Modelo de Planificación Estratégica Para La Unidad Educativa
Planificación Estratégica 2015 - UNIDAD I-2
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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
UNIDAD I: ESTRATEGIA COMPETITIVA
Escuela de IndustriasFacultad de Ingeniería - ADVANCE
Profesor: Sebastián Muñoz Artés
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INTRODUCCIÓN MÉTODO CASOS
Método del Caso
Metodología de Enseñanza la cual se basa en experiencias de la vida real,planteadas de manera narrativa.
El objetivo del método del caso es permitir a estudiantes el análisis desituaciones complejas en ambientes pluralistas y democráticos.
Este se desarrolla a través del análisis y el debate, examinando corporacionescon diversas realidades.
Fasepreliminar:leer el caso,estudiarlo yentender
situación
Fase deexpresión deopiniones, juicios:Reflexionarindividualmente
y detectar losfactores críticos
Fase decontraste:análisisde los datos einformación
estudiados.
Fase reflexiónteórica:Formulación delos conceptosteóricos que se
derivan del caso.
• Papel Activo enestudio del caso
• Trabajo Individual
• Disposición aCooperar.
• Trabajo en grupo
DECISIONESCONJUNTAS
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INTRODUCCIÓN MÉTODO CASOS
Hito Desarrollo ContenidoSituación Actual
Resumen Ejecutivo /Introducción
• Visión general• Ambiente externo y de tareas• Factores estratégicos (DA)Síntomas
Causas
Definición del Problema
Síntesis de Decisión Análisis y Desarrollo
• FODA (IFAS, EFAS , SFAS, etc.)•
Atractivo Industria• Estrategias Competitivas• Ventaja Competitivas• Estrategias Corporativas• VRIO• Cadena de Valor• BSC• Etc.
Plan de Acción
Conclusión
• Alternativas• Recomendación• Implementación• Evaluación y Control
Seguimiento
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INTRODUCCIÓN
1954Peter Drucker
• ¿Cuál es nuestronegocio?
• ¿Cuál debería ser nuestronegocio?
1962Alfred Chandler Jr.
• Determinación de metasy objetivos básicos de LP.
• La estructura sigue laestrategia
1963Boston Consulting Group
• Se funda BCG.• “Una buena estrategia
debe estar basada en lalógica, no experiencia
basada en intuición”
1965Kenneth Andrews
• Análisis estratégico• ... en qué clase de
negocio la empresaestá/quiere estar y quéclase de empresa es
quiere ser.
1965Igor Ansoff
• Producto-mercado• Vector crecimiento• Ventajas competitivas• Sinergia
1966Boston Consulting Group
• Creación de Curva deExperiencia – 1ra versiónde matriz “CrecimientoParticipación”
1976Igor Ansoff
• AdministraciónEstratégica,
• Cultura Estratégica delargo Plazo
1980Michael Porter
• Análisis de mercadosindustriales.
• Estrategia Competitiva.
1954 2016
1954
PETER DRUCKER1962
ALFRED CHANDLER
1965
IGOR ANSOFF
1965
KENNETH ANDREWS1976
IGOR ANSOFF1963
BCG
1966
BCG
1980
MICHAEL PORTER
1990
Océanos Azules
2003
Modelo Delta
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CONCEPTOS CLAVE
VISIÓN Y MISIÓN
La visión indica el horizonte de negocios futuros de una empresa; “Hacia dondevamos” y la misión describe su propósito y negocios actuales; “Quiénes somos”, “quéhacemos” y “Por qué estamos aquí”.
VISIÓN ESTRATÉGICA = MISIÓN
De acuerdo a un punto de vista moderno de estos conceptos, se establece que lamisión no solo describe lo que la empresa es actualmente, sino lo que llegará a ser,por lo que la misión también considera la visión estratégica que la administracióntiene de su futuro.
Visión: Es el futuro o meta de la empresa, es
decir, cómo será percibida la compañía en el
futuro cercano y en el largo plazo. Dicha
percepción debe ser una medida concreta y
controlable del éxito de la empresa.
