1

PLANI I VEPRIMIT DHE MANAXHIMI I CIKLIT TË PROJEKTIT - DISPENSË KURSI - Përgatitur nga: Dritan Shutina Aida Ciro Sokol Çelo Tiranë 2015

2

Tryeza e Lëndës Tryeza e Lëndës .............................................................................................................. 2  Hyrje ............................................................................................................................... 3  1. Projekti dhe Manaxhimi i Tij ........................................................................................... 4  

1.1 Çfarë është një projekt ? .......................................................................................... 4  1.2 Si të dallojmë projektin nga ‘punë’ të tjera? ................................................................ 5  1.3 Çfarë është manaxhimi i projektit? ............................................................................ 6  1.4 Histori e manaxhimit të projektit ................................................................................ 7  1.5 Cikli i projektit ......................................................................................................... 8  

2. Planifikimi i projektit .................................................................................................... 14  2.1 Identifikimi i Problemit / Mundësisë ......................................................................... 14  2.2 Planifikimi Rrjetor .................................................................................................. 19  

2.2.1 Struktura e zbërthyer e punës ......................................................................... 19  2.2.2 Metoda PERT ................................................................................................ 21  2.2.3 Manaxhimi i projektit me zinxhir kritik ............................................................... 26  

3. Zbatimi i Projektit ........................................................................................................ 28  3.1 Struktura Organizative ........................................................................................... 28  3.2 Manaxhimi i rreziqeve ........................................................................................... 31  

3.2.1 Identifikimi i risqeve ........................................................................................ 31  3.2.2. Vlerësimi i risqeve ......................................................................................... 31  3.2.3 Manaxhimi i riskut .......................................................................................... 32  

3.3 Menaxhimi i stafit në projekt ................................................................................... 33  3.3.1 Rekrutimi dhe përzgjedhja e stafit .................................................................... 33  3.3.2 Konfliktet e mundshme me stafin ..................................................................... 34  3.3.3 Motivimi i stafit ............................................................................................... 35  3.3.4 Stili i udhëheqjes ............................................................................................ 36  

4. Monitorimi dhe Vlerësimi ............................................................................................. 38  4.1 Monitorimi ............................................................................................................ 38  

4.1.1Monitorimi i rezultateve .................................................................................... 38  4.1.2 Monitorimi i proçeseve .................................................................................... 40  4.1.3 Monitorimi i kontekstit ..................................................................................... 41  4.1.4 Indikatorët ..................................................................................................... 41  

4.3 Vlerësimi .............................................................................................................. 42  4.3.1 Dallimi midis monitorimit dhe vlerësimit ............................................................ 42  4.3.2 Tipet e Vlerësimit ........................................................................................... 42  4.3.3 Fazat për organizimin e vlerësimit .................................................................... 43  4.3.4 Modelet Studimore të Vlerësimit ...................................................................... 44  4.3.5 Procedurat e caktimit të mënyrës së zgjedhjes së mostrës ................................. 46  4.3.6 Mbledhja e të dhënave ................................................................................... 46  4.3.7 Rreziqet për vlefshmërinë ............................................................................... 47  

5. Korniza Llogjike .......................................................................................................... 47  6. Standardet për Menaxhimin e Projektit ......................................................................... 49  

3

Hyrje Udhëzuesi i lëndës “Plan i Veprimit dhe Manaxhimi i Ciklit të Projektit’, me autorë Sokol Çelo dhe Dritan Shutina, është përgatitur nga në kuadër të trajnimit në “Manaxhim Projekti”1 të organizuar nga NET2, dhe është përditësuar së fundmi duke reflektuar zhvillimet dhë shembujt më të fundit në këtë fushë. Përmes udhëzuesit synohet që të jepen metodologjitë dhe instrumentet më bashkëkohorë në fushën e manaxhimit të projektit. Megjithatë, duhet pasur parasysh që materiali as ka synuar as pretendon të trajtojë në gjerësi dhe thellësi të gjitha metodologjitë apo instrumentat në fushën e manaxhimit të projektit. Përkundrazi, materiali synon të trajtojë aspektet më kryesore në fushën e manaxhimit, ndërkohë që gjatë seancave të trajnimit, këto dhe aspekte të tjera do të trajtohen më në gjerësi në funksion të interesave dhe pritshmërive të studentëve. Udhëzuesi është organizuar në pesë module, të cilat do të marrin pesha specifike në varësi të dinamikës së zhvillimit të lëndës. Këto module janë:

1. Marrëdhënia Plan Veprimi – Manaxhim Projekti – Planifikim Strategjik. Nga Plan Veprimi në Manaxhim të ciklit të projektit.

2. Cikli i Projektit – jep një vështrim të përgjithshëm të ciklit të projektit duke diskutuar çështje të programimit, identifikimit, planifikimit, financimit, zbatimit dhe monitorimit.

3. Planifikimi i Projektit - diskuton mënyra të ndryshme të planifikimit duke u ndalur veçanërisht në zinxhirin e projektit dhe instrumenta të tilla si EBS, PERT, CPM, si dhe tendenca nga më të fundit si CCM.

4. Zbatimi i projektit – ndalet në elementë të tillë që garantojnë suksesin e projektit si struktura organizative, orientimi i projektit, manaxhimi i proceseve, manaxhimi i ndryshimit si dhe manaxhimi i stafit në kuadër të projektit.

5. Monitorimi & Vlerësimi – diskuton rezultatatet përkundrejt impaktit, monitorimin e proceseve dhe të kontekstit, si dhe tregon si ndërtohen treguesit dhe organizohen të gjitha elementet e projektit në një kornizë logjike. Më tej, në kuadër të vlerësimit diskutohen aspektet më kryesore që një manaxher projekti duhet të ketë parasysh.

Materiali përmbyllet me një diskutim të shkurtër të faktit se manaxhimi i projektit po kthehet në një specialitet më vete dhe që praktikat e tij gjithnjë e më tepër po standardizohen dhe po bëhen detyruese për kompanitë private, institucionet publike dhe ato jo publike.

1 2 Rrjeti për Shkëmbim dhe Trajnim

4

1. Projekti dhe Manaxhimi i Tij Fillimisht, është e rëndësishme të qartësojmë lidhjen mes ‘Planifikim Veprimi’, Projekt, dhe Planifikimit Strategjik. Plani i Veprimit është një proces i cili të ndihmon të fokusosh idetë dhe të përcaktosh cilët hapa duhen ndërmarrë në mënyrë që të arrish qëllimet e tua. Ai është një proces pjesëmarrës për zhvillimin e një plani relativisht afat-shkurtër për të përdorur burime të disponueshme për arritjen e disa objektivave për një problem të caktuar. Këto plane për të konfrontuar problemin, të cilët janë aftatshkurtër, përqëndrohen në një problem legjitim, specifik, për një zonë të mirë-përcaktuar. Këto tipare nxjerrin në pah ngjashmërinë shumë të mëdha mes Planifikimit të Veprimit dhe ‘Projektit’, të cilat bëjnë që vetë Planifikimi i Veprimit të klasifikohet e trajtohet si një ‘Projekt’. Sikurse do të mësojmë gjatë kursit, si projektet, plani i veprimit përfshin pjesëmarrje të plotë aktorësh dhe institucionesh, dhe përdor burime realisht të disponueshme. Plani i veprimit është në funksion të zbatimit të Planit Strategjik, i cili përcaktohet si më poshtë: Planifikimi strategjik është një mjet manaxhimi që ndihmon një organizatë të përqëndrojë energjitë e veta, për të siguruar që anëtarët e organizatës janë duke punuar në drejtim të qëllimeve të njëjta, për të vlerësuar dhe të rregulluar drejtimin e organizatës në përgjigje të një mjedis të ndryshim. Me pak fjalë, planifikimi strategjik është një përpjekje e disiplinuar për të prodhuar vendime dhe veprime që përcaktojnë dhe udhëzojnë veprimet për tu ndërmarrë nga organizata me një fokus në të ardhmen.

Marrëdhënia mes Planifikimit të Veprimit – Projektit – Planifikimit Strategjik do të qartësohet përgjatë kursit.

1.1 Çfarë është një projekt ? Përpara se të fillohet me manaxhimin e projektit, është e domosdoshme të jepet një përkufizim i vetë projektit. Përkufizime të tilla ka shumë. Më poshtë jepen dy prej tyre. Projekti është një përpjekje e përkohshme e ndërmarrë për të krijuar një produkt apo shërbim unik. E përkohshme do të thotë se çdo projekt ka fillim dhe mbarim të përcaktuar. Unik do të thotë se produkti apo shërbim, në një mënyrë apo një tjetër, është i dallueshëm nga të gjitha produktet apo shërbimet e tjera të ngjashme.i Ky përkufizim është shkëputur nga standardi më i përdorur për vlerësimin e projekteve (Project Management Body of Knoëledge). Një projekt është një seri aktivitetesh që synojnë arritjen e objektivave të specifikuar brenda një periudhe të përcaktuar kohe dhe me një buxhet të përcaktuar. Një projekt duhet të ketë gjithashtu: - Të interesuar qartësisht të identifikuar, duke përfshirë grupin kryesor të synuar dhe përfituesit përfundimtarë; - Marrëveshje të qarta bashkërendimi, manaxhimi dhe financimi; - Një sistem monitorimi dhe vlerësimi (për të mbështetur manaxhimin e performancës); - Një nivel të përshtatshëm analize financiare dhe ekonomike, që tregon se përfitimet e projektit do të kapërcejnë kostot e tij;ii Përkufizimi i mësipërm është marë nga Komisioni Europian dhe ka parasysh kryesisht projektet e zhvillimit.

5

Ajo që vihet re në këto dy përkufizime, por edhe në të tjera, është fakti se ato nuk bëjnë dallim midis projekteve si pjesë e aktivitetit (fitimprurës) të një ndërmarrjeje ekonomike dhe atyre si pjesë e politikës së zhvillimit të manaxhuara nga sektori jofitimprurës dhe administrata publike. Megjithatë ndryshime ekzistojnë në nivelin e instrumentave manaxhues dhe të monitorimit financiar. Në të dy përkufizimet vihet re se ka disa elemente të rëndësishme që karakterizojnë një projekt, që janë pikërisht Kosto (buxheti/ burimet), koha, dhe shtrirja (detyra)(fig.1). Me shtrirje/detyrë kuptojmë si vëllimin apo sasinë e punës ashtu edhe tërësinë e karakteristikave cilësore të tij. Nuk duhet të krijohet ideja, se elementët e sipërpërmendur mund të zgjidhen arbitrarisht ose se çdo katërshe “numrash” do të krijonte një projekt. Duke e thjeshtuar diskutimin mund të themi se: me përcaktimin e tri elementeve, i katërti përcaktohet si funksion i tre të parave. Shembull 1: Le të themi që, donatori/ financuesi i projektit vendos kushtet për performancën, kohën, dhe shtrirjen (detyrën) e projektit. Atëherë mbetet detyra e manaxherit të projektit (pala zbatuese e projektit) të përcaktojë koston e këtij projekti. E njëjta llogjikë do të ndiqej, nëse donatori/financuesi paracakton vlerën e kohës, kostos dhe

performancës; mbetet detyra e manaxherit të projektit të përcaktojë nivelin e shtrirje/vëllimit të punës për t’u kryer.

Shembull 2 – Elementet e projektit Gjatë këtyre viteve të tranzicionit, Tirana është shoqëruar me mjaft probleme komplekse të zhvillimit urban. Kështu krahas zhvillimeve informale në periferi, degradimi i ambjenteve publike brenda blloqeve të banimit është bërë po aq shqetësues. Për të përballur këtë situatë komplekse Fondacioni Urban ne bashkëpunim me Bashkinë e Tiranës ka filluar një projekt pilot prej 500,000 Euro në Bllokun 1 Maji. Projekti që pritet të realizohet brenda dy viteve nga koha e fillimit mbulon nje sipërfaqe prej 15 Ha dhe ka një popullsi prej 10,000 banoresh. Në fund të projektit pritet që të jetë realizuar përmirësimi i ambjenteve publike të zonës përmes organizimit qytetar që do të shërbeje si model për t`u përhapur edhe në zona të tjera të qytetit. Çështje për diksutim: 1. Dalloni elementet e projektit në këte përshkrim. 2. Sillni shembuj të projekteve me elementë të paharmonizuar. 3. Si do të reagonit në rast se do të ndodheshit në pozicionin e manaxherit të projektit?

1.2 Si të dallojmë projektin nga ‘punë’ të tjera? Në tabelën e mëposhtme mund të gjeni dallimet thelbësore mes një ‘projekt’ dhe një pune/aktiviteti apo operacioni. Tabela 1 - Dallimi me 'projektit' dhe 'punëve' të tjera

Projekti Punë të tjera

Figura 1 - Elementet e Projektit

6

Lloji i punës Unik. Ndodh një herë. Shpesh përfshin ndryshim E përsëritshme dhe e vazhdueshme.

Fokusi Zbatimi/mbyllja me sukses i projektit Operacione, kryerja me efektivitet e punës

Përgjegjësia manaxhimit Manaxhimi i punës Manaxhim i njerëzve

Buxheti Buxhet projekti për financimin e projekteve specifike Buxhete të vazhdueshme, operacionale

Aftësia për t’u përshtatur Përshtatshmëri e lartë në kohe të shkurtër Përshtatshmëri e ulët në kohë të gjatë

Standarte dhe konsistencë Standarte të kufizuara – unike për nga natyra Standarte të industrisë

Risku Nivel i lartë – punë unike dhe e panjohur Qëndrueshmëri e lartë – punë e vazhdueshme

Vizibiliteti I lartë – për shkak të arritjes ose jo të objektivave Vizibilitet i ulët nëse standartet nuk janë arrirë

1.3 Çfarë është manaxhimi i projektit? Manaxhimi i projektit është zbatimi në aktivitetet e projektit i njohurive, aftësive, instrumenteve, dhe teknikave për të arritur dhe tejkaluar nevojat dhe pritshmëritë e të interesuarve për projektin. Të arrish apo tejkalosh këto nevoja dhe pritmëri do të thotë të përpiqesh të barazpeshosh në vazhdimësi kërkesa konkurruese midis:

- Shtrirjes (detyrës), kostos, kohës dhe performancës; - të interesuarve me nevoja dhe pritmëri të ndryshme; - kërkesave të identifikuara (nevojat) dhe atyre të paidentifikuara (pritmëritë);

Objektiki i manaxhimit të projektit është të optimizojë koston, kohën dhe cilësinë e projektit. Një nga mënyrat për t’u arrirë, është nëpërmjet kontrollit të ushtruar nga manaxhuesi i projektit mbi burimet, brenda kohës, kostove dhe performancës së kërkuar. Numri më i madh i kompanive kanë 6 lloj burimesh: ● Burime financiare ● Burime njerëzore ● Asete ● Shërbime ● Materiale ● Teknologji / Informacion Përveç elementëve bazë të projektit (shtrirjes, kostos, kohës dhe performancës), detyrë e manaxhimit është gjithashtu kontrolli mbi risqet gjatë zbatimit të projektit. Si rregull, disa nga elementet apo ndryshorët (variabla) përcaktohen nga klienti. Të tjerat duhet të llogariten apo vetëm vlerësohen nga manaxhimi i projektit. Gjithsesi, duhet bërë dallim midis manaxhimit të projektit dhe manaxhimit me projekte, që tregon një qasje të organizatës për manaxhimin e operacioneve të saj. Më poshtë jepet një përmbledhje e dallimit midis projektit dhe menaxhimit të projektit: Projektet Menaxhimi i Projektit Janë unike për nga natyra - Projekti nuk përmban proçese të përsëritshme. Cdo projekt i ndërmarrë është i ndryshëm, ndërkohë që zbatimi i aktiviteteve, zakonisht, përfshin përseritjen (identike) të proçeseve

Tërësi aftësish – Njohje eksperti, aftësi dhe eksperiencë për të reduktuar nivelin e riskut në një projekt dhe për të mundësuar zbatimin me sukses të tij.

