smisao kontrolinga bio zadovoljen.

Kontroling kao usluga menadžmentu ima više zadaća, a one su: (Ziegenbein, 2008., str.

25 i 26)

· Servisna zadaća zbog usluge podupiranja vođenja te opća zadaća (zbog

koordinacijske funkcije)

· Suočavanje sa pojedinačnim i skupnim rizicima

· Zadaća da umreženo znanje širi svim dijelovima poduzeća kako bi ono

funkcioniralo

· Komunikacija, omogućiti da rješenja budu prikazana transparentnim veličinama

· Usmjerenost na vrijednost, povećanje ili održavanje postojeće vrijednosti

poduzeća.

''Kontroler mora biti fleksibilan istraživač sa puno multidisciplinarnih znanja,

informiran o svemu što se događa u poduzeću i izvan njega. Kontroler je zaposlenik koji

za menadžera izvršava točno određene zadatke:'' (Očko, Švigir; 2009., str. 36)

· Oblikovanje procesa planiranja,

· Praćenje ostvarivanja ciljeva

· Opskrba menadžmenta informacijama

· Poslovna podrška menadžmentu

6

Kontroler je osoba u poduzeću koja mora biti spremna na sudjelovanje u stvaranju

strateških i operativnih planova a tako i u njihovom izvršavanju. Uz vrhovni

menadžment kontroling je bitan odjel u kojemu je svrha kreiranje vizije i misije te

određivanje ciljeva koji će se pretvoriti u stvarnost.

Kontroling služi kao potpora menadžmentu te oslobađa menadžment poslova

prikupljanja infromacija te sređivanja i obrađivanja prikupljenih informacija.

Zadatak kontrolera je usmjeravati komunikaciju različitih stručnjaka na zajedničko

rješavanje problema, odnosno na ostvarenje cilja. (Špac, 2011. str. 81)

2.2. Razlika između strateškog i operativnog kontrolinga

Osiguranje dugoročnog opstanka poduzeća generalan je cilj poduzeća koji zahtjeva

strateško planiranje menadžmenta i kontrolinga. Određivanje vizije, misije, ciljeva,

programa i strategija omogućuje operativnom kontroligu da putem operativnog

planiranja osigura načine kako osigurati efikasnost, profit, likvidnost poduzeća.

Tablica 1. Usporedni prikaz karakteristika strategijskog i operativnog kontrolinga

Karakteristike Strategijski kontroling Operativni kontroling

Ciljevi poduzeća Osiguranje dugoročnog opstanka poduzeća

- Ostvarivanje profita

- Unapređenje proizvodnosti,

likvidnosti

Ciljevi kontrolinga Unapređenje dugoročnih potencijala za ostvarivanje

profita

Osiguranje efikasnosti

unutarnjih procesa

Glavne kategorije kontrole - Profitni potencijal

- Udio na tržištu

- Profit

- Likvidnost

Primarna orijentacija Prema okruženju Prema unutarnjim kapacitetima

Dimenzije (područje djelovanja)

- Prednosti/slabosti

- Promjene rizici

- Troškovi, prihodi - Plaćanje/obveze

- Imovina i kapital

Izvori informacija Primarno vanjski Primarno unutarnji

(računovodstvo) Izvor: Reichmann, 1997., str. 211

7

Strateško planiranje i strateške odluke odrednica su za primjenu operativnog

kontrolinga. Zbog navedene činjenice nije moguće strogo odvojiti strateško i operativno

odlučivanje. Operativni kontroling je usmjeren na kratkoročno planiranje i kontrolu na

komponente troškova, prihoda te dobiti dok je strategijski kontroling usredotočen na

dugoročno planiranje i kontroling te za planiranje i kontrolu često koristi informacije iz

okruženja, što ga razlikuje od operativnog koji se koristi internim informacijama.

Temeljna zadaća kontrolinga je potpora menadžmentu u odlučivanju zbog toga

planiranje i kontrola strateškog kontrolinga daje potporu strategijskom menadžmentu.

Shema 1. Povezanost kontrolinga i poslovnog planiranja

Izvor: Avelini Holjevac, 1998, str. 96

Samo kvalitetno postavljen plan može dovesti do efikasnosti i razvitka organizacije.

Loše planiranje i pogrešno postavljen cilj dovodi donositelje odluka na krivi put. Zbog

navedenog kontroling kao potpora menadžmentu analizira trenutno stanje, izrađuje

metodologiju za planiranje, izdaje upute i objašnjava ključne elemente plana, prikuplja

informacije i podatke, koordinira kadrove te informacije pri izradi poslovnih planova.

Prema potrebi provodi korekciju ili rebalans plana.

Priprema plana PLAN Izvršenje plana

Rebalans plana ili

aktivnosti

Korektivne

aktivnosti

8

3. PLANIRANJE

''Planiranje je najvažnija funkcija upravljanja kojom započinje proces upravljanja.''

(Avelini, Holjevac, 1998, str. 95).

''Planiranje u poduzeću jest proces oblikovanja volje koji počiva na podjeli rada i znanja

u smislu misaonog anticipiranja budućeg djelovanja, pri čemu se budućnost smatra

prostorom raznovrsnih mogućnosti djelovanja.'' (Ziegenbein, 2008, str. 81)

Za planiranje je važno da je u skladu s tržištem, te da ima značajke svjesnog

promišljanja o događajima.

Kada je riječ o planiranju ne radi se samo o prognozi budućih događaja već je važno da

se planiranjem utječe na situacije koje vode ka određenom cilju poduzeća.

Plan je rezultat procesa planiranja te on obuhvaća određene ciljeve i zadatke, aktivnosti

i resurse za postizanje određenih ciljeva te kvantitativno izražavanje ciljeva i resursa.

Svako sustavno planiranje je proces obrade informacija čija se kvaliteta ravna prema

tome koliko su potpune i dobre informacije koje u tu svrhu stoje na raspolaganju.

(Ziegenbein, 2008, str. 81)

Poduzeće raspolaže resursima koje treba koristiti kako bi se ostvarila društvena korist te

da bi se pridonijelo društvu što je zadaća planiranja.

Planskom funkcijom se određuju sve odluke koje definiraju aktivnosti, rezultate te

realizaciju istih u bližoj ili daljoj budućnosti poduzeća, zbog toga se kao glavni elementi

plana iznose ciljevi, resursi, akcije i realizacije.

Svrha planiranja je pravovremeno spoznavanje alternative, prilika te sveprisutnih rizika

kako bi se došlo do postavljenih ciljeva.

Tako definirana svrha može se razložiti na više aspekata: (Osmanagić Bedenik, 2007.,

str. 118)

· Usmjerenost na cilj – planiranjem se usklađuju podciljevi i načini kako dođi do

glavnog cilja

9

· Rano upozorenje – planiranje spoznajom mogućih problema omogućava

pravodobno poduzimanje protumjera odnosno rješenja

· Koordinacija parcijalnih planova – planiranjem se međusobno usklađuju rješenja

parcijalnih problema, izbjegava se nepredvidivi međusobni utjecaj u njihovoj

realizaciji

· Priprema za odluke – u procesu planiranja analiziraju se spoznati problemi i

istražuju alternative koje mogu dovesti do rješenja problema (dostizanja cilja).

Tako se sustavno i svrsishodno priprema odluka o povoljnoj alternativi.

Istodobno se utvrđuje okvir odlučivanja za druge odluke koje slijede

· Utvrđivanje temelja kontrole – planiranje omogućava usporedbu željenih

zadanih veličina ili prognoziranih veličina s ostvarenim veličinama te

omogućava nadziranje premisa planiranja. Planiranje time postaje temelj

kvalitetne kontrole

· Informiranje suradnika – planiranjem se suradnici informiraju o ciljevima,

alternativama, korištenju sredstava, restrikcijama i terminima

· Motiviranje suradnika – sudjelovanjem u procesu izrade plana, kao i

prihvaćenim planskim zadacima, potiču se suradnici na takvo ponašanje koje će

pridonijeti ostvarivanju poslovnih i individualnih ciljeva.

''Rezultat planiranja su planovi koji sadrže planirane veličine za poslovne organizacijske

jedinice i njihove odgovorne osobe. Budući da su planovi osnova kasnijih usporedbi

planiranog i ostvarenog, potrebno ih je pismeno dokumentirati. Objedinjavanjem više

pojedinačnih ili iscrpnih planova nastaje integrirani poslovni plan.'' (Ziegenbein, 2008.,

str. 81)

Planiranje se u poduzeću odvija u više etapa u kojima su potrebne odluke koje priprema

kontroling. Kada završe sve etape planiranja donosi se odluka.

Planiranje ima svoje osnovne funkcije tzv. zadatke. Jedan od glavnih zadataka

planiranja je osiguranje trajanja uspjeha poduzeća. Kako bi se ostvario glavni zadatak

planiranja potrebno je i spoznavanje rizika kako bi se predvidjeli rizici iz okruženja kao

i iz poduzeća. Kako bi se predvidjeli rizici potrebno je pratiti statističke pokazatelje te

trendove.

10

Dobro provedeno planiranje dovodi do porasta fleksibilnosti što faktore iznenađenja u

okruženju i poduzeću čini predvidljivom stavkom. Poduzeća i okruženje često imaju

karakteristiku kompleksnosti, a zadatak planiranju je razinu kompleksnosti smanjiti na

najmanju moguću mjeru. Kako bi poslovanje poduzeća zadovoljavajuće funkcioniralo

potrebno potrebni su sinergijski učinci koji nastaju međusobnim usklađivanjem

pojedinih poslovnih aktivnosti u poduzeću. Planiranje ukazuje na nedovoljno dobro

razvijene veze među poslovnim aktivnostima.

Prva faza je definiranje problema tj. definiranje postojećeg stanja kao

nezadovoljavajućeg te težnja dostizanju ciljnog stanja. Kako bi se problem ispravno

definirao potrebno je ciljeve učiniti realnima te mjerljivima. Za rješavanje definiranog

problema potrebno je pronaći adekvatno rješenje, obrađivanjem dostupnih informacija.

Zadatak faze optimiziranja je odabir optimalnog rješenja koje će biti u skladu sa

ograničenjem postavljenom u cilju. Važno je i odrediti vrijednost mogućnosti prema

njihovoj unosnosti prema određenom cilju. U fazi implementacije slijedi provođenje

plana u realnost tj. oblikovanje provođenje i osiguranje htijenja.

Proces planiranja definira se određenim koracima tako se u prvom definiraju ciljevi a u

drugom mjere i putovi koji se mogu definirati nakon točno definiranog jasnog cilja.

Određivanje ciljeva i mjera općeniti su koraci procesa planiranja koji se mogu razložiti

na pojedinačne korake: (Osmanagić Bedenik, 2002., str. 48)

· Priprema odlučivanja

· Analiza postojećeg stanja

· Analiza ostvarivih mogućnosti

· Odlučivanje

11

Shema 2. Proces planiranja

PLANIRANJE CILJEVA

PLANIRANJE MJERA

Izvor: Osmanagić Bedenik, 2002, str. 51

Analiza postojećeg stanja

Analiza ostvarivih alternativa

ciljeva

Odluka za konkretan cilj ili splet

ciljeva

Analiza postojećeg stanja

Analiza ostvarivih alternativa mjera

za postizanje ciljeva

Odluka za konkretni paket mjera

REALIZACIJA

12

Unificirani sustav planiranja za sve vrste poduzeća ne postoji.

Poduzeća se razlikuju prema mnogo čemu npr. prema djelatnosti, prema veličini, prema

različitom krajnjem tržištu čemu treba prilagoditi i samo planiranje.

Planiranje se ne može tumačiti samo kao predviđanje budućnosti što u nekim

slučajevima i nije u potpunosti moguće ostvariti već se radi o pripremanju za budućnost.

Osobe koje obavljaju planiranje moraju postaviti ciljeve prema kojima će oni

usmjeravati svoje djelovanje te odlučivati kako i kada nešto postići. Često do cilja ne

vodi jednosmjerna ulica tako da je bitno pronaći objektivne putove, formirati potrebne

korake te time osigurati izvršavanje zadataka planiranja.

''Učinkovito planiranje često predstavlja razliku između uspjeha, osrednjosti i

neuspjeha. To je kontinuirana funkcija koja usmjerava organizaciju kroz promjenjivo –

orijentirano okruženje prema ostvarivanju utvrđenih ciljeva.'' (Boone, Kurtz, 1992, str.

119.)

Za planiranje je važno da se metodološki provodi te se zbog toga proces planiranja

raščlanjuje tako da se dobiju objekti planiranja.

Shema 3. Objekti planiranja

Izvor: K. Ziegenbein, 2008, str. 83

''Misija poduzeća osnova je ili okvir prema kojemu poduzeće definira željenu sliku

budućnosti ili viziju o tome što i kako želi ostvariti. Poduzeće koje ostvaruje ciljeve

poslovanja sigurno je ispunilo i zahtjeve koje je postavila vizija razvoja.

Objekti planiranja

Namjere Sadržaji ciljeva Mjere Resursi

13

Definirana misija i vizija poslovanja predstavljaju okvir za oblikovanje strategije,

odnosno njezina su polazna točka.'' (http://profitiraj.hr/misija-i-vizija-kompanije-kamen-

temeljac-strateskih-ciljeva/, 05.07.2015)

Poduzeće kako bi ostvarilo zadane ciljeve mora imati utvrđene misli vodilje.