Misión: Es la razón de ser de la empresa;
propósito o motivo por el cual existe. Da
sentido y guía sus actividades.
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VISIÓN
La visión es el sueño... Como la alta dirección quisiera que la empresa estéen 5 años hacia el futuro, o más.
Debe considerar alguna variable/parámetro que señale la dirección futurade la empresa y contra la cual medir.
Debe ser viable, enfocada y concreta.
Debe ser de fácil lectura y comprensión.Algunos ejemplos
“To establish Merck as the preeminent drug-maker worldwide in the 1980s”(Merck 1979)
“We are going to democratize the automobile” (Henry Ford 1909)“To be N°3 in the beer industry by the end of the 1990s” (Coors 1980)
La visión estratégica debe ser comunicada a todo el personalde la compañía, de manera que las acciones que se tomenlleven curso en la dirección que se pretende.
PLANIFICACIÓN & DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
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MISIÓN
La declaración de misión de una compañía describe el propósito y el negocioactual de esta:
Necesidad que satisface o problema que resuelve la compañía (¿Qué?)
Mercado que abarca (¿Para quién, quiénes?)
Producto y/o servicio y ventajas competitivas (¿Cómo?)Por lo tanto, una misión para que se lo suficientemente descriptiva debe;
• Identificar los productos/servicios que ofrece.
• Especificar las necesidades del cliente que se pretende satisfacer.
• Reflejar los valores organizacionales.
• Fácil de leer.
PLANIFICACIÓN & DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
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METAS Y OBJETIVOSLas metas son declaraciones abiertas sobre lo que se desea lograr, sin considerar criterioscuantitativos y/o temporales para logarlas.Los objetivos son resultados finales de una actividad planificada, los cuales deben indicar lo quese logrará en cierto tiempo y, si es posible, de manera cuantificada.
8
CONCEPTOS CLAVE
ESTRATEGIAEs un plan maestro integral que establece la manera en que logrará su misión y objetivos.Toda estrategia necesita de un elemento distintivo que atraiga clientes y genere una ventajacompetitiva sostenible en el tiempo.
VENTAJA COMPETITIVACapacidad de una empresa para satisfacer las necesidades de sus clientes con más eficacia consus productos/servicios (apreciación por parte del cliente) o con más eficiencia, es decir,menores costos.
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICAConjunto de decisiones y acciones administrativas que determinan el rendimiento a largo plazo
de una corporación DIRECCIÓN ESTRATÉGICA.
VALORESSon las creencias, características y normas conductuales que se esperan del personal de unacompañía al momento de realizar negocios. Los valores de una compañía persiguen su misiónestratégica y misión.
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PLANIFICACIÓN & DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
PlanificaciónFinanciera
Básica
• Presupuestoaño siguiente.
• Análisis pocoprofundo.
• Información
propia ysesgada.
PlanificaciónBasada en
Pronósticos
• Presupuestosanuales pierdenutilidad.
• Planificación de3 a 5 años.
•
Alto esfuerzo enevaluarpropuestas y justificarsupuestos.
• Planes ineficaces
PlanificaciónOrientada
Externamente
• Alta direccióndesarrollaplanesorientados allogro deobjetivos.
•
Planes de LPcon ayudas deconsultores conmínimaparticipaciónnivelesinferiores.
AdministraciónEstratégica
• Planesestratégicos conparticipación deejecutivos nivelesinferiores
• Escenarios
probables yPlanes decontingencia.
• Implementación,evaluación ycontrol.
Generalmente las empresas evolucionan a través de 4 etapas en la Administración Estratégica:
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Un sentido más claro de lavisión estratégica de laempresa.
Un enfoque más definido delo que es importanteestratégicamente.
Una mejor comprensión deun ambiente cambianterápidamente.
Dónde se encuentra laorganización ahora?
Si no se realizan cambios,dónde estará en un año?,
tres años?, 5 años? Sonaceptables estásrespuestas?
