Planejamento & Gestão de Performance 1. Planejamento Estratégico

Especialização em Engenharia

de Software

Planejamento & Gestão de Performance1. Planejamento Estratégico

Márcio Aurélio Ribeiro [email protected]://si.lopesgazzani.com.br/docentes/marcio/

Márcio Moreira 1. Planejamento Estratégico – slide 2Planejamento & Gestão de Performance - PGP

Principais Conceitos


O planejamento estratégico

Dream Field,Strech ou

Visão de Futuro


Principais conceitos

Situação desejada: Identifica um determinado estado desejado no futuro da organização

Planejamento:Descrição de como atingir eficientemente a situação desejada através do

uso dos recursos organizacionais atuaisDescreve:

O que, por que, como, quando, quem, para quem e onde algo será feitoPropósito:

Aumentar as chances de atingir os objetivos e metas estratégicos através da definição do foco, facilitação das escolhas e alinhamento dos recursos

“Para quem não sabe onde quer ir, qualquer caminho serve”Charles Lutwidge Dodgson, em Alice no País das Maravilhas de 1865.


Planejamento Foresight

Futuro

Presente

Técnica Future Back

(Do futuro para o presente)


Dimensões do Planejamento Foresight

Pensar o Futuro• As tendências de longo prazo são avaliadas, os eventos futuros devem ser

examinados à luz de fatos novos e inesperados

Debater o Futuro• Os diversos stakeholders (alta administração, executivos, consultores,

autoridades, etc.) debatem o futuro de forma participativa

Modelar o Futuro• Os possíveis cenários futuros são identificados, selecionando-se os desejáveis• As ações de pensar e debater levam ao aprendizado e antecipação, que permitem

a tomada de decisão em vários níveis. Estas decisões permitem a coordenação de esforços para materialização da visão

• Os resultados deste trabalho são expressos em forma de macro diretrizes. Mas o sucesso está muito mais ligado aos desdobramentos


Etapas do Planejamento Foresight

• Coleta, organização e resumo de informações, identificação e mobilização de especialistas e mapeamento de atores relevantes

• O resultado esperado é transformar informação em conhecimento

Pré-foresight:Mobilização de insumos

• A interação entre os atores para se obter conclusões e opiniões sobre o futuro• Nesta etapa as tendências e possibilidades futuras são traduzidas e interpretadas• O resultado esperado é enriquecimento do conhecimento existente, através da

identificação dos determinantes do futuro e das oportunidades decorrentes

Foresight:Visões de futuro

• O conhecimento é transformado em decisões e diretrizes que devem ser comunicadas a mais pessoas na organização

• O resultado esperado é transformar o conhecimento acumulado em ações, gerando compromisso para garantir a eficácia das ações

Pós-foresifht:Decisões e ações


Níveis de planejamento

E

Tático

Operacional

Planejamento Estratégico:• Feito pela alta administração• Objetivos de longo prazo• Afetam a empresa toda• Busca eficácia organizacional

Planejamento Tático:• Feito pelos gerentes• Objetivos de curto/médio prazo• Afetam uma área ou departamento• Busca integração de atividades

Planejamento Operacional:• Feito pelos líderes de equipes• Objetivos de curto prazo• Afetam uma equipe ou atividade• Busca eficiência de execução


Pensando estrategicamente

A verdadeira batalha:Para dominar um determinado mercado no futuro, antes é necessário

vencer a batalha da liderança intelectual

As perguntas críticas a serem respondidas:Que novos tipos de benefícios deveríamos tentar proporcionar a nossos

clientes daqui a cinco, dez ou quinze anos?Que competências, habilidades e tecnologias precisaremos adquirir,

desenvolver ou melhorar para oferecer esses benefícios aos clientes?Como iremos mudando nossa interface com os clientes ao longo dos

próximos anos?Exemplos:

Microsoft e Apple


Dúvidas e necessidades

Por que precisamos de novas estratégias, novos modelos de negócios e de gestão?

As empresas estão “morrendo” cada vez mais cedo no cenário competitivo que estamos vivendo


Principais causas de mortalidade empresarial

Rapidez das mudanças: As quebras de paradigmas

tecnológicos e sociais estão ocorrendo cada vez mais rápidos

Aproximação do produtor com o consumidor: Informática Comunicação

Inquestionável redução de preços Novos entrantes:

Desregulamentação, globalização e capital de risco

Rápida saturação do mercado: Acelerada e sempre crescente

Estratégia de convergência: Convergência redução de margem

Tempo para uma mensagem ir de NY a SFO:

Fonte: Márcio Moreira - Informática & Comunicação

http://si.lopesgazzani.com.br/docentes/marcio/marcio/2001_06_informatica_e_comunicacao.zip


Elementos essenciais do modelo de negócios

Situação atual: Quem servimos? Compradores Segmentos

Como fornecemos? Canais Parcerias

O que fornecemos? Benefícios & Soluções Produtos & Serviços

Como nos diferenciamos e sustentamos a vantagem competitiva? Marca

Como geramos resultados? Níveis de valor Níveis de custos


Questões essenciais a serem discutidas

Situação futura: Quem serviremos? Compradores Segmentos

Como forneceremos? Canais Parcerias

O que forneceremos? Benefícios & Soluções Produtos & Serviços

Como nos diferenciaremos e sustentaremos a vantagem competitiva? Marca

Como geraremos resultados? Níveis de valor Níveis de custos


Como Fazer?