Namjere su jedan od objekta planiranja koje sadržavaju vizije, način i smjer razvoja

proizvoda kojim se utvrđuju generičke strategije, načelan stav prema osoblju, opće

poruke o svrsi poslovanja, način ponašanja te komunikacijska strategija.

''Ciljevima se nazivaju izjave o namjerama u pogledu budućih ciljnih stanja veličina

koje se očekuju u obliku mjerljivih rezultata, odluka odnosno operativnih aktivnosti.''

(K. Ziegenbein, 2008, str. 103). Oni predstavljaju odredište poduzetih aktivnosti te

proizlaze iz misije poslovanja. Između različitih ciljeva postoji hijerarhija, što znači da

je za zadovoljenje jednog cilja uvjet za ostvarenje ostalih ciljeva. Postoje financijski

ciljevi ostvarenjem kojih se pokušava ostvariti dobit te povećanje vrijednosti poduzeća,

te oni nefinancijski koji se odnose na tržište, organizacijske, operativne ciljeve.

Ciljevi se moraju izraziti kvalitativno što znači da moraju imati sadržaj te se mora

odrediti da su kao veličine upravljanja konkretne i dobro raspoređene. Ciljevi se

kvantitativno izražavaju utvrđivanjem stupnja zadovoljenosti, minimalnim i

maksimalnim vrijednostima. Ciljevima se određuje vremenski okvir tako su kratkoročni

ciljevi najčešće operativni dok dugoročni ciljevi imaju strateški karakter.

Karakteristike ciljeva jesu mjerljivost, ostvarivost i realnost.

Mjere su način kako će se, kada i tko će postići određene ciljeve.

Shema 4. Podjela mjera

MJERE

STRATEGIJE AKCIJE

Izvor: K. Ziegenbein, 2008, str. 127

14

''Pod strategijama se podrazumijevaju dugoročni koncepti ustroja i organizacije

struktura, pozicija, potencijala i prostora djelovanja u svrhu podizanja ciljeva poduzeća,

poslovnog područja ili poslovne funkcije.'' (K. Ziegenbein, 2008, str. 127)

Kako bi se ograničeni resursi iskoristili na najbolji mogući način potrebno je osmisliti

strategiju kao put do krajnjih rezultata.

Akcija je koncept aktivnosti potreban za ostvarivanje strategijskih ciljeva.

Kako bi se ostvarili ciljevi, potrebne su strategije i akcije te neizbježni resursi čija

kombinacija mora dovesti do rezultata. Resursima se uz opće poznate zemlja, rad i

kapital podrazumijevaju i sposobnosti, vještine, tehnologija i znanje koje je potrebno

optimalno iskoristiti

3.1. Vrste planova

Ima različitih vrsta planova, ovisno o kriteriju razlikovanja. Najčešći kriteriji

razlikovanja jesu: (Osmanagić, Bedenik, 2004, str. 103)

· Vremenski horizont (vrijeme na koje se odnosi plan, tradicionalna podjela

razlikuje kratkoročni plan, koji se odnosi na razdoblje do godine dana,

srednjoročni plan, kojim je obuhvaćeno razdoblje od jedne do pet godina, te

dugoročni plan, koji se uobičajeno odnosi na razdoblje dulje od pet godina

· Funkcionalno područje (razlikuju se planovi pojedinih funkcija u poduzeću:

prodaje, proizvodnje, nabave, financija, investicija, itd.)

· Rukovodna hijerarhija (razlikuje se ukupan plan, plan područja i plan mjesta, a

prema potrebi mogu se provoditi i daljnje, detaljnije podjele)

· Hijerarhija planiranja (razlikuje se strategijsko taktičko i operativno planiranje).

Različiti autori različito predstavljaju vrste planova zbog čega je bitno predstaviti i

druge podjele planova. Podjela planova ovisi i o promatranoj industriji.

15

Poslovni se razlikuju prema: (Avelini Holjevac, 1998, str. 98 i 99)

1. Predmetu poslovanja

2. Prema organizaciji

3. Prema resursima

4. Prema ponavljanju aktivnosti

5. Prema širini obuhvata

6. Prema vremenu obuhvata

1. Prema predmetu planiranja razlikuju se:

· Plan prodaje

· Plan proizvodnje i obavljanja usluga

· Plan nabave

· Plan kadrova

· Plan troškova

· Plan prihoda

· Plan dobiti

2. Prema organizaciji se planovi razlikuju obzirom na predmet poslovanja

organizacije

3. Prema resursima razlikuju se:

· Plan ljudskih resursa

· Plan materijalnih resursa

· Plan financijskih resursa

4. Prema ponavljanju aktivnosti razlikuju se:

· Planove za aktivnosti koje se ponavljaju

· Povremene planove za jednu aktivnost

5. Prema širini obuhvata razlikuju se:

· Glavni, opći (Master plan)

· Pojedinačne planove

16

6. Prema vremenu obuhvata razlikuju se:

· Strategijske ili dugoročne planove (5 – 10 godina)

· Taktičke ili srednjoročne planove (2 – 5 godina)

· Operativne ili kratkoročne planove (1 godina i manje)

Predmet poslovanja specifičan je za svaku organizaciju stoga se razlikuju i oblici

planiranja. Autorica Avelini Holjevac svoju je podjelu planiranja razvila proučavajući

industriju turizma dok su neke druge podjele stvorene za generalno sagledavanje

problematike planiranja.

3.2. Povezanost menadžmenta, kontrolinga i planiranja

Menadžment se može definirati kao proces donošenja odluka čiji je cilj ostvarivanje

zadanih ciljeva koristeći ograničene ljudske i materijalne rasurse. Zadatak plana je

definiranje aktivnosti koje su potrebne da se ostvari zadani cilj. Kontroling je potpora

menadžmentu te glavni organizator planiranja zbog čega je bitno prikazati povezanost

menadžmenta, planova te kontrolinga.

Shema 5. Povezanost menadžmenta, planova i kontrolinga

Razine menadžmenta Vrste plana Kontroling

Izvor: Avelini Holjevac, 1998., str. 99

Vrhovni

Strategijski

planovi

Priprema i analiza

izvršenja

Srednji

Taktički planovi Priprema i analiza

izvršenja

Niži

Operativni planovi

Priprema i analiza

izvršenja

17

4. STRATEŠKO PLANIRANJE

Strateško planiranje predstavlja sustavan proces kroz koji ključni dionici iskazuju svoju

predanost i usaglašavaju prioritete neophodne za ispunjavanje misije. Ono predstavlja

set formalnih i analitičkih procedura koje se koriste kako bi se razvio plan. (Kelleher F.,

1995, str. 65)

Kako bi se uspješno provelo strateško planiranje ono treba biti usmjereno na budućnost,

treba omogućiti vođenje organizacije prema ispunjenju zadanih ciljeva, usmjeravati

pozicioniranje organizacije, te mora kao rezultat imati detaljno izrađen plan budućih

akcija.

''Strateško planiranje je osobina kreativnog predviđanja problema i pronalaženja

rješenja za te probleme, a koji se mogu pojaviti na putu do ostvarenja nekog strateškog

cilja, tj. cilja o kojem ovisi opstanak sustava u realnom okruženju. Pri planiranju je

potrebno jednako dobro poznavati okruženje i veze s okruženjem, kao i sam sustav.''

(https://hr.wikipedia.org/wiki/Strate%C5%A1ko_planiranje, 07.07.2015.)

Gotovo svim gospodarskim entitetima i granama u cilju je ostvarivanje profita te

dugoročna održivost njihovog poslovanja zbog čega je bitno strateško planiranje koje

predstavlja proces koji organizacijama pomaže u osiguravanju željene dugoročne

održivosti. Kod strateškog planiranja i postizanja održivosti nije dovoljno analizirati

vlastitu organizaciju već je potrebno i promatrati okruženje.

Organizacije se razlikuju po mnogim karakteristikama zbog čega se i samo strateško

planiranje te faze strateškog planiranja razlikuju od organizacije do organizacije. Zbog

napomenute činjenice metode i tehnike tog ciklusa potrebno je prilagoditi organizaciji

koja provodi strateško planiranje.

U ekonomiji se često procesi i pojave objašnjavaju u ciklusim, fazama, etapama, pa je i

u strateškom planiranju to slučaj.

18

S obzirom na kompleksnost procesa strategijskog menadžmenta i strateškog planiranja,

njihov je razvoj složen pa mora proći kroz nekoliko faza: (Buble, 2005., str. 13)

· Temeljno financijsko planiranje

· Planiranje zasnovana na predviđanju

· Eksterno orijentirano planiranje

· Strateški menadžment

Jedna od funkcija strateškog kontrolinga je i strateško planiranje. Uz menadžment

kontroleri izvršavaju procjenu strategijskih ciljeva, određuju strategije i akcije te

procjenjuju trenutno stanje organizacije.

Shema 6. Ciklus strateškog planiranja

2..dkjfadkfjadfakdjfakdf

Izvor: Schulz Vugrin , Forčić, 2010, str.20.

Kako bi strateško planiranje bilo dobro provedeno potrebno je u potpunosti izvršiti

jednu fazu prije ulaska u sljedeću.

1. PRIPREMA ZA

PLANIRANJE

2. PLANIRANJE

3. IZRADA

DOKUMENATA

STRATEŠKOG PLANA

4. PROVEDBA USVOJENE

STRATEGIJE

5. MONITORING I

EVALUACIJA PROVEDBE

STRATEŠKOG PLANA

19

4.1. Razlozi za strateško planiranje

Strateški plan prikazuje budući smjer, ciljeve rada i strategiju poduzeća. (Thompson,

2008., str. 37).

Kako bi se zadani ciljevi ispunili uz najmanji mogući utrošak vremena i resursa

menadžment se služi planiranjem kako bi utvrdio najefikasniji način zadovoljavanja

ciljeva.

Jedan od razloga planiranja je istraživanje i definiranje smjera kretanja organizacije,

smjer je potrebno odrediti kako bi se održala efikasnost aktivnosti.

Organizacije se često nalaze u situaciji odlučivanja o više problema, te obavljanja više

zadataka što je olakšano planiranjem te određivanjem prioriteta čime se izbjegavaju

neugodna iznenađenja te se ograničeni resursi (ljudski, materijalni) usmjeravaju na

prioritetna mjesta.

Vrijeme je dragocjen resurs kojega je uvijek premalo, stoga je neophodno odnositi se

prema njemu s jednakom odgovornošću kao i prema svakom drugom resursu.

(http://www.dashofer.hr/?cid=967&PHPSESSID=5d9674ef7adc4c9a8aadcc601ccf7937

, 07.07.2015.) Dobro izrađenim strateškim planiranjem moguće je izbjeći nepotrebne

napore te nepotrebno trošenje novca i vremena.

''Plan nam omogućava da raspodijelimo zadatke, predvidimo probleme i iskoristimo

mogućnosti koje nam se pružaju. Na taj način izbjegavamo potencijalne opasnosti ili bar

smanjujemo njihov utjecaj i posljedice.'' (Schulz Vugrin, Forčić, 2010, str. 21.)

Financijska stabilnost je jedan od ciljeva svake organizacije. Cilj planiranja je detektirati

mogućnosti povoljnog financiranja te raznovrsne mogućnosti uštede.

Ljudski potencijali bitna su odrednica funkcioniranja organizacije zbog čega je

pravodobno prepoznavanje i korištenje određenih ljudskih potencijala značajno za

funkcioniranje.

Strateško planiranje se definira i kao most između strateškog mišljenja i realizacije te se

unatoč formalizaciji definira kao proces učenja. (Schaffer, Willauer, 2003. str. 86)

20

''Strateškim planiranjem organizacija usmjerava svoj rad prema aktivnom djelovanju,

proaktivno promišlja o obilježjima okruženja u kojem djeluje i provodi svoje aktivnosti,

što utječe na rad i smjer kretanja razvoja organizacije u budućnosti, kroz participativan

proces svi ključni akteri organizacije sudjeluju u procesu planiranja i definiraju

zajednički strateški smjer razvoja organizacije, čime strategija postaje vlasništvo svih

sudionika u procesu, dovodi do stjecanja novih znanja unutar organizacije i do

uzajamnog podržavanja među djelatnicima organizacije, doprinosi uspješnom

upravljanju i vođenju organizacije, doprinosi održivosti organizacije te povećava

transparentnost rada organizacije.'' (SchulzVugrin, Forčić, 2010, str. 21.)

Strateško planiranje određuje put organizacije za sljedećih nekoliko godina te kako će se

do toga dođi. Fokus strateškog planiranja je cijela organizacija.

Strateško planiranje je prva etapa postojanja organizacije. Faza strateškog planiranja

obuhvaća pregledavanje i procijenu sadašnjeg i prošlog stanja kako bi utvrdila ciljeve

čije će ispunjenje dovesti do bolje budućnosti.. Postavljeni se ciljevi iskazuju mjerljivo

kako bi se mogla definirati strategija na temelju koje menadžeri donose odluke. Odluke

koje će provoditi menadžment proizlaze iz analize kontrolera čija je zadaća potpora

menadžmentu te stvaranje šire slike.