Si las respuestas no sonaceptables, qué acciones
específicas se deben llevara cabo? Cuáles son losriesgos y recompensasinvolucradas.
BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA.
PLANIFICACIÓN & DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
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UNA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE
La administración estratégica ha evolucionado al punto que su valorprincipal radica en su capacidad de operar con éxito en un ambientedinámico y complejo.
Organización con la capacidad de adquirir y transferir conocimientos.
Capacidad de poner en práctica planes de contingencia ante escenarios
adversos.
Resolución sistemática de problemas.
Experimentación con nuevos enfoques.
Transferencia de conocimiento rápida y eficiente a través de laorganización.
“LAS ORGANIZACIONES QUE ESTÁN DISPUESTAS A EXPERIMENTAR YAPRENDER DE SUS EXPERIENCIAS SON MÁS EXITOSAS QUE LAS QUE NO LOESTÁN”.
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ANÁLISIS AMBIENTAL
FORMULACIÓNDE LA
ESTRATEGIA
IMPLEMENTACIÓN DE LA
ESTRATEGIA
EVALUACIÓN YCONTROL
ELEMENTOS BÁSICOS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA.
EXTERNO(oportunidadesy amenazas)
AMBIENTE
SOCIAL AMBIENTE
INDUSTRIAL
INTERNO(fortalezas ydebilidades)
ESTRUCTURA
CULTURA RECURSOS
VISIÓN YMISIÓN (razónde existir)
OBJETIVOS
(qué se lograráy cuándo?)
ESTRATEGIAS(planes paralograr la misióny objetivos)
POLÍTICAS(Directrices
para la toma dedecisiones).
PROGRAMAS (Lasactividades paracumplir un plan)
PRESUPUESTO
(costo de losprogramas)
PROCEDIMIENTO(secuencia de pasospara realizar eltrabajo)
DESEMPEÑO
RESULTADOS
FEEDBACK
PLANIFICACIÓN & DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
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EstrategiasCorporativas
Estrategias deNegocios
EstrategiasFuncionales
Dirección general de la empresa.Estrategias orientadas hacia elcrecimiento, estabilidad y reducción.
Nivel de productos o unidades denegocios, en una industria o mercadoespecífico.Estrategias competitivas ocooperativas.
Desarrollo de competencias
distintivas, para generar ventajascompetitivas.Maximizar la productividad de losrecursos.
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PROCESO DE TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS
FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA IMPLEMENTACIÓNY CONTROL
PLANIFICACIÓN & DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
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La estrategia escompetir demanera diferente,con accionesdistintivas quegeneren ventajascompetitivas.
Una ventajacompetitivasustentable, es elpotencial para quela ventaja sobrelos rivales seaduradera.
La administracióndebe estardispuesta amodificar laestrategia, segúnlas condiciones demercado.
La estrategia deuna empresaevoluciona con eltiempo, es una
tarea en proceso.
La estrategia deuna empresa seconstruye conanálisis directivo yla necesidad de
adaptarse yaprender en eltiempo
Estrategiasproactivas(deliberadas)EstrategiasReactivas
(emergentes)
PLANIFICACIÓN & DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
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TÉCNICAS DE ANÁLISIS COMPETITIVO
AMBIENTEINTERNO• Accionistas/dueños
• Gerencia• Estructura
• Cultura
Político-Legal
Sustitutos
Clientes
El AMBIENTE GENERALEXTERNO está compuestopor un conjunto de fuerzasy condiciones ajenas a laempresa, las cualespotencialmente influyen ensu desempeño.
El AMBIENTE DETAREAS posee unconjunto de fuerzas quetienen gran potencial deafectar a la empresa demanera inmediata.
El AMBIENTE INTERNO
se compone de factores yfuerzas críticas al interiorde la empresa, las queafectan directamente suforma de operar.
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TÉCNICAS DE ANÁLISIS COMPETITIVO
ANÁLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL - PEST
Es un análisis del macro-entorno, es decir, en el ambiente general externo de laorganización, cuyo análisis se centra en los factores; Políticos, Económicos, Sociales yTecnológicos.