Janë të përcaktuara në kohë – Projekti ka një afat të përcaktuar fillimi dhe mbarimi, brenda të cilit duhet të realizohen produktet e parashikuara.

Tërësi instrumentash – përdorimi i llojeve të ndryshme të instrumenteve që ndihmojnë në rritjen e shanseve për sukses të projektit, p.sh. forma standarte, regjistra, programe planifikimi kompjuterike, programe modelimi, auditimi, forma vlerësimi etj.

7

Kanë një buxhet të aprovuar – Projekti ka një sasi të caktuar parash brenda te cilës produket e parashikuara duhet të realizohen.

Seri proçesesh – Llojshmëri teknikash menaxhimi dhe proçesesh për të monitoruar dhe kontrolluar kohën, burimet, dhe rezultatet menaxhim i kohës, burimeve, cilësisë, menaxhim i ndryshimit, menaxhim i riskut, monitorim i kontekstit etj.

1.4 Histori e manaxhimit të projektit Manaxhimi i projektit nuk ka qënë përdorur si koncept më vete deri nga fundi i viteve ’50 dhe mori shkas nga e ashtuquajtura kriza e Sputnikut, që i dha një drejtim të ri Luftës së Ftohtë. Fillimisht ky koncept u përdor nga Agjencia hapësinore NASA. Kuptimi i fjalës “projekt” Fjala projekt vjen nga fjala latinisht „projectum“, e cila nga ana e saj vjen nga folja „projicere“ - “të hedhësh diçka përpara”, ku parafjala pro nënkupton diçka që duhet kryer para veprimit të pjesës tjetër të fjalës. Në këtë mënyrë, fjala projekt fillimisht ka pasur kuptimin “e diçkaje që vjen para se të kryhet çdo gjë tjetër”, pra i referohej një plani dhe jo vënies në jetë të këtij plani. Ajo që arrihej në përputhje me një plan quhej objekt. Ky përdorim i fjalës “projekt” ndryshoi në vitet ’50 kur u futën për herë të parë teknika të manaxhimit të projektit, dhe ku termi projekt mbulonte tashmë si planin ashtu edhe objektin. Zhvillimi i parë i madh u krye në vitin 1958 kur Departamenti i Mbrojtjes i ShBA krijoi metodën PERT (Program Evaluation and Revieë Technique). Praktikisht në të njëjtën kohë korporata DuPont shpiku një model të ngjashëm të quajtur Metoda e Rrugës Kritike (CPM). PERT u zgjerua më vonë me futjen e Strukturës së Zbërthyer të Punës. Këto zhvillime të lindura në fushën ushtarake apo industrinë e luftës kaluan me shpejtësi në sektorin e biznesit. Përpjekjet e mëtejshme shtuan instrumentet dhe ndikuan në standardizimin e manaxhimit të projektit. Zhvillimi më i fundit është ai i Zinxhirit Kritik, që përbën një përmirësim të metodës tradicionale të Rrugës Kritike, që siç do të shohim më vonë merr parasysh jo vetëm lidhjen logjike të aktiviteteve, por edhe disponibilitetin e burimeve.

8

1.5 Cikli i projektit Për lehtësi të analizës dhe për një zbërthim më të mirë futet koncepti i ciklit të projektit, pra ndarja e “historisë” së një projekti në faza të dalluara që si rregull ndjekin njëra-tjetrën në formën e një cikli. Edhe këtu ka mënyra të ndryshme të përcaktimit të fazave të ciklit, që ndryshojnë disi nga sektori fitimprurës në atë jofitimprurës e nga sektori në sektor. Siç paraqitet edhe në Figurën 2, ne do të dallojmë këto faza kryesore:

- Identifikimi i projektit; - Planifikimi i projektit; - Zbatimi i projektit; - Monitorimi / Vlerësimi i projektit;

Identifikimi i projektit Kjo fazë shërben për të konceptuar një projekt. Si pikënisje shërben misioni i organizatës / kompanisë, strategjia e zgjedhur, konteksti i jashtëm së bashku me kufizimet që ai vendos. Procesi i identifikimit te projektit mund të përfytyrohet edhe si caktimi i një zone të lejuar brenda së cilës mund të konsiderohen iderat për projekte. Natyra e kufizimeve që luajnë rol në caktimin e kësaj zone në rastet e projekteve të biznesit apo atyre të zhvillimit është mjaft e ndryshme. Më poshtë jepet një shembull tipik për projektet e zhvillimit në fazën e tyre të identifikimit, e pikërisht ai i Komisionit Europian. Me anë të këtij shembulli do të ilustrohen të gjitha fazat e ciklit të projektit. Kjo proçedurë, siç shihet edhe më poshtë, parashikon në fillim programimin e më tej identifikimin

Programimi Gjatë fazës së programimit analizohet situata në nivel kombëtar dhe sektorial për të identifikuar problemet, kufizimet dhe mundësitë që mund të shfrytëzohen nga bashkëpunimi. Kjo përfshin një pasqyrë të treguesve social-ekonomikë, dhe të prioriteteve kombëtare e atyre të donatorëve. Qëllimi

9

është të identifikohen objektivat kryesorë dhe prioritetet sektoriale për bashkëpunim, dhe në këtë mënyrë të krijohet një kornizë programuese e rëndësishme dhe e realizueshme brenda së cilës mund të identifikohen dhe përgatiten programe dhe projekte. Për secilin nga këto prioritete formulohen strategji që marrin parasysh mësimet e nxjerra nga përvojat e mëparshme. Identifikimi Qëllimi i fazës së identifikimit është të: - identifikojë ide projektesh që janë në përputhje me partnerin dhe prioritetet zhvillimore të Komisioni Europian; - vlerësojë rëndësinë dhe mundësinë e realizimit të këtyre projekt-ideve; - përgatitë sipas “Programme approach” një propozim financiar, …, ose një fishë identifikimi për projekte individuale; …iii Në rastin e biznesit, projekt-idetë rrjedhin drejtpërdrejt nga proçesi i formulimit të strategjisë së biznesit dhe analizat e thelluara të anëve të forta e të dobëta të kompanisë dhe mundësive dhe rreziqeve të mjedisit. Përveç përputhshmërisë me strategjinë analizohet edhe probabiliteti i suksesit si dhe parametrat financiare të nevojshme. Hulumtimi i kujdesshëm i kërkesave të klientëve është themelor në fazën e identifikimit të ideve. Planifikimi i projektit Planifikimi i projektit është procesi i zbërthimit të projekt-idesë deri sa të arrihet në caktimin e aktiviteteve konkrete të shoqëruara me informacionin përkatës lidhur me kohën e nevojshme për kryerjen e aktivitetit, lidhjen e tij logjike me aktivitete të tjera, si dhe burimet finaciare, njerëzore e teknologjike të nevojshme për kryerjen e tij. Planifikimi i projektit shfrytëzon një numër të madh teknikash dhe instrumentash dhe ka qënë e mbetet një pjesë mjaft e rrahur e manaxhimit të projektit. Faza e formulimit synon të: • konfirmojë relevancën dhe realizueshmërinë e projekt-idesë së zhvilluar gjatë fazës së identifikimit; • përgatisë një plan të detajuar zbatimi duke përfshirë çështje të menaxhimt, aspekte koordinative dhe organizative, planin financiar, analizën e përfitimit përkundrejt kostos, menaxhimin e riskut, monitorimin dhe vlerësimin, auditimin etj. • Përgatitë propozimin financiar (për projektet individuale) si dhe vendimmarrjen financiare. Si në fushën e biznesit, edhe në atë të zhvillimit mund të dallojmë tre elemente të rëndësishme të lidhura me procesin e planifikimit:

- inputet, që mund të jenë plane të mëparshme (d.m.th. outpute të proçeseve të mëparshme të planifikimit), informacione historike të kompanisë / organizatës, politikat e organizatës, kufizimet (financiare, ligjore, institucionale, etj.), dhe risqet;

- instrumentet dhe teknikat që përfshijnë metodologjinë e planifikimit (qasje e strukturuar që udhëheq ekipin planifikues drejt rezultatit), aftësitë dhe njohuritë e planifikuesve;

- outputet ku përfshihet plani – si një dokument i miratuar që shërben si bazë për manaxhimin dhe kontrollin e projektit – si dhe detaje të tjera mbështetëse (informacione shtesë të gjeneruara gjatë proçesit të planifikimit, detaje teknike, përmbledhje standardesh dhe referencash, etj.)

Zbatimi i projektit Zbatimi i projektit është faza më e rëndësishme e ciklit të projektit, që konsiston në tërësinë e masave që duhen marrë për të zbatuar planin, reaguar ndaj ndryshimeve të mjedisit, dhe në fund të fundit për të nxjerrë produktin e kërkuar apo arritur qëllimin e vënë duke respektuar elementet kryesore të projektit. Edhe këtu mund të veçonim:

- inputet: ku përfshihen plani i projektit, detajet mbështetëse, politikat e kompanisë / organizatës, dhe masat korrektuese (që në fakt janë output i proçesit të kontrollit dhe monitorimit, por këtu të përfshira tek inputet duke nënkuptuar “feed-backun” që i jepet manaxherëve të projektit);

10

- instrumentat dhe teknikat: aftësitë e përgjithshme manaxheriale, njohuritë, sistemi formal i procedurave, që sanksionon projektin, takimet periodike informuese në nivele të ndryshme, si dhe sistemi i informacionit të manaxhimit të projektit, i cili mbledh, përpunon dhe shpërndan informacionin nga të gjitha proçeset e tjera të manaxhimit të projektit;

- outputet: janë rezultatet konkrete të punës dhe eventualisht kërkesa për ndryshime që kanë rezultuar në zbatim e sipër.

Faza e zbatimit synon: • realizimin e rezultateve dhe arritjen e qëllimit(ve) si dhe të kontibuojë në mënyrë efektive në arritjen e objektivave të përgjithshme të projektit; • të menaxhojë në mënyrë efiçiente burimet dhe të monitorojë progresin. Faza e zbatimit është dhe faza më e rëndësishme e projektit, pasi gjatë kësaj faze realizohen përfitimet e planifikuara. Rrjedhimisht të gjitha fazat e tjera janë në thelb mbështetëse të fazës së zbatimit Vlerësimi i projektit Vlerësimi i projektit është një proces sistematik me anë të të cilit matet shkalla e efektivitetit dhe efiçiencës së arritjeve të projektit. Rezultatet e vlerësimit të projektit vlejnë jo vetëm për të kuptuar të shkuarën, por edhe për të planifikuar më mirë të ardhmen. Vlerësimi i projektit, që bëhet zakonisht në mbyllje të tij, nuk duhet të ngatërrohet me monitorimin, që është një proces bashkëshoqërues i fazës së zbatimit. Vlerësimi synon të:: • Bëjë një “vlerësim” sa më objektiv dhe sistematik që të jetë e mundur, të një projekti, qoftë ky në zbatim apo në përfundim, të një programi ose politike, në lidhje me hartimin, zbatimin dhe rezultatet e arritura. Me qëllim që të përcaktojë relevancën, arritjen e plotë të objektivave, eficiencën, efektivitetin, impaktin dhe qëndrueshmërinë. Një vlerësim duhet të garantojë që informacioni është i besueshëm dhe i dobishëm, të mundësojë përfshirjen e konkluzoineve dhe mësimeve të nxjerra në procesin e vendimmarrjes si të zbatuesit/përfituesit ashtu edhe të donatorit. Fig. 2 – Cikli i Projektit

11

12

Komente të përgjithshme për ciklin e projektit Skema e përshkruar deri tani është një përmbledhje shumë e shkurtër e fazave kryesore të një cikli projekti në përgjithësi. Në raste të caktuara, apo në sektorë të caktuar cikli mund të ketë një pamje mjaft të ndryshme:

- jo të gjitha projektet kalojnë domosdoshmërisht në të gjitha fazat – disa prej tyre mund të ndërpriten para se të përfundojnë;

- ka projekte që për shkak të natyrës së tyre kalojnë në mënyrë ciklike në disa faza planifikimi para se të fillojë zbatimi (le të kujtojmë një projekt në industrinë e ndërtimit dhe procedurat e lejeve të ndërtimit);

13

në mjaft raste (shih grafikun e mëposhtëm që tregon ciklin në sektorin e hartimit të softëareve) brenda ciklit të madh gjejmë cikle të vogla ku identifikimi, planifikimi / dizajni, zbatimi / ndërtimi, dhe vlerësimi i lënë vendin njëri-tjetrit në një cikël që nuk ecën linearisht, por në formë spirale (fig 2);

14

2. Planifikimi i projektit

2.1 Identifikimi i Problemit / Mundësisë Projektet nuk dështojnë në fund; ato dështojnë në fillim. Faza e 2të e modelit Leëis (paraqitur më lart), ‘ofron’ gjasat më të mëdha për dështim. Dy janë recetat më të zakonshme për ‘dështime’: e para, njerëzit janë të bindur që e dinë se çfarë duhet të bëjnë, ndaj dhe nuk shpënzojnë kohë në qartësimin e ‘problemit’, ‘misionit’, ‘vizionit’ dhe ‘objektivave’ të projektit. I dyti është problemi i komunikimit: manaxheri i programit i komunikon misionin ‘skuadrës / grupit’ të punës dhe mendon që ata e kuptojnë, ndërkohë që ata nuk e kanë kuptuar. Kjo e fundit, kur njerëzit mendojnë se ata kanë kuptuar, por në fakt nuk kanë kuptuar, ndodh për një numër arsyesh; një arsye është se, ata nuk janë në gjëndje t’i përcaktojnë mirë problemet. Ata mund të ngatërrojnë ‘simptomat’ me ‘shkaqet’, ose mund të pranojnë përkufizimin e parë që u është ofruar pa marrë mundimin të verifikojnë vërtetësinë e tij.

Shembull 3: Nëse unë them ‘Më dhemb koka’, unë sapo kam shprehur një simptomë; unë nuk kam thënë asgjë në lidhje me problemin. Mund të jetë stress, diçka që hëngra, ose një sëmundje më serioze. Një gjë është e sigurtë: ‘Nëse unë mar një ilaç, dhimbja mund të pushojë, por nëse problemi vazhdon, dhimbja do të rikthehet. Duke marrë një ilaç, unë kam ‘trajtuar’ simptomën pa adresuar shkakun bazë të dhimbjes.