Izrada strateških planova se izvodi tako da se gornje razine menadžera sastaju jednom

godišnje na izoliranom mjestu izvan poduzeća te zajedno s ključnim članovima

organizacijskih planskih štabova formuliraju stategiju dok njenu implementaciju

prepuštaju nižim razinama. (Buble, 2005., str. 14).

Strateško planiranje fokusira izvoditelje planiranih objekata na razloge postojanja

poduzeća te na buduće stanje što je temelj za investicijske odluke. (Kathleen, B.H.

2008., str 38) Provoditelji strateškog planiranja odabiru objekte planiranja, stvaraju

prioritete, prilagođavaju strateški plan tekućim promjenama. Autori Professionalizing

Business Analysis napominju kako je strateški plan živuća mapa koja uzima u obzir

promjene i razvoj koje svaka organizacija treba. Za promjene je potrebno

prilagođavanje programa i projekata koji sadrže stavke nad kojima se promjena

dogodila.

21

4.2. Ciljevi i koristi strateškog planiranja

Tijekom procesa strateškog planiranja dolazi se do ciljeva se iz najčešće opisnog stanja

moraju pretvoriti u organiziranje, izvedive, mjerljive ciljeve koji moraju biti u

objektivno izvedivim okvirima mogućnosti poduzeća. Nefinancijski ciljevi nisu

iznimka, potrebno je pronaći način da ciljevi budu mjerljivi.

Financijski ciljevi mogu biti kvantitativno izraženi na neke od stavaka koji pokazuju

uspješnost poduzeća. Primjer: Povećanje prodaje za 6%, povećanje imovine za 5%,

smanjenje dugovanja za 10%.

Zadovoljstvo kupaca može se kvantitativno izraziti većim postotkom zadovoljnih

kupaca u odnosu na one koji nisu ostali zadovoljeni uslugom.

Unutarnji operativni ciljevi odnose se na unutarnje procese te efikasnost organizacije.

Mjere su unutarnje te često sadržavaju uspoređivanje sa drugim poduzećima u grani.

Učenje i inovacije ciljevi su koji često ostaju po strani u našem gospodarstvu a

zahtjevaju organizacijsko učenje, sticanje novih vještina i znanja, aplikacije tehnologija.

Ovi se ciljevi mogu kvantitativno iskazati na primjer iskazom željenog postotka porasta

visoko obrazovanog kadra u organizaciji. Često se za strateško planiranje i dugoročnije

ciljeve zaključuje da su fiksni i da nisu podložni promjenama što nije točno jer imaju

karakteristiku cikličnosti i dinamičnosti što je potrebno sustavnom kontrolom

prilagođavati i optimizirati. Zbog visokih uloga uspješnost postaje jedina opcija zbog

čega je pozornost usmjerena na strateške strategije, ciljeve te rezultate tih inicijativa.

Koristi od strateškog planiranja su mnogobrojne. Strateško planiranje primarno definira

svrhu viziju i misiju organizacije te realne ciljeve koji se mogu ostvariti u danom

kapacitetu organizacije. Ciljevi doneseni strateškim planiranjem se provode kroz

različite odjele organizacije te se time poboljšava komunikacija između istih.

Poznavanjem ciljeva povećava se osjećaj povezanosti sa organizacijom i veće

usmjerenosti na rad. Korist strateškog planiranja očituje se i u osiguravanju da će se

poslovanje fokusirati na zadane zadatke bitne za napredak organizacije. Ono pruža

stabilan temelj na kojem će se graditi napredak koji će biti mjerljiv te ukoliko je

potrebno podložan promjeni.

22

Strateško planiranje povezuje donositelje odluka i sudionike procesa stvaranja

vrijednosti u poduzeću što dovodi do boljih odnosa između zaposlenika i menadžera.

4.3. Karakteristike provođenja strateškog planiranja

Proces strateškog planiranja može se definirati kao dio administrativnog konteksta koji

je uspostavio menadžment; formalni sustav planiranja i kontrole kojim se povezuje,

ohrabruje i oblikuje nastale aspekte razvoja strategije. (Jennings, Disney, 2006., str

559.)

Bitno je razlikovati oblike organizacije, njihovu djelatnost i potrebe te se prema tome

razlikuje i vrijeme kada započinje strateško planiranje. Korisno bi bilo kada bi

organizacija jednom ili dva puta godišnje detaljizirala, prilagođavala ili ponovo

potvrđivala misiju, viziju, vrijednosti, okolinu, probleme, ciljeve, strategije, obveze,

rokove, zadani budžet te druge stavke.

Strateško planiranje trebalo bi se provesti prilikom samog nastanka organizacije. Na

početku poslovanja strateško planiranje podrazumijeva marketinški plan, financijski

plan, poslovni te upravljački plan. Strateški bi poduzeća trebala planirati prilikom većih

ulaganja u imovinu ili različite inovacije, otvaranje novih poslovnica, kreiranje novih

proizvoda. Zbog činjenice da se financijska izvješća usklađuju godišnje i strateško

planiranje je potrebno provoditi godišnje kako bi se pokušao što točnije odrediti budžet

u skladu sa ciljevima poduzeća. Iz tih razloga nije potrebno provesti potpuno revidiranje

strateškog plana nego samo pojedine stavke, no svake je godine potrebno revidirati plan

akcije. Strateško planiranje treba predstavljati inkluzivan napor koji prikladno uključuje

ključne dionike u različitim fazama. (SchulzVugrin, Forčić, 2010, str. 27.)

Osnova grupe određene za strateško planiranje je viši menadžment, no u sam proces

planiranja uključuju se predstavnici različitih tijela, grupacija unutar organizacije,

predstavnici upravnog odbora, zaposlenici, vanjski suradnici, volonteri. U skupinu koja

provodi strateške planiranje uključuju se i vanjski članovi npr. Organizacije, ustanove,

tijela iz vanjskog okruženja.

Grupe često sadržavaju velik broj članova zbog čega je bitno postići homogenost

skupine kako bi se izbjegli napori prilagođavanja dionika radne skupine.

23

Vremensko trajanje planiranja ovisi o brojnim faktorima te se prilagođava različitim

potrebama i očekivanjima organizacije. Postoje rokovi kojih se valja pridržavati kako bi

se zadržala motivacija članova skupina koje obavljaju strateško planiranje.

Često se strateško planiranje temelji na određenim operativnim podacima što može

dovesti do pogrešaka u strateškom planiranju jer oni često odaju povoljniju sliku od

realnog stanja.

4.4. Planiranje u kriznim razdobljima

Razlozi za strateško planiranje mogu biti različiti. Okolnosti su jedan od razloga,

promjene se događaju i ako organizacije ne posvete vrijeme i resurse sagledavanju

promjena te prilagođavanju poslovanja istima postoji mogućnost da se to negativno

odrazi na uspješnost poslovanja. Stvaranje misije i vizije prema kojoj će se stvarati plan

akcije koji će u određenom momentu privući investitore. Dobro strateško planiranje

potiče na micanje iz takozvane udobne zone što dovodi do kreativnosti i boljih

strategija. Jačanje kreativnosti i rada pomaže u situacijama neočekivanih situacija te

snalaženje u istima. Traženje savjeta i pomoći od zaposlenika i vlasnika potiče osjećaj

pripadnosti poduzeću što dovodi do akcije koju karakterizira briga za organizaciju,

racionalnost i težnja za donošenjem najboljih odluka. Nema boljeg tima za strateško

planiranje od angažiranih sudionika koji se formiraju u efikasne skupine sa različitim

vještinama i vrijednostima.

Kako bi se došlo do boljih rezultata potrebno je uložiti puno rada koji će rezultirati

rezultatima obuhvaćenim u misiji, viziji i ciljevima.

24

5. OPERATIVNO PLANIRANJE

Operativno planiranje je instrument kojim se svake godine traže i promišljaju bolji i

efikasniji oblici poslovanja te predstavlja sredstvo komuniciranja kroz cijelo

poduzeće.Operativno planiranje je skica bliske budućnosti kojom se nastoje predvidjeti

poslovni pothvati poduzeća u idućih godinu dana, koji će imati utjecaj na rezultat

poduzeća. (http://www.ekonomskiportal.com/operativno-planiranje/, 21.07.2015.)

Provodi se na razdoblje kraće od godine dana. Izvedeno iz strateškog planiranja te

uvelike doprinosi ostvarivanju zadanih strateških ciljeva. Operativno planiranje

obilježava detaljiziranost, niska kompleksnost te se odnose na manja područja poslovnih

aktivnosti.

Operativni plan predstavlja više od brojeva, on obuhvaća katalog aktivnosti u smislu

mjera koje treba provesti i proračun o tome što takve mjere trebaju donijeti (proračun

prihoda), koliko mjere stoje (proračun troškova) te kako takve situacije treba financirati

(proračun financija) (Osmanagić Bedenik, 2002., str. 100) Kako bi se definirali i

predstavila visina troška za određeno vremensko razdoblje na određenim mjestima

troška čini se računski dio planiranja budžet ili proračun. Budžetiranjem se planiraju

godišnji primici i izdaci za određeno razdoblje.

Operativni budžeti su izvedivi zbog svog kratkoročnog karaktera za razliku od

strateških budžeta koji su nesigurniji i manje detaljni zbog čega ih je teže predstaviti

nositeljima odgovornosti. Često se i samo planiranje naziva budžetiranje. Vrijednosti

koje se odrede proračunom ili budžetom zadaci su koji se trebaju ostvariti. Preduvjet

ostvarenju svih zadataka budžeta su komunikacije, informacije te opće sudjelovanje u

nastanku budžeta.

Operativno planiranje predstavlja visoko detaljiziranu informaciju namjenjenu svim

zaposlenicima u izvršavanju dnevnih (regularnih zadataka) koji su nužni za nastavak

redovitog poslovanja. Menadžment i osoblje bi trebali konzultirati operativne planove u

svakodnevnom poslovanju.

25

Operativno planiranje odgovara na pitanja što, tko, kada i koliko.

Što? – Koje strategije i zadatke treba ispunjavati

Tko? – Koja je osoba zadužena za pojedinu strategiju/ zadatak

Kada? – Rokovi u kojima bi strategija ili zadatak trebali biti izvršeni

Koliko? – Koliko je financijskih resursa potrebno osigurati kako bi se dovršila pojedina

strategija ili zadatak.

Svrha operativnog planiranje je osigurati zaposlenicima jasne, razumljive informacije o

njihovim zadacima koji su u službi ispunjavanja ciljeva sadržanih u strateškom planu.

Tablica 2. Razlika između strateškog i operativnog planiranja

Strateško planiranje Operativno planiranje

Sredstvo menadžmentu organizacije za

provođenje odluka.

Specifično planiranje organizacijskih resursa

što kasnije utječe i na strateško planiranje.

Predlaže strategije i akcije koje bi se trebale

poduzimati u svrhu ostvarivanja ciljeva

Detaljnije odrednice aktivnosti i programa

koje moraju biti odrađene kako bi se

implementirale u strategiju.

Plan koji ima cilj ispuniti ciljeve u duljem

vremenskom roku (3-5 godina)

Plan ''dan za danom''. Jednogodišnji rok

izvršavanja.

Strateški plan omogućuje menadžmentu

formiranje operativnog plana.

Operativni plan se ne bi trebao formirati bez

savjetovanja strateškog plana.

Kada se strateški plan formulira, nije podložan

većim promjenama svake godine.

Operativni planovi mogu se značajno

razlikovati iz godine u godinu.

Razvoj strateškog plana uključuje različite

kategorije dionika.

Operativni plan je produkt izvršnih tijela i

drugog osoblja unutar poduzeća.

Izvor: http://www.leoisaac.com/operations/top025.htm, 23.08.2015.

26

Shema 7. Struktura operativnog plana

Izvor: Osmanagić Bedenik, 2002, str. 103

Operativni se planovi dijele prema razini poslovanja za koju se razvijaju za odjele,

radne grupe i pojedince. Razvijaju operativne ciljeve, a problematika koju pokrivaju i

opisuju jesu pojedinačni zadaci procedure, procesi koje je potrebno provesti na

specifičnom području djelovanja. Prema vremenskoj usmjerenosti oni su kratkoročni, a

prema razini detaljnosti smatraju se najdetaljnijima.

Operativno planiranje

Planiranje područja

Planiranje marketinga

Planiranje proizvodnje

Planiranje istraživanja i razvoja

Planiranje nabave

Planiranje opreme

Planiranje koje nadilazi područja

Planiranje djelatnika

Planiranje troškova

Planiranje rezultata

Planiranje financija

27

Za operativne planove primarnu odgovornost za razvoj i implementaciju snosi najniži

menadžment. (Sikavica, Bahtijarević-Šiber, Pološki Vokić, 2008., str. 166.)

5.1. Razvoj operativnog plana

Operativno planiranje nastaje nakon što su glavni elementi strateškog plana definirani.

Glavni zadatak operativnog plana je proučiti svaku strategiju sadržanu u strateškom

planu te alocirati resurse, odrediti rokove i odrediti mjerljive ciljeve kojima će se

ocijeniti poduzeće te akcije.

Shema 8. Odrednice razvoja operativnog plana

STRATEGIJA Alocirati ljudske resurse (Tko je odgovoran?)

Alocirati financijske resurse (Koliki je

budžet?)

Odrediti rokove (Kada će se to dogoditi?)