POLÍTICOS ECONÓMICOS SOCIALES TECNOLÓGICOS
•
Políticas fiscales.• Normativa
medioambiental.
• ComercioInternacional.
• Ley laboral.
• Estabilidad política.
• Ley comercial.
•
Gasto Público.• Política Monetaria.
• Crecimientoeconómico.
• Políticas dedesempleo.
•
Educación• Salud.
• Estilo de vida.
• Demografía.
• Distribución de larenta.
• Ocio
• Movilidad social
•
Investigación ydesarrollo(Gobierno).
• Penetración deInternet
• Uso y costos de la
energía.• Prioridad otorgada
por la industria a losavances.
También conocido como análisis PESTEL, incluyéndose los factores Ecológicos yLegales de manera independiente.
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TÉCNICAS DE ANÁLISIS COMPETITIVO
L AS 5 FUERZAS DE MICHAEL PORTER
EL ATRACTIVO DEL SECTOR INDUSTRIAL
DE LA POSICIÓN RELATIVA QUE LA EMPRESA LOGRE ENEL SECTOR INDUSTRIAL
ANÁLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL
Toda organización opera en un sector industrial y su éxito depende de:
INDUSTRIAGrupo de compañías oferentes de productos o servicios que son sustitutos cercanos
entre si. Los sustitutos cercanos son producto o servicios que satisfacen las mismasnecesidades básicas del consumidor.
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TÉCNICAS DE ANÁLISIS COMPETITIVO
El potencial de rentabilidad de un sector industrial, depende de 5 fuerzasque actúan en un entorno.
COMPETIDORES
POTENCIALES
PROVEEDORES
COMPETIDORES EN ELSECTOR INDUSTRIAL
Rivalidad entre los
Competidores Existentes
COMPRADORES
SUSTITUTOS
Poder de negociación
de compradores
Amenaza de Productos o
Servicios Sustitutos
Poder de NegociaciónProveedor
Amenaza de nuevos
Ingresos al Sector
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TÉCNICAS DE ANÁLISIS COMPETITIVO
PODER DE NEGOCIACIÓN DE COMPRADORES
Los compradores son un amenaza competitiva cuando presionan para bajarprecios o cuando exigen mayor calidad/mejor servicio sin estar dispuestos anegociar la diferencia de precios que este esfuerzo genera.
Factores
Número de clientes importantes.
Grado de estandarización del producto.
Ganancia o utilidad de los clientes.
Amenaza de integración hacia atrás por parte del cliente.
Amenaza del sector industrial de integrarse hacia delante. Información del cliente sobre la empresa.
Importancia del producto para la calidad del servicio o producto delcliente.
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TÉCNICAS DE ANÁLISIS COMPETITIVO
RIVALIDAD COMPETIDORES EXISTENTES
La intensidad de la rivalidad entre competidores
depende de tres factores:
1. Estructura Competitiva Número de competidores con recursos y capacidades
similares. Tasa de crecimiento del sector industrial.
Concentración de Industria.
2. Condiciones de Demanda Aumento en el número de clientes. Clientes consumen más productos/servicios de la
industria. Competidores con distintos objetivos. Estrategias o
interés en lograr el éxito. Diferenciación del producto o lealtad de marca.
3. Barreras de Salida Activos especializados. Costos fijos de salida.
Barreras emocionales. Restricciones sociales o gubernamentales.
Los factores quedeterminan laintensidad de larivalidadcompetitivacambian. Por
ejemplo, cambioen la madurez deldesarrolloindustrial(disminución en la
tasa decrecimiento) ocambios en lainnovacióntecnológica.
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TÉCNICAS DE ANÁLISIS COMPETITIVO
AMENAZA NUEVOS COMPETIDORES
Son las empresas que no participan dentro de una
industria, no obstante, tienen la capacidad dehacerlo.
