PLANIFICACIN ESTRATGICA DEL MARKETING

Graciela Mazorco Irureta

Cochabamba, Bolivia Agosto 2008

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NDICE

INTRODUCCIN ...................................................................................................................................................1 LA DIMENSIN ESTRATGICA ......................................................................................................................4 ................................................................................................................................4 ...........................................................................................................................6 ! " # ! ........................................................................................8 ! $ % ! !& ! ' ! ! ..................................................................................9 ( ) La interconectividad..................................................................................................................................10 La auto-regulacin y el equilibrio dinmico ...........................................................................................10 Autopoiesis y acoplamiento estructural...................................................................................................11 " '! ! * "+ ! % $ ! , ' '! ' " " ' ...........................12

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EL POSICIONAMIENTO ...................................................................................................................................33

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LA DIMENSIN OPERATIVA DEL MARKETING ....................................................................................46

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BIBLIOGRAFA....................................................................................................................................................59

INTRODUCCIN

El marketing es el proceso que permite a las organizaciones productivas y mercantiles realizar (vender) su producto en el mercado en las mejores condiciones posibles para el logro de sus objetivos empresariales y comerciales, bajo la premisa de satisfacer las necesidades de los consumidores. La introduccin, permanencia y crecimiento de una empresa en el mercado depender del juego combinado o sistmico de una serie de actividades y recursos productivos, financieros, administrativos y comercializadores que le aseguren equilibrarse con un medioambiente en el que fluyen fuerzas, en gran medida fuera del control del empresario por eso se denominan variables incontrolables, que favorecen crean oportunidades de negocios o bien dificultan, amenazando el xito de la organizacin. La actividad comercializadora, de marketing o mercadeo, es como la membrana de la clula que conecta a la organizacin con el medio. Por un lado, busca y recibe informacin de las variables incontrolables del entorno: necesidades y comportamiento de los consumidores; actuacin y potencial de los competidores; cantidad, calidad y poder de los intermediarios; condicionamientos que la situacin econmica, poltica, social, legal y tecnolgica imponen, tanto al operar de la organizacin como a sus competidores y demandantes. Al mismo tiempo, se comunica y coordina con el sistema interno para conocer sus potencialidades de respuesta y sugerir adaptaciones. Como contrapartida, define, modela y realiza la oferta que mejor se ajusta a las condiciones externas, a los recursos internos y a los objetivos de la organizacin. La entrega est constituida por cuatro elementos que, en tanto son modelados por la actividad mercadotcnica, se denominan variables controlables y constituyen la mezcla comercial ofrecida al consumidor: un producto provechoso, con un precio ventajoso, colocado en los puntos de venta (plaza) ms convenientes y comunicado (promocin) eficientemente para constituir un posicionamiento en la mente del comprador, de modo que ste sepa de su existencia, sus bondades y sus ventajas distintivas de las ofertas de los competidores. Cuando se trata de servicios, se agregan tres variables controlables que determinan el xito de la entrega, cuya importancia deriva del hecho de que el servicio se produce y se consume al unsono. Dichas variables son: 1) la excelencia del personal de contacto con el cliente, su cordialidad y eficiencia, 2) la evidencia fsica constituida por el ambiente funcional y esttico donde se produce/consume la prestacin, as como por los elementos tangibles que la acompaan y 3) el proceso de servuccin produccin del servicio que asegura su eficiencia, rapidez y adecuacin a las expectativas del cliente. Siempre que los procesos de marketing, as como los de produccin, estn contextualizados y se equilibren internamente con la totalidad del sistema organizacional, as como externamente con la totalidad del entorno, con horizontes de largo plazo, se dice que constituyen una actividad estratgica. Caso contrario, la organizacin funcionar como un corcho en aguas turbulentas, respondiendo reactivamente a los imperativos coyunturales de corto plazo. Bajo esas premisas, el marketing exige un proceso de planificacin bastante riguroso que abarca tres dimensiones:

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a) La dimensin estratgica Esta dimensin exige el manejo combinado de una serie de variables internas y externas. El juego de mercado es un encuentro de ofertantes y demandantes en el que confluye una multidimensionalidad de variables. Cada organizacin se desenvuelve en ese entorno multifactico, que la globalizacin torna cada vez ms turbulento, dominado por matrices econmicas, polticas, tecnolgicas, ideolgicas y sociales, que condicionan la actividad de las diversas firmas, generando oportunidades de negocios y amenazas que obstaculizan el ptimo rendimiento empresarial. La capacidad de afrontar las oportunidades y evadir las amenazas del medio, valindose del ptimo desempeo de los recursos internos, define el xito de una organizacin y constituye su habilidad para el manejo de la dimensin estratgica. Ser estratgico es, entonces, tener la capacidad de equilibrar las fuerza internas con las externas de manera ptima, entendiendo por ptima la combinacin que asegure el logro de los objetivos de la unidad organizacional. Las fuerzas internas son los recursos tangibles, como el capital, la tecnologa, las materias primas, y los recursos intangibles, los cuales incluyen las capacidades intelectuales, creativas y emocionales de las personas. La estrategia debe permitir a las empresas actuar en contextos dinmicos, complejos e impredecibles. La teora de la estrategia ha sido desarrollada para explicar y potenciar el crecimiento de las grandes organizaciones, siendo, en consecuencia, coherente con los modelos mentales y los valores implcitos en el modelo capitalista. En el juego de mercado capitalista, donde priman principios economicistas como la ley de la acumulacin del capital y la ganancia, como medios para el crecimiento expansivo de las organizaciones, el xito se reflejar en el lucro mximo. La economa de oferta mayor a la demanda genera una guerra para vencer a la competencia (el enemigo), como nica manera de asegurar la acumulacin. No hay que olvidar que el termino estrategia fue tomado del lxico de la guerra; el general Ulises Grant lo defini, en 1860, como el despliegue de los recursos propios de tal manera que permitan vencer al enemigo (Mintzberg, 1993:5). El proceso de determinacin de la dimensin estratgica se analizar en el acpite titulado: La Dimensin Estratgica. b) El posicionamiento Posicionamiento no es slo lograr un lugar en la mente del consumidor; tambin hay que ocuparlo en la mente de los otros jugadores del mercado: inversores, bancos y los posibles aliados (Serra, 2000). Entre stos se incluyen tanto los competidores con los que es posible complementarse, como los gobiernos, con los cuales es viable negociar determinadas variables medioambientales que puedan favorecer el negocio. Se logra en torno a variables como: a) Atributos de la mezcla comercial, con excepcin de la marca. Atributos del producto, como por ejemplo nutritividad y salud (contenido vitamnico, sin qumicos, etc.), o el empaque, pueden hacer un posicionamiento diferencial importante. Tambin el precio, el servicio rpido, eficiente, amable, la higiene del producto o servicio, la distribucin asequible y permanente, etc. b) Prestigio de marca. Algunos productos o servicios acompaan el prestigio de su marca con excelentes y bien posicionados atributos. Otros, por el contrario, estn posicionados por el prestigio de una marca renombrada, an frente a la carencia de especificaciones diferenciales o, incluso, cuando las especificaciones del producto o servicio no se adecan a los requerimientos del consumidor. Muchas marcas prestigiosas deciden sacar nuevos

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productos sin las debidas especificaciones, porque creen, errneamente, que al estar amparados por la marca se vendern por s solas. El posicionamiento en la mente del consumidor siempre es relativo: define la percepcin de una marca en comparacin con otra. Al mismo tiempo, esta percepcin, buena o mala, no dice mucho si no va correlacionada con las expectativas del cliente. De nada servir saber que una marca est posicionada mucho mejor que la competencia, en determinados atributos o en prestigio, si al consumidor no le interesan esos atributos o si su compra no se decide por el prestigio de la marca. El procedimiento para establecer el posicionamiento se describe en el captulo titulado: El Posicionamiento. c) La dimensin operativa La dimensin operativa implica la traduccin de la estrategia y el posicionamiento a planes operativos funcionales, que abarcan las diversas reas empresariales (produccin, marketing, personal, finanzas, organizacin) que se encargan de ejecutar las directivas y lineamientos planteados en el nivel de las decisiones estratgicas. En este texto nos interesa especficamente el plan operativo del rea de Marketing, en el que se establecern los objetivos, la programacin de cada uno de los ingredientes de la mezcla comercial y el presupuesto. Su desglose se tratar bajo el ttulo de La Dimensin Operativa del Marketing.