Shembull 4: Le të marim një tjetër shembull. Dritaret elektrike të makinës time nuk funksionojnë; xhami nuk ulet. Në servis më thonë që është djegur motorri dhe e zëvëndësojnë. Pas disa javësh has të njëjtin problem. Në servis më thonë sëritsht qe motorri është djegur, dhe e zëvëndësojnë atë. Kjo më duket e dyshimtë ndaj dhe u kërkoj arsyen përse është djegur motorri dy herë. Kjo i shtyn ata të zbulojnë se rregullatori i voltazhit është difektoz, ndërsa alternuesi i voltazhit kap vlera shumë të larta. Derisa ky problem të ndreqet, motorri do të vazhdojë të digjet. Duke identifikuar arsyen, rregullatorin difektoz, identifikuam dhe ‘rrënjën e shkakut’. Proçesi i planifikimit të projektit, që do të përshkruhet më tej, është si rregull pjesë e një procesi më të madh nëpër të cilin kalon organizata. Planifikimi strategjik krijon kornizën dhe jep drejtimin kryesor në të cilin duhet të lëvizë organizata / kompania dhe bashkë me të edhe projekti. Pavarësisht se planifikimi strategjik do të adresohet në pjesën e dytë të kësaj lende, paraprakisht mund të thuhet se ai rezulton nga një analizë e kujdesshme e mjedisit të brendshëm të organizatës (përfshirë interesat e aktorëve të brendshëm), të atij të jashtëm (me interesat e aktorëve të jashtëm), si dhe të informacionit për të shkuarën të tashmen dhe parashikimet për të ardhmen. Identifikimi i Problemit Ë Shumicës së grupeve të punës nuk u jepet ‘një problem’; në të shumtën e rasteve u jepet një ‘mision’. “Detyra juaj”, thotë donatori i projektit, “është të ecni përpara dhe të fitoni”. Nga kjo mund të kuptohet qe donatori i projektit ka identifikuar një problem i cili mund të zgjidhet duket ecur përpara dhe fituar. Nëse donatori nuk e ka identifikuar drejt problemin, atëherë përmbushja e misionit nuk do ta zgjidhë aspak problemin. Për këtë arsye, grupi i punës duhet të fillojë nga puna duke kuptuar shumë drejt se cili është problemi që duhet zgjidhur. Vetëm pasi të jetë arritur kjo, mund të punohet mbi ‘përmirësimin’ e misionit. Mënyra më e mirë e rekomandueshme sot për grupet e punës që të kuptojnë drejt problemin, është duke e përfshirë të gjithë atë në formulimin me shkrim të ‘problemit’. Tek sa mund të duket si humbje kohe, ky hap nuk duhet shmangur. Eksperienca ka treguar që vetë manaxherët e projekteve janë viktima të komunikimit të dobët. Arsyeja është se, grupet e punës kanë tendencën të qëndrojnë pasivë. Nëse ngrihet një kundërshtim, ‘mund’ të shihet si dicka e pavend, dhe gjasat janë që, që personi që e tha mund të paragjykohet. Ndaj njerëzit kanë tendencën të mos shprehen, dhe në rastin kur nuk kuptojnë, duke shpresuar që herët a vonë, çështja do të zgjidhet. E vetmja mënyrë për ta shmangur këtë, është të punosh në mënyrë të tillë që lejon të kuptosh nëse secili e ka kuptuar drejt problemin. Rëndësia e përkufizimit të Misionit Pa një mision të qartë, grupi i punës së një projekti është si një avion pa radar. Do të shkojë nga të fryjë era, jo domosdoshmërisht aty ku duhet të shkojë.

15

Sikurse dhe në rastin e organizatave, përkufizimi i misionit, i jep projektit një drejtim dhe një qëllim. Misioni është një përkufizim i gjerë nga ku do të fillojë i gjithë procesi i planifikimit. Mënyrat e përcaktimit të misionit, sikurse do të tregohet më poshtë, mund të jenë formale ose jo. Parim: Përkufizimi i misionit ofron bazat për përcaktimin e qëllimeve dhe objektivave, si dhe për vendim-marrjen, planifikimin e veprimeve, rekrutimin etj. Ai duhet të përdoret për përcaktimin e qartë të të mirave dhe shërbimeve që duhet të ‘prodhojë/mundësojë’ grupi i punës. Mënyra e ‘5 – Pse-ve’ – Procesi i Idenfitikimit të Qëllimit Një projekt kryhet për të arritur një qëllim, për të zgjidhur një problem, ose për të plotësuar një nevojë të organizatës. Qëllimi nuk mund të jetë i qartë nëse vetë qëllimi, problemi apo nevoja nuk janë të qarta. Një mënyrë për të ‘mbërritur’ tek qëllimi i vërtetë i projektit është duke pyetur 5 herë ‘Pse?’. Le të hamendësojmë për një moment që dikush sugjeron që të organizohet një takim. Duke pyetur ‘Pse?’ ne përftojmë informacionin si më poshtë: “Përse duhet të zhvillohet takimi?” “Sepse grupi i punës së projektit kërkon informacion mbi disa ndryshime që do të bëjmë.” “Përse u duhet ky informacion?” “Sepse mund të mos e kryejnë mire detyrën pa këtë informacion.” “Atëherë qëllimi i takimit është dhënia e informacionit grupit të punës për të parandaluar moskryerjen korrekte të detyrave të tyre?” “Pikërisht.” Në këtë rast, na u desh të pyesim ‘Pse’ vetëm dy herë për të mbërritur tek qëllimi i vërtetë i zhvillimit të takimit. Në raste të tjera mund të jetë e domosdoshme bërja pesë herë e kësaj pyetje, ‘Pse?’. Mos harroni që vetë kuptimi i fjalës ‘mision’ është të identifikojë qëllimin e projektit. Kjo është dhe thelbi i çështjes, pasi nëse nuk jeni në gjëndje të formuloni ‘qëllimin’ e projektit, diçka nuk shkon. Mund të jetë që, jeni duke bërë një projekt që nuk duhet bërë.

Shembull: Të rinjtë dhe dilema e blerjes së shtëpisë: Unë sapo kam gjetur një punë të re në qendër të qytetit. Unë kam në plan të transferohem atje, por nuk kam një shtëpi ku të banjo. Ky është një problem që kërkon një zgjidhje, ose një nevojë që duhet përmbushur. Ndaj dhe mund të them që, misioni im është të gjej një vend për të jetuar DUHET DUA SIKUR… 2 Dhoma Oborr Verande 1 banjo Peme / lule Parking 5 min nga puna Unë gjithashtu duhet të kem një ide të qartë të asaj që dua; shijet e mia mund të jenë në favor të arkitekturës moderne, stilit tradicional, ose të diçkaje shumë më të vjetër. Mund të jetë një ose dy katëshe.Të gjitha këto bashkë: ‘duhet-me-patjetër’, ‘dua’ dhe ‘mirë-do-të-ishte-sikur’ bashkë me imazhin e shtëpisë siç e kam unë në mëndje, përbëjnë ‘vizionin’ e vendit të cilit po kërkoj. Unë mund të mos gjej ekzaktësisht siç po e kërkoj, ose mund të ndodhë që mund të gjej diçka që më pëlqen dhe me shumë se koncepti im fillestar, por ‘ky vizion’ të paktën është një ‘fillim’. Nëse unë do të isha duke kërkuar një shtëpi për arsye të tjera, lista ime e preferencave dhe prioriteteve do të ishte e ndryshme, dhe do të duhej të përshtatej me listat e person-it/ave që do të jetonit me mua, duke arritur kështu një ‘vizion të përbashkët’. Ky i fundit duhet të stimulohet dhe arrihet mes grupit të punës të një projekti, nga manaxheri i projektit. Kur kemi të bëjme me projekte, do të sugjeroja që, ju të ‘digjnit’ listën e ‘mirë-do-të-ishte-sikur’ (preferencave). Principi 80/20, shpjegon se 80% e kohës tuaj do të shpenzohet drejt 20% të kërkesave të projektit. Kjo do të thotë që ju duhet me patjetër t’i shpenzoni këto 80% në listën e domosdoshmërive. Këtë mund ta arrini duke qënë vërtet shumë strikt në përzgjedhjen e ‘listës’. Një nga mënyrat si mund të arrihet kjo është duke i vënë vetes ose grupit të punës një ‘afat’ të pamundur, për të evituar marjen me gjëra të parëndësishme. Tek sa mund të duket një mënyrë pak e sertë, është e domosdoshmë të ‘prioritarizosh’.

16

Për formuluar ‘misionin’ e projektit, kombinohet lista e ‘nevojshmërive’ (domosdoshmëritë) me vizionin. Në rastin e shtëpisë, qellimi do të ishte një ndërthurje e listës ‘duhet-me-patjetër’ dhe vizionit të shtëpise, sipas konceptit tim. Nëse unë arrij të gjej një shtëpi që përmbush kriteret e listës, dhe përputhet me vizionin tim, unë e kam përmbushur nevojën, ose kam zgjidhur problemin. Në të kundërt, unë nuk ja kam arritur. Përkufizim i fjalës problem: Një boshllëk midis pikës ku jam dhe pikës ku dua të jem, e mbushur me pengesa të cilat e ndalojnë lëvizjen e lirë për të eleminuar boshllëkun. Janë pikërisht këto pengesa që shkaktojnë problemin, ndaj dhe zgjidhja e problemeve gjithmonë përfshin kalimin e pengesave. Përkufizimi formal i qellimit: Një mision duhet t’u përgjigjet dy pyetjeve:

1. Çfarë do të bëjmë? 2. Për kë do ta bëjmë?

Një pyetje e tretë ‘Si do ta arrijmë këtë?’ sugjerohet nga specialistë të ndryshëm. Por, këshillohet të mos përfshihet në mision, pasi pyetja ‘Si do ta arrijmë këtë?’, ka të bëjë me ‘strategjinë’, e cila do të adresohet pak më poshtë në këtë kapitull. Angazhimi i të gjithë grupit të punës në procesin e identifikimit të problemit, dhe hartimit të misionit, shmang problemet e komunikimit të dobët, apo keqkuptimeve. Formulimi në grup i misionit informon grupin e punës dhe mbi problemin që duhet zgjidhur; në të shumtën e rasteve, grupit të punës i kërkohet vetëm përmbushja e misionit.

Pas formulimit, misioni u duhet shpërndarë të gjithë pjesëmarrësve në project, në mënyrë që të përdoret ne cdo hap të ndërmarrë gjatë manaxhimit të projektit. Zhvillimi i ‘Objektivave’ cilësore: Përpara se të hartohet një plan i detajuar pune, duhet të përcaktohen në formë të shkruar objektiva të qarta, për të paktën tre arsye:

1. Duke i shkruar, i qartëson më tej mendimet. 2. Kur objektivat janë në formë të shkruar, i gjithë grupi i punës ka mundësi t’i shohë dhe t’u referohet. 3. Objektivat në formë të shkruar shmangin keqkuptimet mbi ‘këndvështrime’ të ndryshme mbi

domethënien e objektivave.

Shembuj ‘objektivash’: • Të zhvillohet ‘ekspertiza’ në fusha të caktuara • Të zhvillohet konkurrenca • Të përmirësohet produktiviteti • Të përmirësohet cilësia • Të ulen kostot • Të ndryshohet një shërbim ekzistues • Të zhvillohet një strategji e re • Të zhvillohet një produkt i ri Cilësi të Objektivave: Objektivat e mirëpërcaktuara kanë cilësitë e mëposhtme: • Janë specifike — jo shprehje të vagëta, e të paqarta. • Janë të përmbushëshme. I kontribuojnë arritjes së qëllimit të projektit. • Janë të matshme. Kjo mund të jetë shumë e vështirë për tu arritur. P.sh. matja e përmirësimit të performancës së punonjësve, ose rritja e kapaciteteve. • Janë në përputhje me objektivat më të gjëra të organizatës. • Shprehen në trajtën e ‘ouputeve’, kurdo që të jetë e mundur. Ouputet mund të jenë në formën e raporteve, rekomandimeve, analizave, etj. • Janë të kuptueshme. Objektivat duhet të shprehen në mënyrë të tillë që njerëzit që po punojnë për arritjen e tyre, t’i kuptojnë ato. Nëse ju ka ndodhur të dilni nga një mbledhje/takim/leksion i paqartë mbi cfarë duhet të bëni, gjasat janë që objektivat nuk kanë qënë të qarta. • Janë realiste. Nëse objektivi nuk është në përputhje me misionin e projektit, duhet të verifikohet e të përshtatet.—something that you should be doing. If the objective is not in line ëith the overall project mission, then it should be challenged. • Kanë afate – në rastet kur është e mundur. Veçanërisht e vërtetë në rastet kur bëhet fjalë për përmirësime në

17

performancë. Nëse këto objektiva nuk janë të kufizuara në kohë, gjasat janë, nuk do të ndodhin asnjëherë. • Janë të arritshme. Kjo do të thotë që ato janë realiste dhe të përmbushëshme. Në rastet e duhura, objektivave u duhet përcaktuar ‘faktori i riskut’, në mënyrë që i gjithë grupi i punës të jetë i mirëinformuar. • Përcaktojnë një rezultat të vetëm. Kur shumë objektiva kombinohen në të njëjtën ‘përkufizim’ vështirësohet matja e tyre. Objektivat vs. Detyrave Nuk duhen ngatërruar objektivat me detyrat. Një objektivë është rezultati i dëshiruar: ti jë në pikën A dhe kërkon të arrish në pikën B. Detyrat janë ato veprime që ti ndërmerr për të mbërritur në destinacionin përfundimtar. Përcaktimi i detyrave apo veprimeve që duhen ndërmarrë për të arrirë një objektiv, është pjesë e zgjidhjes së problemit dhe/ose fazës së planifikimit. Këshillohet që të evitohet përfshirja në përkufizim i përcaktimit të mënyrës ‘Si’ planifikohet të arrihet objektivi. Është mirë që procesi i zgjidhjes së problemit të veçohet nga përcaktimi i objektivave. Priorite – Prioritete! Në projekte, objektivat janë në formën e sekuencave të lidhur llogjikisht, megjithatë, rëndësia e tyre varion. Rëndësia e një objektivi, në krahasim më një tjetër objektiv të të njëjtit project, munë të përcakothet nga nevojshmëria, aspekti ekonomik, ose dhe aspekti social. Ndaj është e rëndësishmë të prioritetizohet, në mënyrë që arritja e objektivave me prioritet më të lartë, të mos ndikohet /rrezikohet nga objektivat më pak ‘të rëndësishme/urgjente’. Një mënyrë për të prioritarizuar objektivat, është duke i ndarë ato në kategori, psh. A, B dhe C, ku A – është më e rëndësishmja. Matrica e mëposhtme mund të ndihmojë, nëpërmjet kombinimit të objektivave:

Shembull: Le të supozojmë që kam katër objektiva: 1. Zëvëndësimi i çatisë së shtëpisë. 2. Fillo një kurs AB në universitetin lokal. 3. Mëso të luash golf. 4. Një udhëtim i gjatë në Europë. Në vënd që të zgjidhet me hamëndje, këshillohet të krahasohen objektivat në çift, në të gjitha kombinimet e mundshme, duke vendosur një shenjë përkrah objektivit që është më i rëndësishëm (në krahasim me tjetrin). Në këtë rast, më i rëndësishëm është objektivi 1, i ndjekur nga objektivi 4, 2 dhe së fundmi objektivi 3. Komponentët e strategjisë së projektit

i. Ç’presin të interesuarit kryesorë të jashtëm o Komuniteti vendor, shoqëria, klientët, furnizuesit, kreditorët, të interesuar të tjerë;

ii. Ç’presin të interesuarit kryesorë të brendshëm o Manaxherët e nivelit të lartë/mesëm, anëtarët e skuadrës, stafi;

iii. Baza e të dhënave o Puna në të shkuarën, situata aktuale, parashikimet;

iv. Vleresimi i: o Anëve të forta (S) dhe o Dobësive (Ë) të organizatës

18

o Mundësive (O) dhe o Rreziqeve (T) të mjedisit

Një nga instrumentet më të suksesshme dhe që i ka rezistuar kohës për analizimin e situatës së brendshme dhe të jashtme të organizatës / kompanisë dhe nxjerrjen e konkluzioneve për drejtimin strategjik që duhet zgjedhur është Analiza SËOT (Strengths=Anët e forta, Ëeaknesess=Dobësitë,

Opportunities=Mundësitë, Threats=Rreziqet). Kombinimi i faktorëve të jashtëm me ata të brendshëm jep mundësinë e hartimit të një numri relativisht të madh opsionesh strategjike. Anët e forta Dobësitë

Mundësitë Strategji që shfrytëzojnë mundesitë duke u bazuar mbi anët e forta

Strategji që shfrytëzojnë mundesitë duke shmangur dobesitë

Rreziqet Strategji që minimizojnë rreziqet duke u bazuar mbi anët e forta

Strategji që minimizojnë rreziqet duke shmangur dobesitë

Përcaktimi i alternativës më të përshtatshme bëhet duke ballafaquar alternativat me situatën e brendshme, pra duke zgjedhur atë alternativë për të cilën anët e forta ndihmojnë thelbësisht dhe ato të dobta nuk luajnë rol vendimtar (fig 3). Fig. 3 Zgjedhja e Opsionit Strategjik

19

Planifikimi i strategjisë duhet të dallohet nga ai i zbatimit të saj. Më poshtë jepen disa nga dallimet kryesore midis tyre: Zhvillimi i Strategjisë

Planifikimi i zbatimit

Të kërkosh drejtimin Konkret (drejtimi është i dhënë) Inovacion (kerkimi i së resë) Rirenditje e ideve ekzistuese Sinteza Analiza Qëllime / vizione Objektiva Ide Aksione Afatgjatë Afatshkurtër Vëmendje anëve të forta dhe mundësive Zgjidhje problemesh (dobesitë, rreziqet) Ekspansion / orientim përpara / paraprirje Konsolidim/orientim e shkuar – e tashme, parashikim/reagim Intuitë, informacion “soft” Racional, informacion “hard”

2.2 Planifikimi Rrjetor

2.2.1 Struktura e zbërthyer e punës Planifikimi u përgjigjet pyetjeve: ‘Çfarë duhet bërë?’, ‘Sa kohë do të duhet?’, dhe “Sa do të kushtojë?’. Planifikimi i ‘çfarë-it’ është thelbësor; shumica e projekteve dështojnë pasi një pjesë e mirë e punës është harruar – nuk është përfshirë. Në vijim, pasi detyrat të jenë identifikuar, duhen përcaktuar aspekti ‘kohor’ dhe ‘burimet’, të cilat bëjnë pjesë në fazën e ‘parashikimeve’. Një problem i madh në planifikimin e projekteve është përcaktimi se sa gjatë do të zgjasë përmbushja e detyrave dhe sa do të kushtojë kjo. Parashikime të pasakta shkaktojnë dështime të projekteve. Një nga metodat më të mira për të ‘përfshirë’ të gjitha këto ‘detyra’ është nëpërmjet ‘Strukturës së Zbërthyer të Punës’ (SZP) (Ëork Breakdoën Structure – ËBS). Ideja e SZP është e thjeshtë: ndarja e detyrave të komplikuara në nën-detyra derisa të arrihet një nivel i cili nuk mund të ndahet më tej. Caktimi i synimit kryesor të projektit përbën hapin e parë të rëndësishëm drejt planifikimit. Hapi i mëtejshëm do të ishte zbërthimi i synimit kryesor në pjesë gjithnjë e më të vogla e më homogjene deri

20

sa të arrihet në aktivitete fundore, të cilat nuk e vlen më të ndahen më tej e për të cilat mund të diskutohet kohëzgjatja, përgjegjësitë dhe kostot. Në një strukturë të tillë, siç shihet më poshtë(fig.4), dallohen dy lloje kulmesh: ndërmjetëse (që kanë të paktën një kulm tjetër të nënvendosur) dhe fundore (nuk ka kulme të tjerë të varur prej tyre). Pikërisht identifikimi i kulmeve fundore është detyra kryesore e këtij procesi.

Fig.4 Struktura e Zbërthyer e Punës (ËBS)

Kur ndërtojmë një strukturë të tillë duhet të mbajmë parasysh se:

- Më shumë se 20 nivele është marrëzi, të paktën për rastin kur ndërtimi i strukturës bëhet manualisht; Jo të gjitha ËBS zbresin deri tek i njëjti nivel;

- ËBS nuk tregojnë radhën sipas së cilës kryhen punët;

21

- ËBS hartohen para se detyrat të listohen dhe burimet të shpërndahen; - Objektivi është të identifikohet në fillim e gjithë puna e pastaj të mendohet për pergjegjësitë,

kohëzgjatjen dhe kostot. Rezultati përfundimtar i kësaj strukture (dhe qëllimi për të cilin bëhet) është një listë me aktivitete për të cilat akoma nuk dimë:

- lidhjen me aktivitetet e tjera; - kohëzgjatjen; - çastin e fillimit (dhe të mbarimit); - burimet e nevojshme për kryerjen e aktivitetit;

Ushtrim: përgatisni në grupe një strukturë të zbërthyer pune në rastin e projektit: Lyerja e shtëpisë. Mbani parasysh që shtëpinë do ta lyeni dhe pastroni vetë!!

2.2.2 Metoda PERT Një nga metodat e para të suksesshme, e cila hodhi bazat e manaxhimit të projektit si shkencë, është (siç u përmend edhe tek historia e manaxhimit të projektit) Teknika e Vlerësimit dhe Rishikimit të Programit (Program Evaluation and Revieë Technique: PERT). Vlera e PERT duket para së gjithash në projektet komplekse ku disa aktivitete duhet të kryhen pas disa të tjerave, por ka edhe të tilla që mund të kryhen paralelisht. Procesi i planifikimit PERT kalon nëper disa hapa kryesorë 1. Përcaktimi i aktiviteteve dhe gurëve kilometrikë Në metodën PERT fusim konceptet e aktivitetit dhe të gurit kilometrik. Aktivitetet janë detyra që duhen kryer për të arritur objektivat e projektit. Gurët kilometrikë janë ngjarje që shënojnë fillimin dhe mbarimin e një apo më shumë aktiviteteve. Fig.5 – Shembuj Rrjetash

Disa përcaktime të rrjetës (shih fig. 5) • Nyja: nje paraqitje ne forme rrethi e nje aktiviteti • Shigjeta: nje vije qe lidh dy nyje dhe ka shigjetë me majë në aktivitetin që pason aktivitetin nga

niset shigjeta. • Aktiviteti: është një punë që konsumon kohë dhe është pjesë për arritjen e qëllimit të projektit. • Kufizimi: është një marrëdhënie renditjeje që cakton radhën e kryerjes së aktiviteteve. • Dummy” tregon një ngjarje me rendësi të vecantë (p.sh. “gurët kilometrikë”) dhe trajtohet si

aktivitet me kohëzgjatje zero. • Aktiviteti paraardhës i paraprin menjëhere atij që po shqyrtohet (fig. (a): A paraardhes i B dhe

C). • Aktiviteti pasardhës pason menjëherë atë qe po shqyrtohet (fig. (a): B dhe C janë pasardhës te

A). • Aktiviteti i mëvonshëm: aktivitet që kushtëzohet nga ai që po shqyrtohet (fig. (a): B,C dhe D

janë të mevonshëm lidhur me A).

22

• Aktivitet i mëparshëm: është cdo aktivitet që duhet kryer para atij që po shqyrtohet (fig. (a): A dhe B janë të mëparshëm lidhur me D. A është i mëparshëm per B, dhe A nuk ka te mëparshëm).

• Pikë grumbullimi: (D ne fig. (b)) ekziston kur dy a më shumë aktivitete janë paraardhëse të një aktiviteti të vetëm.

• Pikë shpërndarjeje: (A in fig. (c)) ekziston kur dy a më shumë aktivitete kanë të njëjtin paraardhës.

2. Përcaktimi i rrjedhës së aktiviteteve Si rregull për shumicën e aktiviteteve është e qartë që në hapin e mëparshëm se cila është radha e kryerjes së aktiviteteve. Megjithatë ka raste kur kjo kërkon një analizë të veçantë.

23

Fig.6 Ndërtimi i Rrjetës

Më sipër (fig. 6) janë paraqitur në formë shembulli disa aktivitete të vendosura në rrjedhën e tyre logjike. 3. Ndërtimi i diagramës së rrjetës Ndërtimi i rrjetës mund të bëhet në dy mënyra:

- Aktivitetet në harqe: gurët kilometrikë paraqiten me rrathë, aktivitetet paraqiten si shigjeta që bashkojnë dy gurë kilometrikë;

- Aktivitetet në nyje: aktivitetet vendosen në rrathë, shigjetat shërbejnë vetëm si lidhëse logjike midis aktiviteteve;

Tregohet (fig.7) se të dy metodat janë të vlefshme dhe ato mund të kalojnë me manovrime të thjeshta tek njëra tjetra. Ne do të përdorim rrjetën e aktiviteteve në nyje. Fig.7 Metodat e ndërtimit të rrjetës

24

Me informacionin e pikës 2 ne mund të vendosim aktivitetet në radhën e tyre logjike të kryerjes. 4. Vlerësimi i kohëzgjatjes së çdo aktiviteti Vlerësimi i kohëzgjatjes së aktiviteteve duket një detyrë e thjeshtë, por ajo merr një rëndësi të dorës së parë sepse nga ky informacion do të nxirret më vonë koha totale e nevojshme për të gjithë projektin. Për të vlerësuar kohëzgjatjen e një aktiviteti duhen bërë tre vlerësime:

1. koha optimiste; 2. koha më e mundshme; 3. koha pesimiste:

Përllogaritja e PERT mundëson një vlerësim të kompletimit të projektit bazuar në një vlerësim të kombinuar të:

Gjithashtu llogaritet varianca e kohëzgjatjes së çdo aktiviteti me anë të formulës: [(Pesimiste – Optimiste) / 6]2 Një variancë e madhe përkthehet në rritjen e pasigurisë së vlerësimit përfundimtar të kohës së përgjithshme të projektit. Ë

4. Llogaritja e rrugës kritike Metoda e Rrugës Kritike është një procedurë për përdorimin e analizës së rrjetës për të identifikuar ato detyra të cilat ndodhen në rrugë kritike; që do të thotë që vonesë në kompletimin e këtyre detyrave do të zgjaste më tej kohëzgjatjen e projektit, nëse nuk do të ndërhyhet. Për të gjitha

25

detyrat të cilant nuk janë në rrugën kritike, lejohet një shkallë tolerance (fillim pak më i hershëm/ më i vontë) etj. CPM identifikon formalisht se cilat janë detyrat që duhen kompletuar në kohë në mënyrë që i gjithë projekti të kompletohet në kohë. CPM përdoret nëpërmjet ‘Project Netëork Diagram’, të cilat janë një shprehje skematike e marrëdhënieve mes aktiviteteve të projektit. P.sh.: Me llogaritjen e kohëzgjatjeve të pritshme për çdo aktivitet, mund të fillohen llogaritjet për kohëzgjatjen e të gjithë projektit që bëhet me ndihmën e rrugës kritike. Ajo percakton kohën e pritshme të përfundimit të një projekti. Le të bëjmë paraprakisht disa përcaktime:

Këto përcaktime do të shërbejnë për llogaritjet e mëtejshme. Procedura e përcaktimit të kohës së pritshme të përfundimit të projektit përfshin dy hapa: (i) lëvizjen nga fillimi drejt fundit (hapi para), dhe (ii) hapin nga fundi drejt fillimit (hapi mbrapa). Hapi para përcakton kohët më të hershme të fillimit dhe mbarimit të çdo aktiviteti në rrjetë. Hapi pasues përcakton kohët më të vonshme të fillimit dhe mbarimit të çdo aktiviteti. Më poshtë jepen rregullat që përdoren për të kryer llogaritjet. Siç do të shihet, pavarësisht pamjes së komplikuar, rregullat janë përkthim i rregullave të përditshme, si p.sh. : n.q.se për kryerjen e një aktiviteti kërkohet mbarimi i dy të tjerëve, atëhere aktiviteti ynë mund të fillojë jo më herët se mbarimi i më të vonshmit prej paraardhësve. Rregulli 1: Koha e fillimit të projektit merret 0. D.m.th. nyja 1 në rrjet ka ES = 0:

Rregulli 2: ES për cdo nyje (aktiviteti i) është e barabarte me maksimumin e EC-ve të paraardhësve të menjëhershëm:

Rregulli 3: EC e aktivitetit i është ES e aktivitetit plus kohën e vlerësuar ti. D.m.th.:

Rregulli 4: EC e projektit është e barabartë me EC e nyjes së fundit:

Rregulli 5: Përveç rastit kur thuhet veçanërisht, LC e projektit merret e barabartë me EC e projektit. Kjo quhet marreveshja e rezervës zero te projektit. D.m.th.:

Rregulli 6: N.q.s. për projektin është specifikuar një afat përfundimtar Tp (p.sh. bazuar në marrëveshje kontratuale) aëherë:

A: Identifikimi i aktivitetit ES: Koha më e hershme e fillimit EC: Koha më e hershme e mbarimit LS: Koha më e vonshme e fillimit LC: Koha më e vonshme e mbarimit t: Kohëzgjatja e aktivitetit

26

Rregulli 7: LC per aktivitetin j është më e vogla e LS-ve të aktiviteteve menjëhere pasardhëse. D.m.th.:

Regulli 8: LS për aktivitetin j është LC minus kohëzgjatjen e aktivitetit. D.m.th.:

Rruga kritike është rruga (pra aktivitete që pasojnë logjikisht pa ndërprerje njëri-tjetrin) më e gjatë në rrjetë. Gjatësia e rrugës përcakton edhe kohëzgjatjen e pritshme të të gjithë projektit. Duhet theksuar se bëhet fjalë për kohëzgjatjen e pritshme. Varianca e kësaj kohëzgjatjeje na lejon të flasim për probabilitetin që ajo të ndodhet në një interval të caktuar (që e ka mesin tek kohëzgjatja e pritshme). Pa hyrë në hollësitë matematikore, mund të themi se varianca e kohëzgjatjes së projektit rritet kur variancat e aktiviteteve kritike rriten. Në figurën 8, më poshtë, tregohet një shembull i kompletuar me llogaritjet e sipërpërmendura (projektet reale, qoftë edhe të vogla, janë si rregull mjaft më të komplikuara). Fig.8 Llogaritja e rrugës kritike

Aktivitetet e shenjuara me vijë të trashë kanë vetinë se nuk kanë “rezervë” në kohë, pra çasti i fillimit të tyre është i përcaktuar. Dobia e rrugës kritike është se ajo identifikon aktivitetet kritike, pra ato, vonesa e të cilëve shkakton automatikisht vonesën e të tërë projektit. Pikërisht tek këto aktivitete duhet të përqëndrohet në radhe të parë vëmendja e manaxhuesve të projektit.