BARRERAS DE ENTRADA
Economías de escala
Diferenciación del producto o lealtad de marca
Costo del cambio de proveedor para el cliente odistribuidor.
Acceso a canales de distribución
Ventajas en costos
Política gubernamental
La fuerzacompetitiva depotencialesrivales dependede la dificultad
de las barrerasentrada a unaindustria enespecífico. Lasbarreras de
entrada indicanque existenaltos costos paraentrar en unaindustria.
MOTIVACIONES
Tasa de crecimiento del sector industrial.
Recursos de las empresas.
Barreas de Salida.
Historia de la empresa.
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TÉCNICAS DE ANÁLISIS COMPETITIVO
BAJAS ALTAS
Rendimientosbajos, pero
estables.
Rendimientoselevados y estables.
Rendimientosbajos y riesgosos.
Rendimientosestables, pero
riesgosos.
BAJAS
ALTAS
BARRERA DE SALIDA Y DE INGRESO (Matriz de Análisis)
BARRERAS DE SALIDA
B A R R E R A S D
E E N T R A D A
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TÉCNICAS DE ANÁLISIS COMPETITIVO
CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN DE PROVEEDORES
Los proveedores se transforman en una amenaza, cuando tienen lacapacidad de imponer precios o términos comerciales, y reducir la calidaddel producto o servicio suministrado.
Factores Número de proveedores importantes.
Costos de cambio de proveedor para las empresas del sectorindustrial.
Amenaza del sector industrial de integrarse hacia atrás.
Amenaza de proveedores de integrarse hacia delante. importancia de la empresa o sector industrial para el proveedor.
Producto o servicio con pocos/nulos sustitutos.
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TÉCNICAS DE ANÁLISIS COMPETITIVO
PRESIÓN DE SUSTITUTOS
Esta fuerza se refiere a productos/servicios de industrias que satisfacennecesidades similares del cliente. Los sustitutos cercanos representan unafuerte amenaza competitiva, limita el precio que una empresa cobra, por lotanto, afecta sus ingresos y rentabilidad.
Factores
Precio relativo de los sustitutos.
Relación precio/calidad.
Rentabilidad del sector industrial sustituto.
Costos del cambio para el cliente o distribuidor.
Actitud del cliente hacia el sustituto.
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TÉCNICAS DE ANÁLISIS COMPETITIVO
• Pocoscompetidores
• Competencia conbase en la calidad.
• Altas barreras deentrada.
• Pocoscompetidores
nuevos.• Pocos sustitutos.• Muchos clientes.• Clientes
Fragmentados.• Muchos
proveedores
• Muchoscompetidores
• Competencia conbase en precio
• Bajas barreras deentrada.
• Muchos
competidoresnuevos.• Muchos sustitutos.• Pocos clientes.• Clientes unidos.• Pocos proveedores
MayoresUtilidades
MenoresUtilidades
É Á
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TÉCNICAS DE ANÁLISIS COMPETITIVO
ANÁLISIS FODA
Método sencillo y eficaz para la toma de decisiones estratégicas.Tiene como propósito ayudar a una organización a identificar sus factores estratégicosLa finalidad es consolidar fortalezas, minimizar las debilidades, aprovechar las oportunidades, yeliminar o reducir las amenazas.
Análisis Interno de la organización (Competencias, recursos, estructura, etc.)
Fortalezas:Describe recursos y destrezas de la organización, ¿en qué nos diferenciamos de la competencia?,¿Qué sabemos hacer mejor?Debilidades:Describe los factores en los cuales la organización tiene una posición desfavorable respecto a lacompetencia.
Análisis Externo de la organización (Mercado, sector y competencia)Oportunidades:Describe oportunidades de negocio y/o desarrollo de una ventaja competitiva.Amenazas:Describe los factores que pueden poner en peligro la supervivencia de la organización.