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LA DIMENSIN ESTRATGICA

Henry Mintzberg y James Brian Quinn, en su famosa obra: El proceso estratgico, dejan claro que no hay un nico concepto de estrategia. En ese sentido: una estrategia es el patrn o plan que integra las principales metas y polticas de una organizacin y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organizacin con el fin de lograr una situacin viable y original, as como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes (Quinn,1980; en Mintzberg y Quinn, 1993:5). Por su parte, Michael Porter (1996) considera que la estrategia es el proceso y el acto de definir, crear e implementar la ventaja competitiva de una organizacin econmica en el mercado. Mintzberg (1987; en Mintzberg y Quinn, 1993) hace una compatibilizacin de diferentes concepciones de la estrategia y la visualiza, al mismo tiempo, sin contradicciones entre ellas, como: 1 2 Un plan, en tanto define conciente e intencionalmente un curso de accin a seguir en el futuro. En tanto que plan (conciente, intencional y futurista), la estrategia es tambin una pauta de accin, es decir, una maniobra para vencer al contrincante, con lo que se resalta la esencia competitiva de la estrategia. Esta es la visin que sostuvo M. Porter en los aos ochenta y que alent los modelos cuantitativos de planeamiento estratgico, que veremos con ms detalle. Un patrn o modelo de comportamiento que, sea intencional o no premeditado (no planificado), se repite en el tiempo. Las empresas acostumbran a repetir conductas exitosas y ellas mismas, o cualquier observador, no dudan en asignarles el rtulo de estrategia. Segn este concepto, sera viable distinguir entre estrategias deliberadas o planificadas concientemente, y estrategias emergentes, para el caso contrario. Una posicin concreta en el entorno que permite ubicar a la compaa en el juego del mercado, asignndole un nicho producto/mercado que la distingue de los competidores o bien, bajo un principio de estrategia colectiva, puede promover la cooperacin entre organizaciones y aun entre posibles competidores. Una perspectiva, una manera peculiar de concebir el mundo o una ideologa que define la personalidad de la organizacin y su cultura compartida; una mente colectiva entre individuos con afinidad de pensamientos y comportamientos que define su visin de empresa y da coherencia a sus objetivos y acciones. En esta lnea se inserta la propuesta de pensamiento estratgico que analizaremos ms adelante.

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Estas concepciones involucran la idea de que las organizaciones econmicas definen sus actividades dentro del mbito puramente econmico y competitivo, enmarcadas en el libre juego del mercado