Odrediti pokazatelje uspjeha (Što se

pokušava

ostvariti?)

Izvor: http://www.leoisaac.com/operations/ops001.htm 08.08.2015.

Alociranje ljudskih resursa obilježava da svaka strategija mora imati vlasnika što znači

da netko mora biti odgovoran za izvršavanje strategije. Ako pojedinac ili skupina nisu

odgovorni za izvršavanje strategije postoji veliki rizik od neuspjeha iste. Odgovornost

za izvršavanje strategije imaju osobe ovisno o opisu njihovog radnog mjesta. Strategija

može biti dodijeljena pojedincu, skupini ljudi ili odjelu.

28

Alociranje financijskih resursa obilježava činjenica da je za većinu strategija potreban

novac što automatski dovodi do potrebe za stvaranjem pažljivo utvrđenog budžeta. Ne

zahtijeva svaka strategija financijsku potkovanost, ali su u većini slučajeva potrebna

određena financijska sredstva. Ukoliko je osoba koja obavlja poslove zadovoljavanja

strategije zaposlenik organizacije, za strategiju su potrebna financijska sredstva jer je

potrebno isplaćivati plaće zaposlenicima. Postoji situacija kada su u rad uključeni

volonteri pa financijska sredstva za plaće neće biti potrebna, no ni tada ispunjavanje

strategija zahtjeva novčana sredstva za npr. podmirenje troškova telefona, ispisa,

fotokopiranja. Neke će strategije zahtjevati opremu, različite materijale, troškove

promocije i mnoge druge troškove. Bit navođenja primjera je u činjenici da potencijalni

troškovi moraju biti uračunati u vrijednost strategije.

Određivanje rokova označuje period unutar kojega se provodi rad na strategiji kako bi

se došlo do traženog rezultata. Vremenski rok može biti kratak u vidu dana, a može biti

dug nekoliko mjeseci. Svrha određivanja vremenskih rokova svakoj strategiji, u

operativnom planiranju, je stvaranje reda u mnoštvu poslova koje je potrebno napraviti.

Resurci su u organizacijama najčešće ograničeni zbog čega se u organizacijama

određuju prioriteti obavljanja poslova. Planiranjem vremena se kontrolira dinamika

odrađivanja poslova. Nezadovoljavanje vremenskih rokova u tom bi slučaju dovelo do

loših rezultata.

Odrediti pokazatelje uspjeha u generalnoj je praksi potrebno zbog više razloga.

Najznačajniji je određivanje cilja na temelju kojeg će se ocjenjivati uspjeh poduzete

strategije.

Postupak mjerenja proces je prikupljanja, analiziranja i izvještavanja o prikupljenim

informacijama pojedincima, timovima ili cijelom organizacijskom sistemu, uključuje

učenje o procesima i strategijama unutar organizacije. Mjerenje je važno jer

podrazumijeva kontrolu, njime se provjerava napreduju li procesi efikasno, pojavljuju li

se mogućnosti iz okruženja. Najvažniji zadatak mjerenja je planiranje i utvrđivanje

operativnih ciljeva i standarda, detektiranje odstupanja od planiranog.

29

Kriterijima mjerenja smatraju se: (Ziegenbein, 2008, str. 26.)

· Sukladnost ili validnost koja podrazumijeva da se mjeri ono što je potrebno

mjeriti

· Relijabilnost ili pouzdanost koja postoji ako ponovljeno mjerenje potvrdi

prijašnji rezultat

· Objektivnost prema kojoj daljnje mjerenje od strane neke druge stručne osobe

treba dovesti do jednakog rezultata.

Shema 9. Implementiranje operativnog plana

Redoviti Odgovornost Pregledavanje

sastanci tima trenutnog stanja

Implementacija

operativnog plana

Kontroliranje

Trening osoblja Učenje i i mjerenje

Mentorstvo

Izvor: http://www.leoisaac.com/operations/top052.htm, 08.08.2015.

Operativni plan je primarni alat za svakodnevne aktivnosti zaposlenika organizacije. Svi

učesnici organizacije bi trebali biti upoznati s postojanjem operativnog plana te shvaćati

njegovu važnost. Kako bi se spriječile dvosmislenosti te razjasnio operativni plan,

odgovorni za stvaranje istoga moraju komunikacijom pristupiti izjašnjavanju o

operativnom plan zaposlenicima.

30

Komunikacija sa zaposlenicima moguća je kroz sastanke timova gdje odgovorna osoba

zaposlenicima objašnjava određene aspekte plana i suočava se s pitanjima i sugestijama

zaposlenika. Razdvajanje pojedinih akcija plana i njihovo posebno objašnjavaje

doprinosi boljem shvaćanju problematike čime se omogućava bolje shvaćanje šire slike.

Potrebno je izgraditi sustav koji omogućuje da se izvršavanje strategija i zadataka mjeri

i izvještava unutar sastanaka tima i menadžmenta.

Omogućiti treninge zaposlenicima kako bi bolje shvaćali i obavljali zadatke i obaveze

što doprinosi boljem krajnjem rezultatu.

Implementacija operativnog plana zahtjeva nadzor i kontrolu, a ona uključuje često

istraživanje što se od zadanog ispunilo, a što nije. Kako bi se ispunili zadaci i strategije

koji još nisu ispunjeni potrebno je osmisliti korektivne akcije. Stalno ispitivanje količine

resursa potrebnih za ispunjavanje određenih zadataka bitan je faktor kontrole

operativnog planiranja kao i potpora i motivacija zaposlenika i svih odgovornih u

procesu izvršavanja zadataka u svrhu ispunjenja planiranih stavki. Operativni plan

potrebno je prilagođavati novim situacijama u poduzeću te izvještavati o eventualnim

problemima uočenim nadzorom.

5.2. Metode i tehnike planiranja

Planiranje se može provesti korištenjem kvalitativnih i kvantitativnih metoda.

Kvalitativne metode planiranja temelje se na znanjima te su za njih potrebna

višegodišnja iskustva, intuicija te razvijena sposobnost zaključivanja na temelju

postojećih saznanja planera. Kao poznatije metode planiranja navodi se stablo

odlučivanja koje služi u slučaju kada postoje različite situacije koje imaju utjecaj jedna

na drugu. Tablica odlučivanja služi za donošenje najboljih odluka kada postoji više

uvjeta, aktivnosti i različitih mogućnosti. Delfi metoda se temelji na mišljenjima

učesnika različitih uvjerenja, provodi se u više krugova, etapa kako bi se došlo do

najboljeg rješenja što dovodi do optimalne odluke. Delphi metoda je postupak procjene

budućih događaja na temelju subjektivnog kombiniranja mišljenja i znanja eksperata

tako da se konsenzusom skupine eksperata odrede buduća kretanja.

(http://www.bankovni-krediti.com/rjecnik-pojmova?id=24, 31.08.2015.)

31

Scenarij tehnika od polazeće situacije dolazi do smjernica za budući razvoj.

Brainstorming se također primjenjuje kod kvalitativnih metoda zbog činjenice da su one

kreativne te da je za planiranje putem takvih metoda potrebna intuicija te upoznatost s

materijom proučavanja i planiranja. Brainstorming je metoda pronalaska ideja. Najčešće

se sastoji od skupine koju čini 5 – 20 članova koji se upoznaju s problematikom na

temelju koje iznose svoje ideje, komentare, ispravke i kritike.

Kvantitativne metode planiranja baziraju se na matematičkim i statističkim

procedurama te se mogu računati, statistički obrađivati te se mogu uzročno posljedične

veze između zadanih varijabli koje se ispituju.

U takve metode spada metoda analize vremenskih nizova koja se provodi

ekstrapolacijom trenda tj. na temelju prošlih informacija se predviđaju buduće

vrijednosti. Regresijska analiza predstavlja i ocjenjuje veze između zavisne i nezavisne

varijable.

Regresijska se analiza koristi za donošenje zaključaka o nizu slučajnih varijabli Y1, . . .

, Yn koje ovise o nezavisnoj varijabli x. Zaključci se donose na temelju niza sparenih

mjerenja (x1, y1), . . . ,(xn, yn), gdje su x1, . . . , xn vrijednosti nezavisne varijable x, a

y1, . . . , yn odgovarajuće vrijednosti slučajnih varijabli Y1, . . . , Y.

(http://www.mathos.unios.hr/ptfstatistika/Vjezbe/materijali_7.pdf, 31.08.2015.)

Metoda matematičkog optimiziranja teži optimizaciji te se utvrđuje maksimiziranjem ili

minimiziranjem neke funkcije cilja. Metoda operacijskih istraživanja postavlja

kratkoročne prognoze, potrebe investicija, optimalnih zaliha, racionalnost prijevozništva

te drugih operacija.

32

6. PROGNOZIRANJE

Prognoziranje je proces predviđanja, stvaranja budućnosti, baziran na prošlim i

sadašnjim podacima te analizama trenda. Primjer prognoziranja bilo bi predviđanje neke

varijable za određeni trenutak u budućnosti. Prognoziranje može uključivati različite

statističke metode te druge prihvaćene i manje prihvaćene metode.

Rizik i neizvjesnost karakteristike su prognoziranja te su uključene u svaku akciju

prognoze. Bitna stavka prilikom prognoziranja su točni podaci na kojima se temelji

prognoziranje.

Prognoziranje je bitan element planiranja kako bi se pomoglo menadžmentu pri

donošenju odluka u vremenu nepredvidive budućnosti. Prognoziranje započinje sa

određenim pretpostavkama baziranim na iskustvu menadžmenta, znanju i prosuđivanju

o određenim situacijama.

Prilikom objašnjavanja elementa prognoziranja, bitno je prikazati razliku između

prognoziranja (projections) i predviđanja (forecast). ''Prognoziranje je projekcija

dugoročnog razvoja poduzeća na temelju hipotetske pretpostavke budućeg djelovanja.''

(Vitezić, 2014., str. 3). ''Predviđanje je ocjena mogućnosti za operativno srednjoročno

planiranje temeljem raspoloživih informacija o budućim uvjetima poslovanja.'' (Vitezić,

2014., str. 3)

Kod prognoziranja se najčešće radi o financijskim projekcijama. Kod predviđanja

ispitivanje se temelji na prošlim podacima, menadžmentu, znanju čemu su prilagođene i

metode predviđanja.

Ta se predviđanja mogu temeljiti na različitim tehnikama prognoziranja kao što su Box

Jenkins metoda, Delphi metoda, ekstrapolacija trenda, projekcija trenda te druge

metode.

Box Jenkins metoda je matematički model dizajniran za predviđanje podataka u

vremenskom nizu. Model mijenja podatke koje koristi unutar vremenske serije te bira

između izračuna trendova, regresijskog modela, prosjeka te uključuje utjecaj

sezonalnosti.

''Delphi metoda je postupak procjene budućih događaja na temelju subjektivnog

kombiniranja mišljenja i znanja eksperata tako da se konsenzusom skupine eksperata

odrede buduća kretanja.

33

Zasniva se više na subjektivnim stavovima izabranih eksperata nego na znanstvenoj

teoriji.'' (http://www.bankovni-krediti.com/rjecnik-pojmova?id=24, 31.08.2015.)

''Trend je komponenta vremenskog niza koja upućuje na dugoročnu tendenciju razvoja

pojave. Trend može upućivati na stalni statistički porast pojave s vremenom, a tada je

riječ o uzlaznom trendu, ili pak tendenciju pada, u kojem je slučaju riječ o trendu

smanjenja razine pojave. Trend po obliku može biti, linearni, eksponencijalni,

parabolični, što ovisi o danom obliku razvoja pojave u vremenu. Trend se uočava na

temelju niza s dovoljnim brojem članova.'' (Šošić, 2009. str. 324.)

Svaka pogreška u zadanim podacima dovodi do pogreške u rezultatima prognoziranja.

Uspješnost poduzeća te podaci iz financijskih izvještaja temelj su za prognoziranje

potencijalnog stečaja te jedan od uvjeta za odobravanje kredita i ostalih pogodnosti.

Stoga prognoziranje stečaja ili općenito neuspjeha zaokuplja pažnju znanstvenika koji

donose razne modele za prognoziranje neuspjeha. ''Neuspjeh se opisuje kao

nesposobnost postizanja zadovoljavajuće razine uspjeha u skladu s postojećim tekućim

ciljevima.'' (Clinton, Simonetti, Sharkey, 1999., str. 503), dok je stečaj posljedica

neuspjeha, odnosno kriznog stanja poduzeća u dužem vremenskog razdoblju.

Cilj menadžera je spoznavanje negativnih putanja svog poduzeća te prevencija istih.

Modeli za ispitivanje uspješnosti poduzeća služe nam za izbor strategije u budućnosti te

izbjegavanje kriznih situacija koje mogu poduzeće odvesti u propast. Definirani rizik

može se riješiti poduzimanjem mjera za otklanjanje poslovnih poremećaja.

Upravljanje je proces uvršten u strategiju s ciljem identifikacije, procjene, upravljanja i

nadziranja rizičnih situacija.