2.2.3 Manaxhimi i projektit me zinxhir kritik Kjo mënyrë e re e manaxhimit të projektit është një nga zhvillimet më të fundit në fushën e manaxhimit të projektit. Zinxhiri Kritik është ajo rrjedhë aktivitetesh të varura që na ndalon të planifikojmë një kohë më të shkurtër totale për projektin. E rëndësishme është të theksohet se në këtë metodë merren parasysh jo vetëm marrëdhëniet e renditjes, por edhe ato të burimeve. Në këtë kuptim Zinxhiri Kritik qëndron më pranë realitetit të manaxhimit të projektit, ku burimet e kufizuara (monetare, njerëzore) të pengojnë shpesh për kryerjen e njëkohshme të aktiviteteve. Ka megjithatë një rast të veçantë kur Rruga Kritike dhe Zinxhiri Kritik përputhen, pikërisht atëhere kur burimet e të gjitha llojeve janë të tilla, që nuk krijohen kurrë probleme. Fig.9 Shembull zinxhiri kritik

27

Pjesa e dytë e figurës evidenton disa aktivitete (të rrethuara me vijë më të trashë) të cilat të pengojnë për ta mbaruar projektin më shpejt. Një nga ndryshimet e rëndësishme të kësaj metode krahasuar me atë të rrugës kritike, është se Zinxhiri Kritik përbëhet – si rregull – nga aktivitete që nuk ndodhen mbi të njëjtën rrugë, pra që nuk ndjekin logjikisht njëri-tjetrin. Një nga përparësitë e tjera të Zinxhirit Kritik është që evidenton se cilat burime shtesë do të lejonin përfundimin e projektit më shpejt. Zinxhiri kritik evidenton gjtihashtu edhe mundësitë për futjen e „zonave zbutëse“, pra të hapësirave rezervë që vendosen zakonisht para aktiviteteve kritike dhe të mbrojnë gjatë manaxhimit të projektit nga variancat e mundshme.

28

3. Zbatimi i Projektit

3.1 Struktura Organizative Zbatimi i produktit të planifikimit kërkon para së gjithash që të ngrihet struktura e duhur organizative. Si rregull struktura organizative duhet të ndjekë strategjinë e zgjedhur. Henri Mintzberg mbetet një nga mendimtarët më të mëdhenj në fushën e manaxhimit. Ky kapitull mbështetet kryesisht në punimet dhe rezultatet e tij. Tipologjia e Mintzberg për format organizative Përpara se të tregojmë një tipologji të organizatave / projekteve duhet të fillojmë me një paraqitje të organizatës në përgjithësi. Fig. 10 Kërpudha Mintzberg

Mintzberg përcakton pesë nënnjësi organizative bazë (fig.10), të cilat – me gjithë peshën e ndryshme që kanë sipas llojit të organizatës – i gjejmë praktikisht në të gjitha organizatat.

Nënnjësia bazë Shembuj pozicionesh nga një firmë prodhimi

Grupi strategjik Bordi i Drejtorëve, CEO

Struktura teknike Planifikuesit strategjikë, Personeli trajnues, Kërkimet operacionale, Analiza dhe dizajni i sistemit

Stafi mbështetës Mbështetja ligjore, Marrëdhëniet me publikun, Pagat, Posta, etj.

Vija e mesme Shefi i Operacioneve, Shefi i Marketingut, Manaxheri i Shitjeve, etj.

Bërthama operative Prokurimet, operatorët e makinerive, montimi, shitësat, etj.

Sipas Henry Mintzberg, struktura e një organizate përcaktohet në një shkallë të madhe nga larmia që gjendet në mjedisin e saj. Nga ana e saj, larmia e mjedisit vendoset si rezultat i kombinimit të dy përmasave: kompleksitetit të mjedisit dhe ritmit me të cilin ai ndryshon. Ndërthurja e këtyre dy përmasave krijon katër tipe kryesore organizatash.

Larmia e mjedisit = kompleksitet X Ritëm ndryshimi

29

Matrica e krijuar nga këto dy përmasa ka pamjen e mëposhtme:

I thjeshtë Kompleks

Stab

ël

Makina burokratike Outpute dhe proçese pune të standardizuara

Organizata profesionale Aftësi dhe norma të standardizuara

Dina

mik Fillesa e sipërmarrjes

Mbikqyrje e drejtpërdrejtë

Adhokracia Përshtatje e ndërsjellë

Skemat më poshtë përshkruajnë shkurtimisht katër llojet e mësipërme: Fig. 11 Struktura e thjeshtë

Fig 12 Makina burokratike

Fig.13 Organizata Profesionale

Fig. 14 Adhokracia

• Elementi kyç: maja strategjike; • Formalizim, standardizim i ulët; • Përshtatet dhe reagon shpejt; • Tepër e fokusuar tek një person;

Shembuj: bizneset në fillim, ...

• Elementi kyç: struktura teknike; • Shkallë e lartë standardizimi; • Rutina mund të pengojë inovacionin; • Tipike për organizata të mëdha e të

pjekura; Shembuj: prodhimi i makinave;

• Mbështetet mbi rregulla dhe punë të standardizuara;

• Profesionistet bëjnë rezistencë ndaj racionalizimit të aftësive të tyre;

• Veçanërisht efektive për ndërmarrje me transaksione të përsëritura (banka, spitale, .etj)

• Standardizim i ulet; • Shpesh pushteti decentralizohet në

nivel projekti; • Praktikisht nuk ka majë strategjike; • Strukturë tipike organike; • Mbështetet tek inovacioni;

30

Fig. 15 Forma e Ndare

Këto struktura organizative lindin në të gjitha rastet kur disa persona duhet të koordinojne detyra të ndryshme për të mbaruar një punë të vetme. Ka pesë mënyra kryesore për ta arritur një koordinim të tillë (fig 15):

- Një person i jep urdhëra drejtpërdrejt të tjerëve: Mbikqyrja e drejtpërdrejtë; - Një person strukturon procedurat e përgjithshme të punës për të tjerët: Standardizimi i

proceseve të punës; - Një person specifikon produktin e punës së një tjetri: Standardizimi i outputeve; - Një person trajnohet në një mënyrë të caktuar: Standardizimi i aftësive; - Dy a më shumë persona komunikojnë në mënyrë informale me njëri-tjetrin: Rakordimi i

ndërsjellë; Fig.15 Mekanizmat e koordinimit

Rregullimi i ndërsjellë Mbikqyrja direkte Standardizimi i proçeseve të punës

Standardizimi i outputeve Standardizimi i normave Standardizimi i aftësive Në përputhje me formën e organizimit ndryshojnë pra rrënjësisht edhe mekanizmat koordinues që janë në bazë të secilës formë. Kështu, mekanizmat e koordinimit te makinës burokratike janë standardizimi i procedurave dhe outputeve; të organizatës profesionale janë standardizimi i aftësive profesionale dhe normave; i fillesës sipërmarrëse është mbikqyrja dhe kontrolli i drejtpërdrejtë; dhe së fundi i adhokracisë është rakordimi i ndërsjellë i ekipeve të tipit ad-hoc.

31

3.2 Manaxhimi i rreziqeve Manaxhimi i riskut është procesi i matjes apo vlerësimit të riskut dhe hartimit të strategjive për ta manaxhuar atë. Duhet dalluar si koncept risku nga kërcënimi. I pari nuk shkaktohet me qëllim për të dëmtuar, ndërsa i dyti po. Megjithatë në gjuhën e përditshme këto koncepte trajtohen së bashku dhe shpesh nën termin risk përfshihen edhe kërcënimet. Risqet mund të jenë p.sh:

- risqe në ndërtim (paaftësi për të ndërtuar në kohë dhe brenda buxhetit për shkak të problemeve teknike apo organizative);

- risqe nga konkurrenca (humbja e tregut për shkak të futjes së projekteve të tjera më të mira ose më të hershme ose më të mëdha që kanë natyrë të ngjashme me projektin);

- risqe financiare (ndryshime në normat e interesit, kurseve të këmbimit, limiteve të kredisë, ndryshime të politikave financuese të donatorëve, etj.0;

- risqe politike (ndryshime në qeveri ose në legjislacion që mund të kufizojnë / pengojnë aktivitetin e projektit)

Strategjitë e manaxhimit përfshijnë transferimin e riskut tek palë të tjera, shmangien e riskut, reduktimin e pasojave negative, si dhe pranimin e disave prej pasojave. Hapat që duhen kryer për manaxhimin e riskut janë:

3.2.1 Identifikimi i risqeve Përpara se risqet të manaxhohen ato duhet të identifikohen. Identifikimi i zbulon risqet para se ato të ndodhin, të kthehen në probleme dhe të ndikojnë negativisht projektin. Ka disa rrugë për identifikimin e risqeve:

- identifikimi i risqeve bazuar mbi skenarët: krijohen skenarë të ndryshëm dhe veçohen ato ngjarje që shkaktojnë skenarë negativë.

- identifikimi i risqeve i bazuar mbi taksonominë (taksonomia është një skemë që copëzon një grup njohurish dhe përcakton lidhjet midis pjesëve) krijon një strukturë të zbërthyer të burimeve të riskut. Bazuar mbi këtë strukturë hartohet një pyetësor, përgjigjet e të cilit zbulojnë risqet;

- kontrolli i zakonshëm i riskut: në disa sektorë ekzistojnë paraprakisht lista me risqe të hartuara nga organizata të specializuara. Në raste të tilla mbetet vetëm të verifikohet nëse një risk i caktuar vlen në situatën konkrete;

Një “skenar” është një bashkësi supozimesh me konsistencë të brendshme, të cilat së bashku krijojnë një vizion të një të ardhmeje “të mundshme” brenda së cilës do të zbatohet projekti. Shpesh skenarët ndërtohen në tre nivele: optimiste, më të mundshme, pesimiste. Elemente të skenarit mund të ishin: kushtet ekonomike, reagimi i konkurrencës, apo (p.sh. në industrinë e ndërtimit) çmimet e ndërtimit.

3.2.2. Vlerësimi i risqeve Hapi i mëtejshëm pas identifikimit të risqeve është vlerësimi i tyre. Ka modele të tjera që përdorin vetëm dy përmasa të riskut për vlerësimin e tij: probabilitetin e ndodhjes dhe shkallën e dëmit të mundshëm; pra nuk përfshijnë mundësinë e zbulimit. Në fund të kësaj analize bëhet e mundur të hartohet një listë ku risqet janë të renditura sipas nevojës për ndërhyrje. Fig. 16 Vlerësimi i riskut

32

Për sa kohë që risku mund të kuantifikohet (probabiliteti i shprehur në % dhe dëmi mund të jepet në terma financiarë) dhe jemi në gjendje të vlerësojmë shpenzimin eventual për shmangjen e riskut, atëhere mund të gjykohet nëse e vlen të ndërhyet (shpenzimi për shmangjen krahasohet me prodhimin e probabilitetit me dëmin).

3.2.3 Manaxhimi i riskut Pas identifikimit dhe vlerësimit të risqeve, vjen radha e ndërhyrjes konkrete. Teknikat për trajtimin e riskut janë të ndryshme, por ato përfshihen pothuajse gjithmonë në një nga kategoritë e mëpopshtme:

- Shmangia; - Reduktimi; - Pranimi; - Transferimi;

Shmangie do të thotë të mos kryesh një aktivitet që mbart risk. Një shembull do të ishte të mos blehej një pronë apo një biznes në mënyrë që të mos marrim mbi vete përgjegjësitë që mund të rrjedhin. Një shembull tjetër do të ishte mosfillimi i një projekti deri sa të jenë bërë zgjedhjet për të shmangur rrezikun që mund të lindë nga lëvizjet e mëdha të personelit. Duket në pamje të parë sikur shmangia do të ishte përgjigjja ndaj çdo lloj risku, por duhet të mbajmë gjithashtu parasysh se shmangie do të thotë edhe humbje shansesh apo potencialesh të cilat do t’i kishim pasur po ta pranonim riskun. Shkurt: të mos i hysh një biznesi për të shmangur riskun do të thotë të shmangësh edhe përfitimin. Reduktimi përfshin instrumenta që reduktojnë shkallën e dëmit eventual të shkaktuar nga risku. Vendosja e shuarësve automatikë (me sensorë) me ujë për rastet e zjarrit është një masë e tillë, por në rastin e një zjarri të vogël apo tymi të shkaktuar nga burime të tjera mund të ngjajë që dëmi nga uji të jetë më i madh. Ka natyrisht edhe sisteme të tjera më të sofistikuara, por kostot e këtyre sistemeve mund të jenë aq të larta sa ta bëjnë të pamundur përdorimin e tyre si strategji. Pranim i riskut do të thotë të pranosh dëmin n.q.se ai ndodh. Një nga instrumentat tipikë të këtij lloji është vetësigurimi, që do të thotë depozitimi i një sasie të caktuar parash që do të kompensonin një dëm eventual por pa ndërhyrjen e një pale tjetër, pra pa praninë e një shoqërie sigurimi. Nga ana tjetër, ky instrument mund të përdoret kur ne jemi në gjendje të llogarisim me saktësi dhe kjo bëhet kur kemi një numër aq të madh risqesh të ngjashme saqë statistikisht mund të përdorim Ligjin e Numrave të

33

Mëdhenj. Gjithashtu ky instrument nuk përdoret kur risku në fjalë është një katastrofë e përmasave të tilla sa që tejkalohen shumë herë mundësitë siguruese (p.sh. tërmet). Transferimi i riskut nënkupton praninë e një pale tjetër që e pranon riskun. Kjo arrihet si rregull nëpërmjet një kontrate. Polisat e sigurimeve dhe në përgjithësi i tërë sektori i sigurimeve është shembulli tipik i transferimit të riskut. Gjtihashtu (sidomos në bizneset financiare) përdoret edhe hedging, që është një strategji – në përgjithësi një transaksion - për minimizimin / ekspozimin ndaj një ndryshimi të padëshiruar.

3.3 Menaxhimi i stafit në projekt Ndërkohë që diskutimi mbi menaxhimin e burimeve njerzore, menaxhimi i konfliktit dhe stilet e udheheqjes trajtohen gjerësisht në kurse trainimi të vecanta këtu do diskutojmë në mënyrë të përmbledhur disa prej elementeve të këtyre subjekteve me të cilat përballet rëndom menaxheri i projektit gjatë zbatimit të projektit. Fig. 17 Skema llogjike për përzgjedhjen e stafit

3.3.1 Rekrutimi dhe përzgjedhja e stafit Sikurse u diskutua në planifikimin e projektit, mbi bazën e ËBS, PERT, CPM përcaktohet tërësia dhe radha e aktiviteteve që duhet të kryhen brenda një kohe të caktuar. Në funksion të aktiviteteve që do të ndërmerren për të mundësuar arritjen e objektivave të projektit përcaktohet dhe numri dhe ekspertiza që duhet të ketë stafi i projektit. Pra, hapi i parë për çdo menaxher projekti është ndërtimi i ekipit me të cilin do të menaxhojë projektin (fig.17). Stafi i projektit mund të merret nga brenda organizatës ose nga jashtë oganizatës. Megjithatë është mjaft e rëndësishme që çdo anëtar i ekipit të ketë terma reference mjaft të qarta. Ndërkohë që një individ ndërvepron brenda dhe jashtë stafit të projektit, ai si një qenie shoqërore, në varësi të nivelit në hierarkinë e nevojave (fig.19.), mund të shfaqë sjellje stimuluese ose frenuese për projektin. Eshtë përgjegjësi e menaxherit të kuptojë interesat e stafit dhe të stimulojë elementet pozitive, apo të “kontrollojë” ato negative.