É Á
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TÉCNICAS DE ANÁLISIS COMPETITIVO
IDENTIFICACIÓNde
AMENAZAS
IDENTIFICACIÓNde
DEBILIDADES
IDENTIFICACIÓNde
OPORTUNIDADES
IDENTIFICACIÓNde
FORTALEZAS
AUDITORÍAINTERNA
AUDITORÍAEXTERNA
FODA
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VENTAJA COMPETITIVA DE LA FIRMA
De acuerdo al proceso de toma dedecisiones estratégicas, se debe analizarlos factores estratégicos a través del
Análisis FODA, en base a la situaciónactual.
El Análisis FODA permite:• Identificar competencias distintivas
(recursos específicos de la organización yuso óptimo de éstos.)
• Identificar oportunidades que laempresa no es capaz de aprovechar, porfalta de recursos adecuados.
CRÍTICAS AL ANÁLISIS FODA Genera largas listas. No utiliza valores para reflejar prioridades. Podría contener palabras y frases ambiguas. Un mismo factor puede identificarse para dos categorías. (Fortaleza =
Debilidad). No existe obligación de verificar opiniones o análisis. Sólo un nivel de análisis.
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VENTAJA COMPETITIVA DE LA FIRMA
IFAS EFAS SFAS
•Resumen del Análisisde Factores Internos.
•“Internal FactorAnalysis Summary”
•Organizar factoresinternos categorizadoscomo Fortalezas yDebilidades.
•
Analizar la respuesta dela organización frente aestos factores, deacuerdo a surelevancia.
•Resumen del Análisisde Factores Externos.
•“External FactorAnalysis Summary”
•Organizar factoresexternos categorizadoscomo Oportunidades yAmenazas.
•
Analizar la respuesta dela organización frente aestos factores, deacuerdo a surelevancia.
•Resumen del Análisisde FactoresEstratégicos.
•“Strategic FactorAnalysis Summary”
•Resume todos losfactores estratégicosde una organización,combinando los
factores de las tablasIFAS y EFAS.
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VENTAJA COMPETITIVA DE LA FIRMA
5,0 4,5 4,0 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0
MalaPromedioSobresaliente
Columna IFAS EFAS
1Factor
Enumerar fortalezas y debilidades (8 a 10por factor)
Enumerar oportunidades y amenazas (8 a10 por factor)
2Valor
Se debe asignar un valor a cada factor 1.0 la más importante y 0.0 la que no esimportante. Los valores totales deben sumar 1.00.
3Calificación
Asignar calificación, siendo 5 la más alta y 1 la más baja.
4Ponderación
Multiplicar valor de cada factor por su calificación.
5Comentarios
Describir por qué se seleccionó un determinado factor y cómo se estimó su valor ycalificación.
A A CO A A A
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VENTAJA COMPETITIVA DE LA FIRMA
Ej. IFAS
Factores Internos Valor NotaNotaPond.
Comentarios
Fortalezas
Cultura de Calidad 0.15 5.0 0.75 La calidad es clave para el éxito.
Gerencia experimentada 0.05 4.2 0.21 Conoce el negocio.
Integración vertical 0.10 3.9 0.39 Fábricas dedicadas.
Relación con empleadores 0.05 3.0 0.15 Buena, pero se está deteriorando.
Valor de la Marca 0.15 2.8 0.42 Marca reconocida en el mercado.
Debilidades
I+D Orientada a procesos 0.05 2.2 0.11 Lenta en lanzar nuevos productos
Canales de distribución 0.05 2.0 0.10 Tiendas de departamentos remplazan a tiendasespecializadas
Situación Financiera 0.15 2.0 0.3 Posee alta deuda de largo plazo
Posicionamiento de producto 0.20 2.1 0.42 Cada vez más débil ante nuevos entrantes.
Instalaciones de Fabricación 0.05 4.0 0.2 Se está invirtiendo en las instalaciones.