Nedostaci u menadžerskom vodstvu mogu voditi do neuspjeha poduzeća. Nedostatak

jasne vizije i misije, nesposobnost razvijanja učinkovite strategije, dopuštanje političke

borbe i upletanja, nesposobnost donošenja čvrstih odluka, organizacijsko

samozadovoljstvo i inertnost, slabo razumijevanje potreba potrošača, nedostatak

konkurencije, gubitak kupaca, neučinkovito planiranje prodaje nedostaci su u

menadžerskom vodstvu. Kako bi poduzeće opstalo na tržištu i ne pokrenulo stečajni

postupak potrebno je provoditi prognoziranje kako bi se strategija za budućnost

prilagodila zahtjevima budućnosti.

34

6.1. Planiranje i prognoziranje na primjeru poduzeća Metis d.d.

Metis d.d. je dioničko društvo za skupljanje, reciklažu i trgovinu ostataka i otpadaka

registrirano putem Trgovačkog suda u Rijeci. Metis d.d. je poduzeće koje ima potrebne

dozvole Ministarstva zaštite okolišta, prostornog uređenja i graditeljstva tj. Ureda

državne uprave Primorsko – goranske županije za gospodarenje opasnim i neopasnim

otpadom. Metis d.d. je za obavljanje svojih djelatnosti ovlašten od strane Fonda za

zaštitu okoliša i energetsku učinkovitost.

Djelatnosti za koje je Metis d.d. specijaliziran je sakupljanje otpadnih električnih i

elektroničkih uređaja i opreme za područje Primorsko goranske, Istarske i Ličko senjske

županije, te sakupljanje vozila na području RH., sakupljanje baterija i akumulatora na

području RH, djelatnost skupljanja otpadnih guma na području RH, djelatnost

skupljanja otpadnih mazivih ulja na području RH, djelatnost skupljanja otpadne

primarne ambalaže (PET, staklo, metali te ostali polimeri) na području Primorsko –

goranske, Istarske, Karlovačke i Ličko – senjske županije, sakupljanje, preuzimanje

privremeno skladištenje ambalažnog otpada (papirne, kartonske i višeslojne otpadne

ambalaže, skupne i transportne otpadne ambalaže od drveta tekstila i drugih vrsta

ambalažnih materijala na području Primorsko – goranske, Istarske i Ličko – senjske

županije. Metis d.d. je ovlašteni skupljač građevinskog otpada koji sadrži azbest.

Metis djeluje neprekidno od 1948. godine na području Primorsko – goranske, Istarske,

Ličko – senjske i Karlovačke županije. Bilježi konstantan rast u svim segmentima

poslovanja

Osim što je ekološki osviješteno, Metis d.d. je i socijalno osjetljivo poduzeće kako

prema svojim zaposlenicima, suradnicima i partnerima tako i prema lokalnoj zajednici.

U Metisovim pogonima prikupljeni se otpad razvrstava i prerađuje kako bi se odvojio

koristan od nekorisnog otpada. Nakon obrade sirovina je spremna za povratak na tržište

u proizvodnju novih proizvoda. Metis je jedan od najvećih izvoznika u Hrvatskoj.

Uspješno izvozi sirovinu na tržište EU čime dokazuje visoku kvalitetu svojih proizvoda.

(http://www.metis.hr/o-nama/metis-dd/, 03.08.2015.)

35

6.2. Prognoziranje pomoću trenda i metode najmanjih kvadrata

''Analiza trenda je način predviđanja kroz ekstrapolaciju trendova iz prethodnog

razdoblja u budućnost. Trend predočuje dugoročnu tendenciju razvoja kretanja nekih

varijabli ili njihovih povezanosti (kovarijacija) u određenom vremenu. ''

(http://limun.hr/main.aspx?id=10353&Page=3, 24.08.2015.)

''U statistici, trend označava karakterističnu i zakonomjernu liniju kretanja pojave u

vremenu. To je niz prosječnih i teorijskih točaka i vrijednosti kroz koje bi promatrana

pojava prolazila da nije bilo sezonskih ili slučajnih čimbenika, koji su utjecali na

njezino kretanje.'' (Popović, Vitezić, 2000. Str. 49)

Na temelju postojećih podataka preuzetih iz financijskih izvještaja izračunava se i

formira crta trenda da temelju koje se izračunavaju buduće vrijednosti. Kako bi izračun

bio što točniji potrebno se uvjeriti u točnost podataka na temelju kojih se izvodi

prognoziranje.

Iz računa dobiti i gubitka organizacije Metis d.d. u intervalu od 2009. godine do 2014.

godine preuzeti su podaci o prihodima, rashodima i dobiti na temelju kojih je izvršena

prognoza za 2015. godinu korištenjem metode najmanjih kvadrata.

Za izračun podataka o prihodima, rashodim i dobiti potrebne su formule:

Kako bi se izračunali podaci za uvrštavanje u navedene formule potrebno je osnovnoj

tablici dodati pomoćne stupce kako bi se odredili parametri a i b na temelju kojih se

izračunava stopa rasta.

36

6.2.1. Predviđanje prihoda Metisa d.d.

Prihodima se smatraju povećanja ekonomske koristi tijekom obračunskog razdoblja u

obliku povećanja sredstava ili smanjenja obveze što ima za posljedicu povećanje

glavnice. Prihodi se dijele na redovite i izvanredne. Najvažniji su prihodi ostvareni

obavljanjem redovite djelatnosti.

Prihode je potrebno redovito planirati i prognozirati naročito u stavkama koje su

značajne za uspješnost. Menadžment i kontroling moraju pratiti razinu prihoda

mjesečno ili kvartalno te uspoređivati dobivene rezultate s onim planiranim. Važnost

praćenja prihoda pronalazimo i u formiranju proračuna ili budžeta za buduće razdoblje.

Planiranje prihoda osigurava kontinuitet u financiranju te kontrolu. Izračunavanje trenda

na temelju podataka o prihodima prikazuje okvirnu sliku budućih prihoda.

Tablica sadrži podatke o prihodima tvrtke Metis d.d. u vremenskom intervalu između

2009. i 2014. godine. Najniže prihode u promatranom razdoblju tvrtka je ostvarivala

2009. godine kada su prihodi iznosili 150.945.102,00 kn, prihodi rastu do 2011. godine

u kojoj ostvaruju vrhunac te iznose 264.869.613,00 kn. Nakon toga prihodi lagano

opadaju. Prema promatranim podacima Excel predviđa liniju trenda koja je u slučaju

prihoda uzlazna.

Tablica 3. Izračun podataka potrebnih za izračun prosječne stope rasta

Podaci o prihodima izraženi u kn.

Promatrani

period Prihodi N x y xy x2

2009 150945102,00 2009 0 100 0 0

2010 199790411,00 2010 1 132,36 132,36 1

2011 264869613,00 2011 2 175,47 350,95 4

2012 241662305,00 2012 3 160,10 480,30 9

2013 254909668,00 2013 4 168,88 675,50 16

2014 223567304,00 2014 5 148,11 740,56 25

SUMA 6 15 884,92 2379,67 55

Izvor: Izrađeno na temelju podataka preuzetih iz financijskih izvještaja

37

= /

= 15 / 6 = 2,5

= /

= 884,92 / 6 = 147,49

= 197,37 / 17,5 = 9,56

= 147,49 – (9,56* 2,5) = 123,58

= 9,56x + 123,58

Svođenje parametra b na 100

+100 = 7,739x +100

Prihodi će prema izračunu u 2015. godini biti povećani za 7,739% u odnosu na 2014.

godinu.

Prihodi su u 2014. godini iznosili 223.567.304,00 kn što znači da će u 2015. godini

iznositi 240.869.177,7kn.

Grafikon 1. Grafički prikaz preuzetih podataka i prognoziranim vrijednostima

Izvor: Izrađeno na temelju podataka preuzetih iz financijskih izvještaja i izračuna trenda

0

50000000

100000000

150000000

200000000

250000000

300000000

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Prihodi

Linear (Prihodi )

38

Grafikonom je prikazano kretanja prihoda u vremenskom intervalu između 2009.i 2014.

godine. Podacima je dodana linija trenda koja prati uzlaznost podataka o prihodima te

predviđene iznose prihoda za 2015. i 2016. godinu. Prihodi su u 2009. godini, ujedno i

prvoj godini promatranja iznosili 150.945.102,00 kn, u 2010. iznosili su 199.790.411,00

kn, u 2011. godini iznos prihoda bio je 264.869.613,00 kn dok se u 2012. godini

smanjio na 241.662.305,00 kn , u 2013. godini prihodi rastu na 254.909.668,00 kn, dok

u zadnjoj godini promatranja iznose 223.567.304,00. Na temelju podataka o prihodima

u promatranom vremenskom intervalu predviđa se stanje prihoda za 2015. godinu. Uz

stopu rasta od 7,739% prihodi će u 2015. godini iznositi 240.869.177,7 kn.

6.2.2. Predviđanje rashoda Metisa d.d.

Rashodi su svi troškovi sadržani u prodanim učincima (proizvodima ili uslugama) kao i

troškovi koji terete ukupan prihod u obračunskom razdoblju kada su nastali (troškovi

razdoblja). To je ujedno i smanjenje sredstava (imovine) i povećanje obveza radi

stvaranja prihoda. (http://limun.hr/main.aspx?id=24898, 24.08.2015.)

Rashode je kao i prihode potrebno pratiti redovito te promatrati odstupanja od

planiranih ciljeva. Planiranje rashoda bitno je za izradu proračuna ili budžeta za buduće

razdoblje.

Tablica br. 4 sadrži podatke o rashodima tvrtke Metis d.d. u vremenskom intervalu

između 2009. i 2014. godine. Najniže rashode u promatranom razdoblju tvrtka je

ostvarivala 2009. godine kada su rashodi iznosili 143.423.805,00 kn, rashodi ostvaruju

vrhunac u 2013. godini te iznose 243.854.763,00 kn. Prema promatranim podacima

Excel predviđa liniju trenda koja je u slučaju rashoda uzlazna.

39

Tablica 4. Izračun podataka potrebnih za izračun prosječne stope rasta

Podaci o rashodima izraženi u kn.

Promatrani

period Rashodi n x y xy x2

2009 143423805,00 2009 0 100 0 0

2010 175962117,00 2010 1 122,69 122,69 1

2011 240920013,00 2011 2 167,98 335,96 4

2012 225710207,00 2012 3 157,37 472,12 9

2013 243854763,00 2013 4 170,02 680,10 16

2014 215670968,00 2014 5 150,37 751,87 25

SUMA 6 15 868,43 2362,72 55

Izvor: Izrađeno na temelju podataka preuzetih iz financijskih izvještaja

= /

= 15 / 6 = 2,5

= /

= 868,43 / 6 = 144,74

= 191,64 / 17,5 = 10,95

= 144,74 – (10,95* 2,5) = 117,36

= 10,95x + 117,36

Svođenje parametra b na 100

+100 = 9,3306x +100

Rashodi će prema izračunu u 2015. godini biti povećani za 9,3306% u odnosu na 2014.

godinu.

Rashodi su u 2014. godini iznosili 215.670.968,00 kn što znači da će u 2015. godini

iznositi 235.794.363,30 kn.

40

Grafikon 2. Grafički prikaz preuzetih podataka i prognoziranim vrijednostima

Izvor: Izrađeno na temelju podataka preuzetih iz financijskih izvještaja i izračuna

trenda

Grafikonom je prikazano kretanja rashoda u vremenskom intervalu između 2009. i

2014. godine. Podacima je dodana linija trenda koja prati uzlaznost podataka o

prihodima te predviđene iznose prihoda za 2015. i 2016. godinu.

Rashodi su u 2009. godini, ujedno i prvoj godini promatranja iznosili 143.423.805,00

kn, u 2010. iznosili su 175.962.117,00 kn, u 2011. godini iznos rashoda bio je

264.869.613,00 kn dok se u 2012. godini smanjio na 240.920.013,00 kn , u 2013. godini

rashodi rastu na 243.854.763,00kn, dok u zadnjoj godini promatranja iznose

215.670.968,00. Na temelju podataka o rashodima u promatranom vremenskom

intervalu predviđa se stanje rashoda za 2015. godinu. Uz stopu rasta od 9,3306%

rashodi će u 2015. godini iznositi 235.794.363,30 kn.

0

50000000

100000000

150000000

200000000

250000000

300000000

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Rashodi

Linear (Rashodi )

41

6.2.3. Predviđanje dobiti Metisa d.d.

Dobit je financijski rezultat odnosno razlika između većih prihoda i manjih rashoda.

Dobit je bitna stavka za prognoziranje isto kao i prihodi i rashodi. Prihodi i rashodi

bitna su stavka za budžetiranje tj. stvaranje proračuna zbog čega je neizbježno da je i

dobit relevantna stavka.

Podaci o dobiti preuzeti su iz financijskih izvještaja tvrtke Metis d.d.

Dobit je u promatranom vremenskom intervalu od 2009. do 2014. godine bila najniža u

prvoj godini promatranja tj. 2009. godini što prikazuje Tablica br. 5. Dobit se povećava

do 2011. godine u kojoj iznosi 18.934.553,00 kn nakon čega dobit opada. Prema

promatranim podacima Excel predviđa liniju trenda koja je u slučaju dobiti silazna.

Tablica 5. Izračun podataka potrebnih za izračun prosječne stope rasta

Podaci o dobiti izraženi u kn.