34

3.3.2 Konfliktet e mundshme me stafin Konflikti që rezulton si një “sjellje” e individit apo grupit kur ai/ata mendojnë se nevojat e perceptuara prej tij/tyre nuk merren parasysh, është krejtesisht i natyrshëm dhe duhet pritur që të ndodhë. Manaxhuesit duhet të dinë kur ai duhet eliminuar e kur duhet shfrytëzuar për të ndërtuar mbi të. Manaxherët e sotëm duhet ta pranojnë praninë e konfliktit dhe të kuptojnë së është gabim të synosh të stoposh çdo konflikt. Për më tepër duhen shrytëzuar anët pozitive që mund të gjenerojë potencialisht një konflikt. Duhet kuptuar që konflikti edhe pse jo pozitiv, zgjon njerëzit nga gjumi dhe i bën ata të levizin. Ai është një formë komunikimi dhe përgjatë zgjidhjes së tij, hapen kanale të reja komunikimi. Në perfundim ai mund të jete një përvojë edukuese shumë e mirë. Nga sa më sipër konflikti mund të jetë:

1. Konflikt me vetveten (intrapersonal) 2. Konflikt me të tjerët (interpersonal) 3. Konflikt midis grupesh

Përpara se të ndërhyet për të menaxhuar një konflikt, është shumë e rëndësishme të kuptohet se me cfarë llojesh konflikti kemi të bëjmë. Konflikti intrapersonal – është i lidhur me modelin e motivimit të individid dhe ndodh nëse ekzistojnë barriera midis motiveve (forcave lëvizëse të individidt) dhe qellimeve qofshin këto pozitive apo negative (fig. 18). Shpesh, konflikti intrapersonal është i vështirë për t`u kutpuar dhe menaxhuar. Për me tëper, shpesh ndërthuret me format e tjera të konfliktit, duke çuar në zgjidhje të pjesëshme ose jo të qëndueshme. Fig. 18. Konflikti me veten

Konflikti me të tjerët – ka të bëjë përgjithësisht me konflikte mes individësh me personalitete të ndryshme. Kështu psh. tipat e hapur dhe të mbyllur, optimistët dhe pesimistët, impulsivët dhe të kontrolluarit, janë të prirur për të rënë në konflikt. Gjithashtu paragjykimet lidhur me prejardhjen, racën, etninë, gjendjen familjare, etj. mund të çojnë në konflikt. Shkak tjetër për lindjen e konfliktit është edhe kur një person është i pakënaqur me rolin që ka, krahasuar ky me rolin e të tjerëve. Konflikti midis grupeve – ka të bëjë përgjithësisht me strukturën organizative të organizatës ose projektit dhe nuk varet nga individët. Kështu, duke qenë se cdo njësi brenda organizatës ka qëllime të ndryshme funksionale mund të gjenerohen knflikte që shpesh perceptohen si konflikte midis individesh. P.sh. departamenti i marketingut dëshiron të ketë sasi të medha prodhimi të gatshëm në magazinë në mënyrë që të jetë në gjendje të plotësojë edhe nevoja afatshkurtra të klientëve. Departamenti i financës nga ana tjetër dëshiron, për shkak të shpenzimeve të magazinimit, të mbajë sasi sa më të vogla prodhimi të gatshëm Po ashtu, disa herë dy njësi të së njëjtës organizatë janë të varura nga arritja e qëllimeve të njëra – tjetrës. Në këtë rast është i pranishëm rreziku i konfliktit strukturor. P.sh. shitjet e departamentit të

35

marketingut varen nga departamenti i prodhimit; nga ana tjetër kuotat e departamentit të prodhimit varen nga shitjet e departamentit të marketingut. Formë tjetër konflikti shfaqet kur dy njësi të nje organizate varen nga të njëjtat burime (të cilat mund të jenë të pamjaftueshme) apo kur përgjegjësia midis tyre, për mirë apo për keq, nuk mund të ndahet.

3.3.3 Motivimi i stafit Sikurse diskutuam më sipër, menaxheri duhet të jetë i gatshëm të administrojë cdo situatë konflikti, si kur gjenerohet brenda projektit ashtu edhe kur gjenerohet nga organizata. Pavarësisht nga kjo, menaxheri duhet që të kriojë kushte për motivimin e stafit pasi vetëm në këtë mënyrë stafi do të jetë produktiv në funksion të projektit. Pra, menaxheri gjatë gjithë shtrirjes së projektit duhet të aplikojë një tërësi elementësh që kontribuojnë në rritjen e kënaqësisë nga puna dhe i bëjnë njerëzit të përdorin energji dhe entuziazëm në punën e tyre. Në motivimin e stafit menaxheri duhet të ketë parasysh dy linja logjike kryesore. Së pari, mbështetur mbi teorinë e barazise të J. Stacey Adams sipas së cilës njerëzit duan të trajtohen ndershmërisht dhe në mënyre të barabartë me të tjerët, menaxheri duhet të kriojë kushte të barabarta për cdo anëtar të ekipit. Sipas kesaj teorie prania e pabarazisë në një person krijon një tension cili është në përpjestim të drejtë me shkallën e pabarazisë. Pra, nëse një anëtar i ekipit percepton (pavarsisht nëse është e vertetë apo jo) se ai nuk trajtohet në mënyrë te barabarë, ai do të reagojë për të ulur shkallën e pabarazisë duke pasur nje ndikim të drejtëpërdrejtë, pozitiv ose negativ, në ecurinë e projektit. Ky reagim shfaqet në disa forma:

1. duke rritur inputet e tyre n.q.se ato janë relativisht të ulëta (duke punuar më shumë, duke u trajnuar, etj.);

2. duke reduktuar inputet n.q.se ato janë të larta krahasuar me inputet dhe përfitimet e të tjerëve; 3. duke u larguar nga puna; 4. duke kërkuar rritje rroge;

Së dyti, në bazë të teorisë së nevojave nga Abraham Masloë, e cila bazohet në pandehmën që individët janë të motivuar të kenaqin një numër nevojash dhe që paraja arrin të përmbushë drejtpërdrejt ose jo drejtpërdrejt vetëm disa syresh, menaxheri duhet të ketë parasysh mardhënien e anëtarëve të ekipit me këtë piramidë duke pasur parasysh faktin që: Nevoja e nivelit më të ulët që mbetet e paplotësuar përcakton sjelljen e njeriut. Fig. 19 Piramida e nevojave

36

Nevoja vetërinovimi: arritja e potencialit të plotë, kuriozitet intelektual, krijimtari dhe vlerësim estetik. Nevoja për të qenë i vlerësuar: njohje dhe prestigj, siguri dhe udhëheqje, kompetencë dhe sukses, forcë dhe inteligjencë. Nevoja shoqërore: të pranohesh, ndjenjë perkatësie, anëtaresi në grup, dashuri dhe afeksion, etj. Nevoja sigurie: mbrojtje dhe siguri, rehati dhe paqe, ruajtje nga rreziqet, siguri për mirëqenie ekonomike afatgjatë. Nevoja fiziologjike: ushqim, gjumë, shëndet, nevoja të trupit,ushtrime, pushim, etj.

Për më tepër, menaxheri duhet të analizojë kushtet të cilat mund ti garantojnë nje motivim të vazhdueshëm të stafit. Nëse marim në konsideratë metodën e ruajtjes së motivimit të zhvilluar nga Herzberg, Mausner dhe Snyderman, do të vëme re se motimi varet nga lloji i punës dhe influencohet nga ambjenti në të cilin zhvillohet kjo punë. Pra, nga kjo metodë rezulton se faktorët pozitivë janë të lidhur me punën vetë dhe quhen faktorë motivues dhe ato negativë lidhen me mjedisin e punës dhe quhen faktorë higjiene. Këto dy grupe faktorësh jepen më poshtë:

Faktorë motivues (puna vetë) Faktorë higjiene (mjedisorë) • Arritja; • Të njohurit e aftësive dhe punës; • Sfida në punë; • Pergjegjësi në rritje; • Mundësi përparimi; • Mundësi rritjeje vetjake;

• Politikat dhe administrimi; • Mbikqyrja; • Kushtet e punës; • Marrëdheniet ndërpersonale; • Jeta private; • Paratë, statusi, siguria;

Faktorët e dytë, të ashtuquajturit “të higjienës“ apo të „ruajtjes“, janë nga natyra e tyre parandalues. Me fjalë të tjera ata nuk prodhojnë motivim, por mund të ndalojnë shfaqjen e tij. Kësisoj, vëmendja ndaj këtyre faktoreve është kusht i nevojshëm por jo i mjaftueshëm për motivimin. “Motivuesit“ e vertetë janë faktorët e grupit të parë. Ata – në prani të faktorëve të higjienës – prodhojnë motivimin.

3.3.4 Stili i udhëheqjes Një drejtues projekti, si menaxher, përmes punës për të planifikuar dhe vendosur objektiva të qarta si dhe analizimit dhe organizimit të burimeve ekzistuese, nuk bën gjë tjetër veçse përcakton atë çfarë duhet bëre. Megjithatë, ka dallim midis asaj ç’ka duhet bërë dhe të bësh të tjerët ta bëjnë atë. Pra, menaxheri duhet të kontrollojë arritjen e planit dhë të lehtësojë/motivojë të tjerët për të përmbushur kërkesat e planit. Në ketë kontekst, shkalla e suksesit të projektit varet nga stili i menaxhimit që karakterizon cdo drejtues. Ka teori të ndryshme që analizojnë tipet dhe stilet e menaxhimit. Megjithatë, në kontekstin tonë ne do të shtjellojmë „teorinë situacionale të të udhehequrit“. Kjo teori bazohet në sasinë e drejtimit (sjellja e detyrës) dhe atë të mbeshtetjes shoqerore – emocionale (sjellja e marrëdhënies) që duhet të ofrojë një drejtues për një “nivel të dhenë të pjekurisë” të vartësve apo grupit.

37

Sjellja e detyrës – përcakton shkallën në të cilën drejtuesi merr pjesë në një komunikim “me një kalim” duke i shpjeguar çdo vartesi se çfarë duhet të bejë, kur dhe si duhen kryer detyrat. Sjellja e marrëdhënies – përcakton shkallën në të cilën drejtuesi merr pjesë në një komunikim “me dy kalime” duke ofruar mbështetje shoqërore – emocionale.

Pjekuria - përcaktohet si kapaciteti për të përcaktuar qëllime të larta por të arritshme, dëshirë dhe aftësi për të marrë përsipër përgjegjësi, si dhe arsimimi dhe / ose përvoja e një individi apo grupi. Keta variabla te pjekurise duhen parë të lidhur vetëm me një detyrë të caktuar. D.m.th nuk bëhet fjalë për pjekuri apo mungesë pjekurie në kuptimin total. Fig. 20 Stilet e menaxhimit

38

Kombinimi i sjelljes së marrëdhënies me sjelljen e detyrës dhe pjekurinë e individit apo grupit, përcakton edhe katër stilet e mundshme të menaxhimit (fig 20):

1. Tregues (telling) – që do të thotë që marrëdhënia orientohet nga kryerja e detyrës ( i thuhet ç’duhet bërë) dhe ka pak ndërveprim shoqëror

2. Dhenie idesh (selling) – që do të thotë që individi në fjalë ka të gjitha njohuritë për të punuar i pavarur, por krahas kësaj, menaxheri ka marrëdhënie shoqërore të lartë, çka do të thotë që e udhëhëq atë përmes ideve dhe inspirimit

3. Pjesëmarrës (participating) – E ngjashme si me sipër përsa i përket marrëdhënieve, por personi nuk është i pavarur në punën e tij

4. Delegimi (delegating) – shpesh ka të bëjë me proçese rutinë ku menaxheri as nuk kerkon të ndërtojë marrëdhënie, as nuk ka frikë se punët do të dalin jashtë kontrollit.

4. Monitorimi dhe Vlerësimi Monitorimi dhe vlerësimi përbëjnë elemente shumë të rëndësishme të projektit. Monitorimi nuk përbën një fazë më vete, sepse ai është bashkëshoqërues i fazës së zbatimit. Ndërsa vlerësimi ndodh zakonisht në fund të një projekti dhe përbën si rregull një fazë të veçantë.

4.1 Monitorimi Sistemi i monitorimit shërben për të kuptuar se si ka përparuar (sipas përmasave të ndryshme) projekti, por detyrë e tij është edhe të japë udhëzime se si duhet vepruar në rast se vihen re devijime të rëndësihsme. Pyetjes se çfarë duhet të monitorojmë apo vëzhgojmë, mund t’i përgjigjemi përmbledhtazi se fushat kryesore të monitorimit janë rezultatet, proceset, dhe konteksti.

4.1.1Monitorimi i rezultateve Monitorimi i rezultateve zë vendin kryesor në monitorim dhe është ajo që njerëzit nënkuptojnë në përgjithësi me monitorim. Pyetja shtrohet se në ç’shkallë është arritur ajo që ishte planifikuar. Kjo pyetje mund të zbërthehet më tej në nivele të ndryshme të ndërhyrjes. Fig. 21 Monitorimi i rezultateve

39

Siç shihet në figurën 21, paraqitur më sipër, duke u ngjitur nga poshtë-lart, bie roli i stafit të projektit në monitorim dhe rritet ai i njerëzve që ndodhen mbi nivelin e projektit, i donatorëve apo edhe i ekspertëve të jashtëm. Një variant tjetër i skemës së mësipërme paraqet zinxhirin e ndikimit, (fig. 22) skemë kjo që po përdoret gjerësisht nga shumica e organizatave ndërkombëtare. Fig. 22 Zinxhiri i ndikimit

Monitorimi i ndikimit përbën llojin më të vështirë e më të kushtueshëm të monitorimit të rezultateve. Disa nga llojet më të përdorura të këtij lloj monitorimi janë: Sistem në vazhdimësi për manaxhimin e informacionit ose monitorimi i performancës Proçedurë e përdorur në mënyrë universale nga të gjithë projektet që konsiston në instrumente si p.sh. vëzhgimet në terren dhe raportime nga stafi i projektit, dialogun e rregullt dhe reagimin nga përfituesit, takime të rregullta me organizatat partnere, etj.. Përgjegjës janë kryesisht stafi i projektit dhe institucionet partnere. Kontrollet, vlerësimet e jashtme

40

Janë studime periodike të ndërmarra nga të jashtëm të porositur nga klienti / agjensia dhuruese ose nga vetë manaxhimi i projektit në momente të caktuara të projektit (“gurët kilometrike”) si p.sh.mbarimi i një faze, rishikimi afatmesëm, raporti përfundimtar etj. Monitorimi gjatësor i parametrave të ndikimit Përfshin një sistem fillestar referimi (benchmark) parametrash / indikatorësh të rëndësishëm, cilësorë dhe / ose sasiorë. Një sistem i tillë referimi mund të ekzistojë nga burime dytësore ose projektit do t`i duhet të ndërtojë një të tillë mbi bazën e një studimi fillestar bazë (baseline studies).