1,00 3,05
VENTAJA COMPETITIVA DE LA FIRMA
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VENTAJA COMPETITIVA DE LA FIRMA
Columna SFAS
1Factores
Se debe enumerar los factores más importantes desarrollados en las tablas EFAS eIFAS, e indique si es Fortaleza (F), Oportunidad (O), Debilidad (D), o Amenaza (A)
2Valor
Se debe asignar un valor a cada factor 1.0 la más importante y 0.0 la que no esimportante, con base en el posible efecto de ese factor en la posición estratégica de la
organización. Los valores totales deben sumar 1.00.3
CalificaciónAsignar calificación al factor bajo análisis, siendo 5 la más alta y 1 la más baja.
4Ponderación
Multiplicar valor de cada factor por su calificación.
5
Duración
Corto plazo: Menos de un añoMediano plazo: de uno a tres años.Largo plazo: >3 años
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Describir por qué se seleccionó un determinado factor y cómo se estimó su valor ycalificación. Razonamiento de cada factor
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Ej. SFAS
Factores Estratégicos Valor NotaNotaPond.
Duración
Comentarios
CP MP LP
Factor 1 (F) X
Factor 2 (F) x
Factor 3(O) X
Factor 4 (O) X
Factor 5 (D) X
Factor 6 (D) X
Factor 7 (A) X
Factor 8 (A) X
… XFactor n (?) x
Suma =1,00
PromedioPonderado
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ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS MATRIZ FODA
La matriz FODA ilustra como oportunidades y amenazas externas que enfrenta una empresa se
pueden relacionar con sus fortaleza y debilidades internas para generar cuatro escenarios dealternativas estratégicas.
Estrategias FO: Maneras en que la empresa o UEN puede usar sus fortalezas para aprovecharoportunidades.
Estrategias FA: Fortalezas de una empresa o UEN como una manera de evitar amenazas.
Estrategias DO: Cómo aprovechar oportunidades para superar debilidades. Estrategias DA: Cómo minimizar debilidades y evitar amenazas.
Factores Internos(IFAS)
Fortalezas (F)Enumere 5 a 10 fortalezas
internas
Debilidades (D)Enumere 5 a 10 fortalezas
internasFactores Externos(EFAS)
Oportunidades (O)
Enumere 5 a 10oportunidades Externas
Estrategias FOOFENSIVASEstrategias que usenfortalezas para aprovecharoportunidades
Estrategias DOREORIENTACIÓNEstrategias que aprovechenoportunidades para superardebilidades
Amenazas (A)
Enumere 5 a 10 amenazas
Externas
Estrategias FADEFENSIVASEstrategias que usenfortalezas para evitaramenazas
Estrategias DASUPERVIVENCIAEstrategias que minimicendebilidades y eliminenamenazas
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COMPETENCIAS CENTRALES Y DISTINTIVAS
Las capacidades de una organización se refiere a la capacidad de ésta paraexplotar sus recursos.
Las capacidades consisten en una serie de procesos que coordinan lainteracción de recursos, para la transformación de entradas en salidas.
Las capacidades son funcionales y específicas.
La coordinación de capacidades y la integracióninterfuncional, constituye una competencia
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Competencia
Central
Conjunto de CapacidadesCapacidad de explotar
recursos
Coordinación de CapacidadesCapacidad de coordinaractividades específicas
Integración InterfuncionalCadena de Valor Corporativa
Explotación de CapacidadesCapacidad de hacer algoextremadamente bien
COMPETENCIA DISTINTIVA
Se obtiene una competencia distintiva, cuando las competencias centrales de unaempresa son superiores a sus competidores.
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El análisis VRIO propone cuatro preguntas para evaluar las competenciasde una empresa:
• Valor: ¿Proporciona Valor al cliente y una ventaja competitiva?
• Rareza: ¿Cuentan con ella otros competidores?
• Inimitabilidad: ¿Sería para otros costoso imitarla?
• Organización: ¿Está la empresa organizada para explotar el recurso?
De esta forma, si cada una de estas respuestas es positiva para una
competencia específica, se considera como una fortaleza y unacompetencia distintiva. Una competencia es distintiva, cuando lascompetencias centrales de una empresa son superiores a las de loscompetidores. (Wheelen et al., 2007).