Promatrani period Dobit n x y xy x2

2009 5745545,00 2009 0 100 0 0

2010 18795480,00 2010 1 327,13 327,13 1

2011 18934553,00 2011 2 329,55 659,10 4

2012 12532765,00 2012 3 218,13 654,39 9

2013 8658070,00 2013 4 150,69 602,77 16

2014 6132026,00 2014 5 106,73 533,63 25

SUMA 6 15 1232,23 2777,03 55

Izvor: Izrađeno na temelju podataka preuzetih iz financijskih izvještaj

= /

= 15 / 6 = 2,5

= /

= 1.232,23 / 6 = 205,37198

= - 303, 55 / 17,5 = - 17,3459

= 205,37198 – (-17,3459 * 2,5) = 248,7368

= -17,3459x + 248,7368

42

Svođenje parametra b na 100

+100 = - 6,9136x +100

Dobit će se prema izračunu u 2015. godini smanjiti za 6,913% u odnosu na 2014.

godinu. Dobit je u 2014. godini iznosila 6.132.026,00 što znači da će u 2015. godini

iznositi 5.704.403,03 kn.

Grafikon 3. Grafički prikaz preuzetih podataka i prognoziranim vrijednostima

Izvor: Izrađeno na temelju podataka preuzetih iz financijskih izvještaja i izračuna trenda

Grafikonom je prikazano kretanje dobiti u vremenskom intervalu između 2009.i 2014.

godine. Podacima je dodana linija trenda koja prati silaznost podataka o dobiti te

predviđene iznose dobiti za 2015. i 2016. godinu.

Dobit je u 2009. godini, ujedno i prvoj godini promatranja iznosila 5.745.545,00 kn, u

2010. iznosila je 18.795.480,00 kn, u 2011. godini iznos dobiti bio je 18.934.553,00 kn

dok se u 2012. godini smanjio na 12.532.765,00 kn , u 2013. godini dobit pada na

8.658.070,00 kn, dok u zadnjoj godini promatranja iznosi 6.132.026,00 kn.

Na temelju podataka o dobiti u promatranom vremenskom intervalu predviđa se stanje

dobiti za 2015. godinu. Dobit će se prema izračunu u 2015. godini smanjiti za 6,913% u

odnosu na 2014. godinu tj. iznositi će 5.704.403,03 kn.

0

2000000

4000000

6000000

8000000

10000000

12000000

14000000

16000000

18000000

20000000

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Dobit

Linear (Dobit )

43

6.3. Statistički modeli

Modeli prognoziranja poslovnih poremećaja koji se najčešće koriste u današnjim

uvjetima poslovanja mogu s visokom točnošću od preko 80% prognozirati financijski

neuspjeh poduzeća. U prognoziranju poslovnih neuspjeha, a posebice financijskih,

koriste se razne statističke metode i suvremene sofisticirane metode iz područja umjetne

inteligencije, te teorijski modeli. Zajednički cilj im je ustanoviti simptome i uzroke

neuspjeha.

Klasični statistički modeli su prvi u istraživanjima počeli koristiti Beaver, Altman,

Ohlson, Deakin, Kralicek i drugi. Oni se fokusiraju na analizu pomoću financijskih

pokazatelja ističući da ako je mjera financijskog pokazatelja značajno drukčija kod

poduzeća koja su uspješna od one kod neuspješnih poduzeća, onda se ona može koristiti

kao varijabla predviđanja. Modeli su usmjereni na simptome neuspjeha, te se uglavnom

temelje na obračunima poduzeća. Svi autori ističu likvidnost i solventnost kao primarne

pokazatelje koji ukazuju na poslovni poremećaj. Osim njih, javlja se i zaduženost kao

znak mogućih poteškoća, te efikasnost poslovanja. Statističke tehnike predviđanja su još

uvijek najčešće u uporabi posebno kod predviđanja neuspjeha i stečaja poduzeća.

6.3.1. Altmanov Z – score model

''Z – score formula je za predviđanje stečaja objavljena 1968. godine od strane profesora

financija Edwarda I. Altmana. Formula koristi za predviđanje vjerojatnosti poduzeća da

uđe u proces stečaja u razdoblju od dvije godine.''

(http://en.wikipedia.org/wiki/Altman_Z-score, 12.07.2015.)

''Prvi model u kojemu počinje primjena multivarijantnog pristupa za izračunavanje

rizičnosti poslovanja poduzeća bio je Altmanov Z-score model''

(Altman,E.I.,1968,str.189).

Model koristi omjerne i kategorijalne vrijednosti koje se međusobno kombiniraju kako

bi se dobio score kreditnog rizika. Score kreditnog rizika je mjera koja diskriminira

neuspješna poduzeća od uspješnih primjera, tj. pokazatelj je koji mjeri zdravlje

poduzeća.

44

Altmanov Z – score model temelji se na činjenici da se kretanje financijskih omjera

zdravih poduzeća kreće drugačije od financijskih kretanja neuspješnih poduzeća.

Modelom se definira granična vrijednost na temelju kojih financijske institucije donose

odluku o odobravanju kredita. Uvjet prihvaćanja zahtjeva za kredit je Z – skor

promatranog poduzeća veći od definiranog Z skora.

Altman je proveo istraživanje na temelju uzorka od 33 uspješna i 33 neuspješna

poduzeća.

Rezultat analize su ovi financijski omjeri:

X1 = obrtni kapital / ukupna imovina

Obrtni kapital razlika je između kratkoročne imovine i kratkoročnih obveza što je mjera

neto likvidnosti, koju se stavlja u omjer s ukupnom imovinom. Organizacija čiji rad

karakteriziraju gubici imati će smanjenje tekuće imovine prema ukupnoj imovini.

X2 = zadržana dobit / ukupna imovina

Dobit kumulirana u godinama poslovanja stavlja se u omjer sa ukupnom imovinom.

Omjer je kod mladih organizacija niži zbog nemogućnosti kumuliranja kapitala.

X3 = dobit / ukupna imovina

Egzistencija organizacije temeljena je na mogućnosti da svojim sredstvima ostvari dobit

pa je omjer dobiti i ukupne imovine prikladan za zaključivanje o mogućnosti bankrota

organizacije.

X4 = tržišna (knjigovodstvena) vrijednost vlastitog kapitala / knjigovodstvena

vrijednost obveza

Omjer knjigovodstvene vrijednosti vlastitog kapitala i knjigovodstvene vrijednosti

obveza pokazuje koliko se gubi na vrijednosti. Kada obveze premaše stanje imovine

organizacija postaje nesolventna.

X5 = prodaja / ukupna imovina

45

Originalan model E.I. Altman je revidirao 1993. godine kako bi se Z – score mogao

izračunavati za privatna poduzeća zamjenjujući tržišnu vrijednost knjigovodstvenom

prilikom izračunavanja X4. (Caouette, Altman, Narayan, 2008. str. 119.) Rezultat

revidiranja modela je:

Z' = 0,717X1 + 0,847X2 + 3,107X3 + 0,420X4 + 0,998X5

''Donja granica iznosi Z'=1.23. Poduzeća ispod te granice se smatraju takvima da će

bankrotirati, a gornja granica Z'=2.90 predstavlja granicu iznad koje se poduzeće smatra

uspješnim.''(http://www.efos.unios.hr/nsarlija/wp-

content/uploads/sites/88/2013/04/Altman-z-score.pdf., 12.07.2015.)

Tablica 6. Podaci potrebni za izračun varijabli na temelju kojih se izračunava Z – score

Podaci iskazani u kn

2009 2010 2011 2012 2013 2014

K.I. 48599267 71818174 71334347 68249507 72382909 58768932

K.O. 35309850 42084970 45580146 43288963 48494120 47119736

Obrtni

kapital 13289417 29733204 25754201 24960544 23888789 11649196

K.I. 48599267 71818174 71334347 68249507 72382909 58768932

D.I. 87953413 84924823 87738084 86153412 91254743 94930712

Ukupna

imovina 136552680 156742997 159072431 154402919 163637652 153699644

Dobit 5745545 18795480 18934553 12532765 8658070 6132026

Zadržana

dobit 60859114 60859114 63669614 65326406 66285159 67540717

Vrijednost

kap 84412766 97470745 101217798 96875564 94362384 93494660

K. O. 35309850 42084970 45580146 43288963 48494120 47119736

D. O. 16744748 16834081 13003545 13649676 20058059 12115497

Ukupne

obveze 52054598 58919051 58583691 56938639 68552179 59235233

Prodaja 145589502 196497394 261710858 238705451 251682917 218371275

Izvor: Izrađeno na temelju podataka preuzetih iz financijskih izvještaja

46

Tablica 7. Rezultati primjene Altmanovog Z – score modela na primjeru Metis d.d.

Godine 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Pokazatelji Ponder

X1 = obrtni

kapital/

0,717 0,0698 0,1360 0,1161 0,1159 0,1047 0,0543

ukupna

imovina

X2 = zadržana

dobit/

0,847 0,3775 0,3289 0,3390 0,3584 0,3431 0,3722

ukupna

imovina

X3 = dobit /

3,107 0,1307 0,3726 0,3698 0,2522 0,1644 0,1240

ukupna

imovina

X4 = knjigov.

vr. vl. kap. /

knjig. vr. obv. 0,42 0,6811 0,6948 0,7257 0,7146 0,5781 0,6629

X5 = prodaja /

0,998 1,0640 1,2511 1,6419 1,5429 1,5350 1,4179

ukupna

imovina

Z' 2,3231 2,7834 3,1925 2,9839 2,7253 2,6313

Izvor: Izračunato i izrađeno na temelju podataka preuzetih iz financijskih izvještaja

Primjer izračuna pokazatelja za 2009. godinu.

X1 = obrtni kapital / ukupna imovina

X1 = 13.289.417,00 / 136.552.680,00 = 0,097321

Omjerom između obrtnog kapitala i ukupne imovine dobiven je X1 = 0,97321 koji se

zatim množi ponderom 0,717 iz Altmanovog modela.

0,97321 * 0,717 = 0,0698

X2 = zadržana dobit / ukupna imovina

X2 = 60.859.114,00 / 136.552.680,00 = 0,445682

Omjerom između zadržane dobiti i ukupne imovine dobiven je X2 = 0,445682 koji se

zatim množi ponderom 0,847 iz Altmanovog modela.

0,445682 * 0,847 = 0,3375

47

X3 = dobit / ukupna imovina

X3 = 5.745.545,00 / 136.552.680,00 = 0,042076

Omjerom između dobiti i ukupne imovine dobiven je X3 = 0,042076 koji se zatim

množi ponderom 3,107 iz Altmanovog modela.

0,042076 * 3,107 = 0,1307

X4 = tržišna (knjigovodstvena) vrijednost vlastitog kapitala / knjigovodstvena

vrijednost obveza

X4 = 84.412.766,00 / 52.054.598,00 = 1,62162

Omjerom između tržišne (knjigovodstvene) vrijednosti vlastitog kapitala i

knjigovodstvene vrijednosti obveza dobiven je X4 = 1,62162 koji se zatim množi

ponderom 0,42 iz Altmanovog modela.

1,62162 * 0,42 = 0,68108

X5 = prodaja / ukupna imovina

X5 = 145589502/136552680 = 1,066178

Omjerom između prodaje i ukupne imovine dobiven je X5 = 1,066178 koji se zatim

množi ponderom 0,998 iz Altmanovog modela.

1,066178 * 0,998 = 1,0640

Z' = 0,717X1 + 0,847X2 + 3,107X3 + 0,420X4 + 0,998X5

Z' = 0,717*0,0973 + 0,847*0,44568 + 3,107*0,042076 + 0,420*1,62162 +

0,998*1,06618

Z' = 0,0698 + 0,3375 + 0,1307 + 0,68108 + 1,0640

Z' = 2,3231

48

Izračun Altmanovog Z scorea za Metis d.d. pokazuje uspješnost poduzeća u Hrvatskim

uvjetima. Prema Altmanovoj metodi izračuna, Z score za 2009. Godinu iznosi 2,3231

što govori kako poduzeće nije u rizičnoj skupini za bankrot se se poslovanje smatra

zadovoljavajućim. U 2010. godini Z score iznosi 2,7834 što pokazuje da je poslovanje

Metisa d.d. uspješnije u odnosu na prethodnu godinu te je poslovanje i u ovoj godini

zadovoljavajuće. U 2011. godini Altmanov Z score za Metis d.d. prelazi interval

Altmanovog Z scorea koji govori da se poduzeća koja imaju Z score veći od 2,9

smatraju uspješnima. Z score za Metis d.d. u 2011. godini iznosi 3,1925 što prelazi 2,9

te se u toj promatranoj godini poduzeće smatra uspješnim. Metis d.d. i u 2012. godini

zadržava Z score iznad 2,9, te on iznosi 2,9839. U 2013. godini Z score pada na 2,7253

što se i dalje smatra zadovoljavajućim poslovanjem kao i u 2014. Kada Z score iznosi

2,6313. Promjene u visinama Z scorea uzrokovane su promjenom visine dobiti, obveza,

prodaje i drugim relevantnim varijablama. Prikaz kretanja Z scorea za poduzeće Metis

d.d. prikazan je grafikonom br. 4 koji pokazuje rast uspješnosti poduzeća do vrhunca u

2011. godini nakon čega slijedi lagani pad.

Grafikon 4. Prikaz kretanja Z scorea za poduzeća Metis d.d.