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en el que triunfarn si son eficientes. En contraste, algunos autores que Mintzberg y Quinn retoman en el captulo 8 del texto que analizamos (Cmo manejar el poder?) ven a las organizaciones no como simples instrumentos para colocar productos en el mercado, sino como sistemas polticos que buscan incrementar su propio poder, es decir, son entidades tanto econmicas como polticas. Desde ese punto de vista, cabe concebir a la estrategia como una negociacin poltica que depende del poder de la organizacin, valindose de coaliciones y asociaciones tendientes a lograr sus fines con engaos o confabulaciones en el mercado. Las estrategias saltan de un orden de competencia real hacia el rango de estratagemas polticas, donde el poder de negociacin es fundamental (Mintzberg y Quinn, 1993). Las grandes corporaciones dejan de ser agentes de competencia econmica para transformarse en sistemas polticos. No se relacionan slo con competidores, compradores, distribuidores, proveedores y banqueros; tambin con autoridades gubernamentales en el tema de impuestos, leyes antimonoplicas, leyes de empleo y patentes. Su actuacin no opera en busca de la eficiencia que redunde en una ventaja competitiva, sino tejiendo un entramado de relaciones que le aseguren, por ejemplo, el logro de contratos aunque no sean las ms eficientes en costo y calidad, o la determinacin de leyes de patentes que impidan el ingreso de competidores, o de regulaciones para proteger los mercados y las fuentes de abastecimiento, lo cual no tiene nada que ver con un juego competitivo guiado por la eficiencia (Mintzberg y Quinn, 1993). Las entidades reguladoras son controladas por las empresas poderosas y operan en su beneficio, reduciendo impuestos y/ o estableciendo polticas macroeconmicas favorables. La intervencin de las corporaciones en la actividad gubernamental, para lograr regulaciones favorables, es tpica en el mbito de los servicios pblicos de electricidad, transporte, aeronavegacin y gas natural, donde logran el incremento de precios. Esta actividad poltica no condice con la responsabilidad social ni con la tica de mercado, por lo cual, proponen los autores que estamos considerando, sera un requisito regular estos comportamientos de las grandes corporaciones capitalistas. Es nuestra intencin resaltar el carcter poltico de la estrategia y, en esa lnea, creemos importante enfatizar que las promesas del marketing competitivo son una falacia para ocultar que los mercados estn impregnados de poder, ya que la carrera no la gana quien tiene ms habilidades estratgicas para acomodarse a los condicionantes econmicos, legales, polticos y culturales, sino quienes tienen el enorme poder econmico para manipular leyes y mundos simblicos. Eso ha quedado demostrado cuando el modelo neoliberal, desde los aos ochenta, destruy la competencia real en los mercados y la substituy por el dominio de oligopolios y monopolios que maniobran economas de escala y tienen la capacidad para pasar por encima de leyes y soberanas que se opongan a sus prcticas, ya que poseen un tamao econmico mayor que los estados nacionales. En el mbito del marketing, el capital multinacional se adue de las cadenas de distribucin de mercancas; adems, financia la revolucin tecnolgica en la informtica y telecomunicaciones y regula la globalizacin de las comunicaciones, asegurando el control de los medios y los mensajes. Adems, los costos de investigacin de mercados, as como los propios del desarrollo de productos y nuevas tecnologas, son cada vez ms dominantes, determinando que quienes no tienen los recursos econmicos para ello no tengan posibilidades de competir. Puede decirse que con el neoliberalismo la mano invisible que Adam Smith encontr moviendo los hilos del mercado libre se transform en la mano dura y visible de las multinacionales y de los organismos internacionales como el FMI, Banco Mundial, OMC y G7, que regulan gobiernos y mercados. Por detrs del pregonado libre mercado y la competencia, muchas regulaciones digitan el funcionamiento de los mercados y las empresas de xito no son siempre las que juegan limpiamente el libre juego de oferta y demanda, utilizando como recursos la calidad del producto, el precio ventajoso y la eficiencia de los canales de distribucin y de la publicidad, como establece la teora del marketing, sino aquellas organizaciones asistidas por reglas negociadas polticamente. En

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definitiva, con el modelo neoliberal, el marketing estratgico dej de ser un juego primariamente comercial para constituirse en una trama eminentemente poltica, que slo puede ser digitada por quienes tienen el poder de controlar la economa mundial. Aunque la tica empresarial est de moda y se traduce en la bsqueda de credibilidad y legitimidad de la bastante cuestionada falta de responsabilidad social, sobre todo de las grandes corporaciones, puede trocarse en un falso cosmtico para compensar el descrdito a travs de acciones de beneficencia que no contradicen el espritu capitalista y la bsqueda de acumulacin de riqueza a toda costa. De ese modo, las acciones de responsabilidad social y ambiental no sern asumidas en tanto involucren un costo que conspira contra la recuperacin de la inversin y la rentabilidad. De hecho, la responsabilidad social y ambiental es incompatible con el modelo capitalista, basado en la explotacin de la naturaleza y la mano de obra para la satisfaccin de intereses individuales, donde la competencia prima sobre la cooperacin y lo econmico se convierte en el centro de la vida social. Las medidas de proteccin ambiental son resistidas por los pases desarrollados, porque suben los costos de las grandes corporaciones cuyos procesos productivos generan una contaminacin ambiental que conspira contra las posibilidades biolgicas del ser humano. El efecto invernadero o calentamiento global que generar deshielos capaces de hacer desaparecer naciones enteras del planeta, la produccin de sustancias nocivas que como lluvia cida envenenan bosques y aguas, extinguiendo especies animales y vegetales, contaminando alimentos de consumo humano, son slo unos pocos ejemplos de cmo la falta de responsabilidad con la naturaleza afecta la sociedad humana.