Como fazer o Modelo de Negócio?

Descoberta

Divergente:• Ampliando

PerspectivasConvergente:• Sintetizando

Aprendizado

Direção

Divergente:• Definindo AlternativasConvergente:• Fazendo Escolhas

Realização

Divergente:• Executando EscolhasConvergente:• Avaliando Resultados

Visão única doPresente/Futuro

Arquitetura EstratégicaOportunidades

Relatório de DesempenhoPrevenções/Correções

EtapaDivergente

Convergente


Identificando as ideias inovadoras

Que oportunidades, estratégias,

modelos de negócios ou de gestão que não exploramos hoje?

Cliente:• Que diferentes

necessidades dos clientes não estão sendo solucionadas?

Descontinuidade:• Que mudanças ou

rupturas estão ocorrendo no mercado que poderíamos alavancar?

Modelo de Negócio:• Que outros modelos de

negócios existem e que precisamos estar aptos a usá-los?

Paradigmas:• O que cada um está fazendo

na indústria?• Que possibilidades abrem se

olharmos em outras direções, novas alternativas?

Motor Econômico:• Como ganhamos

dinheiro atualmente?• Que alternativas são

possíveis?Competências:• Que oportunidades se abrem

ao vermos a organização pela base das competências ao invés dos produtos ou mercados?


Ciclo do Planejamento Estratégico

Eventual

Anual

Visão Missão

Objetivos Estratégicos

Gestão de Performance – Balanced ScoreCard

Diagnóstico Estratégico e Diretrizes

Planos de Ações, Receitas e CAPEX / OPEX

Plano Financeiro e Longo Prazo

Objetivos Individuais


Visão

Visão: Intenção da organização (executivos e funcionários) no futuro

Componentes:

Ideologia central da organização:Crença central da organizaçãoTem caráter permanente

Visualização do futuro:Futuro idealizado pela organizaçãoServe de inspiração, orientação e motivaçãoDeve ser clara para cumprir seus propósitos


Exemplos de visão

Microsoft em 1975: Um computador em cada mesa de

trabalho e em cada casa

Avon: Ser a companhia que melhor

atende e satisfaz as necessidades de produtos, serviços e auto realização das mulheres do mundo todo

Merck: Contribuir para a melhoria da

qualidade de vida das pessoas através da produção e comercialização de bens de serviços nas áreas química e farmacêutica


Segredos da visão

A visão responde às perguntas:O que nos diferencia dos demais?Que valores são prioridades

verdadeiras para o próximo ano?O que me faria comprometer minha

mente e meu coração com esta visão durante os próximos cinco ou dez anos?

O que o mundo realmente precisa que a organização possa e deva oferecer?

O que a organização precisa fazer para que eu me sinta comprometido, alinhado e orgulhoso dela?

Mais exemplos de visão:Natura:

Mobilizar corações e consciências de indivíduos e grupos, em movimento crescente, para o aperfeiçoamento da qualidade de vida na terra

Algar Telecom:Gente servindo Gente

Essência da visão:

1% Visão

99% Adesão

Visão

Futuro


Missão

É a razão de existir de uma organização, identifica o negócio e dá rumo ela, sendo o ponto de partida das macro estratégias Ex: Greenpeace: “Deixar de existir”

Responde às questões: Qual é o nosso negócio? Quem são nossos consumidores? Onde será a nossa base? Quais são nossas prioridades? Qual é a nossa estratégia de

segmentação? Como atingiremos isso? Qual é o nosso diferencial? Por que existimos nesse negócio?

Peter Drucker: Uma empresa não se define pelo

seu nome, estatuto ou produto que faz. Ela se define pela sua missão. Somente uma definição clara da missão é razão de existir da organização e torna possíveis, claros e realistas os objetivos da empresa

Essência da missão: Dirige a busca por competência Direciona esforços para não haver

propósitos conflitantes Guia a alocação de recursos

empresariais Define focos e prioridades

Competência da Empres

a

Produtos e

Serviços

Segmento de Merca

do

Missão


Exemplos de missão

Google:Oferecer a melhor opção de

busca na internet, tornando as informações mundiais acessíveis e úteis

McDonald’s:Servir alimentos de qualidade,

com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradável

Citibank:Oferecer qualquer serviço

financeiro em qualquer país, onde for possível fazê-lo de forma legal e rentável

Peter Drucker: Definir a missão de uma empresa é

difícil, doloroso e arriscado, mas é só assim que se consegue estabelecer políticas, desenvolver estratégias, concentrar recursos e começar a trabalhar. É só assim que uma empresa pode ser administrada, visando um desempenho ótimo

Perguntas facilitadoras: O que a empresa deve fazer? Para quem deve fazer? Para quê deve fazer? Como deve fazer? Onde deve fazer? Qual responsabilidade social deve ter?