4.1.2 Monitorimi i proçeseve Proçeset përkufizohen si një seri veprimesh që krijojnë një produkt. Proçeset e manaxhimit të projektit mund të klasifikohen në disa grupe:

- Proçeset fillestare: të dallosh që një projekt (apo një fazë e tij) duhet të fillojë dhe të angazhohesh për këtë;

- Proçeset e planifikimit: të hartohet dhe mbahet një skemë funksionuese e punëve që duhen kryer për të arritur atë që projekti ka marrë përsipër;

- Proçeset e zbatimit: koordinimi i njerëzve dhe burimeve të tjera për të realizuar planin; - Proçeset e kontrollit: sigurimi i arritjes së objektivave të projektit me anë të monitorimit dhe

matjes së progresit dhe të marrjes së masave korrektuese; - Proçeset përmbyllëse: formalizimi i dorëzimit dhe pranimit të projektit (apo fazës);

Proçeset i japin gjallëri një strukture organizative. Identifikimi i proçeseve krijon një tablo tjetër shumë më dinamike në një projekt apo organizatë. Si rezultat i këtij identifikimi krijohet mundësia e evidentimit të ngushticave të burimeve (p.sh. konstatimi se shumë proçese kalojnë njëkohësisht tek një punonjës i vetëm). Disa nga pyetjet që bëhen rëndom janë të mëposhtmet: Proçesi i performances : -Ndarja e detyrave: si jane ndare momentalisht detyrat e projektit / programit midis organizatave te ndryshme partnere? Çfarë përvoje dhe potencialesh kanë ato? Bashkëpunimi: -Sqarimi i roleve: çfare presim, si partnerë ne nje program, nga të tjerët dhe ç’presin të tjerët nga ne? -Dinamizmi i marrëdhënieve: si ndryshojnë marrëdhëniet në vazhdën e bashkëpunimit? Si lëviz qendra e rëndesës e pushtetit në bashkëpunim? Proçesi i të mësuarit: -Rezistenca ndaj ndryshimeve: cfarë e pengon proçesin e të mësuarit? Ne ç’mënyrë mëson një ekip në vendin e punës? Pyetje për diskutim: cilat mendoni se janë disa nga proceset më të rëndësishme në organizatën tuaj?

41

4.1.3 Monitorimi i kontekstit Me kontekst do të kuptojmë tërësinë e kushteve të kornizës brenda së cilës zhvillohet projekti. Si rregull bëhet fjalë për zhvillime që janë jashtë kontrollit të projektit, por e ndikojnë atë. Monitorimi i kontekstit për një projekt / program bazohet në një rrjetë vëzhgimi. Dy janë pyetjet kryesore: -Çfarë tendencash dëshirojmë të vëzhgojmë? -Çfarë ngjarjesh do të na detyronin t’i vëzhgonim zhvillimet më nga afër dhe eventualisht të merrnim masa? Hapat që duhen ndërmarrë: 1.Të ndërtohet një numër matricash konteksti që tregojnë tendencat që do vëzhgohen rregullisht. Mund të përdoren dhe përshtaten pesë fushat e mëposhtme të vëzhgimit: rritja ekonomike (hyrja e kapitaleve, borxhet, stabiliteti monetar, etj.); pabarazia shoqërore (papunësia, pabarazia e të ardhurave, mundësia për përfitimin e kujdesit bazë shëndetësor, etj.); burimet natyrore (shpyllëzimi, masat ruajtëse të mjedisit, zbatimi i legjislacionit mjedisor, etj.); zhvillimi institucional (ndarja e detyrave midis sektorit shtetëror e atij privat, aftësia e administratës, decentralizimi, et.) te drejtat e njeriut, siguria, kontrolli i konfliktit (pavarësia dhe përkushtimi i sektorit juridik ndaj ligjit, zbatim legalisht korrekt dhe eficient i legjislacionit nga administrata, ndryshim paqësor i qeverise, etj.). 2. Për secilën fushë të përgatitet një matricë e vecantë që përmban: tendencat, indikatorët përgjegjës dhe ngjarjet (pra cfarë duhet të ndodhë, që të detyrojë forcat e përfshira në projekt të rishikojnë kursin dhe për të marrë më shumë informacion).4.1.4 IndikatorëtIndikatorët janë instrumente manaxhimi që luajne rol ne planifikimin, monitorimin dhe vlerësimin e projekteve. Formulimi i përshtatshëm i tyre është një aspekt i rëndësishëm i planifikimit të vetë ndërhyrjes, si dhe per ngritjen e sistemit te monitorimit, i cili e mban manaxhimin në korrent të progresit të projektit. Manaxherët bëjnë plane në një përpjekje për të organizuar aktivitetet e tyre dhe për të arritur objektiva të caktuara. Keto objektiva duhet të shprehen në mënyrë sasiore dhe të jenë të matshme, n.q.s. duam që të kenë vlerë praktike. Një objektiv i llojit “rritje e prodhimit”, pak thotë nëse nuk specifikohet natyra e saktë e prodhimit dhe se sa pritet të rritet (një rritje prej 50% kërkon një plan krejtësisht të ndryshëm krahasuar me rritjen prej 5%). Indikatorët e planifikimit përshkruajnë në terma të matshme ç’kuptohet me objektivat. Ata përbëhen nga elementet e mëposhtme:variabli që përshkruan ose mat fenomenin;

- grupi i aktorëve të cilëve u referohet variabli (grupi i synuar);vlera aktuale dhe vlera e synuar e variablit;koha në të cilën do të arrihet ndryshimi;vendi ku do të arrihet ndryshimi.

Indikatorët për monitorim përdoren për të matur progresin dhe cilësinë e të gjitha aspekteve të proçesit të transformimit që synon një projekt. Indikatorë të tillë i përgjigjen pyetjes: “Në ç’shkallë janë arritur (në sasi dhe cilësi) objektivat?”. Indikatorët e performancës:Informacioni që gjenerohet brenda organizates lidhet shpesh me performancën e saj. Ajo vlerësohet duke matur inputin e përdorur, procesin (e prodhimit) dhe cilësinë dhe sasinë e outputeve. Shpesh, përdoren të njëjtët indikatorë si të planifikimit. Indikatorët e reaksionit. Informacioni që gjenerohet jashtë organizatës merret me reaksionin e grupi të synuar lidhur me atë që është prodhuar apo dhënë nga projekti. Shumë shpesh, projektet kane si rezultat të mira materiale, shërbime ose infrastrukturë (prodhim / output / furnizim). Kjo çon atje, që reaksioni i grupit të synuar lidhet me përdorimin e këtyre prodhimeve ose me ndryshimin (pozitiv ose negativ) në të cilin kanë çuar këto prodhime.

42

4.3 Vlerësimi Ndërkohë që vlerësimi i projektit/programit trajtohet gjerësisht në kurse të vecanta, këtu do të përpiqemi që në mënyrë të përmbledhur të japim dallimin midis monitorimit dhe vlerësimit, llojet e vlerësimit si dhe hapat që ndërmerren në kuadër të një procesi vlerësimi duke u ndalur paksa me gjatë në modelet studimore, procedurat e caktimit të zgjedhjes, metodat sasiore dhe cilësore të mbledhjes së të dhënave si dhe risqet për vlefshmërinë.

4.3.1 Dallimi midis monitorimit dhe vlerësimit Sikurse u përmend shkurtimisht më lartë vlerësimi është një proces sistematik që zakonisht ndërmerret në fund ose në mes të projektit për të vlerësuar nëse projekti po arrin, me efektivitet dhe efiçencë, rezultatet e planifikuara dhe nëse jo, përse dhe si mund të ndërmerren korrigjimet e nevojshme. Ndërkohë, sikurse pamë më siper, monitorimi është një proçes sistematik vëzhgimi mbi ecurinë e projektit. Si rrjedhim çështjet që ato trajtojnë janë të ndryshme.

Pra nëse monitorimi ndihmon në analizimin e progresit perkundrejt planit, përdorimin me efikasitet të burimeve si dhe evidentimin e devijimeve të ndryshme dhe masat që duhen ndërmarrë, vlerësimi merret me “totalin” e rezultateve të arritura në nje moment të caktuar të kohës si dhe deri në ç’masë këto rezultate i dedikohen projektit.

4.3.2 Tipet e Vlerësimit Në varësi të momentit “kur” do të ndërmerret dhe “çfarë” do të matë vlerësimi, dallojmë katër tipe kryesore vlerësimi:

1. vlerësim në mes të periudhës 2. vlerësim në fund të periudhës 3. vlerësim i proçeseve 4. vlerësim i impaktit

Në varesi të objektivave të vlerësimit këto tipe mund të kombinohen me njëri tjetrin. Vlerësimi në mes të periudhës, ndërmerret për të vlerësuar nëse projekti është duke ecur në rrugën e duhur apo jo. Përmes tij menaxheri dhe stafi i projektit vlerësojnë progresin dhe, sipas rastit, identifikojnë hapat e nevojshem korrigjues. Shpesh ndodhë që vlerësimet në mes të projektit çojnë në rishikim pjesor te objektivave dhe rezultateve të projektit. Rishikimi vjen ose se ne fazen e planifikimit ka pasur mangësi ose se konteksti, pertej parashikimeve tona, ka ndryshuar aq shumë sa rishikimi behet i domozdoshem.

Monitorimi Vlerësimi • A po ecim në drejtimin e duhur? • A jemi në kohë? • A po arrijmë treguesit/ rezultatet e planifikuara? • A ka devijime nga plani? • U bënë korrigjimet e nevojshme? • Po përdoren burimet në mënyrën e duhur? • Po arrihen grupet e synuar? • U informuan në kohë “aktorët”? • Etj.

• A janë arritur objektivat/rezultatet? • A ka adresuar projekti problemin e duhur? • Sa efektive/efikase ishin strategjitë e aplikuara? • A i dedikohen rezultatet tërësisht projektit? • Në ç’nivel ka qenë pjesmarrja? • Çfarë mësimesh mund të nxjerrim? • • Etj.

43

Vlerësimi në fund të periudhës, jep një gjykim të përmbledhur nëse projekti ka arritur objektivat dhe rezultatet e pritëshme apo jo. I kombinuar edhe me vlerësimin e impaktit, jep një gjykim mbi dobishmërine dhe vlerën e projektit. Përmes tij vlerësohet sa dhe si objektivat janë arritur, deri në ç’pikë arritjet janë të lidhura drejtëpërdrejt me projektin. Mundëson gjykimin nëse projekti duhet të mbyllet, përhapet apo modifikohet. Vlerësimi i proçeseve, i ndërmarrë në mes, në fund, apo në cdo periudhë sipas nevojës, trajton çështje që kanë të bëjnë me çështje operacionale, institucionale apo të zbatimit të projektit, të cilat infulencojnë pozitivisht ose negativisht në arritjen e objektivave/rezultateve të projektit. Vlerësimi i impaktit, përgjithësisht ndërmerret pas një periudhe disa vjecare nga mbyllja e projektit dhe vlerëson se cfarë impakti ka pasur projekti mbi grupin e synuar dhe nese rezultati, pozitiv apo negativ, ka lidhje të drejtëpërdrejtë me projektin. Të gjitha tipet e mësiperme të vlerësimit, në varësi të madhësisë së projektit, mund të realizohen nga vetë organizata apo të kontraktohen përmes organizatave apo individëve të jashtëm të specializuar në këtë fushë. Për të pasur një vlerësim sa më objektiv, sygjerohet përfshirja e ekspertëve/organizatave të jashtme.

4.3.3 Fazat për organizimin e vlerësimit Duke qene se vlerësimi është një komponent mjaft i rëndësishem i projektit, ai programohet që gjatë fazës së planifikimit të tij. I konsideruar si një aktivitet, ai duhet të planifikohet mirë që të jetë i suksesshem. Shpesh, ndodh që të këtë mospërputhje midis rezultateve të vlerësimit dhe pritshmërisë së menaxherit/stafit të projekit sepse objektivat dhe, metodologjia e vlerësimit nuk janë përcaktuar si duhet, burimet financiare dhe koha ne dispozicion nuk janë të mjaftueshme etj. Për të garantuar që vlerësimi të jetë sa më në funksion të interesave të projektit, organizatës zbatuese / financuese si dhe përfituesve dhe aktorëve të tjere të interesuar, është e rëndësishme që që të mbahen parasysh disa hapa, të cilat së bashku me cështjet që duhet të trajtojnë, paraqiten shkurtimisht më poshtë. Faza 1 Planifikimi i Vlerësimit • Përcakto qëllimin e vlerësimit • Përcakto tipin e vlerësimit • Rishiko informacionin ekzistues brenda projektit, perfshi monitorimin • Përgatit një përmbledhje përshkruese të projektit • Përgatit/rishiko kornizën llogjike të projektit • Përcakto ekipin e vlerësimit Faza 2 Përcaktimi i Metodologjisë së vlerësimit • Identifiko qëllimet dhe objektivat e vlerësimit • Formulo pyetjet dhe nën-pyetjet që do shqyrtojë vlerësimi • Përcakto modelin studimor më të përshtatshëm për vlerësim • Harto një plan aktivitetesh për realizimin e vlerësimit • Përcakto buxhetin e nevojshëm për të realizuar vlerësimin • Finalizo termat e referencës për vlerësimin Faza 3 Mbledhja dhe Analizimi i Informacionit

44

• Zhvillimi i instrumentave të ndryshëm për mbledhjen e informacionit • Përcaktimi i burrimeve të marrjes së informacionit • Mbledhja e të dhënave • Përpunimi i të dhënave • Interpretimi i rezultateve Faza 4 Raportimi i Gjetjeve • Shkrimi i raportit të vlerësimit • Përcaktimi i mënyrës se si do të “publikohen” gjetjet e vlerësimit • Prëcaktimi i strategjisë së komunikimit • Dikutimi paraprak i gjetjeve me aktorët e interesuar dhe rishikim i raportit sipas nevojës • Prezantimi i gjetjeve • Diskutim me aktoret kyç të projektit për hapat e metëjshëm Faza 5 Zbatimi i Gjetjeve • Harto në bashkëpunim me aktorët kyç një plan të ri apo rishiko atë ekzistues • Monitoro rekomandimet e vlerësimit • Planifiko vlersimin e radhes.