ANÁLISIS VRIO
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CompetenciasCentrales
Valor Rareza Inimitabilidad OrganizaciónConsecuenciasCompetitivas
Implicancias endesempeño
Competencia
Central 1NO NO NO NO
Desventaja
Competitiva
Retornos bajo
promedio industria
Competencia
Central 2SI NO NO SI/NO
Paridad
CompetitivaRetornos Promedio
CompetenciaCentral 3
SI SI NO SI/NO VentajaCompetitiva
Temporal
RetornosPromedios/Sobre
Promedio
Competencia
Central nSI SI SI SI
Ventaja
Competitiva
Sostenida
Retornos sobre
promedio
ANÁLISIS VRIO
Se debe evaluar la importancia de los recursos, capacidades y competenciasde la empresa, para determinar si son factores estratégicos de la empresa:
1. Rendimiento pasado de la empresa.
2. Competidores clave
3. Industria en general.
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RECURSOS PARA OBTENER UNA VENTAJA COMPETITIVA
RECURSOS E INVERSIÓN
Identificar brechas de recursos e invertir en mejora de debilidades.
SELECCIÓN DE ESTRATEGIASeleccionar la estrategia que mejor explote capacidades y competencias de la empresa, con
relación a las oportunidades externas.
COMPETENCIAS CENTRALES Y DISTINTIVAS
Evaluar potencial de capacidades y competencias en relación a la posibilidad que de ser unaventaja competitiva sostenible.
CAPACIDADES ESPECÍFICAS
Combinar fortalezas de la empresa en capacidades específicas y competencias centrales.
FORTALEZAS Y DEBILIDADES
Identificar y clasificar recursos
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SOSTENIBILIDAD DE UNA VENTAJA COMPETITIVA
DURABILIDAD
INIMITABILIDAD
Velocidad en que recursos,capacidades o competenciascentrales de una empresa sedeprecian o caen en obsolescencia.
Velocidad en que competidorespueden copiar capacidades ocompetencias centrales de una
empresa a través de ;• Transparencia.• Capacidad de transferencia.• Replicabilidad.
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Infraestructura de la EmpresaFinanzas, contabilidad, administración, alta dirección
Gestión de Recursos Humanos
Reclutamiento, capacitación, desarrollo, etc.
Desarrollo de la TecnologíaI&D, mejora de productos, procesos, etc.
AdquisicionesCompras de materiales, contrato servicios, compras maquinarías, etc.
Logística deactividades
internas
Operaciones Logística deActividades
externas
Marketing yVentas
Servicio dePost Venta
Manejo yalmacenamie
nto demateriasprimas.
Procesos enlínea,
maquinarías.
Almacenamiento y
distribuciónproductosterminados
Publicidad,promoción,
precios,relacionamiento de canales
Instalación,reparación,
repuestos.
CADENA DE VALOR CORPORATIVA DE PORTER
Margen
Actividades Primarias
A c t i v
i d a d e s d e A p o y
o
TAREA 2
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TAREA 2
TAREA 2
En grupos de 4 personas:Elegir la empresa de uno de los integrantes del grupo y desarrollar:
1. Resumen ejecutivo de la empresa (Máximo 1 página) 20%• Breve historia de la empresa (orígenes).• Breve descripción de la industria en la cual se desempeña (incluir tamaño de la
empresa en USD, principales competidores (proveedores si aplica) y participaciónde mercado).
• Problemática.
2. Realizar análisis industrial de Porter 15%3. Análisis FODA 20%4. Identificar competencias centrales y distintivas a través de análisis VRIO y cadena de
valor. 30%5. Breve conclusión, identificando la ventaja competitiva de la empresa, entregar
recomendación para resolver problemática basándose en los métodos de análisisutilizados. 15%
Fecha de entrega 11 de noviembre hasta las 19:00hrs.Se descontará un punto por páginas adicionales. No se admiten entregasatrasadas.Formato de Entrega• Informe: Máximo 3 páginas de desarrollo. Vía email.•