La importancia concedida a los modelos mentales, como determinantes del comportamiento estratgico y de los logros organizacionales, va de la mano con el retorno de la subjetividad que, en las ciencias sociales y humanas, pretendi devolver al sujeto el lugar central que las teoras estructuralistas le haban quitado al negar su autonoma y considerarlo determinado por el sistema (estructura) social, econmico y poltico. El debate entre individuo y estructura tiene una larga historia. En la teora econmica el estructuralismo estuvo asociado a las corrientes de izquierda (el marxismo, entre ellas), mientras que el individualismo metodolgico es asumido por el conservadurismo liberal y neoliberal. Para el estructuralismo, las estructuras econmicas, sociales y culturales existen objetivamente; es decir, ms all de lo que el individuo piense, desee o acte con relacin a ellas, y se imponen al individuo mediante el proceso de socializacin, de modo que las actitudes, creencias y comportamientos de los individuos quedan determinados por su posicin dentro de esas estructuras. Esta es la hiptesis marxista de que las condiciones materiales de vida (la base econmica) determinan la superestructura ideolgica (lo que los individuos piensan). El individualismo metodolgico, propio de las corrientes que defienden el libre mercado, asume que el crecimiento econmico se sustenta en las actitudes y acciones personales de empresarios competitivos que aplicarn la racionalidad para escoger, entre varias alternativas, la mejor, en funcin de sus objetivos egostas. La cada del muro de Berln, en noviembre de 1989, marc el fin del viejo contexto capitalismo versus comunismo, dando prioridad a un renovado individualismo, que asegura que no es el sistema capitalista (la estructura) el que impone las condiciones del mercado, sino el empresario (la subjetividad) quien est habilitado para definir las reglas de juego, independientemente de los determinantes estructurales econmicos, polticos, jurdicos e ideolgicos que operan en el mundo de los negocios y en la vida social en general. En consecuencia, se dio gran publicidad a las nuevas fuentes de ventajas estratgicas. Las tradicionales fuentes de ventaja: el capital y los recursos fsicos, dejaron de ser los factores objetivos determinantes de la competitividad y fueron