4.3.4 Modelet Studimore të Vlerësimit Ndërkohë që të pestë hapat e prezantuar shkurtimisht më siper janë të rëndësishëm, hapi i dytë ai i përcaktimit të metodologjisë së vlerësimit është nga më të rëndësishmit për t`u pasur parasysh nga një menaxher projekti. Përcaktimi i një metodologjie të qartë do të mund të granatojë një vlerësim të suksëshëm. Sikurse thamë më sipër, ndërmjet të tjerash, vlerësimi përpiqet të masë sa dhe si kanë ndryshuar pozitivish/negativisht kushtet e përfituesve nga momenti i fillimit të projektit deri në momentin e kryerjes së vlerësimit. Për të përcaktuar sa më qartë këtë ndryshim përdoren modele studimore të ndryshme, të cilat po i paraqesim shkurtimisht më poshtë. A. Modele eksperimentale A.1 Modeli i mirëfilltë eksperimental Në këtë model përmes zgjdhjes së rastësishme ndërtohen dy grupe, ai eksperimental dhe ai i kontrollit. Ndaj të dy grupeve kryhet nje matje fillestare M1 dhe M3. Duke qenë se të dy grupet janë zgjedhur në menyrë të rastësishme, pritet që matjet M1 dhe M3 të jenë të njëjta në lidhje me variablat kryesorë. Pas kësaj, grupi eksperimental përfiton ndërhyrjen (X) të projektit, ndërkohë që grupi i knotrollit nuk e përfiton atë. Pas një kohe të caktuar (në mes apo në fund të projektit) kryhet një matje e dytë (M2 dhe M4) ndaj të dy grupeve. Duke qenë se grupi eksperimental ka përfituar nga ndërhyrja e projektit, pritet që vlera M2 të jetë më e madhe se ajo M4. ____KOHA_____ Grupi eksperimental (RA) M1 X M2 Grupi i kontrollit (RA) M3 M4 Pra, duke qenë se përmes përzgjedhjes së rastësishme sigurohet që të dy grupet të jenë “identikë”, përsa i perket parametrave kryesore në shqyrtim, çdo ndryshim midis M2 dhe M4 i dedikohet ndërhyrjes së projektit. A.2 Modeli vetëm pas-test

45

Ky model është i njëtë me atë eksperimental vetëm që mungojnë matjet në fillim të ndërhyrjes(projektit). Duke qenë se edhe ne këtë rast perzgjedhja e grupit eksperimental dhe atij të kontrollit është e rastësishme, ata presupozohen që kanë qënë të njëtë përpara fillimit të projektit. Pra cdo diference pozitive në matjet M1 dhe M2 mes grupit eksperimental dhe atij të kontrollit, i dedikohet ndërhyrjes së projektit. ____KOHA_____ Grupi eksperimental (RA) X M1 Grupi i kontrollit (RA) M2 B. Modele Jo -Eksperimentale Ka disa lloje modelesh jo-eksperimentale që përdoren nga vlerësuesit. Përgjithësisht përdoren për mbledhjen e të dhënave përshkuese ose për analizimin e rasteve të vogla studimore. Përdorimi i këtyre modeleve nuk sugjerohet nëse vlerësimi synon të masë shkallën e efektit që ka programi. Megjithatë, mund të jenë të dobishme për analiza diagnostikuese për të përcaktuar arsëyet pse një problem apo një sukses ekziston. B.1 Modeli vetëm pas-test Në këtë model, një ndërhyrje (X) ka ndodhur pergjatë nje kohe të caktuar mbas së cilës është bërë një matje M1. Duke qenë se nuk kemi as të dhëna fillestare as grup kontrolli, nuk mbetet gjë tjeter veçse te mbledhim të dhëna përshkruese. ____KOHA_____ Grupi eksperimental X M1 B.2 Modeli para-test pas-test Në këtë model nuk kemi një grup kontrolli por gjithsesi kemi të dhëna fillestare nga i njëjti grup përkundrejt të cilave mund të bëjme një krahasim. ____KOHA_____ Grupi eksperimental M1 X M2 B.3 Modeli me grup kontrolli Ndryshe nga dy modelet e mësipërme, ky model ka një grup kontrolli. Megjithatë, kini parasysh që përcaktimi i grupeve nuk bëhet ne mënyrë rastesore. Përmes këtij modeli përcaktimi i grupit të kontrollit behët mbi bazen e disa supozimeve. ____KOHA_____ Grupi eksperimental X M1 Grupi krahasimi M2 C. Modele pothuajse eksperimentale C.1 Modelet e serive kohore Ky model është i ngjashëm me atë jo-eksperimental para-test pas-test, por ndërkohë ka avantazhin se përdor një seri të dhënadh periodike të mbledhura sipas rastit para, pergjatë dhe pas ndërhyrjes. Këto matje të disa-herëshme na japin një lloj tendence mbi bazen e së cilës mund të gjykojmë edhe për shkallën e efektit të projektit. C.2 Modelet e grupeve jo-ekuivalente Në këte model, përdoren dy matje fillestare M1 dhe M3 për të vlerësuar se deri në çfarë pike dy grupet janë identike me njëri tjetrin. Mbi bazen e kësaj, ne mund të krahasojmë rezultatet M2 dhe M4 pas ndërhyrjes. Në këtë rast pritet qe M2 te jetë me i madh se M4 si rezultat i ndërhyrjes së projektit. ____KOHA_____ Grupi eksperimental M1 X M2

46

Grupi jo-ekuivalent krahasues M3 M4 C.3 Modelet e zgjedhjeve te veçuara para-test pas-test Përmes këtij modeli bëhet matja fillestare M1 ndaj një grupi të perzgjedhur në mënyrë rastësore. Menjëherë mbas kësaj ndodh ndërhyrja/projekti dhe pas saj një matje e dytë M2 kryhet në një grup tjetër kontrolli, i cili është përzgjedhur edhe ai në mënyrë të rastësishme. ____KOHA_____ Grupi para-test (RA) M1 X Grupi pas-test (RA) X M2 Në përfundim, mund të themi se përzgjedhja e modelit të skatë nuk është nje detyrë e lehtë dhe shpesh herë ka të bëjë edhe me çështje etike. Për më tepër, të gjitha modelet e prezantuara më sipër, kush më shumë e kush më pak, kanë probleme me vlefshmërinë e vlerësimit siç do e shohim më poshtë.

4.3.5 Procedurat e caktimit të mënyrës së zgjedhjes së mostrës Në përgjithësi, projektet mbulojnë një grup të madh përfituesish, gjë që e bën të pamundur matjen fillestare dhe në fund të projektit të të gjithë “popullsise” që perfiton. Për këtë arsye shpesh jemi të detyruar të perzgjedhim një “mostër” sa më perfaqësuesë të “popullsisë” që përfiton nga projekti. Mënyra e përzgjedhjes ka ndikim të drejtpërdrejtë në vlefshmërinë dhe saktesinë e rezultateve të vlerësimit. Zgjedhja rastesore – Në këtë rast mostra përbën një përqindje tëcaktuar të “popullsisë” që eshtë në studim, e cila zgjidhet tërësisht në mënyrë rastësore. Në rastet e mbledhjes së të dhënave sasiore, madhesia e mostrës varion në varësi të madhësisë së “popullsisë” që studiojmë. Megjithatë, numri minimal që lejon aplikim të treguesve statistikorë normalë eshtë 30. Zgjedhja e shtresëzuar – Në këtë rast, sipas subjektit të vlerësimit, “popullsia” në shqyrtim ndahet ne disa shtresa të caktuara p.sh. meshkuj / femra, dhe percaktohen raportet që zënë këto shtresa brenda “popullsinë”. Në funksion të madhësisë së “popullsisë”, sikurse edhe më sipër, caktohet madhësia e mostrës e cila duhet të ruajë raportet e shtresëzimeve. Nderkohë që përzgjedhja e individëve brenda cdo shtrese bëhet në mënyrë rastësore. Zgjedhja sistematike me fillim të rastit – Në këtë rast, pasi është përcaktuar madhësia e “mostrës”, individi i parë zgjidhet në mënyrë rastësorë, ndërkohë që gjthë të tjerët ndjekin një rregull të caktuar p.sh. +3 + 5 +10 etj,

4.3.6 Mbledhja e të dhënave Në funksion të metodologjisë së vlerësimit bëhet edhe mbledhja e të dhënave. Megjithatë, eshtë e rëndësishme të dallojmë dy grupe kryesore të mbledhjes së të dhënave: ato saisore dhe ato cilësore, brenda së cilave ka instrumenta të ndryshme për marrjen e të dhënave.

Metoda Sasiore Metoda Cilësore 1. Pyetsorë të shkruar apo intervistë 2. Rishikim i të dhënave nga raporte të

ndryshme 3. Vëzhgime 4. Matje observime të drejtëperdrejta Etj,

1. Diskutime në grupe të fokusuara 2. Intervista/observime 3. Vëzhgime etnografike 4. Raste studimore 5. Analizë të përmbajtjes Etj.

47

4.3.7 Rreziqet për vlefshmërinë Një nga çështjet më të debatueshme në cdo vlerësim është interpretimi i të dhënave. Ndaj është e domosdoshme që si gjatë hartimit të metodologjisë së vlersimit, ashtu edhe gjatë interpretimit të rezultateve, të mbahen parasysh disa “kercënime” mbi vlefshmërinë e rezultateve të vlerësimit. Më poshtë do të diskutojmë shkurtimisht një pjesë të këtyre “kërcënimeve. Historia – Ka të bëjë me faktin që gjatë kohës së zbatimit të projektit, ndodhin një ose disa ngjarje të pa planifikuara që influencojnë rezultatet e projektit. Tendenca të përzgjedhjes – Ka të bëjë me përzgjedhjet e grupeve të kontrollit dhe atij eksperimental. Jo rallë qellon që një pjesë e individëve brenda secilit grup dallojnë shume nga njëri-tjetri. Efekti i testimit – Ka të bëjë me ato raste kur matja fillestare është dhënë dhe tenton të ketë efekt edhe mbi matjen e fundme; ose në ato raste kur pyesim vazhdimisht të njëjtët njerëz dhe ata tentojnë te memorizojnë përgjigjet që duhet të japin. Ndryshimet në metodologji – ka të bejë me ndryshimet në matje që vijnë si rezultat i përdorimit të metodologjive të ndryshme, apo mënyrave të ndryshme të të drejtuarit të pyetjeve Rritja e pjekurisë – Ka të bëjë më vëzhgime të shtrira në kohën përgjatë së cilës si vëzhguesit ashtu edhe individët e vëzhguar lodhen nga procesi.

5. Korniza Llogjike Organizmat e ndryshme ndërkombëtare të bashkëpunimit, dy e shumëpalëshe, përdorin një gamë të gjerë metodash dhe instrumentesh për planifikimin, zbatimin dhe monitorimin e projektit, midis të cilave: OOPP (Planifikimi i Projektit i Orientuar nga Qellimi) konsiderohet më i rëndësishmi. OOPP është një metodë planifikimi – një përmirësim i metodës së planifikimit të Kornizës Logjike (Logical Frameëork) të përdorur nga USAID – të futur që nga viti 1986 si metodë e fuqishme planifikimi projektesh. Ai përbën: “kornizën bazë për proçesin pjesëmarrës të planifikimit orientuar nga nevojat e partnerëve dhe grupit të synuar. Ai bazohet në të kuptuarit e planifikimit e të vetë projektit si një proçes në vazhdimësi në të cilin elementet kyç perpunohen hap pas hapi nga ekipe me pjesëmarrjen e personave të ndikuar nga projekti, dhe ruhen në formën e një matrice me të cilën ndihen të lidhur të gjithë pjesëmarrësit”. Karakteristikat e OOPP pjesemarrje e të gjithë të ndikuarve dhe aktorëve të rëndësishëm;· proçedurë

interaktive, përpunim fleksibël;· përpjekje për konsensus;· analizë dhe vendimmarrje transparente;· gatishmëri për përdorimin e instrumenteve të pershtatshme në proçesin e planifikimit;· dokumentim vizual.

Me kalimin e kohës, OOPP ka kaluar nëpër transformime të rëndësishme – jo aq te logjikës së sa të mënyrës se si zbatohet. Nga instrumenti i planifikimit, i zbatuar ngurtësisht, ai eshte tani një nga instrumentet që duhen perdorur me zgjuarsi gjatë PCM. Planifikimi i projektit përfshin instrumente të ndryshme, duke përfshirë Vlerësimin e Shpejtë Rural (Rapid Rural Appraisal) (RRA) / Vlerësimin Rural Pjesëmarrës (Participatory Rural Appraisal) (PRA) që synojnë një pjesëmarrje më të madhe të pjesëmarrësve e më shumë transparencë.

48

Pjesa më e rëndësishme e proçesit të OOPP është (prejardhje nga metoda e Kornizës Logjike) matrica e planifikimit të projektit. Më poshtë paraqiten pyetjet kryesore së cilave u jep një përgjigje proçesi i planifikimit të OOPP Përgjigjet e këtyre pyetjeve përmblidhen në matricën e mëposhtme:

Në këtë matricë vihen re të përmbledhura të gjitha elementet e përmendura më parë që ndihmojnë në manaxhimin e projektit, si p.sh. struktura e zbërthyer e punës, manaxhimi i riskut / supozimeve, elementët e monitorimit, etj.

49

6. Standardet për Menaxhimin e Projektit I quajtur një herë e një kohë “ profesion aksidental”, menaxhimi i projektit gjithnjë e më tepër po ravijëzohet si një disiplinë e veçantë. Gjithnjë e më tepër, sektori privat, publik dhe ai i OJF-ve po tentojnë adoptimin e metodave të menaxhimit të projektit për të stimuluar inovacionet, përmirësimin e efiçences, zgjidhjen e probleme organizative dhe funksionale, mirë-menaxhimin e burimeve etj.iv. Zhvillimet ndërkombëtare në menaxhimin e projektit kanë marrë dhe po marrin një ndikim gjithnjë e më të madh në zhvillimin ekonomik dhe social në mbarë botën. Kuptimi dhe adoptimi i këtyre metodave globale të menaxhimit të projektit është mjaft i rëndësishem në zhvillimin e karrierës individuale, forcimit organizativ si dhe zhvillimin dhe menaxhimin e suksesshëm të politikave publike. Duke qenë se Menaxhimi i Projektit është adoptuar gjerësisht në mbarë botën, shtete, universitete apo institucione të ndryshme ndërkombëtare kanë punuar dhe po punojnë për standardizimin e praktikave në menaxhimin e projektit. Kështu, deri tani janë zhvilluar disa standarde:

Ø Organizata Nderkombëtare e Standardeve (ISO) Ø Shoqata e Menaxherëve të projekteve - “Project Management Body of Knoëledge” (APM BoK) Ø Instituti i Menaxhimit te Projekteve – “Project Management Institute Guide to the Project

Management Body of Knoëledge (GPMBOK) Ø Instituti i Programeve Inxhinierike - Capability Maturity Model (SEI CMM) Ø Departamenit Amerikan i Mbrojtjes - Earned Value Management System (EVMS) Ø Qeveria Kanadeze - Cost/Schedule Performance Management Standard (C/SPMS)

Mbi bazen e ketyre standarteve shumë shtete apo organizata çertifikojnë menanaxhues projektesh. i A GUIDE TO THE PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE, PMI Standards Committee, William R. Duncan, Director of Standards, Project Management Institute 130 South State Road, Upper Darby, PA 19082 USA ii Project Cycle Management Guidelines, European Commission, March 2004 iii Project Cycle Management Guidelines, European Commission, March 2004 iv David H. Curling, B.Eng.(Mech),P.Eng.,p.t.s.c., Certificated Project Manger,Fellow APM, Felloë PMI, CD