Izvor: Izrađeno na temelju rezultata Z scorea iz Tablice 7

0.0000

0.5000

1.0000

1.5000

2.0000

2.5000

3.0000

3.5000

2009 2010 2011 2012 2013 2014

49

6.3.2. Kralicekov model

Autor tog financijskog modela je Austrijanac Peter Kralicek. Po uzoru na Altmanov

model koji se bazira na uzorku američkih poduzeća, Kralicek je razvio svoj DF

pokazatelj na uzorku europskih poduzeća za identificiranje krize u poduzeću. U svoj

model, uključio je procjenjivanje financijske uspješnosti, likvidnosti poduzeća te

stabilnosti poslovanja.

Jednadžba DF pokazatelja je sljedeća:

DF =1,5X1+0,08X2+ 10X3+ 5X4+ 0,3X5+0,1X6

gdje je:

DF - vrijednost diskriminantne funkcije;

X1 - čisti novčani tok (EBIT + amortizacija)/ukupne obaveze;

X2- ukupna imovina/ukupne obaveze;

X3- dobit prije kamata i poreza/ukupna imovina;

X4 - dobit prije kamata i poreza/ukupan prihod;

X5- zalihe/ukupni prihodi;

X6 - poslovni prihodi/ukupna imovina

Kralicekov DF pokazatelj može imati pozitivne i negativne vrijednosti, gdje negativne

vrijednosti ukazuju na insolventnost, a pozitivne na solventnost poslovnog subjekta.

50

Tablica 8. Kritične vrijednosti DF pokazatelja s pripadajućom ocjenom financijske

stabilnosti.

Vrijednost DF pokazatelja Financijska stabilnost

> 3.0 Izvrsna

>2,2 Vrlo dobra

>1,5

Dobra

>1,0

Srednja

>0,3

Loša

≤0,3

Početak insolventnosti

≤0,0 Umjerena insolventnost

≤-1,0 Izrazita insolventnost

Izvor: Zenzerović, Peruško, str 18.

51

Tablica 9. Podaci potrebni za izračun varijabli na temelju kojih se izračunavaju DF

pokazatelji

Podaci izraženi u kunama

Izvor: Izrađeno na temelju podataka preuzetih iz financijskih izvještaja

2009 2010 2011 2012 2013 2014

Dobit prije

opor. 7521297 23828294 23949600 15952098 11054905 7896336

Amortiz. 9154934 9312705 9525666 10330831 10990664 11392845

Čisti nov.

tok 16676231 33140999 33475266 26282929 22045569 19289181

Zalihe 6153122 8175897 7424989 12997117 12089133 12755149

Ukupne

obveze 52054598 58919051 58583691 56938639 68552179 59235233

Ukupna

imovina 136552680 156742997 159072431 154402919 163637652 153699644

Dobit 5745545 18795480 18934553 12532765 8658070 6132026

Ukupni

prihod 150945102 199790411 264869613 241662305 254909668 223567304

Poslovni

prihod 149662850 198528010 263837544 241117304 254347281 223142639

52

Tablica 10. Rezultat primjene Kralicekovog modela na primjeru Metis d.d.

Izvor: Izračunato i izrađeno na temelju podataka preuzetih iz financijskih izvještaja

Primjer izračuna pokazatelja za 2009. godinu

X1 = čisti novčani tok (EBIT + amortizacija) / ukupne obaveze

X1 = 16.676.231,00 / 52.054.598,00 = 0,32036

Omjerom između čistog novčanog toka (EBIT + amortizacija) i ukupnih obveza

dobiven je X1 = 0,32036 koji se zatim množi ponderom 1,5 iz Kralicekovog modela.

0,32036 * 1,5 = 0,4805

Godine 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Pokazatelji Ponder

X1 = čisti

novčani tok/

1,5 0,4805 0,8437 0,8571 0,6924 0,4824 0,4885

ukupne

obveze

X2 = ukupna

imovina/

0,08 0,2099 0,2128 0,2172 0,2169 0,1910 0,2076

ukupne

obveze

X3 = dobit /

10 0,4208 1,1991 1,1903 0,8117 0,5291 0,3990

ukupna

imovina

X4 = dobit /

5 0,1903 0,4704 0,3574 0,2593 0,1698 0,1371 ukupni prihodi

X5 = zalihe /

0,3 0,0122 0,0123 0,0084 0,0161 0,0142 0,0171 ukupni prihodi

X6 = poslovni

prihodi

0,1 0,1096 0,1267 0,1659 0,1562 0,1554 0,1452

/ ukupna

imovina

DF 1,423 2,865 2,796 2,153 1,542 1,394

Stabilnost srednja

Vrlo

dobra

Vrlo

dobra Dobra Dobra Srednja

53

X2 = ukupna imovina / ukupne obaveze

X2 = 136552680/ 52054598 = 2,623259

Omjerom između ukupne imovine i ukupnih obaveza dobiven je X2 = 2,623259 koji se

zatim množi ponderom 0,08 iz Kralicekovog modela.

2,623259 * 0,08 = 0,2099

X3 = dobit prije kamata i poreza/ukupna imovina

X3 = 5745545 / 136552680 = 0,042076

Omjerom između dobiti prije kamata i poreza te ukupne imovine dobiven je X3 =

0,042076 koji se zatim množi ponderom 10 iz Kralicekovog modela.

0,042076 * 10 =0,4208

X4 = dobit prije kamata i poreza / ukupan prihod

X4 = 5745545 / 150945102 = 0,038064

Omjerom između dobiti prije kamata i poreza te ukupnih prihoda dobiven je X4 =

0,038064 koji se zatim množi ponderom 5 iz Kralicekovog modela.

0,038064 * 5 = 0,1903

X5 = zalihe / ukupni prihodi

X5 = 6153122 / 150945102 = 0,040764

Omjerom između zaliha i ukupnih prihoda dobiven je X5 = 0,040764 koji se zatim

množi ponderom 0,3 iz Kralicekovog modela.

0,040764 * 0,3 = 0,0122

X6 = poslovni prihodi / ukupna imovina

X6 = 149662850 / 136552680 = 1,096008

Omjerom između poslovnih prihoda i ukupne imovine dobiven je X6 = 1,096008 koji se

zatim množi ponderom 0,1 iz Kralicekovog modela.

1,096008 * 0,1 = 0,1096

54

DF =1,5X1 + 0,08X2 + 10X3 + 5X4 + 0,3X5 + 0,1X6

DF= 1,5 * 0,3203 + 0,08 * 2,6233 + 10 * 0,0421 + 5 * 0,1903 + 0,3 * 0,0408 + 0,1 *

1,0960

DF = 0,4805 + 0,2099 + 0,4208 + 0,1903 + 0,0122 + 0,1096

DF = 1,423

Kralicekov model se izračunava na temelju podataka prikupljenih iz financijskih

izvještaja promatrane organizacije. Za izračun Kralicekova modela potrebni su podaci o

čistom novčanom toku, ukupnim obvezama, ukupnoj imovini, dobiti, zalihama,

ukupnim prihodima te ukupnim poslovnim prihodima. Na temelju omjera navedenih

veličina te zadanih pondera izračunavaju DF pokazatelji za promatrani interval

poslovanja. Za Metis d.d. u obzir je uzet promatrani interval od 2009. do 2014. godine.

U 2009. te 2014. godini poslovanje se ocjenjuje srednje stabilnim. U 2012. i 2013.

godini stabilnost poslovanja je dobra dok je u 2010. i 2011. godini stabilnost vrlo dobra.

Grafikonom je prikazano kretanje pokazatelja stabilnosti tvrtke Metis d.d.

Grafikon 5. Prikaz kretanja DF pokazatelja za poduzeća Metis d.d.

Izvor: Izrađeno na temelju izračuna iz Tablice 10

0.000

0.500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

3.500

2009 2010 2011 2012 2013 2014

55

6.3.3. Zmijewski model

Razvio se kao model za predviđanje bankrota 1984. godine. Za izradu modela korištena

je logistička regresija. Uzorak je obuhvaćao 800 poduzeća koja nisu bankrotirala i 40

poduzeća čije je poslovanje završilo bankrotom. To je model koji služi za predviđanje

financijskih problema pred kojima bi se poduzeće moglo naći. Izračunava vjerojatnost

financijskih poteškoća poduzeća, na temelju tri financijska koeficijenta koja se dobiju iz

bilance i računa dobiti i gubitka, a to su uspješnost poslovanja, zaduženost i likvidnost.

Osnovna jednadžba modela glasi:

X = - 4,3 – 4,5X1 + 5,7X2 – 0,004X3

gdje su varijable sljedeće:

X1 = neto dobit / ukupna imovina,

X2 = ukupni dug / ukupna imovina,

X3 = kratkotrajna imovina / kratkoročne obveze.

Ukoliko je vrijednost funkcije Z jednaka ili veća od 0,5 vjerojatnost stečaja je vrlo

velika.

56

Tablica 11. Podaci potrebni za izračun varijabli na temelju kojih se izračunava Z score

Podaci izraženi u kunama

2009 2010 2011 2012 2013 2014

Neto dobit 5745545 18795480 18934553 12532765 8658070 6132026

Ukupna

imovina 136552680 156742997 159072431 154402919 163637652 153699644

Ukupne

obveze 52054598 58919051 58583691 56938639 68552179 59235233

Kratkotrajna

imovina 48599267 71818174 71334347 68249507 72382909 58768932

Kratkoročne

obveze 35309850 42084970 45580146 43288963 48494120 47119736

Izvor: Izrađeno na temelju podataka preuzetih iz financijskih izvještaja

Tablica 12. Rezultat primjene Zmijewskog modela na primjeru Metis d.d.

Izvor: Izračunato i izrađeno na temelju podataka preuzetih iz financijskih izvještaja

Godine 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Pokazatelji Ponder

-4,3

X1 = neto dobit /

ukupna imovina -4,5 -0,189 -0,540 -0,536 -0,365 -0,238 -0,180

X2 = ukupni dug /

ukupna imovina 5,7 2,173 2,143 2,099 2,102 2,388 2,197

X3 = kratkotrajna

imovina /

kratkoročne obveze -0,004 -0,006 -0,007 -0,006 -0,006 -0,006 -0,005

Z -2,322 -2,704 -2,743 -2,570 -2,156 -2,288

57

Primjer izračuna pokazatelja za 2009. godinu

X1 = neto dobit / ukupna imovina

X1 = 5.745.545,00 / 136.552.680,00 = 0,04207

Omjerom između neto dobiti i ukupne imovine dobiven je X1 = 0,04208 koji se množi

ponderom -4,5 preuzetim iz modela Zmijewski.

0,04208 * (-0,04208) = -0,189

X2 = ukupni dug / ukupna imovina

X2 = 52054598 / 136552680 = 0,381

Omjerom između ukupnog duga i ukupne imovine dobiven je X2 = 0,381 koji se množi

ponderom 5,7 preuzetim iz modela Zmijewski.

0,381 * 5,7 = 2,17287

X3 = kratkotrajna imovina / kratkoročne obveze

X3 = 48599267 / 35309850 = 1,376

Omjerom između kratkotrajne imovine i kratkoročnih obveza dobiven je X3 = 1,376 koji

se množi ponderom -0,004 preuzetim iz modela Zmijewski.

1,376 * (-0,004) = -0,006

X = - 4,3 – 4,5X1 + 5,7X2 – 0,004X3

Izračunate podatke uvrštavamo u osnovnu jednadžbu Zmijewki modela kojom

izračunavamo Z score.

X = - 4,3 – 4,5 * 0,04207 + 5,7 * 0,381 - 0,004 * 1,376

X = - 4,3 - 0,189 + 2,17287 - 0,006

X = - 2,3222

Na temelju podataka o neto dobiti, ukupnoj imovini, ukupnim obvezama, ukupnoj

imovini, kratkotrajnoj imovini i kratkoročnim obvezama formirani su omjeri koji

pokazuju tri financijska koeficijenta. Financijski koeficijenti uključeni u Zmijewski

model jesu pokazatelji uspješnosti poslovanja, zaduženosti i likvidnost.

58

Uspješnost poslovanja određuje se raznim financijskim pokazateljima između kojih je i

omjer neto dobiti i ukupne imovine.

Pokazatelji zaduženosti prikazuju u kojoj se mjeri organizacija financira tuđim

izvorima, što se vidi u omjeru ukupnih obveza i ukupne imovine. Pokazatelji likvidnosti

prikazuju sposobnost poduzeća da podmiri dospjele obveze.

Izračunom zadanih omjera na temelju podataka iz bilance i računa dobiti i gubitka

dobiveni su iznosi koji su množeni sa ponderima određenim Zmijewski modelom te

formulirani u konačni rezultat koji se kreće od -2,322 u prvoj godini promatranja te -

2,288 u zadnjoj godini promatranja.

Zmijewski model kazuje ukoliko je vrijednost funkcije Z jednaka ili veća od 0,5

vjerojatnost stečaja je vrlo velika. Vrijednosti dobivene izračunom ovog modela su

manje od 0,5 te imaju negativan predznak. Najbolji pokazatelj utvrđen je u 2011. godini

poslovanja dok je najgori u 2013.