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desplazados por factores subjetivos e intangibles, como el conocimiento y la creatividad, propios de la sociedad del conocimiento. La creencia de que la riqueza de un pas y la competitividad de sus productos dependan de sus ventajas comparativas, basadas en la disposicin de factores bsicos de produccin: grandes reservas de recursos naturales y mucha mano de obra barata, fue desafiada cuando el desarrollo tecnolgico permiti la sustitucin de elementos naturales con biotecnologa y nuevos materiales sintticos, y tambin hizo posible explotar materias primas en lugares antes inaccesibles y antieconmicos. Asimismo, la tecnologa debilit a la mano de obra, al permitir su reemplazo por maquinaria. En definitiva, los factores bsicos fueron debilitados, por una parte, por el conocimiento, el cual deriva en el dominio tecnolgico y, por otra, por la creatividad en la gestin empresarial que introdujo nuevas prcticas organizacionales, tales como el traslado afuera de la produccin para ubicarla all donde se encuentre mano de obra y materia prima abundantes y baratas, sin que la carencia de estos elementos, en una locacin nacional, sea un obstculo para la competencia y la competitividad mundial. El nuevo paradigma introducido por M. Porter en 1990, a travs de su obra: La ventaja competitiva de las naciones, desplaza las antes valoradas ventajas comparativas provenientes de la localizacin (disposicin de factores bsicos en el territorio nacional), por las ventajas competitivas que no se heredan, sino que se crean y perfeccionan continuamente con base a un elemento central: la innovacin tecnolgica, lograda con inversin en capital humano y monetario. Los nuevos factores, o los factores avanzados, son la infraestructura digital de comunicaciones de datos, el personal especializado, las instituciones universitarias y de investigacin, los que confluyen en el desarrollo de Ciencia y Tecnologa y expresan el nuevo poder del conocimiento. El centramiento en los intangibles (conocimiento e imaginacin) de ninguna manera oculta la imbricacin que tiene la Ciencia y Tecnologa (el conocimiento) con el poder, que hace que los conocimientos vlidos sean producidos por el mbito cientfico, el cual depende y est financiado por los centros de poder econmico-poltico. Estos siguen siendo determinantes estructurales que definen quines, dnde y cundo pueden innovar y quines no, en funcin del poder econmico, poltico e ideolgico del que disponen o con el cual estn asociados. Veamos cmo esto sucede, segn palabras del socilogo y catedrtico espaol contemporneo: Manuel Castells. La innovacin exige dos requisitos: creatividad y capital o, lo que es lo mismo, software y hardware. La creatividad la puede tener cualquiera y no falta en las pequeas y medianas empresas. El hardware, la tecnologa dura, slo pueden desarrollarla los que poseen capital para investigar y producir innovaciones. Por otra parte, la innovacin est asociada con el capital-riesgo; no hay certeza de xito, sino que se invierte confiando en probabilidades. Adems de recursos econmicos hace falta, entonces, una cultura, nutrida por mucha educacin, que mentalice a los empresarios y al personal a asumir riesgos, y esto es posible para las grandes corporaciones que incursionan en mltiples negocios, de modo que si la mitad de ellos fracasa el resto puede tener xito. Aunque no tengan certezas, las probabilidades indican que se pueden solventar las prdidas de unos con las utilidades de otros y la operacin total siempre tiene ganancia. (Castells, 2001). Castells (2001) aade otro factor subjetivo (psicologico) que favorece la innovacin en la era global: las innovaciones tecnolgicas en manos de empresas confiables atraen inversiones en el mercado de capitales, porque generan expectativas de ganancias que, de ser satisfechas, mantienen la confianza y aseguran ms inversiones (compras de acciones) que apuntalan a la industria innovadora. Si se pierden o reducen las expectativas de ganancia, a veces por simples rumores, habr desinversin en el mercado de capitales y la innovacin decaer arrastrando hacia abajo la productividad-competitividad. Esto llevara a la competencia al mbito poco conveniente (para los competidores, no para los consumidores) de los costos/precios bajos.

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Sin duda, la innovacin es producto de la sobreoferta que caracteriza al mundo competitivo del capitalismo de la era global. No es casual el nfasis que la teora competitiva pone en la innovacin, convirtindola en la clave del mundo de los negocios. Por un lado asegura el funcionamiento de los mercados financieros, el mayor negocio de la era global; por otro, aumenta las ventas y hace crecer potencialmente las utilidades y, adicionalmente, saca del mercado a los pequeos y medianos productores que no tienen capital para invertir en investigacin y desarrollo tecnolgico. Ello asegura el crecimiento desequilibrado del mercado a favor de la cada vez mayor concentracin de capital y poder, en un ncleo ms y ms reducido de corporaciones que hoy controlan el mundo de los negocios. ! " # !$ !

Segn Roberto Serra (2000), dependiendo de los modelos mentales que se manejen, las actitudes competitivas podrn ser de distinto tipo: 5 6 7 8 El ser reactivo frente a una competencia poderosa, en cuyo caso se piensa ms en la competencia que en las propias habilidades. El ser pasivo, sin ambiciones de crecimiento. El no asumir riesgos y conformarse con la supervivencia, evadiendo oportunidades. El ser abierto y flexible al cambio en las reglas del juego competitivo, utilizando habilidades distintas a las acostumbradas, tales como el conocimiento y el aprendizaje de la organizacin, el talento de los recursos humanos y la complementacin.