Referências

Sigla Referência

CPL11Christy Pettey e Laurence Goasduff. Gartner Executive Programs Worldwide Survey of More Than 2,000 CIOs Identifies Cloud Computing as Top Technology Priority for CIOs in 2011. Stamford: Gartner. 2011.

CSM04Claudia Canongia, DalciSantos, Marcio Santos e Mauro Zachiewicz. Foresight, Inteligência Competitiva e Gestão do Conhecimento: Instrumentos para a Gestão da Inovação. Gestão & Produção, V. 11, No 2, Mai-Ago. 2004.

EDA09 Eduardo Arantes. Planejamento Estratégico & Balanced Scorecard de TI. Uberlândia: Pitágoras. 2009.

MAR01 Márcio Moreira. Informática e Comunicação. Uberlândia: UFU. 2001.

MAR08 Márcio Moreira. Modelos de Gestão & Organização. Uberlândia: Pitágoras. 2008.

SEB08 Sebrae - SP. 10 Anos de Monitoramento da Sobrevivência e Mortalidade de Empresas. São Paulo: Sebrae - SP. 2008.

http://www.gartner.com/it/page.jsp?id=1526414


http://www.google.com.br/url?sa=t&rct=j&q=planejamento%20foresigth&source=web&cd=1&ved=0CCQQFjAA&url=http://www.scielo.br/pdf/gp/v11n2/a09v11n2.pdf&ei=6ZOETqDcGum80AGj4tz3Dw&usg=AFQjCNHTk6IfOgxnc8HR6Zo1EQ97prKyrQ

http://www.google.com.br/url?sa=t&rct=j&q=planejamento%20foresigth&source=web&cd=1&ved=0CCQQFjAA&url=http://www.scielo.br/pdf/gp/v11n2/a09v11n2.pdf&ei=6ZOETqDcGum80AGj4tz3Dw&usg=AFQjCNHTk6IfOgxnc8HR6Zo1EQ97prKyrQ



http://si.lopesgazzani.com.br/docentes/marcio/MGO/index.htm

http://si.lopesgazzani.com.br/docentes/marcio/MGO/index.htm

http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/bds.nsf/4BB33E51D81E5AE2832574E100742A84/$File/NT00039182.pdf


Exercício 1


Exercício 1: Planejamento Foresight

Você é o Diretor de TI (CIO: Chief Information Officer) do Grupo Pitágoras. Você participou de um congresso do Gartner Group nos Estados Unidos e identificou que as prioridades identificadas por eles são exatamente as mesmas suas

3 meses depois seu chefe, o Presidente (CEO: Chief Executive Officer), também voltou de outro evento do Gartner. Da mesma forma, as prioridades dele para os próximos 5 anos são as mesmas apontadas pelo Gartner

O CEO reuniu todos os diretores e pediu que vocês revissem suas prioridades, considerando que as prioridades dele respondem aos desafios estratégicos dos próximos anos e também 3 cenários econômicos possíveis: uma forte crise, uma crise média e uma crise fraca


Top 10 prioridades em 2011

N Prioridades de TI do CIO(Chief Information Officer)

Prioridades de Negócio do CEO(Chief Executive Officer)

1 Cloud computing Aumentar o crescimento da empresa

2 Virtualização Atrair e reter novos clientes

3 Tecnologias móveis Reduzir os custos corporativos

4 Gestão de TI Criar novos produtos e serviços (inovação)

5 Inteligência de Negócio Melhorar os processos de negócio

6 Rede, voz e comunicação de dados Implementar e atualizar aplicações de negócio

7 Aplicações empresariais Melhorar a infraestrutura técnica

8 Tecnologias colaborativas Melhorar a eficiência corporativa

9 Melhorar a infraestrutura Melhorar as operações

10 Web 2.0 Melhorar a continuidade, risco e segurança do negócio

Fonte: www.gartner.com/it/page.jsp?id=1526414



Questões e layout de resposta

Questões de apoio:Suas prioridades ainda continuam as mesmas?Na crise forte, qual a ordem de suas prioridades?Na crise média, qual a ordem de suas prioridades?Na crise branda, qual a ordem de suas prioridades?

Formato da planilha de respostas:Prioridades de Negócio do CEO Soluções das Prioridades de TI ID Prioridades de TI do CIO Crise Forte Crise Média Crise Fraca

Aumentar o crescimento da empresa 1 Cloud computing

Atrair e reter novos clientes 2 Virtualização

Reduzir os custos corporativos 3 Tecnologias móveis

... ... ...

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