59

7. ZAKLJUČAK

Kontroling je u organizacijama visoko učinkoviti instrument koordinacije i integracije

informacija o promjenama unutar organizacije te dinamičnog okruženja. Analizira i

kontrolira ljudske, materijalne i financijske resurse što koristi u planiranju i

prognoziranju. Kontroling se najčešće definira kao funkcija koja pomaže menadžmentu

u odlukama bitnim za organizaciju. Cilj poslovanja je stvaranje dodane vrijednosti i

zadržavanje na tržištu zbog čega je od velike važnosti definirati misiju, viziju, ciljeve i

strategiju organizacije, kako bi donositelji odluka znali čemu bi trebalo težiti njihovo

poslovanje.

Zadaća kontrolinga nije samo potpora menadžmentu u odlučivanju. Kontroling se

suočava sa rizicima, mora širiti znanje i spoznaje svim dijelovim poduzeća kako bi ono

funkcioniralo. Važna karakteristika kontrolinga i kontrolera je komunikacija sa svim

dijelovima organizacije.

Kontroling se dijeli na operativni i strategijski kontroling. Cilj organizacije je dugoročni

opstanak što zadaje za cilj strategijskom kontrolingu unapređenje dugoročnih

potencijala za ostvarivanje profita. Operativni cilj poduzeća je ostvarivanje profita,

unapređenje proizvodnosti i likvidnosti, što zadaje za cilj operativnom kontrolingu

osiguranje efikasnosti unutarnjih procesa.

Jedna od najznačajnijih funkcija menadžmenta i kontrolinga je planiranje. Od velike je

važnosti jer ona obilježava početak procesa upravljanja.

Planiranje je proces kojim se pokušava utvrditi stanje unutar organizacije te situacija u

okruženju. Kako bi planiranje bilo najbolje moguće provedeno, potrebno je koristiti

potpune i dobre informacije čijom će obradom nastati kvalitetna i korisna informacija.

Planiranjem se postiže porast fleksibilnosti. Uviđanjem odstupanja ostvarenog od

planiranog moguće je promijeniti odluke te u budućem razdoblju popraviti nastalu

situaciju što je bez planiranja teže izvedivo.

Kako su sve organizacije različite i sustav planiranja je potrebno prilagoditi njenim

posebnim karakteristikama.

60

Planiranje se kao i kontroling može podijeliti na strategijsko i operativno planiranje.

Cilj strateškog planiranja je osiguranje željene dugoročne održivosti. Za postizanje

dugoročne održivosti potrebno je analizirati vlastitu organizaciju te promatrati

okruženje. Strategija pokazuje željeni smjer i cilj do kojega je potrebno doći uz

minimalan utrošak vremena i resursa. Strategijsko planiranje bitno je u svim

razdobljima i uvjetima, ali presudnu važnost ima u kriznim razdobljima. Kvalitetno

planiranje, stvaranje vizije, misije i plana akcije u ključnom momentu može privući

investitore što dovodi do boljeg poslovanja organizacije.

Operativno planiranje nastaje nakon što su glavni elementi strateškog plana definirani.

Njegov je zadatak proučiti svaku strategiju te alocirati resurse, odrediti rokove te

mjerljive ciljeva na temelju kojih će organizacija ocijeniti akcije.

Svrha operativnog plana je alocirati ljudske resurse, financijske resurse, odrediti rokove

te pokazatelje uspjeha.

Metode planiranja i prognoziranja stečaja provedene su na primjeru poduzeća Metis

d.d.. Organizacija Metis d.d. je odabrana zbog problema gospodarenja otpadom u

Republici Hrvatskoj. Poznato je da neke države EU otkupljuju otpad drugih zemalja, pa

je u praktičnom dijelu diplomskom rada za primjer uzeta organizacija čije bi poslovanje

trebao biti primjer budućim organizacijama slične djelatnosti.

Prognoziranje nam u vremenu promjenjivih tržišnih uvjeta i inače pokazuje uspješnost

poduzeća, procjenjuje rizik stečaja i bankrota, te je ponekad uvjet za pogodnosti koje

nudi financijsko tržište. Modeli za ispitivanje uspješnosti poduzeća služe nam za izbor

strategije u budućnosti te izbjegavanje kriznih situacija koje mogu poduzeće dovesti u

propast.

Izračunom je predviđeno kretanje prihoda, rashoda i dobiti za buduće razdoblje.

Predviđa se ostvarivanje dobiti i u sljedećem razdoblju.

Modelima procjene uspješnosti i mogućnosti stečaja, utvrđena je stabilnost organizacije

te nije utvrđena mogućnost stečaja organizacije Metis d.d.

61

Diplomskim radom istaknuta je važnost funkcije kontrolinga kao potpore menadžmentu

u planiranju i odlučivanju. Strategijskim planiranjem utvrđeni su ciljevi, misija, vizija

na temelju kojih operativno planiranje alocira resurse, utvrđuje rokove i pronalazi

načine mjerenja kako bi se ispunili strateški ciljevi. Praktičnim prikazom utvrđivanja

prihoda, rashoda i dobiti budućeg razdoblja prikazano je trend rasta ili pada određenih

veličina bitnih za poslovanje organizacije. Aspekt diplomskog rada u kojem je naglasak

na prognoziranju stečaja bitan je zbog potrebe korištenja usluga financijskog tržišta u

vidu kreditiranja za buduće investicije.

62

Popis literature:

A) Knjige

1. Očko J., Švigir A., Kontroling – upravljanje iz backstagea, Altius savjetovanje

Zagreb, 2009.

2. ZvijezdanaSchulzVugrin i Gordana Forčić, Strateško planiranje, Put ka održivosti

neprofitnih organizacija, Smart 2010.

3. Kelleher F., Grabbingthetigerbytail, NGO learning for organizational change,

Canadian Council for InternationalCo – operation, 1995

4. KlausZiegenbein, Kontroling, RRIF, Zagreb, 2008.

5. Nidžara Osmanagić Bedenik, Kontroling – abeceda poslovnog uspjeha, Školska

knjiga, Zagreb, 2007.

6. Ivanka Avelini Holjevac , Kontroling, Udžbenici sveučilišta u Rijeci, Sveučilište u

Rijeci, Hoteljerski fakultet Opatija, 1998.

7. Tihomir Luković, Controlling – planom do cilja, UweLebefromm, 2014.

8. Reichmann, Controlling – Conceptof Management Control, andRatios, Springer,

New York, 1997.

9. Planiranje, Analiza, Revizija, Kontroling; KuzmanVujević, Robert Strahinja,

Veleučilište u Rijeci, 2009.

10. Popović, Ž., Vitezić, N., Revizija i analiza – instrumenti donošenja poslovnih

odluka, HZFRD, 2000.

11. Kathleen, B.H., Professionalizing Business Analysis, Management Concepts,

Vienna 2008.

12. Ivan Šošić, Statistika, Školska knjiga, Zagreb, 2009.

13. Buble, Marin (red.); Cingula, Marijan; Dujanić, Marčelo; Dulčić, Želimir; Gonan

Božac, Marli; Galetić, Lovorka; Ljubić, Franjo; Pfeifer, Sanja; Tipurić, Darko (2005.).

Strateški menadžment. Zagreb, Sinergija

14. Thompson, Arthur A. jr.; Strickland, Alonzo J.; Gamble, John E. (2008.). Strateški

menadžment: u potrazi za konkurentskom prednošću. 14. izd. Zagreb, Mate.

15. Sikavica, Pere; Bahtijarević-Šiber, Fikreta; Pološki Vokić, Nina (2008.). Temelji

menadžmenta. Zagreb, Školska knjiga.

63

16. Vitezić N. Planiranje, autorizirana predavanja, 2014.

17. Caouette J., Altman E., Narayanan P., Nimmo R., Managing Credit Risk: The great

challenge for Global Financial Markets

B) Stručni članci:

18. Clinton O. Longenecker, Jack L. Simonetti, Thomas W. Sharkey, (1999) "Why

organizations fail: the view from the front line", Management Decision, Vol. 37 Iss: 6,

pp.503 – 513

19. Jennings, D., Disney J.J. (2006. Designing the strategic planning process; does

psychological type matter? Management Decision, Vol 44 (5) pp. 598 – 614

20. Špac, D., 2008. ''Informacije – osnova poslovnog odlučivanja i uloga kontrolinga pri

tome'', Računovodstvo i financije.

21. Vitezić N. Učinkovitost modela prognoziranja poslovnih poremećaja, Zbornik

referatov XXIV. Posvetovanja društva računovodij, finančnikov in revizorjev Maribor,

br 24, 2009.

22. Zenzerović R. Peruško T., Kratak osvrt na modele za predviđanje stečaja,

Ekonomska istraživanja, Vol. 19 No.2 prosinac 2006.

23. Schaffer U., Willauer. B. Strategic Planning as a learning process, Schmalenbach

Business Review, Vol. 55, April 2003, pp. 86 – 107

24. Altman E.I. Financial Ratio, Discriminant Analysis and Prediction of Corporate

Bankruptcy, The Journal of Finance, Vol. 23, No. 4, 1968.

64

C) Ostalo:

25. Pojam kontrolinga, gledano 04.07.2015.,

http://www.altius.hr/kontroling/sto-je-kontroling/

26. Važnost vizije, misije i strateških ciljeva, gledano 05.07. 2015.

http://profitiraj.hr/misija-i-vizija-kompanije-kamen-temeljac-strateskih-ciljeva/

27. Pojam planiranje, gledano 07.07.2015.

https://hr.wikipedia.org/wiki/Strate%C5%A1ko_planiranje

28. Operativno planiranje, gledano 21.07.2015.

http://www.ekonomskiportal.com/operativno-planiranje/

29. Svrha operativnog planiranja, gledano 23.08.2015.

http://www.leoisaac.com/operations/top025.htm

30. Razvoj operativnog planiranja, gledano 08.08.2015.

http://www.leoisaac.com/operations/ops001.htm

31. Iplementacija operativnog plana, gledano 08.08.2015.

http://www.leoisaac.com/operations/top052.htm

32. Podaci o organizaciji Metis d.d., gledano 03.08. 2015.

http://www.metis.hr/o-nama/metis-dd/

33. Pojam analize trenda, gledano 24.08.2015.

http://limun.hr/main.aspx?id=10353&Page=3

34. Altmanov Z score, gledano 12.07.2015.

http://en.wikipedia.org/wiki/Altman_Z-score

35. Statistički modeli prognoziranja, gledano 12.07.2015.

http://www.efos.unios.hr/nsarlija/wp-content/uploads/sites/88/2013/04/Altman-

z-score.pdf

65

36. Metoda najmanjih kvadrata, gledano 12.07.2015.

http://www.mathos.unios.hr/ptfstatistika/Vjezbe/materijali_7.pdf

37. Delphi metoda, gledano 31.08.2015.

http://www.bankovni-krediti.com/rjecnik-pojmova?id=24

Godišnja izvješća preuzeta sa stranica Fine (javna objava) 01.07.2015.

http://rgfi.fina.hr/JavnaObjava-web/jsp/prijavaKorisnika.jsp

38. Godišnje izvješće za Metis d.d. 2009.

39. Godišnje izvješće za Metis d.d. 2010.

40. Godišnje izvješće za Metis d.d. 2011.

41. Godišnje izvješće za Metis d.d. 2012.

42. Godišnje izvješće za Metis d.d. 2013.

43. Godišnje izvješće za Metis d.d. 2014.

66

Popis tablica

Redni broj

tablice

Naziv tablice

Stranica

1. Usporedni prikaz karakteristika strategijskog i operativnog

kontrolinga

6

2. Razlika između strateškog i operativnog planiranja 25

3. Izračun podataka potrebnih za izračun prosječne stope rasta 36

4. Izračun podataka potrebnih za izračun prosječne stope rasta 39

5. Izračun podataka potrebnih za izračun prosječne stope rasta 41

6. Podaci potrebni za izračun varijabli na temelju kojih se

izračunava Z – score

45

7. Rezultati primjene Altmanovog Z – score modela na primjeru

Metis d.d.

46

8. Kritične vrijednosti DF pokazatelja s pripadajućom ocjenom

financijske stabilnosti

50

9. Podaci potrebni za izračun varijabli na temelju kojih se

izračunavaju DF pokazatelji

51

10. Rezultati primjene Kralicekovog modela na primjeru

Metis d.d.

52

11. Podaci potrebni za izračun varijabli na temelju kojih se

izračunava Z score

56

12. Rezultat primjene Zmijewskog modela na primjeru Metis d.d 56

67

Popis shema

Redni broj

sheme

Naziv sheme

Stranica

1. Povezanost kontrolinga i poslovnog planiranja 7

2. Proces planiranja 11

3. Objekti planiranja 12

4. Podjela mjera 13

5. Povezanost menadžmenta, planova i kontrolinga 16

6. Ciklus strateškog planiranja 18

7. Struktura operativnog plana 26

8. Odrednice razvoja operativnog plana 27

9. Implementiranje operativnog plana 29

Popis grafikona

Radni broj

grafikona

Naziv grafikona

Stranica

1. Grafički prikaz preuzetih podataka i prognoziranim

vrijednostima

37

2. Grafički prikaz preuzetih podataka i prognoziranim

vrijednostima

40

3. Grafički prikaz preuzetih podataka i prognoziranim

vrijednostima

42

4. Prikaz kretanja Z scorea za poduzeće Metis d.d. 48

5. Prikaz kretanja DF pokazatelja za poduzeća Metis d.d. 54

68