Las tres primeras caractersticas son atribuidas por Serra (2000) al empresariado que piensa y acta localmente y, la ltima, al empresariado globalizado. Distintos modelos mentales definen diversas maneras de competir, tales como ser el primero en innovar o seguir en el juego como rezagado, sin mayores beneficios. Si la decisin es innovar, se plantean dos opciones: la innovacin competitiva y la innovacin en valor. La primera busca vencer a la competencia sin preocuparse mucho de lo que realmente necesita el consumidor, todo lo contrario de la innovacin en valor. Cuando el mercado consumidor es abierto al cambio y la competencia es pasiva, la innovacin en valor es posible y la estrategia consiste en introducir nuevos productos antes que la competencia, contando con que sta no reaccionar rpidamente y dar tiempo al nuevo producto para apropiarse del mercado (Serra, 2000). Cuando el mercado consumidor es ms conservador y la concurrencia muy agresiva, la competencia basada en la innovacin es altamente costosa, debido a la guerra cortoplacista de innovaciones que se desata y por la lenta adopcin que el consumidor realiza de las mismas. En este caso, se trata de la innovacin competitiva, destinada a vencer a la competencia ms que a satisfacer a los clientes. Esta estrategia se corresponde con una visin de poder que hace pensar que con capital y recursos se puede hacer cualquier cosa. Esta visin es controvertida por el nuevo paradigma de la sociedad de la informacin en la que la ventaja est constituida por el conocimiento y la creatividad (lo intangible) ms que por lo tangible. (Serra, 2000). En los mercados poco dinmicos, poco afectos a las novedades y con competidores poco agresivos, hay poca innovacin y pocas ganancias. Para el modelo mental competitivo, no es un mercado realmente atractivo, porque no hay crecimiento. Es ste el reducto de las pequeas empresas no capitalistas que no se sujetan a la ley de la acumulacin ni a la maximizacin de la ganancia. Se corresponde con una la visin de supervivencia de las Pymes que, al tener pocos recursos, tienen aversin al riesgo y reducen sus aspiraciones. (Serra, 2000). Segn Roberto Serra (2000), los modelos mentales empresariales han evolucionado, pasando por varios estadios que, en el caso latinoamericano, todava no han sido superados. Ellos son:

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Pensamiento artesanal: Se caracteriza por las restricciones que impone al crecimiento. Concentra el poder en el propietario de pequeas empresas, generalmente familiares, y no hay delegacin ni voluntad de asociacin ni integracin, lo cual impide la expansin del negocio.

10 Pensamiento orientado a la produccin y el crecimiento: Se origina desde la revolucin industrial y es guiado por el afn de progreso. Configura las empresas del tipo de grandes fbricas, en las que domina el objetivo de crecimiento en base a grandes volmenes de produccin. Sin embargo, el crecimiento no es modelado por la orientacin al consumidor y puede involucrar grandes fracasos y disminucin de la rentabilidad. 11 Pensamiento orientado al Marketing: Cree que la publicidad masiva lo hace todo y permite el xito en el mercado, no importa con qu tipo de producto. 12 Pensamiento financiero: Prevalece en la dcada hiperinflacionaria de los ochenta y se gua por la rentabilidad a corto plazo; sus indicadores de xito son la TIR y el VAN. Se pierden negocios de largo plazo por no sobrepasar la mentalidad financiera. 13 Pensamiento abierto: Es propio de la era global donde proliferan las alianzas y las subcontrataciones; se busca la flexibilidad para convertir en variables algunos costos fijos y se apertura la mente al rompimiento de las tradiciones: cualquier negocio es posible. 14 Pensamiento holstico: Es propio de la era de la complejidad y del enfoque de sistemas, sustentado en la revolucin que la mecnica cuntica introdujo en el mundo cientfico. Introduce una dinmica mental en los negocios que rompe con los principios newtonianos que lo guiaban hasta ahora. Comparando el modelo newtoniano con el modelo cuntico de gestin, Serra incorpora la diferenciacin de elementos que caracteriza a cada uno, en funcin de la propuesta de Danah Zohar.

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